战略发展汇报范文

导语：如何才能写好一篇战略发展汇报，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

各位领导、同志们：

****年是实施“十五”计划的关键一年，也是全面贯彻党的十六大和十六届三中全会精神、深化改革、扩大开放、促进发展的重要一年。根据我县交通工作实际，总体思路是：突出一个重点，提高两个能力，即“围绕加快交通运输发展这个中心，重点加强交通基础设施建设，着力提高交通公共服务和市场监管两个能力。”为此，我局将涡阳交通事业规划如下：

一、加快公路建设步伐，提高公路通行能力

根据农村公路“十五”规划，今后三年确定为我县“农村公路建设年”。重点是实施国债项目和通达工程，目标是实现县道公路标准化，乡村公路黑色化，村村公路砂石化，农村公路网络化，公路管养日常化，“361”机制正常化。

1、县道公路标准化。参照国家提出的国、省道标准化、美化（简称GBM工程），突出一个“畅”字，保持一个“洁”字，实现一个“绿”字，注重一个“美”字，对现有县道公路进行标准化改造，逐步形成流畅、安全、舒适、优美的县道公路交通环境。今年将完成20公里的国债项目和60公里的通达工程。

2、乡、村干道黑色化。通往中心村的乡、村公路按四级公路标准实施改建，铺筑沥青碎石路面，达到路基坚实、路面平整、排水畅通、防护设施齐全，确保畅通。

3、村村公路砂石化。乡镇通往非中凡村的村级公路以及村村公路，要拓宽路基，铺筑砂石，保证机动车安全通行。

4、农村公路网络化。提高现有乡村公路等级，打通乡村断头路，开成以县道为动脉、乡村公路为辐射，村村公路为联结点的农村公路网。

5、公路管养日常化。强化路政管理，保护路产路权，提高公路通行能力，逐步建立县、乡、村三级管养机制，确保农村公路“建一条、管养一条、发挥效益一条”。

6、“361”机制正常化。即：县内60%的行政村实行“一中一议”政策；每人每年不少于6元钱用于农村公路建设或养护；小机养路费用于公路建设、养护和管理的部分不得低于当年收入的60%；建立农村公路养护机制。

二、加强市场管理，保持健康有序的发展环境

为强化运输市场管理，保持社会稳定和经济发展，切实解决我县的客、货运输市场发展中存在的问题，以方便人民群众为目标，以加强站点建设为切入点，以解决问题为手段，建设健康有序的市场发展环境。

加强客运站点建设。今年在完成县城东城客运站建设的同时，进一步规范郭寨、高炉、石弓客运站；做好西阳、义门、曹市、新兴、龙山客运站的选址、整修、改建工作，并完善各客运站点经营手续。

优化客运市场发展环境：处理好出租车归通管理问题、黑头车整治问题，强化客运市场整顿、水陆货运市场整顿、维修市场整顿。以理顺出租车管理体制，维护客运、货运市场稳定，消除运输市场发展障碍。

三、提高运输能力，解决运力、运量矛盾

计划使全县拥有货运汽车1800辆，15000吨位，年货运量800多万吨，周转量5亿吨公里；客车370部，7900座位，年客运量600万人次，周转量2.1亿人公里。水路运输2000吨级钢质船舶拖队8个，11000吨位，钢质船舶200余艘，年运量16万吨，港、航、站、码头设施安全、有效。以确保我县运力与运量基本持平，解决运输市场的供求矛盾。

篇2

市政府办公室68号、72号明电下发后，我们按照滨政发〔2005〕1号文件的要求，组织对贯彻落实重点工作，推进实施名牌战略情况进行了认真自查，下面将工作情况简要汇报如下：

一、领导高度重视，狠抓贯彻落实

滨政发〔2005〕1号文件下发后，市质监局高度重视，立即组织有关科室进行学习，并召开专题会议，研究贯彻文件要求。经研究，我们将推进实施名牌战略作为2005年全局的重点工作，列入目标管理的重点考核项目。市局主要领导亲自抓名牌创建工作，由质量科牵头，各有关部门协调配合，各县区局也都确定了分管名牌工作的领导和业务科室。局质量科每周汇总、调度全市推进名牌战略工作情况，作为每次局长办公会首先汇报和讨论的重点内容，初步形成了上下协调、齐抓共管的名牌工作机制。

为了进一步推动名牌战略的实施，加强对名牌工作的领导，我们积极向市政府汇报，协助市政府于2005年1月14日组织召开了全市名牌工作会议。会议由市长助理××主持，市委副书记、副市长××出席会议并作重要讲话，市委副书记××参加了会议，××局长通告了全市名牌工作情况。会议对获得名牌荣誉的企业进行了表彰，向市直名牌生产企业颁发了42万元的奖金。会议对今后推进名牌战略工作进行了新的部署和动员，有力的推动了名牌工作的深入开展。

二、强化措施，帮助企业努力争创名牌产品

在山东名牌、中国名牌、国家免检、省质量管理奖、国家地理标志（原产地域）保护产品等申报的准备阶段，我们通过召开协调会，深入企业调查研究，与企业负责人座谈等多种形式，广泛宣传实施名牌战略对经济发展和企业提高效益的巨大推动作用，提高企业申报各级名牌产品的积极性，根据去年制定的《2004—2007年名牌培育计划》，积极做好培育工作。按照国家质检总局下发的2005年中国名牌评价目录和山东名牌申报条件，目前我市有3家企业参加中国名牌产品的申报，有34家企业申报山东名牌产品，3家企业申报山东省质量管理奖，2个产品申请地理标志（原产地域）保护产品，初步形成了我市争创名牌产品的团队。

