战略管理报告范文
时间：2024-01-15 18:09:44
导语：如何才能写好一篇战略管理报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
[关键词] 竞争情报 高等学校 战略管理 情报互动
1 问题的提出
高校战略管理的研究起源于20世纪80年代后期，有关研究表明：高校战略管理的实质是指对高等学校的改革和发展的研究与管理，是对高校的教育活动的总体性管理，是高校制定和实施战略的一系列管理决策与行动。它的基本点就是要在科学分析我国现代化建设大局、准确把握时展潮流的基础上，结合学校自身的实际情况，对学校改革与发展的重大问题作出系统的策划，使学校自身条件和环境相适应，以求学校生存与发展；其任务是对学校改革、发展与建设的研究以及战略思路和规划方案的制定、决策与实施；其内容是确立学校未来的奋斗目标、发展思路、办学理念、特色定位和为达到这些目标所应选择的办学模式与战略举措等；其过程是战略分析、战略选择、战略实施、战略评价4个阶段。目前高校战略管理的现状是，大多数高校仍然停留在只有少数人拍板没有多少人参与，只有战略决策没有战略管理，只有决策结果没有决策过程的层面上；在高校建立竞争情报系统，以竞争情报为支撑进行高校战略管理的实践更是鲜有报道，现有的方法在一定程度上削弱了高校战略管理的功能和作用，并没有达到应有的目标。在以市场化为主导，以竞争为主要形式的当今社会，如何定位与实施高校的战略管理，是需要进一步探讨的问题。
2 竞争情报与高校战略管理的关系
2.1 竞争情报对于高校实施战略管理的意义
如何在激烈竞争的条件下生存和发展已经成为每一个高校都必须面对的问题，将战略管理的理念真正引入到大学的管理实践是必由之路。高校要想赢得优势，就必须制定科学的竞争策略、完善的竞争机制，做出最优决策。在整个战略管理过程中，需要对高校外部环境带来的机会和威胁及高校内部优势与劣势信息进行搜集、分析、研究，以“把握机会、避免威胁，确立优势、避免劣势”。而所有这些搜集、分析、研究的过程，恰恰又是竞争情报工作的运行过程。在高校战略制定、选择、实施以及评价等每一个环节都无一例外地会对竞争情报产生极大的需求，竞争情报作为高校成功战略管理的信息保障，有着不可替代的作用。因此，在实施战略管理的过程中，竞争情报从信息、情报和知识的层面上可为高校环境监视、策略制定、管理决策等提供保障和支持，为高校参与竞争，赢得竞争优势提供参谋及导航。
2.2 高校开展竞争情报工作的现状
在国外，一些著名高校建立了相应的竞争情报系统，并围绕学校战略管理开展一系列的竞争情报工作，竞争情报理论和方法经常被自觉或不自觉地运用到高校战略管理与战略规划中，发挥了很大作用。在国内，由于竞争情报工作没有引起足够的重视，几乎没有一所高校真正建立竞争情报系统，围绕学校战略管理开展竞争情报工作的也是寥寥无几。其现状是：“绝大多数高校并未从学校发展全局的角度和战略的高度研究竞争环境下学校的发展，也没有负责这部分职能的专门机构与专职研究人员”。有关调研表明，目前我国只有少部分高校开展了一些竞争情报工作，并且主要由发展规划部门或高教研究所两个部门完成。这两个部门在高校战略管理中的地位、功能与作用具有异曲同工之处。其地位是：作为本校领导班子的智囊团直接服务于学校领导的决策工作；功能是：为学校制订发展战略，为学校改革发展、增强竞争力提供具有前瞻性、科学性、可行性的咨询意见，并从高等教育发展的角度为校领导提供部分战略性的竞争情报，任务是：分析高教改革和发展形势，为学校发展提供决策咨询，负责组织制定学校发展战略。但从竞争情报的高度研究和服务战略管理，并具有完善的竞争情报功能的相应部门与机构非常少。
2.3 竞争情报与高校战略管理的互动关系
