战略规划报告范文

导语：如何才能写好一篇战略规划报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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中层管理人员政治轮训班的学习体会

20__年是“十一五”发展的第二年。建设公司职代会上审议通过了十七冶“十一五”发展规划。3月下旬建设公司党委又及时举办了中层管理人员参加的、旨在学习党的十六届五中全会精神，贯彻年初十七冶“两会”精神，加深对十七冶“十一五”发展规划、主业改制理解的政治轮训班。通过学习，对十七冶今后五年发展的指导思想、发展战略、基本思路、主要措施以及企业改制工作等深化了认识，增强了责任感与使命感，联系单位工作实际，引发了许多思考。其中，思考较多、体会较深的一个问题，就是如何提高执行力，以保证公司“十一五”发展规划的实现。

一、执行力是关系实现企业发展战略目标、决定企业成败兴衰的关键因素。

执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。企业正确的发展战略是企业发展的前提，但仅此还不足以保证企业发展。正确的战略，包括所有正确的决策，必须有相应的执行力度使其贯彻落实，必须研究和制定保证其得以实现的执行措施。如果执行力缺失，那么企业确定的长远目标也好，近期目标也好，都会成为一场空谈。建设公司《发展规划》描绘了未来五年的发展愿景，是对十七冶未来五年美好憧憬和期待。它关系到十七冶的发展方向、发展观念、发展模式和发展质量，同时，也关系到各下属单位和每位员工的切身利益和职业发展。要把《发展规划》落到实处，把愿景变成现实，实现企业可持续发展，长富久安，就必须大力加强执行力建设，用强有力的执行力保证十七冶战略决策和《发展规划》的全面贯彻执行。

二、提高执行力，必须强化各级管理人员和全体员工的责任意识，增强执行的内在动力。

作为一个企业，作为一名员工，能不能把工作搞好，能不能积极主动，最根本的动力就是责任心的强弱。战略决策的执行关系到企业的兴衰和发展，关系到员工的命运。十七冶各二级单位负责人作为十七冶发展战略和决策的执行者，要勇于承担责任，要自我加压，负重前行，自己设计责任，这个“责任”是每个单位和部门的执行方略，也是每名员工的具体行动。我们要把这个责任背起来，逼着自己想办法实现目标，这就是企业的执行力，也是十七冶发展基本动因。要通过执行力建设，使各级领导和广大员工树立起这样的理念：执行，体现了一个人对自己的职责的使命和态度。无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责任，不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。要通过执行力建设，让爱岗敬业、忠诚企业、忠于职守、尽职尽责、慎独自律成为各级领导和全体员工的行为准则。

三、提高执行力，必须重点加强各级领导的执行能力建设，提高执行的示范作用，增强执行部门和中层的执行力。

作为各级领导既是决策者，也是执行者。因此，一定要坚持科学管理，规范管理，在决策上避免随意性和情绪化，严格各级管理的管理层次和责任，适当进行分权授权，做到权责配置科学合理，使执行层次化，一级管一级，层层抓落实，创造良好的执行秩序。

再就是加强执行部门的执行力，执行力的关键是中间层理解及组织实施的能力，要解决执行力不强的问题就是要加强中层管理人员的执行力，中层管理人员既是执行者，又是领导者。企业决策层的决定，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果把企业比做人，决策层就是大脑，负责思考企业的方向和战略；中层是“脊梁”，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是决策层的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如果企业全体中层队伍执行力很弱，与决策无法相适应，那么企业的各种决策是无法实施成功的。

十七冶各二级单位的职能部门是系统管理的主管部门，负责本公司决策和系统管理的贯彻实施，各部门的职能作用发挥不好会影响到整个管理工作，要不断明确职能部门的权限和责任，提高其在系统管理中的权威地位，使各职能部门在各自权限范围内代表本级公司充分发挥职能作用，加强检查、监督、指导、服务，增强部门之间的沟通，提高管理水平和管理效果，使各项管理工作能够按照决策精神贯彻实施。

从目前工程管理咨询公司和工程科技公司现状分析，在执行力方面需要强化。有的中层管理人员把所在单位和部门看成自己的一亩三分地，存在“我的地盘我做主”的思想，将自己的“责任田”视为自己的“自留地”。公司执行力有问题，往往是因为中层管理者对公司决策的执行力打折扣，还影响他人的执行力的正常发挥。另一种表现，就是因为两公司的中层管理人员绝大多数是在技术岗位上成长起来的，业务执行力没有大问题，但相比之下管理能力相对欠缺，加强中层管理人员的执行力建设，关键是管理执行力建设。针对以上执行力方面存在的问题，在咨询公司年初召开的两会党政报告中都把加强执行力建设，特别是中层管理人员执行力建设作为一个重要问题提了出来，并提出了有针对性的措施。

四、提高执行力，必须创新完善制度，坚持以制度管人管事，提高执行的正确性、有效性。

企业管理基本制度是对企业管理中重复发生的工作事项作出的统一规定，是考核各级管理人员工作质量和效率的统一尺度。有了正确合理的制度才能保证执行的目标和方向。20__年建设公司把制度整合工作作为当年一项重要任务来抓，共计50万余字、950页的全书式的四项通则和十二项基本管理制度组成的文件化制度体系正式创建起来，标志着十七冶的企业管理由经验传统型、粗放管理阶段步入理性创新型、精细化与现代化管理阶段，并由人治转变为法制。以上制度具有先进性、合理性和可操作性。这对于规范企业的各方面的管理，提升执行力提供了制度保障。

制度一经出台，就是企业的意志，各级管理人员都必须无条件地贯彻执行，坚持以制度管人管事，在制度面前人人平等。20__年1月1日四项通则、十二项基本管理制度颁布后，十七冶上上下下组织了学习、

宣传、贯彻和执行，但是应当看到，离建设公司的要求相差甚远，部分管理人员对这些制度和重要决策理解不全、不深、不透，不知道干什么和怎么干，存在着有悖于四项管理通则和十二项基本管理制度的行为，使决策的执行力大打折扣，因此，继续认真组织对以企业文化为灵魂的四项管理通则和十二项基本管理制度的深入学习领会和严格贯彻执行，应当是今后一项长期的任务。两级公司应利用各种形式组织员工加强对建设公司决策部署和基本制度的深入学习，使各级管理人员和其他员工转变传统的管理观念，树立现代化管理意识，在各自的工作岗位上，必须从“自然人”角色转变到“企业人”的角色，自觉地用制度规范和约束自己的行为，克服好人主义、实用主义，不允许以“自然人”的主观好恶干扰甚至代替制度，不断提高制度的执行力和工作效率，为企业的《发展规划》和各项决策的顺利实现做出贡献。

五、提高执行力，必须确立执行标准，建立健全执行的激励约束机制，建立健全科学控制系统。

决策者要事先明确执行的标准，把标准制定出来。执行标准要清晰、可量化、可操作、可考核、可检查，不能模棱两可，做到工作标准化、程序制度化、操作规范化和考评定量化，尽量排除人为因素的干扰，保证执行质量。

有了标准，执行者要认真按标准做，考核者严格按标准考核，建立起标准执行的激励约束机制，使每个单位、每个部门、每个员工认认真真地执行上级的决策。要健全执行的责任机制，完善执行的绩效考评。真正做到奖勤罚懒，形成有利于执行的激励约束机制。

要保证执行通畅必须加强对执行的监督。要加强和改进对执行的信息管理，坚持执行信息的跟踪和反馈，及时准确地掌握执行动态，对执行情况进行控制；加强和改进效能监察工作，发挥效能监察的督促执行、检查效果、发现问题、完善管理作用，以增强执行力。要进行不定期的考核与检查，避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，对执行决策不力的问题进行通报，在各个管理环节上提高透明度，接受职工群众的监督；加强和改进审计工作，发挥审计的科学、客观评判和公平监督执行作用。

六、提高执行力，必须构建和推行具有企业特色的执行文化。

执行文化是21世纪企业的主流文化，通过文化来影响和推动企业执行力，是执行力增强的根本。十七冶要构建和推行具有自身特色的执行文化，创造一个良好的制度和人文环境，让大家积极地、自觉地去执行。

——端正态度，严肃纪律。做工作首先要解决工作态度问题，要讲求“认真”二字，结合荣辱观教育，大张齐鼓地宣传、表彰、奖励“认真”的典型，营造“以认真为荣，以敷衍为辱”的氛围。要强化制度执行的严肃性，要通过耐心的培训给员工讲清道理，用制度来规范他们的行为，强化他们的责任心和纪律意识。凡是公司的规章制度、管理标准，就是警戒线，就是高压线，无论是谁都不能触犯，谁违规谁承担责任接受处罚。各级领导要率先垂范，带头执行上级指令，认真做事，用心做事，并以此来影响和带动员工，必然会促进企业的整体工作质量和水平的提高。

——强化团队精神，增强凝聚力。执行过程中要认真地把政策不折不扣地执行下去，培养员工对企业的忠诚和奉献精神，过滤员工不正确的思想和行为，明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度，这有利于员工各司其职，减少磨擦，增进团结。

——培养“坚决服从”意识。“坚决服从”不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，允许并鼓励大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行，对不服从决策的人，要给予必要惩罚。强化执行的根本原则：有明确规定和已经决定的事情，不得以任何理由拒绝，必须坚决执行。在执行文化建设过程中，要与贯彻十七冶“科学、严谨、扎实、高效”的企业作风结合起来，在党内要与贯彻以“四个服从”为主要内容的党的民主集中制原则结合起来，使执行文化收到实效。

——执行力必须以结果为导向。企业追求的是效益，执行追求的是效果。只相信功劳不相信苦劳，因此，企业的执行力要把注重效果作为一条执行纪律和导向，执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全责，在执行过程中可以灵活变通，但必须根据执行结果的不同做出相应的奖励与处罚。

