销售新人培训计划范文

导语：如何才能写好一篇销售新人培训计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、学习阶段

1.、每天学习了解公司的产品，分析归纳产品的特点，亮点，卖点，总结出如何更好的按客户的需求提供合适的产品。（主要途径：通过阅读公司的产品资料，参加培训，与老员工的沟通交流等）

2、每天跟随老员工学习拜访，电话约谈等工作技巧。并尽快融入团队。

3、每天撰写工作学习日志，总结经验教训，反思个中得失

二、工作阶段

1. 每天收集一定数量的客户资料（收集内容大致包括公司基本情况、规模、对我公司的产品需求情况、决策者情况等）

A．通过公司渠道收集。

B．通过自己的渠道收集，

1）通过网络、媒体进行电话联系收集客户资料（如每天联系10个客户）。

2）按片区扫街形式上门拜访收集详细资料（如每天收集一个区域内的大客户）。

2. 每天将收集的客户资料以统一的格式和标准汇总客户信息，整理，分析，总结。筛选出有价值的潜在客户并对潜在客户进行重点跟进。梳理、排查、研究客户个性化特点，从中分析特点，研究具体的跟进措施。

3．每天通过对客户的收集整理，开发一定数量的客户。

4. 每天及时就工作中出现的自身无法克服或解决的情况向同事请教。

5．每天及时以公司统一的标准和格式向潜在客户电邮有关公司、项目、产品的资料。

6．每天撰写工作日志，总结经验教训。反思个中得失。

7. 每天及时完成公司交办的其他工作。

8．每周对潜在客户进行一次全面的梳理和排查，研究情况，发现问题，及时解决。

9．每周根据公司的大客户开发工作计划，及时将工作细化、分解，并及时予以跟进。

篇2

石油企业大多属于资金技术密集型企业，对员工的专业知识和技术要求很高，同时，生产基地基本上远离市区，人员较分散，培训工作难度较大。

1.1企业培训观念落后，方法不科学。包括石油企业在内的大多数企业关心的只是员工培训后所带来的经济效益而不是员工技能的提高，而且企业培训的同时较高的人员流失使这些企业怀疑培训的必要性，这种观念严重制约了石油企业培训工作的展开和绩效的提高。

1.2培训过程中没有充分调动员工积极性。大多数石油行业的培训都不会顾及员工个人的发展和兴趣的培养，培训内容和实际严重脱节，这使得大多数员工缺乏主动性，只是片面应付，所以，这样的培训只是浪费时间和精力，没有丝毫开展的必要。

1.3培训经费紧张，既不重量也不重质。大多数石油企业只是象征性的拨一点教育培训经费，并没有设立专门资金，费用能省就省，而且基本上没有固定的培训场地，只是在参加技术比赛或者出现较大问题时才租用场地进行临时培训，这严重影响了石油企业人员的储备和效益的提高。

1.4缺乏长期有效的人力资源开发培养计划。目前，大多数石油企业的员工培训是委托给专门的教育培训机构进行，而且很多机构的培训内容都停留在简单的肤浅的技能培训上，没有考虑到员工的个体差异，而且大多数企业只注重对新人的培训，对高层管理人员的培训漠不关心，同时没有建立长效的人力资源开发与培养计划。

2、提高我国石油企业员工培训绩效的对策建议

2.1建立企业人才规划纲要及配套的用人机制。实际上，企业培训工作是为企业提供有较强胜任能力的发展潜力的人才而进行的，确定岗位培训的依据是企业的岗位规范、岗位标准和定员标准。而企业的岗位设置、岗位规范与标准及定员标准等等都是有企业成立时相关部门已经确定好，并随着企业发展不断完善的。人事部门会根据企业发展的实际情况，制定出具体的培训计划，所以，石油企业应该从长远的发展角度出发，制定出切实可行、配套的人才培养长远计划。企业培训的目的在于充分发挥那些有文化知识同时又具有生产技能，有业务水平同时又具有管理才能的员工的工作积极性和潜力，所以，石油企业只有建立各岗位用人标准、待遇标准、选拔考核标准，才能充分发挥员工潜力并提高企业效益。

2.2依据员工需求，做好培训计划。第一步，做好需求分析。首先，通过与经理开会的方式，了解公司的发展战略规划与发展方向，以确定企业所需要的人才类型进而确定企业的培训计划；其次，进行抽样式个人面谈或电话访谈。通过与员工的直接交流，以充分了解员工个人期望达到的目标和与企业要求之间的差距；再次，进行工作中观察。通过在工作中对员工真正能力的观察，改进拟定的培训计划。第二步，确定培训项目。培训项目的类型主要有：入职培训、通用技术培训、功能性培训、管理培训等等，这几种培训方式深度是由低到高的。入职培训主要介绍公司管理规定、薪酬福利以及行为规范等；而通用技术培训主要介绍所有企业都要具备的相关的技术性内容；功能性培训主要针对具体行业和企业；管理培训主要介绍人际管理、团队管理、培养新的思维方法等。第三步，确定培训策略，选择培训顾问。培训策略，就是指如何实施培训项目，采用哪些具体的培训方式。而培训顾问的选择标准主要是培训师培训的内容、知识与技巧是否符合公司要求？培训师的背景如何？等等。最后要进行培训效果的评估。

2.3建立一支合格的培训师队伍。石油企业的培训师应该具备以下能力：（1）分析能力。分析能力包括：对企业发展方向的诠释、对企业运行机制的理解、对培训人员的能力分析及潜力的挖掘、对培训效益的评估；（2）管理能力。管理能力主要有：行政方面的协调处理能力、人力资源管理方面的专业知识运用能力、培训资料的管理和建设能力、对企业外部培训资源的掌握和搜集能力、对企业培训人员分类管理和定位的能力等；（3）设计能力。设计能力主要有：制定具体的适合石油企业的培训项目目标、选择并利用恰当高效的培训方式与方法、选择合适的培训内容与培训顺序等等；（4）讲课能力。讲课能力主要包括：扎实丰富的知识功底、专业讲师的技巧、场面控制能力及应变能力、逻辑性与趣味性相结合的培训方法等等。

篇3

首先销售部经过了这一年的磨合与发展，已经逐步的成熟了自己的销售工作，拓展了自己的市场。把商大酒店全面的推向旅游市场，提高了酒店的知名度，争取做到限度为酒店创造经济效益。以下是为大家整理的销售年度工作任务总结汇报资料，提供参考，欢迎你的阅读。

销售年度工作任务总结汇报一

在过去的一年里，销售部在总经理的正确领导及其它部门的密切配合下，基本完成了年的工作任务。部门的工作也逐渐步入成熟。

在这一年里我们具体工作内容如下：

一、对外销售与接待工作首先销售部经过了这一年的磨合与发展，已经逐步的成熟了自己的销售工作，拓展了自己的市场。把商大酒店全面的推向旅游市场，提高了酒店的知名度，争取做到限度为酒店创造经济效益。

根据年初的工作计划认真的落实每一项，年销售部的工作重点放在商务散客和会议的销售上，由于酒店所处的地理位置所限，散客的入住率偏低，全年的销售部散客入住率为，我们加大商务客人的销售力度，拜访重要公司签署商务协议，同时根据季节的不同制定不同的销售方案，有针对性的走访客户，比如旅游旺季，我们把地接团队较好旅行社认真的回访与沟通。

12月份至1月份大部分摩托车会议召开，我们及时的与经销商联系。为旺季的酒店整体销售量做好铺垫。平时在整理客户档案时，分类定期的回访，同时不断的开发新客户，截止年底共签署协议454份。

__年9月份我到酒店担任销售部经理，__年10份酒店正式挂牌三星，这对销售部提供对外宣传筹码，同时也把我们酒店整体水平提高一个档次，有利于酒店的销售工作。

随着网络的高速发展，网络的宣传不仅仅提高了酒店的知名度，而且通过网络公司提高酒店整体的入住率。截止年底共与54家网络订房公司签定了网络合作协议。我们对重要的网络公司提高佣金比例，利用其宣传能够让更多客人通过网络详细了解商大酒店，比如携程、艺龙、恒中伟业等几家网络公司;

同时在这一年里我们接待了长江宗申蛟龙恒运多家摩托车公司，科龙电器，伟俊公司蒙牛乳业中医药大学，铁道与环球国旅等三十多个大中小型会议，对于每个会议的接待，所有部门都能够认真的配合销售部，圆满完成会议的接待工作，客人对我们的工作给予了肯定。在这里由衷的感谢各个部门的领导及员工对我们销售部工作的支持。

二、对内管理

酒店拥有自己的网站，由销售部负责网站的维护和网页内容的更新，通过网络进行宣传扩大影响力，并及时准确的把酒店的动态、新闻出去，让更多的人了解酒店，同时我们提出新的酒店网站建设方案，这为今后酒店网站的发展奠定了基础。

三、不足之处

1、对外销售需加强，现在我们散客相对比较少;

2、对会议信息得不到及时的了解

3、在接待工作中有时不够仔细，在一些细节上不太注意，考虑的问题也不够全面。

4、有时由于沟通的不及时信息掌握的不够准确;影响了酒店整体的销售与接待，在今后的工作要认真细致，尽量避免，能够做到及时的沟通，从而减少工作失误。

销售年度工作任务总结汇报二

20__年时间已经过去了，虽然我还算是个新员工，但在各位领导的关怀下、在同事们的支持和帮助下，我坚持不断地学习理论知识、总结工作经验，加强自身思想修养，努力提高综合素质，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。在这里将自己的思想、情况等作简要的个人工作总结：

一、加强业务学习，不断提高业务素质，努力做出更大贡献。

回想在公司的这段工作历程，是我人生中很珍惜的一段时间。在这期间我的收获主要有两个方面：政治思想上的成熟和业务工作方面积累了丰富的工作经验，总结为八个字“收获颇多、受益匪浅”。

我的转变与进步，是领导的培养、同事们的帮助与支持和自身的努力才取得的。我清楚自己在咱们品牌店面的工作时间还不是很长，还有很多方面需要不断的学习，要时刻衡量和要求自己的言行，注意加强政治修养，进一步提高各项认识。我也希望领导和同事们一如既往的给与我指导和帮助，我也将加倍努力，以无比的热情与努力争取更大的进步!

二、工作中，严以律己，不断进取。

日常工作中在上级领导的指导下，负责跟进各个节期的每个活动工作.令活动顺利完成。与同事们共同努力完成了每个活动举办前期的布置，根据上级领导给予策划工作，努力完成上级领导的计划内容。从站姿站规，树立良好的服务形象和服务质量做起。同时提高服务增强成员之间的团结与活力，对待各项工作同事均充分发表意见和建议，集思广益，注重发挥集体的聪明才智和整体效能，努力提高服务水平。成为一个富有朝气、充满生机与活力的集体。同时时刻严格要求自己，努力做到，为提高业绩打下坚实的基础，也为自己的人生奠基更高的台阶。

三、缺点与不足

综合看来我觉得自己还有很多的的缺点和不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己各项能力。深知自己还缺乏基本的办公室工作知识，在开展具体工作中，常常表现生涩，甚至有时还觉得不知所措。工作细心度不够，经常在小问题上出现错漏，办事效率不够快，对领导的意图领会不够到位等。我一定会在今后的工作中坚持服务与效能相统一原则，在走动中去发现问题，在走动中去寻找问题。通过及时的现场观察，去掌握工作中存在的问题和不足，从而去制定相应的改进提高方案并能做到及时向上级部门进行信息反馈，及时纠正问题。

销售年度工作任务总结汇报三

在不知不觉中，加入公司的时间拼拼凑凑也有不少的时间了。在这段时间里，从一名置业顾问一步步晋升为销售经理，我不断的学习的知识并积累了很多的经验，也同时锻炼和提高了业务能力，这让自己的人生多了一份激动，一份喜悦，一份悲伤，最重要的增加了一份人生的阅历。可以说在九阳的这段时间中，收货颇多，感触颇多。

在这里，非常感谢公司的每一位领导和同仁的帮助和指导，现在已能独立完成本职工作，现对目前的工作做以下总结。

一、任务完成

今年实际完成销售认购、签约、回款、佣金的情况和竞争对手易居的对比的情况。

二、团队管理方面

1、招聘面试方面

自己在招聘面试的时候缺少精心的设计和安排，有时候自己也不加重视，总是奔着你情我愿的想法，没有必要跟着面试者讲太多，正是因为自己的不重视应聘这个环节从而导致一部分优秀人员的流失，也给人事部部门增添了不少麻烦。