从有关高校战略管理的兴起和演进、战略管理的内容与过程的研究中可以发现，正是多变的外部环境才导致高校战略管理的兴起和发展，才使得监测外部环境的变化成为高校之必须，以高校外部竞争环境信息与竞争对手监测、分析为主要内容的高校竞争情报才应运而生。没有竞争情报系统的建立和竞争情报的协同支持，高校传统的情报部门与情报功能难以完成监测、分析外部环境信息及竞争对手的任务，学校就难以在“知己知彼”的情况下，高质量地完成战略制定、战略选择、战略实施和战略评价的战略管理任务；没有战略管理的需要，高校决策者对外部环境信息的需求有限，竞争情报也就难以拥有生存、发展的土壤，这就是高校战略管理和竞争情报融合与互动的基础。因此，竞争情报工作和高校战略管理既是一对孪生兄弟，又是一对天生的互补者，两者互相依赖，互为依托，共同消长。战略决策和竞争情报是导向与基础的关系，高校的战略决策要以竞争情报系统提供的信息为基础，竞争情报系统要以高校战略决策需求为导向。离开了竞争情报的支持，谈不上什么战略管理；不上升到战略管理需要的高度，开展竞争情报工作的作用将被大大低估，很难得到应有的认同。
3 竞争情报与高校战略管理的互动方式与内容
3.1 高校战略分析阶段的竞争情报互动
战略分析是高校战略制定的基本内容和首要环节，是为了让高校战略制定者能够很好地做出战略决策，主要包括宏观环境分析、高校行业环境分析、高校自身环境和竞争能力分析、现有竞争对手与潜在竞争对手分析、替代产品(其他类型的人才)分析、供应商(中学)和经销商(人才市场、企业等)分析、对内部资源的分析等等。为了便于分析，常常将问题进一步细化，例如某一高校在战略分析前必须能清楚地回答以下类似问题：
・关于高校总体宏观竞争环境的问题：
――影响高校发展的宏观政治、经济、社会环境的变化情况怎样?
――国家对高等教育发展的政策变化与指向情况?
・高校行业竞争环境的问题：
――高校之间有哪些类型的竞争，其竞争情况如何?
――在高校竞争环境中决定取得成功的关键因素有哪些?
――有哪些竞争者参与高等教育竞争?竞争地位与竞争趋势如何?
・关于高校自身环境与竞争能力问题：
――本校现行战略运作效果如何?
――本校现有的优势和弱势，面临的机遇与威胁有哪些?
――本校的竞争地位如何?
――本校需要解决的战略问题有哪些?
高校的战略分析，是在针对上述问题的竞争情报收集与分析的基础上进行的，同时又不断对竞争情报提出反馈与调整的要求。其主要目的是：通过考察分析高校内外要素的不同组
配，可以形成制订战略的思路；指导思想是：使优势和机遇因素的积极作用最大程度发挥，使弱势与威胁因素的消极作用最大限度避免；基本方法是：SWOT分析法、五种竞争力量模型分析法、战略群分析法、关键成功因素分析法、竞争对手分析法、战略成本分析――价值链分析法等；最终体现是：充分发挥内部优势与利用外部机遇相结合，充分发挥内部优势与最大程度避免外部威胁相结合，最大程度弥补内部劣势与利用外部机遇相结合，最大程度弥补内部劣势与避免外部威胁相结合，确定学校的阶段性及长远性战略发展目标。
3.2 高校战略选择阶段的竞争情报互动
高校的发展战略是分层次、多方位的，有总体成长战略、内涵发展战略、品牌发展战略等，选择什么样的发展战略就是制定战略方案的过程。在这一过程中应依据学校总的战略目标、自身的实际和外界的机遇，提出最有利于学校发展的战略方案。例如，学校的总体战略是成长战略，那么实现成长战略的业务战略不止一种：可以实行一体化战略，如在现有专业设置的情况下扩大每个专业招生的规模；多角化经营战略，如在普通教育的基础上，扩大继续教育与成人教育的办学规模，购并与联盟战略等。
上述战略分析方法也可用于战略选择。在战略选择中还经常使用一些针对性和操作性更强的方法，如：行业吸引力――竞争能力矩阵分析法、产业成熟度――竞争地位、波士顿矩阵增长率――市场占有率经营组合矩阵分析法等，这些战略选择的方法也正是竞争情报工作中常用的方法。
我们可通过其中的波士顿矩阵增长率方法来分析高校战略选择的过程，考察它和竞争情报的关系。具体操作步骤如下：
第一步：将学校按照不同的专业分成战略经营单位，每个专业拥有不同的毕业生产品和细分的就业市场。
第二步：收集竞争情报，直到能完全回答以下类似问题：
某个专业招生数量的增长状况如何?同类型院校相同专业招生数的增长率是多少?
