高层管理人员行为准则范文

导语：如何才能写好一篇高层管理人员行为准则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业；下级；行为

一、企业中的下级员工

下级是针对企业绝大多数员工的职位关系来说的，它主要包括基层员工、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员等。下级是追随者的职位身份，是一种相对于上级而言的职位关系。它不以下级的主观意志而改变，具有相对的客观性和稳定性。

（一）基层员工的角色

基层员工是企业中最基本的下级员工，其直接的上级是基层管理者。基层员工是企业中的直接执行者，即将上级的计划和决策转化为具体的行动目标并在执行过程中及时向上级反馈执行进度与效果的角色。

（二）基层管理人员的角色

基层管理人员是基层活动和基层员工最直接的管理者。其职位身份具有双重性，即作为管理者要对工作任务进行控制，合理配置资源并处理突况。同时，作为执行者要与中层管理者和基层员工进行沟通，落实上级决策，并及时探询下级反馈。

（三）中层管理人员的角色

中层管理人员是企业中决策的制定者和执行者，是企业中上传下达的关键角色，不仅要具备坚实的专业能力，还需要具备良好的心理素质和优良品质。中层管理者的优劣对于企业的发展至关重要。

（四）高层管理人员的角色

高层管理人员在企业中是“一人之下，万人之上”的角色，是企业中最高级别的下级，其主要任务是进行战略决策并监督执行。由于其工作内容具有复杂性和全局性，合理授权是做好高层管理者的关键。

二、企业中下级的失范行为

（一）角色认知错位

1.向上错位

在企业中，向上角色错位表现为下级恃才傲物，对于上级安排的工作和做出的决策，总是品头论足、阳奉阴违，凡事都以个人见解为导向，不按照上级的要求去做。并且时不时地想和上级进行深入交流，改变上级的决定，使得与上级沟通不畅，导致上下级关系紧张。

2.向下错位

企业中的中层管理者，需要兼顾上级任务与下级执行双重角色。向下错位主要表现在中层管理者职务越位，过度集权。向下错位易使中层管理者产生工作倦怠。同时，过度越位易导致基层员工流失，降低组织工作效率。

（二）行为示范的表现

1.拖延执行导致低效

在上级下达任务后，一些下级总能挑出毛病来，不是认为决策有问题没法执行，就是认为很多东西没有准备到位，不可能在短时间做出来，这使得他们的工作停滞不前。当上级发现他们的工作迟迟没有完成，对他们进行责怪时，他们又会找出无数理由为自己辩解，使得连上级既被动又无奈。

2.沟通不畅滞后执行

有些下级在和上级沟通时，会产生沟通方面的不顺畅。常常发生的是下级由于无法理解工作任务的要求，不假思索地按照自己的想法去执行，任务完成后才发现不符合上级要求，不仅浪费了企业的资源，还耽误了任务的进度；还有就是在执行任务时，由于在某些关键问题与上级产生分歧，直接将工作丢在一边，拒绝执行。

3.监督依赖性不作为

在企业中，有时上级会为了提高下级的工作进度，适当地提醒他们加快工作效率，这导致下级产生认知依赖，认为上级不督促说明事务不紧急，非要等到上级督促了才会加快工作效率，缺少主动执行的习惯。当上级责问时，更是理直气壮认为没有完成执行任务是上级没有督促的错，使得上级管理的正常手段，沦为下级辩解的理由。

4.工作缺乏主动性

在企业中，存在着一些以“差不多就好”为工作标准的下级员工，他们凡事都马马虎虎，想着差不多，不出错就好，从不会主动去校验自己的工作结果。认为少做少犯错，多做多犯错，工作按部就班、表现平平，造成企业丧失活力。

三、企业中下级的行为准则

（一）强化角色意识，把握用权尺度

1.正确进行角色定位

企业中的职位层级关系，需要下级进行正确的角色定位。一是下级需积极执行上级决策，努力在实践中展现自己的工作能力及业务水平。二是下级要加强自身人格修养，保持谦虚为人、认真工作的态度。

2.树立正确的名利观

在完成工作任务时，上级所承担的责任与风险最为关键。因此，作为下级，每到功劳和荣誉来时，不应忽视上级的指导和同事的帮助，应该学会淡泊名利，谦虚谨慎。这样不仅能保持心态平和，还能得到同事的拥戴，博得上级的信任，让自己在谦虚踏实中成为企业的优秀人才。

（二）改进工作方式，提高工作效率

1.提升专业素质

作为下级，在平日的工作中应注重专业知识的学习和专业技术的提升。应该一切从实际出发，抓住自己工作重点、难点，脚踏实地的逐一突破，真正地做到身体力行干实事，完成好上级安排的任务，努力在工作上做出成绩。

2.践行正确的责任观

作为下级，在上级安排工作后，要有敢于承担责任的品格和勇气，不偷懒、不推责、不贪功，积极主动地完成上级布置的各项任务，认真负责的组织落实好每项工作。坚决避免在工作上拖拖拉拉、总找借口，每件事都要领导操心督促等不敬业、不负责的表现。

(三）加强理解沟通，主动支持配合

1.促进个性融合

上下级由于年龄、学识等因素的不同，形成了各自不同的个性。下级不能以自己的性格和喜好去衡量上级个性的好坏，而是应该学会换位思考，多理解、多体谅，慢慢适应上级的个性。而不是去试图扭转上级的个性，诋毁上级的个性。在工作中要以诚相待，多和上级沟通，才会获得上级的信任和支持。

2.尊重个体差异

上下级由于学历、经历和特长的不同，每个员工所擅长的领域也各不相同。因此，不能以自己之长去度别人之短，要尊重个体间的差异性，理解他人的缺点、谅解他人的错误，看到他人的优点，学习他人的长处，不要以一时一事论英雄，这不仅有利于员工间的团结，还有利于自身的成长。

参考文献：

[1]许晟.组织情境“追随者”概念辨析[J].商业时代,2014(04):104-105

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一、内部控制环境因素

了解企业内部控制环境，可以主要考虑以下几个因素：

（－）管理思想和经营方式

这一因素包括了管理当局的全部控制意识。一个企业的管理思想和经营方式对企业会产生广泛的影响。如果管理当局强调保持可靠的会计记录和遵循相关的法规和程序很重要，那么公司的工作人员在执行他们的任务时，就可能更加关注这些问题。另外，管理当局对财务报告所持的态度和采取的行为，管理当局对实现预算、利润和其他财务目标的强调程度以及管理当局是否为一个或少数几个人所操纵等均可体现一个企业的管理思想和经营方式。

（二）企业组织的合理性

企业（公司）的组织结构是计划、指导和控制经营活动的整体框架，它包括公司各个组织单位的形式和性质以及相关的管理职能和报告关系，一个有效的控制环境要求明确各组织的责任和权限

（三）人力资源管理

内部控制中最重要的因素是人，如果员工具有足够的胜任能力和诚信度，将大大有助于内部控制目标的实现；反之，即使是世界上最好的结构，也不可能发挥很好的作用，因此，对员工的聘用、评价、培训、奖励、提拔和处罚等人力资源政策是内部控制的重要组成部分。

二、我国企业内部控制环境分析

（－）管理思想和经营方式

在我国由于受计划经济的影响，许多企业管理当局的管理思想仍然停留在计划经济模式里，趋向于集权管理，即使是上市公司也存在“关键人”控制现象。我国的上市公司绝大多数都是由国家控股的，在这种情况下，往往政企（或党企）不分，国家对企业的大量直接干预和政治控制往往导致种种非市场行为，与公司价值最大化目标不一致。这种“关键人”控制模式使得关键人独揽大权，具有几乎无所不管的控制权，因此常常集控制权、执行权、监督权于一身，在这样的环境下谈构建内部控制结构无异于纸上谈兵。

（二）组织结构

管理思想和经营方式的非市场化导致了我国企业内部的组织结构（即公司法人治理结构）只有形式而没有实质，董事会与监事会形同虚设，并未真正发挥其应有的职能。

先看董事会。

1．规模

调查表明、我国上市公司董事会规模在6到10人之间，且有一定数量的上市公司的董事会人数为偶数再加上传统的行政级别的色彩，董事之间，执行董事和非执行董事之间多是一团和气，易受到总经理的控制，从而导致董事会的讨论流于形式，无法真正对公司的重大决策和高层管理人员的业绩表现进行评估。

2．来源

董事的来源决定了他们代表谁的利益，替谁行使表决权。我国产权结构特殊，国家和法人持股在公司总股本中占很大的比例，相应地他们的人在公司中所占比例很大。我国董事会的主要来源是由股东派遣而来的，还有一定数量的董事来自关联公司，如子公司，独立董事的比例十分少。

3．独立性

董事会的独立性决定了董事会能否独立客观地监督公司的高层管理人员完成受托责任。据调查表明，在上市公司中约有1／3的董事在公司中担任着各种各样的职务，如果加上曾经在公司任职和在关联公司任职的其他灰色董事，实际的非独立董事比例相当高。有些上市公司的董事会成员在内部任职，成为“内部人董事会”。董事会的职能在于对公司的高层管理人员进行有效监督，而董事会中成员全部或部分在公司任职，就等于自己监督自己，自己评价自己，出现“内部人控制”现象也是在清理之中的。再者，在许多的上市公司仍存在“两位一体”的情况，即董事长和总经理职位合一，两者之间的委托关系因缺乏约束而转化为“合谋关系”。

再看监事会。虽然我国《公司法》对监事会的设置及职权的行使作出了明确的规定，但在实践中并没有真正发挥应有的作用。目前，许多公司的最高决策者和经营者与公司监事均来自同一出资单位，监事和公司的最高决策者或经营者仍保留着长存的上下级关系，这种关系所具有的隶属性，使一些监事无法或不敢大胆行使监督权。由公司或公司工会提名选举的职工监事，因其与公司要么存有一种内部隶属关系，要么存在一种雇佣关系，因此，在立法对职工监事因行使监督权可能受到的利益侵害未给予任何应有的法律保障的情况下，职工监督权的行使不具有任何现实意义。