为了争取我市优势产品列入中国名牌评价目录，并在名牌产品评价中取得满意的结果，今年以来，市局班子成员先后与各争创企业负责人一起赴北京、济南汇报、协调工作19次，与国家质检总局、中国名牌战略推进委员会、省质监局领导座谈30余次。3月17日至3月25日中国名牌产品评价目录确定的关键时期，局领导带领市局名牌工作人员驻北京现场办公，做了大量宣传、汇报工作，取得了明显成效。在今年公布的中国名牌产品评价目录中，我市××企业集团总公司生产的三元素复合肥、××集团有限公司生产的玉米淀粉等产品具有一定的竞争优势。为了准备好中国名牌产品申报材料，我们组织我××等4家企业到济南参加全省中国名牌产品申报工作会议，就准备申报材料请教了有关专家，并将于近期再协调省质监局有关领导、专家对我市企业申报材料进行初审，保证材料按申报工作的进度要求及时提交。

为推动山东名牌产品的申报工作，我们广泛宣传，先后召开两次动员会议，极大提高了企业申报的积极性。共有34家企业向市局提出了申报申请，经认真组织初审，我们从中筛选出在全省同行业有竞争优势的26家企业的28种产品，帮助企业一起修改完善了申报材料，向省质监局推荐申报2005年山东名牌产品。

三、强化质量基础工作，建立发展壮大名牌的长效机制

争创名牌是一项系统工作，重点是要在加强质量管理、搞好技术创新、大力开拓市场上下功夫。为此，我们在积极帮助企业申报名牌产品、质量管理奖的同时，注重加强技术基础服务，通过帮助企业进行质量教育培训、运行ISO9000系列标准、加强计量检测体系建设等措施，从源头上提高了企业的技术基础工作和质量管理水平。其中，为了促进名牌产品生产企业发展壮大，市局有关业务科室与名牌生产企业签定跟踪服务协议，帮助企业不断提高产品质量，加大宣传力度，共同做大做强名牌。仅今年第一季度，全市质监系统为企业提供各项服务958人次，帮助解决质量、计量、标准化、特种设备安全监察等相关问题128项。通过帮助企业开展名牌争创活动，强化了企业的管理水平，产品质量水平和市场占有率得到了很大的提高。

四、加强宣传调度，努力营造名牌工作的良好环境小陈老师工作室原创

篇3

前日一条新闻引起了我的注意，阿里巴巴集团正式任命阿里巴巴B2B公司CEO陆兆禧为集团首席数据官(Chief Data Officer, CDO)，以我的记忆，这可能是国内大型企业（包括国企、私企）第一个任命此职务的。对此我深表赞赏，CDO一职的任命看似普通，但是它的确反映了一个企业对数据的认识，对数据价值的认识，已经到了一个战略的高度。

什么是CDO？和CIO、CTO有何不同？为什么要有CDO一职？向谁汇报？什么样的人才才能胜任CDO的角色？以及CDO如何工作等等，都是围绕这个职务的一些非常直接而又关键的问题。

正如Data（数据）和Information（信息）这两个词在众多场合很相似一样，CDO和目前企业中常见的CIO(Chief Information Officer，首席信息官)在很多场合角色很相似，都是围绕企业信息化而发挥作用。

在大中型企业、特别是数据资产多，数据价值高的企业中，明确区分CIO、CTO与CDO三者的角色是非常重要的：CIO应该主管企业的IT规划及其执行，IT系统的架构、应用系统的开发、运维，向CEO或者VP汇报企业信息化的计划与执行状况；CTO应当负责企业IT架构中所需要的各类产品的正确性、统一性、先进性，负责与各产品厂商打交道；而CDO的主要职责是负责制定和执行企业的数据战略，保证企业的数据资产得以充分的保护及使用，充分而全面地挖掘数据中的价值，从而指导业务、协同制定企业业务战略的作用。很多人认为CDO作为企业IT战略的一部分，应该直接汇报给CIO。我却认为，CDO应该直接汇报给企业的CEO或者CFO，直接和业务挂钩，直接为企业的经营战略决策、营销战略决策、财务战略决策提供依据和数据支持。

从CIO的工作内容中剥离出，或者单独创造一个CDO的角色，意味着企业对自己的数据资产的认识到了一个新的高度，多年积累的业务数据、用户数据、客服记录、员工记录不再是企业运营的包袱，而是和企业的其他有形资产一样的战略资产，甚至，在信息如此发达，信息化如此发达的时代，数据资产可能是一个企业最重要的资产，它可能是关乎企业经营效率、在竞争中所处地位的重要依据。

以从去年开始热炒的“双11”近乎全网跨电商的大型促销活动为例，虽然这种促销给每个电商都带来了巨大的流量和销量，但随之而来的则是大量的亏损，这真的是电商们想要的效果吗？可能不尽然。但是不少企业的确是因为对数据的理解不够深刻，以及缺乏对数据分析和挖掘的能力，而不得不在这种低层次上做着无谓的价格战，和人海战术。

由于CDO角色的特殊性，是一个介于业务和IT技术之间的一个角色，对CDO的各方面要求是非常高的，既需要CDO对业务的经营、拓展战略有实际而深刻的理解，又需要CDO对很多专业的数据管理、数据分析、数据挖掘的方法论及软件有全面而深刻的理解，这样的人才能够帮助CEO及管理层深入而准确地了解企业经营的现状，对未来的发展方向及战略提供决策支持。通常CDO的角色可以从IT部门中选拔业务知识丰富的人来担任，也可以从业务管理部门中选择对数据有深刻理解和熟谙数据分析和数据挖掘方法论的人员。

CDO如何开展工作呢？CDO的团队也应该分别包括对业务接口的人员，以及对IT部门接口的人员，在业务发展方向的领导下，通过适当的数据分析、数据挖掘项目实现对数据资产的合理使用，产生指导业务、管理战略的长期的、定期的、周期的建议，逐渐成为整个企业各种战略步骤中有机的、不可分割的一部分。