2、团队培训工作

没有计划的培训，培训目的的不明确，培训前没有系统的准备

对团队的打造目标不够明确比较笼统，培训的计划做的也比较笼统，因此在培训工作开展时想到什么就培训什么，感觉团队缺少什么就培训什么，有的时候很少培训，有的时候天天都在培训也达不到预期的效果。不但增加了置业顾问的负担更影响大家的心情。

对于培训没有一个长期统筹安排和布置，自己也没有提前做好充足的准备工作。自己不但没有得到锻炼，更使整个团队褒足不前。也没有研究过老的置业顾问和新人进行区别培训，导致新人学习难度增大，老的置业顾问也感觉付出了时间却得不到较好的效果。

3、监督、督促工作

很多事情都是及时的安排下去，但是没有给予及时的督促和监督，导致安排下去的事情做的不理想甚至是基本上没有完成。例如置业顾问的约电约客问题，自己很少去督促和检查他们的来电来客，导致置业顾问在这方面的工作开展的不是很理想。有的置业顾问甚至很长时间对客户都不进行约访，损失了公司难得的客户资源。

4、及时总结学习

当工作期间遇到一定难题的时候，自己很少去总结学习更谈不上将自己总结的东西传授给团队，有时候难题过去就过去了，不再过多的进行回顾总结和传授。当遇到问题客户的时候，总是想尽一切办法给予解决但总是忽略产生这些问题的根源在那，因而重复的问题不断出现，如何将该问题在前期解决掉或避免该问题的产生自己却不做总结和传授。

5、公司制度的执行和落实

例如有的工作人员偶尔迟到三五分钟，但出于不忍心就不再严格按照公司制度给予其罚款，从而导致了其它置业顾问心理不平衡，给管理工作带来了一定的困难。究其原因做为一名销售部负责人首先必须严格按照公司的管理制度进行相应的处罚，对其违纪行为视而不见于心不忍不给予其进行罚款可实际上就是在纵容其行为，因此对于我来说是一种失职行为。公司最基本的管理制度自己都因为种种原因执行和落实不到位，更谈不上让自己的团队按照制度去严格要求自己。

6、销售一线工作出现的问题敏感性。

由于销售一线工作灵活多变，因此需要根据实际情况及时制定出相应的制度策略。在这方面自己的主动积极意识存在很大的欠缺，总是习惯于领导将工作安排完事以后自己才去执行，不动脑子去想过多事情，从而使很多工作做起来很被动。

7、团队之间的沟通。

曾经也认真制定过与工作人员之间的沟通计划，但是实施一段时间后便抛向脑后，因为

各种原因落下了，在置业顾问提成方面因为没有事先沟通，向团队说明公司的情况，导致了一些小的情况发展，不仅仅影响了团队的士气也影响了正常工作的进行。通过这件事才让我深刻的意识到及时的沟通是多么的重要。

三、案场管理方面

1、案场谈客监督及把握

当问题客户出现的时候，自己都想办法及时给予解决，在案场自己也时常全程并及时的给予置业顾问的谈客进行指导，同时提示或组织其它置业顾问给予适当的造势来创造氛围，常组织置业顾问交流谈客过程的关键点把握，从而提高了部分置业顾问的成交率。尤其是对新的置业顾问谈客自己都及时给予点评，并组织其它置业顾问给予及时的旁听来提高谈客技巧。

2、案场问题客户处理

当出现问题客户的时候自己都很有耐心的给予解释和解决，减少了异议客户，增加了客户对公司的信任感和认同感。

四、执行力

我深刻的意识到自己办事比较拖沓，总有一种不到最后一刻绝不完成的想法，因此对领导安排或者其其它的事情总是能往后拖就往后拖，深知自己拖沓的习惯害人害己，自己也要努力改掉这样拖沓的坏毛病。

在公司工作的这段时间里，深知自己身上存在各种各样的问题和不足，在以后的日子里我要给自己进行重新定位，振奋信心、保持本色、重燃激情，在改掉自己不足的前提下努力学习知识提高自身各方面的能力，并做出了以下工作计划。

1、首先在个人心态方面不仅好好调整，无论在任何的困境下都要和公司和团队荣辱与共，共渡难关。用自己的良好的心态去影响身边的人和公司的团队。

2、其次对于个人在团队管理上存在的不足自己要制定出详细的团队管理目标和实施方案。

3、学习招聘面试方面的技巧，重视每次的招聘面试工作，每次在面试之前都要设计出面试的方案，尽可能为公司吸纳和留住优秀人才。

4、在培训工作方面，制定出详细的培训方针和大纲，每个月末都要根据实际情况做出下个月详细的培训计划，针对新人和老人区别做出培训计划。并尽努力严格按照培训计划执行。落实项目部日常的管理制度，并严格按照管理制度去执行，无论任何人只要触犯公司的原则问题都一视同仁绝不姑息，牢牢记住“管理即是严格的爱”。

5、针对自己的沟通不足问题。每周固定两次和置业顾问进行有效沟通。及时的了解并掌握置业顾问的心态和动态。

6、关于监督督促工作在春节前也要形成制度，有奖有罚奖罚分明。

7、关于执行力不足问题，制定出关于执行力不到位的奖罚措施，争取任何事情达到第一时间，高质量的去完成。关于做事拖沓问题，自己要从每天上班开始锻炼，要求自己每天上班必提前20分钟到项目部，制定出处罚措施由秘书监督进行处罚。

都说公司是自己的第二个家，既然是家，没有谁有理由不爱自己的家，在这个家里我一直都是，忠诚可靠，乐于奉献，一切以公司利益为出发点，忠于职守，不以权谋私，敢于管理，尽心尽力，尽职尽责，管的公平、公正、一视同仁，心胸宽广，宽容善待他人，任人为贤。积极热情、充满活力。

用自己的热情去感染自己的下属，关心他们的工作和生活。当然没有谁是十全十美的，我也有很多的不足之处，在执行力方面的欠缺，有时候性格的过于温和，对团队管理经验的不足，以及和下属沟通的欠缺，都给工作的进行带来了一定的困扰。作为一名销售经理，想好更好的发展，这些缺点和不足都需要一一的克服和解决，我有信心能够很好的解决。

篇4

M企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁，还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。2005年上半年，市场部提议的“春雷行动”之建店计划、抢占有价值的户外广告计划，因销售部的拖沓，已延期到7月底，市场部与公司营销总经理很是不满。销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。究其根源，主要是李、张两位经理互不卖帐，在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。这令该企业的营销总经理十分头痛。按照当初的规划，市场部负责策略企划、执行检查，销售部负责方案执行、信息反馈，是一个十分完美的组合，怎会出现当下这种局面呢？

这种状况出现在很大一部分企业当中。市场部与销售部，本应是营销系统中的“左膀右臂”，在有些企业内部，这两个部门却成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推诿、互相攻击。

市场部与销售部最常见的冲突与抱怨主要有：

冲突1　市场部：为什么这么好的方案销售部落实不下去？

这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。当新品推广计划、促销方案实施效果不理想，双方时常会有争执，销售部说是方案本身无新意，吊不动经销商、消费者的积极性，市场部会说完全是执行不力，要不怎么会华南区、西南区卖得好，而其他市场就不行呢？经过市场部的检查发现，在某些区域，店内看不到单张、吊旗，也见不到促销礼品展示，效果怎会好？

剖析

市场部很多时候将方案效果不好的原因归咎于执行不力，很多销售人员觉得甚是冤枉，一项计划的成效不佳，方案本身的可行性、区域的差异、不断变化的市场环境，都可能是影响因素。

冲突2 市场部：销售人员素质差，拿的工资却不比我们少。

销售人员素质太差，缺乏企划思维，到了经销商那里，就知道催款、发货、喝酒、聊天，而对经销商所需要的管理辅导、营销培训、活动策划，“一问三不知”。这样的销售人员拿的工资还比我们高。

剖析：

市场部对销售人员定位、工作方式的不认同其实是源于其对销售人员的肩负的压力的不了解。

冲突3 销售部：市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了。

在很多企业里面，市场部俨然一个内务部，基本不下市场，也不搞市场调研，不了解经销商，也不了解地区差异，更不了解真正的目标消费者，凭空设想，就搞出一个方案出来，完全脱离实际，叫销售部和经销商如何执行呢?

剖析：

销售部在说这些话的时候，应该反问一下自己，你天天在市场上跑，为什么你没有一些更具实操性的方案呢？为什么你事前不讲出你的意见呢？事后诸葛亮，谁都会当。

冲突4　销售部：市场部做的这些有什么用？

市场部不多做一些促销方案、经销商激励方案，却搞什么品牌文化、终端建设、形象升级、培训、内刊，这些对销售有什么用？

剖析：

市场部的工作大多不是着眼当下，更是远瞻未来，这是很多销售人员不能理解的。

从以上的典型冲突不难看出，两个部门的不了解、不认同、不配合，是造成诸多冲突与矛盾的根源所在。

不了解-- 市场部与销售部在评价对方的工作业绩多使用“听说”、“应该是”，而不是实地的考察、面对面交流，很多的市场部与销售部经理都各自设限，极少交流，理解从何谈起。

不认同-- 因为双方的不了解，所以非常欠缺认同感。

不配合-- 我们是平级，凭什么让你们来指挥我。很多人在接到配合或支持的请示时，大多表现出如前的态度，从心底里不愿意合作。不配合是典型的“部门本位主义”的作派，必须根决。

“本是同恨生，相煎何太急”，这两个部门的矛盾真不可调和吗？

市场部与销售部确实是长着两个不同脑袋的“机器”，市场部与销售部在价值取向、思维视角、工作方式等方面存在着很大的分歧。作为营销负责人，在保持两个部门独立性的同时，如何促使他们的融合，是一个需重视的问题。

分歧之下，其实两个部门也有不少的“共同利益”：如对销售业绩、利润回报等指标的关注、对推广效果的重视等。在很多方面也需要展开合作：如推广活动、市场调研、营销培训等。

既然有着共同利益，其实两个部门也是完全可以合作的。市场部与销售部之间的很多冲突，主要原因就是双方的沟通不畅，有些企业，两个部门大闹“山头”，无形之中关闭了沟通的大门，改善之策就是“互动”— 互相培训、互相调动、互相交流、互相融合。

市场部与销售部互相培训

首先要打破的是两个部门的“老死不相往来”，加深了解。怎么做呢？从新人做起，每个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时间，这样了解自然增多，派生的诸多问题也就迎刃而解了。

A、 新进销售人员先到市场部培训。招聘的销售人员下市场前，先到市场部熟悉市场部的架构、岗位、人员、工作流程、工作内容，时间安排7-10天。这样做的好处有：

1） 销售人员熟悉市场部各种工作原则、工作流程，他们对市场部的工作会更有认同感，大大减少因隔阂产生的误会。例如销售部某大区向市场部申请广告费用，销售人员清楚市场部的审批的原则、程序与时间，就不会像以前那样不问青红皂白就骂“怎么这么慢”“凭什么不批”。

2） 私人感情将起到工作的效用，这些在市场部培训的销售人员将成为市场部很重要的“情报员”。市场部与销售部的很多同事不曾谋面，以前很难取得合作。市场部与培训过的销售人员保持频繁的联系，就如在市场上安插了“卧底”，信息来源将宽广很多。从另外一个角度来说，也将使市场部人员更了解销售人员的工作状况，而不是像以前那样一味的抱怨与埋怨。

如何培训呢？

B、 市场部新人入职也要到销售部培训。同理，市场部的新人也要下市场培训，了解销售人员的日常工作、市场实况、经销商需求，时间7-10天。市场部新人销售培训计划： 市场部与销售部人员互调

当市场部与销售部关系很僵，不可化解的情况，不妨互换一下两个部门的领导，往往会出现柳暗花明的效果。市场部经理去了销售部，他不好对市场部说三道四，惟有拼命做好业绩，来证明自己；销售部经理去了市场部，他了解市场，方案就会更有实战性，反应速度也将更快。而且他们换位之后，会争相指出对方在管理部门时存在的不足，很多“冰山下的问题”也将终浮出水面，最终得到解决。

对于市场部与销售部的其他岗位，也应有一个轮换的机制。两个部门通过轮换，做到你中有我，我中有你，部门互融，信息互通。

轮换还有一个很重要的目的是能培养一批“既能埋头拉车又能抬头看路”、既了解市场又具策略思维、既懂企划又懂销售的营销多面手。这样的人无疑是营销队伍中的生力军，是未来发展的中坚力量。 经销商/客户来访，需由市场部派人作陪

一般企业的经销商来工厂，都是由销售人员全程陪同，有的甚至都不到其他部门去看。而市场部的人出差较少，对经销商/客户不是很了解。“客户不是销售的客户，是全公司的客户”，若有客户来公司，可从制度上规定需由至少一名的市场部人员接待。