某个专业的资金占用量是多少?资金分配情况如何?
该专业毕业生的就业率是多少?该专业毕业生的市场占有率是多少?
本专业毕业生的就业市场有哪些竞争对手，哪些竞争对手是本专业毕业生就业的最强的竞争对手?
最强的竞争对手的毕业生就业率及其在相同范围内的市场占有率是多少?
第三步：根据上述所收集的情报进行分析，将学校的各个专业按照“问题类、明星类、瘦狗类、金牛类”4种情况进行划分。
第四步：绘制学校整体经营组合图，将不同专业按照上述不同情况填入相应的象限。
第五步：根据不同专业在象限中的不同位置选择发展战略。
3.3 高校战略实施阶段中的竞争情报互动
战略实施的主要任务是将已制定好的战略方案正确无误地付诸于实际行动，它需要多个环节的基础工作作为支撑，同时也提出了相应的一系列问题：
怎样建立与创新学校的组织结构使之具有竞争力?如何实行促进战略实施工作有效进行的战略领导?建立怎样的决策程序以支持战略的科学化与规范化?如何进行职能的划分与目标的分解?建立怎样的预算分配机制以科学的分配资源?建立如何的决策支持系统(如信息管理系统)以保证决策的现代化?怎样建立支持战略实施的校园文化?开展怎样的最佳实践活动以促进学校的战略方案的实施?怎样进行奖励制度的优化与设计?
回答上述问题，与竞争情报工作有着密切关系，与战略分析、战略选择的情况一样，战略实施也需要强有力的竞争情报支持。
从战略实施操作过程看，在组织结构方面为执行战略做好保证后，战略实施的重点将主要包括以下内容：实施职能战略、学校目标的分解与管理、通过预算分配资源、学校政策的制定等，其中职能战略的实施是学校战略实施的重要内容。高等学校具有培养人才、发展知识服务和社会服务的三大职能，这三大职能又必须通过人力资源、财务、科学研究与开发、招生、人才培养与就业等具体组织职能的战略实施得以实现，而任何一项职能战略的实施都会与竞争情报工作形成依赖与互动，如：
・在实施人力资源战略方面，竞争情报可以帮助学校引进高水平人才，也可以帮助学校建立管理制度、培训制度以及设计薪酬激励制度；
・在实施财务战略方面，竞争情报可以准确掌握学校内部的财务情况、竞争对手或与本学校发生业务关系的学校、企业或其他单位的真实财务状况，以及他们的信用情况等；
・在实施研究与开发战略方面，需要了解某一研究课题的总体情况、竞争对手在这一方面的进展情况，在此基础上才能找准切入点，避免无效劳动，保持研究与开发的优势地位；
・毕业生就业是学校价值链中最重要的环节之一，是战略实施的关键环节之一，也是最能体现竞争情报价值的职能战略领域之一。为每一个专业制定有效的毕业生就业营销战略，无论是以市场为导向，还是以用户为导向，都需要以能清楚地回答以下竞争情报问题为基础：
――该专业毕业生的用户有哪些?毕业生就业的市场容量有多大?我要进入什么样的细分市场?
――该专业毕业生就业市场上有哪些竞争对手院校?各自的地位怎样?我们的进入市场后他们如何反应?
――该专业毕业生的用户群有那些特征?对人才有无独特的需求偏好?在进行毕业生推介时，应选择什么样的广告诉求?
――为了有效推介毕业生，我方需要哪些配套资源?如何设立、设立多少毕业生推介的机构，已有的人事机构的情况怎样。
在毕业生就业方面的战略实施，尤以定标比超方法与竞争情报最为密切，也最为典型。定标比超就是采用标杆原理将某一专业的毕业生状况同竞争对手院校毕业生状况加以对照比较，对照内容包括毕业生就业率、市场占有率、社会声誉等，进而对比培养目标、师资条件、课程结构、学生的培养模式等，通过学习他校的优点而改善自身存在的问题，以提高毕业生的就业率为最终目标。
3.4 高校战略评价阶段的竞争情报互动
战略评价主要是对整个战略实施过程进行控制和反馈，通过战略实施后的实际效果和业绩不断调整、修订原有的战略，完成综合平衡与协调工作，确保整个战略目标顺利实现。具体内容包括：①检验学校的战略基础――核心竞争力情况；②评估整个学校的战略管理绩效；③制定战略调整的应对措施。实际上，战略评价的过程同样也是竞争情报的过程，采用的方法也是竞争情报的方法。
在高校战略评价的过程中，通过竞争情报研究方法，对学校实施战略管理前后的核心竞争力的变化情况和绩效变化情况进行分析对比，提出战略调整的应对措施并形成研究报告。
首先，在研究报告中必须能够回答以下问题：
――组织结构是否得到优化，是否有利于学校的战略实施?