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关键词：大规模培训；方案设计；培训实施管控

作者简介：吴增华（1963-），女，江苏海安人，湖北省电力公司管理培训中心副主任，副教授；余东华（1956-），男，湖北大冶人，湖北省电力公司管理培训中心主任助理，副教授。（湖北 武汉 430077）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0159-02

科级干部作为企业管理的中坚力量，是公司各项业务的直接推动者和指挥者，在公司管理体系中具有重要作用。国家电网公司在未来五至十年内，将加大“两个转变”力度，加快“两个一流”建设步伐，当前的核心工作是以“三集五大”体系建设来推动企业管理的变革。为完成“三集五大”体系建设的艰巨任务，国家电网公司迫切需要打造一支素质高、实力强、作风硬的干部队伍，将管理干部的思想和行动统一到公司的战略布局上来。

湖北电力公司紧紧围绕国家电网公司发展战略，对科级干部培训工作进行了大胆创新和有益探索，改变了以往零敲碎打的培训方式，首次尝试将大批科级干部进行集中、系统化的培养，计划用三年的时间，培训三千名科级干部，每年轮训十期，每期培训百名科级干部。本项目培训人数多，时间跨度长，开了电力企业科级干部大规模培训的先河。

在时间跨度长、办班密度大、参加人数多的情况下，要保证项目的顺利实施，在培训方案的设计与实施过程中，必须解决以下三个问题：如何制定具有前瞻性、科学管用的培训方案，使之在三年内只需适度滚动修订，不必做重大的调整；如何制定科学合理的培训管理办法，改进和创新培训班级管理模式，确保培训工作有序实施；如何采取有效措施，使得前后期的学员在新知识的获得上保持统一的标准，确保培训效果的延续性。

一、精确分析培训需求，保证培训方案的前瞻性、科学性

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析是针对性选择培训方式和制定科学的培训方案的前提，因此，正确的培训需求分析是统领整个培训活动的关键环节，在培训中发挥着先导作用。

为办好本次培训项目，人力资源部和培训中心做了大量的前期准备工作，成立了专门的调研组，征求了9个部门的意见，走访了2家地市公司，搜集了分析问卷258份，对科级干部培训需求进行精确分析，最终确立了具有前瞻性、科学性的培训方案。

1.科级干部培训需求分析

科级干部培训是涉及公司方方面面的重大培训项目，科学的培训需求调研分析具有很大的必要性。科级干部培训需求调研分析以以下三点为指导：首先，企业需求应优先于学员需求，企业的需要在一段时间内是稳定的、明确的，而个人的需要是模糊的、波动的。其次，培训项目设计应以公司发展需要和重点工作为出发点，明确科级干部需要掌握的知识和提升的能力。最后，培训应立足于科级干部行为模式的转变，工作质量的提高，讲求实际效果，而不能流于一般化。

在本次培训需求调研中，调研工作组针对4种不同对象，设计出5套内容不同的调查问卷，提供了含有4个模块30多门供选择课程名称的“课程菜单”。项目设计人员通过对调研访谈信息和258份调研问卷的认真分析，研制出既符合公司需要，又能够覆盖60%以上受训者普遍选择的正式实施课程表，为形成具有前瞻性、科学管用的培训方案打下了坚实的基础。

2.拟定前瞻性、科学性培训方案

依据培训需求调研结果，湖北电力公司人力资源部和培训中心经过反复讨论协商，制定了本次科级干部三千人大规模培训的方案。

（1）配置六大模块课程，匹配高端品牌讲师。根据科级干部的能力现状，人力资源部和培训中心总结出基于公司发展战略需求、业务发展要求的课程设置思路，即以理论和政策为先导，以战略和管理为重点，以文化和思维为补充。依据项目调研结果，结合国家电网公司“两个转变”的转型要求，人力资源部和培训中心经过反复商讨和修正，确定了宏观经济、党性修养、三集五大、管理人力、企业文化和系统思维等六个模块的培训课程。

为保证课程讲授的适用性、专业性、针对性，培训项目充分整合内外部优势资源，邀请到了两岸专家学者与学员交流授课，讲师阵容强大，汇集湖北电力公司内部讲师、宏观经济学家、著名咨询公司合伙人、知名企业高管、知名高校教授、职业培训师等。

通过配置针对性课程，匹配高端品牌讲师，确保培训内容的前瞻性、科学性，帮助科级干部明确使命，转变思想观念，切实增强大局意识，准确掌握公司改革创新的精髓，并将领导力渗透到工作中，以新的管理理念指导自己的工作。

（2）丰富培训形式，以乐促教。丰富的培训内容需要有丰富的培训形式作支撑。为增强培训的吸引力和感染力，本次培训抓住成人学习的特点，在形式上进行独具匠心的创新实践。培训改变以往单一的面授课程的方式，加入形式多样的主题实践活动，如看电影学管理、成长风向标等，将理论讲授、案例教学、座谈交流等多种培训形式进行有机组合，寓教于乐，使培训实施更加实效。培训期间，组织学员开展丰富多彩的课间活动和活力十足的体育活动，以丰富学员的培训生活，充分调动学员的学习积极性，以乐促教。

二、完善培训实施管控，确保培训顺利实施

本次轮训项目时间跨度长，每期培训人数多，培训实施管控成为项目实施的重要关注点之一。项目从组织管理、项目汇报、培训评估三个方面加强管控，有效保证了项目的顺利实施。

1.实施项目管理制，加强学员自主管理

（1）项目管理制。培训班实施项目管理制，以管理项目的方式进行培训班的管理工作，更加注重项目的范围、时间、成本和质量的管理。根据培训班实际需要，培训班成立项目专项工作组，由项目经理对项目进行全过程集成管理，组织和指挥工作组成员准时、优质地完成项目各项工作，保证项目准备、实施和总结三个阶段之间的紧密衔接。