综上所述，当前在我国企业内部各个组织的责任和权限模糊不清，或即使划分清楚而无法行使，致使管理当局权力过大，对构建和实施内部控制形成一大障碍。

（三）人力资源管理

本文着重从会计人员的管理方面分析。主要问题是会计人员定位模糊。在我国许多企业中，会计人员一方面受经理的领导，另一方面又要在财务上监督他们。要求会计人员对握有自己“就业权”的经理所决定的财务收支实施监督，不符合监督与被监督的基本要求，缺乏可行性，从而造成具有“人身依附”关系的会计人员在工作中面临着两大困惑，即“站得住的顶不住，顶得住的站不住”。于是，在大多数情况下，会计人员只能充当经理的一颗棋子，任意摆布。一些会计人员为了得到经理较高的评价和提升完全依经理的意愿做账，同时，一些经理对主要会计人员的评价和提升也主要看是否“听话”。

三、我国企业内部控制环境的优化

当前中国正处于一个转型时期，就企业而言，不可能完全依靠自身的力量来完成一系列的转变，即从计划模式转为市场模式，而必须依靠外力来加速这一转变过程，最终达到依靠企业自我发展完善的阶段。因此，笔者认为在当前环境下要构建良好的内部控制系统，应该双管齐下，采取强化外部控制机制与企业内部自我完善相结合，以强化外部控制机制为主的方法来优化内部控制环境。

（一）加强企业自身建设，优化内部控制环境

1．培养良好的企业文化氛围

企业文化包含员工的诚信程度和职业道德水平。而诚信程度与职业道德水平的高低，是影响企业内部控制环境的一个非常重要因素。透过企业文化，可以看到一个企业的管理思想和经营方式。良好的企业文化，应体现企业高层管理层对内部控制的积极态度，表现在管理层对干预和超越内部控制的态度，对违背内部控制程序的处理意见等。如果高层管理者确信内部控制是重要的，那么企业员工就会认识到这一点，并遵守它。反之，若员工认为高层管理层不重视内部控制，那么他们就自然不会遵守。

2．确立董事会的核心地位

从我国《公司法》规定的董事会、股东大会、总经理之间的权职划分看，董事会在公司管理中居于核心地位。董事会应对公司内部控制的建立、完善和有效运行负责。因为对于董事会来说，构建良好的内部控制系统是为了保证公司有效运行，完成公司目标；保证法律、公司政策及董事会决议得以实施；解决会计信息不对称，保证会计信息真实可靠的重要手段，所以董事会责无旁贷。

3．建立切实可行的道德规范行为准则

内部控制制度的执行者是包括高层管理人员在内的全体员工，激励和约束的对象也是企业的员工，员工道德水准和价值观被认为是内部控制环境的重要因素。因此，从企业自身特点出发，研究和制定具有可操作性的道德规范和行为准则，就有助于解决比如会计人员两难处境等一些问题，从而优化内部控制环境。

（二）强化外部控制机制，优化内部控制环境

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【论文摘要】 随着企业文化的研究日益深入，人们开始认识到在企业文化中最关键、最重要的是企业的核心价值观，而价值观无论对企业还是个人而言都有着极大的影响。所以如果能从企业中员工的价值观层面研究企业文化，探索他们之间的关系，以及相互作用因素，对于企业建立合适的企业文化大有帮助。

随着经济的全球化发展，企业的规模越来越大，企业中的员工越来越多，于是企业需要有自己的企业文化引导企业发展方向、规范员工行为，关于企业文化的研究便应运而生，并且越来越受到经济学界和管理学界的关注和重视。所谓的企业文化，是一种管理理论，它是自泰勒的科学管理理论、行为科学理论之后，向更高层次发展的企业管理理论。它诞生在日本，总结在美国，是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是现代企业特有的管理理论之一。企业文化的主体是人，核心是调动人的主观能动性，激励人的创意。具体分解它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。它的结构是一个复杂而有机的系统，由表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化、深层的精神文化四个子系统组成，是一个由表及里的四个层次的同心圆。

在企业文化中，最深刻最稳定的部分是企业的核心价值观，所谓价值观是指人区分好坏、美丑、益损、正确与错误及符合或违背自己意愿等的观念系统，它通常是充满情感的，并为人的正当行为提供充分的理由。企业的价值观是企业目标、方案、策略的人格化，他的形成与发展与员工的价值观，尤其是与企业高层管理人员的价值观有很大的关系，企业的高层管理人员、主要人物或是创始人会对企业进行相关的定位，规划企业的发展方向、决定企业的经营方向及经营模式等，这些都会在企业文化的演变过程中产生巨大而深远的影响。此外，除企业中的高层管理人员外，企业中的其他员工作为企业活动的参与者，也会或多或少的对企业文化潜移默化的产生影响。

一、员工价值观对企业文化的影响

1.以企业的高层管理人员的价值观为主，对本企业企业文化的框架和结构进行构建和引导。当群体或组织开始形成时，其主要人物或创立者的设想、信仰和价值观为群体或组织提供了应当怎样运作和行动的具体模式。这些设想、信仰和价值观在实践运作中，有些成功、有些不成功。群体或组织从它自己的经验中，学习取舍创立者的设想、信仰和价值观，如此共同的学习逐渐生成了共享的文化。

2.企业中的其他员工对高层管理人员的价值观进行理解、遵守，与自己的价值观进行相互作用，形成了最终的企业文化。事实上，企业高层管理者在将其价值观生成为企业文化进程中，企业中的员工会根据自己的价值观去理解、诠释并扩充企业高层管理者价值观内涵，并化为现实的工作行为。此外，在企业文化生成过程中，组织主要人物、创立者和继任者总是不断努力培植他们自己的价值观与设想。但日渐发现组织运行中员工有他们自己的价值、经验在起着作用，有的甚至不可改变。于是产生共同的学习过程。生成的企业文化反应了整个组织员工的价值经验，不只是企业高层管理者开始的价值观设想。同时，每个群体或组织都是存在于多样化环境中的一个开放系统，外部环境变化将作用于组织与员工的价值观；并且内部员工价值观之间产生相互碰撞、融合，这些因素相互作用最终生成企业文化。

二、企业文化对员工价值观的影响

企业文化塑造员工价值观，就是使员工认同企业价值观，在企业形成一种文化氛围。对员工产生内在的规范性约束；同时把企业文化作为凝聚员工的基石，培养员工的向心力和认同感，并把员工的个人目标和企业目标结合起来，激发员工的内在积极性。（1）企业文化对高层管理员工价值观的影响。企业高层管理员工作为企业文化的主要创立者。他首先应接受企业文化的价值观念，树立坚定的价值信念，身体力行，影响他人。在这个过程中高层管理员工认识到企业文化的功能，凝聚企业的员工，带领他们前进，从而提高自身的素质与能力。企业文化对企业高层管理员工潜移默化的熏陶，使他们逐渐成熟，形成一个企业家应具备的个人素质、优秀品质、凝聚能力和决策水平。（2）企业文化对企业中其他员工价值观的影响。企业文化对一般员工起一种控制系统的作用，它为他们提供了走向共同方向的意识，规范他们的思想和行为。引导大家在价值观上接受公司的价值观，达成一种共识，因此，企业文化对一般员工价值的影响是建设性的塑造。通过一般员工价值取向和组织归属感探测企业文化的实证研究表明：员工态度、价值取向和组织归属感等都体现了企业文化对一般员工价值的影响。 转贴于

参考文献

[1]企业文化是协调中外员工价值观的有效途径．牙膏工业．1995（4）

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【关键词】煤矿企业；绩效考核；指标体系；保障措施；激励机制；制度建设；以人为本

0 引言

煤矿中层管理人员绩效考核在煤矿管理中具有重要作用。它为煤矿人力资源管理的其他环节提供了有关煤矿全体中层管理人员的信息，这些信息对于煤矿人力资源管理的其他环节的运行及优化具有重要作用。不仅如此，煤矿中层管理人员绩效考核为煤矿中层人员的激励、奖惩和薪酬提供了依据，是煤矿中层管理人员薪酬制度设立和调整的依据，煤矿中层管理人员绩效考核可以实现对煤矿中层管理人员劳动过程的控制，是煤矿中层管理人员提升自身价值的一种途径。

1 良好的煤矿绩效考核文化

让绩效考核深入人心，这是许多学者针对绩效考核实施不力提出的建议。这要求煤矿中层管理人员不仅在行为上在外在上认同绩效考核，而且要在内心上认同绩效考核，把绩效考核当作自我评价，自我发展的一个工具。而这涉及到煤矿的绩效考核文化，正如在有关绩效考核文献和绩效考核中所指出的绩效考核文化深深地影响着绩效考核的实施。良好的煤矿绩效文化指的是能够促进煤矿绩效考核行为的产生的价值观念、行为准则的绩效考核文化。在煤矿应该一下几个方面促进煤矿绩效考核文化建设。

第一，煤矿绩效考核中对定量化的方法的重视。绩效考核所需要的定量方法、精确的数学计算是与我们传统文化中所习惯的定性判定是有差距的。21世纪是全球化的世纪，已经得到了人们的普遍认同，所谓全球化，则体现了以西方文化为强势文化或主导文化的趋势，不论人们对待这种趋势抱有怎样的态度，人们都不得不承认它的不可抗拒性和必然性。这要求煤矿要有全球化的视野，要学习西方的绩效文化吸收其他文化之长补己之短。

