医药销售计划方案范文

导语：如何才能写好一篇医药销售计划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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医药行业作为一个特殊行业，企业内、外部客户的培训也必然有它的特殊性，比如除了常规的培训课程：企业文化建设、中高层管理人员管理技能、部门协作与沟通、岗位职责等通识类教育培训课程以外，生产性企业对内还需要安排GMP培训，商业性公司需要GSP等培训，医药产品危机事件全员应对与配合处理等医药行业类的特色课程。当然作为医药企业一般都会把培训的重点确定为销售人员及其管理者，在整个培训体系的全年计划中也是占有一个很大的比例，医药营销方面的培训课程更是有别于其他行业，有很强的专业性。

本文着重介绍如何为医药销售人员按进司时间的长短、所负责品种的类别、个人所处管理层级的高低、个人在公司的职业生涯发展计划等方面来描绘他们所需要的年度培训课程。在此北京群英伟业医药营销培训公司培训师岳峰为医药行业HR们提出一些培训规划建议。

医药企业年度培训计划就是根据公司的培训规划制订的全年培训具体运作计划，它回答的是培训什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。年度培训计划制订的工作内容很多，包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。从满足医药企业经营需要的角度看，培训大致有四个方面的目的：长期目的，即满足医药企业长期经营对人力资源的需要而采取培训活动；年度目的，是为了满足医药企业年度经营对人力资源需要而采取培训活动；再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对其职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

年度培训计划的制定应该注意以下几个原则：

原则一：培训计划必须首先要从公司的经营目标出发，培训是为这一目标服务的。

原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查。

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。

原则五： 尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。

原则六：注重整个过程中的细节。

医药企业的年度培训计划具体到营销团队的培训计划和管理工作应该完成以下几个工作：

一、培训前阶段：

1、学员培训需求调查：

作为医药企业的人力资源部门或培训组织者，还要做好培训前受训人员的需求进行调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣，此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈，向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定销售人员及其管理者岗位技能差距和重点的技能培训项目。

另外，作为培训组织和策划者的你还应该清晰，不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？但就年度内某专题的需求调查，应该就某一主题展开调研，过于开放、分散的反馈是没有实际意义的，因为年度内的某一次培训最好围绕一个或几个主题展开会更具有针对性。

对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，评估受训人员学习资质，总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。

制定培训解决方案，步骤有如下几步：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源、人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定出哪些培训课程自主开发，哪些外购或定制，最后确定自有师资的培养数量、培训系统的建设，作出培训计划和培训预算。

培训预算：对有固定培训预算的医药企业，大多以各部门员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到5%不等。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算可以相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数医药企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训管理人员不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底企业情况，采取“要事第一”的原则。

2、受训对象的细分：

医药企业与销售直接相关的人员从横向医药业务分工不同可以划分为以下几个类别：OTC组类（药店超市等）；医院组类；普药商务组类；销售管理人员；产品经理；内部培训师。纵向按进公司时间长短和所处层级可以划分为：新进员工、需进阶型员工、成熟深资历型员工。

3、将培训课程分类：

一般可以分为基础篇、技能进阶篇、实战提升篇。然后按照进入公司的时间长短逐级安排：根据医药企业的具体情况或安排内训，或送学员外出参加一些公开课，尤其是企业高层、产品经理大多可以通过参加行业内组织的公开课来完成能力提升，部分销售精英也可以通过外出参加某些公开课作为企业对他们的奖励。

4、 年度培训计划的时间安排：

建议HR将营销人员的培训每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在节假日之后，因为这个时候销售人员大多人心涣散，也是跳槽比较集中的时间段，企业通过组织集中培训，一方面提升他们的技能，另一方面也可以通过培训调整大家的心态，回到自己的区域市场后象充过电的马达一样就会自动运转了。

5、 培训公司与培训师的选择：

当医药企业确立了内训需求、学员细分和时间安排后，就可以选择培训公司和培训师了。现在医药行业培训专业公司不少，比较遗憾的是这么多年沉淀下来的专做培训的公司和老师比较少，几个老牌公司主要精力放在了做咨询和EMBA教育。现在医药培训界有两类培训师队伍：一类是通过中介机构销售自己课程的老师，另一类是医药企业直接找到品牌培训师购买其课程的老师，两个群体应该说各有千秋，不分伯仲。

医药企业在选择培训老师的时候，你一定要做的一件事情就是要亲自和培训老师在电话里或在本地约见做个沟通与交流，你也可以提前设计几个培训里可能要解决的问题，问问他如何理解这些问题，有什么好的解决方案，询问他课程的结构和培训方案，问问他给哪些企业做过两次以上的培训等等，这时你就基本可以判断出这位培训师是否能胜任你们某次培训要求了。

培训师应该根据企业现有产品特点和营销模式、营销团队特点、目前经营状况，对企业进行诊断咨询，立足于企业经营现状，设立某培训主题和培训内容模块提纲；经过与医药企业人力资源和企业高管层确认和沟通后，为培训老师其提供准确、完整的第一手信息，以便于更恰当、更精确地为医药企业量身定做出培训课程课件。

另外，谈判技巧告诉我们：要的越多你将得到的也越多。所以你可以不断地向培训公司或培训老师提出一个接一个的要求，比如要求增加培训增值服务内容，常见的培训增值服务有练习作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段、晚上课外辅导或接受营销难题咨询等等。

二、培训中完善阶段：

在具体的培训执行、也就是课堂上，医药企业的培训负责人最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以由一名导言人先上台，介绍本次培训项目的背景、目标、培训老师，以消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。培训负责人和其他工作人员要在培训师讲课过程中，不断地发现问题并做记录，课间了解受训人员的反馈意见，并及时与培训老师沟通作出调整，鼓励受训人员把自己的问题粘贴到问题收集板上。企业方还有责任和义务为受训者的互动参与创造条件，比如，设计游戏和角色扮演类的互动，准备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方法。

三、 培训后绩效管理：

培训绩效管理是一个典型的过程化管理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上，应该以过程管控的方式来达到培训的绩效，在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有：

■ 培训需求调查表

■ 培训内容设计调查表

■ 抽样调查分析表

■ 培训现场管控一览表

■ 人员签到考勤表

■ 课后效果、满意度调查表

■ 培训绩效基准评价

■ 培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等。

培训绩效评价主要集中关注培训前、中、后的服务质量，以及参考受训学员的评价意见如何。因为受训者是培训项目的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，所以医药企业的HR或其他培训组织者在培训后应该鼓励受训者表达自己的感受。

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一、现有客户接管方案

牢固树立以市场为导向、视客户为上帝的经营思想，尽力满足现有客户的正当要求，做好客户在接管期间的思想转变工作，让他们看到与我们合作是一个双赢的选择，为营销公司的业务承包创造良好的市场条件。

二、销售网络及销售队伍的构建

力争在最短的时间内紧密结合省的销售区域实际及我公司实际构建辐射全省，延伸周边省市的销售网络区域，我们都知道好的销售行为离不开一个团结奋进的销售群体，为了构建一支良好的销售队伍，我准备做好以下几点：

1、制定科学合理的薪酬方案，员工薪酬控制在总提成的18%左右，包括营销公司全体成员的基本工资、岗位工资和绩效工资等。充分激发营销业务人员的聪明才智，确保年度经营目标顺利实现。

2、认真做好市场信息的搜集、处理工作，逐旬编发《市场旬报》，逐月编发《市场分析报告》，逐月编制《三包服务报表》，提交企业经理层及各相关部门参考。

3、在不违背企业根本利益的前提下，销售人员享有营销业务管理全过程的自主调控权和应急处置权。

4、业务招待及公关费用控制可以达到总提成的10%左右。

5、定期免费培训销售人员的业务素质，提高他们的营销能力，创造条件给与销售人员一定的外出旅行和研发机会，进一步激发他们的积极性和主动性。

三、市场容量预测及目标设定

(一)市场概况

据2014年底统计我们的销售区域已经辐射到本省的太原、大同、朔州、阳泉、长治、忻州、吕梁、晋中、临汾、运城、晋城等11个地区，85个县，23个市辖区，人口达到3593.3万，并且还向外省区有所延伸，这给我们的医药销售创造了很好的前置环境条件，但是由于我们目前只能进入一些二级医院进行销售，所以我们要紧紧赶在国家新医药目录出台之前，制作一个良好的营销计划，争取让我们的医药产品进入更为高级的医院，具体是以产品形式进入医院：我们委托各家医药经销单位，由其作为产品的，而使产品打入相对应的意愿。其中又可分为全面形式合半形式：①全面形式，由医药单位完成产品到医院的进入、促销以及收款的全部过程。这种方式往往是有我们企业将合适的底价开给单位并签好合同，以足够的利润空间刺激其经销的积极性；②半形式：是指由医药单位仅完成产品到医院的进入和收款工作，产品在医院的促销工作由我们销售人员完成。这样就有利于我们企业直接掌握产品在医院的销售动态，把握各种市场信息，对销量的全面提升有较大的帮助。