――校园文化建设是否得到加强，是否形成了适应学校战略发展的独特的校园文化支撑?
――人才竞争力是否得到了提高，提高的程度如何?
――学科建设是否得到了加强，教学科研水平是否得到了提升?
――学生培养的模式是否得到了优化和改善，教育教学质量是否得到了提高?
――毕业生的就业率是否得到提高，是否形成了品牌效应?
其次，在研究报告中，能够结合上述方面的研究情况用定性或定量分析方法，从整体上评估学校战略管理的绩效。
最后，在研究报告中，应当将绩效情况与学校战略管理的目标进行对比分析，找出存在问题症结所在，并针对问题提出应对措施供学校领导调整战略决策时参考。
篇2
【关键词】企业战略；企业管理；发展
企业战略管理与市场竞争具有密切的关系，换句话说企业战略管理很大一部分需要以市场竞争规律为依托并且要紧密结合市场环境来制定，以此来实现企业的实质性发展。在企业战略管理的研究过程中出现了几个阶段分别为早期战略思想阶段、传统战略理论阶段、竞争战略理论阶段以及竞合状态下的战略理论阶段，各个阶段的理念核心也存在着一定的差异性且整体方向性也存在着较为明显的区别。通过对我国企业战略管理进行细致化的研究让企业能够找到正确的发展方向，这对于企业、市场乃至整个社会而言具有深远的意义。
一、我国企业战略管理研究现状分析
上个世纪70年代末至80年代初我国开始向国外引进了企业战略理念，在该阶段主要是以哈佛大学教授代表团授予的企业战略管理理论为基础来构建知识体系，同时这些理论为企业战略管理研究带来了指引性作用。在国内大学纷纷建立企业管理系的背景下，企业管理理论知识体系也变得越来越饱满、越来越充实，其传播面也越来越大。随着我国市场的深入发展以及国有企业改革的推行使得企业自得到了扩张，这就让企业战略管理融入到了企业管理当中并且愈来愈受到企业家的重视。在该阶段其实只是企业战略管理研究的萌芽期，这主要是由于当时企业自受到了诸方限制，企业发展所关注的还是以利益分配为主，这也就让企业战略管理的深入研究受到了一定程度的阻碍。在此阶段企业家更多地将企业战略管理视为一种战略思考。
随后竞争力量模型战略理论在国内广泛传播产生了深远的影响，它不仅仅为企业战略管理带来了新的理论支撑，同时也让企业战略管理研究产生了新的方向。在企业自不断扩增的情形下，企业也正逐步转变成了市场经营的主体。在市场竞争程度愈发激烈的情形下企业若要获得生存权利就必须应对市场环境对经营进行改善，换句话说合理经营也就成为企业战略管理当中的核心内容。从另外一个角度上来看企业竞争与市场乃至国家以及社会都有着极大的联系，这就要求企业管理者能够理性地对自己所处的环境进行分析，并根据环境的变化对战略管理进行调整，通过将长期战略管理分解为短期执行计划来贯彻执行。
二、我国企业战略管理研究发展展望
在全球经济一体化热潮的带动下我国企业面临的不仅仅是国内市场的竞争，同时也面临着国际市场的挑战，在这种环境下战略管理理论也将顺应形势逐步更新，并且结合市场环境的多变性会出现“百家争鸣”的新局面，但从整体上看我国企业战略管理将会朝着以下几个方向发展：（1）企业战略管理空间扩大。企业战略将会体现出层次化竞争，同时企业战略将会突破行业界限，其中不仅仅包括了产品的竞争并且还涉及到了服务的竞争，而商业机会竞争则是整个企业战略实施过程中的核心。企业在战略目标管理过程中不仅仅要从行业的角度分析同时也应该从全球市场动态的方向去把握，以此来对资源配置进行优化。（2）商业系统的介入。当前企业所面临的竞争不仅仅是来自于单独企业个体或者说企业只是一个基本单元，整个市场中企业之间既是竞争关系又是合作关系，也就是商业活动的核心事实上是由多个企业形成的商业群，那么如果企业要获得更大的发展空间就需要加入到一个能够体现并赢得实际价值的企业生态群并在其中得到一个有利的地位。（3）将多种元素充斥到企业战略管理当中。以往企业战略管理主要是由高管执行，而普通职员或中层管理人员仅仅是执行者，但是当前大环境的充斥下企业管理应该从垂直化逐渐过渡到扁平化，这样普通职员也就有了更多的机会或空间参与到企业战略的制定当中，那么他们也就被赋予了制定者以及执行者的双重属性。
三、完善企业战略管理的有效对策