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关于传统会计信息与企业战略决策之间的不相关性，近年来国内有许多学者也发表过相关文章，他们普遍认为传统会计信息系统提供的信息相对比较孤立，缺乏时效性，非货币性信息披露不完全，不能根据使用者的特殊需求自定义，无法满足价值链分析的需要，有必要对传统会计信息系统进行重组和改造。本文首先讨论会计信息的种类及其与企业战略规划的关系，然后分析迈克尔・波特提出的关于企业战略规划的价值链分析框架，并进一步讨论运用现行会计信息系统提供会计信息进行价值链分析时面临的困难。最后就如何运用现代信息化技术手段，提升会计信息质量与报告方式作进一步讨论，以更好地满足企业价值链分析的需要。

一、会计信息

根据会计文献综述，会计信息主要包括三方面：财务会计信息、成本会计信息和管理会计信息。随着社会经济的发展和会计学科理论的不断成熟，后两者之间的界限变得越来越模糊，主要原因是会计信息使用者越来越重视成本会计信息的运用，而不再只关注成本核算过程和方法本身。

（一）财务会计信息 财务会计的主要职责是根据企业会计制度和会计准则的要求，按照规定的内容和格式向外部信息使用者提供能反映企业真实财务状况、经营成果和现金流量等的会计信息。现实生活中，在会计准则框架下所产生的会计信息完全不能满足企业战略决策的需要。虽然依照会计准则及会计惯例对外披露了企业真实的财务状况，但这些反映企业财务状况的会计信息本身是对企业过去交易或事项的反映，缺乏时效性。由于财务会计对外报告的目的并不是为了制订企业战略规划，所以运用财务会计信息进行企业战略规划是不合理的。因为最终创造经济价值的不是会计惯例，而是对企业价值链和竞争优势影响重大的关键活动。

（二）成本会计信息 成本会计提供的信息最初有两个作用：核算产品成本以满足对外报告的需要；满足企业内部责任控制的需要。后来随着成本会计的发展及企业战略规划的需要，成本会计的功能有所拓展，同时要为企业决策提供成本信息。然而，尽管知道成本会计要为企业战略规划提供信息，但究竟如何运用成本会计信息进行战略规划，尚无有效且可行的方法。不过，最近的研究普遍认为，传统成本会计信息与企业价值链分析的这种不相称性，主要是因为在成本归集方面，成本会计与价值链分析均有各自独特的归集方法，且这些方法之间具有不相容性。与满足所有各方面信息需求的现行通用会计信息系统相比，价值链分析更需要根据其特殊目的单独设计一套成本归集系统，以促进企业战略成本分析的实施。

（三）管理会计信息 与成本会计相比，管理会计更注重规划与控制。就规划而言，一般包括两类：一个是常规规划，一个是战略规划（包括特殊决策规划）。一个有效的会计信息系统，是能够提供规划及控制所需要的会计信息的。但与前面论述相同的是，在战略规划及其所需会计信息方面，现有理论仍没有做出详细阐述。现行会计信息系统设计的初衷是对外提供财务报告以及为企业一般决策提供会计信息，但如果需要直接使用这些会计信息进行战略规划，实践证明是非常困难的。因为战略规划所需会计信息与企业内部一般管理所需会计信息是完全不同的。

任何会计主体记录和报告会计信息主要有两个目的：其一是满足法律法规对一般企业必须提供合法性会计信息的要求，其二是为企业内部管理者提供相关会计信息，以满足管理决策和内部控制的需要。目前成本会计所提供的信息基本能满足上述两个目的。但是，成本会计虽然能够准确核算产品的真实成本，但无法为企业战略规划提供充分的会计信息。对于财务会计提供的信息而言，只能表明企业经过一系列生产经营活动，最终以财务报告形式表现出来的企业战略执行的结果。而对于如何评价既定战略的经济价值，或者如何在互斥战略间进行决策，财务会计提供的信息则无法满足需要。管理会计理论近年来虽有很大的发展，但到底如何运用会计信息进行价值链分析，相关理论与方法阐述的还是不够详细透彻。所以，传统会计信息系统提供的会计信息不仅对价值链分析没有重要帮助，而且某种程度上还阻碍了企业价值链分析过程。

二、价值链分析框架

价值链最早出现于20世纪60年代，分析师使用价值链用以分析矿产出口经济的发展路径。到了90年代，随着迈克尔・波特在其所著《竞争优势》一书中对价值链作出的详细论述，价值链分析工具逐渐被广泛使用。一般所指的价值链概念，是所有与企业生产经营活动有关的，能够为企业创造价值的，并且彼此相互联系的企业活动共同作用的结果。这些价值创造活动能够促进企业以最有效的方式将所有投入转换为最终产品或服务，帮助企业创造和持续保持竞争优势。按照波特的观点，企业获得竞争优势有三种途径：低成本战略、差异化战略和集中战略。而价值链分析恰恰提供了这样一种方法，将企业整体分解成许多战略活动，以识别和确认各项活动的重要性，明确这些活动对成本行为及差异化的影响程度。一般情况下，价值链由五项基本活动和四项支持活动构成。基本活动包括：进料物流、生产经营、发货物流、市场销售和售后服务。而支持活动则包括：采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施。波特的价值链模型如图1所示。从本质上来看，价值链工具能够分析组织各项活动的性质，帮助企业在战略规划中明确自身的优势与劣势。

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对于企业价值链上多个可供选择的流程F1，F2，F3，…，Fn来说，通过计算比较收益净现值来确定是否进入该流程或者放弃进入而选择其他流程，而对于整个企业价值链来说，通过计算比较NPV来确定最优的价值链组合，以获得企业在行业中的持续竞争优势。

[本文系2014年江苏高校哲学社会科学研究基金项目“价值链分析视角下跨组织成本管理研究”（编号：2014SJD303）阶段性研究成果，同时受江苏省高校“优秀中青年教师和校长境外研修计划”项目和江苏省高校“青蓝工程”项目支持]

参考文献：

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[10]Chivaka， Richard， J.. Strategic Cost Management： Value Chain Analysis Approach. Accountancy SA； Aug. 2007.

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古语有云：“上下同欲者胜”。因此，企业在制定战略时，应采取上下联动的方式，将战略制定的过程变为形成统一思想、明确任务和目标的过程。企业可层层发动各部门、各专业组等，采取多种方式，多渠道听取各方面的意见和建议，集思广益。企业战略最终可由内部专家论证、董事会审议、集团企业专家论证等多层次论证后确定。

一、外部环境分析

企业在战略制定时，综合分析考虑影响企业战略的外部关键因素，主要包括顾客和市场的需求分析及趋势预测；政治、经济、技术、社会等宏观环境分析；国内外经济形势及趋势预测；市场竞争环境分析；企业生产经营领域的重大技术创新及管理创新；环保、社会等对企业可持续发展的要求等。主要数据来源是通过购买行业投资咨询分析报告、行业统计报表、专业报纸期刊杂志、参加行业会议、互联网、走访相关方等多种途径收集信息，对相关信息进行科学整理、分析和筛选。

二、内部条件分析

考虑了人力资源、技术装备水平、资本实力、生产组织、产品结构、管理及其它资源的优劣势等因素，数据和信息的来源是各部门、各单位提供的资料、统计报表、财务报表、内部调研等。

在战略执行过程中，为保证战略与外部环境、内部条件及资源匹配性，企业及时对战略环境、战略实施情况进行评价，对战略进行适时调整。企业战略调整分年度滚动调整和及时调整，企业在编制年度计划时，结合外部环境及内部条件的变化，根据战略发展需要，对后五年的战略规划进行滚动调整；当外部环境及内部条件发生重大变化时，企业将组织对战略规划进行及时调整。

战略部署。为保障企业战略落地，企业以战略目标为指引，制定战略规划，并进行分年度展开和部署。

（一）战略规划的制定与部署

（a）战略规划的制定、部署及展开。企业制定年度计划承接战略规划分解目标，运用预算工具，对企业资源进行科学合理配置，明确产品产量、销售收入、利润、产品优质品率、市场占有率等关键指标值，量化落实到各职能部门及单位，职能部门及单位根据指标情况制定本部门工作计划，细化到车间、班组、科室、个人。

企业短期计划主要包括采购、生产、产品、市场、人力资源、财务等关键因素。

（b）优化资源配置。企业根据战略规划的部署，从人、财、物三个方面，通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算管理，充分调动组织的能动性，实现战略目标与资源的匹配。

1）人力资源配置：企业根据战略规划总体要求，制定人力资源规划，按照企业战略发展需要，通过招收高校毕业生、引进急需人才、培养提升企业现有人才等多种途径，保障企业战略发展所需的人力资源。2）财务资源配置：制定财务及资本运营规划，根据企业战略发展需求的投资额以及生产经营等需求的资金额等，开展战略期内企业现金流量预算，测算企业自有资金额，通过争取政策性资金、充分发挥集团企业信贷担保优势进行银行贷款等多种途径，开拓财力资源，保障企业战略发展的资金需要。3）基础设施等实物资源配置：制定项目投资规划，并通过年度项目投资计划、原料供应计划、进出口计划、物资供应计划、设备及工业建筑大修计划等对企业实物资源进行科学配置。

（c）战略监测。企业建立了覆盖顾客与市场、财务、生产、员工、社会责任等要素的监测体系，并进一步分解落实各部门和岗位。

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关键词：战略规划 预算绩效管理 管理会计 运用

一、预算绩效管理与管理会计

预算绩效管理是一种以结果为导向的预算管理方式，注重效果和预算执行的结果，并根据结果确定预算资金安排，以达到优化资源配置的目的。绩效预算管理是一种先进的管理方法，是实施管理会计的一种有效工具。预算绩效管理的目标对象是预算，核心内容是绩效水平，也就是预算资金所达到的成效，包括产出和结果两方面。

财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“管理会计主要是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。”预算绩效管理是通过预算资金这一信息来有机融合财务和业务活动，对单位预算资金的使用进行控制，进而评价预算实施所产生的效益、效率和效果，并根据预算绩效水平来规划业务和做出决策。”

“全面推进管理会计体系建设是推进行政事业单位加强绩效管理、决算分析和评价的重要手段。”加强组织特别是行政事业单位预算绩效管理有利于优化公共资源配置，严格控制并节约成本，提高资金使用效益，为社会提供更多更好的公共物品。因此，推进预算绩效管理是实现会计与业务的有机融合，提升管理效率和效益，推动管理会计功能的有效发挥，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。