(二)目标任务

1、定员：每个市级区域5人，其中主管公司销售经理1人，区域经理3人，销售内务1人。

2、定量：定人，定区域，定任务。根据公司全年销售总量，将任务按区域分解到每个月，由区域经理具体将任务落实到每家医院，以确保每月销售任务的完成。每月各品种销售任务分解明细各区域经理必须根据管辖区域市场情况制定切实可行的销售计划，确保公司生产经营顺利进行。

四、政府运作思路

1、各区域经理根据自己管辖区域，深入市场调查研究，积极搜集市场第一手资料，每次出差回到公司后必须以书面报告将每次走访及开发市场汇总市场调查报告，缺一份扣100元，连续两次不写报告者，调离销售岗位。市场调查报告必须真实反映当地市场情况，包括当地市场用肥结构，需求实量、品种，同行同类产品销售方法，销售价格，走访用户的基本情况等基础资料，以供公司决策。

2、各区域经理应严格要求自己，遵守公司各项规章制度，遵守社会各项经济法律法规，不违法乱纪，出差在外在确保平安的同时不惹是生非，与公司保持紧密联系。

3、严格财务制度，非特殊情况，销售人员不得将货款打入自己账上，不允许业务人员向客户借款。按时与用户做好往来账对账工作，随时对每家用户双方账务往来做到心中有数，及时处理商务纠纷事务，不得无故拖延，否则造成的经济损失由业务人员自己承担，赊销者谁经手谁负责到底。

4、出差回到公司严格遵守劳动纪律，严格按照值班制度执行，有事相互通气，手机24小时不允许关机。积极深入生产现场，监督产品质量及包装和运输质量，避免破包、短件、打湿等现象出现，发现问题后及时向主管生产领导反映并纠正，确保产品出厂后用户的满意度。

5、根据自己区域全年各品种销售任务，层层分解，落实到每个用户，每月初应以书面形式将本月发运计划提供给销售内务，内务人员将各区域发运计划提前提供给驻站人员，将每月追外及下月正式计划提前准备，以确保运输畅通，非特殊情况不允许口头通知报计划，避免出错，无法追究责任。

6、货物发走后应及时将车号通知用户，需取货小票的，销售人员应及时将票据传递给用户，若发现因票据传递不及时造成用户取货罚款之类造成的经济损失，由业务人员自行承担。

7、配合公司财务部门，提供准确的用户结算单位及价格，以便财务开具发票，需购货发票的业务人员应及时将发票寄给用户。

8、严格按公司定价进行销售，低于公司定价必须经业务经理和公司总经理同意后方可执行。超出定价销售，超的部分业务人员与公司按5:5比例分成。

9、针对销售业务人员，每月根据公司年度计划下达每月销售任务，销售业务人员应根据情况努力去完成任务，每月一考核，季度一兑现，连续三个月未能完成销售任务者，自动调离销售岗位，听侯公司安排，有岗位的继续上岗，没岗位的自动下岗。

10、销售业务人员在做好销售业务的同时，应养成良好的学习习惯，对公司订购的《医药导报》、《市场分析与调研》等相关知识有所了解，丰富自己的理论，开阔自己的视野，并定期相互交流，促进销售业务开展。

11、公司竭力贯彻全员销售观念，广纳贤才，只要是公司员工，有权利有义务去努力销售公司产品，销售政策一视同仁。

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日前，经中酒联合(北京)质量认证中心审核，古井贡酒股份有限公司顺利通过中国酒类产品质量等级认证。古井贡酒系列产品获酒类产品质量等级认证最高等级――优级。这是古井贡酒股份公司产品继获得“纯粮固态发酵白酒认证标志”后的重大荣誉之后，国家权威部门对其卓越品质的又一次充分肯定。获得此项认证，既可以让古井贡酒在市场上向消费者证明自己所属质量等级的同时，又进一步增强了消费者的购买信心。2005年9月，国家认监委、商务部联合《食品质量认证实施规则一酒类》实施中国酒类产品等级认证。这是我国首项专门针对酿酒行业建立的质量等级认证制度。

海尔领跑洗干一体机市场

在热哄哄、湿乎乎的“桑拿天”里，海尔阳光丽人洗干一体机，在整体市场迅速崛起的大环境下，一举独揽了销售额、同类产品同价格段销量两项第一名。凭借领先的技术优势，海尔洗衣机成为夏季这一特殊气候环境下的最大受益者。海尔阳光丽人系列洗干一体机在全国市场零售同比增长高达300％，并成为国美、苏宁等各大全国性家电卖场高端滚筒洗衣机销售冠军．而在未来即将购买洗干一体机的消费者当中，更是有超过50％的人选择海尔品牌。

邵逸夫100亿天价卖TVB

开台近39年，一路陪伴不少香港人成长的香港无线电视TVB有可能易主。TVB大股东邵逸夫持有的邵氏兄弟公司发出通告，证实曾获买家接洽，但强调至今未订立任何买卖协议。邵逸夫已决意出售其影视王国，只是目前他索价过高已经把部分买家吓退。至于原先香港媒体所预测的大热门李泽楷则惨变“陪跑”，而上海政协常务委员、香港商人周亦卿则干脆退出竞争。据香港媒体透露，邵逸夫看到自己拥有的影视王国持续升值，所以他的报价一直维持很高的价钱，大概在100亿港元左右。据预测．TVB有50％几率被出售，比之前报告的40％几率出售又提高了十个百分点。TVB目前市场价值高达220亿港元，比收购消息公布前又提升了不少。

三九医药将退出医药零售

三九医药日前证实．三九医药连锁药店将在深圳国际高新技术产权交易所进行拍卖，底价300万元，这表明三九医药将全面退出医药零售业。据了解，目前各地的三九连锁药店已超过1000家，也就是说每家药店的拍卖底价平均不超过3000元。三九连锁股权于6月30日在交易所挂牌，截至目前已有三家公司准备参加竞拍，并缴纳了90万元的受让保证金。有消息透露，其中包括香港鹰旺投资、上海华氏大药房、哈药集团。分析认为，本次拍卖既标志着医药零售暴利时代的结束。经营粗放、缺乏管理经验被认为是失败的重要原因。

张裕公开收购协议以防外资控股

曾引起外界颇多猜测的张裕国有股外资收购报告，日前由张裕公司将其正式公开。长达数万字的内容中详细披露了张裕设计复杂的MBO路线。其中，为确保控制权不落入外资手上，方案赋予每位董事在股权变更等重大事项上一票否决权。张裕在收购方案中，特意为今后的股权变更设定特殊“门槛”。据方案约定，修订合资经营合同及公司章程、变更注册资本或股权转让、公司的合并和分立等重大事项，都要经出席董事会会议的董事或其代表一致通过，方可作出决议。证券人士称，一般公司董事会约定中，重大事项只要过半或2／3董事通过就可执行决议。由此可见，MBO后的张裕，中方把握控制权比任何时候都重要。

万家乐欲借股改消化不良资产

万家乐日前公告了以资产重组和10送1．2股为对价的股改方案，众多流通股股东反应不一。据了解，已有一些流通股股东致电公司，认为送股对价水平偏低。另外，由于资产重组没有折算成为送股对价，也让流通股股东难以作出衡量。对此，万家乐有关人士对记者表示，采用资产重组为对价的股改方案，是希望抓住股改的机会，把基本变现无望的不良资产，转由大股东与政府部门消化。这与单纯送股方案相比，虽然比较复杂，但能够改善公司基本面，而且大股东对公司的贡献也不会少于单纯送股。

