宠物产品营销方案范文

导语：如何才能写好一篇宠物产品营销方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

巴迪(化名)是浙江一家老牌空气净化器生产企业，为国内众多著名企业提供代工服务，深感代工利润微薄和竞争激烈，企业考虑开展国内市场营销，建立自己的品牌。

巴迪正面临两种转变：一是由上游生产企业向下游销售企业延伸的转变。大家都很清楚转型的巨大风险，苦于一直没有风险较低的解决方案。二是由定单生产的运营模式向品牌市场营销的运营模式转变。这需要进行系统策划与传播的能力。这两种转变交织在一起，加剧了转变的难度。其实巴迪面临的问题，众多生产型企业都深有感受。为了寻求解决问题的出路，我们不妨换个角度来分析。

一、巴迪所具有的优势

1　从长期代工中，形成较强的生产能力，生产管理水平高，产品质量意识强，具有一定专业技术实力，能够真正生产多种类的优质优价的产品。

2　通过代加工，积累起了数量不少的第一桶金，企业的资金实力有一定的保障。

3　地处行业产业生产聚集区域，具备强大的资源配套能力。

4　长年累月和国内外供应商合作，对世界范围的行业趋势随时掌握并有鉴别能力。

5　代工客户遍布国内外，品类众多，有进行仓储、物流管理的丰富经验。

其实，生产型企业所具有的优势，不仅仅体现在生产上，而是具备了开展市场营销的众多先机条件，这些优势整合在一起，巴迪所需要的只是一个突破口。

二、空气净化器行业特点

1　行业前景看好。人类需要空气净化解决方案，而追求更高品质生活也已形成消费潮流，正反两方面消费刺激都在加速这个行业的成熟。

2　现实需求不急迫。许多人头脑中没有空气净化的概念和意识，感受不到空气净化器的必需之处，现实的需求并不急迫。

空气净化器行业，是一个明显的夹生饭市场。营销破局的方法有两种：一是加强教育调动需求，如采用会议营销、电视长片或规模广告炒作等模式；二是瞄准现实需求较强的重点人群，进行市场定点爆破。

既然巴迪具有生产和产品优势，就要充分转换为销售力，既然现实需求不急迫，就要针对相对急迫的重点人群启动市场。怎样确定并瞄准重点人群，最大程度地发挥生产型企业优势，最适宜的方法，我们认为莫过于直复营销。

直复营销运营的重要特征之一，就是通过缩减中间环节，实现生产企业面向重点消费者的直接接触，通过将中间商利益让利于消费者，实现厂家和消费者都得利的良性局面。生产型企业具有开展直复营销的先天基础，如果能够充分发挥优势，生产型企业转型销售的道路将非常宽广。针对巴迪的解决方案就是：建立基于直复营销理念的整合营销运营，解决“无品牌、无渠道、无销售团队”三大问题。

一　打造新颖品牌：宠物小家电领军品牌

既然普通家庭对空气净化器的需求并不强烈，而巴迪也不适宜承担市场启蒙者的责任，那么，我们就从相对强烈的需求着手开拓市场。按照这一思路，我们很快关注到一个巨大的空白市场――宠物饲养家庭。这是一个未被关注的空白市场，目标消费者明确，市场需求一触即发，随着宠物经济的繁荣，市场空间会越来越大，巴迪现在切入可以直入高端，占得先机。

确立定位后，我们为巴迪产品构思商标“宠无菌”，功能定位“杀病菌、防传染、祛异味、吸毛屑”。由于面对空白市场，在用三个月顺利启动市场后，我们迅速为“宠无菌”打出“宠物小家电领军品牌”的旗号，牢牢占据了市场高端，奠定王者地位。

二　建立直复型渠道：传播=渠道、平台=卖场

面对宠物饲养者这一重点消费群，巴迪产品不进超市、不进家电卖场。不必支付庞大的入场费和利润分成，而是建立直复营销运营渠道，直接面向目标顾客进行营销。

我们的理念是：所有的传播媒介就是巴迪的销售渠道，巴迪的电话平台就是销售卖场。巴迪的一切运营活动，都牢牢锁定了目标顾客，号召其立即行动，拨打订购电话。

1　媒体选择精准化。选择宠物领域的专业权威媒体《宠物世界》，进行宣传投放。相比传统媒介，《宠物世界》实现了对宠物饲养家庭的准确覆盖，针对性极强，并且杂志的传阅率很高。由于我国宠物产业处在市场初级阶段，媒体价格便宜且谈判空间大，以至于我们和媒体初次接触时，对方颇感意外，家电企业为什么要在《宠物世界》上投广告?