（2）学员自主管理模式。为了充分发挥学员的自主管理能力，在组织管理模式方面，培训班创造性建立学员自主管理模式。每期培训班中，通过自荐、竞聘等方式成立学员自主管理的班委管理团队，包括班长1名，学习委员1名，生活委员1名，主要负责培训期间学员的活动组织、学习管理等日常工作，并协助开展培养考核工作。

此外，班级还成立了多样化职能小组，如快乐小组、宣传小组、学习小组、支持小组、纪律小组等，让每一位学员都以适当的方式参与到培训的管理与服务工作中来。

学员自主管理制有效激发了学员参与培训的积极性和主动性，营造了“民主、平等、竞争、分享”的班级氛围，同时有效地促进了学员之间的交流，实现了资源共享，增强了学员之间的凝聚力。

2.采取三级汇报体系，及时沟通培训信息

培训采取系统的三级汇报体系，即每天针对培训实施情况的日汇报和针对项目整体实施规划的中期汇报和总结汇报。培训现场负责人每日向项目组成员汇报项目实施状况，针对出现的问题及时讨论交流，寻求改进和提升措施。中期汇报总结项目前半阶段的实施状况和后半阶段的实施计划，帮助项目组了解项目实施的效果，管控后期风险。总结汇报汇报整个项目的实施状况，进行项目成果的沉淀和项目后期跟踪等，形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。

3.完善培训评估机制，强化培训效果考察

培训评估是对培训效果做出评判的过程。本着“实际、实用、实效”的原则，项目实施过程中，对学员、讲师及培训组织实施进行多层次多维度的培训评估，客观公正地评估培训的效果，克服培训中的形式主义和弄虚作假现象，不断提高培训的效果，确保培训的实用性，在促进培训效果落地的同时，也为湖北电力公司的培训项目管理积累客观数据与实战经验。

本次项目采用180度评估问卷、试卷测试、论文撰写等方式，对学员、讲师、培训组织实施进行全方位的评估。

（1）对学员的评估。对学员的评估是培训评估中最重要的环节。以掌握学员基础信息为起点，培训结束后，组织学员进行知识测试和论文撰写，了解学员对知识的掌握程度和理解程度，促使学员主动学习，并将所有评估结果纳入学员成长档案。

（2）对讲师的评估。对讲师的评估采用180度评估问卷进行评估，由学员、培训现场负责人员分别完成，评价内容包括讲师授课内容、授课形式以及授课期望等。这些评价结果可作为留档资料，为今后培训项目中的讲师及课程选取工作提供指导。

（3）对培训组织实施的评估。安排学员、讲师以及培训现场负责人三方对培训组织实施运用180度评估问卷进行评估。考察内容包括：课程安排的合理性以及问题解决的及时性的感知；讲师课前准备的周全性与课程进行的执行性；培训现场负责人对需求响应的及时性以及项目配合的有效性。

三、加强宣传策划和自主学习，保证培训效果的延续性

本次培训时间跨度大，办班期数多，为保证前后期的学员在新知识的获得上保持统一的标准，确保培训效果的延续性，需加强宣传策划和自主学习。

1.加强宣传策划，扩大培训影响力

为提升本次培训项目在湖北电力公司和国家电网公司的影响力，将培训过程中涌现出来的优秀典型和亮点、创新年轻干部培养方式方法的新经验等进行了多渠道、多角度的宣传报道。通过公司内部发文、张贴宣传横幅标语、制作宣传橱窗板报、撰写宣传简报、剪辑电子相册、新闻报道等多种手段，使培训有影、有形、有声、有色，在公司内部形成强有力的宣传态势，扩大培训的影响力度。

通过宣传使没有参加培训的学员对培训产生强烈的向往，了解培训实施动态，使已经参加过培训的学员跟上知识的更新。

2.借助远程教育平台，加强学员自主学习

以公司内部远程教育平台为依托，将培训内容以网络课件的形式放在湖北电力公司内部学习平台上，实现共享学习资源，并在网站上设置答疑解惑的专区，为学员提供自主学习和交流的平台。通过将课堂培训与网络学习有效结合，将学习延续至培训课堂外。

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在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已，但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。

传统战略管理流程

图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。

图1：传统的战略管理流程

传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明：有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。

战略管理办公室的源起

然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。

下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔・蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。

从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。

战略管理办公室应当做些什么？

对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：

创建与管理平衡计分卡系统

作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。

协调组织

只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。

尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。

制定战略

一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。

卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。

传达战略

假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（Canon U.S.A.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由CEO所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。

管理战略行动方案

许多战略行动方案，例如全面质量管理（TQM）计划或客户关系管理（CRM）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRM项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。

将战略重点与其他职能部门整合

为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。

规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。

人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。

知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。

图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。

图2：新的战略管理流程

战略管理办公室的定位与人员配备

战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。

因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官汇报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。

虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，大家当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工，但这是因为该部门还参与了新产品的开发工作。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1千至1万人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如表所示，不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。

篇6

关键词 传略管理 制度化 建设

中图分类号：F271 文献标识码：A

在社会经济飞速发展的今天，商业竞争空前激烈，在这样的竞争环境下，企业需要在竞争中找准自己所处位置，努力的在竞争中完善和发展自己，通过不断地自我完善实现自身的价值，探索出适合企业发展的商业模式，从而使企业保持自身的竞争力，在竞争中保持活力。在企业的发展过程中，企业管理作为重要的一部分已经成为了制约企业发展的重要因素，从长时间的发展中我们看到，现如今平衡计分卡管理制度凭借自身的优点，已经成为了众多企业管理企业的重要制度。