第二，公开、公正和公平的煤矿绩效考核文化。煤矿中层管理人员绩效考核的公开要求煤矿中层管理人员绩效考核结果的公示制度，从煤矿中层管理人员绩效考核的方法，煤矿中层管理人员绩效考核的标准和煤矿中层管理人员绩效考核的结果。要使得每一个处在煤矿中层管理人员绩效考核管理活动中的人都能够清楚数据的来源，用煤矿中层管理人员绩效考核的方法得出煤矿中层管理人员绩效考核的结论。并接受来自各个方面的质询与监督，杜绝暗箱操作，并且建立煤矿中层管理人员绩效考核申诉制度。煤矿中层管理人员绩效考核的公正要求奖惩分明，程序公正。煤矿中层管理人员绩效考核的公平要求煤矿中层管理人员绩效考核活动中的所有人员都遵守煤矿中层管理人员绩效考核制度，同等地受到煤矿中层管理人员绩效考核制度的保护与约束。

第三，良好的绩效沟通文化。不仅是在煤矿绩效文化中沟通是一个难题，沟通也是我们传统的文化中的弱项。因此，需要建立良好的沟通文化，提升煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通技巧。这有助于减少煤矿中层管理人员绩效考核的沟通成本以及人际成本。

2 煤矿基础管理的完善

首先，煤矿基础管理中最重要的是煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用。煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用包括将煤矿中层管理人员绩效考核结果运用于煤矿中层管理人员的绩效工资、晋升、培训等等方面。上面的分析已经指出，绩效考核结果的应用成为了激励机制。其原因在于，绩效考核结果的应用成为了满足煤矿中层管理人员需求的一个种类。

这一判断的原因在于，即使是康德所说的不依赖于感性而仅仅来自于理性自身的道德律也要有个感性的入口（因为作为个体既是理性的存在着也是感性的存在者），更何况制定的绩效考核的方案和制度这些依赖于经验的理性，这也就解释了在绩效考核之前需要动员全体员工这样的做法。在动员大会上，如同培训那样逻辑清晰地论证绩效考核各个部分之前的关系是不合时宜的，这不是为了让员工对绩效考核有个清晰的认识

，而是为了让员工按照所设定的制度和方案行动起来。在这样的场合更多地的是鼓动全体员工的感性冲动，并使员工相信自己的努力与自己收获之间有绝对必然的关系，进而将制度或方案推行开来。煤矿中层管理人员绩效考核不仅仅作为煤矿中层管理人员绩效工资与职务升降的依据，还应该成为煤矿中层管理人员绩效改进与制定煤矿中层管理人员培训计划的主要依据，作为薪资调整和绩效奖金分配的依据。因此，煤矿就需要完善的薪酬管理制度和培训制度。

其次，煤矿中层管理人员激励机制的建立和健全。煤矿中层管理人员激励机制要体现公平、公正的原则，这是与煤矿中层管理人员绩效考核所追求的目标是一致的，应该把物质激励和精神激励相结合，满足煤矿中层管理人员的多层次的需求，使煤矿中层管理人员能够在正负强化中，自觉改进自身行为，使煤矿中层管理人员绩效考核的作用得到充分发挥。

除此以外，还应该从完善工作分析、建立日常的煤矿中层管理人员管理活动记录、工作说明和煤矿中层管理人员任职体系上完善煤矿管理的基础工作。这些措施对于煤矿中层管理人员绩效考核中所需要的数据提供了强有力的支持。

3 绩效考核过程中的沟通

沟通贯穿于煤矿中层管理人员绩效考核的整个过程，在沟通的过程中要注意沟通的方式和方法，不仅煤矿中层管理人员绩效反馈面谈中的沟通是非常重要的，煤矿中层管理人员绩效考核实施过程中的沟通对于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施也是非常重要的。在煤矿中层管理人员绩效考核过程中的沟通中要注意的是沟通的方式、沟通的时间和沟通的内容。煤矿中层管理人员绩效考核沟通的方式即可以采取书面的方式也可以采取口头的方式，沟通是在平等的立场上进行探讨，要营造一种平等的氛围。沟通时间应满足及时的要求。沟通的内容包括煤矿中层管理人员绩效考核指标含义、煤矿中层管理人员绩效考核过程中的事务的沟通。这些都有利于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施的。这些沟通可以了解煤矿中层管理人员的工作进展情况，了解煤矿中层管理人员在工作时碰到的障碍，掌握煤矿中层管理人员绩效考核的信息，使煤矿中层管理人员的考核更具有说服力。不仅如此，煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通还有助于了解双方的期望，有利于挖掘和开发煤矿中层管理人员的潜能，有利于建立有效的煤矿绩效文化。

4 结束语

总之，有效地解决煤矿中层管理人员绩效考核中存在的问题，对于建立、健全煤矿的管理制度，转变煤矿在社会主义市场经济中角色和增强煤矿在社会主义市场经济中的竞争力有不可替代的作用。煤矿中层管理人员绩效考核的研究，对于煤矿绩效考核存在的问题的解决和煤矿的发展有着积极的意义。

【参考文献】

[1]王忠宗. 目标管理与绩效考核[m]. 广州：广东经济出版社，2002： 3-5.

[2]朴愚，顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[m].北京：电子工业出版社，2006：1-10.

[3]方振邦.绩效管理[m].北京：中国人民大学出版社，2006：3-5，7，160.

[4]潘晓云.人力资源管理[m].上海：立信会计出版社，2005：252-253.

[5]王泽兵.中层管理者工作绩效结构的构建[j].广西广播电视大学学报，2007，18（4）：59-61.

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公司治理包括外部治理和内部治理，外部公司治理或称外部监控机制，是通过竞争的外部市场（如资本市场、经理市场、产品市场、兼并市场等）和管理体制对企业管理行为实施激励约束的制度；内部公司治理或称法人治理结构、内部监控机制，是指由股东大会、董事会、监事会和经理层等组织机构及其权利职责形成的用来约束、激励经营者行为的制度。因此，公司治理是涉及资本市场、信用制度、法律框架、产权界定等诸多领域的庞大而复杂的问题。

由于法律制度、资本市场、政治体制的差异，各国公司治理结构不尽相同，银行是一种经营货币的特殊公司，其公司治理水平不仅对银行的业绩与稳健影响巨大，甚至对社会经济的持续发展也将产生重大影响。因此，研究银行公司治理结构，意义不可小觑。由于受时间和资料的限制，我们无法对国际活跃银行的公司治理进行全面研究，仅就最具代表性的美英德日四国活跃银行的内部治理作以分析。

一、美英德日银行公司治理考察

（一）花旗集团的公司治理考察

2005年英国《银行家》杂志的全球银行1000强出炉，花旗集团以核心资本794.07亿美元雄居榜首，同时以1.49万亿美元的资产规模位列第5，该集团普通股权收益率2004年为17.0%，2005年高达22.3%。

公司治理目标

花旗集团立志实现最高标准的道德操守：准确、及时披露信息，实现高透明度，遵守公司管理的法律、法规和监管当局法令。图1描述了花旗集团公司治理框架。

董事会的职责

图1花旗集团公司治理架构

董事会主要职责是从股东利益出发对公司事务进行有效管理，同时需要平衡公司全球各地利害关系人的利益，包括顾客、职工、供应商和地方社团。董事会采取的所有行动，都是董事出于公司最大利益，根据自己的商业判断进行的。要履行上述义务，董事应当依赖公司高层管理人员、外部顾问和外部审计人员的诚实与正直。

董事的产生方式与人数

董事会有权依法将董事的人数确定在13－19人之间（2006年6月为13名，其中独立董事10名，执行董事3名）其中董事的增加旨在接纳外部杰出人才为公司效力或者以适应公司业务的变化。董事会可以聘请名誉董事，他们可以列席董事会，但对讨论事项的没有表决权。董事会候选人应当由提名与治理委员会提名，报董事会审批。董事会审批时会考虑候选人的资格、董事会成员的多元化及新董事会成员所能提供的专业服务。董事由股东在年会上选举产生，任期一年，下一次年会召开时届满。在两次年会之间，董事会多数投票通过即可增设董事，任期到新一届年会召开为止。提名与治理委员会每年应当从董事会中提名一位董事担任董事长。

董事的选举

如果董事会提名的在任董事在董事会等额选举中，未获得到半数以上选票的支持，则该董事应该辞去董事职务。除非董事会拒绝该董事辞职或延迟了辞呈的生效日期，否则辞职在选举后60日内生效。董事会在拒绝该董事辞职或延迟了辞呈的生效日期时要以公司利益为重，并将其理由向公众披露。

董事会专门委员会

董事会的常设委员会包括执行委员会、审计与风险管理委员会、人事与薪酬委员会、提名与治理委员会和公共事务委员会。所有委员会成员，除执行委员会外，都应当符合独立性标准要求。委员会成员应当由董事会根据提名与治理委员会的推荐，在与各董事商议之后任命。委员会主席和委员根据提名与治理委员会的推荐轮流担任。

投票保密政策

根据公司规定，每位股东都有权要求公司对其投票结果进行保密，不管他或她是通过人投票、网络投票还是电话投票。如果股东在年会或专门会议上对某个事项进行了投票表决，则公司应当对他或她的投票进行永久保密，不得向其子公司、董事、管理人员、职工及其他第三方透露，但以下情形例外：（1）现行法律要求或为公司权利进行主张或辩护需要；（2）当竞争人请求时；（3）股东在人委托书上进行了书面评论或者将投票意向和与管理层进行了沟通；（4）允许独立的选举检查员对投票结果进行证实。

董事的独立性

至少三分之二的董事会成员应当保持独立，董事会制定了董事独立性标准以保证董事会决策的独立性。董事独立性标准应当遵守纽约证券交易所的公司治理规则和所有相关现行法律、法规及监管当局的法令。如果董事会要求董事与公司没有实质性关系，则董事需要符合独立性标准。

董事候选人的资格

董事会的重要职责之一就是甄别、评估和选拔董事候选人。提名与治理委员会对潜在董事候选人资格进行审查，然后向董事会推荐。委员会和董事会审查潜在候选人主要包括以下几个方面：

*候选人的行为是否遵守了最高道德准则、履行了应尽的责任；

*候选人是否拥有在企业、政府、非营利机构的任职经历，是否有在国际大公司担任董事长、CEO、COO或类似的决策、业务管理职位的履历，这些经历可以使候选人迅速为董事会在面临开展全球金融服务业务的复杂决策时提出有价值的意见和建议。