紫光描出警察心理健康训练解决方案

日前，公安部联合紫光推出了心理疾病预防与干预机制建设“一揽子”解决方案。该方案经过三年多研究，涉及“警察心理健康测评与档案管理软件系统”、“心理减压室”、“心理应激应对室”、“心理能力训练基地”、“心理健康网站建设”和“警察心理健康专项培训”六项产品，从软件到硬件，从心理疾患的矫治到心理问题的发现与预防，都提供了针对性的解决手段。紫光总裁李志强介绍：“这套方案中，借鉴了国内外先进的警察心理干预理念，并针对中国警察的工作状况，利用清华紫光强大的研发力量，以人为本，从实际出发，达到了国际先进水平。”

中石化建国内最大双酚A装置

日前，国内最大的12万吨／年双酚A装置在上海化学工业区正式开工。该项目是中国石油化工股份公司与日本三井化学株式会社在上海化学工业区合作投资的第一个项目，该项目总投资近10亿元人民币，双方各占50％股份，合资期限为30年。双酚A是生产环氧树脂和聚碳酸酯的主要原料。长期以来，国内双酚A主要依靠进口来满足市场需求。中国石化在上海化学工业区内有多个独资和合资企业，其中包括20万吨／年苯酚丙酮装置。中国石化一直计划建设以苯酚丙酮为原料的双酚A生产装置，以延伸其产业链。双酚A上马后，几乎能全部消化20万吨／年苯酚丙酮原料，实现“吃光榨净”和环保生产。

蚁力神斩获业界直销牌照

日前，商务部批准了第二批获得直销牌照的企业，蚁力神、如新、珍奥、宝健名列其中。这次发的四个直销牌照中，最为让人感到吃惊的是蚁力神。这个企业没有直销的经验，除了在电视台做过一些广告之外，其他还没有太多的品牌宣传。蚁力神名声的快速扩大来自赵本山一句“谁用谁知道”，除此之外就是美国FDA对蚁力神产品的封杀以及蚁力神背后一个巨大的养殖蚂蚁的基地。据了解，目前蚁力神养殖专业户的发展速度都超过40％，现在在册养殖专业户的数量为27万。平均每户投入资金4．2万元，涉及到的家庭人口近100万，遍及辽宁省内各地。

新光明集团正式挂牌

日前，农工商集团旗下的光明乳业正式对外公告，“根据上海市国资国企改革总体部署，通过重组，原上海农工商(集团)有限公司已增资并更名为光明食品(集团)有限公司”，而曾任百联集团总裁、联华超市董事长的王宗南则出任光明食品集团的董事长。此次重组，不仅将包括光明乳业、梅林等五家上市公司统一归入新光明集团，光明乳业与光

明食品也重新成为一家人。据悉，新光明食品集团的资产规模将达到458亿元，将基本形成乳制品、肉食品、饮料等大宗食品从生产、加工到销售的食品产业链，年销售规模约为283亿元，利润总额约20亿元，净利润约为4．7亿元。

华硕技嘉成立合资公司

日前，全球第三大主板商技嘉宣布，将分割自有品牌主板与显卡部门．成立新公司，并引进华硕投资，总资本达新台币80亿元(约合人民币20亿元)。其中，华硕持股49％，技嘉持股51％，预计新公司2007年1月正式运作。华硕全球发言人表示，新公司统一了台湾两大自有品牌的主板企业，将会引导产业走出低迷，提高毛利率。此次整合似乎正中华硕下怀，因为它已无法回避全球第二大主板商鸿海公司的；中击。后者今年的主板出货将达4900万片，华硕仅领先1000多万片。而此次加上技嘉2006年1800万片的预估产量，华硕将进一步拉开与鸿海的差距。不过，这也可能促使鸿海寻求与二线主板厂商精英、微星等同行的合作。

国美正式进军医药连锁业

日前，由黄光裕和全球第一大医药连锁店美国Walgreens共同出资成立的国美医药股份有限公司将落户通州。目前，相关公司文件正进入最后审批程序，这意味着国美正式进入医药连锁业。据了解，黄光裕计划投入20亿～30亿元资金，借助美国Walgreens连锁药店的先进管理体系和国美的实力，在全国打造国美医药门店。国美医药运营的每家连锁店预算投资初步计划为100万―200万元，首批计划2006年底前在北京建立10家连锁店。其首家连锁店确定落户通州永顺镇。作为全球第一大医药连锁，美国Walgreens至今已有105年历史。目前Walgreens覆盖美国45个州，药店总数量达到5251家，2005年销售额430亿美元。在美国平均每天有440万名顾客光临Walgreens。

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面对变化，我认为要改变OTC品牌企业当前的困境，必须改变以商务运营为圆心的营销模式，变为以终端动销为圆心的营销模式，进行营销重心下沉，公司资源配置下沉。具体的一揽子计划包含：终端一体化为主的配置，渠道变革适应，普药直供新模式，品牌品种基础上的普药产品线规划，品牌品种的快速打造方法，OEM模式解决产品源等等。

那么在品牌品种基础上怎么来规划普药产品线并创新模式呢？电视剧《潜伏》有句经典台词：“有一种胜利叫做撤退，有一种失败叫做占领”，在新的OTC品牌企业变革之际我觉得可以改为“有一种胜利叫做改变，有一种失败叫做坚守”。

所有的东西“窥一斑而见全豹”，抛砖引玉，欢迎交流。

现在的品牌OTC企业要大发展，必须要有长远的战略规划，产品的战略规划就是为品牌产品孵化的，因为“没有品牌的普药不好卖，没有普药的品牌利益难以扩大化”。 从商业竞争论的视角研究，品牌已经成为商业竞争的基本单位，产品品牌带动企业品牌、企业品牌带动普药销售，是普药营销的首要条件。从定位论的视角研究，产品品牌需要专业化营销、企业品牌需要文化营销，所以品牌OTC企业要在线上打造强势品牌，线下推进文化营销，促进普药销售获得优异业绩，才能推动品牌药获取更大的市场份额。

首先要进行产品线规划：

产品是资源，是终端作战的“武器”，是消费者对企业认知的载体，是实现企业对消费者承诺的载体，没有产品，就没有一切。产品是资源，但并不是拿来什么产品都可以去卖，都有可能在终端上量的。终端需要什么样的产品？哪些产品适合你的终端？哪些产品不适合你的终端？零售终端需要哪些产品？医疗机构终端需要哪些产品？这些产品公司是否有批文？是否可以生产？不能生产是否可以委托加工？没有的产品怎么办？是否需要OEM？哪些产品需要进行OEM？OEM产品什么时候能够到位？自有产品和OEM产品在你的产品中的比重是多少？如何进行平衡？哪些产品线是重点产品线？哪些产品线是次重点产品线？在产品线中，哪些产品是重点产品？哪些产品是利润产品？哪些产品是销量产品？哪些产品是阻击产品？如何选择主品？如何规划主品，打造主品？如何对主品进行品牌规划？ 所以产品线规划是实现产品集群化的重要举措。产品线是指相互关联和相似的一类、一组产品，即我国通常所说的产品大类。产品线可以依据“产品功能上的相似、消费上具有连带性、类似的治疗作用、相同的分销渠道等方面进行规划。

1）、从市场的维度规划产品线

从整个医药行业市场数据分析，中国医药企业80%销量来自县级市场（也是我们所说的第三终端市场），所以任何一个品牌OTC企业的普药战略第一阶段的市场策略都要占领县级市场，做强做大县级市场，那么产品线规划和销售就要适合县级以下市场营销的特点，从县级以下市场患病率和就诊率数据分析，县级以下市场对医药的需求依次是：急慢性咽炎、流行性感冒、心血管疾病、消化疾病、风湿疾病、高血压等，所以企业要打造消化线、风湿线、心脑血管线等需求强势产品线。

2）、从需求的维度规划产品线

消费者对药品需求最典型的特征之一就是“见效快”，愿望迅速缓解病痛、消除痛苦，但是绝大部分中药在治疗效果上显效慢，在产品销售过程中会流失顾客，西药治疗效果快，但是副作用特别大、停药就反复，消费者不能长期服用，所以规划产品线时要“中西”结合，满足消费者需求。