二、预算绩效管理存在的问题

我国从2002年开始逐步摸索、试点并推动预算绩效管理，并要求建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。但目前，在推进预算绩效管理过程中存在以下几方面问题。

（一）预算绩效目标不够明确

在绩效目标层面，缺乏项目绩效、部门绩效和整体战略绩效三位一体、层次分明的管理模式。绩效目标与部门业务的战略目标匹配关联不够，缺乏整体战略目标对绩效目标的统辖，也难以对预算绩效目标进行准确、细致的量化。

（二）预算绩效评价存在难点

预算绩效评价指标设置过于笼统，操作性较差，其指标内容往往无法具体计量。也尚未建立一套科学合理、符合不同部门业务特点的绩效评价指标体系。同时，绩效评价多是对预算的一种事后评价，没有融入到预算管理工作的各环节中。

（三）预算绩效评价结果缺乏反馈应用

目前大多数部门的预算绩效管理结果没有及时向预算使用部门进行反馈，对绩效评价结果的应用不够充分，预算的绩效水平对预算资源分配的影响力有限。

三、建立基于战略规划的预算绩效管理

由罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿研究创立的平衡计分卡是战略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡计分卡超越了单纯以财务量度为主的绩效评价模式，把组织的战略作为绩效评价的对象，将组织战略规划转化为具体行动。平衡计分卡的实施有助于组织加强战略执行力，注重目标管理，将战略规划转化到业务流程的各个环节，分解为日常工作中的具体任务，确保组织的努力方向和战略目标保持一致。建立基于战略规划为核心的预算绩效管理结合了平衡计分卡和绩效评价两大管理工具的优点，有效地将组织战略转化为组织各层级的绩效指标和行动指南，使得组织能一致认同并服务于战略目标。

（一）明确战略规划

战略规划管理是一种先进的管理工具，有利于明确优先目标、集中优势资源、加强运行管理和确保所有工作围绕共同目标来进行。战略规划包括部门核心使命、战略目的以及战略目标等内容。其中，核心使命是部门战略的指导思想，一切战略都围绕其使命展开。战略目的是根据部门核心使命，明确其需要完成的任务、解决的问题以及面临的挑战和机遇等。战略目标层次上低于战略目的，是用于进一步支持和细化战略目标内容，每个战略目的下包含若干个战略目标。战略规划一般涵盖不少于五年，并至少每三年更新或修订一次。

（二）完善绩效评价

预算绩效评价一般包含三部分内容：一是绩效目标设定，要求在一个明确的时间框架内，通过设定具体的、可测量的目标或者量化的标准、价值、效率等内容来体现绩效水平的完成情况，具体包括绩效指标、目标值、完成期限等因素；二是绩效指标构建，绩效指标是评价绩效目标实现与否的核心内容，围绕绩效目标构建一系列绩效指标来表明该事物状态和水平的可测量价值，具体分为结果导向指标、投入指标、产出指标、客户服务指标、进程指标和效率指标等；三是绩效指标评价，通过建立相关的、可评估的和结果导向的绩效指标，并预先设置每个绩效指标的目标值，通过对每一项指标实际完成值与目标值的比较来评定该项指标是否完成，从而得出该项预算的绩效等级评定。一般可分为符合目标值、低于目标值、绩效得到改善和无法评定等四个绩效等级。各部门每年要制订年度绩效计划，明确绩效目标和绩效指标。在每年度结束后，围绕绩效指标进行量化评价，从而对预算绩效目标的完成情况进行评估、总结，形成年度绩效报告。

（三）构建总体框架

构建基于战略规划的预算绩效管理框架的核心是要把战略管理、预算管理和绩效管理三者有机地结合起来。结合以上战略规划和绩效评价的内容，可以将预算绩效管理总体框架进行如图1的设计。

从图1中可以看出，预算绩效管理总体框架的核心是把战略目标转化为具体的、可评估的绩效目标，将战略规划中的战略目标通过绩效目标来进行反映，并通过设定一系列绩效指标体系来评价绩效目标是否得以实现，从而来评定战略目标的完成情况。实事上，预算绩效管理的框架构建就是把部门战略目标转化为预算绩效目标的过程。

（四）规划管理流程

基于战略规划的预算绩效管理以国家战略发展规划、宏观调控政策等为导向确定部门的核心使命，并通过部门战略规划细分为主要的若干方面，明确战略目标，然后制定绩效计划，在每个绩效目标中设定明确的绩效指标和绩效指标目标值。同时，根据预算绩效情况来决定各个具体项目的预算资金投入水平，并对项目实施的产出和成果情况进行绩效评价，其评价结果反馈回战略规划，大致流程规划见图2。

由图2可以看到，通过年度预算资金的计划、分配和投入来确定部门战略的重点，同时又通过预算绩效水平来指导战略的规划和落实，形成“预算投入―战略目标―绩效目标―结果产出”的完整的逻辑结构。预算绩效管理规划成功的关键在于“把绩效指标与组织的战略任务密切结合起来，并保持各项战略任务和绩效指标间的平衡”。

（五）加强配套措施

1.推动预算绩效管理法治化建设

在我国推进全面依法治国的大背景下，推动我国预算绩效管理的重要途径是从立法入手，加强预算绩效管理的法治化建设，结合全面推进管理会计体系建设要求，使基于战略规划的预算绩效管理真正制度化、规范化和法治化。

2.增强项目预算的战略规划管理

目前财政部着手实行项目分级管理，分为一级和二级项目层次。建议进一步加强对项目预算的战略规划，以战略性项目代替行动性项目，战略性项目以战略目标进行命名，在每个战略性项目中包含若干个子战略性项目，在子战略性项目下含若干子项目，并进一步规范项目名称，统一开展绩效管理。

3.探索符合战略规划的预算制度

研究并实行中期财政规划管理，探索建立体现部门战略规划的中长期预算制度。在实行中期财政规划的基础上，推进中长期（3-5年）预算的编制、规划、执行等工作，强化中长期预算对年度预算的约束，并实施逐年滚动管理。

4.加强预算绩效评价结果的运用

基于战略规划的预算绩效管理的一个重要内容就是把预算绩效信息和预算决策之间建立直接联系。只有把绩效评价的结果直接应用于绩效目标导向的预算资金分配等活动中，才能真正促进预算绩效管理水平的提高，推动以预算绩效为核心的管理会计科学发展。

5.推动预算绩效信息公开透明

建议学习借鉴美国等西方国家预算绩效管理经验，建立预算绩效管理的专门网站，及时向公众部门的战略规划和相关的绩效管理信息，让更多的社会公众关注并监督预算绩效管理工作，推进预算绩效管理的公开、透明。

6.大力培养绩效管理专业人才

全面推进基于战略规划的预算绩效管理需要大量的专业化人才，这些人才不仅需要熟悉财务预算专业知识，掌握绩效预算管理的理论和实施技术，更重要的是要具备相关行业和专业领域的业务水平，掌握国家发展战略的宏观政策，把预算管理、绩效评价和部门战略规划有机结合并运用到组织管理中。

四、结论

基于战略规划的预算绩效管理作为管理会计的一种重要工具，有助于管理者从单纯的财务会计功能扩展到“解析过去，控制现在和筹划未来的有机结合”。研究表明，有效的预算绩效管理不是一项单独的管理工作，而是一个结合部门战略规划、绩效计划和预算管理的综合管理体系。预算绩效管理利用预算绩效信息，将绩效评价结果与预算资金分配紧密联系起来，充分发挥管理会计“参与决策、规划未来、控制和评价经济活动”的作用，提高资金使用效益，改进决策水平。

参考文献：

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[5]梁耀盛.德克萨斯州战略规划与绩效预算体系研究[J].地方财政研究，2009（1）.

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促进工业行业龙头骨干企业进一步做强做大，是学习实践科学发展观，深入实施“创业富民、创新强省”总战略，认真落实“标本兼治、保稳促调”工作部署的重要举措；是切实改变工业“低、小、散”状况，优化我市企业组织结构的重要内容；是加快产业结构调整和发展方式转变，提高工业综合实力、市场竞争力和可持续发展能力的重要任务。2009年，省人民政府公布了146家省级行业龙头骨干企业，我市有4家企业列入其中，这些企业在行业中发挥着引领和示范作用。为进一步加快我市工业行业龙头骨干企业的培育和发展，形成一批在全市工业行业中有引导力和影响力的企业群体，市政府决定在全市工业企业中组织开展行业龙头骨干企业培育认定工作。

二、培育目标

力争到2015年，全市培育发展销售收入200亿元以上企业1家，100亿元以上企业2家，10亿元以上企业20家，5亿元以上企业50家。全市销售收入5亿元以上企业占规模以上企业比重从现有的1%提高到2%以上。龙头骨干企业真正成为工业行业的排头兵和转型升级的示范者。

三、认定范围及数量

1、《丽水市人民政府办公室关于做好全市重点产业集群转型升级实施方案工作的通知》（丽政办发[2009]99号）以及《丽水市工业主导产业发展规划》（2010-2015）中确定的机械装备、不锈钢、建筑五金、合成革、鞋革、汽车配件、照明电器、竹制品、木制玩具、羽绒服装、日用及精细化工、特种合金材料、生物医药、特种纸和农副食品加工等产业中的龙头骨干企业。

2、全市工业行业龙头骨干企业确定30家。其中：机械装备及不锈钢产业各确定4家；建筑五金、合成革、鞋革、汽车配件、照明电器、竹制品、木制玩具、羽绒服装和日用及精细化工等产业各确定2家；特种合金材料、生物医药、特种纸和农副食品加工等产业各确定1家。