笔者认为完善企业战略管理可以从以下几个方面进行延展：（1）构建出完整的生产管理体系。在生产管理体系的构建过程中将偶然事件与工作事件分离开，对于工作事件要严格按照相关标准、制度来执行，实现程序化管理；相关管理人员将精力置于偶然事件上并构建出动态事件分析让整个管理的秩序得以保证。（2）加强财务管理体系构建。通过加强企业成本控制、完善企业财务管理体制、加强运营资金管理来对财务管理进行完善，在此基础上扩充融资能力实现稳健理财、科学投资。（3）加强提升企业研发管理能力。对产品定位进行准确的把握，让产品研发与企业战略实施形成协调机制，实现长远规划，加强专利保护。（4）加强企业高层素质培养，构建良好的高层成长制度，强化企业高层管理战略思维培养。
信息管理系统的数据库主要包括客户类、业务类、财务类。建立信息管理数据库，主要实现以下功能： 客户信用自动评估、额度控制、发货控制、应收账款的预警跟踪、客户协调、灵活的管理报告、货款回收进度报告、客户信用状况报告、争议货款报告。
四、结语
当前企业所面对的市场环境是十分严峻的，为了让企业能够在市场中得以立足并提升自身的竞争实力就需要构建出目标明确的企业战略，通过企业战略管理的有效展开让企业能够朝着正确的方向发展，以此让企业获得更多的实际价值。
参考文献：
[1]柳茂平.战略本质与企业战略内在层次结构[J].南开管理评论，2010（01）：111-112
[2]喻开陆.企业传统生产管理模式的更新[J].内江科技，2011（02）：123-124
[3]高传富，陈传明.关于企业战略管理模型的思考[J].科技与经济，2011（01）：99-101
篇3
关键词:战略管理;全面预算管理;目标管理;责任会计
现代企业面临的竞争日益激烈,经济环境日趋复杂。企业只有关注外部市场,关注竞争对手,知己知彼,努力获取并保持竞争优势,才能谋求生存和发展的机会,由此产生了战略管理。
改变了过去公司财务管理人员集中精力于组织的内部,而相当忽视组织外部环境的通常做法,要求管理会计具有战略思维,从组织的战略制定、战略实施到战略评价的整个过程都要注意内外环境的影响,平衡长期目标与年度目标、长期收益与短期收益,以实现企业的任务。
一、战略管理会计的定义及特点
战略管理会计是管理会计与企业战略的结合,是运用灵活多样的方法,搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息,并据此来协助管理当局确定战略目标,进行战略规划,评价战略管理业绩的一个管理会计分支。战略管理会计的特点主要表现在以下几个方面:
1.外向性。战略管理会计跳出了传统管理会计仅注重内部生存空间的狭窄视野,密切关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了超越本会计主体范围的更广泛、更有用的信息,特别强调各类相对指标的计算和分析,如相对价格、相对成本、相对现金流量及相对市场份额等。
2.长期性。传统管理会计注重企业短期获利能力,而战略管理会计将战略思想贯穿于管理会计,注重企业持久竞争优势的取得和维持,甚至不惜牺牲短期利益。
3.整体性。企业管理可以从不同角度分解成不同的子系统,各子系统从总体上来说目标是一致的,但有时也会产生矛盾。从战略的角度来看,必须把企业管理作为一个整体进行分析,只有整体的目标才是系统的最高目标,只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计必须根据上述要求,从整体上去分析和评价企业的战略管理活动。
4.应变性。任何策略都不是静止不变的,战略管理会计系统中的各个策略必须根据企业外部和内部条件的变化及时进行相应的调整,不断地进行分析、比较和选择,在动态中寻找最佳的平衡点。战略管理会计对传统管理会计的观念和方法带来了极大的冲击。管理视角的核心在于关注企业经营业绩的核心驱动力,能够使企业的经营重点向前看,充分利用外部机遇,并通过采用先进的信息系统及早作决策、采取行动,从而防范潜在的威胁。此外,战略管理会计更加重视人的因素,注重维持和培育支持企业战略的文化,也体现了战略管理的非财务收益。即有助于提高企业对外部威胁的认识,增强对竞争者战略的了解,提高雇员的生产效率,减少变革阻力,促进沟通。