*候选人是否具有专业技能、专家资格和特定背景能够弥补现有董事会的结构缺陷，从而兼顾到公司各个团体的利益和不同地位业务的发展；

*候选人是否具备对全球多元化金融服务进行有效监督所需的财务专业知识；

*候选人是否在其商业、政府或职业经历中获得了杰出成就或建立了良好声誉，这些都能为董事会提供所需的重要、敏感的判断能力；

*候选人是否能够在决策时有效、一贯和合理地考虑、平衡股东及公司利害相关者的合法利益，而不是偏向于特定利益集团；

*候选人是否有意挑战管理层，而不是在共同管理、相互信任的工作团队中发挥建设性作用；

*候选人是否有充分的时间和精力来履行他或她的董事职责。

首席董事

董事会可以任命一位首席董事。首席董事的职责为：（1）当董事长缺席时，主持董事会会议，包括独立董事的管理会议；（2）担当董事长和独立董事的联络人；（3）核实提交给董事会的信息；（4）审核董事会的议程；（5）审核董事会日程安排以确保有充足的时间对所有议程事项进行讨论；（6）有权召集独立董事会议；（7）如果大多数股东要求，应保证他或她能直接对股东咨询，与股东沟通。

董事的兼职规定

公司董事在其他上市公司兼任董事的数量需要接受提名与治理委员会的审查，以确保董事有充足的时间履行他或她的董事职责。审计和风险管理委员会的董事不得在三家以上上市公司的审计委员会或审计与风险管理委员会中任职。

交叉董事限制

花旗集团内部董事或执行官不得同时在花旗集团外部董事担任执行官的公司中出任董事。

持股保证计划

董事会和高层管理人员应当遵守公司的持股保证计划，即董事会和高层管理人员在任期间应当至少保留他们接受持股保证计划之日所持有股票的75%及公司股权激励计划所发放股权比例的75%，这些持股下限必须满足。对于“高层管理人员”的范围包括执行委员会成员、管理委员会成员、业务规划小组成员及公司年报中所披露的高层管理人员。

2005年，花旗扩大了持股保证计划的范围，要求那些向管理委员会负责的职员及其下属必须保持其股票的25%。扩大的持股保证计划在2006年生效，花旗全球约有3000名员工接受此计划约束。

退休与任期限制

董事可以在董事会任职到新一届股东年会召开，但年龄不得超过72岁，除非此规定被董事会以正当的理由废除。花旗董事可连选连任，没有届数限制。

身份与责任的变化

如果董事的职业责任或兼职公司已变化了实质性变化，他或他应当向提名与治理委员会汇报，并向董事会递交辞呈。提名和治理委员会将对事实和环境进行评价，然后向董事会建议是否批准该董事辞职。

如果董事在一家非营利机构担任了重要职务，应当向提名与治理委员会汇报。

董事会绩效评估

提名与治理委员会应当对董事会的业绩进行年度评估，评估标准由该委员会制定，由董事会批准。评估的内容包括董事会整体能力、外部董事的资格与独立性、董事任职以来的职责变化及其他提名与治理委员会认为需要评估的事项。各个常设委员会，除执行委员会外，都应该根据自己的章程进行年度自我考评。董事会和各个委员会的年度考评结果总结后上报董事会。

董事长和CEO业绩考核

人事与薪酬委员会应当对董事长和CEO的业绩进行年度考核，考核依照委员会章程进行。董事会应当对人事与薪酬委员会的报告进行评估，以确保董事长和CEO在长期和短期内为公司提供最好的服务。

年度战略评估

董事会应当对公司长期战略和未来面临的主要问题进行评估，每年至少一次。

董事薪酬

董事薪酬的形式和数量由董事会根据提名与治理委员会的推荐决定。提名与治理委员会应当对董事的薪酬进行年度审查。在公司任职的执行董事不应当接受任何董事薪酬。非执行董事在未获提名与治理委员会批准的情况下，不得为公司提供咨询服务。在审计与风险管理委员会任职的董事不应当直接或间接接受因向公司提供会计、法律、投资银行或金融咨询等服务而支付的报酬。

董事入职培训和继续教育

公司为新任董事提供入职培训，包括高层管理人员对公司战略的陈述及重要的财务、会计和风险管理问题、应当遵守的程序、行为准则、管理结构、内部和独立审计师的介绍。入职培训同时包括对公司某些分支机构的实地考察。公司同时会对全体董事实施继续教育项目。

继任计划

人事与薪酬委员会（或小组委员会）应当就公司继任计划撰写年报，董事会成员应当配合人事与薪酬委员会的工作，提名CEO的继任者。CEO应当定期与人事与薪酬委员会沟通，从而使他或她对潜在继任者的推荐或评价更加可行，同时对承任者提出的发展计划进行评估。

内部交易

公司通常不允许收购其职员的普通股，但执行公司已有的职员股票期权和股权薪酬计划除外。董事和高级管理层不能在行政“管理期间”买卖本公司股票，因为这将影响公司的养老金计划。

（二）汇丰控股集团的公司治理

据英国《银行家》杂志2005年对全球银行1000强的排名，汇丰控股集团 （HSBC Ho*ding Group）以核心资本744.03亿美元位列第二，以1.50万亿美元的资产规模排全球第四，股本收益率2004年为16.3%，2005年16.8%。

公司治理目标

汇丰致力于实现公司治理的最高标准，全面遵守英国财务报告理事会颁布的《公司治理联合准则》和香港证券交易所的上市公司治理规则。

汇丰董事会根据英国金融服务局上市公司证券交易标准规范及香港证券交易所上市证券治理规则对董事交易汇丰股票制定了行为准则，主要考虑并接受了英国的实践，尤其是员工持股计划。每个董事应当保证他或她在全年的证券交易中遵守了汇丰公司的行为准则。

根据汇丰集团2005年年报披露，董事会由20名董事组成，其中独立董事13名，占董事会人数的65%，非执行董事2名，占董事会人数的10%，执行董事5名，占董事会人数的25%。

董事会的委员会主要包括：集团管理委员会、集团审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、公司社会责任委员会。

董事会专门委员会

董事会任命一定数量董事、集团总经理、组成专门委员会，在社会责任委员会由特定董事和非董事成员组成。

集团管理委员会

图2汇丰集团董事会架构

集团管理委员会定期召开会议，在董事会直接授权之下履行一般管理委员会的职责，包括5名执行董事和7名总经理（Group Managing Directors）组成。

集团审计委员会

集团审计委员会定期与汇丰高级财务人员、内部审计人员、法律及例规管理人员及外部审计师召集会议，对财务报告、审计评估的性质和范围、内部控制和合规系统的有效性进行讨论。审计委员会由4名独立非执行董事组成。

薪酬委员会

薪酬委员会定期召开以讨论人力资源问题，特别是任期、聘用、再次提名、退休补偿、潜力职工的发掘和重要的继任计划等问题。2005年薪酬委员会由4名独立非执行董事组成，2006年薪酬委员会委员人数增加到了5名。

提名委员会

提名委员会负责董事会最主要的人事任命、鉴定和提名程序，提名董事候选人由董事会审批。在向董事会推荐候选人之前，提名委员会综合评价董事会的技能、知识和经验结构，根据董事会对人员能力和职责的要求进行提名。候选人遵照以上标准进行选择，特别需要考虑的是，要确保被任命人有足够的时间为汇丰工作。所有董事都应当由年度股东大会选举产生，至少每三年选举一次。2005年提名委员会由4名独立董事组成。

公司社会责任委员会

公司社会责任委员会负责对公司的社会责任和政策连续性进行监督，主要包括环境、社会、道德问题，并向董事会、专门委员会和管理层就这方面提供咨询。公司社会责任董事会由3名独立非执行董事和3名非董事人员（董事总经理）组成。

汇丰集团的内部控制

董事为汇丰的内部控制及其有效性评估负责。已有程序设计旨在保障资产安全，防止对资产的非授权使用和处理，保持合格的会计记录，保证财务信息在商业决策和信息披露中的可靠性。这些程序的设计目的在于管理而不是消除经营失败的风险，这些程序只能提供合理的保障，并不能绝对防止重大虚假陈述、错误、损失及欺诈的发生。这些程序使得汇丰集团能够履行金融服务局颁布的规则和指引手册中规定的义务。

汇丰主要的内部控制程序包括：

*董事会或集团管理委员会授权各集团下属公司CEO代表集团行使管理权，被授权者负责所经营公司合理的内部控制系统的设立和维护。汇丰内部大部分管理人员的任命需要董事会的批准。

*汇丰总部办公室建立统一的职责、操作、财务及管理报告标准。

*汇丰设立恰当的系统和程序来识别、控制和报告公司面临的主要风险，包括信用风险、市场风险和操作风险。各子公司由资产负债委员会和执行委员会负责此项工作，它们与集团管理委员会保持一致。由集团财务董事主持的风险管理会议每月举行一次。

*对客户部、全球产品部、关键支持功能和特定区域的战略计划定期修订应当在集团战略计划框架之内进行。

*对所有计算机系统的开发和操作都实行集中功能控制，普通计算机系统在可行的情况下，用于类似的业务流程管理之中。对分支机构衡量和报告的信用和市场风险进行加总，从集团全局角度进行集中管理。

*贯彻指导分支机构和各级管理人员的政策以确保汇丰集团的声誉不受损害。声誉风险可能由社会、道德或环境问题引发，也可能由操作风险事件导致。

*集中控制的内部审计功能对整个汇丰集团的内部控制结构的有效性进行监测，内部审计功能集中于根据特定风险衡量方法发现的风险最高的领域。

*管理层负责确保内部审计机构的意见和建议在合理的时间内得到采纳和有效执行，执行效果需要由内部审计机构确认。

集团审计委员会对内部审计系统的有效性进行评估，并定期向董事会报告。审计委员会评估的主要程序包括：听取主要风险部门的报告，对集团总部和各分支机构实施的内部控制框架进行年度评估，所有分支机构的CEO每半年要就有无重大损失、由内部控制、内部审计报告、外部审计报告、审慎评估和监管报告缺陷导致的或有损失进行确认。