这样做的益处：

1） 市场部人员可熟悉客户，从与客户的沟通过程中，了解市场信息、客户的需求；

2） 向客户和销售人员推销公司的营销理念、政策、方案；

3） 同时也加深对销售人员的了解；

4） 足不出门的市场深度调研。

市场部在接待人员安排上，应该让市场部更多的同事参与接待，可编制一个接待轮值安排表，让更多的人有机会倾听市场一线的声音。接待的场合最好安排在公司的餐厅，时间最好是中午，通过制度化的安排，起到既让市场部熟悉了市场，加深与销售部的沟通，又节约了走访市场的差旅费的“一箭双雕”的作用。 月度市销沟通会

篇5

在以轮胎为主要业务的米其林集团中，区域销售经理（ASM）是一个非常重要的职位，它帮助公司了解一线市场的变化和客户需求。米其林在全国划分了东南西北4个大销售区域，这4个大区再划分为18个销售区域，每个销售区域有1名区域销售经理。

从销售技术代表，到区域销售经理，然后是大区域销售经理，再到销售总监，这是一名销售人员垂直的上升通道。但是，米其林鼓励员工进行跨部门、跨专业、跨地域、跨产品线发展，在成为区域销售经理的过程中也是如此。米其林公司不会硬性地安排轮岗任务，但鼓励员工们跨部门学习，以对其缺乏的能力进行训练，然后在跨部门的工作中，积累成为一名区域销售经理所需的素质。

那么，如何成为米其林的一名区域销售经理？你需要哪些方面的能力和经验，你的职责是什么，未来的发展方向又是什么？《第一财经周刊》采访了米其林（中国）投资有限公司人力资源部总监齐晓峰和米其林昆明和贵州区域销售经理马强，带你了解米其林区域销售经理的成长路径。

区域销售经理的选拔

米其林的区域销售经理来自内部的培养和外部的引进。米其林每年都会做校园招聘，但是招聘人数不多。对于应届生，米其林更看重“应聘者对我们公司的了解，工作的热情以及希望在米其林长期发展的意愿。”齐晓峰说。

相比较于应届毕业生，米其林公司其实更希望招聘那些已经有了两到三年销售经验，并且拥有不同教育、阅历和文化背景的员工。此外，“应聘者是否有意愿融入到不同地域及从事跨专业的工作也是参考的因素之一。”齐晓峰说。

新入职的员工无论是应届毕业生还是已有销售经验的人员都需要经过米其林公司里为期六个月的培训，随后从最低级别的销售技术代表做起。

无论你过往的销售经验有多丰富，也必须要在一年之后才有机会开始在米其林发挥作用。

培训合格的新员工只要有销售经验，以及带领过销售团队，具备一定团队管理能力，并且符合要求，就可以被米其林从新员工直接提拔为区域销售经理。而没有过相关销售经验的应届毕业生可能还需要做两到三年的销售技术代表，才能得到升职为区域销售经理的机会。

为了招到更有潜力的员工，米其林在每年的销售招聘中还会有一个20%的有潜力候选人指标。齐晓峰说：“我们招人的时候，最大的考虑就是你是不是有潜力，在未来三到五年内你想做什么。”米其林会考察候选人是否有销售、管理和决策能力，辅导和培训他人的能力以及是否能以开放的心态对人对事。具备这些条件的人会被人力资源部门视为“有潜力”。

在之后的工作过程中，当你开始凸显这些能力，并表现出对担任区域销售经理的热情时，员工还可以选择进行“查漏补缺”。

如果缺乏培训他人的能力，你可以去米其林SPTM部门，即销售流程管理培训部。这个部门主要为销售流程制定计划，规范整个销售流程。SPTM中还有一个非常重要的部门就是培训部。这个部门为所有新人提供培训导师，都是由已有一到两年销售经验的“老销售技术代表”组成，被称为区域销售经理的“黄埔军校”。“你只要进入米其林的培训部，就都有可能升职做销售经理，而且以前所有销售经理都是从米其林培训部出来的。”马强说。

在一对一的帮带新人的过程中，你可以锻炼如何去辅导和培训他人的能力，因为一旦将来成为区域销售经理，你需要负责所在区域的新人招聘和培训。

如果对米其林的渠道建设不了解，可以先去渠道部工作。马强便是从米其林昆明区域的销售技术代表做起，分别在培训部和渠道部工作两年，之后担任非轮胎产品品类经理。两年后，他担任了区域销售经理。

总之，米其林开放了所有职业通道，让员工在一切准备OK后，便能有机会成为一名区域销售经理。

区域销售经理的工作内容

当然，区域销售经理作为公司在某一个地区的销售服务工作的负责人，首要的工作内容就是实现公司制定的轮胎销售目标。

“但是从启动到实现目标的中间会产生很多结果。”马强说，这需要你去量化目标，而要实现这个量化目标，“米其林会有很多的指标去监控你的工作方法和工作流程。”

在实现目标的过程中，区域销售经理还需要监控自己产生的成本，使其不能超出公司规定的标准。而在你管理已有的批发商的同时，还要开发新的销售渠道，保证每个渠道的活跃度。“如果开发出来的新客户活跃度太低，进了一次货之后就没有下次了，那这种客户就不是米其林想要的了。”马强说。

区域销售经理需要带着团队完成公司的目标。你需要去招募你的团队成员，完成对他们的辅导和培训。好的团队才能帮助区域销售经理一起开拓渠道，完成销售目标。这也是为什么米其林会非常重视区域销售经理辅导和培训他人的能力的原因。

区域销售经理的培训

在上岗之前，员工会有一个为期9周的培训。这是专门针对销售人员进行的，培训范围从入门知识到安全要求和服务理念等十分完备。整个过程中分为授课、研讨、测试、实践和考核，这都是为正式上岗做准备。但是如果考核没有通过，就会被淘汰。“达不到要求或不适应而被淘汰也属于正常现象。”齐晓峰说。

销售人员还有额外的为期6个月的培训，由3个月的培训课程和3个月的实际工作组成，然后他们才会被转为正式员工。“在我以往的职业经历中，提供给员工的培训最严格、时间最长的只有米其林。”马强说。

培训内容除了公司基本情况和公司文化之外，还有非常重要的专业培训，如轮胎、汽车相关零部件、汽车售后市场、销售流程规范等知识性的课程。培训也会教授技能，如故障轮胎检测、销售技巧。

区域销售经理的职业发展路径

从销售技术代表到区域销售经理大概需要1年到3年的时间。对马强来说，区域销售经理是销售经历中必然要经历的岗位，因为只有在这个岗位上才能直接接触市场，了解客户的需求，同时又获得团队的管理经验。

而之后的发展呢？如果你热爱销售的岗位，你可以继续往上走，去做大区域销售经理、销售总监，还可以选择做总部其他核心部门的领导。如果你不想做销售，还可以去工厂做一些服务性的岗位。“米其林内部的职业通道是完全透明的。”齐晓峰说，“主要还是看个人的意愿，员工可以通过MBTI性格测试结果的辅助来选择合适的岗位。根据测试结果，我们不会建议他去做和本身性格完全相反的工作。但是只要性格匹配，并且该员工对某项工作有兴趣，我们是完全鼓励和支持的。”

在米其林，每位员工都配备一名职业生涯经理。他不仅负责员工在米其林期间的职业发展和规划，还会参与年度绩效评估、培训计划，还会和部门经理沟通员工的成长，帮助员工制定职业生涯的规划。员工可以随时跟这位经理就职业规划的问题进行沟通。

而让马强印象最深刻的是米其林的帮带方式。米其林为每一名新上岗的销售技术代表配备一名有成熟经验的销售技术代表作为导师，甚至米其林的招聘人数也会以现有的成熟销售技术代表数量为准。“如果现有的导师不多，我就不能招太多新人。”齐晓峰说。这些导师就是SPTM部门培训部的“老销售技术代表”。

篇6

友邦(中国)遭遇的人才问题

友邦中国区域人力资源总监张彩兰女士指出，近十年来友邦(中国)承受了未曾有过的人才压力。也许，友邦遭遇的人才问题，正是所有外资公司在中国实行人才本土化过程中遇到的相同问题，友邦的人才战略对那些处于上升阶段的外资公司很有借鉴意义。

本地中高层人才供不应求。随着我国GDP的快速增长，大量外资公司不断涌入，友邦作为第一家进入中国的保险公司之优势已经慢慢失去。加上外籍员工薪酬待遇较高，员工成本较高；而且由于文化理念差异，这些优秀的外籍员工存在“水土不服”的问题。这使友邦明确了自己对本地中高层人才的需求。

然而，本地保险公司日益重视人才，并采取了很多措施引才、留才，很多国有企业的中高层管理人员并没有像友邦想像的那样，对前往外资企业工作表示乐观。

员工缺少足够的稳定性。由于供求关系不平衡，优秀员工对友邦为自己能够提供的发展空间和前途提出了更高要求，一旦公司不能满足他的职业发展，很容易被其他公司挖走。加上行业内外资公司互相之间的商业“挖角”成风，移民、留学的员工增多，造成友邦自己多年培养的人才流失。

HR成本难以控制。近年来企业员工的福利费用不断提高，强制性的HR成本增加，不管是企业还是员工个人交付的费用都相应增多，但员工并没有相应地享受更多福利，这使友邦陷入为难境地。

另外，国内工资市场混乱，中资外资企业结构不同，市场的薪酬调研数据很不完整，咨询公司难以提供确切的资料。这使友邦很难确定参考水平，过低的工资容易导致招不到人才，过高的工资又会造成企业的恶性竞争，从而造成企业面对高成本的结局。

员工效益和素质达不到公司要求。国内保险业务增长快于人员成长速度，新招的员工缺乏经验，为了更快地跟上业务的发展，常常不得不“拔苗助长”。

张彩兰总监指出，在香港公司，一般员工花5―7年时间才能晋升为经理；但在国内，3～5年的时间就可以成就一个老员工，尽管还没有获得业务所需要的经验，但公司也只好将他提拔为经理。这些人很努力，但也非常辛苦，压力很大，因此他们也会要求公司相应地为其提供更多的培训、发展机会和回报。但公司也相应地要求员工创造更多的价值。这容易导致员工和企业双方的期望差别越来越大，造成劳资双方关系紧张，从而给人力资源部门带来压力。

更迫切的人才需求。友邦曾把中国公司和同为亚洲分公司的越南、印度公司做过比较，尽管友邦在亚洲地区的越南、印度业务发展也很快，对人才需求同样有所增长，但远不及中国的增长来得迅速，因此在获取本地人才方面要比中国容易得多。

越南、印度等地同样存在人才供求不平衡、员工经验、素质达不到要求的情况，但是，中国的情况却最突出。这是因为中国公司的业务发展更迅速，规模更大，人才需求方面更迫切，也更困难。这些困难不仅仅表现为难以找到和吸引优秀、合适的人才，培养和保留人才方面同样面临很大压力。

符合友邦标准的人才本土化战略

阶段性人才战略

经历多年的困境，友邦(中国)为自己总结了一套人才本土化战略的经验：不同阶段采取不同战略去培养和发掘人才。

1．在公司建立最初，比如成立一个地方的分公司，友邦(中国)总部将把富有经验的部门经理、高级经理等外派到当地拓展市场，同时大量吸收那些能力较强、素质较高的优秀大学生或有一两年工作经验的职场新人。尽管这些新人可能没有任何保险业务方面的经验，但友邦愿意花费精力和时间，将这些优秀种子培养成为一流业务好手。

2．业务发展阶段，友邦将需要更多的中层经理和部门主管人员。对于这一点，友邦早有考虑。因此在第一阶段，友邦会从那些优秀个人中选拔出企业忠诚度、能力、素质各方面比较高的员工，将他们培养成中层干部。

3．友邦分公司的扩张阶段将是外籍部门经理功成身退的时期，这时候，他们已经选拔并培养了合适的本土人才接替那些外派的高层经理。

友邦(中国)既有像在上海和广州那样处于成熟、稳定期的分公司，也有像北京这样刚刚成立的新公司和成立了三五年需要中层干部的分公司，在全国各地在吸引、保留人才，提升人才能力方面都面临着巨大压力。不同阶段采取不同的人才战略对于友邦而言非常重要，也是他们历经失败得出的经验教训。

全面推行四大HR举措

为了适合快速扩张的业务需要和激烈的市场竞争，友邦在具体层面上采取了以下做法。

扩大招聘面

友邦全球招聘奉行的原则是：不管黑猫白猫，只要是好猫都可以招进来；不管是外国人、海归、香港、新加坡还是中国大陆本地人，友邦都愿意为他们提供机会。友邦注重的是招进来的人才是否能够胜任公司要他担任的工作、是否能够融入友邦的文化、是否认同公司的价值观，只要这一条过了，其他的问题友邦都不介意。一般情况下，友邦更多地招收没有经验的本地毕业生，而招收有经验的外来的中层人员。