中药产品线规划要有三个思路，一是品牌类产品，借势销售，例如999引领的感冒灵、云南白药引领的膏药、东阿阿胶引领的阿胶、哈药引领的高钙片、葵花引领的胃康灵等产品，该类产品你采取跟随策略，采取合适价格销售，通过自己企业的品牌知名度引领销售获取市场份额；二是独家产品、稀缺品类或新特药，该类产品可以以高价销售，获得利润，并逐步做大做强；三是按照大品类普药规划产品，以价格优势获得市场份额，走量产品，例如常规板蓝根、维c银翘片、消食片等产品。西药规划主要按照两个思路，跟随知名OTC品牌类产品，例如复方氨酚烷胺、小儿氨酚黄那敏颗粒、多潘立酮片、布洛芬等OTC品牌药品类，消费者对这些通用名并不陌生；二是大普药西药，该类产品消费者对产品熟悉，例如阿莫西林等抗生素类药品、消炎镇痛类产品等，消费者比较熟悉，能取得良好销售业绩，对于陌生的西药原则上不规划。

3、从推广战术的维度规划产品线

纵观中国医药行业30多年的营销历程，医药营销专家研究了多种营销推广战术，例如大广告拉动模式、医生与店员挂金销售模式、活动营销模式、会议营销模式、直销模式、旅游销售模式、诊所会销模式、体验营销模式、院内处方院外销售模式、专卖店销售模式、商业驱动模式等等，这些营销方式有的现在仍在运用的、有的已经过时被淘汰，但只要通过创新或演变这些方式，仍然有销售力，但有的将不能再运用。不同的产品、产品线适合的营销战术是不一样的，所以在规划产品线时要思考推广战术是什么？根据推广战术规划产品线，也是一个重要的规划策略。

其次要制定合适的产品线推广策略

1、治疗方案　中西结合　根

据“中药好、西药快”的特点，推进联合用药，这个时候企业销售的就是治疗方案，比如胃病治疗方案、风湿骨病治疗方案、心血管治疗方案、高血压治疗方案等，这些治疗方案逐步通过产品为载体打造完成。通过消费者教育，中药效果慢但标本兼治，西药效果快但不能长期服用，长期用药副作用大，西药对胃、肠、肝、肾有很大的副作用。例如消化线，针对胃病形成的四大原因，推出“胃病全方位”治疗方案；推出风湿病“综合治疗”方案，西药迅速解除疼痛，中药驱除寒毒，起到良好的治疗作用，得到消费者认可。这些产品线主要通过地面营销活动为战术进行推广，到一定阶段再辅以地县“电视专题”促进销售，将获得更好的推广效果。

2、主品引领 服务并行

在产品线规划、推广过程中，要以某个高利润产品为核心，带动一部分产品进行销售；同时，在推广中还要按照中医理论和治疗经验给予辅助治疗

3、品牌带动 活动推动

这是个动销为王的时代！贴近顾客，征服终端！

品牌OTC企业大多是知名度、美誉度很高，所以在产品线推广上要充分运用活动营销，充分发挥品牌力的同时，通过人海战术，贴近消费者，形成一对一口碑沟通和传播，说服消费者使用公司产品，上下夹击自然产生良好的销售效果。

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系统性疾病

要想弄清中国的监管者为什么会要进行医药价格改革，以及在改革过程中会遇到什么样的挑战，首先要理解中国的医疗系统这个更为广阔的背景。

直到20世纪80年代，中国政府还一直在为个人医疗保健的花费买单。然而，中国推行市场经济改革以后，国家取消了公共医疗补助，到2007年，国家给予公立医院的总体补助只有所有医院年收入的7%。考虑到政府补助的水平如此之低，医院只能着眼于另外两个创收途径：医疗服务和药品销售。但是，对于想努力赚钱的医院来说，提供医疗服务实际上是个经济负担，因此，要想生存下去，它们在很大程度上要依靠药品销售的收入。

这样的现状让医院的动机发生了扭曲，同时也对中国的制药行业产生了重大影响。医生的动机同样也受到了扭曲。有调查显示，中国的医生对自己的工资水平极为不满。通常情况下，他们的报酬要靠医院因为收入增长而发放的奖金，从而，造成医生过量开药、为了赚钱而开药。

制药企业同样为药品价格的上涨起到了推波助澜的作用。为了增加自己以及主要客户――医院的利润，在自报生产成本时，制药企业存在虚报的动机。这种动机也是低价药品短缺的原因之一。

不满的病人

在中国，人们普遍觉得医药价格过高。而一些研究者在将中国药品的价格与国际通行价格做比较研究之后却得出了不同的结论，中国的药品价格处于低端水平。与此形成对照的是，2004年，在山东省完成的一项药价调查得出的结论则是：虽然“仿制药”的价格与国际通行价格大体相当，但是，品牌药在中国的价格则要高得多。（“仿制药”是指最初发明人的专利保护到期以后制造的药品，通常与“品牌药”的疗效相当，但价格比品牌药低很多。）

毋庸置疑的是，药品价格对消费者的医疗支出具有重要的影响，占GDP的比重也在不断上升。药品花费占门诊病人全部花费的50%，占住院病人全部花费的43%。哈尔滨医科大学的杜乐勋指出，从1978年到现在，卫生保健支出的增长速度一直比GDP的增速快。这一沉重的负担基本都由个人承担了。他认为，这种情况造成了个人在卫生保健服务上的开销大幅增加。

中国医疗保险体系不够健全的特点，使不断上涨的个人卫生保健支出雪上加霜。山东大学的孙强等人指出，虽然推出了扩展社会保障计划的举措，但覆盖范围依然很有限。

增加人们买得起的药品的供应，因此而成了政策制定者需要优先考虑的一个重点问题。国家发改委已经在全国范围实施了24轮降价行动，据称，这些行动为个人共节约了500多亿元人民币（约合73.2亿美元）。现在，在中国销售的药品有大约60%已经被纳入了价格管制的范畴，采用竞标过程，通过公开招标集中采购药品的程序也被引入到了省一级的水平。

然而，监管者推出的各项举措的结果却令人失望。

孙强等人谈道：“对药品价格的调控措施对控制医疗费用的上涨似乎作用有限。这种举措甚至还会带来使药品短缺状况进一步恶化的副作用。”此外，他们还提到，没有什么证据表明，公开竞标真正刺激了竞争。很显然，他们认为，中国的药品价格改革应该与医疗卫生系统的其他改革协调起来，尤其是医院的财政改革和医疗保险扩大覆盖人群的改革。

治标还是治本？

直到今天，监管者似乎一直在头痛医头、脚痛医脚，并没有抓住造成中国医疗系统各种问题的根本原因。从这次推出的文件上看，政府的改革方案已经开始着手解决这一问题了。他们提出了这样的目标：要在影响人们对药品价格承受能力的三个关键环节：医院财政、医疗保险以及医药流动系统，推出不只是“缓解症状”的改革举措。

针对公立医院和医生扭曲的动机，该改革方案提出了将医院重新恢复为非营利机构的构想。改革方案还提到，要为公立医院制定补贴政策，医院的所有收入将上交国家，并进行以处方费来提高医生工资的试点。

这一征求意见稿还提出了一个清晰的目标：到2010年，为全部人口的90%提供医疗保险，在下一个10年结束的时候，医疗保险将覆盖所有人，正如世界卫生组织的莎拉・巴伯（Sarah Barber）博士谈到的，这一计划的所有环节都非常符合以人为中心的宗旨，非常符合由世界卫生组织倡导的基本卫生保健模式。

该改革方案还采纳了外国投资的制药公司提出的一项建议――废除目前执行的在医院药品上加价15%的统一规定，支持试行差异化定价办法。更昂贵的药品实行更低的加价率，反之亦然。

此外，如果有效，那么针对基本药物实施的试点计划，将有助于限制药品批发商的加价率，同时，还能将规模经济注入到药品流动网络中去。无论人们对这一改革蓝图的其他方面存有多少争议，巴伯博士都主张，在基本药物上一定要取得一致意见，基本药物是世界卫生组织给予重点关注的对象。