四、申报条件

1、企业组织形式。具有独立法人资格的制造业企业。

2、企业规模。年销售收入1亿元以上，其销售规模在全市同类企业中位居前列，企业增加值率高于所在行业平均水平。

3、企业社会信用。企业认真执行国家有关法律法规，无重大违法违纪发生。企业社会及商业信用良好，银行评定等级达A（含）以上。

4、企业产品竞争力和企业效益。企业在全市同行业中创新能力、企业管理和质量管理水平位居前列；主导产品符合国家产业政策和环保政策，并有较大的发展前景。

5、规划制定及扶持政策。企业有制定“十二五”发展规划设想或已着手制定。企业所在地政府已计划按照企业战略规划要求，制定“一厂一策”。

6、已列入省工业行业龙头骨干企业自动入围。

五、申报程序及认定

1、在企业自主自愿的基础上，各单位按申报范围和申报条件要求，组织推荐所属企业报送装订成册的申报材料（包括：按照申报条件撰写的工作总结报告、《丽水市工业行业龙头骨干企业申请表》、上年度财务报表及有关证明材料等），在征求当地经贸、财政、税务、金融、环保、统计等部门意见后，向丽水市工业转型升级领导小组办公室推荐申报。

2、丽水市工业转型升级领导小组办公室对各单位申报材料组织进行初审，并经丽水市转型升级领导小组成员单位研究讨论后提出初选名单，经公示后，由市人民政府办公室发文公布。

六、建立工作体系

1、建立监测评价指标体系。要建立丽水市工业行业龙头骨干企业监测评价指标直报系统，加强对企业的运行监测。市经贸部门在每季度召开的全市工业运行分析会议上要以工业行业龙头骨干企业生产运行情况为重点，着力于分析行业龙头骨干企业对整个行业的引导力及带动作用，对龙头骨干企业每年进行一次整体评价，提交年度工作报告。

2、建立发展战略规划体系。要加快建立“十二五”工业领域规划体系。在具体规划体系构建上要以《丽水市主导产业发展规划》为统领，以丽水市装备制造业、不锈钢产业和新材料三个子规划为补充，以十个重点产业集群转型升级实施方案和三十个行业龙头骨干企业战略发展规划为支撑的产业、集群、企业互为支撑、层次分明、衔接有序的工业转型升级规划体系。已认定的丽水市工业行业龙头骨干企业要参照《浙江省工业转型升级领导小组办公室关于做好工业行业龙头骨干企业发展战略规划编制工作的通知》（浙转升办[2010]4号）要求，抓紧制定“十二五”企业发展战略规划，重点围绕发展环境、发展现状、发展战略和三至五年的发展规划制定企业发展战略规划，并注重企业发展战略规划的科学性、前瞻性和可行性，并经丽水市工业转型升级领导小组办公室组织论证后付诸实施实施。超级秘书网

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县是一级最基本和最完善的行政区域，县域经济在国民经济中处于十分重要的地位。从经济总量看，整个国家的GDP有相当大的比重是由县和县以下的经济活动创造的，绝大多数的人口也是居住在县和县以下地域之内，因此，发展县域经济不仅对国民经济的整体发展具有重要的作用，而且关系到地方的稳定和人民生活的改善。推动县域经济的发展必须要有一个合理的、科学的经济发展战略规划，或者好的发展思路，才能从总体和长远把握县域经济发展的重点、发展次序和相应的政府措施。1．区域竞争的要求。目前，全国有2052（2001年底）个县级行政单位，每个县都存在着生存和发展的问题，而面临的市场、资金、资源等又是有限的，特别是随着国际和国内两个市场的整合，县与县之间的经济竞争必然会加强，这就要求各个县必须要制定相应的发展战略研究，确定适合自身发展特点的竞争战略。一个科学和合理的县域经济发展规划对确定发展战略，形成特色经济，增强竞争力具有重要的意义。

2．长远发展的要求。目前很多县域经济的发展缺乏长远的、明确的发展规划，主导或者优势产业的确定没能抓住自己的特色，要么简单地模仿其他县的发展，要么闭门造车，没能将县域经济的发展，立足于国际和国内大市场中，寻找发展机遇。基本是一届领导一个发展思路，整个县域经济发展具有极大的盲目性。

3．市场经济发展的要求。在市场经济条件下，县域经济的发展会受到诸多不确定性的因素的影响，比如，前几年东南亚金融危机，对一些以出口为导向的县域经济的发展，带来了致命的打击。面对可能出现的各种不确定因素的影响，只有制订明确的发展目标、发展战略，才能够在激烈的市场竞争中，排除或避免各种风险对县域经济发展的扰动。

4．政府职能转变的要求。从计划经济向市场经济转变过程中，政府将由全能政府角色中退出来，凡是市场机制能发挥作用的地方，政府就不参与；凡是企业能办的事，政府就不干预；凡是中介机构能办的事，政府就不包揽。政府的工作应该主要是从战略层面进行科学规划，制定县域经济的发展方向，指导各个层面的经济活动。因此，县域经济发展规划和实施应该是政府的一项重要工作，在规划基础上，重点搞好重大基础设施建设，营造一个良好的投资环境，引导和扶持特色经济的发展。

二、县域经济发展战略规划编制的程序

县尽管是一级最基本的行政区域，但县域经济的发展涉及经济和社会发展、人口和就业问题、城市发展以及生态保护和环境治理等各个方面。因此，编制县域经济发展战略，必须建立在系统性、综合性、前瞻性和科学性的规划理念基础上，设计规划程序和规划蓝图。

编制县域经济发展战略规划的基本程序包括以下几个基本步骤：一是分析县域经济发展战略规划的现状；二是确定县域经济发展战略规划的目标；三是县域经济发展战略规划的具体内容的编制；四是监控和跟踪县域经济发展战略规划的实施效果，并且及时调整有关内容。

1．现状分析阶段。在对县域经济发展的历史与现状调研的基础上，要系统和综合分析县域经济发展的状态与趋势、实力与潜力、优势与劣势、挑战与机遇等各方面，为编制县域经济发展战略规划的详细提纲和具体内容做好准备。县域经济发展现状分析包括以下几个方面。

（1）本县在全国或省域范围内的经济地位和作用判断；

（2）本县的人口、资源与环境状况分析；

（3）本县发展的优劣势、有利条件与制约因素及潜力剖析；

（4）本县经济和社会发展水平与发展实力评估；

（5）本县经济结构的现状和变化趋势分析；

（6）本县发展所面临的机遇与挑战分析。

2．目标确定阶段。在对本县经济发展现状了解基础上，立足于“现实”和“未来”，按照动态和发展的观点，确定县域经济发展的战略目标和战略重点等。

战略目标的确定是县域经济发展战略规划的核心，其准确或者合理与否，直接影响县域经济的中长期发展。因此，战略目标的确定要广泛征求内外专家、公众以及地方各级官员的意见，在定性和定量分析基础上，可以提出多种方案，供规划领导小组和研究小组选择和决策。

3．具体内容编制阶段。按照县域经济发展的战略目标和战略重点，确定县域经济发展的主导产业，构建适合本县经济长远发展目标的产业结构体系，做好各行业发展规划和重大问题专题论证，并确定合理的空间布局思路。最终完成县域经济发展战略总报告、各行业发展战略分报告、县域重大问题专题论证报告等。

4．监控和调整阶段。县域经济发展战略规划最终是实现所规划的战略目标。因此，要使战略目标变为现实，必须要求总体战略部门、各行业制订出相应的战略实施方案，把战略的基本思路、内容和主要指标体系分解成年度计划或5年计划，并确保各方面年度计划和规划相协调。在发展战略实施过程中，当地实施部门、专家和领导要及时发现和反馈规划存在的问题，并能够及时调整和解决问题，以保证发展战略在动态中提高和完善。

三、县域经济发展战略编制的内容

县域经济发展战略的编制内容涉及多方面，但大致包括以下几个内容：战略定位、战略优势、机遇与挑战、战略指导思想、战略原则、战略目标、战略重点、战略产业、战略布局、战略方向、战略措施、战略决策等。

1．县域经济发展定位。定位是准确确定该县在全国、省、地区中所占据的地位、发挥的作用、承担的功能等。县域经济发展定位要体现以下几个方面：一是要有层次性，由大而小层层定位；二是要以市场为导向，不拘泥于当地的资源情况，即跳出本县来看县域经济的发展；三是要进行分类定位，即经济性质定位、社会功能定位、科技文化定位、发展阶段定位等；四是要准确、精炼、全面、通俗。

如笔者对河北省黄骅港 开发区产业发展的基本定位：（1）东北亚乃至世界知名的能源输出大港；（2）中国东部地区节水型临海产业体系建设示范基地；（3）立足河北，依托京津，服务晋陕蒙等中西部地区的重要的现代物流中心；（4）河北省区域经济发展的新增长点和“两环”开放带动战略的重点实施区域。

2．县域经济发展的战略优势。对县域经济发展的区位优势、资源优势、经济基础优势、科教优势、交通优势、人才优势等进行全新审视，分析哪些是绝对优势、哪些是比较优势、哪些具有巨大潜在优势、哪些优势正在丧失或者已经变成了劣势（如表1）。战略优势分析要以动态的、相对的观点来分析，在明确优势的同时也要分析清楚制约因素。

3．县域经济发展的机遇与挑战。机遇对县域经济的发展至关重要，分析一个县发展的机遇，要立足于该县发展所面临的宏观和微观背景，从国家或大的区域政策、产业政策、投融资政策、大型基础设施的建设、周边地区的发展态势等各个方面来发现和把握机遇，寻找经济发展的突破口。挑战与机遇相伴而生，机遇越大，挑战也越大。分析挑战重点在于了解竞争对手的情况，以及可能对本县发展带来的压力，如环境问题、三农问题、农村工业化和城市化问题等等。如我国的许多县城还处在半工业化阶段和现代化的边缘，这应该说是一种压力和挑战，但同时也说明，这些县经济发展具有广阔的空间，仍有较大的可塑性。

4．县域经济发展的战略原则和指导思想。县域经济发展的战略原则是制订县域发展战略时所必须遵循的宏观原则，战略指导思想是制订战略规划必须遵循的各项宏观方针政策等。如我们可以把某县的战略指导思想按照下列思路来确定：即“以对外开放为动力，以民营经济为主体，以特色经济为依托，以县城为发展中心，推动县域经济的全面发展”。