推行人才储备计划

友邦每年都有一个“预备主管”或者“预备经理”的培训计划，招考一些高学历、高能力、富有潜质的的年轻干部，为他们量身定做一个为期两年的培训计划，将他们栽培成为未来的部门经理、总经理。这些“预备经理”都是为了将来配合业务拓展的需要，或者独当一面，或者被派往友邦新设的分公司担任总经理、部门经理。

这些人可能会成为业务主管、市场销售主管、综合部门的主管，具体的培养计划都根据公司业务发展需要和每个人表现出来的不同潜质而定，培训计划也相应地根据他们不同的能力、学历、背景经验来设置。

另外，友邦还有一个针对一般内部员工的“核心员工培训发展方案”。每年人力资源部门都会邀请部门经理推荐那些工作表现比较杰出、有发展潜力的优秀员工，然后人力资源部门将会同部门经理一起为这些优秀员工设计一个发展方案。这个方案除了注意提升他的业务能力之外，更注重的是培养员工的领导力，使他能够尽快进入管理层。

这些发展方案非常多元化，也是按照每个核心员工的工作经历、职业发展取向等情况来量身定做，通过轮岗制、让他负责新项目、到海外公司服务等方式，来为员工提供更多机会；让他表现和发展自己的管理、领导才能，让他更快地上升到胜任的职务。

多劳多得的奖励文化

1．与业绩挂钩的奖金。友邦非常注重薪酬激励在吸引和保

留人才方面起到的重大作用，因此除了基本工资、固定福利之外，友邦还设置了一些和个人业绩表现挂钩的分红计划，每年都会根据一些员工的达标情况和工作表现给出奖金。

2．递延津贴(DeferredCompensation)制度。友邦非常善于用物质奖励保留人才，每年除了一次发放的奖金之外，还设立了一个递延津贴(DeferredCompensation)制度。也就是说，员工可以根据当年优异的业绩表现得到提名，获得一笔奖金，这笔奖金将以延期发放的方式由企业保留，并且每年累计下去，等该员工服务满三年、五年、十年之后再一次性发放。如果员工在这期间离职，将很有可能无法拿到这一大笔奖金，离职成本增加。

不言而喻，越优秀的员工离职的可能性越大，但他的递延津贴的数目也越大，离职成本越高。友邦员工流失率不断下降，相信递延津贴在其中起到的作用不可小觑。

3．能力为主的提升原则。友邦员工得到提升的衡量标准不是他的工作年限、学历背景、经历，而是能力。这使得很多新进员工能够凭借实力在短时间内得到很快提升，并绝对有可能超过老员工。

4．拉近外籍员工和本土员工的薪资水平。友邦鼓励同工同酬，一切从岗位和能力出发，如果没有特殊的才能和贡献，海归派和本地大学毕业生实行同工同酬的制度，一视同仁。少数公司业务必需、而国内稀少，只能在国外招聘的高层管理人员，友邦才会为他们提供额外的福利。而很多友邦自己培养起来的本地高层管理人员的工资水平已经超过了在那些在国内工作的外籍员工。提供海外实习及培训的机会

作为一个国际大公司，友邦能够为优秀员工提供到海外实习和培训的机会。国际公司基本上都有一套比较成熟和稳定的文化制度，所以如果员工能够到发展得比较成熟和稳定的地区和公司，比如美国、英国、新加坡、香港公司学习、工作，就会了解成熟的市场里管理、经营上的不同，甚至服务产品也更多元化，这样就能够学到更新、更全面的知识。

不可缺一的三大原则

在友邦看来，要吸引、保留人才，实现人才战略的本土化运作，有三个方面必须并行，不可或缺。

1.制定适合于自己的标准。招聘、选择人才的时候，必须考虑优秀人才是否适合友邦的文化价值理念，每一个公司都应该首先了解自己的文化，相应地设置一套明确的理论、系统、方法和标准识别优秀人才，看其是否满足公司的需要。

2．为人才考虑发展的需求，提供良好的文化氛围。每个人才都是为了在工作中发挥所长，得到工作的满足感。这一点单纯地凭借高薪并不能做到，而要让员工在公司中感到人际关系融洽、职业有所发展、能够参与到管理当中、自己被认同，同时在物质上给予对等的回报，才能有效地保留人才。

篇7

在做工作计划时要认真思考，好的工作计划应像目录树一样，层次分明，环环相扣，是一个完整的体系。下面小编为大家带来月工作计划表模板，但愿对你有借鉴作用!

月工作计划表模板1一、搭建学习的平台，促进素质提升

结合同事们的学习需求，开展各种学习活动，促进机关团干综合素质提升。

1、理论大家学：配合机关党委、机关党支部开展学习党的精神活动。

邀请社科院、市委党校的专家教师结合党政方针、团中央理论热点、青岛经济社会发展方向等专题进行授课。

2、好书我(可以使用本站搜索)推荐：结合各部门每月(可以使用本站搜索)推荐一本好书活动，每次由一位同志分析(可以使用本站搜索)推荐理由和看点，机关同志分享上月读书心得体会。

3、今日我开讲：本着互相学习、互相帮助的原则，每次由一位同志介绍自己擅长的工作技能、工作方法等，让大家学习交流。

或由每个部门结合本部门的职能范围，轮流对青年热点话题、国内创新做法进行分析讲解、讨论。

4、技能大讲堂：结合学习需求，邀请专家开展公文写作、演讲技巧、新媒体使用等各种培训，提升知识水平和工作技能。

二、丰富活动载体，活跃业余生活

规范完善活动机制，通过定期开展文体活动和公益活动实现机关业余生活全面活跃。

1、定期举行文体活动。

成立各种兴趣小组，定期开展球类比赛、登山远足、趣味运动会、观看演出等。

2、重要节日开展相关活动。

3月5日学雷锋活动;3月12日植树活动;5月青年联欢活动;6、1机关人员亲子趣味活动;重阳节敬老服务活动;12月5日开展志愿服务活动。

3、开展各种公益活动。

结合机关党委、党支部活动安排，开展关爱农民工子女、希望工程结对助学等活动。

三、拓展沟通渠道，加强互动交流

1、办好《五月》杂志。

将《五月》杂志改为电子书形式，每期8页，双月刊，节约经费，提高效率。

2、充分发挥团市委机关内部办公信息网的作用。

加强使用率，充实各种内容，尤其是其机关论坛版块，建成机关干部各抒己见、互动交流的平台。

3、充分利用新媒体。

利用QQ、微博等网络新媒体及时高效的特点，充分发挥机关干部群QQ群作用，及时传递信息了解情况，可以轮流定期各种小知识、小趣闻，加强机关干部之间的交流互动。

四、健全工作机制，加强自身建设

1、建立健全各项工作机制。

完善例会制度，每月初在党支部书记的带领下，规划当月具体活动和推进措施。坚持《》制度，坚持《机关党委议事会制度》，团支部成员分工合作、加强团结，认真贯彻民主集中制和党内生活的各项准则，开好民主的生活会。

2、做好档案资料的收集留存工作。

做到每次会议有纪要，每次活动有信息，每个平台有记录，力争在未来将机关党团建设成果整理成册或者成书，为机关干部留下美好纪念。

月工作计划表模板2结合实际情况，围绕公司团委工作重点，本支部将在新的一年里继续积极开展各项活动：

一、定期召开团干例会，明确职责，合理分工，协同作战，各负其责，服务团员青年，努力做好“上传下达”的工作，使团支部工作有条不紊的进行。

二、加大宣传力度，充分发挥团组织的宣传阵地作用，做到宣传工作有计划、有安排，做到系列化、制度化，及时做好上级团组织及公司的各项宣传工作。同时，不断探索，继续为团员青年提供各种学习的机会，创造表现自我的舞台。

三、以理论学习为先导，提高广大团员青年的政治思想觉悟。通过座谈、交流以及重温团课等多种形式，努力提高全体团员青年的道德素质，进一步推进团员意识教育活动，优化团员的思想先进性。以团员意识教育活动为契机，带动各项工作的协调发展，提高团组织的凝聚力和战斗力。

四、以公司团委活动为载体，充分发挥团组织的优势，开展各种有益身心发展、提高青工技能的活动，深挖内潜，营造“学先进、超先进”的健康向上的文化氛围。

五、继续开展丰富多彩、寓教于乐的文体活动以及户外活动等，放松心态，限度地调动青工的积极性，更好地为公司顺利完成各项任务服务。

新的一年，支部将紧扣公司团委工作，以创新为动力，以活动为载体，以发展为目标，公司各级领导的关心指导下，求真务实，认真工作，努力完成制订的各项目标，开创机关团支部工作的新局面。

月工作计划表模板320__年在一如既往地做好日常财务核算工作，加强财务管理、推动规范管理和加强财务知识学习。做到财务工作长计划，短安排。使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好的发挥作用。

一、加强规范现金管理，做好日常核算

1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。

2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.

3、做好正常出纳核算工作。

按照财务制度，办理现金的收付，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月转初前报交总经理留存。

4、票据需总经理审核签字后方能报销。

5、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。

6、完成领导临时交办的其他工作。

二、个人见意措施要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、更能符合公司发展的步伐。

总之在新的一年里，我会继续加大现金管理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成全年的各项工作计划，以限度地报务于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。

月工作计划表模板4一、工作目标

工作重点：进一步整合业务流程，建立健全内部控制制度。为此我部将树立“以人为本”的理念，增强员工的创新意识，结合企业与员工双方面的需要，实现以下目标：

1、根植“尊重人、理解人、培养人”的思想理念，增强对员工职业生涯发展和岗位成长的指导作用，提高员工自发学习的主观能动性。

2、加强有针对性的指导和员工培训工作计划，提高员工实际工作的能力和效率，促进个人业绩的提升，从而为公司整体绩效的实现和提高搭建高效率的信息服务平台。

3、分层次，抓重点。

针对不同的年龄阶段、岗位分工、技术特长等特点，围绕经营管理、专业技术和技能操作三个方面，形成能力全面的、综合素质高的企业团队。

4、深入推进各层级的岗位职责和绩效考评制度，重点着眼于专业、创新、协作的团队精神的创立，形成部门文化理念，为应对各类突发事件提供人力资源保障。

二、工作策略

在公司“有势者强，有德者昌”的文化氛围下，提出“为有势者搭建舞台，为有德者创造未来”的思想，为每一个员工提供展示自己的机会。根据各个岗位及年龄段的特点，采取不同的方式提升管理层和员工对工作的满意度，提高员工的沟通能力、表达能力，带动工作能力的提高，促进员工职业技能、职业知识、职业态度的全面提升。

三、项目计划

(一)、基层管理人员(主管)

提高基层管理人员经营管理水平和能力，以适应业务发展对机构功能调整的要求。

1、建立“周会”的沟通形式。

把每周的数据统计结果以讨论的形式进行分析、整理，从数字的角度对公司一周的运营进行总结，提出具有可操作性的调整建议。

2、鼓励自主学习。

在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，支持管理人员参加社会学习，激发和调动利用业余时间参加各类培训的热情和积极性。

3、进一步推行绩效考评制度，加强各项财务制度的执行力度，在理解的基础上深化认识，提高对各环节的控制力、执行力。

(二)、专业技术人员

专业技术人才是重要的支持保障力量，进一步提高该类人员的业务技术水准，增强风险防范能力、培养内部管理水平，加强综合素质的培养。

1、深化细致的完善岗位职责，落实到每一个岗位和个人，普及内部管理策略，提高内部管理水平，提升其专业素养。

2、鼓励自主学习。

在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，支持管理人员参加社会学习，激发和调动利用业余时间参加各类培训的热情和积极性。

(三)年纪较青的人员(20—40岁)

这是公司涉及面最广的人群，在指导和培训上应着重于适应性和专业技能提高两个方面。

1、创建学习班，组织员工学习各类基础业务知识、进行业务技能培训，以提高这类人员的从业能力。

2、鼓励员工利用业余时间参加资格证书考试和攻读学历学位，多渠道培养各类高素质的专业人才。

3、轮岗锻炼。

选拔2--5名有发展潜力的人才进行轮岗，建立定期和不定期轮岗制度，及时全面掌握轮岗人员的工作和学习情况，并作为日后任用的依据，便于各序列的专业人才快速成长。第二教育资源网