一、责任部门

企业需要在内部设立管理部门，具体的人员结构分为：

1、战略管理部总监，战略管理部总监的主要职能在于对BSC管理体系进行设计，并通过与企业高层的沟通最终完成对管理体系的制定。战略管理部总监需要有较强的管理能力，对企业内部有较深入的了解。

2、战略管理部主任，战略管理部主任是BSC管理体系的改善者和维持者，其需要充分的对企业员工的意见进行调查，结合相关意见对管理体系进行改进。战略管理部主任需要有较强的沟通和组织能力，对BSC有较好的了解。

3、绩效管理岗，绩效管理岗员工主要负责对员工的工作计划进行设定，并及时更新制度的改革内容，让员工们对制度有更快更好地理解。这需要绩效管理岗的员工有较强的实践能力，将其对管理体系的理解表达出来，让其他员工明白。

4、BSC管理岗，BSC管理岗员工的主要职能是对各种制度和体系进行设计和评估，出席BSC的相关会议，这需要BSC管理岗的员工有较强的沟通能力，对企业出现的问题能够迅速的调节。

5、部门BSC主管，部门BSC主管的职责在于维护该部门的BSC的正常运转，将自己部门的情况如实反映给上级，并将上级的思想积极的传达给下级。这就需要部门BSC主管有良好的沟通能力，并能够处理好上下级之间的关系。

二、职责

战略管理办公室对于企业内部十分重要，其相当于企业发展的大脑，战略管理办公室对发展的制度、目标等方面进行制定，领导和管理企业内部员工，让所有人各司其职，通过共同的努力来促进企业的发展，战略管理办公室的主要职能在于：

对企业的目标进行制定，并在实践过程中不断的对其进行改善；（2）保证公司的目标任务分配到各个部门；（3）保证职能部门与业务部门的战略与平衡计分卡制度正常的运行；（4）对资源进行恰当的分配；（5）对管理机制进行制定，并用统一的制度要求各部门；（6）确保管理制度的可行性和时效性；（7）与员工保持良好的交流，及时了解员工想法；（8）对绩效高的个人进行奖励，保持员工们良好的竞争环境；（9）对过去的业绩及时总结；（10）对于企业内部存在的不足及时调整；（11）保证各部门的执行结果与部门绩效评估真实有效；（12）建立动态战略管理制度。

三、流程

战略管理流程是一个循环的管理模式，需要每年对其进行总结和制定，根据当年的情况对其进行改善。其一般分为以下几个阶段：企业整体战略规划阶段、各部门的协调阶段，企业年度预算阶段、各部门员工计划制定阶段、总结阶段。

在企业整体战略规划阶段，企业的高管部门的管理人员需要对企业在过去一年中战略的实施情况、取得效果方面进行总结，并对企业在下一年中的整体战略目标进行规划，在一些方针制度上要考虑其是否符合公司的发展，并进行适当的完善和修改。

在各部门的协调阶段，企业的各部门需要围绕企业的整体计划对部门内部需要负的责任进行确认，对在新的一年中部门在企业内部所发挥的作用进行规划，并对部门的需要的资源进行描述。在此基础上，确定新一年的部门层面的战略图和平衡计分卡，该阶段建议安排在第三和第四季度进行.

企业年度预算阶段，公司的个高管人员需要对各部门的预算进行汇报，并对汇报的预算进行考察和核实，在核实的基础上对所有部门的预算进行总结，从而制定出企业的预算。

各部门员工计划制定阶段，此阶段是对企业年度预算阶段的进一步划分，部门员工需要对自己在新一年中所要做的事情就行了解和规划，让自己有目的的进行工作。此外，需要确定新一年每个员工的个人层面的战略图和平衡计分卡。

在最后的总结阶段，企业的各层次的管理人员需要集中进行会议，分析在过去的一年中企业发展的优势和不足，分享部门的管理经验，对新一年中各部门的任务进行汇报。

四、小结

相信通过以上五种阶段，企业对自己在过去一年中的长处和不足有了更深入的了解，对企业的发展前景和目标有了更好的认识。各部门之间能够明确自身职责，保证了企业各部门能够共同发展。相信通过中科学的管理和执行制度，企业能够在激烈的竞争中占有自己的一席之地，保持迅速的发展势头，在不断的发展中逐渐完善自己。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班）

参考文献：

[1]杨鑫，金占明.从个体特征到企业绩效――战略管理研究路径解析.管理学报.2011（02）.

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CIO是英文 Chief Information Officer 的首字母缩写， 在国内一般译作首席信息官，也有译为信息主管或信息总监的。1981年，辛诺特和坎布里奇在他们的著作中首次提出了信息主管这一名称，并给他下了一个明确的定义：负责制订公司信息政策、标准，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。他们认为，CIO是一种新型的信息管理者、前卫型信息管理者，他要把信息技术与客户、高层管理业务与信息需要更有效地集成在一起。它与CEO（首席执行官）、COO（首席营运官）、CFO （财务总监）等都是现代企业中的高层管理人员。

赖茂生根据近年来国外一些大公司的CIO案例和专家学者的看法，总结现代CIO在公司中的职责主要有如下四项：

①作为高层管理人员，CIO应运用其信息优势，有效地参与公司的重大决策，帮助公司制定发展战略。这是衡量他能否胜任“信息主管”这一头衔的首要标准。

②作为统管全公司的信息资源或信息资产的最高负责人，他应有效地管理和开发利用这些信息资源，使这些资源与公司的计划和目标连接起来，为实现公司的目标发挥作用。

③作为分管信息技术部门和信息服务部门的最高负责人，他应该正确的规划公司的信息化和信息基础设施建设策略，不断加强信息化的建设，以适应公司的发展需要。同时，他要负责信息费用的预算编制，使信息资产资本化。