5．县域经济发展的战略目标。县域经济的发展目标包括三大部分：一是经济发展目标，包括经济总量、经济增长目标、经济结构目标、经济运行质量目标等；二是社会发展目标，包括基础设施发展目标、人口发展目标、科技教育发展目标、生活质量目标、社会保障目标等；三是资源环境发展目标，包括资源开发利用目标、环境保护目标等。按照时间尺度，每一项具体战略目标又可分为近期目标、中期目标和远期目标。

6．支柱产业的选择与特色经济的培育。支柱产业是指对县域经济发展起到带动和主导作用的产业，一般具有技术水平高、规模大、创汇能力和竞争力强、产业关联度大等特征。支柱产业的选择一般采取定性和定量相结合的方法来确定。

支柱产业的选择不仅要立足自身的资源优势和现有产业基础，而且还要从全国乃至国际产业分工体系中寻找自己的定位；支柱产业的选择要避免与其他县域产业出现同构现象，要实施错位竞争发展战略，构筑起分工明确和联系密切的特色产业群。

如笔者针对河北京唐港特征，提出了京唐港开发区的产业发展方向为：一是打造临港工贸型产业结构。充分发挥港口优势，制定各项优惠政策，积极鼓励发展非国有经济，重点培植石油化工、机械、建材、海洋生物和海产品加工为主的综合发展的偏重型加工业；通过河北省唐山市北方中心渔港的建设，带动旅游、商贸、信息咨询等第三产业的发展，打造临港工贸型的产业结构，实现开发区经济的跨越式发展。二是构建外向型经济格局。充分利用加入WTO后将有利于我国引进外资，扩大对外贸易的契机，积极发挥京唐港腹地广阔的优势，采取有效的招商方式，加大招商引资力度，积极与跨国公司和大型企业集团进行嫁接，推进海港开发区外向型经济的发展进程。三是建设一流的现代化港口。通过完善港口功能，提高港口管理和服务的现代化水平，增强港口的辐射功能，把京唐港建设成为一流的现代化港口，真正实现“以港促区”的基本思路。

7．县域经济发展的战略重点。在县域经济发展规划编制中，一定要明确县域经济发展的战略重点，进行集中投入，集中建设，以点带面，全面推进。如有的县制订了“工业强县”战略，而有的县则制订了“旅游富县”战略，我们可以把县域经济发展的重点放在以下几个方面：农业产业化、农村工业化和城镇化、经济民营化等“四化”战略作为县域经济发展的重点，加以落实。笔者针对黄骅港开发区提出了四大发展战略：即港口牵动战略、大项目拉动战略、物流中心促动战略、外向型带动战略。

8．县域经济发展的战略布局和发展模式。战略布局是将战略产业和战略重点在空间上的具体落实，实施资源优化配置和产业优化配置，通过空间结构的合理化提高区域竞争力。战略布局要根据县的发展布局现状，结合增长极理论和点轴开发理论，确定能够带动县域经济发展的极核和增长轴线或经济区，形成点、线、面有机结合的空间发展结构体系。

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关键词：证券公司战略风险管理

全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。

1.战略风险管理的现状与不足

证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：

1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。

1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。

1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。

1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。

2.战略风险管理的总体构想

2.1战略风险管理的内涵和意义。

2.1.1战略风险管理的内涵。

2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；

2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。

2.1.2战略风险管理的意义。

2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；

2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；

2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。

2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。

2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。

2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。

2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。

2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。

2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。

2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。

2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。

2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。

2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。

2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。

2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。

证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。这种有管理的需要积极承担的风险，作为主要的利润来源，就是目标风险。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。此类风险不能形成证券公司的利润来源，也不是证券公司风险管理的优势所在，或者风险管理的成本过高，证券公司需要因此放弃部分目标风险的承担，从而达到规避风险的目的。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。

2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。

A．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。

限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。

资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。

对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。

B．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。

C．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。

2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。

A．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；

B．针对低风险低收益业务，应当积极扩大市场规模，成为利润来源的重要补充，如资产管理业务、固定收益业务、投资顾问业务、套利业务等；

C．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。

D．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。

2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。

风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。

2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。

2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。

2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。

战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。

战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。

战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。

针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。

2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。

对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。

2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。

风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。

经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即VAR，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。VAR的计算需要考虑相关系数和边际VAR的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即RAROC）来进行调整和考核。所谓RAROC是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断RAROC的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到RAROC最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核RAROC的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。

使用RAROC对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即SVA，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。SVA需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。

经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。

在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。

经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。

2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。

2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。

2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。

2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着赌博。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。

2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。

——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。

——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。

——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。

——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。

——审慎对待风险。

——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。

——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。

——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。

3.结论

随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。

参考文献

［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年

［2］《金融机构现代风险管理基本框架》，陈中阳，中国金融出版社，2006年

篇8

关键词：内部控制 财务监控 企业战略 管理目标 财务行为

随着国际化、信息化和网络化为其重要特征的现代市场经济的发展。企业依靠信息和网络技术打破了原有企业职能之间的限制，增加了企业产品市场的可拓展性，加强了企业内外资源的可利用性。财务监控虽然初始于企业内部控制，但它对企业组织的结构或体制以及企业所面临的市场环境具有很强的依附性。社会经济环境的变化必然导致企业组织结构或体制以及企业面临的市场环境的变化。这些变化又必然会引起财务监控实务发生变化，从而最终导致财务监控研究也相应地发生变化。

一、财务监控理论基础及管理思想

（一）财务管理目标的多元化：全面财务监控的理论基础 企业是对整个社会产生影响的社会组织，它们是为许多利益相关者的利益而经营的，并且有向受这种活动影响的重要利益相关者进行报告的义务（Peter F.Drucker，1946）。换句话说，企业的组织结构体现的是与之相关的各利益相关者的利益和力量的对比的一个形式。在不同的环境，不同的利益相关者的作用下，企业的结构或体制也不同。新的形势下，企业所面临的经济活动是多样的，具有不同的层次结构，这必然决定了企业财务管理目标的多元性。在企业实践中，应当把企业财务管理目标分解成许多较低层次的“职能性”目标，并通过这些使之成为实现企业财务管理目标的手段，它们必然是要与企业财务管理目标协调一致。财务监控目标就是企业的一个“职能性”目标，它是企业协调并实现各利益相关者利益所依据的最高准则。因此，企业财务管理目标的不同直接影响企业财务监控目标的设定，企业财务监控目标是实现企业财务管理目标的一个重要途径，它合理确保企业经营的效率和效果、财务活动的合意性和企业战略规划的遵循性，负责协调与企业利益相关的各利益相关者的利益以及企业长期战略与短期任务之间的关系，是企业的各个“职能性”目标的中心环节。随着现代企业制度的发展，所有权与经营权的分离，社会法制法规的健全，消费者的自我保护意识增强，对企业社会责任的重视，以及企业对债务资金运用的增多，越来越多的企业利益相关者开始介入企业的经营管理，并在企业财务管理目标的制定中发挥越来越大的作用。也就是说，对于各个企业而言，由于其规模、股权结构、生产经营内容、所处的社会经济自然环境、员工数字和负债状况等不同，这些相应的利益相关者对企业的控制力度与影响程度也各不相同，这种控制力度与影响程度的多样化最终将体现为企业目标以至于企业财务管理目标的多样性。企业组织是与企业经营活动有关的各利益主体的契约关系的连接点（Jesen & Meckling，1976），是在经营活动与之相关的各利益主体的作用下生存。企业的生存与经营必须能够综合反映这些利益相关者各自的利益，企业应对各利益相关者的不同要求加以协调。企业长期稳定发展，是企业的各利益相关者实现其各自目标的一个共同基础。企业既要追求尽可能大的盈利，但又不能一味地追求盈利忽视其他目标。唯有如此，企业才可能长期稳定地发展，各利益相关者的各自目标也就才能在企业的发展过程中更好地得到实现。如何设计一套有效的机制，在他们之间架起一座桥梁，促使各方致力于追求企业价值最大化，是现代企业财务管理理论的核心任务。从理论的研究成果可知，财务监控可以通过对企业财务活动进行监督和控制，防范非合意的财务行为，确保企业经营的效率和效果，并最终实现企业战略目标。事实上，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要有相应的财务的监督和控制。换句话说，企业的财务监控应该要渗透到企业的各个方面，各个环节，影响和制约企业的战略目标，并将成为企业赖以生存和发展的有效管理机制。因此，防范非合意的财务行为的财务监控机制，必将演进为一种既可防范非合意的财务行为，又可以确保企业遵循战略规划，保证企业经营效率的效果的新型全面财务监控。