4、推行职位准入培训及定期考核制度。

在部门内形成员工主动接受培训的压力和动力，增强业务能力，实现人岗匹配。

5、对于新员工以职业道德教育、规章制度学习、业务基础知识培训为基础，增强新人团队意识、沟通的机会，严格管理，为提升部门综合素质打下基础。

四、本月具体工作内容

1、完善岗位职责，细化到每一个个人，重点关注职业道德和专业技能两个方面。

2、完善各项财务制度，细化到每一个岗位，为业绩效考核的建立依据。

3、完善各个岗位绩效考评制度，满足公司整体管理规划的要求。

月工作计划表模板5五月份对于我们部门来说是极具挑战的一个月，幸好大家都能以最快的速度融入中豪优美这个家庭。纵观全年我们有付出有收获，有失误有成果，有学习更有成长。在这一年反复的锤炼，使我们的工作能力有了更进一步提升，工作方法和效率有了很大进步。下面我对五月份的人事部工作简要总结如下：

1、人才引进——为企业配置人才。

根据__年度营销规划，公司的组织机构也进行了相应调整，并在后续不断完善各岗位职责，明确各岗位职责的工作要点，让每位员工更清晰自己的职责动向。结合整年的招聘情况，基本上完成各部门的用人需求。

2、入职培训工作。

由于目前公司培训体系暂未建立起来，我这里所负责的都较为表面的入职培训及岗位培训跟进工作。根据这情况，我们设计了岗前培训表格要求进行表格跟进，此举还是取得了一定的效果。在新人入职培训完成后进行后续跟进，力求达到每位新入职员工都能清楚了解公司的企业文化，组织架构、岗位职责、规章制度等。

3、劳动关系的管理。

根据国家《劳动合同法》，结合公司的管理模式，做好劳动合同的签订工作。在过去一年中，都能较好的按公司管理模式来执行此项工作。在这一年中，企业与员工之间难免有摩擦之时，我们在坚持以公司利益为先的原则上，收集各方资料，与员工谈判，在明年的工作中我们也会秉承严谨专业的态度，做好此项工作。

4、人员转正、考核、离职、调整工作。

每月及时检查档案资料，对新近人员做到时时跟进，了解其状态，针对工作进行评估，按转正考核流程做好员工转正工作。

5、薪酬管理工作。

由于物价的上涨，各地区纷纷调整最低工资标准，我们根据各法律法规，在其基础上进行市场信息收集，同行竞品的调查工作重新评估我们现行的薪酬制度。第一、重新修改我们终端团队的薪酬制度，以达到稳定团队力量，提高销量的目的。第二、针对试用考核、技能熟练考核及岗位考核，对其中部分人员适时做出薪酬调整，给其一定激励性，提高工作积极性及工作效率。

对于五月份的工作总结，我们工作重点更多在于基础性的工作，结合公司2019年年度营销规划，我们人事工作可以说是更为严峻，其中有几项工作更是迫在眉睫。现对明年的工作计划重点工作做如下简短的规划：

1.工作分析及岗位职责的修订。

根据公司2019年年度营销规划，人事行政部结合公司目前的际情况进行公司组织架构的调整，确定明年新增岗位及岗位职责。此项工作已与12月开始开展，做好前期工作准备，收集资料信息，与各部门进行沟通;调整及完善阶段：确定组织架构及岗位后，与各部负责人沟通，完善各岗位职责，更加明确工作要点，让每位员工对自己的本职工作更加清晰;此阶段的时间开展为：2019年__月。

2、招聘与录用。

根据目前情况分析，明年网络招聘仍是主要渠道之一，根据网络招聘行业的信息收集，此项工作开展时间：2019年__月;完成时间：2019年__月

3、培训与开发。

培训作为团队建设中的重点工作，员工培训列为明年重点工作之一，把以前单只是一个简单的入职培训进一步完善，建立系统性的培训计划，做好培训指引及跟进工作。确定好年度、季度及部门培训计划后，做好培训管理制度，做好培训开展前的细则工作。

4、绩效考核及管理。

目前公司考核体系暂未建立，只有终端考核，经过一年的考核执行情况，也并不太理想，结合实际情况对于五月份考核体系的建立做如下规划：终端团队考核机制的进一步完善，建立销售考核制度、职能部门的考核制度：在终端团队及销售人员考核机制建立起来的情况下，可开展职能部门的考核机制，具体时间根据前两项工作的开展情况而定。

5、薪酬与福利。

调查同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合公司阶段性特点和发展规划，对薪酬福利进行调整

6、人事日常工作。

此项为日常人事管理，秉承严谨专业的工作态度更好的完成。

对于明年的工作计划，设计范围较广，任务较重，有些细则不够详细，此点可在实际工作中进行计划的补充及完善。望各位领导以及同事能够针对此份总结及计划做出较为详细的指导。

月工作计划表模板6为了确保公司的高速发展，为公司提供强有力的人力资源及后勤保障，人事行政部五月份工作目标是：认真学习，落实公司的经营的长远规划，以求真务实的态度，落实公司对人事行政部的人力资助人源及工后勤力工作的布置，统一思想，加强服务意识，做好本部门承担的工作。

第一部分：人力资源工作计划

20__年将是公司高速发展的一年，发展中最首要的保障就是人力资源保障，人力是根本。所以20__年，人事行政部将根据公司经营策略的需要，在人力资源工作中将围绕以下几方面开展工作：

一、人事招聘、人力资源开发以及组织结构完善

1、五月份将根据公司职位设置及人员配置计划，确定招聘需求及人力资源开发计划。

2、招聘方式及渠道。

⑴、主管以上管理人员，人事行政部将会同集团人力资源中心一起沟通、协作招聘，主要渠道以内部提升、网站招聘、猎头公司为主。

⑵、一般员工，由人事行政部自主招聘，主要渠道以公司内部提升、同周边人才市场、职介所合作、招聘网站、及张贴小广告的方式进行招聘。

3、招聘政策。

⑴、内部提升优先，公司职位空缺，优先从基层员工中挑选有能力胜任该职位的员工进行竞聘，选拔提升。

⑵、德才兼备者优先，在人员的选择中，注重员工的个人品德、工作能力、团队协作精神，让品德优秀、有才干、集体观念强的人才进入公司。

⑶、对公司忠诚度高的人才优先，为了保持员工的稳定性，减少不确定因素的流失，在人员选拔过程式中，对公司忠诚度高的员工优先选拔及重用。

4、招聘费用预算。

⑴、网络招聘费用：(无)，网络招聘利用集团招聘网站及资源，由集团承担费用。

⑵、人才市场招聘费用：按全年到人才市场招聘6次左右计算，预计费用为：2280.00元左右。

⑶、猎头费用：(无)，高层职位如果需要与猎头公司合作，人事行政部将与集团人力资源中心沟通与集团共同完成。

⑷、全年总计费用：2280.00元左右。

5、组织结构完善。

⑴、根据因事设人的原则，确定20__年度公司组织结构。

⑵、根据公司发展的需求设定组织结构的原则及时调整公司组织结构。

⑶、精简臃肿的组织机构，压缩非必要的编制人员，减少管理层级，确保工作效率的提升及工作汇报、沟通的及时有效。

⑷、对市场硬件设施进行改善及添置，增加安全防范设备，减少人员编制，降低运营成本，加咳嗽迸嘌担拷欢咸嵘谐芾硭郊胺袼健

二、培训

培训工作作为五月份人事行政部的重点工作开展，争取在以下几方面争取得一些长足的进展：完善培训体系、建立培训档案、制定培训纪律与考核制度等。从实际需要出发，从提高服务意识及技能需求出发，开展好培训工作。

1、培训内容：

⑴、根据2五月份公司发展的各个阶段，对公司职员以上管理人员，将主要进行，公司制度、管理能力、专业技能知识、办公室礼仪、良好的沟通、成本控制、团队建设、执行力等方面的培训。

⑵、对基层员工，特别是市场服务部安全队员，主要以军事技能、消防技能、处理突发事件能力、公司制度、有效沟通、个人能力提升等方面进行培训。

2、建立完善的培训体系：

⑴、建立并完善新员工入职培训体系：

了解员工的基本情况—准备新员工入职培训的配套资料—拟定培训计划—发放新员工培训调查问卷—执行培训计划—培训后考核—建立员工培训跟踪表—新员工座谈—新员工到各岗位安排—跟踪新员工直接上级，对其岗位技能培训—新员工试用期满转正考核。

⑵、完善岗位技能培训体系：

由其直接上级对新员工进行岗位技能的系统培训。

由其直接上级对各岗位员工进行反复的强化喜训，不断提高其专业工作能力，促进其工作水平。

⑶、加强晋升培训体系：

要求每位晋升或即将晋升的员，都必须参加相应的管理技能、专业知识的培训，并且在考试合格后，才能担任相应的职务。

⑷、外部培训体系的建立：

加强与行业主管部门、行业培训机构、咨询顾问公司、高等院校的沟通交流。

根据外部培训的不同科目，选派不同的人员参加外部培训，学习先进的生产、管理方法，提升公司内部的管理水平，对参加外部培训的人员必须要签订培训协议。

参加外部培训人员的考核成绩及培训心得、总结等，必须以书面形式汇报给其直接上级及人事行政部，作为个人考核的重要部分，对参加培训不能认真对待，考核成绩差的人员，要予以处罚，考核成绩好的人员公司要予以表扬。

3、培训档案完善：

⑴、培训资料档案的建立：

所有培训的教案要保留，建档。

岗位职责及工作流程资料的留存。

行业相关部门，政府机关下发的学习资料及文件的归档留存。

所有购买的以及集团下发的书籍、音像资料等出版物，进行分类编号登记建档。

⑵、培训活动档案

培训的考勤记录

培训的考核试题、成绩的记录。

员工培训跟踪表。

4、培训制度完善：

⑴、新员工入职培训制度完善，只有通过培训，入职考核的才能录用。

⑵、晋升培训制度完善，只有接受专业技能培训，岗位职责培训并通过考核的才能晋升或转正。

⑶、岗位培训制度的完善，没有完成岗位培训的员工不能转正，不能胜任本职工作的员工必须参加岗位培训，否则不得上岗。

⑷、培训活动管理制度完善，对培训的开展、记录、考核等工作做出明确规定，避免培训科目的泛滥、培训内容的空洞、培训目的的盲目。

5、培训费用预算：

⑴、培训资料费用：计划1500.00元左右。

⑵、外部拓展培训费用：计划5000.00元左右。

⑶、政府、行业管理部门培训：计划5000.00元左右。

月工作计划表模板7一、人事治理方面

1、根据市公司人员的实际需要，有针对性、合理的招聘一批员工

2、较好的完成各部门人员的入职、转正、离职、调岗等人事审批工作，并及时上报;

3、规范了各部门的人事档案并建立的员工电子档，严格审查全体员工档案，对资料不齐的一律补起档案

4、强化内部治理和考核;完善员工绩效考核办法，为每个员工建立绩效考核治理方案;

5、岗位职责：对各岗位员工进行了明确分工，使每位员工明确自己的岗位职责;

6、与领导的沟通

二、行政工作方面

1、成功组织公司的第一次员工培训，根据工作情况的需要，拟定了长期进行培训工作计划

2、采购日常办公用品，使员工的工作顺利进行

3、和相关职能部门做好沟通工作，以使公司对外工作通畅

4、对内严格审查办公用品的领用和使用情况，并做好物品的领用登记，合理的采购办公用品

5、严格控制各项办公费用的开支，以节约降低成本为第一原则

6、做好公司各部门的后勤治理保障工作：食宿安排、酒店预订等，及时、主动的完成日常治理工作中的各项工作

三、公司治理运作方面

1、根据市场发展情况和公司相关制度，制定相应的治理制度，使各项工作有章可寻，为强化内部治理提供了保证。

行政部出台了《档案管理》，并制定《卫生轮值班制》规章制度，通过落实各项规章制度，规范了工作程序。

2、逐步完善公司清洁监督机制，加强了对员工的监督治理力度。

4月工作尚存不足之处：

1、作为公司的综合治理部门，在对各部门的治理、协调方面还有很多不足，对各部门的工作情况、人员纪律的检查力度还不够

2、对内的监督治理如清洁卫生的检查力度不够

3、缺乏对公司企业文化及工作范围的建设;

4、员工培训机制有待完善和加强

5月份工作计划，行政部工作重点从以下几方面着手工作：

1、继续完善公司制度的建设

特别是日常行政治理和劳动人事治理方面加大制度建设的力度。修定和完善奖惩规定、激励机制等制度。

2、加强培训力度，完善培训机制

企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前各部门人员的综合素质普遍有待提高，需根据实际情况制定培训计划，使培训工作能起到切实的效果。