就像很多其他国家一样，中国也已经拥有了自己的国家基本药物目录。然而，正如这个改革方案含蓄承认的，现在依然存在着无法获得基本药物以及基本药物价格无法承受的问题。按该方案的目前版本，到2010年，80%的基层医疗机构将可以很容易地获得价格合理的基本药物。此外，针对基本药物的医疗保险补偿制度也将得以实施。巴伯博士认为，总而言之，就基本药物来说，中国的监管者的思路是正确的。

此外，根据一项有人认为将会对药品批发商加价产生广泛影响的创新，改革方案要求，将基本药物的价格印刷在药品的外包装上。为降低药品批发商的加价率，人们已经尝试了很多试行办法，但效果不一。比如，广东省率先采用了“阳关在线公开招标”的方法，以增加药品集中采购的透明度。这种方式强迫制药企业将药品价格在进入医院之前削减了大约20%。与此同时，江苏省试行了让省内销售额最高的药品批发商托管80家医院药房的举措。但这种办法未能取得成功，因为批发商和医院达成了协议，前者将自己收入的40%以酬金的名义划转给医院。

然而，“中国医药企业竞争力项目”的李主任认为，新方案将会给药品流通行业带来直接的重大影响。他认为，虽然创新性举措会在基本药物上首先试点，不过用不了多长时间，就会全面铺开。小规模的药品批发商将会被挤出市场，因为规模经济会让它们逐渐走向衰落。

李主任说：“这些政策还会对中小型制药企业产生间接影响。”过去，中小型制药企业主要依靠地方药品批发商销售自己的产品。但以后，它们必须得向大型批发商求助了，另外，如果它们的产品不合标准，那么，批发商就不愿意销售，到时，小型制药企业会发现，自己很难存活下去。从理论上说，规模经济将会得到进一步的发展，有利于压低药品的价格。

改革：如何开具处方？

尽管如此，中国的很多学者和评论家还是对该方案提出了严厉的批评。改革方案公布之前酝酿了很长时间，据称，争论的焦点在于：政府增加的投入是应该用于完善医疗保险制度，还是用于资助医院。两种观点都出现在了最后文件中，从而，人们担心，机构间的僵局尚未被打破，改革的效力会受到削弱。

这一改革方案尚缺乏细节，没有解释如果医院被重新恢复为非营利机构，政府将会如何为它们提供财政支持。而且也没有为政府的支出设定具体的目标，只是要求政府逐渐增加支出，以减轻医疗系统对病人花费的依赖。那么，医生的工资结构有什么明确的改革措施呢？

另一方面，世卫组织的巴伯博士谈到，系统性的改革必然是一项长期的任务。正如独立卫生保健分析家刘易斯・何塞（Lewis Husain）所说：“这个改革文件只是试验的蓝图，而不是全国推行的行动计划。”他还谈道：“这就意味着它是判断官方潜在路线的途径，但是，它离真正发挥作用尚有很长距离。”一旦收集到了更多的意见，并将它们包容进来，便会进行更多的试验，试验的结果将会被用于更进一步的评估，而评估的结论则会在后续的改革中贯彻实施。“关键在于，从眼下来看，这一改革方案的影响很可能相当有限。”何塞认为。

篇6

药品单品促销活动方案一、活动目得：

1．充分借助节假日得促销来提升麦兜药品品牌得知名度。

2 。便于销售渠道拓展和样板店建立与湖北紫荆医药建立良好合作开端

3．为增强已签约和潜在客户及销售终端得合作信心

二、活动主题：

如（麦兜，我得茁壮成长）

三、活动时间：

节假日。（如六一儿童节等）

四、活动地点：

1具有较强终端展示效果得门店（如：面积在300平方米以上得门店）。 2具有很好得销售流水得门店（如：日流水在15000元以上）。 3在人流量较大得商业圈内（所在城市得主要商圈内）。

4同类商品销售较好门店。

五、主推品种：（如麦兜系列药品）。

六、前期准备：

1．与促销点得沟通

A．药品能够进场并能占据较好陈列位置，具良好排面和终端包装效果。

B．确定活动开展得具体时间、开展范围、活动内容等，在参与活动得药房摆设展架和张贴海报说明活动内容。

C．活动参与人员和促销点得有关营业员。

2．确定活动时间、地点及相关人员、赠品。

3．邀请部分商、区域终端分销商观摩。

七、操作：

1在所属区域内得各大连锁选择符合条件得门店，由区域经理负责收集以上资料，城市经理负责和其总部得门店管理部门洽谈驻店促销、流动促销、固定兼职促销、临时促销和短期宣传活动事宜。

2驻店促销：通过事先准备好得促销方案和对方得现有资源进行交换，而降低促销费用和促销成本。

3案包括：准备促销得门店（具体得门店名称）、促销时间（不少于3个月）、促销品种（儿科系列）、人员得数量（1-2人）、产品陈列得位置（货架第一层或端

架）陈列得数量(单品不少于10盒)

4促销方案及费用由城市经理申请，事业部经理审核批准后执行

篇7

会议中，医药公司吴佑辉总经理向大会做了报告，主要就公司度的相关工作进行了总结，并对2011年的工作计划做了详细而充满前景的展望。同时，为了提高公司人员的工作技能及综合素质，贯彻公司的人才理念，特邀请科技公司人力资源部为广大的销售人员阐述了公司2011年的员工培训计划，大大地鼓舞了在座员工的积极性。另外，医药公司林谷风市场总监市场部2011年度的工作计划和重大学术专项活动做了详细的分析和规划，为公司产品的学术营销策略打下了坚实的基础。

本次会议表扬了内蒙、河南、深圳、天津、黑龙江、云南等六个办事处，获奖地区的办事处经理也纷纷上台分享自己成功的经验，同时也向公司表明坚决完成2011年的工作计划，来年再来拿奖！

此外，坐在台下的其他办事处经理都在认真地聆听着获奖办事处经理的宝贵经验，不时还在低声地讨论，看着他们坚毅的眼神和摩拳擦掌的那股劲头，我们绝对有理由相信，来年，他们一定会发扬拼搏进取的精神，克服困难，为公司，为自己交上一份满意的答卷！

毫无疑问的，是市场环境极为恶劣的一年，在会议中，各地区经理认真地分析今年存在的问题和不足，结合吴佑辉总经理和林谷风市场总监的报告内容，大家都认为“严冬”已经过去，“暖春”即将来临，在总结经验和教训的基础上，利用手中有利的资源和条件，2011年正是我们重整旗鼓，勇创佳绩的一年！

会后，公司总经理及副总还分别同各地办事处经理就2011年的销售计划进行具体沟通，本着实事求是，具体问题具体分析的态度，解决实际问题，相互协商，进行良好的沟通和交流，为明年的销售铺平了道路。

篇8

关键词：医药营销；策略；实施

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

一、国内药品营销的发展历史及现状

产品时代。改革开放之前，我国实行计划经济，这个时期医药企业处于传统发展阶段，流通的组织结构、药品采购、技术使用及管理模式均采用计划、集约的模式，在计划经济体制下，药品生产企业只需要按照国家计划进行药品生产，国家的医药三级批发机构按照计划将药品下拨给不同的医疗机构和零售商。这个阶段不需要关心经营，不需要依靠品牌经营。

销售时代。我国医药市场起步较晚，市场不够成熟，医药流通流程不够完善，制约了我国药品行业的发展。

营销时代。随着市场经济程度的不断深入，医药市场竞争越来越激烈，如何进行品牌定位、整合资源，形成自身特色引起了管理人员的重视。国内许多企业利用营销管理学习，不断增强自身营销管理能力，在借鉴跨国公司的管理经验情况下，逐步在行业内建立药品管理体系。

整合时代。进入21世纪，电子商务得到了快速发展，而物流在电子商务环节也得到了飞速发展，在医药企业中也出现了以物流为主导的医药销售企业，其中以九州通为代表。这类医药药品生产企业利用先进的管理手段，逐步缩减生产企业与终端药店之间的供货环节，降低了药品的零售价格；在这个阶段出现了许多平价药店，同时医院采用药品招标制度，不断下调药品价格，医药销售企业减少中间流通环节成为必然趋势。