（二）财务监控理论的嬗变：全面财务监控的管理思想与管理框架 企业面对的经营环境的变化，财务监控的思维方式也是要使之变化的。在传统的财务监控模式下，企业的内部各系统及总分机构相对独立的各自决策和运营，无法共享战略、计划、组织、领导、研发、生产、销售、质量、价格、产量、服务、人力、能源和环境等信息，导致对一些涉及全局性、战略性的财务监控问题的解决乏力，企业的整体运作效率得不到充分提高。因此，企业不应该继续把财务监控局限于一个仅仅涉及到财务的狭小范畴，而应该秉承横向、开放的思维方式实现其全面性，使其成为企业的全面财务监控。只有这样才能合理确保企业经营效率和效果、财务活动合意性和企业战略规划遵循型，也只有这样才能使企业把战略、计划、组织、领导、研发、生产、销售、质量、价格、产量、服务、人力、能源和环境等一并来考虑，认识到现代企业财务监控的广泛性，树立全面财务监控意识，最终形成企业的一种管理哲学。这样，企业在实施全面财务监控时应突出强调以下三个方面。其一，要做到内容与方式上的全面性。不仅要着眼于企业财务的监控，更要注重从企业战略的高度审视企业财务监控。同时，还要注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、财务成本分析等。其二，要做到全过程控制。要把财务监控作为核心贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调研、产品开发、生产控制、仓储销售一直到售后服务的各个环节都要进行财务监控，不但要生产处物廉价美的产品，而且要为企业的战略规划服务，实现企业价值最大化。最后，要做到全员性。即企业全体员工包括管理当局、高级管理人员、底层管理人员和一般人员都要参与到全面财务监控中，并各司其职对财务监控负责。这样，全面财务监控应用于企业内部每个层次和部门，从企业总体的活动到业务部门的活动，再到业务流程，兼顾到了组织内所有层面的活动。因此，从这个意义上说，全面财务监控是企业财务监控的进一步的完善和提升，是对财务监控的再认识。从以上分析我们知道企业的全面财务监控是由企业管理团队和普通员工共同实施的，是为财务活动的合意性、企业战略规划的遵循性以及企业经营效率和效果提供合理保证的管理哲学。因此，要在企业中贯彻全面财务监控思想并获得成效，其管理框架构建至少要建立在以下三个维度的基础上。第一是财务监控目标维度。财务监控目标和企业的价值实现是紧密联系，决定着企业经营活动中财务管理的风险与收益的权衡。整体框架所界定的目标有四类：战略目标、经营目标、报告目标和监管目标。第二是财务监控要素维度。全面财务监控包括五个方面的要素，即内部环境、信息沟通、风险评估、监控运作和监督反馈。这几个要素来自管理层经营企业的方式，由企业管理团队和普通员工共同实施，并和管理流程整合在一起。五个要素相互独立、相互联系又相互促进，共同构成了全面财务监控的有机体系。第三是企业组织层级维度。企业的各个层级包括组织的高级管理层、各职能部门、各业务链和班组个人。组织里的每个人不能置身全面财务监控体系之外，并对全面财务监控都有责任。这样，通过这三个维度可以构成全面财务监控的完整管理框架。目标维度是导向，要素维度是内容，组织层级维度是保障，三位一体，共同遵循于企业的战略目标，致力于企业价值的提升。全面财务监控的要素维度重的内部环境、信息沟通、风险评估、监控运作和监督反馈这五个方面都是为企业的目标维度的战略、经营、报告和监管目标服务的。在此基础上，企业的每个层级都必须坚持同样战略、经营、报告和监管这四个目标，从全面财务监控的五个方面要素着手进行财务监控。

二、财务监控的技术平台分析

（一）全面财务监控通过企业信息化得以实现其全局观 在如今这样高度信息化得时代，信息业已成为企业生存和发展的重要资源。为了在市场中获得更有利的竞争地位，企业必须重视信息在企业运营中的巨大作用。企业是一个多层次多系统的复杂结构，信息是其内部各系统及总分机构之间密切联系、协同工作的“粘合剂”。在旧有的信息沟通模式下，其信息沟通主要通过电话、传真、普通邮件等途径进行，虽然能在一定程度上实现跨越时空的界限，但使用成本高，信息处理的数量和内容有限，信息传递的速度不够，满足不了企业整体运营的要求。因此，为了实现企业的目标，必须通过适时信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级的信息传递，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面进行横向的信息传递，把各分支机构、各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。正如上文所论述的全面财务监控作业是合理确保企业经营效率和效果、财务活动可靠性和企业战略规划遵循性的一种监控活动，而围绕着这种监控活动的则是企业财务信息沟通系统。企业财务信息沟通系统使得企业内部的员工能够获取和交换他们所需要的信息，以指挥、管理和控制企业的运营。企业的财务监控作业一般可以划分为三个步骤：衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正偏差和不足。绩效标准的制定与实际绩效的衡量是财务监控的起点，绩效的比对是财务监控的过程，纠正偏差和不足是财务监控的手段，最终的目的就是使整个企业的财务活动处于高效和谐的状况，其中任何一个步骤或者几个步骤低效率或不作为都会极大地影响财务监控作业的有效性。在传统的管理模式下，由于内部各职能部门和各系统之间没有充分的信息共享和交流，从财务信息的采集、传递和分析到财务信息的处理和反馈都不够准确及时，监控常常处于各自为政的状态，这样的企业财务监控就缺少了必要的全局性，甚至带有很大的盲目性。然而，在企业信息化框架下的全面财务监控模式中，由于企业的计算机技术得到广泛使用，财务监控部门和人员就可以适时地获得统计报告来衡量企业的实际工作绩效，这种报告不仅有计算机输出的文字文档，还包括多种线性图、直方图、数值展示等便于理解和分析的任何方式。这种统计报告不但可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，而且可以使得绩效得实际状况与标准状况能及时的比较，准确有效地反映其中的异同，使得接下来的纠正偏差和不足的管理行动更为有效。因此，借助企业信息化，企业可以实现实时共享战略、计划、组织、领导、研发、生产、销售、质量、价格、产量、服务、人力、能源和环境信息，可以避免各职能部门和各系统之间出现财务监控的脱节和失误现象，从而保证企业的整体利益。

（二）企业信息化减少财务信息沟通的失真 上文已经阐述企业的财务监控作业一般可以划分为实际绩效的衡量，将实际绩效与标准进行比较以及采取管理行动来纠正偏差和不足这三个步骤。这三个步骤中不管是绩效的衡量比较，还是行动的纠正偏差归根结底都离不开财务信息的沟通问题。财务信息沟通是一个比较复杂的过程，财务信息沟通过程始于被传递的信息。信息被转化为信号形式，并通过媒介传递至接受者，由接受者将收到的信号再转译过来。在整个信息传递过程中容易发生遗漏，失真，传递环节越多，传递时间越长，遗漏就可能越多，失真也就可能越严重，必然影响企业信息的有效沟通和正确使用。减小这种财务监控失真效应的有效方法是在企业内部共享财务信息，即为企业的各个系统和每一个成员企业提供有关战略、计划、组织、领导、研发、生产、销售、质量、价格、产量、服务、人力、能源和环境的全部财务信息。企业的各职能部门和各系统之间都可以使用全部的财务数据来进行适时和更加准确的绩效衡量比较，并能及时针对发生的问题，分析问题，找出问题根源所在，然后采取恰当的管理行动来对出现的问题进行改正，这样就可以有效减少由于财务信息沟通而带来的财务监控失真。因此，通过企业信息化，企业的财务信息就可以及时、准确、完整地收集，并使这些信息以适当的方式在企业相关系统以及总分机构之间进行及时传递，有效沟通和正确应用。

三、全面财务监控机制的构建

（一）确定战略规划 战略规划的提出在本质上来说是观念和方法问题，需要有敏锐的洞察力和创造性，提出具有洞察力的问题比做结构性的数据分析更为重要。传统财务监控人员倾向于以货币计量的财务数据看战略，更关注战略项目的风险，这类财务人员参与战略规划会使战略变得保守，从而束缚了战略性思维。虽然财务人员在战略的分析、落实和实行时的监控作用是不可替代的，任何一个战略规划都必须由财务人员参与控制其风险，但是在战略提出阶段，财务人员如不能转换思维，则只能做好自己角色的安排。因此，在确定战略规划时，我们在不忽视财务人员的作用同时，还要努力加大非财务人员，特别是自己对所服务的行业有深入了解的非财务人员对企业进行战略性的思考，使其积极参与战略提出，创造性规划战略。

（二）制定具体管理目标 战略规划要变为现实需要特定的管理目标。首先，利用传统的财务监控中的财务监控技术和方法，如成本分析、价值分析、流程分析等方法和步骤来分析全面财务监控的要素各自要求，使企业相关各方对财务监控总体形成一个初步的共识。其次，按照企业财务管理目标要求的综合状况，确定财务监控的总体目标，并根据企业的战略目标、经营目标、报告目标和监管目标等要求的相互影响的特点，将总体目标分解到全面财务监控的三个维度，形成具体的监控目标和评价指标。必须要遵循实事求是的原则，结合各企业自身的特点、企业管理当局及股东的财务行为偏好，合理设置各层面和层次的具体目标和评价指标。最后，企业可以根据全面财务监控维度的监控目标和评价指标，制定相应的监控策略，来进行企业的全面财务监控。

（三）确定监控关键控制点和评价指标 已经确立了具体管理的各个目标，接下来就是要结合企业价值分析来确定导致财务绩效目标实现和和可能产生财务行为非合意的关键控制点。不同类型的企业、不同的战略项目，其战略管理关键控制点，也就是企业或项目的价值增值的关键点和可能产生非合意财务行为的关键控制点是不一样的，因此在构建基于企业信息化的全面财务监控机制时，具体设计内容要根据战略管理关键控制点设计监控评价指标。监控评价指标不宜太多，否则会将管理人员的注意力分散到不重要的项目上。另外，评价指标也应该是可以控制的，这样才可以激励当事人努力优化经营过程。

（四）构建适时信息支持系统 全面财务监控所包含的监控评价指标不仅包括财务方面，而且包括内部经营过程、客户以及学习和成长等方面，这些方面的指标所需数据必须要依靠一个适时信息支持系统。这个适时信息支持系统的关键在于企业信息化，即实现将关键的准确的数据及时地传输到相应决策人手中，为企业的各种运作决策提供数据支持。这样通过集成和共享的信息支持系统，整合单证管理系统与档案管理系统、业务流程分析和监控系统、信息采集与信息统计及分析系统、投资风险预警系统、新型财务管理系统等，由计算机网络系统收集企业各监控点的信息，实时地向财务监控执行者提供监控分析报告，帮助企业管理人员以及企业他企业员工实时掌握企业财务状况，财务监控的执行者可以对信息及时做出反馈和处理，从而强化企业全面财务监控能力。

（五）加强全面财务监控制度自身评价体系建设 企业应注重对全面财务监控制度本身的实施进行检查和评估。财务监控的过程必须受到监督，通过持续的监控活动加以实施。首先，要建立全面财务监控评价目标体系。全面财务监控评价目标视以财务监控的健全性和执行有效性为一般目标，再根据各控制环节设置具体目标，如业务执行的正确性、及时性等目标。其次，按照授权批准岗位牵制和资源接触等控制类型，找出各业务流程和各部门的一般控制点和关键控制点。最后，根据控制点设置全面财务监控评价指标，并对每个指标进行说明，给出各种指标评价方法以及评价标准。这样，全面财务监控系统才能反应自如，并能视企业内外环境的变化而随时调整，企业内审人员就可以对照各项指标对全面财务监控进行评价，以此来提高企业全面财务监控水平。