集团审计委员会的所有董事都要对汇丰内部控制系统的有效性每半年评估一次，涉及所有重要控制，包括财务、业务和合规控制及风险管理系统。集团审计委员会要得到管理层采取必要措施对所发现公司控制框架存在缺陷进行补救的确认。

汇丰的声誉风险和操作风险管理

汇丰定期调整它的政策和程序以控制声誉和操作风险，考虑到英国保险业协会的最佳实践指引对社会、道德和环境风险的规定，声誉和操作风险管理将是一个演进过程。

要维护汇丰的声誉，最重要的就是要保持其稳健经营，并对每个员工负责。声誉风险由董事会、集团管理委员会、高级管理层、子公司董事会、董事委员会负责和评估，并制定汇丰的标准和政策。汇丰集团及子公司在所有主要业务方面都设有标准，这些标准形成了内部控制系统重要组成部分，它们列入手册和政策汇编之中，通过内部交流和培训为员工所熟知。

这些政策涉及道德、政策和环境问题和蕴藏声誉风险的所有领域的操作程序，包括反洗钱、环境影响、反腐败措施和员工关系。政策手册详细讲述了风险问题，总部与子公司应当坚决遵守汇丰的风险管理体系及其社会责任准则。

汇丰手册和政策汇编是实施内部控制的基石，为使内部控制有效运行，汇丰设计了严格的程序。任何严重的失误都需要通过内部控制机制、内部审计和合规部门向子公司审计委员会、集团审计委员会报告，这些机构负责对内部控制机构的有效性进行评估，并定期向汇丰董事会进行报告。另外，汇丰所有子公司和主要部门需要对他们的控制程序进行评估，并对操作风险造成的损失进行定期报告。

汇丰通过公司社会责任报告和网站提供它的社会、道德和环境风险管理政策，政策范围包括汇丰如何实施和遵守赤道原则来对融资项目的环境和社会风险、职员的多元化、环境保护和健康安全进行管理。

高级财务管理人员的义务

汇丰集团的商业原则和价值取向适用于所有汇丰职员，他们在代表公司的行动中必须遵守公司的基本标准。另外，对于集团商业准则和价值取向，集团董事长、集团财务董事、集团首席会计师或履行类似职责的职员应当遵守以下准则：

1. 每个高级财务人员应当遵守忠诚和道德操守，包括在个人利益与职业关系出现冲突时的道德准则；

2. 每个高级财务管理人员应当避免利益冲突，应当向集团审计委员会主席披露所有重大交易或他或她预期有可能产生利益冲突的重要关系；

3. 每位高级财务管理人员应当采取适当措施使汇丰遵守政府现行法律、法规和监管当局的法令，提供完整、公正、准确、及时和易理解的报告和文件进行信息披露。

每位高级财务管理人员应当向集团审计委员会主席报告他意识到的任何违反集团商业准则和价值取向的行为。

（三）德意志银行的公司治理

在英国《银行家》2005年全球银行1000强的排名中，德意志银行以1.17万亿美元的资产规模排名12位，以核心资本258.32亿美元位列23名，2004年股本收益率为16.3%，2005年股本收益率为24.3%。

德意志银行公司治理是典型的双董事会制，即监督董事会（中国称监事会）和管理董事会（即高级管理层）共同管理，监督董事会由股东和职工选举的董事组成，有权对管理董事会成员进行任免，管理董事会向监督董事会负责，监督董事会下设各专门委员会负责对具体领域进行管理。德意志银行公司治理基本框架如下：

图3德意志银行公司治理架构

管理董事会与监督董事会

管理董事会

管理董事会负责公司的管理事务，其成员共同为公司的管理负责。管理董事会的职能、责任和管理程序及专门委员会的设置根据其授权范围而定。管理董事会由4名成员组成，任期4年。

为了避免利益冲突，德意志银行管理董事会成员承诺不担任本银行之外公司的监督董事会的主席职务。

集团执行委员会

集团执行委员会的成员包括管理董事会成员、集团各部门、各子公司和地区业务经理，向管理董事会负责，执行委员会通过以下行动来协调地区间的业务：

* 向管理董事会提供当前业务发展和特定业务的信息；

* 就战略决定向管理董事会提供咨询和建议；

* 为管理董事会的决策提供支持。

监督董事会

监督董事会负责管理董事会的成员任命、监督和咨询，并直接参与银行的重大决策。监督董事会的主席担任监督董事会的协调工作，监督董事会的职责、程序和专门委员会的设置根据具体授权范围决定的。

监督董事会的股东董事在由股东在股东年会上选举产生，职工董事由职工选举产生。德意志银行监督董事会总共有20名董事，其中职工董事8名，占总人数比例为40%；股东董事12名，占总人数比例为60%。

监督董事会的常设专门委员会

董事长委员会（chairman’s committee）

由4名董事组成，职工董事和股东董事各2名，监督董事会董事长任委员会主席。董事长委员会负责对监督董事会就管理董事会成员的任命、解聘及管理董事会的长期继任计划提供决策依据；负责服务合同期限的决定和德意志银行与管理董事会成员之间合同安排事宜；对管理董事会的辅活动进行审批；审批法律要求的德意志银行、监督董事会、管理董事会成员之间订立的合同；为监督董事会公司治理决策提供支持。

审计委员会

由6名董事组成，其中职工董事2名，股东董事4名。

要求独立审计人员由年度股东大会选举产生；确定独立审计人员的薪酬并决定审计的优先权；监督审计人员的独立性；对临时报表、财务报表进行评估，与审计人员讨论审计报告；为监督董事会审批年度财务报表、合并财务报表提供支持；探讨审计、会计规则的变化；处理对会计、审计、内部控制方面的投诉；审批聘用审计人员人事非审计服务的合同。

风险管理委员会

由7名成员组成，其中董事5名，非董事2名，其主要职责包括：

负责依照法律规定或协会章程处理贷款，但需要有有监督董事会的决议授权；审批占银行监管资本2%－3%的对外投资；管理委员会向风险管理委员会提供有关法律风险、操作风险、声誉风险、信用风险及相关环境的信息，这些信息对风险或负债相当重要。

调解委员会

由4名董事组成，其中股东董事2名，职工董事2名，其主要职责是负责在监督董事会任免管理董事会成员时不能获得三分之二多数通过时向监督董事会提供处理建议。

与业绩挂钩的薪酬制度

管理董事会薪酬制度

监督董事会的董事长委员会负有决定管理董事会成员薪酬数量及结构的职责。德意志银行与管理董事会成员签订了聘用协议，根据协议管理董事会成员的薪酬主要包括以下几项：

工资管理董事会成员每月会领到当月工资，工资水平参照国际上同类银行执行董事的工资水平制定，月薪约7.4万欧元。

现金奖金德意志银行每年向管理董事会支付浮动奖金，主要根据集团股本收益目标的实现情况而定。

中期激励另一部分浮动薪酬称为中期激励（MTI），此奖励根据集团连续两年股本收益率相对国际竞争对手水平而定。中期激励奖金三分之一用现金支付，其余三分之二用股票支付，根据德意志银行的合作计划中期激励含有长期风险因素。

据德意志银行年报披露，管理董事会全体成员2005年总薪酬为 28,716,909欧元，其中工资3,550,000欧元，占总薪酬的12.36%，现金奖金和中期激励（现金和股票）合计24,560,000欧元，占总薪酬的85.52%，其他薪酬（保险费和税金）606,909欧元，占总薪酬的2.12%。

监督董事会薪酬制度

监督董事会的薪酬在德意志银行公司章程中有明确规定，股东大会可对公司章程进行修改。根 据最新修改后的规定，监督董事会成员固定年薪为30000欧元，之后2005年股东大会提高了董事的薪酬，普通董事会固定工资提高25%，为37500欧元，委员会主席提高50%，监督董事会主席提高75%，为52500欧元。

此外，德意志银行实行了与监督董事会董事薪酬与银行业绩挂钩的激励制度：（1）当德意志银行每股分红在0.15欧元之上每超过0.05欧元时，监督董事会成员全年奖金增加1000欧元；（2）德意志银行实行了相对与竞争对手银行业绩变化的奖金制度，竞争对手包括花旗、瑞士信贷、JP摩根、瑞银集团，通过把德意志银行的每股年收益与这些对手近三年的每股收益平均值进行比较，当处于竞争对手均值正负10%之间时，监督董事会成员每人每年可获15000欧元的奖金；如果德意志银行每股收益超过对手10－20%时，监督董事会成员每人每年可获25000欧元奖金，当德意志银行每股收益超过对手20%以上时，监督董事会成员每人每年可获40000欧元奖金。

除固定薪水和奖金之外，监督董事会董事还可获得出席会议的补贴（车马费），每次会议补贴1000欧元。

根据2005年德意志银行年报披露，公司监督董事会20位董事总收入为2,250,250欧元，其中固定工资为817,500欧元，占总薪酬的36.33%；奖金为1,280,750欧元，占总薪酬的56.92%；会务费为152,000欧元，占总薪酬的6.75%。

（四）三菱金融集团的公司治理

在英国《银行家》杂志2005年全球银行1000强的排名中，三菱（Mitsubishi UFJ Financia* Group）UFJ金融集团以核心资本638.98亿美元排名第五，在资产规模的世界排名中，三菱以1.509万亿美元雄居第三，2004年股本收益率为10.52%，2005年三菱股本收益率高达24.77%。

三菱UFJ金融集团拥有稳定和有效的公司治理框架。集团通过董事、公司审计人员和外部人士，包括各委员会进行公司治理。为了提高集团管理的透明度和对股东的责任，外部董事的观点应当采纳。