二、我国医药营销策略分析

医药流通行业是连接药品生产商家和患者之间的通道，流通环节是否畅通影响着医疗药品的销售情况，把握了销售渠道也就把握了销售的命脉，制定和实施有效的渠道政策与策略能够提高医疗药品的销售业绩。

分销渠道的选择。企业药品生产出来以后，需要通过合适的渠道进行分销，这样才能及时将药品送到潜在消费者手中；流通环节中分销渠道选择影响着药品的销售成本，从而影响到药品的销售价格和竞争力。

分销渠道选择第一步是选择优秀的销售模式，即决定企业采取短渠道还是长渠道；考虑要不要经过中间商销售，经过几道中间环节最合适。一般来说，连锁型零售药品批发企业、大型医药连锁店是药品流通的首选渠道。

理顺渠道，防范通路冲突。销售人员之间会因为营销出现销售决策分歧，由于对销售目标差异较大，信息沟通较困难，角色定位不同等原因而产生通路冲突。为了降低通路的冲突，首先医药流通企业应该对医药产品进行合理定位，避免销售渠道的空白疏漏；其次，应该对市场进行调查，因地制宜的制定分销方案；以合理的报酬、严密的制度，创造一种让销售商“想窜货而不敢窜货、敢窜货而不能窜货、能窜货而不必窜货”的营销环境。

实现数据信息化。引进先进的数据管理软件，将药品的生产、销售、储存、成本、财务分析等相关数据进行网络集成，确保企业各部门之间的信息共享。知识经济时代的重要标志之一，就是信息化，只有掌握了及时、准确的信息才能作出科学的决策。

流通手段上推出电子商务交易。电子商务交易具有效率高、方便快捷的优势，国家在《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见的通知》中明确指出：“在药品销售活动中要积极利用现代电子信息网络技术，不断提高医药药品流通效率，降低流通费用”。

“三网合一”，建设未来营销网络。随着国家开放国外医药企业在华投资，他们由于技术、价格、质量的优势，对我国医药企业产生了较大的冲击，降低了我国医药行业的整体利润，在竞争环节上不仅仅是医药药品本身，流通环节的是否畅通也影响着医疗药品的销售。因此，国内医药企业应该扩展医药流通渠道，营造良好的营销环境，保证销售渠道的畅通，这样才能顺利的完成产品的分销、资金的周转和信息的交换。

建立电子商务影响网络。国家药品监督局出台了相关文件，要求医药批发企业和零售企业要根据自身的情况，积极进行电子商务领域的扩展，推行从企业到企业、企业到顾客的网上交易模式，通过上游到下游的整合，逐渐改变传统营销方式的速度慢、环节多、成本高等缺点，树立知识经济时代下，医药企业的全新形象。目前，网上交易试运行工作取得了良好的反应，符合未来贸易发展方向。

三、加强销售队伍建设，提高医药企业服务水平和医药企业竞争力

面对国外医药企业的冲击，我国医药企业管理人员应该不断培养具有创新型人才，采用激励手段留住人才。具体表现在以下几个方面：医疗企业应该适时做好员工培训，采用引进等方式吸引大量具有医药知识，又具备营销知识，同时还熟悉市场营销的管理人员，加大营销力度。

医疗企业可以借助一些猎头公司招聘一些熟悉国内、国际医药市场，并具备实施过成功案例的履历，懂医药、会外语，了解国际规则的复合型人才，提高企业决策的前瞻性和科学性。面对外企先进的管理模式，国内医药企业应该采用激励手段留住人才，做到人尽其用，要给人才发展空间，提供施展才能的舞台。

现实工作中，任何产品的销售管理策略都不能孤立于现实环境，只有充分把握医药市场存在的风险与机会，才能正确判断医药市场的发展趋势，才能接受挑战，制定出相应的发展对策，最终实现企业利润最大化。

参考文献：

[1]苏金安.浅谈我国企业的品牌营销[J].现代营销（学苑版），2011（07）.

[2]潘振，郭昆鹏.加强我国医药营销监管的思考[J].中国药业，2010（02）.

[3]师东菊，魏云鹏.伦理视角下我国医药营销的发展与实践[J].医学与社会，2011（04）.

篇9

医院的进药程序

医院临床科室提出用药申请并写申购单；医院药剂科对临床科室的用药申请进行复核批准；主管进药的医院副院长对申请进行审核；医院药事委员会对欲购药品进行讨论；企业产品进入医院药局；企业产品由医院药局将产品送到门诊部和住院部药房；医院临床科室开始临床用药。

模式一：医药企业――医院（占药品总量1%）

医药企业产品进入医院的主要渠道

利用药学会等部门资源

一是召开新产品医院推广会。由企业事先派出药品销售人员到所要开发的区域，与当地的药学会、医学会、卫生局等部门联系，讲明自己的方案构想，尽量请到这些社团、机关的相关领导，以这些部门的名义举办新产品临床交流会，以推广自己的产品。当然，为了使会议顺利进行，可以给这些单位适当的会务费用。与此同时，还应邀请当地比较有名的专家教授、相应医院临床科室的主任到会讲话，以示权威性。这些事项谈妥以后，还要邀请区域内的医院院长、药剂科主任、采购、财务科长和相应科室的主任及有关专家，达到交流新产品信息，使产品顺利进入医院的目的。这种会议也可以针对某一家医院召开，邀请到会的人员可以根据具体情况而定。

另外，企业还可通过参加相应的学术会议推介产品。一般来说，每个地方的药学会、医学会、卫生局等部门，每年都会组织多次学术会议、培训之类的活动，企业应有“见缝插针”的精神，推介自己的产品。具体的做法是，先与这些部门沟通，了解相关活动的时间、地点、内容，并向他们介绍自己的想法，可以适当出一定的赞助费用，成为会议的协办单位，一般说来，这种合作是很容易成功的。企业也可以在会上请一位或几位专家对产品进行推广。

还可以通过当地的医学会、药学会及其相关成员推荐企业的产品。由于医学会、药学会均与当地的医院有着广泛的联系，可以通过与这些社团进行沟通，然后请他们向医院推荐自己的产品。

利用医院内部资源

一是由医院的药事委员会或相关成员推荐。医院的药事委员会是医院为完善进药制度而成立的专门班子，一般由主任和多名成员组成。新产品进入医院必须经药事委员会批准。因此，企业的营销人员必须让自己的产品信息尽可能多地为药事委员会的全体成员了解，让他们感觉到企业的实力和产品的疗效，以及产品在消费者心目中的地位。

二是通过医院临床科室主任推荐。在开发医院时，可以先从临床科室开始，要从产品实力、疗效、口碑、价格等方面让他们觉得产品有优势，消费者乐于接受。这样他们才会心甘情愿地推荐企业的产品。在一般情况下，临床科室主任点名要用的药，其他部门大多是会同意的。

三是由医院内的知名专家、教授推荐产品。

利用医药公司的资源

一般的情况是，生产企业和医院的关系没有医药公司与医院的关系好。由于是医院的长期供货单位，业务交往多，关系熟，医院对他们的实力和信誉比较了解，所以由这些公司做医院的工作，往往可以少走弯路。

利用其他方法

企业产品要打入医院，还应注重造势。比如以广告强迫的形式使产品进入。这种形式是指先用各种广告进行轰炸，使到医院里看病的患者指名要企业的产品。

也可以先将产品放到医院下属的药店或专家专科门诊部试销，逐步向医院渗透，最终进入。

以上所有形式，进入医院的程序和各种方法，表面上看都没有什么大问题，但每采取一个做法，都需要花费大量的时间和现金。这些现金，大部分流入了个人腰包。这就是药品在高价销售，患者和医保在为高价药买单，而医院、制药企业、流通企业都在叫苦。作为个案分析已经没有意义，国家对个别个人或者机构的打击也不构成对根本制度和不合理利益驱动链的撼动。对这类问题的根本性解决方案，当然得依靠正本清源，用更加有威力的武器，重拳出击。