④作为一个资源管理专家，他应指导公司中高级管理人员更有效地利用公司内部和外部的信息资源，为公司各部门的信息管理人员提供咨询服务。[1]

美国《CIO》杂志（http：//cio.com），作为CIO研究的权威期刊，是这样定义CIO的：CIO是负责一个公司（或企业）信息技术和系统的所有领域的高级官员。

笔者认为，CIO首先是从事信息资源管理相关的工作；其次，CIO是企业的高级管理人员，除负责监管日常的信息资源开发、运营外，更重要的是在战略层面制定与公司发展相关的信息资源发展战略，合理配置企业的信息资源，以帮助企业提升核心竞争力。

2 CIO角色的发展历程

CIO的职位在企业中不是从来就有的，而是随着信息技术的发展，企业信息技术应用达到一定阶段后，信息资源成为企业赖以生存、发展的重要战略资源时，企业需要有相应的高层管理人员时，CIO才有了产生的必要。

根据诺兰阶段理论，将信息系统发展分为数据处理时代、微机时代和网络时代，每个时代又分为引入、扩展、控制和集成四个阶段。历史显示，任何一个行业或每个行业内的任何一个组织，在学习吸收每项技术的过程中都可能领先或落后几年。组织中的高层管理人员和IT管理水平直接影响这种学习吸收的步伐。

早期的计算机应用都是由各个职能部门负责，商业计算职能通常归财务部门负责。

随着微机的发展，个人电脑在组织内部变得无处不在，最终的结果就是，组织在IT方面变得支离破碎；组织内集中控制的大型机，与大量用户分散管理的个人电脑共存。

为了使信息系统回到可控状态，组织内的高层管理人员意识到应该进一步提升IT的重要性。在微机时代，当时波士顿银行（Bank of Boston，现在的Bank Boston）负责信息系统的副总裁比尔?斯诺特（Bill Synnott）创造出了“首席信息官”（Chief Information Officer，CIO）这一术语。对于这一术语，斯诺特将其定义为“负责制订公司的信息政策、信息标准，并负责对公司所有的信息资源进行管理控制的高级管理人员”，这一定义反映了IT管理层作用的扩大，同时着重强调应将信息作为公司的关键资源加以管理。

随着这三个时代信息系统的发展，IT对组织的经济效益和战略决策的影响也日益增强，显示出了信息资源对企业变革的引导作用。

事实上，在美国90年代初期，CIO这一角色的重要性就已经开始降低。海德思哲资讯公司在1997年对300位CIO进行了一次问卷调查，调查发现，在接受调查的CIO中仅有2%是公司董事会成员，仅有7.7%直接向公司CEO和/或公司总裁汇报，只有40%在一个或多个高层管理委员会中任职。与之相反的是，在1974年罗伯特?格林（Robert Green）也对大约300家公司进行了调查，他发现当时的数据处理经理中有10%直接向公司总裁汇报，2%直接向董事会主席汇报，7%向公司执行副总裁汇报。在格林的研究中，共有14%的数据处理经理向最高管理层汇报。

工业时代的公司与信息时代的公司根本区别在于后者能够将信息正式地看成一种重要的资源，并且采用新的管理原则对信息资源进行有效、明确的管理。此外，后者的管理层还将IT视为开发信息资源的根本技术。企业管理者利用IT直接对信息这种资源进行开发，以增加企业产品和服务的价值；因而公司管理者将注意力从技术本身转移到了利用技术从信息资源中挖掘出什么有价值的东西上来。

到20世纪90年代后期，IT创新几乎成了每一家公司制定战略的主要部分。然而，一项独特的IT突破常常使众多公司感到惊诧，他们会发现这置他们于战略危机之中――也就是说，这项突破会迫使公司必须同其竞争对手一样不断在IT上采取主动，才能挽留住自己的客户。[2]

3 CIO角色在我国发展的情况

结合国外的研究成果，对比中国企业案例所反映的实际情况，中国的CIO的成长经历大致符合职能部门主管，IT与战略业务结合者，以及战略决策者这个发展过程。不同的是，中国的CIO们由于中国特殊的历史沿革，以及IT发展的滞后，还鲜有走到第三阶段――企业战略决策者。中国企业的两种CIO职业发展路径：

①从其他业务部门主管转向信息部门，担任企业信息部门主管。

②一直从事 IT 相关工作，担任企业信息部门主管。

虽然两种类型的CIO在职业发展经历上有所不同，但是总结案例研究可以看出，企业内部的CIO们的角色演变都经历了以下几个阶段。

3.1 CIO角色初级阶段

单纯技术部门主管，负责维护原有的系统和应用，计算机技术管理及数据的处理工作，有时也需要自己做些开发工作。

3.2 CIO角色发展阶段

从单纯技术部门主管开始直到现在的CIO不多，大部分的CIO是从有大规模系统建设开始的。这种模式也是很多中国企业的CIO现状。在这个阶段，CIO不再是一个只关心技术的人物，他更关心业务，以及如何将技术和业务相结合。

3.3 CIO向战略决策者过渡

严格的说，中国很少有真正意义上处于企业高层管理团队的CIO。很多企业CIO都会进行IT战略规划，当企业战略涉及IT部分时，CIO会参与企业战略决策的讨论，并具备说话权。高层领导对IT越来越重视和理解，CIO的IT战略决策也是他们重点考虑的对象之一。[3]

不管怎么说，已经有一批CIO站出来，将IT部门的地位在企业中拔高，让IT成为企业战略规划的一部分，并具备说话权。他们在等待时机的成熟，慢慢地向高层领导者迈进，从而步入战略型CIO的行列。