基于包含公司审计人员和董事的制度，三菱提升了外部人士在公司治理中的作用，目的在于建立稳定、有效的公司治理。董事会在引入外部董事（相当于独立董事）和咨询专家（主要集中在咨询委员会中）后，公司治理水平得到提升。

基本框架

图4三菱UFJ金融集团公司治理架构

内部控制

三菱UFJ集团是全球资产规模最大的综合类金融集团，将致力于更广泛的业务拓展。集团承诺以专家的水准、敬业的态度经营业务，从而获得顾客、股东和社会的信任和信心。

集团的内部控制和风险管理体系基于COSO委员会、美国萨班斯－奥克斯利法案和美国证券交易委员会的要求建立，控股公司股票将在证券交易所上市，因而需要遵守新巴塞尔协议的要求。

合规性管理

集团已经在控股公司建立了合规部，负责对集团合规性进行监督。集团建立了合规性管理框架，通过主要由独立董事组成的内部审计和合规委员会完善董事会治理，提高管理的合规性。集团为了及时发现违规行为，除建立了正常内部报告制度外，还有与外界保持联系的举报渠道，从而能够及时、准确向相关部门汇报，包括内部审计和合规委员会，以提高它们的自我纠错能力。

内部审计

三菱集团在控股公司建立了内部审计部，在商业银行中建立了内部审计与信用检测部，在信托公司建立审计部，在证券公司设有内部审计部和监检部。这些部门在公司监督中发挥了重要作用，并形成了控股公司董事会监督的基本框架。

控股公司的内部审计部对各子公司的审计部门进行监督，同时提供必要的指引、建议和管理，之外还设计整个集团的内部审计起动计划和建议。

为了加强董事会的监督功能，提升内部审计的独立性，各子公司建立了由独立董事担任主席的内部审计与合规委员会。此委员会旨在使各子公司内部审计部门独立于各业务执行部门，它们直接向内部审计与合规委员会性报告。

风险管理

集团为了进行全面风险管理，在控股公司内为商业银行、信托公司分别建立了风险管理部。控股公司决定整个集团的风险管理的基本政策。依据此政策，各子公司建立相应的风险管理制度。另外，控股公司建立了风险管理委员会向执行委员会就风险管理政策和集团风险管理框架进行报告和协商。

人事管理

集团为下属银行、信托公司和证券公司建立了不同的人事制度以反映其业务性质和成本结构的差异。当前，三菱集团拥有统一的人事管理平台，从而使各子公司的人事管理保持一致性。此平台将为集团战略实施提供有效的支持，有助于把职员整合成有凝聚力的工作团队，从而有利于建立新的公司文化。

强调贡献和专业技能的人事管理框架

银行、信托公司和证券公司将贡献和专业技能作为他们人事制度的基石。

把集团战略目标和个人业绩评估相结合

篇6

随着新医疗制度的完善和市场环境的复杂化，医院的经济管理面临机遇和挑战。要想在医院行业占据一席之地，医院要不断的创新经济模式，不断提高其综合实力，适应我国经济发展的需要。鉴于此，本文在新形势的背景下，主要从转变经济管理理念提升医疗水平、创新财务管理体系、不断完善经济管理运营机制、加强经济管理人力资源的培养和提高经济管理信息化水平五个方面来创新和发展医院的经济管理水平，提高医院的经济效益和水平。

【关键词】

医院;经济管理;创新对策

随着新医改制度的实施，经济管理在医院管理中占据的位置越来越重要，也是确保医院能够实现经济效益的关键因素。基于此，医院的经济管理应该顺应社会发展的需要，创新和制定体现医院特色的经济管理模式，提高经济管理人员的意识，从本质上改变和更新经营管理的理念和水平。提高医院的经营管理水平，建立“优质、高效、低耗、价廉的服务模式”，使医院的社会效益与经济效益得到良好发展。

一、转变经济管理理念，提升医疗水平

随着医改制度的不断深化改革，医院传统的经济管理理念不适合当前社会的发展，更不利于医院利润最大化的实现，因此转变经营管理理念是医院管理者必须重视和不容忽视的问题。要想提高经济管理理念，必须要提高经济管理的意识，医院领导和管理层应该以身作则，不断提高自身的意识和创新理念，潜移默化的影响医院的其他管理人员，医院的目标是实现社会效益和经济效益。基于目前我国医疗保险的内容还不够健全、不够完善，存在天价的医疗费用导致老百姓看不起病，与医院救死扶伤的主旨相违背。因此为了提高医疗服务水平，医院要注重转变医务人员的传统观念，秉承人人平等的原则，消除有色眼镜的思想，为社会公众提高更优质的医疗服务，提升我国医疗事业的整体水平。

二、创新财务管理体系

财务管理是企业经营和行政事业单位管理的重要组成部门，因此创新财务管理是保证医院经济效益的关键途径。新医改制度的实施，医院经济管理的工作难度更大、任务更艰巨。医院的财务管理工作主要涉及的是医院的收支状况，秉承的原则是低投入高收益，使得医院的效益最大化。因此加强成本控制与预算管理相结合，成本控制针对医院固定成本、人力资本等，而预算管理是对资金使用情况的规划，应根据不同的经济活动进行科学、合理的分配，避免出现预算超支的发生。这两者之间的无缝链接和紧密联系，形成严密的资金管理链，增强医院的核心竞争力，克服传统经济管理存在的问题，为经济管理提出针对性的措施和建议。财务管理应将资金的使用情况进行精细化、落实到具体的项目和费用，提高资金的使用效率，减少不必要的支出和费用的损耗，为社会公众和患者提供低成本高质量的医疗服务，尽量减少患者看不起病的情况出现，为医院和患者解决资金和医疗上的困难，达到看病不贵、看病不难的目的。

三、不断完善经济管理运营机制

提高医院经营管理水平的有效措施是不断完善经济管理运营机制。经济管理运营机制是确保医院经济管理活动的行为准则，正确指导经济管理活动，防止走入误区或不正当的途径，减少寻租行为的产生，为医院高效运转提供标准，规范化经济活动。首先，经营管理模式的完善，为医院的经济管理工作规范化、标准化奠定基础。其次，医院经济管理的建设应该协调不同的部门，加强不同部门之间的联系，有效的整合医院人力、财务等各方面，健全和完善经济管理评级体系，促进经营管理工作的顺利开展和实施。然后，经济管理工作是贯穿医院所有的经济活动，要注重过程，不可只关注结果，对过程中出现的各种问题，积极解决并制定管控措施，建立起科学的经济管理运营机制，提高医院的经营管理效率，从而实现医院经济效益和社会效益最大化。

四、加强经济管理人力资源的培养

人力资源的培养是确保医院管理水平高低的重要因素。当前我国医院高层管理人员的选拔主要采用的是上级领导直接调拨的形式，而这些人才的指定大都是专业型的人才，实践经验较少，造成综合型人才的严重匮乏，阻碍医院的长远稳定发展。因此，医院应加强这方面人才的培养，可从以下几个方面进行加强：其一，花精力和重金聘请高素质的经济管理人才，不仅仅要求过硬的专业知识，更重要的是具有丰富的管理经验，拥有先进的管理理念和方法，推动医院的经济管理更进一层楼。其二，对医院现存的经济管理人员进行在职培训，或邀请国内外学者著名的学者进行讲座，提高管理人员的创新意识，提升管理人员的综合水平。其三，人力资源部门在招聘的过程中，要将考察和考核的制度规范化、摒弃传统的人才招聘模式，为医院招聘专业知识和经验双兼备的人才，提高医院管理人员的整体水平，更好的为我国的医疗事业服务。

五、提高经济管理信息化水平

大数据时代的到来，信息化成为社会经济活动的趋势所向，也是未来的必然发展方向，计算机已经渗透到社会的各行各业，成为人们工作必不可少的工具。在医院经济管理过程中，推动信息化的进程有助于经济管理的效率和质量，也方便管理人员的工作，提高财务管理信息的真实性和完整性。信息化的建设，将医院各个部门、各个科室进行信息共享，及时了解医院经济管理的现状，对发现的问题及时纠正和改善,实现对财务信息的监督，减少风险的发生机率。同时对信息的查阅应该设置一定的权限，不同职别的管理人员查阅的数据和信息是不同的，避免医院信息的泄露，医院信息部门对医院的绝密文件设置最高的防火墙，确保医院的信息更加安全，提高医院的整体业务水平，为社会公众提高优质服务，提高在社会公众中的美好形象。

六、结语

总之，为了满足社会发展的需要，医院要不断的创新自身的经营管理模式，提高经济管理的水平，在医院行业占据优势地位，顺应新医改的新要求、新标准。创新是医院管理的灵魂，也是确保医院能够长远发展的关键因素，促使医院从根本上进行转变，不断提高管理人员的综合素质，提升医院经济管理的信息化水平，实现医院经济效益和社会效益的双赢利。

参考文献

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[3]温玉枝.新形势下医院经济管理的创新探讨[J].现代工业经济和信息化，2015(23):96-97，105.

[4]翁海波.新形势下医院经济管理的探讨与对策研究[J].经营管理者，2016(27):170.