模式二：医药企业――医药公司――医院（占药品总量85%）

医药批发企业多达万家

中国医药批发体系源于计划经济时代的三级计划调拨供应体系，进入20世纪80年代，随着计划经济向市场经济的转轨，药品企业生产供大于求，最终形成了买方市场。僵化的三级批发体系失去功能，层层调拨不复存在，许多国有医药公司及经营部被个人或集体承包。医药企业可以向任何医药公司供货，有些企业甚至直接成立自己的销售公司。一时间，全国医药批发企业从计划经济时代的2000家猛增至17000家，医药流通领域无序竞争和过度竞争现象严重。随着医药企业效益大幅度滑坡，利润率从20世纪80年代的平均15%降到5.7%。小而多、乱的医药批发企业利润也随之大幅度滑坡。1998年，全国医药商业企业的销售利润率仅为0.46%，亏损面却达30%。

企业规模小、利润率低、行业集中度低、缺乏核心竞争力

1998年以后，尤其是中国加入WTO以后，医药商业企业面临更加严峻的挑战。虽然推行强制GSP认证，使一批小型企业被淘汰出局，但总体来看，仍然存在销售费用很高、市场集中度很低、企业规模过小、经营效率低下、企业利润低下的总体局面，没有强大的现代意义的物流配送体系，缺乏核心竞争力。目前中国医药商业的平均流通费率为12.65%，销售利润率小于1%。在美国，医药批发商的流通费率仅为2.9%，而销售利润率为1.55%。最根本的原因，就是就大部分企业而言，行业经营模式还是原有低下混乱经营模式的修修补补，没有建立真正现代意义上的医药流通企业营销模式。

现代医药流通企业的核心竞争力是集约化经营规模，强大的辐射全国甚至全球的供求网络信息平台，高效低成本的采购、仓储、分销、配送一体化第三方物流系统，实现真正的产品流、资金流、信息流，是连接供应商网络和消费终端网络的强大的“血管”。渠道共享、信息共享、规范统一的技术标准是最基本的要求，产品流通交易额是评价一个流通企业的核心指标，其次才是大型仓库、运输工具等硬件设施。在世界医药物流市场上，比较成功的三大市场是北美、欧洲和日本。以北美为例，4家医药物流分销商占据了全行业营业收入的95%以上，都是超大规模上市公司，分销中心的产品品种都在7万种以上。他们不仅经营处方药、非处方药、医疗器械，还经营其他特殊用品，如保健品、美容产品。不仅如此，他们还以计算机软件和流程重组为拳头产品，实行管理和信息技术输出。单纯的分销配送业务已经失去市场竞争优势，向上下游企业提供整体服务方案和支持系统，已经是现代物流企业的经济增长点和发展方向。

反观中国现有医药流通企业，区域分割现象严重，信息闭锁，各自为政。所以中国药品批发企业有极强的计划经济时代“坐商”的特色，很少异地设库和经营，流通成本居高不下。在国家政策和资金扶持下，也是为了上规模而上规模，多数是跑马圈地，在自己的势力范围内争相建立仓库和配送中心，不解决核心的批发量小、管理低下、信息处理能力低下等问题，进行硬件低水平的重复建设，硬性的成本投入和维护费用成为业务扩张的强大负担。

最典型的是具有很强计划经济“印记”的超大型医药物流中心“国债项目”。投资巨大、占地面积巨大，预计销售额巨大，坐地为王，占山为王。导致在大城市“巨无霸”物流中心过度集中，恶性竞争，根本吃不饱，偏远地区一穷二白，严重违背市场规律。物流中心没有规模和物流量支持，根本不能赢利，而疯狂的巨额投入和高昂的维护费，更加剧了企业生存危机。现在，全国医药物流中心平均空置率达60%。

中间费用高，无序竞争和“行业暴利”蒸发

根据调查，从药品生产出来到医院进行销售，整个费用的分配大致是生产占30%，流通占40%，而医院占30%。从这个比例看，流通阶段所占的费用是很高的，但实际情况，从分析医药商业企业的财务报表和进行实际调研得出的结论恰恰相反。批发企业的毛利很低，纯利就更低。通常批发企业的毛利率只有10%左右，而纯利率只有0.5%。中国医药商业协会常务副会长朱长浩认为：“近年来，整个行业的毛利率一直在下降，现在批发行业毛利率有12.6%，而费用却占到12.5%；我国的平均物流成本占销售额的比重达10%以上，而美国医药批发商的该项指标仅为2.6%；医药商业纯利润率仅有0.72%，全美医药批发商的利润率为1.55%。相比之下，物流费用居高不下已成为我国医药商业的桎梏。

那么，人们想象中的医药批发行业的“行业暴利”上哪里去了呢？巨大的流通成本没有换来高额物流量，都投入到什么地方呢？调查者发现，在现行体制下，在85%医药销售给医院的情形下，医院是医药供应链上最强势的垄断者，是最大的买家，消费者的全权代表。中国医药流通企业的全部任务就是想办法让产品进医院，而且医院没有统一采购联盟，全都是独立利益个体，进药大权集中在近二万个医院（中国医疗服务机构则多达三十万个）下属的“药事管理委员会”手中。这样就形成了上万家小而混乱的医药批发企业和几万家医院权利相关人“对接”的中国特有的医药进医院的“主流模式”。从上面介绍过的医药企业产品进入医院的渠道，我们大致可以推算医药流通领域费用的去向。中国本身就有“做生意靠人情靠关系”的土壤，大量的中间环节消耗了说不清的费用，产生了一个行业的“费用黑洞”，大部分流入个人手中。另外，医院体制转变过程中，还导致了医院拖欠货款严重。目前医院最好的回款周期是3个月。大多数医院还多头进货，多头拖欠，医药公司只好拖欠厂家。医药批发企业由此产生大量呆帐坏帐和应收帐款，严重减少了医药商业利润，降低了资金利用率。还有，发改委降价令是刚性的，医院作为买方价格也是刚性的，生产企业有成本的底限，所以每次政策调控挤压的多数是商业利润空间，全国医药商业出现汇总性亏损就不足为奇了。

集中采购是一剂良药吗

集中采购是政府为规范药品购销活动，降低流通费用，减轻社会和患者医药费用负担采取的政策和措施，对我国药品流通领域产生了很大的影响。2003年，集中招标采购药品成交总额超过600亿元，占医药采购市场份额的50%以上。药品采购招标有可能成为我国药品流通的主流模式。

调查发现，大部分生产企业、经销企业和医院对招标不满意。主要意见集中在招标后药价仍然居高不下；生产企业负担加重，甚至出现中标就死的怪现象；工商企业应得的利润以各种费用形式转移到招标中介机构和医院，国家税收大量流失；催生了一个特殊行业――医药中介，又没有严格规范，成为新的利益瓜分者，加大了原有的流通市场的无序和混乱。中介应该由无利益相关者担当。但调查者也发现，招标至少在形式上打破了医药市场各自为政的僵局，使全国药品采购过程和信息公开。招标把制药企业、批发企业、医院的信息首次大规模集中和共享，把全国药品需求和供应信息集中。国外这个问题是通过市场集中度来达到信息集中度的。从这个意义上来说，采购招标对中国医药供应链的重新整合具有积极意义。

篇10

京×××是近几年在医药营销行业尤其是北派企业中凸现出的新锐力量，主打产品根痛平颗粒在五年的市场操作过程中销量、市场分额节节攀升，2004年突破亿元大关。成为行内的业绩骄子。

北京京×××药业前身是老国有企业，受计划经济体制影响，其管理、生产、技术、销售能力基础较差，企业负担较重。随着改革的深入，企业成功的进行了改制，特别是民营资本的注入，使企业焕发了活力。

根痛平是北京医科大学药学院研制的甲类OTC国家级新药，属于国家中药保护品种，荣获国家科技进步奖。对颈椎病、腰椎病有神奇的疗效。

2002年，鉴于当时的市场环境和企业的自身状况，2002年产品上市，企业沿袭了传统的渠道分级销售模式，通过招商，迅速建立了以大区、省区市场、地市市场、县级市场、销售终端为框架的网络销售系统，并制订了严格的区域市场保护政策和区域市场广告投放计划。在此基础上，企业强化了终端建设，规范了各级商的市场行为，完善了产品流通体系，从而使产品很快在竟品如林的市场中站稳了脚跟，产品销量、产品知名度和品牌忠诚度迅速攀升，2004年，实现销售额1.8亿元，在业界名噪一时。