在传播策略上，以让阅读者迅速拨打电话为目标，坚持电话号码位置醒目，提示消费者打电话获取的明确利益，着力提高进线率，获得与目标消费者互动的机会。

2　宣传派发一对一。与目标消费人群直接接触，是直复营销的重要原则。如携程网的营销基础，是通过长期在机场针对乘客派发携程卡和宣传资料来实现。巴迪同样针对宠物家庭的可发现性做文章，委托派发机构，在上海等地高档商务小区，看到牵狗的人，就发上一份宣传资料，详细问题请对方拨打电话来咨询。通过长期定点派发，又为电话中心增加了一部分稳定的进线量。

3　网络推广一对一。与宠物饲养者追求时尚的生活习惯相匹配，网上购买宠物用品已经成为暗流主渠道，消费量庞大。巴迪同样在知名网购平台建立了网上销售系统。同时，巴迪主动出击，通过查询宠物商铺的消费者购物记录，迅速找到自己的目标消费者，并推荐“宠无菌”，达成了许多直接销售。

4　重点论坛有话题。在网络人气较高的宠物论坛，通过持续的软性话题炒作，来迅速吸引浏览者的眼球，引发宠物饲养者对产品的关注，打电话进入电话中心问询。

三、打造话务团队：呼入呼出卖产品

以上直复营销传播手段，其主要目的是吸引意向消费者电话问询，好比排球比赛中的一传手、二传手，发挥了传输资源，准确定位的职能。最终，必须通过有强大销售力的电话营销平台担当扣球手，才能真正产生现实购买力。同时，一支有销售力的话务团队，还可以根据数据库主动呼出实现销售，而非坐等顾客上门。

与传统营销模式不同，巴迪不再建立庞大的销售团队，去和渠道商、终端店拉关系、谈好处。我们为巴迪建立的话务团队，就是一支强大的销售队伍。通过接电话打电话，一样可以在全国范围做生意。

篇2

[关键词] 零售 扩张 变化 服务 本土化

这是关于家得宝的故事，一家继沃尔玛后最成功的零售商。即使沃尔玛的首席执行官David Class 都认为家得宝是全美管理得最好的零售企业；这也是关于两位经理人如何找到成功公式的故事――数以万计的不同物品摆放在仓库式的销售店中，打折的价格，并且所有地方都是购物手推车能达到的这样的客户服务――在这之前的五金器具零售业中从未有过。结果，连锁店及其股市实现了令人难以置信的财务业绩。家得宝在世纪之交就已经到达了500亿美元的销售额，并超过15亿美元的利润，这使它成为世界上最大的零售商之一。从对家得宝的零售战略的解析中，我们可以得到一些启示。

一、家得宝战略结构图

二、家得宝零售战略分解说明

1.关于家得宝的血橙文化

家得宝的血橙文化中，一半是天使，一半是恶魔。家得宝坚持做正确的事情，为此不惜血本；为了在既定目标上赢得胜利，家得宝甚至采用类似军国主义的方式集结部队投入战斗，它告诉自己的战士，战斗失败的可怕后果意味着世界末日。

血橙文化是光明磊落的对抗。它意味着要照顾他人；意味着鼓励人们敢于说话和承担风险；意味着交给顾客有关商品的知识；意味着给与员工企业家式的自由来作出决策；意味着给员工犯错的机会，要他们知错就改；意味着向家得宝投资者提供高额回报；意味着做对事情意味着回报社区。血橙文化也有其另一面，这是一种部分贵贱的文化，那些在销售店干过的经理和高级经理比那些从其他公司转入的同职位人员更受重视。血橙文化还崇尚征服，想要摧毁一切绊脚石。