3、协助各部门工作，加强与员工沟通，加强团结，迅速营造良好的办公环境

4、加强公司档案的治理，强化保密治理工作

行政部将加强档案现代化治理，对档案进行计算机管理，争取早日实现档案治理电子化，保密文件的治理工作，加强机要文件的取送、传阅和保管工作

5、加强劳动人事治理工作

劳动人事治理工作规范化方面仍有待加强，提升治理水平，完善人事档案管理，从单纯的实物性工作到向现代人力资源治理过度

6、推行网络，提高公司工作率水平，逐步向无纸化办公迈进

7、组织员工活动，加强企业文化建设，让员工对企业有良好的个体干劲和归属感

行政部在4月都取得了一定的成绩，但还要努力工作、加强学习、积极配合各部门工作，尽努力使公司的形象、工作水平上升到一个新的台阶。

月工作计划表模板8一、基层到管理的工作交接

在本项目做销售已有半年之久,积累了一定的客户群体,包括已成交客户和未成交的潜在客户,把已成交客户的售后工作及潜在客户的长期追踪服务,移交给一名替代自己的新员工手里,给予他锻炼的机会及稳定的客户资源链,已达到能够快速的上手接任自己的工作。

二、金牌销售员的认定及培养

对于新上岗的几位新同事,选出一名具有潜力值得培养成为优秀销售人员的新员工,并能够做出令公司满意的业绩,以替代自己。

望公司近两天多搞一些培训活动让新员工有充分展现自己的机会,我好观察出价值的人员出来,人员选定将在25号之前选出,望公司多给予支持。

新员工认定后将有为期20天的员工培训,3个阶段,每阶段7天,其中休息一天,时间为晚上2个小时,并在白天注意观察他的工作情况,已做好记录,待培训时做好总结,通过对于新员工的高要求使其快速提高,以达到公司的目的。

三、高效团队的建设

主管已不再像销售一样单单靠自己去完成公司指定的业绩,而涉及到方方面面,包括团队心态管理,制度管理,目标管理,现场管理等。自身总结出以下几点来做好团队管理工作:

1、营造积极进取团结向上的工作氛围主管不应该成为“所有的苦,所有的累,我都独自承担”的典型,主管越轻松,说明管理得越到位;

奖罚分明公正,对每个人要民主要平等,充分调动每个成员的积极性。在生活中,项目主管需要多关心多照顾同事,让大家都能感受到团队的温暖。

2、制定良好的规章制度项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者,但是更应该成为遵守规章制度的表率。

如果项目主管自身都难以遵守,如何要求团队成员做到?

3、建立明确共同的目标项目主管要给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划,并使之与项目目标相协调。

四、落实自身岗位职责

1、应把公司的利益放在第一位,以公司效益为目标,对公司应具有绝对忠诚度。

2、协助销售经理共同进行项目的管理工作,服从上级的安排,竭尽全力做好每一项工作。

3、主持售楼部日常工作,主持每日工作晨会,沟通上下级及售楼部与其他部门的关系。

4、创造良好的工作环境,充分调动每一位员工的积极性,并保持团结协作、优质高效的工作气氛。

5、及时传达公司下达的政策,并不断的考核。

6、负责落实楼款的回收工作,督促销售人员的贷款流程的正常进行。

7、做好每日的来电、来访登记及审查工作,负责销控表的销控核对,统计每日定房量,填报各项统计表格,以保证销售的准确性。

8、负责组织销售人员及时总结交流销售经验,加强业务修养,不断提高业务水平。

9、负责处理客户的投诉,并在调查分析后向销售经理汇报。

月工作计划表模板9一、客户关系的维系

1、对于老客户要保持联系、熟络关系、争做朋友、满足需求，最终达到销售签单的目的，能挖掘二次需求。

2、对于新客户要使其理解产品、认同产品;

相信公司、信任我。然后，推销产品，并不断开发新客户。

二、工作细节的处理

1、下月要更加熟悉工作流程，熟悉业务内容。

注意下月在客户拜访上多下功夫，提高说服力，多观察、多倾听、多尝试;对号段和各种增值业务的价位必须熟记。

2、电话交流方式要灵活多样。

针对客户的行业、年龄、语气等开展灵活多样的交流模式，提高电话约访率。

3、不断学习，与团队共成长。

学习业务知识的同时要广泛了解其他方面的知识，便于与客户多方位交流;与领导、同事之间要有良好的沟通，多交流多探讨促进共同进步，营造和谐向上的工作氛围。

三、工作目标

争取下月工作成绩达到部门平均水平。

月工作计划表模板10一、总体思路

按照县委经济工作会议关于201_年安全生产工作的总体部署和我局《201_年安全生产行政执法工作计划》的要求，认真贯彻“科学发展、安全发展”理念，坚持预防为主、落实责任、依法治理，全面深入开展职业安全健康监管工作，努力实现安全生产监管内容从事故伤亡到职业安全健康的转变。

二、工作目标

1、非煤矿山、烟花爆竹生产企业、危险化学品生产经营使用企业申报率达100%，其他行业完成省市下达的申报任务;

2、对非煤矿山、水泥、矿粉加工、碎石加工企业负责人培训率达100%;

3、非煤矿山、烟花爆竹生产企业、危险化学品生产经营使用企业职业病危害告知率达100%;

4、对新建项目职业危害预评价率基本达100%;

5、对非煤矿山、水泥、矿粉加工、碎石加工企业工作场所粉尘危害检测率达100%。

三、工作重点

1、加强职业健康法律法规宣传力度。

以新修订的《职业病防治法》为重点，以“职业病防治法宣传周”和“安全生产月”活动为载体，加强与卫生、工会、劳动等部门的沟通，通过县电视台“安全生产每周一题”专栏、《今日洞口》报“安全监督岗”、宣传横幅等形式积极开展职业安全健康法律法规、职业危害防治知识的宣传，将《职业病防治法》翻印发送至各生产经营单位，努力营造职业安全健康“政府大力倡导、全民广泛支持、职工自觉参与”的良好社会氛围。

2、3月份对非煤矿山企业负责人以会代训的方式进行一次职业健康培训，6月份组织水泥、矿粉加工、碎石加工企业负责人开展一次职业健康培训。

3、第二季度会同乡镇安监人员对已申报的职业危害情况进行核查，指导各乡镇(管理区)和企业自查职业危害申报情况，对已申报的数据核查内容的真实可靠，对未申报的企业开展申报工作。

第四季度对已申报的企业申报数据进行一次全面核查，逐步建立起职业危害普查工作机制。

4、第三季度对矿粉加工、精石灰、碎石场、水泥制造等重点行业企业进行粉尘危害专项治理行动，从职业安全健康管理、个体防护、健康监护等方面督促用人单位全面进行深入治理，确保粉尘等职业危害得到有效控制，提升企业的安全生产状况。

5、会同卫生部门督促各医疗机构为放射科工作人员搞好个人防护用品，会同建设局、发改局对新建项目开展职业危害预评价，对新建项目形成联动工作机制。

篇8

营销副总王大力憋了一肚子气，阴沉着脸，坐在总经理对面。他带着怒腔：“人力资源部的那个张明水也太嚣张了，一句招呼都没打，就把我这个营销副总、还有我下面那四个大区经理给通报批评了。不就是没去上课嘛，这么点事也通报，除了培训，就不能干点别的？”

王总皱着眉头，轻声地训斥道：“人家张总也是按制度办，不是故意跟你找茬儿，你这话说有点过了。”

“可他安排的培训，一点效果都没有啊！所以我下面的人才不去的！”王大力还是余怒未消。

“培训怎么会没有效果呢？”王总反问道。

“那个《非财务专业的财务管理》的课程，大区经理没多少能在日常工作中用得着！大区经理李咏亲口告诉我，去年在公司就学过这门课了；那个冯涛，人家是MBA毕业，用得着学这个东西，这课对他来说，太简单了！”王大力趁机，一股脑儿地把问题全都倒了出来。

王总沉默了，联想到制造总监也曾经几次反映人力资源部组织的新员工培训没有效果，导致生产车间新人工作时问题频频……看来，人力资源部的培训管理的确有问题！

严格说来，企业在培训管理上或多或少地都存在一些上面案例中的问题。通常，员工觉得培训效果不佳时，并不仅仅是课程有问题，根本原 因还是培训管理出了问题。

实际上，如果只有培训，没有对培训的管理，肯定无法保证培训的效果。培训管理的目的是通过弥补员工个人能力差距，来满足组织、部门及岗位现在与将来工作开展所需要的人力资源的适应能力和综合质量，这也就是培训的目的。例如，A公司需要20名熟练掌握公司产品知识、销售政策、销售技巧的营销代表。目前有5名只掌握公司产品知识、销售政策的老营销代表，15名只掌握销售技巧的新聘的营销代表。那么，企业必须通过培训管理，弥补5名老销售代表的销售技巧，弥补15名新代表对产品知识与销售政策的掌握。

所以，如果人力资源经理不能意识到培训管理是要实现弥补员工能力差距这一目的的话，那么，单纯地为了培训而培训，恐怕难免出现上面案例中的问题。

让能力矩阵来帮忙

能力是指员工胜任工作所需要的知识、技能等综合素质。要想用培训来弥补员工的能力差距，首先就得搞清楚员工胜任岗位，需要什么样的能力及要达到什么程度，员工的实际能力与目标能力水平的差距。

能力矩阵是一种评估员工能力差距的工具，它通过界定员工在组织、部门及岗位上开展工作所需要的目标知识、技能水平后，评估员工实际能力与目标能力的差距是根本不具备，还需要进一步提升，或已基本达标。

员工开展工作所需要的能力来源于两个维度：一是组织要求员工具备的行业知识与技能、公司通用的能力（如公司的产品知识、规章制度等）；二是员工所在部门要求的公共知识与技能、具体岗位职责所需要的各项知识与技能。同时，还需要界定员工所需能力的水平层次，是了解，还是熟悉，或者是掌握，对能力的要求程度也是逐级递进的。

接下来，评估员工实际能力与目标能力水平的差距，对该项知识技能是未具备，还是需提升，或者是已达标。如图1是能力矩阵的思维导图，可以帮助我们理解这一工具。

由表1可知：该部门员工李勇胜任工作只需要掌握两项能力BC，其中能力B尚未具备，能力C已达标；孟飞需要掌握三项能力ACD，其中能力CD已达标，能力A需提升；冯涛需要掌握1项能力B，且该能力未具备。

通过能力矩阵，我们很容易得知每项能力的开发需求人数。如表2，能力CD开发需求人数为0人；能力A开发需求人数为1人；能力B开发需求为2人；同时，我们也很容易得到每个员工的能力开发需求――李勇与冯涛需要开发能力B，孟飞需要开发能力A。根据能力的开发需求与人数，我们就很容易制定培训计划。

用能力矩阵来制定培训计划

首先，组织各个部门负责人分析出本部门员工需要的能力。从组织层面、部门及岗位层面展开知识、技能的能力要点提炼。组织层面考虑的是通用的行业、企业的知识技能要求，由人力资源部提炼；部门及岗位层面考虑的是部门通用的知识技能要求，以及部门内各岗位的专业知识技能要求，由部门负责人提炼。

各部门负责人再根据每个员工实 际工作开展的需要，把组织、部门及岗位各项能力分别分配到每个员工身上。这样就可提炼出本部门员工需要的各项能力了。

其次，确定每个员工所需能力的水平程度。对某项知识、技能的水平程度规定为三个层次，即了解、熟悉和掌握。其中，掌握程度>熟悉程度>了解程度。由各部门负责人根据实际工作需要，确定每个员工在各项能力要求上的水平程度。

接下来，由部门负责人根据员工工作表现来评估实际能力水平与所需要的目标能力水平的差距。人力资源部把对该项知识、技能差距分析也规定为三个档次，即未具备、需提升和已达标。

再次，用一个矩阵表，把部门员工能力的差距呈现出来。表格左边是组织、部门及岗位的各项能力；表格右边是员工的姓名、以及每位员工需要的能力及水平、实际能力与目标能力的差距层次。

最后，制定出能力提升所需要的培训教材与教练的开发计划、培训实施计划。其中教材与教练开发计划必须明确能力开发所需知识技能的教材名称、教材大纲、编写人、课程对应的教练、开发起止时间、费用预算等要素；培训实施计划必须明确教材名称、教练、受训学员、时间安排、费用预算。企业组织培训需要先根据各项能力开发的需求，所需教材与教练，然后再根据能力需求的人数制定培训实施计划；员工个人则可根据自身能力发展的需求优先制订自己的学习计划。