不可否认，在当时的市场背景下，华龙药业通过招商构建的分级销售渠道是成功的，业绩也是突出的。但这并不意味着此种销售模式就是最科学的，最符合市场规律的。市场是变化的，某个阶段的成功不能代表已经准确把握了市场脉搏。

京×××药业的决策者们清醒地认识到了这一点。通过自我诊断，他们感到：随着市场环境的不断变化，竞争的加剧，传统的医药营销渠道已经发生了变革。在这种变革中，传统销售渠道构架的脆弱，网络结构的松散，繁杂中间环节的多变性等弊端彰显无疑！而管理滞后，经营效益低，企业规模小，资金不足，流通秩序乱，政策调控不到位等诸多因素，制约着企业的发展。曾经赖以生存的分级渠道销售体系，逐渐显露出竞争力的不足、合力的缺乏、运营效率的低下、市场机制的不灵活等制约因素，直接导致了各级商只顾自身发展，不愿与企业共建品牌，缺乏整体运作意识的不利局面。

在医药市场大环境低糜的现实下，京×××的决策层在思考变革的出路，首当其冲地站在了渠道变革的起跑线上。他们深知：商家单打独斗将会失去竞争优势，注定被淘汰出局！医药厂商联盟是大势所趋！互助合作才能打造属于自己的强势竞争平台！

[b]二、医药渠道需要变革

在盘点2004年的时候，医药圈里的朋友谈的最多的可能就是“市场到底怎么了”“以后该怎么办”，还有很多在打听有什么好的产品，好的模式，希望在现有的经营方式上有所突破。

从表面来看，好像只是市场遇到了一个低谷惨淡时期，其实纵观中国医药营销的20年历史，就能得出结论，2004年是经历一个“洗牌”的过程.

在这一时期，大量操作不规范、疗效不突出的产品和企业将被淘汰，经历了洗牌过程阵痛的医药市场，经营思路和模式将更加规范合理，更加追求品牌化的运作和管理，市场将处于健康和良性发展的轨道。经历过“洗牌”过程留下来的企业就会走向局部的垄断和全局的垄断。这个“洗牌”过程的形成，既有20年来医药市场持久发展的必然阶段，也是近20年，尤其是近10年来医药市场种种不规范合理的操作、过度的开发挖掘市场而导致的市场病垢的长期积累所带来的阵痛。

换句话讲：医药行业必须过这个坎：任何人都无法避免！经销商由于自身的局限：在这种情况下，仅局限两条路可选：

1、紧跟庄家，依据庄家对于市场的判断和把脉来决定自己的方向；

2、迷茫、彷徨和谨慎选择，从而贻误战机，丧失机会。

中国医药营销大军在近十年依靠人海战术，专柜的粗放式拓展，不计数量和质量的广告投放来拓展自己的市场空间，取得了辉煌的成果。这些看似简单粗俗的招数在医药行业屡试不爽，创造了辉煌的业绩。其中的佼佼者建立了广泛的网络，旗下有庞大的营销队伍。三株教父吴炳新就自信的说：“在中国除了邮政网络以外，还不知道谁的网络比我大，”在最鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。

当时，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是三株雇佣的员工。而现在，在三株经历动荡重新整合后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀——在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在三株内部成为销售网络从A网转换B网。

随着市场竞争的加剧，扁平化浪潮的兴起和大卖场的崛起，使得长期霸占渠道最重要地位的传统意义上的经销商大有失去往日受宠地位的尴尬境地，危及到了这些业内大鳄的生存空间，而没有人能提出真正的解决办法！

三、沉着应对渠道变革，京×××转型进入品牌战略新阶段

京×××深谙此道。昨日的成绩并没有让京×××的掌舵人内心窃喜，而是充满忧患意识的投入到这份事业未来的走向规划中！

在2005年新春刚过，京×××决策层就作出了一系列战略前瞻性的动作：树立“大媒体/大流通”，建立厂商战略联盟体系。

京×××斥资数千万元投入卫视联动，以期带动根痛平的品牌形象的打造和企业形象打造，对市场以强劲的支持，将全国的宣传推广工作纳入公司的统一体系中来！

京×××邀请北京撼东方影视广告公司，投资百万，根据市场实际需要和品牌传播计划制作影视广告片。

京×××与全国各大卫视进行商务谈判，以期形成最合理/最成效的联播效果！

京×××与首都各大高校经济管理学院、咨询策划调研公司联合为企业把脉，建立专销管理服务体系和推广计划，立志要在全国范围内进行专销体系的推广落实。

京×××市场中心制定十年公关活动计划和近期公关操作方案，与国家相关部委/相关学术单位/媒体保持密切的合作关系，到年底之前，要开展相当规格的公益性活动/全国康复患者联谊互动活动，保证企业和产品的良性曝光率！

京×××对院线市场毫不忽视，除在专业媒体保持相当的投入外，2005年底实现一次相当规格的专家论证会和全国医院相应主题的学术会议！

京×××建立了全国协销中心，公司抽调市场一线业务骨干组成，派往全国，帮助经销商精耕细作，实现销售和再销售，帮助经销商建立自己的渠道销售团队和专销管理体系！

京×××强化产品线的合理有效规划，制定了“不打广告也能卖货”的成熟操作模式，实现经销商有效持久利润的增长！

在这样的模式战略工作转变后，经销商的工作集中到了整个流程中实现渠道的铺货和分销部分，依照公司的品牌传播计划和管理体系，实现自己团队和市场的有序化推进发展！

四、从京×××渠道变革看医药保健品行业发展趋势

长久以来，我们一直讨论企业的市场问题和渠道发展问题，却很少去讨论经销商本身的发展问题，即使是大卖场系统的不断壮大已经危及到了传统经销商的生存空间，也没有人能提出了真正的解决办法，很多人都站在企业的角度来考虑解决方案，却很少从经销商的角度或者说企业与经销商共同发展的角度来提出解决办法。

笔者认为，当务之急两个途径需要同时推进：

1、企业肩负规范市场的责任，加强产品整合，产品的品牌管理建设和企业品牌的建设；加强集约性发展，走出一条带动整个企业经营体系的市场规范化管理之路，加强产品线的规划。

现在的市场环境不在是“产品疗效不错”或者“炒做概念独特”就能出货的时代，对企业提出了：必须整合企业资源、社会资源、产品资源来实现品牌的建立、管理和传播；加强电视广告等品牌手段的投入，加强公关活动的组织和投入、加强社会公益事业的投入、加强一切增强社会效应的活动等等；

着重围绕企业和产品实现对渠道的归拢和管理。选取优良的经销渠道起源，对优秀的经销商进行培训，形成专一的产品经销体系，达到专业销售和服务水平，触动整个市场经销商的忧患意识，带动整个市场经销商的学习，从而使渠道经营水平全面得到提高。

企业要加强产品线的合理化规划和渐进式推广，实现更大的产品线管理利益。

2、经销商必须放弃单打独斗的经营局面，纳入企业的管理体系中来，在企业的统一步骤中拓展自己的利润空间。从营销的多元化，转向品牌管理模式的建立。加强自己的核心竞争力，提高经营水平和市场管理水平，实现利润的持久健康发展。

经销商再不能抱着“捞一票”的急功近利的心态做市场，这样势必会导致对市场的恶意过度挖掘，而导致市场的加速死亡，

目前的经销商处于市场急剧变化，自己生存空间越来越小的夹缝里，虽有心改革，也是在企业持续不断、翻来覆去的所谓改革中一种非常被动的整治状态。由此我们得出结论，经销商虽然是企业的渠道成员，但实现上还是游离于企业发展核心战略之外，只是被企业作为一种外在的工具，经销商还是在混乱的竞争环境中，没有产品经营的合理规划，不能对自己的未来进行有计划性目的性的延伸，最通俗的话来讲，就是“过一天，算一天。”

现有经销商经营产品混乱，库存没有管理，财务帐目不清，销售没有体系，因为经营产品太多，而资金运转不灵，过期产品增多，破损增大、与厂家帐目不清等现象，经销商很明白自己的问题，也试图找到克服自己短板的途径。

其实，关键是经销商不在于产品的多少，掌握多少家经销权，而在于对自己生意的管理，管理不善，经销权还是会被厂家拿走的。