* 一种强有力的公司文化对家得宝的发展是至关重要的，因为它是员工建立起把客户摆在最重要的位置的信念；

* 家得宝通过捐助资助装修器件给慈善机构来帮助社区事业，这树立了家得宝关怀社区的形象；

* 家得宝的员工说话不需要有什么顾忌，并能在工作上承担责任。很经常的，这样做是吸引管理层注意并产生必要变革的惟一方式；

* 家得宝的文化使得其面对竞争对手更有优势。他所具有的不惜一切的去赢的精神，使得他在开了店的多数地方都是赢家；

* 基层员工能够升迁到家得宝的管理层，成为现有员工的典范，并表明高层领导看中他们的作用。

2.取胜王牌――客户服务

家得宝把真正满足顾客的需求看成是其成功的惟一原因。为此，公司最高层经理把大量时间用在培训员工和视察销售店上，以保持最佳的客户服务水平。它在培训员工过程中从不雇人来讲课，而是由企业高层经理亲自授课。“培训不是一项工作，而是一种生活。”

3.家得宝教会顾客

家得宝一直居于使消费者关心家居这一潮流变化的前端。如今，更多人开始对自己亲手做家居装饰感到越来越自信，因为他们得到了家得宝专家的指导，使得家得宝这一做法具有深远的社会意义。特别的，家得宝录制了自己的“自助装修”电视节目，将节目与公司在全美的扩张相结合，在全美范围内提高知名度，以及对公司产品和服务的认可度，如：“老房子”，“工具之家”，“美好生活”。显然，让家得宝名字出现在自助装修书上、杂志上、电视节目上、使得当家得宝进入全美其他地区新市场时提升了公司的认可度。但这些做法背后更深的用意在于让消费者对资助家居修理与改造工作更具信心，当消费者有了更好的自助装修技巧时，他们会从当地家得宝店买走更多产品，这反过来又有助于维持公司每年超过20%的增长率。

* 有受过培训的员工可以交给顾客知识与经验，他们是家得宝拥有的最大财产；这些顾客培训课程增加了销售，提升了家得宝作为能得到：自助装修好建议的地方的形象；

* 教授顾客也给家得宝增加了客源。顾客知道他们可以得到专业指导来做好装修。这也给了顾客信心来完成更复杂的工作，因为他们坚信会有家得宝的帮助；

* 为没来店里的顾客提供学习机会一样能提高销售额。电视等媒体扩大了它的专业知识的传播，让顾客们随时随地都能得到这些知识；

* 把知识经验的传播扩大到孩童也有助于建立顾客忠诚度，家得宝在少儿节目上教会他们建造鸟房，由此提高知名度;

* 如果你扩大了技能传播，顾客就会更多的利用这些知识技能来尝试自己动手。家得宝一直是自助装修革命的先锋，它的传播能力也帮助了家得宝的增长，让它可以更快地扩张。

4.关于应对家得宝的“敌人”

* 当家得宝遭到社区团体和竞争对手反对时，表达了对这种反对声的关注，但会继续执行它的扩张计划。所设的每家店，无论何种原因，总有人不愿看到他的发展。这样的反应将影响到将来的发展；

* 总有顾客不满于你的扩张计划，家得宝也知道这点。当顾客与顾客团体攻击家得宝时，公司一直坚持维护它的立场，维护它的长期增长计划；

* 家得宝一直知晓并尊重这些反对它扩张的人士，因为它知道这些人中的一部分终究某天会成为家得宝的顾客；

* 无惧于为正确而战。家得宝对那些试图用令人非议的做法来阻碍家得宝发展的竞争者从不留情，但最终家得宝靠客户服务来击败他们；

* 家得宝不会被竞争者分散注意力，而会集中于扩张计划。尽管它也监视着竞争对手的行动，但它把更多的兴趣放在确保目标如期达到上；

* 寻找那些需要你的公司进入的市场进行扩张。家得宝找的一些地方极度需要外资注入并对家得宝是竭诚欢迎。

5.关于向小城镇扩张――十字路口店

* 在大都市市场扩张了近15年后，家得宝可是关注规模更小一些的小城镇市场，并在此类地方设置了新的“十字路口”店。这对家得宝来说是很大的变化，此举证明生意在什么地方都能做。

* 家得宝开始在原来未曾考虑过的地区市场上扩张。在农村地区市场开店扩大了该公司的增长能力，找到了新客源；

* 一定要使你的销售产品品种适合特定地区的需要，因为这会表明你迎合了他们的口味。在弗罗里达半岛一家家得宝店卖起了养龙虾的容器，而50英里外的迈阿密店根本买不到这个；