篇7

1.财务管理人员和会计人员的能力素质不高房地产企业的财务管理是一项比较复杂的工作，工作也比较抽象，对相关的财务人员有很高的要求，要求工作者不仅对会计工作非常的熟悉，并且对其行业的具体工作十分了解，能够落实房地产企业的监管和管理工作。然而我国现阶段由于相关体制中存在的一些问题，致使房地产企业的会计人员专业能力素质和综合能力都偏低。这种情况可能导致房地产企业发展出现低迷的情况，不仅会对我国的房地产企业发展造成不利影响，也会对国家的经济发展造成不好的影响。

2.会计人员的分配存在问题目前，我国房地产企业会计管理中存在的一个普遍问题是：企业的会计人员分配的很不合理，并且企业的财务部门会计人员冗杂，各个会计没有明确的分工，一旦遇到问题相互推卸责任、互相扯皮；还有管理人员却比较少，管理能力也不是很高，不能有效地管理会计工作，造成管理一片混乱，为房地产企业的发展带来许多问题。

3.会计的内部控制存在缺陷现今，我国房地产企业在会计的内部管理中存在许多问题，表现为：内部控制机制不健全、内部控制措施比较弱和内部的控制环境比较差等问题。分析其存在问题的原因不难发现，主要是企业缺乏对会计管理的风险意识和治理结构不够完善。风险意识的缺乏，使这些房地产企业不能意识到会计管理的重要性，没能够建立一个相对完善的内部会计管理制度，从而不能很好地规避一些房地产企业经营过程中的一些致命风险。房地产企业治理结构的不完善，造成人员的职责不明确，使领导层和内部的管理机制之间不能很好的沟通配合，会计管理的内部控制不能发挥其应有的作用。

二、房地产企业财务管理的有效策略

1.加强对房地产企业会计管理重要性的全面认识在房地产企业内部加强对会计管理工作的宣传力度，尤其是对其重要性的宣传，使企业的高层管理人员对会计管理工作有一个全面的认识，从而意识到它的重要性，从而加强对财务会计的管理。还有政府方面，要加强对房地长财务会计管理重要性宣传的同时，还要加强房地产企业财务管理的监督，从而在实际工作中落实房地产企业的财务会计管理。

2.落实房地产企业会计的真实性房地产企业财务会计信息的真实性与房地产企业的自身发展有着紧密的联系，财务信息的真实度高是房地产企业在激烈的竞争中取得胜利的保障，财务会计真实性的实现需要房地产企业本身从制度化的建设入手，净化房地产企业的管理人员，从根源上减少错账、漏账现象在财务会计管理中出现。还有政府部门要不断的健全相关的管理制度，也要加强对监督队伍的建设。

3.提高房地产企业会计管理人员和会计人员的素质房地产企业会计的基础工作不仅包括企业银行存款的安全、企业银行账户的开销户、企业现金的保管、企业票据的保管、企业固定资产的盘点和登记、企业合同的审核和登记，还包括对企业费用的审批和清算、企业往来款项的核对和清理等。会计工作是房地产企业中一项比较基础的工作，有着专门的程序和方法，所以企业要不断的加强对会计人员知识和技能的培训，使会计人员熟练的掌握与会计工作相关的法律法规和工作技巧，不断的更新技能技巧，使得会计人员的业务素质能力不断得到提高。

4.完善房地产企业会计的规范体系房地产企业在会计收入、费用核算、成本核算方面有其一定的特殊性。但目前，我国房地产企业在会计工作方面还没有一个会计规范体系。会计的核算还不规范，对房地产企业的顺利发展造成了不利的影响。因此，要在实际工作中不断的深化财务会计的理论研究，会计学术界与政府财政部门通力合作，通过不断的深思和研究，构建一个新型的会计分支结构，不断地完善房地产企业的会计行为准则，从而建立一个完善的房地产企业会计规范体系。

5.加强对房地产企业会计内部控制活动的管理房地产企业针对会计内部控制活动中存在的问题可以从以下几个方面进行改进。首先，企业领导层要对会计内部控制有一个正确的认识，重视发挥会计内部控制的作用。配备一批具有高水平的管理层和具有高素质的会计工作人员，从而建立一个系统、专业的、高素质的会计内部控制制度体系。其次，要不断地完善企业的治理结构，构建一个良好的内部控制环境。所谓的内部控制环境是企业内部每位员工的工作职责与环境和核心员工的分配，这其中还包含着员工的职业素质和企业经营的结构和风格以及核心员工的组织能力。最后，房地产企业还要加强风险意识，构建一个完善的风险控制系统，能够有效的规避行业风险，有效的执行和控制会计内部控制制度。

三、结语

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一、内部控制的定义

我国在独立审计准则中将内部控制定义为：内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保证资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序，由控制环境、会计系统和控制程序组成。

1963年美国审计程序委员会在其的"审计程序第23号文件"中，首次将内部控制划分为内部会计控制和内部管理控制。美国管理会计师协会1994年《内部控制结构》将内部控制定义为："内部控制是这样一个整体系统，由管理者建立的，旨在以一种有序的和有效的方式进行公司的业务，确保其与管理政策和规章的一致，保护资产，尽量确保记录的完整性和正确性。"COSO委员会1992年提出并于1994年修改的《内部控制-整体框架》中对内部控制作了如下描述，内部控制是由企业董事会，经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果，财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。

二、内部控制的目标

内部控制目标是内部控制存在及存在形式的根本，也是建立内部控制框架以及考核、评价内部控制的指导性参照物。《企业内部会计控制——基本规范》中，将内部控制的目标归为五个方面，其中除了包含原有的确保经营目标的实现、防止发现纠正错误于舞弊、保证财产安全、保证会计资料的真实完整、确保各项法规及内部控制制度的执行外，还强调了：建立风险控制系统，强化风险管理，确保单位各项业务活动的健康运行。对风险控制系统的建立作为独立的内部控制的一项目标，与我国当前的企业在运转过程中忽视风险的控制，有时甚至存在盲目使用资金等隐藏巨大风险的运营行为有关，非常适合我国的需要，也能够在很大程度上促进公司治理机构的完善加快国有企业改革的完善。

按照COSO报告，内部控制的目标包括：取得经营效果和效率；保证财务报告的可靠性；保证遵循适当的法规。可以看出COSO委员会对控制的目标包括的内容更为宽泛，尤其是取得经营效果和效率，企业达到这一目标要涉及企业方方面面的活动，也涉及到对经营取得效果的考核和对经营效率评价标准的取向问题。

我国内部控制目标的定位主要局限与保证业务活动的有效进行，防错纠弊，会计资料的真实、合法与资产的安全和完整。这种目标定位相对低调。从长远来看，随着经济的不断发展和企业状况的不断改善，目标定位应有相应的提高。不仅需要借鉴国际上有关内部控制的目标定位，同时也需考虑中国国情，立足于中国企业的现实，从改善中国企业现状和完善公司治理的角度出发，应既遵循适当的前瞻性与发展性，同时又有立足与现实的稳定性与可操作性，从而给中国的内部控制规范以一个适当的目标定位。

三、关于内部控制规范内容范围的思考。

内部控制理论在西方经过近一个世纪的发展，成熟于COSO报告的五大要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督。这是西方成熟市场经济以及发达资本市场条件下企业内部控制需考虑的要件。我国内部控制的内容范围与COSO报告相比，还有相当的距离。《企业内部会计控制基本规范》的构成并未以要素的形式存在，而是直接列出了内部控制的内容，这些内容包括：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制，并且每一条条款都将制定相应的具体规范。可以看出我国内部控制规范内容主要集中与会计领域。《会计法》，《企业内部会计控制基本规范》等法律规范主要是从会计控制的角度来规范内部控制；独立审计准则中的定位也是着重与企业的会计责任方面。《内部会计控制规范-基本规范》中的突出部分是强调了建立风险控制系统，强化风险管理，确保单位各项业务活动的健康运行，对风险控制系统的建立作为独立的内部控制的条款加以强调。第二十四条规定：风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。并且在每一具体业务的控制条款中都增加了有关防范风险的要求。强调风险控制，强化风险管理，与我国当前企业在运转过程中忽视风险控制，造成巨大隐患甚至损失有关，适合当前的现实需要，也能够在很大程度上促进国有企业的改革和公司治理结构的完善。

随着社会主义市场经济的发展，企业的权利与义务在逐步规范中执行到位，其在社会经济生活中将发挥越来越大的作用，相应的与企业内部控制相关的内容在范围上也会越来越宽泛。企业的外围环境文化理念，经营哲学等控制环境因素与风险因素都应纳入企业内部控制的范围来予以考虑。我们的观点是，既不能不中国现实，照搬成熟市场经济条件下国外企业内部控制的要素理论，也不能局限于中国现有的内部控制规范的内容范围。以中国现有的有关内部控制法规的内容来看，作为企业外部条件的控制环境与风险评估部分相对较弱，在今后内部控制范围的制定中需加以强调。

四、内部控制框架构建应主意的问题

1、健全管理机构 .内部控制的建设体现在两个方面：一是健全的机构，这是内部控制机制产生作用的硬件要素；二是个内部机构、各经办人员间的科学分工与牵制，这是内部控制机制产生作用的软件要素。目前必须解决两个问题：（1）设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。（2）推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。

2、建立具有操作性的道德规范与行为准则。内部控制制度的执行者是包括高层管理人员在内的全体员工，激励和约束的对象也是企业的员工，员工的道德水准和价值观念长期被认为是内部控制环境的重要因素，要求内部控制结构的建立要考虑员工道德水准和价值观念的承接性，实践表明，基于环境现状而构建内部控制机制是一种被动性的做法，故此，英美等国越来越多的公司将道德规范和行为准则的建设直接纳入内部控制结构的内容。

3、关于内部控制外部化所谓的内部控制的外部化是指企业采用外部控制程序在某些环节上替代内部控制，以达到对其特殊的控制效果的过程。它包括控制参与者的外部化，也包括控制程序及方法的外部化。换言之，企业即可以通过利用外部人员的专职人员参与内部控制，也可以直接使用外部控制的程序、方法来代替内部控制，二者均属于内部控制的外部化。笔者认为，内部控制的外部化是由多方面的原因造成的，其中主要包括：社会分工专业化，企业对管理高效率的追求、内部控制自身的不完善性、政府经济管理职能的运作等。

内部控制外部化的重点则应放在对高级管理者的控制上。首先，股东与高层管理者之间存在较大的利益冲突，单纯依靠监事会等内部控制程序难以保证其控制结果。其次，高层管理者具有相对多的权利，其获取不正当利益或做出其他不合规行为的渠道和手段更为丰富和隐蔽，这对控制的要求较高，因而需要具有相当专业能力的外部控制程序对其加以约束。再次，股东对经营者的控制信息往往是需要对外公布的信息，这就要求控制必须具有较高的中立性。最后，由于股东与高层管理者之间的关系具有共性，适应于外部控制的实施。