用能力矩阵来考核培训管理的结果

对于员工个人来讲，要持续保持学习的动力，才能不断强化个人的核心能力；对于部门来讲，管理者必须指导与培养下属，来提升部门团队成员的能力。

能力矩阵除了可以用来评估员工能力差距外，还可以用来考核能力提升的结果。主要可以用三个指标来实现对能力提升的考核管理：

一是各项能力的达标率，关注组织各项能力提升的结果。计算公式为：

（该项能力已达标人数/该项能力部门需求总人数）×100%

如表2，该项能力已达标人数就是能力矩阵表中该能力横向对应的绿色框个数；该项能力部门需求总人数是矩阵表中总颜色框的个数。

二是员工个人能力的达标率，关注员工的个人能力开发结果。计算公式为：

（员工已达标能力的个数/员工需求能力的个数）×100%

如表2，已达标能力个数就是能力矩阵表中员工姓名下面绿色框的个数；员工需求能力的个数是矩阵表中员工姓名下面总颜色框的个数。

三是部门能力的达标率，关注团队整体能力提升结果。部门能力达标率＝各个员工能力达标率的加权平均值。因为部门每位员工能力的提升都很重要，这样的考核可以加强管理者对每个员工能力提升的力度，一旦某个员工能力达标率低，管理者承担的部门能力达标率得分也低下来。

那么，如何计算这些指标呢？如表2，在能力矩阵中横向栏中加入每项能力在部门的需求人数（即为横向的总颜色框的个数）、每项能力已达标人数（即为该横向栏中绿色框的个数）；纵向栏里可直接算出每个员工个人能力达标率，等于绿色框个数除以总颜色框个数。

篇9

1、称下属为“同事”

精诚合作的团队精神是企业成功的重要保证。沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”，不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。沃尔玛各级职员分工明确，但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。员工为顾客服务，领导则为员工服务。“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工作为直接与顾客接触的人，其工作质量至关重要。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。

在沃尔玛，管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，不能靠恐吓和训斥来领导员工。创始人萨姆·沃尔顿认为，好的领导者要在待人和业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么员工就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使问题变得更坏；管理者必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆。沃尔顿自己就是一个好表率。美国《华尔街日报》曾报导，沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施。员工们都深为感动。

沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

2、门户开发政策使员工可参与管理

门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。

沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一个分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会因此努力争取更好的成绩。

3、重视员工离职

沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。在一般零售企业，没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，而在沃尔玛，哪怕是新人经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，如做经理助理，或去协助开设新店等，若干得不错，就会有机会单独管理一间分店。事实上，沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，一方面可以将员工流失率降低到最低程度，另一方面，也可让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。由于沃尔玛能够提供行业内相对优势的条件，所以人才流出也比较少。

篇10

一、广东民营企业人才发展主要问题

所谓民营企业人才是指在民营企业人力资源中具有较高教育水平，掌握专门知识和技能的群体。根据中央组织部和国家人事部现行人才统计标准，在民营企业中指具有中专毕业学历以上人员或具有初级职称以上人员即是人才。广东民营企业在20多年的发展中，人才环境有所改善，人才结构有所优化，人才在经济社会发展中的贡献逐步明显，但也存在人才总量不足，人才层次不高，不少企业因人才不足或使用不合理而影响了自身的发展等问题。

1、当前广东民营企业人才严重不足，高层次人才奇缺

目前广东民营企业在全省的76.15万户企业中占了绝大多数，其中私营企业至2005年底已达44.9万户，占全省各类企业总数的58.96%。在这支庞大的民营经济队伍中，人才问题一直未能从根本上解决。据有关部门2005年底在全省各地选取部分有一定代表性的民营企业开展问卷调查的结果看，拥有大专以上学历的人数低于全省平均水平。在接受调查的477户民营企业（共计18.2万名员工）中，每百名员工拥有大专以上学历15.3人，比全省法人单位19.3人（注：数据来自省统计局《广东省第一次全国经济普查主要数据（第一号）公报》）少4人。大专以上人才所占比例见表1。

表1477户民营企业大专以上学历人员结构比例（%）

2、现有企业人才分布不均衡

一是从地域分布看，每百名员工拥有大专以上学历人数，珠江三角洲地区最高，达22.2人，其次是粤西，为13.2人，最低的是粤北和粤东，分别只有10.4人和10人，不及珠江三角洲的一半；二是从企业规模看，大企业对人才吸引力较强，年销售收入超亿元的企业，每百名员工拥有大专以上学历人数为19.4人，而5000万元至1亿元的为11.1人，1000至5000万元的为10.7人，1000万元以下的为11.7人，分别只占超亿元的企业的57.22%、55.15%、60.31%。①

3、人才需求缺口大，供需矛盾日益突出

据调查，广东民营企业目前最需要的人才学历要求是本科学历人才，有此要求的企业占被调查企业比例41.19%，其次为大专学历，占21.51%，再次是高中为14.87%，其他的为研究生13.73%、博士为6.87%、初中为2.95%。②企业需要的这些人才远未能得到满足。

由于人才的缺乏，制约了当地经济的发展，如中山市的中山港，每年有100万集装箱的吞吐量，承担着该市绝大部分产品的进出口任务，而中山物流人才的供给跟不上物流水平的急速发展，2005年物流人才缺口达1万人左右，物流人才的紧缺已严重制约着该市物流业的发展。（《民营经济报》，2005.6.12）又如，2005年底深圳市公布的一项调查显示，目前全国软件从业人员约70万人，深圳已达12万人，是全国软件人才最主要的聚集地之一，但面对目前软件产业迅猛发展的局势，软件人才却没法满足需要，据测算，到2010年，仍存在每年5万人以上的巨大人才缺口等待填补。从对深圳软件企业展开的调查看，目前高端软件人才、低端软件人才、高质量的复合型人才和国际化软件人才这四类人才都非常紧缺，这一现状正影响着深圳软件业的进一步发展。

而且，当前深圳乃至整个珠江三角洲的民营企业还被居高不下的员工流失率困扰。据2006年初在广西玉林市举行的人才资源研讨会上一些企业反映，目前员工流失率高达40%（企业员工流动率一般应在15%左右），企业只好不断招工；而一些企业是招一批，走一批，严重影响产品质量的稳定。2005年，广东民营企业的用工缺口占到全省总用工缺口的六成以上。

二、影响广东民营企业人才发展的主要因素分析

企业的不断发展，归根结底依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效协作，这一观念在我省民营企业中已逐步得到认同。但在传统气氛依然浓厚的大多数中小民营企业中，旧的用人观念仍未彻底改变，随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在，而企业原有的管理痼疾却日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力不高；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾的存在有内外各方面因素，归纳起来，主要有以下几方面：

1、家族经营痕迹明显，人才管理模式守旧

一些民营企业虽建立了较规范的组织制度，但决策权与经营权仍集中于主要家族成员，企业内裙带关系严重，对职位没有必要的授权，设定隐，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利。

民营企业在创业之初，不仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源极度匮乏，在这种情况下，家庭内部资源正好弥补这一不足。从经济学角度分析，家族企业在创业阶段的优势在于企业内部资源成本最小化，尤其在于企业内部资源之间整合的成本最小化。这一时期民营企业的人才组成特点主要有两种类型：一是粗放开拓型，这种人勇于开拓，敢闯敢干，不怕吃苦，不怕挫折；二是人际关系型，头脑灵活，人际关系能力强，善于获得关键信息和关键资源。企业经营依赖少数人经验，缺乏长远规划，人才结构单一，缺乏后备梯队。当企业规模较小时，不会出现太多问题，而当它发展壮大之后，个人需求与企业规模及所有者利益发生冲突，家族企业在人力资源使用上的局限性矛盾发生了，如近些年来职业经理人的频繁变动、离职事件，根源就在于家族式管理难以形成现代契约关系和激励机制，不利于企业人力资源的配置。目前，尽管每年近80%的应届毕业生都由家族企业聘用，但据对大学生所做的一次调查显示，仅有6%的应届毕业生愿意到家族企业工作，而在家族企业供职的大学生大多数对家族企业不满，62%的大学生认为不被尊重，还有45%的认为家族企业在中国不会有良好的发展③。

2、缺乏人力资源战略规划，人才稳定难

有些民营企业在人力资源管理上往往呈现近期化、短期化，用人标准常因一时一事而频繁改变，缺乏从战略高度培养核心人才，尤其是对管理人才的长远考虑，导致企业人才不稳定。由于观念与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调，企业人力资源部门没有发挥应有职能。据我国最大的民营人才市场东莞智通人才市场和易为管理咨询机构2005年3月的东莞企业人力资源管理状况调查报告显示，89%的企业人力资源管理部门依然还停留在“协调部门”和“后勤服务部门”的层次上，只有11%的企业逐步实现了“战略部门”和“咨询部门”的现代管理职能④。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前民营企业人力资源管理的一大课题。由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理的随意化、缺乏科学性等弊端凸现。虽然以人为中心理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但对人力资源的投资比较保守，未能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，因而这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略予以支撑，留不住人，更不能形成一支核心的管理团队。据2005年有关部门对1000家企业的抽样调查显示，有29.7%的外省大专以上学历和38%的中级以上技工或专业技术人员打算离开广东，其追求的目标是工资高和发展机会好⑤。这种现象说明，民营企业早期特有的机制灵活的人力资源优势正在削弱，甚至已成为前进中的障碍。特别是民营企业不具备外企在福利、职业稳定性方面的强势吸引力，因而出现了诸如人才总量不足、人才素质不高、人才结构不优等问题。

3、偏重生产管理和技术开发，忽视员工培训

虽然目前不少民营企业对人力资源管理有所重视，然而具体到实际操作中，对于人力资源的培育、开发却做得很不够。有的企业把人才资源的培育看作是企业运作过程中的投入要素，注重的是人才资源对企业的产出和贡献价值，而不注重使用与开发并重，更不注重培训和员工的自我发展。企业根据市场竞争的需要，必须不断加强各个生产环节的管理和技术开发，这个过程很需要人才，但目前不少民营企业都明确表示需要的是拿过来就能用的人才，基本不进行员工的培养和培训。一些企业虽意识到培训的必要性，但还没有形成制度。调查数据显示，33.7%的公司没有培训计划，66.3%的企业有计划，但实际上仅有30%的企业按计划落实执行；企业中真正了解培训的人不多，对培训及其功能没有全面的正确认识。很多企业在培训选择上存在很大程度上的盲目性，随意性很大，这样对培训的效果产生了直接的影响。特别是多数企业对培训投入很不够，调查显示，日本企业的培训成本大约是薪水的3%，一般跨国公司的员工培训费用是销售收入的2%～5%，而在广东地区，高达49.4%的企业培训成本仅是薪水的1%，21.3%的企业培训成本在1%～5%，仅有5.6%的企业在5%～10%⑥。民营企业认为员工培训不仅耽误时间还要投入资金，更怕培训之后的员工“跳槽”或者自己办公司，成为潜在的竞争对手，因而对培育人才缺乏信心，不愿意在人才培养上多花钱，造成对人力资源投入不足，影响了人力资源效率的提升。但是，据调查，在发展机会、薪资待遇、工作稳定和工作环境四项中，有47.4%的员工选择了发展机会。发展机会意味着更多的业务锻炼和培训。所以企业光会用人，没有后继培训计划，人才没有后继发展空间，这种情况成了民营企业人才发展的障碍。

4、激励机制不健全，企业留人难

民营企业留不住人，其根本原因之一，还在于企业内部缺乏完善有效的激励机制。就利益激励而言，许多高级管理人员的报酬结构设计不合理，而且还存在着任意克扣工资奖金，或者许诺的奖励不兑现等情况。许多民营企业的工资薪酬缺乏灵活性、多样化，习惯一刀切、固定化，不能根据企业的发展状况而随时调整。虽然有些企业能够做到高薪引才，但由于产权关系，使大多数企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，人才的付出与回报不成比例。从精神激励来看，随着知识经济时代的到来，员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求，每个员工都会考虑工作的满意度和成就感，考虑自己在企业中的发展机会和前途，自觉或不自觉的制定自己的职业发展计划。但一些企业在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，这样必然不能充分调动员工的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。

5、在专业人才引进和培育方面仍存在障碍

一些地方的民营企业要引进高级在职人才，需要通过专门设立的人才交流中心，还要交纳高额的档案代管费，且引进人才的门槛过高，要求大学本科以上水平才准进入，把企业最需要的大中专毕业的应用型技术人才挡在门外。如东莞市有一个企业的副总经理文化程度是初中毕业，但他是电子变压器研制的主要参加者，其研制的产品已连续两年获得省科委科技进步奖二等奖，但由于学历问题而没能作为人才引进落户东莞⑦。在专业人才培育方面也存在障碍，如中山市一间民办学校打算开设机床控制专业的大专班，估计市场前景非常好，但由于在征地方面遇到了困难，最终投资方担心资金闲置而转投其它项目⑧。这从一个侧面说明，在高等教育完全由政府主导的条件下，要培育受企业欢迎的专业人才，仍不是一件容易的事。