从理论上来看，全面财务监控机制的构建能够对财务活动的合意性、企业战略规划的遵循性以及企业经营效率和效果提供合理保证，同时我们也必须认识到，这一构建的过程并不是可以一步到位的，因为企业的业务在不断发展，企业信息化和财务监控理论也在不断发展，因而建立起来的系统应该为一个开放的，具有自我学习、自我改造的功能，应能随着企业业务的发展而发展。

参考文献：

［1］傅元略：《上市公司财务监控机制的困惑》，《审计研究》2004年第2期。

［2］黄嘉：《公司治理框架下的财务监控权配置模式研究》，《华东经济管理》2005年第6期。

［3］毕意文、孙永玲：《平衡计分卡中国战略实践》，机械工业出版社2003年版。

［4］梅雨：《浅谈动态受控财务监控体系构建》，《财会通讯（理财）》2007年第10期。

［5］梅雨：《信息化条件下企业适时财务监控机制与公司治理结构》，《财会通讯（理财）》2008年第8期。

［6］梅雨：《企业财务监控问题解析》，《中国管理信息化》2009年第9期。

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关键词：财务管理 企业绩效

一、引言

财务部门在实现自身价值的过程中，不应只顾关心本部门的成本控制。财务部门应当淡化成本控制意识，更多关注与其他部门紧密合作，在流程中成为关键的规则制定者和监管者，为整个企业寻找业务发展机遇。在多变的内外部环境下，财务部门应该正确定位，在做好基础性财务工作的前提下，以更为集约化、更具战略前瞻的方式在企业内开展工作，充分发挥几个关键作用：第一，为资源配置和资源投入的方法选择提供关键性指导，以促进企业能力发展；第二，识别企业经营流程中的风险点，并实现风险最小化；第三，制定战略以应对经济波动和监管风险。

本文以中国企业的财务机构为对象，从财务职能战略与结构、员工管理、以价值为中心的企业文化、战略规划、目标设定、预算和预测、绩效报告和分析、交易处理、内部控制、资本规划和管理、财政、税收、投资者关系、财务风险、业务和运营风险等角度对企业财务部门的绩效表现进行研究，对成功企业的关键绩效因素进行分析，研究这些企业的财务部门所掌握的高级能力及其影响因子，并给出发展建议。

二、研究内容

随着中国政府对企业尤其是国有企业的管理力度的加强，监管政策的变化对财务部门的影响很大。CFO及财务部门管理人员对财务机构在业务绩效、员工能力、风险管理等重要领域的表现不甚满意，并产生了强烈的改进意愿。通过分析企业在核心会计、财务成本和价值创造这三个关键领域的绩效构成，发现：对已经实现了高绩效的企业财务部门而言，其不仅将部门本身与整个企业融为一体，而且在以下五类财务高级能力上具备长远眼光，并已有所成就：

（一）重视发展战略和自身机构治理

拥有长期的财务战略是高绩效财务机构的核心能力之一。成功企业的财务部门通常采取更加成熟的财务职能全面管理方法。

成功的财务机构关注于持续发展和升级，企业发展是其战略规划的重心所在。很少有企业是搞节约起家的，成功企业的财务人员仅投入很少的精力关注财务部门自身的成本控制，而视发展为第一要务。这些为企业绩效做出贡献的财务机构同时也拥有非常明确的治理结构，从而使其组织能力达到最优化。此外，作为一个综合性管控机构，财务部门应处于大型企业管理流程的核心位置，从而能够直接影响企业的战略重点。

（二）推动巩固以价值创造为中心的企业文化

为企业所有者创造价值是所有企业活动的目标，成功的财务部门在推动价值实现方面应扮演关键的角色。

通过规划和分析业务绩效，财务部门可以影响整个企业的文化。通过主动将财务部门纳入整个企业的流程中，推动财务思维、财务方法和财务分析的广泛应用，财务部门可以直接参与高层次的决策制定，提高企业对政策、市场波动的应对能力。

（三）积极参与决定企业战略规划和目标设定

财务部门应积极确定适当的商业战略并将战略转化为具体目标、价值驱动力和关键绩效指标，同时致力于创建推动企业发展的战略规划和设想。

财务部门应直接参与企业的目标设定，将愿景和战略转化为严格的运营目标和财务目标。此外，财务部门应帮助企业管理者分析企业的业务组合及其预期贡献，并且以合作的方式为各部分业务设定自上而下的绩效目标。

（四）重视预测、报告和分析

预测是一个对未来企业绩效进行种种预测的连续过程（通常以月为基本单位），而报告和分析侧重于实际发生的情况、原因以及应对方法。

财务部门与企业的结合程度会对报告和分析的深度、准确性和可用性产生直接影响。成功企业必须在职能一体化方向上迈出更大的脚步。企业可以根据发展需要给予财务部门更大的控制权，加强财务部门为企业创造价值的职能，使贯穿整个企业的流程更加快捷、高效。

（五）在财务风险管理方面进行持续投入

在传统的财务管理思想中，一些特定的财务风险往往都在财务部门的特定工作领域予以解决，但在当今日趋多变的商业环境和监管环境中，风险管理思路也必须相应发生改变。

财务部门应积极参与整个企业的财务风险识别、风险评估、风险测算、风险管理和风险压降工作。财务部门可以通过风险管理手段将财务机制引入企业运营监测中，并确保财务活动贯穿于整个决策过程，形成更先进的规划、预测、报告能力，使风险管理成为企业的一个关键价值驱动因素。

篇10

关键词：绩效预算管理；财政支出；绩效评价

基金项目：国家社科基金项目(05BJY096)的阶段性研究成果

作者简介：张宇蕊(1981－　)，女，湖南益阳人，湖南大学会计学院博士研究生，主要从事政府财务管理研究；陈纪瑜(1947一)，男，湖南长沙人，湖南大学会计学院教授，博士生导师，主要从事预算管理、政府与非营利性组织会计研究。

中图分类号：F235　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2008)06－0077－03

收稿日期：2008－08－08

随着“新公共管理运动”的兴起，以绩效为导向的一系列财政预算管理改革正成为西方各国政府增强责任性、透明度和持续运营能力的有效途径，代表了现今国际上公共管理改革的潮流。西方国家经过多年努力实践，构建了面向结果的绩效预算管理框架体系、规范内容和系统程序，并在实践中不断修正和完善，赋予其新的涵义和元素。典型的如英国，自1980年推行雷纳评审、财务管理新方案、部长管理信息系统等，设立了“经济”(economy)、“效率”(effcieney)、“效益”(ef-feetiveness)的"3Es"标准体系，1988年继续实施“下一步行动方案”，90年代后的“公民”运动、“竞争求质量”运动等一系列改革，开创了质量和顾客满意的绩效预算改革的新方向。美国于1951年第一次明确地使用了“绩效预算”(Per-fonnance Budgeting)，20世纪60年代推行“计划－规划－预算”(planning-programming-budgetary system，PPBS)改革，1993年国会通过了《政府绩效与结果法案》(Government Performance and Results Act，GPRA)，2002年克林顿政府又推出项目评估比率工具(Program Asswssment Rating Tool，PART)，2003年布什政府在绩效预算中引入“红绿灯”评估系统(聂长虹，2007)，2004年国会通过了《项目评估与结果法案(2004)》(Program Asessment and Results Act，PAR)。这一系列的改革帮助美国政府将预算建立在可衡量的绩效基础上，并且形成了一整套宏观性、战略性和结果导向的管理思路和模式，促进了政府再造目标的实现。

“十一五”时期是我国公共财政管理框架成型的关键时期，财政部也提出“尽快建设‘精细’财政、‘透明’财政、‘绩效’财政、‘科技’财政”的要求。我国从20世纪90年代中后期便开始了新一轮公共预算管理改革，包括部门预算、国库集中支付、政府采购、财政支出绩效评价等，提高了财政管理科学化、规范化、现代化水平，并逐渐重视绩效信息对预算过程的影响。而北京、广州、青岛、厦门等地更对绩效预算管理的方式和实现手段进行了有益尝试。如北京市财政局在2000年明确提出加强重点支出的管理，对核定预算、拨付资金、安排使用的全过程进行监管和追踪问效；2002年又下发了《教科文部门项目支出绩效考评暂行办法》，率先在全国进行了绩效考评试点工作；2003年初步探索将绩效考评结果作为安排下年度资金的重要参考；2007年逐步实现项目绩效和预算安排挂钩，对考评结果比较差的项目不再拨付资金(夏祖军，2004)。可见，我国的改革实践和国际潮流体现出强烈的呼应性和清晰的耦合轨迹。但与西方国家相比，我国的绩效预算管理改革仅停留在粗线条、框架性的研究上，在实务方面，虽然地方政府进行了一些尝试，却很少从环境动因、目标模式、实现路径等多方面进行系统性的总结分析。因此，需要将我国的绩效预算管理改革放在一个更现实、更完整的环境中进行解析与对比，刻画国内外绩效预算管理改革的清晰轨迹和现实坐标，充分考量我国改革的现实条件、承受能力，以及与国际模式的衔接问题。同时，吸取和借鉴一些成熟的设计思路、有效的模式和先进的管理办法，为我国的绩效管理实务提供良好的参照系，找到差距和努力方向，从而使改革更积极稳妥，也更具有可操作性。

一、改革动因

20世纪80年代各国政府实行绩效预算管理改革的前奏，是在公共部门中深入持久展开的一场新公共管理改革运动，其改革的内在驱动力来自经济衰退、财政拮据、公共管理危机等现实压力(凌岚，2003)。这一动因也决定了西方国家，无论是浅尝辄止的早期绩效预算，还是目前运行稳健、卓有成效的新绩效预算，都具有鲜明而直接的经济目标，即在全球贸易和投资中获得利益，遏制政府开支迅猛增长的势头，同时提高公共服务质量和顾客满意度、改善政府效能；而新公共管理浪潮席卷下国民认知的集体提升，与政府在环境迫使下进行的一系列调整扭结成为一股合力，强有力地推动了良好和有效的公共治理框架构建；并且，随着私人领域和公共领域之间的游戏规则日益融合，西方国家热衷于将市场机制和竞争机制借鉴到政府预算管理，更促使预算管理理念、程序和方法发生了一系列重大而有益的变化。