* 别羞于向顾客询问他们需要什么。家得宝的研究表明更多农村市场顾客会购买宠物产品、工业服等东西；

* 对公司过去经营方式提出挑战。家得宝在农村市场开店的最大挑战是它的扩展史一直都集中在大都市市场。而如今，其增长的很大一块开自农村市场。

6.关于抢占高档消费群体――Expo店

* 针对高档消费层顾客的Expo 店与普通家得宝店那种仓储式、自助装修式的风格后成了明显差异。设置Expo店等于在同一品牌中争对了两类不同的顾客群，造成了家得宝经营风格的分化。

* 家得宝一直在改变商店模式以发展出其他的零售方式。此举表明，家得宝一直在商店布置、商品范围和其他做法上尝试着能让顾客来此愉快购物。它的做法也表明了一个企业如何能够持续的改进一种经营格式，使它能在全美都扩展开来;

* 家得宝以开设新风格商店来扩张的方式阻止竞争对手的夺取市场份额的努力，它逐步改变了Expo店的风格使它看上去与传统的家得宝点完全两样，这就等于给了家得宝另一套店，而且不与自己原来的店竞争，而对其它公司来说却相当于多了个竞争对手；

（失败经验：圣迭哥家得宝店，在商品组合和商店布置上与一般的家得宝店太相像）

吸取教训： 亚特兰大Expo店与其他家得宝店严格区分。

(1）不同于普通家得宝店中的橙色货架，亚特兰大Expo店里是纯白色货架，在顾客决定挑选什么涂料的环境里，背景基调应顺从顾客选择，而非影响顾客选择；

(2）员工的服装也从原来的橙色改成了淡黄色；

(3）为更多顾客提供更多服务。店内配备30名设计师，家庭可打电话做有偿咨询，熟练的店员可在店内建造定制的产品，如浴室、橱柜台面等

(4）与“好布丁”合作，在店内为顾客准备美味的晚餐；

(5）提供广泛的产品种类，卖竞争者忽略的产品和服务（发扬勇于第一个吃螃蟹的创新精神）

* 在扩张前要确保问题已经得到解决。通过在Expo店所暴露出的安转服务中的问题，家得宝了解到劣质服务会使增长的努力落空；

* 经常修改商店经营风格以吸引顾客。

(1）家得宝的Expo店经过不断修改，变成了一种更小的商店，里面平和柔顺的购物环境，使满足顾客需求的各种商品显得更有吸引力；

(2）迈阿密Expo店正面刷的颜色是桃色与粉红色相间――这并不是家得宝原来标志性的橙色。

(3）店前的名字只写着：Expo，不再连上家得宝。尽管家得宝的品牌非常值钱，但是为了有不同的定位形象，使人们清楚的感到Expo店与普通家得宝店面对的是不同的顾客，其尽力将Expo店与家得宝的名字保持一定距离。

(4）这种清晰的信号可以说是：从家得宝的壳中走出，以粉色文化代替橙色文化。

(5）Expo是规避风险的零售业里的稀有动物，它在不断进取。

*放慢新项目的增长速度有利于不断修正有关概念，就如同家得宝从Expo店的实施中所学到的那样。由于普通家得宝店增长非常迅速，家得宝得以有时间在Expo店上做修改，直到找出对路的商品销售种类和经营形式时为止。

例如：尽管大多数销售商想开更大的店，家得宝却尝试开一些更小的店。迈阿密Expo店在它的规划中要求它周边没有超大的零售店，它坐落于一座条形商场里，夹杂在一些杂货店和药店之间，不同以往的家得宝店址。更小的店，更低的租金意味着Expo店有更低的资本投资，这使得Expo店更容易扩张到新市场去。此外，通过与传统的家得宝模式决裂，高档Expo店的形象最终在大众中与原先的家得宝店区分开来。