4 总结

从以上论述中可以看到，CIO在企业中的地位取决于企业的IT依赖程度和IT发展阶段（诺兰模型）。由于以下原因，使得我国企业现阶段CIO地位较国外企业低：

①企业信息化工作起步较晚：我国企业信息化工作起步较晚，水平较低。

②信息化程度偏低：很多企业的信息化系统还在建设和完善阶段，尤其是广大中小企业。

③信息系统依赖程度低：由于信息化程度低，信息系统在企业中发挥的作用有限，企业对信息系统的依赖程度较低，企业的业务与信息系统之间的关联关系较弱。

④信息系统的集成程度较低：企业的信息系统通常是先进行少数核心系统信息化，并没有进行大范围的业务流程优化。因此对于高层的业务协调作用要求不高。

⑤企业管理，尤其是企业战略管理尚处于初级阶段：企业管理水平普遍较低，在较低的管理水平上，管理不规范，随意性强，信息系统发挥作用的空间有限。这个阶段提升竞争力主要在提升基础的管理水平方面，还不到战略管理阶段。

目前的信息管理人员要达到真正CIO的地位，需要满足以下几个必要条件：

①企业的核心业务流程均实现了全面的信息化建设。

②企业对于IT应用系统有了较高的依赖程度。

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(一)明确基于柔性管理的矩阵式扁平化组织定位

1.企业定位

企业定位，主要取决于企业本身的硬性条件(如产品质量)、企业与其他机构建立关系的能力。而企业组织架构的定位，主要取决于主营业务和发展战略的需要。

随着电力工程行业的发展，施工企业需要逐步转型为综合服务电力企业，除了需要进一步提高在工程项目管理上的能力以外，还需要转变角色，实现为甲方提供工程项目管理咨询的服务。

2.基于柔性管理的矩阵式扁平化组织定位

不同于传统项目中项目总包的角色，施工企业在代甲方工程管理的角色中，一方面要承担代甲方项目管理的工作:作为甲方管理团队的延伸，代甲方行使管理职能，实施组织管理、监督落实设计单位及顾问单位的工作，推动设计有序开展;另一方面，施工企业原有的工程和设计部门，还要承担工程项目中的设计、施工等工作。

代甲方是通过为业主提供管理和服务，来实现价值体现的，因此，代甲方应是一个合格的技术和管理咨询者，需要具备足够的技术管理资质和丰富的专业项目经验。由于电力工程的独特性，代甲方需要扮演一个胜任的问题解决者和风险减低者，需要能够帮助业主解决独特工程中所面临的各种问题以及降低可能产生的风险。与此同时，在工程管理咨询服务中，企业创造力日益重要，而员工的创造力很大程度上影响了专业知识和智能技术在企业运行中发挥的作用。一方面，企业层次结构由纵向往横向转变;另一方面，信息技术的冲击，使得企业的组织结构向扁平化发展，其层次减少，规模压缩。在这一变化和调整中，施工企业代甲方管理的关系也发生了变化和调整，如图1所示。

(二)确立基于柔性管理的矩阵式扁平化组织目标

综合权衡公司发展战略和企业市场角色之后，应明确组织结构的定位，结合企业的实际经营情况和人力资源水平，确立基于柔性管理的矩阵式扁平化组织目标。以满足新型工程需要、提高公司管理水平、挖掘人力资源潜力，以及锻炼员工队伍的业务能力为目的，确立施工企业所需要提升的组织目标。

1.支撑服务专业

以具体项目目标为导向，充分集合、发挥工程前期、设计、施工等专业优势，为客户提供专业的支撑服务。具体来讲，就是要以及时、保质完成项目为目标，量化项目各阶段的具体时限要求，通过计划管理、进度管控、协调控制，按时完成项目服务。其中，工程项目管理团队，需要以业务精湛、认真负责的态度，帮助甲方客户完成工程项目管理的工作;另一方面，工程、设计单位，需要以专业的业务能力，保障具体工程项目施工的顺利进行。

2.沟通汇报畅通

在矩阵式组织中，由于双重领导、工程项目进度复杂，以及需要协调的企业及相关方很多等因素，企业内部以及对客户或者其他相关方的沟通容易产生障碍。因此，建立畅通、及时的沟通渠道，通过定期例会、不定期沟通汇报会等形式，向客户及时汇报进度、沟通问题，以提高沟通效率，保证信息交流，通常是矩阵式扁平化组织需要强化的目标。

3.客户服务满意

电力工程企业的主要职责，就是通过优质可靠的工程实现客户满意，而工程管理咨询服务的本质，是为客户服务的工作，客户满意度是最重要的绩效考评指标之一。因此，项目团队甚至电力工程企业，需要以客户需求为导向，用心服务、精益求精，及时协调处理工程项目中的种种问题，实现服务过硬、客户满意的目的。

(三)构建基于柔性管理的矩阵式扁平化组织框架

1.基于柔性管理的矩阵式组织职能

不同于在刚性管理中的岗位工作明确分工、直线式员工管理、职能化部门协作、集权式领导方式等组织结构为主的刚性组织形式，基于柔性管理的矩阵式组织职能，是在组织结构扁平化的基础上，缩减组织层级，减少不必要的中间环节，以完成项目为主要目标，以客户满意为最高追求，下放决策权，提高项目团队的业务能力和执行能力，从而增快信息传递速度，增加组织系统的应变能力和动态调控能力。

2.柔性管理的动态运用

柔性管理可在纵向和横向两个方面运用到企业经营中。

(1)在纵向上。电力工程企业根据项目的规模、要求以及进展情况，扩大或缩小投人资源的程度。同时，将原有的部门职能多层级管理模式，转变为指挥组、工作组和项目团队的三层级的扁平式管理，以提高整个企业的客户响应效率。