6、教育机构专业设置滞后，供需矛盾突出

调查显示，我省就业的农民工中具有专业技能等级的不足15%⑨。低素质劳动者与产业结构调整和高新技术发展之间的矛盾日益凸现，其中教育机构专业设置滞后、人才发展观念偏差是主要原因。近年来，大学一再扩招导致毕业生就业困难，而对毕业生供不应求的技术教育投入明显不足，在大力发展学历教育的同时，忽视技能型人才的培养。片面的人才培养观念，是造成技能型人才供给严重不足的重要原因。如深圳目前物流产业高速发展，但物流人才培养却相当滞后，物流人才需求每年以8000～10000人的速度攀升，但深圳技师学院、深圳职业技术学院、深圳大学三家每年培养的这方面专业人才不足300人，加上省外高校总供应亦不超过1500人，人才供求比例在1：7左右⑩。

三、培育广东民营企业高素质人才队伍的对策

当今企业面临着全球化和信息技术高速发展所带来的冲击，从而导致企业的运营模式和管理方式发生了深刻的变化，唯有创新，才有出路。企业自主创新的主体是人，人才是企业存在的载体和发展的源泉。“如果企业没有一定的资源和人才条件，仅为某种市场机会和利益驱动，就想进入一个新的领域同原有行家里手竞争，显然是不切实际的幻想。”（史东明《核心能力论》，北京大学出版社，2002年，第126页）联想的领军人物柳传志也曾说过：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终是大赢家。”因此，人才是企业唯一决定性财富（而非企业成本）。新形势要求人才不仅要具有适应全球化、信息化、网络化的新环境，而且还应具备应对不断出现的新的挑战的能力。这就要求企业所培育和拥有的人才应集多种优秀品质和才干于一身，特别是应具有深厚的跨学科专业技术知识、正确解决问题的方式方法，以及善于沟通、协调的团队工作能力。从广东民营企业特别是中小民营企业自身来说，应转变观念，创新思维，不拘泥于陈规旧习，从传统的企业人事管理转变到整体性的人力资源开发上来，从战略高度出发，着眼于未来，改革人才培养模式，提高人才培养质量，着力加强企业员工创新精神和创新能力的培养，并为创新人才施展才能、实践创新创造宽松、优越的环境。

国内外专家学者认为，企业人才发展关键在于人力资源管理，而人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。人力资源管理包括：如何选择和控制进入企业的人力资源？如何对进入企业的人力资源进行开发和利用？如何保留和更替进入企业的人力资源？由此，南京大学赵曙明教授提出人力资源管理的五大模式，见表2。

根据“五才模式”，结合广东民营企业实际，笔者认为，当前培育广东民营企业高素质人才队伍应采取如下措施：

1、民营企业家首先要创新思维，成为领导企业各项创新的核心

熊彼特认为，企业家是具有创新精神并能实现企业新组合的一个特殊群体，其基本素质就是具有创新意识和先见之明，能够将各种要素组织起来创造新的组合，并能够将新的组合应用到实践中去。美国《财富》杂志在分析全球最具竞争力企业的成功经验时也认为，“第一是创新，第二是创新，第三还是创新”，可见企业家的创新精神和创新活动对企业的发展至关重要。而企业家的创新精神和创新活动来源于创新思维。思维是通过概念、判断、推理等形式反映客观世界的一种能动的过程。在这个过程中，采用新的思维方法产生新的认识、新的判断，设计出解决问题的新方案、新途径，均属创新思维。简言之，创新思维就是一种不拘泥于陈规旧习，敢于突破传统，大胆地提出创新的思维现象。企业家如果掌握了创新思维方法，他在思维方式上就具有求异性，在思维状态上就具有主动性，在思维结构上就具有灵活性，在思维运行中就具有综合性，在思维表达上就具有新颖性。没有创新思维就不可能取得创新性成果。

2、从企业发展战略高度出发，推动人力资源整体开发

人力资源管理与企业其它战略相比，对企业的成长与发展尤为重要，应结合企业发展目标，把人力资源开发战略列入企业的战略目标。依照企业发展战略，制定人力资源计划及人力资源管理制度，确定企业对各类人员的需求，同时，还应制定开发人力资源的各项措施、制度，如劳动用工制度、管理人员规则、分配方案等，实现人力资源的整体性开发。这里，“整体性开发”包含三个层次：一是建立完整的人力资源开发体系。人力资源开发包括识人、选人、育人、用人、留人五个环节。人才的适度流动是必然的，为了保证企业的协调、持续发展，人力资源整体开发体系的建立就具有更深远的战略意义，它包括人力资源预测、人力资源教育和培训、人力资源配置、开发和利用、人力资源投资效益和风险、人力资源绩效评估与回报以及人力资源保护与储备制度等系统工程，把人力资源开发的各个环节整合成一个有机整体，改善各环节各自运作而脱节的状况。二是进行各类人力资源的开发。整体性人力资源开发，包括对各类专业技术人员、管理人员等人力资源进行的系统开发。人才整体观念，突破了人才个体思维；资源开发观念，突破了选才用才观念，特别是当今许多领域的专业技术工作往住要依靠集体的力量才能完成，这就需要各类人员的相互配合和支持。三是人力资源的多层次、多角度开发。人力资源的整体开发在于对已发现的资源合理利用，对潜在的资源充分发掘，发挥人才的整体能力，实现人尽其才，才尽其用，保证各岗位均有人才。

3、创新激励机制，吸引并留住优秀人才

激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词既包括激发、鼓励，以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意。也就是通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化企业员工的行为。“机制”一词是指系统内各子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理，以及内在的本质的工作方式。企业创新激励机制是企业生存和发展的需要，只有不断创新人才、技术、分配等各种激励机制，促使企业员工综合素质和技术水平的提高，从而确保企业在激烈的市场竞争中不仅能生存，而且能不断发展。

首先，创新人才管理激励机制。要按照人才资源开发的规律，通过政策、制度、体制等方面的创新，促进人才的合理配置，实现人尽其才，最大限度地调动和发挥人才的积极性和创造力。一是创新人才选拔任用机制。创造一个公开、平等、竞争、择优的外部环境，增强企业人才的危机感和责任感，改革单一的委任制，更多地采用招标聘任、推选聘任等方式，选拔和使用优秀人才。二是创新人才效益分配机制。充分体现人才创造的价值和效益，让专利、技术等生产要素参与企业的效益分配，把技术、责任、贡献与报酬紧密挂钩；为各类人才的发展创造良好的工作生活条件和获取成功的机会，从而更有效地激发企业人才的成功欲望，使企业实现一流的人才、一流的业绩和一流的报酬。三是创新人才晋升机制。建立有效的个人晋升机制,实施技术和行政职务分流的“双轨制”。目前，企业员工的晋升一般是指行政职级上的提升。员工要较稳定地提高工资待遇的惟一途径就是“升官”。但一个企业的管理岗位毕竟有限，不可能完全满足所有员工的晋升需要，这就使一些人才因长期不能提高待遇而流失。因此,应将行政职级与技能职级分开，实行双轨晋升，让更多的员工通过自身努力提高技术能力而获得需要的满足。其次，创新物质激励机制。科学设计酬薪制度，发挥酬薪的保证与激励作用。企业的个人工资、津贴实行定岗定薪，按劳取酬。工资实行动态管理，能多能少，多劳多得，少劳少得，优劳优得，打破沿用的以职定薪的固定模式。个人所得的奖金、津贴要以其对企业贡献的大小、创益的多少而定，不搞平均主义，合理拉开档次，对企业有突出贡献者实行重奖。对企业的急需人才，应优先安排住房和科研经费，提高其津贴待遇。对于企业可用可不用或不需用的人员坚决下岗分流。在企业内部可实行股份制，让企业每个人的利益与企业的利益连结组合，以激发员工的主人翁精神。在企业内部也可实行工资协商制，让专利和技术参与企业的收益分配。对企业的经营者和管理者既可实行年薪制，让其承担重大的经营风险和管理责任，也可让企业经营者和管理者当企业的大股东，给企业营造新的责任、动力和约束机制。第三，完善社会保障机制。企业应按政府要求完善失业、养老、医疗等方面的社会保障机制，满足企业员工基本的物质生活需要，从根本上解决职工的后顾之忧；促进企业人才的合理流动，让员工既有市场竞争的压力，又有物质利益的动力，有利于企业人心稳定和社会安宁，为企业的发展创造良好的环境和条件。

4、完善员工培训体系，建立培训和效果评估制度

企业中的人员培训，是指企业为了实现自身和员工个人的发展目标，有计划地对全体员工进行培养和训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。美国经济学家舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因。作为资本和财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性因素。但是，它的取得不是无代价的，需要通过投资才能形成，进行培训就是这种投资中重要的一种形式。培训并非只与企业中的部分人员相关，也并不是只涉及低学历或技术职位的工作，而是涉及到企业中所有层次和类别的员工，不管是总经理、部门经理，还是基层管理人员，或是一线生产员工，都应该接受不同层次不同类型的培训。培训也不应被看成是随意性、权宜性的活动，而应该是计划性和经常性的活动。值得注意的是，只有适合员工需要的培训才是有价值的，而只有建立完善的员工培训体系才能使培训适合需要。因此，必须弥补民营企业在员工培训上的调查和评估缺陷，从组织、工作、个人三个层面对培训需求进行调查和分析，合理编制培训计划；注重培训效果的评估与反馈,对培训的“反应、学习效果、行为、结果”进行评估。同时，总结受训者反馈的建议。

5、各地政府要制定有利于民营经济发展的人才政策，重点要着眼于有利于吸引、培养和使用优秀人才的政策

政府部门要把人才工作纳入本地区经济社会协调发展的总体部署，建立和完善具有区域特色与优势的人才培养、选拔、评价、使用、流动、保障、调整、协调和服务机制，把人才工作从经济行为上升为战略发展行为，从局部效益行为上升为可持续发展行为。要根据当前和今后一段时间的区域战略思考、经济社会发展和产业优化升级要求，确定重点需求的人才开发明细目录，制定人才开发规划。一是要依托各级人才服务中心，搭建人才、企业、人才中介、组织人事部门信息相链接的大平台，及时向社会传递各种人才政策信息与供求动态，畅通用人单位与人才个体的利益诉求渠道。二是要进一步推进科技人才基地建设，采取多种模式发展科技人才基地，从目前的以科技园区办基地模式，向以大型科技企业办基地模式拓展。三是加强科技培训与交流，搭建学术交流的渠道与平台，举办专业性的研讨论坛，支持中青年科技人员赴国外先进地区培训学习，为科技人员在省内外、国内外的交流创造良好条件。四是大力发展非普通教育系统的培训和学习体系，人才资源开发的重点在培训教育，要加强继续教育和培训，当前应针对广东重点产业对劳动力素质的需求，开展有关技术职能的培训工作，为群众不断学习新知识、新技能提供服务。五是努力开拓国际、国内两个市场、两种资源，大力引进高层次专业技术人才。对掌握核心技术的高层次专业技术人才，要采取特殊政策和措施，制定专门的流动管理办法，建立战略性人才保障和安全机制，保证高层次专业技术人才队伍全面、协调、可持续发展。六是以各级工商联组织为基点，充分发挥其较为健全的教育引导机制，设立民营企业家培训基金，制定民营企业家培训计划，以全面提高民营企业家队伍的整体素质。

①《家族企业在中国遭遇尴尬》，《广州日报》，2006.04.12

②《留住人才要提升员工满意度》，《南方日报》，2005.03.1

③广东省劳动社会保障厅办公室：《广东省农民工管理服务问题调研报告（征求意见稿）》，2005.5

④员工培训与能力提升，金羊网，2006.02.27

⑤林洪、曲博：《对广东民营经济现状、问题和发展趋势的几点认识》，《广东民营经济发展蓝皮书》（2005）》，广东

人民出版社，2005.12

⑥李杰：《专业不对路才是“就业难”主因》，《广州日报》，2006.03.16

⑦广东省劳动和社会保障厅办公室：广东省农民工管理服务问题调研报告（征求意见稿），2005.05

⑧《7家企业抢1个物流人才》，《广州日报》，2006.04.21

要参考文献：

⑨李玉胜等，管理从创新开始，中国经济出版社，2003年1月

⑩刘顺山，人才管理与企业发展，光明日报出版社，2005年8月

11李华刚，对策中国民营企业，时事出版社，2006年1月