7.关于走向全球的扩张

* 在国际扩张中它所做的尝试和精力的磨难表明：每家企业都必须要迎合当地市场特点；

* 在公司文化相似的前提下，兼并是很好的方案，但是家电得宝在加拿大市场扩张中体会到不同文化兼并带来的痛苦；

* 国际经济的变动给企业国际扩张带来风险，为在新市场取得成功，家得宝不断最奇商店形式做出重大调整。例如：好美家居市场（与天津政府合作），70％中国制造，员工穿橙色围裙，店里建造了一个面积3000平方英尺，两层楼的美式房屋，，看上去像是从波士顿某条街搬过来的，同时使用在美国已经证明是产销的产品和有口皆碑的服务。

* 发达国家市场是最容易进入并取得成效的，这里有稳步的中产阶级，为其海外业务提供稳定的销售来源；

* 调整商店形式和商品种类以适应海外市场特点。尽管某些海外市场顾客喜欢美国货，但大多数人还是本土化的，家得宝在智利的商店就没有它在芝加哥商店卖的东西。

8、关于积极参与社区公益事业

* 家得宝参与它经营所在的社区公益，因为它知道这是向世人展示它的家居装饰技能和关怀他人风尚的另一种做法。任何企业都可以从学习家得宝参与社区事务的经验中获益良多；

* 授权员工让他们自行决定参与社区公益，因为他们熟悉当地情况。正是这样的经营观，遍布全美的家得宝员工都能参与到社会公益中去；

* 把社区所关注的东西体现到公司所关注的方面上来。例如，由于知道它卖的产品对环境有负面影响，家得宝注意到改善环境质量的问题；

* 参与那些与你的公司业务有联系的社区公益事业。家得宝的管理层认识到它的建造和修理房屋的技能能在一些相关项目中起到有力的作用，例如，为需要者建造或为儿童建造娱乐场地；

* 参与社区公益事业必须得到高层领导的支持；

* 说道就要做到。向非营利组织捐赠钱物。家得宝每年都向数百万个慈善组织捐赠数百万美元的钱物，因为它知道成功的公司应该对社会有所回报；

参与公益事业是因为你相信它是好事，而不是为了提高知名度。尽管家得宝每年都参与数百个社区项目，但它很少大势声张。家得宝认识到它最终也能从它帮助过的购物者中获得回报。

9.关于新家得宝

* 尽管过去20年来取得惊人业绩，家得宝并未固步自封。她在寻求各种方法保持在下一个20年里继续增长，不断保持创新和适应市场变化；

* 家得宝一直寻找保持增长的方法，无论是改变广告方式，寄送宣传手册还是收购有机公司都是如此。例如：圣诞节的电视广告“大孩子的购物世界”，吸引年轻人为父母亲来购买礼物。

* 进入相关特定市场有助于业务增长，增加顾客，提高生产力。吸引专业客户和建筑商的方法:(1)将家得宝店开在木材厂入口处，用黑黄相间的旗帜把专为他们划的停车位留了出来。(2)在店里，建筑商需要的商品被捆扎起来，成为“专业包”；(3)店里专门增加了为他们服务的人手；(4)过去，客户信用可支付额度被限定在5000美元以下，现在改为5万美元，以方便他们购物；(5)店里安装电话专线，方便送货上门;(6)增加水管服务柜台，上面摆放洒水装置，补锅部件，以便专业建筑商快速进出商店的专业收银台；

* 新的尝试――出租工具。50家店里提供200多种工具的出租，使其成了有特色的工具租赁中心；

* 当家得宝发展壮大时，它开始极力提升品牌知名度。

* 虚心听取已有顾客的意见；

* 在增长过程中不断建设管理团队，寻找有助于家得宝发展的能人志士；

* 从不骄傲自满。不断尝试推出新商品种类、新服务方式和新商店模式，以在家居产品市场获取更大的销售额。

以家得宝布兰克的话作结：“我们一直在创造奇迹，当顾客离开家得宝店时，他们都是满意而归。人们对家得宝有感情，并非因为我们的产品定价特色，而实因为我们的服务特色。经营第一家店与第四家店没有什么不同，但到经营第500家店时，就有了巨大的不同。我们一直是耀眼的明星，而此光芒还远未暗淡。”

参考文献：

[1]Chris Roush ,Inside Home Depot:How One Company Revolutionized an Industry Through the Relentless Pursuit of Growth，First edition, 2003

[2]James A. Fitzsimmons, Service Management, Fifth edition, 2006

[3]苏亚民:现代营销学.中国对外经济贸易出版社，第四版，2005，75，165，209