内部控制外部化的内容主要是对经营管理合规性的控制。根据COSO的定义，内部控制的目标有二；一是保证财务报告的可靠性，企业运行遵守法律规定，即合规性；二是提高企业经营效果和效率，即效益性。内部控制的各项职责和内容亦应据此确定。例如企业往往设置内部审计、会计监督等机构，利用岗位分工、授权复核、预算控制等方法，对企业经营加以控制来保证其合规性；同时也会利用业绩考核、成本核算、风险效益分析、职工培训、奖惩等多种方法提高企业的效益。

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关键词：国有企业；高管薪酬；应对措施

国企高管薪酬问题近几年一直是社会关注的热点。高层管理人员作为企业的核心决策层，担负着包括战略管理在内的一系列重大决策的职责，他们是企业的主体和发展中枢。因此，如何科学地制定和完善国有企业高管薪酬制度已成为国有企业急需解决的问题之一。

一、国企高管薪酬的基础理论

（一）理论

现代的管理者薪酬研究植根于理论，它要求管理者薪酬计划的设计应使管理者的利益与股东的利益相一致，最早研究管理者与股东之间利益冲突的是Jensen和Meckling(1976)，他们在《厂商理论：管理行为、成本和所有权结构》一文中模型化了“所有权和控制权分离”的问题并提出和发展了“成本理论”。在他们看来，当企业的经营不是企业完全所有的时候，不可能具有充分的积极性，企业的价值小于他是企业完全所有时的价值，二者之间就是所谓的“成本”。

（二）委托理论

委托理论是指委托人、委托人去从事与自己利益相关的工作，但是人通常从自己的利益最大化出发行事并试图掩盖自己的行为，这就是所谓的道德风险。所以委托理论的关键是委托人如何设计相应的制度，并且如何在这种制度下保证人的自利行为同时也是有利于委托人的。委托理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励人。

（三）社会比较理论

社会比较理论认为，每个人都有评价自己成就的需要，并且这种评价是通过把自己和类似的人相比较来实现的。年龄、职业、行业、职务等特征是常见的比较基础，人们倾向于选择比自己稍好的人来进行社会比较，薪酬差距会使高管做出不同层次之间的比较，从而做出是否会被剥削的判断。在比较过程中，薪酬差距很容易衡量，但可贡献差别和能力差别却很难衡量。

二、国企高管薪酬的存在问题

（一）国企高管自定薪酬的弊端

目前，国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的，因而制度的客观性、公正性就要大打折扣。另外，由于企业制度的不完善，不少参与决策的其他人员，也都不是专业的人力资源管理人员，在参与制定薪酬制度的过程中，缺乏科学性。缺乏外部严格约束的国有企业薪酬机制往往滋生很强的“道德风险”，导致国企高管的收入往往不是和绩效挂钩，也加剧了社会收入的分配不公。目前国有企业薪酬制度上存在着较为严重的弊端，究其原因，主要有两点：一是国有资产出资人代表未行使薪酬布置权，并缺乏必要的监督；二是对国企经营业绩缺乏科学的确认和评价机制。

（二）政府参与薪酬制定的弊端

近年来，国家、各地有关政府部门为推动国企薪酬制度改革相继颁布了不少法规，从而大致建立了国企薪酬制度改革的“行为准则”。2004年6月11日，北京市国资委出台《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》和《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并和20家试点企业签订了“年度经营业绩考核责任书”。这一改革将从制度上逐步扭转以往国企负责人自定薪酬的混乱局面。

（三）咨询公司设计薪酬的弊端

在前述两种主要途径都存在新问题的情况下，是否可以寻求“第三条道路”――即通过专业的薪酬咨询公司来解决新问题？在发达国家，有不少大的企业都是通过聘请专业的薪酬咨询公司或者类似机构为自己“量身定做”，提供较为科学合理的薪酬制度。但是从我国目前的情况看，这种方式似乎不容乐观。一是因为我国薪酬制度的市场化远不充分，导致目前的各类专业薪酬咨询公司的业务需求量不大。二是在国有资产委托模式下，国有企业董事会只是代替国有资产出资人行使委托权。三是假如聘请专业机构制订，还存在薪酬决策滞后的新问题。

三、国企高管薪酬的应对措施

（一）对国企高管实行分类管理，以实现国企高管身份的明晰化

结合转轨时期的制度环境和考虑到国有企业经营性质的不同，国企高管的身份确定和选择机制应该实行二元化管理。对于经营性国有企业，明晰和强化国有企业高管的现代职业经理人身份，加速推进改制的国有企业从行政性治理向经济型治理的转变，并且以不断发展的职业经理人市场为依托，实现国企高管选择机制的“市场化”。职业经理人是现代企业制度两权分离在运行中产生的委托关系的体现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。

（二）完善国企的治理机制，强化政府主管部门的监管职能

从现代公司治理机制的制衡机理来看，企业高管薪酬决定权应该由企业董事会拥有。企业董事会根据薪酬委员会的建议，按照市场竞争和效率的原则来具体制定高管的薪酬水平和薪酬结构。目前我国国有企业国有股股权缺位，董事会的构成、功能、程序受到上级主管单位的控制，董事会的构成功能、程序不规范，因此董事会很难承担起高管绩效考核主体的职能，只好由国资委担当起这个职责，负责对高管进行绩效考核。

（三）完善国企高管薪酬激励机制,构建有效的高管薪酬激励体系

一是正确认识和运用薪酬激励的基本原则，着重用好成本收益法则，合理确定企业薪酬激励政策与薪酬结构。二是合理拉大薪酬差距，提高企业经营者薪酬满意度和公平感。三是增加国企高管薪酬的透明度和有效性，保持企业薪酬制度的公平性和竞争性。四是注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式，既要长短期激励呼应、正负激励结合，又要薪酬激励实现手段的多样化。

参考文献：

[1]李建新.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社,2002.

[2]彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析[J].企业家天地(理论版),2007,(3).

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关键词：南康家具员工;不稳定;原因;对策

近几年，随着政府的正确引导，江西家具产业在南康区得到了迅猛发展，目前，南康家具企业已达5000多家，家具产业从业人员约为26万，加上间接带动的就业人数，总数已超过30万，吸纳的劳动力资源总量已占该区的半壁江山。然而，据笔者调查与分析，随着家具产业的进一步发展，尤其是面临着转型升级的迫切需求，员工的制约因素日益显现。如何在该区打造一支符合产业发展需求的员工队伍，已是摆在该区政府和企业主面前的一项重要课题。

一、南康家具产业员工的现状

1、没有一个比较正规且规模较大的员工招聘平台。目前家具企业要招聘员工主要通过以下几种方式：一是通过参加各类招聘会，二是企业自身利用各类媒介招聘信息，三是通过朋友介绍、工人之间介绍等形式获得，没有一个稳定有效的招聘和用工信息平台。

2、各个层次，各个岗位的员工均有所缺乏。一是缺乏高层管理人员及厂长，大部分企业目前还是由企业主或其亲属进行管理形成家族式企业;二是缺乏研发设计人员，在各企业从事产品研发设计的人员大多是非专门的设计人员，有的家具企业跟本就没有这个岗位;四是缺乏在生产一线的骨干技术工人。

3、从业人员的工资水平较高。目前该区家具产业一线技术工人、营销人员，一般平均月收入在3000-8000元之间，企业中层管理、研发设计、营销策划人员一般平均月收入在5000-12000元之间，高级管理人员月收入平均在10000元以上。该区家具行业的资薪待遇在同行业中处于中上水平。人力资源成本的不断提升，已对企业主构成了较大经济的压力。

二、存在问题原因的分析

1、用工需求加大。这几年，南康的家具行业飞速发展，家具厂遍地开花，用工需求急剧增加，造成用工数量上有大量的需求，使家具从业人员的工作机会的暴增，离岗、跳槽成本低，使部分员工缺乏职业危机意识，加之部分企业用人不规范等因素的影响，以致于在客观上造成了招工难的问题，造成了该区本地工人稳定性差、不好管理的现象。

2、员工引进渠道不通畅。由于该区没有专门的人力资源市场，使得企业缺乏稳定的招聘平台，企业引进员工渠道不多，大多依赖外地的人才网、猎头公司、朋友、人才之间相互介绍，通过这种方式引进人才，针对性不强、范围较小、引进的数量有限。人才引进渠道的不畅，增加了人才引进的难度和成本。

3、管理差。目前南康大多企业都是处于粗放式管理，原材料浪费异常严重。对于精益生产和科学管理完全不了解，更有甚者，企业都没有生产和销售等方面的计划。所以也不要谈企业目标、原景什么的了。

4、福利差。南康家具行业从业人员的工资虽然高，但福利差，企业对员工的关心更多的是在物质上，而精神层面缺没有做太多的工作。

5、工作与生活环境较差，企业文化落后。多数家具企业没有标准化的生产厂房，没有吸尘设施，车间里面尘埃飞扬，打磨车间叫人眼睛都睁不开，油漆味满厂飘散。部分企业办公室设在车间里，机器的噪音叫人无法工作。食堂饭菜太差，几个人一间小宿舍，没有娱乐消遣设施。

三、几点对策和建议

1、培养家具企业对员工的忠诚。忠诚是家具企业与员工之间的一种双向行为，需要双方共同承担责任和义务。家具企业要求员工忠诚的前提是家具企业首先应对员工忠诚。家具企业可通过以下途径实现对员工忠诚：树立“以人为本”的思想，设置人性化的员工行为准则，建立与员工互信的沟通机制;因人设岗与因岗设人相结合，实现人岗相匹配;建立科学合理的绩效评价机制，给予合理薪酬;建立共同愿景，并融入家具企业理念。

2、建立家具行业员工培训机构，强化员工培训。为进一步推动该区家具行业的转型升级，加强员工技能和综合素质的培训和人才的培养，可由政府有关部门或行业协会牵头，加强与相关高校的联合，确定培训标准，做到员工1年至少有一次的培训机会。