(2)在横向上。电力工程企业根据其战略目标、市场变化情况和内外部环境等因素，对相应的职能部门的人员、物资等资源进行协调管理，适当地缩减或者增加。

通过横向和纵向两个方面的动态管理，电力工程企业随时保持内部与外部环境动态的适应性和相对的稳定性，达到灵活管理、及时响应的目的。

3.矩阵式组织结构

矩阵式组织结构，是将负责独立项目的管理人员按横向排列，同时将职能管理人员沿纵向排列，两者交叉形成矩阵架构。

矩阵式组织结构的优点是:把组织中的横向联系和纵向联系结合起来，加强各职能部门之间的配合;把不同部门的专业人员集中在一起，有利于知识互补;激发员工潜力，最大限度地调动员工的积极性。这种组织结构具有很大的灵活性，应变迅速。

矩阵式组织结构的不足之处是:由于实行双重领导，容易由于意见分歧，造成工作上的矛盾;专项组织与职能组织的权力平衡，各项工作在时间、成本、效益等方面的平衡很难实现;加之专项小组多是临时性的，小组成员容易产生临时观念，使员工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感。izi

4.矩阵式扁平化组织总体框架与应用

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今天，我们举行山东长明阳律师事务所开业揭牌典礼仪式，这是我区法律服务业发展历程中的一件盛事。在此，我代表区委、区政府表示祝贺，向一贯关心支持我区法律服务工作的市司法局、市律师协会和社会各界表示感谢。

律师制度是一个国家法制建设和文明程度的重要标志。律师是我们建设社会主义法治国家的一支重要力量。近年来，在市司法局、市律师协会和区委、区政府的领导下，我区的的律师队伍不断发展壮大，队伍的整体素质、法律服务质量和水平不断提高。全区律师忠实履行宪法和法律赋予的职责，发挥职能优势，积极参与“平安薛城”创建和经济建设的社会实践，为当事人提供了优质高效的法律服务，为我区的改革、发展和稳定做出了积极的贡献。长明阳律师事务所的成立为我区提供了更广阔的法律服务平台，必将进一步推动我区的民主与法制建设。

市场经济的健康发展和“平安xx”创建需要律师的广泛参与和积极实践，律师界乃至整个司法行政系统要发挥职能优势，自觉服从服务于党委政府工作大局，要按照建设“平安薛城”要求，全力做好各项法律服务工作，维护社会稳定。要积极引导当事人学会运用法律手段化解各种矛盾纠纷，依法维护经济秩序和社会秩序，促进社会稳定。

要围绕提高服务水平，大力实施品牌战略。加强律师服务的品牌建设，是提升律师队伍社会形象和竞争力的必由之路。要按照“政治建所、依法管所、素质强所、自律兴所”的工作思路，完善内部运作机制，规范管理，不断提高服务层次、质量和水平，促进自身的长足进步和发展。以品牌树形象，以服务求发展，发展成为在全市乃至全省有一定影响的律师事务所。

司法行政机关要重视、关心支持律师事务所的工作。经常听取律师工作情况汇报，分析研究问题，加强对律师所的领导和指导。积极创造条件，不断优化律师执业环境，为其依法执业营造宽松和谐的氛围。律师事务所要定期向区司法局汇报业务工作，加强汇报沟通，形成管理与被管理，服务与被服务的良性互动，促进自身的健康有序发展。

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县政府部署“十四五”规划编制工作以后，我单位非常重视，立即开会研究，学习上级文件，认真组织规划，现将工作进展情况汇报如下：

一、成立领导机构

农业农村局成立了“十四五”规划编制工作领导小组，建立了以局长为组长，各分管领导为副组长，各股室负责人为成员的专班，实行责任分工，通过收集资料，下乡调研，征求意见，开门问策，进行科学谋划。

二、制定工作思路

根据县政府“十四五”规划的总体要求，“十四五”期间农业农村工作的规划思路是：以实施乡村振兴战略为主线，以项目建设、改善农村人居环境、特色产业发展、深化农村改革为重点，以“6个提高”为目标（1、提高农产品质量，2、提高产业效益，3、提高生产效率，4、提高农民素质，5、提高市场竞争力，6、提高农民收入），以“十大举措”为抓手（1、实施粮食生产核心区建设行动。2、实施高效种养业发展行动。3、实施绿色食品业转型升级行动。4、实施优势特色产业集群培育行动。5、实施现代农业产业园创建行动。6、实施农业产业强镇培育行动。7、实施数字农业建设行动。8、实施农产品质量安全行动。9、实施新型经营主体提升行动。10、实施农业科技支撑行动。）推进农业农村高质量发展。

三、工作开展情况

目前，“十四五”规划初稿已出，全局集体讨论了2次，征求意见稿已改了3次，初稿紧密结合《河南省乡村振兴战略规划》、河南省《关于加快推进农业高质量发展建设现代农业强省的意见》，结合我县特色优势产业，结合乡镇、村、干部群众的期盼，群众智慧，专家意见，初稿共分五个部分（一）指导思想；（二）发展目标；（三）发展方向（6化

1布局区域化，2生产标准化，3经营规模化，4发展产业化，5方式绿色化，6产品品牌化）；（四）发展十大举措；（五）保障措施；共计谋划58个项目，其中动植物保护工程7项，农业生态环保工程1项，蚕菌业1项，人居环境8项，水产品2项，农业病虫害防治2项，菜蓝子工程2项，中药材1项，现代农业7项，发展集体经济2项，高标准农田2项，农产品冷链物流1项等，总投资xx亿元。

四、存在问题：