相比之下，我国始于20世纪90年代的公共预算管理改革是为了适应经济体制转轨和更好地保障政府职能，在政府主导推动下展开的。这一改革无疑以西方国家的绩效预算管理改革为重要参照系，力求促使财政从单纯的“分配”向综合的“管理”转变，由注重资金投入向产出绩效转变，管理手段也从直接“干预”向适合市场经济特点的方式转化，以更透明、高效的方式对财政资源进行分配和运用。但由于缺乏西方国家改革的经济压力、理念互动和潮流裹挟，我国的改革从态度到步履都是非常谨慎的，走的是一条地方先行探路、倒逼中央改革之路。一些理论和实践领域的专家甚至认为我国缺乏绩效预算管理改革的现实条件和整体环境，不宜过早引入这一现代管理模式。我们认为：(1)绩效预算管理是指以绩效管理控制代替传统的投入和程序控制，从而在公共服务的提供过程中创造价值、增强弹性，推动政府行政管理日益理性化、信息化、精细化，它代表我国公共财政管理改革的一种未来趋势和努力方向，早启动有利于积累经验。尤其在财政管理较规范、内控机制较完善、绩效评价改革较成功的地方政府先行先试，具有明显的示范激励效应，也易于控制改革风险(赵大全，2006)。(2)绩效预算管理不仅仅包括现代评估技术和信息技术的引入，也不仅仅是某一项局部、具体的支出管理改革，而是全局性、宏观性的理念重塑和流程再造。因此，引入这一管理模式，不存在硬性的实施条件要求，更并非不可为而为之，关键是找到适合我国国情的路径和模式。根据各

自的环境不同和条件差异，西方国家改革有的大刀阔斧，有的似庖丁解牛，无论改革进度、力度和深度、广度，采取的模式、路径、方式方法，还是绩效与预算分配关联的紧密程度，都有很大的差异。(3)由于我国的改革更多来自内在动力而非外部压力，改革惰性和利益调整的难度更加突出，需要更注重对改革的启动以及对利益相关方的适当平衡。

二、控制模式

新公共管理改革框架下的绩效预算管理模式是一种典型的产出控制模式，其特点为：对“公司化”管理单位确立计量绩效的量化标准(布朗等，2000)，以最终提供符合需求的产出(公共产品和服务)为导向，对有关资源分配决策的各种信息进行引导(Li，2002)；将资源支配权、运作决策权、“效率红利”分配权全部或部分下放给“公司化”管理单位，使规则和制度内生于管理者行为；依托绩效目标来建立合理的因果线索，利用绩效报告搜集成果信息，通过绩效协议规范履责行为，以此实现对管理者的监督和控制。典型如新西兰的“首席执行官(Chief Executive)制”。从某种意义上来讲，绩效预算管理是一种以结果为目标的责任制代替以规则为基础的责任制的预算管理模式。即在总量控制、目标导向的前提下，放松严格的规制、建立灵活的绩效框架、增加自主决策的权力和责任，通过强化产出和结果控制来加以约束。

与西方国家相比，我国的财政支出管理，仍然是一种外部控制模式：重视投入资源，强调财政资源的获取和使用是否符合预算规范性要求，而忽视产出和效果；遵循“过程正确”的原则，即认为正确的过程必将产生正确的结果，而忽视对结果自身的考量；财政部门要求部门订制详细周密的预算以及定额体系，并限制部门管理者的权利和灵活度，严格监督和控制其行为，如明确规定预算资金的用途，限制管理者调剂使用，不准结转资金等，但实际上，财政部门无论在信息上还是博弈上都处于弱势，部门往往可以通过隐瞒信息、操纵决策优先权和执行进度、重置预算等减弱这种外部控制力。

对我国的启示：突破和重构目前的绩效预算管理控制模式，向内部控制和产出控制模式转型。(1)通过一系列制度设计与安排，将绩效信息整合到预算决策、运行和管理过程中，并建立与绩效预算相适应的财务框架；(2)借鉴西方国家的契约式安排，构建政府内部各绩效管理主体一财政、部门之间良好治理结构和职责体系。(3)根据事权和财权匹配、决策和信息对称的原则，将一部分预算审批权和控制权逐渐移交给部门，使部门及其管理人员在运作中获得更大的决策自由和管理授权，同时在部门内部建立归属明确、边界清晰的责任制，如果某些产出和结果属于可控范围，而且可以获得相应的绩效信息，则要求部门及管理者对这些产出和结果承担相应的责任。

三、实现路径

通过绩效预算管理，来促进财政资源的优化配置和合理利用，已经得到大部分国家的认同。但由于政府天然存在垄断性和非市场性、非盈利性，实施绩效管理有一定难度，譬如具有多种价值取向、多元目标的权重排序、多维的技术标准，质和量缺乏确定性和可度量性，成本与收益缺少对称性，等等。因此，要在实际工作中衡量政府部门绩效，验证绩效与投入资源之间的关系，其难度和复杂程度以及对管理工具、技术的要求都远远超过了企业。

为解决这一难题，西方很多国家在实践中建立了目标－结果的路径，在部门的结果、产出和预算规划之间形成了透明而清晰的逻辑联系。各国的具体制度因国情或演进历程不同而各有差异。1993年美国《政府绩效与结果法案》(the Gov-ernment Performance Results Act)中，绩效预算被定义为：(1)目标(Target)――部门的总体或长远目标的设定；(2)绩(Perormallce)――实现这一目标的当年业绩，包括质和量指标；(3)预算(budget)――实现这一业绩所必须的支出或者成本；(4)效(effect)――即如何通过相应的考核指标来衡量其业绩(马国贤，2001)。这一新绩效管理系统涵盖了从绩效目标设定到绩效报告以及评价结果在预算决策过程中的应用：

从菲利普・G.乔伊斯(Phihp G.Joyce)对绩效和预算相互影响途径的分析，杰克逊和帕尔默提出的“基于战略框架的绩效管理循环”，以及美国行政学会的“责任和绩效中心”(cAP)开发的“基于结果导向的绩效管理战略框架”来看(安秀梅，2005)，“目标一结果”路径机理的核心在于“三个联系”：一是将部门使命、目标、活动与预算资源清晰联系起来，部门绩效目标直接来自于战略规划，工作计划和活动与绩效目标匹配，预算资源的分配格局又和工作计划保持一致；二是将绩效目标与结果联系起来，形成一个“从目标到结果”的反馈机制，合理追溯投入与产出结果的因果联系，以此进一步验证政府的受托责任；三是将绩效评价结果与预算资源分配结合起来，直接或间接借助绩效信息，制定或调整政策目标或活动计划，引导财政资源的合理流动和运行。

我国具有实行这一路径的现实条件；目前从中央到地方，各级政府部门都建立了系统、有序的规划体系，为政府绩效与预算资源配置相互联结建立了可靠的制度基础(白景明，2008)；并在试点探索中发展出一套财政支出绩效评价体系，为绩效管理实施提供了操作方法、衡量尺度和制度支撑。在有些个案中，开始将部门战略规划、绩效结果与预算过程相互融合，如河北省将绩效预算管理设计为战略规划、绩效规划、绩效预算、绩效评价报告、改进评价报告五部分。其中，年度绩效计划是战略规划的年度实施计划，包括绩效目标、指标体系、评价方法，以及为达到绩效目标所需工作程序、技术、人力资源、信息、项目管理者对预算资金的适度调剂权、项目节余资金的奖励权等；年度绩效预算是年度绩效计划的预算表现；绩效报告是年度预算绩效完成情况的报告；改进评价报告是部门采取整改措施后预期成果完成情况的评价报告(李杰刚，2008)。在有的个案中，以绩效为导向，再造财政资金分配流程，如广东省佛山市南海区形成申报绩效预算一专家评审确定资金额度和排序一财政部门制定具体预算一政府部门批准一财政资金下拨一财政资金使用一绩效评价一结果反馈一下年度预算分配依据。这无疑是一个很好的尝试，代表了我国绩效预算管理路径优化的开始(区意匡，2007)。

通过比较，我们也发现了我国绩效预算管理和西方国家的差距，这将是下一步改进的方向：(1)从构建逻辑来看，我国的绩效预算管理改革是从绩效评价开始，尚未建立从目标到结果，线索清晰、良性循环的资源管理运行机制，这和西方国家的历程恰好相反(王金秀，2007)，西方国家是从与部门使命紧密相关的战略规划人手，通过对“效”的衡量估测来评判“绩”的实现程度，实现从目标到结果的控制。(2)从预算周期来看，西方国家的绩效预算管理建立在多年规划和中期支出框架的基础上，在3～5年的战略规划内，编制政府年度预算并确定预算重点及限额。将绩效预算管理置于一个内容相对确定、时间跨度较长的规划内，明晰通向未来愿景的途径，确立基于结果的目标和战略，不仅可以提高资源分配秩序的科学性、有效性，还将缓冲绩效评价结果的逆向激励。而我国尚未建立战略规划和预算过程的联结机制，预算仍是一年一定，绩效对预算决策效率的信息揭示价值将大打折扣，甚至还会适得其反。(3)从框架体系来看，西方国家的绩效预算管理是一个系统性、整体性的管理循环，由战略规划、年度绩效计划、年度绩效报告、绩效评价、结果反馈和应用组成。我国的相应改革不均衡，连贯性不强，缺乏广阔视角和整体推进的措施。河北、广东等地虽然也对绩效预算循环进行了尝试，但部门绩效目标操作性不强，难以量化和考证，绩效评价报告内容和形式不够规范，绩效信息的准确性、客观性和实用性有待加强，结果应用缺少制度化规范。

四、结论