二、战略管理会计的全面预算与传统预算的区别
所谓全面预算是以货币等形式展示未来某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明,即在预测和决策的基础上,按照规定的目标和内容对企业未来的销售、生产、成本、现金流入流出等有关方面以计划形式进行具体的、系统的反映,以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动,完成企业的既定目标。预算是传统管理会计的一个重要领域。但在市场竞争加剧的今天,一个合格的预算体系一定要具有战略性意义,才能够经得起市场、竞争和成本条件的考验。对一个集团企业来说,预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。战略管理会计的全面预算与传统预算具有以下区别:
1.在预算编制形式上,与传统管理会计相比,战略管理会计注重竞争对手、顾客和其他战略因素。传统的编制形式,习惯上将同一账户的历史数据作为编制预算数据的关键依据,预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计则改进了传统的记录、计划和报告模式。
2.根据战略需求要求进行资源的预先分配。全面预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制,在预算编制过程中,要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度,将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。资金过少,会削弱相关部门的战略任务的执行能力;资金过多,又会造成企业资源的浪费并降低财务业绩。要避免这两种情况,则要求战略实施者深入参与预算过程。同时,随着外部环境的变化。企业战略也会相应作出调整,战略的变动总是需要预算资源的重新分配,这就产生了动态预算的要求。
3.要有信息系统对预算的支持。传统的全面预算没有信息系统的支持,预算数据的收集、整理、汇总、上报及预算的追加、调整、控制只通过手工或借助简单的电子表格来实现。直接的后果就是预算需要付出大量的人力,并且数据的真实、严格性受到很大的局限。在战略管理会计环境下,随着信息技术的发展,一些优秀的财务软件已能够很好地满足预算编制、控制的要求。灵活的报表设置能够满足预算管理报告的要求,报表数据溯源的功能方便预算的分析与控制。
4.更加强企业基础管理,提高预算精度。全面预算是企业实现经营目标的重要手段,但是全面预算的编制、执行、分析、考核却是一个复杂的动态管理过程。预算管理不是孤立的管理系统,必须是建立在公司现有的基础管理和核算系统之上的龙头。为了使预算管理得到顺利推行,预算管理所需的各项计划、标准、业务流程和实践信息反馈等必须满足预算管理的要求,才能推动和发展全面预算管理的龙头作用。因此,战略管理会计的全面预算更加强了公司的各种基础管理,使预算指标的制定更加科学合理,更好地体现公司的经营要求,也防止了目标置换的倾向。
5.对预算管理人员、业务人员有更高的要求,并不断促进财务管理和专业管理的有机结合。战略管理会计预算管理具有全面覆盖的特点,全面反映了公司生产经营的各个方面,一方面作为预算管理人员,必须了解生产经营的各个方面,才能起到预算审核和管理的作用;另一方面,各业务部门为了安排好各项内容的费用预算,需对各项工作进行详细计划,对工作过程中将会发生的各项费用支出进行测算,相应对费用支出的水平和费率进行分析判断或制定一系列内容控制的标准和方法,所有这一切都需要业务人员逐渐具有财务管理知识,因此预算管理人员和专业管理人员只有通过不断的学习互为促进与结合,才能从根本上改变管事与管钱两者分离的现象,提高预算的管理水平。
三、战略管理会计的企业集团全面预算的编制
集团公司因组织结构的多层次及复杂性,决定集团公司的预算须有一个系统的模式作为指引,从而使其高效地进行 预算编制,并保证编制的预算满足每一管理层次需要,同时又满足集团公司总体经营目标的要求。
1.战略管理会计集团公司预算的组织架构的建立。为保证预算编制工作的进行建立强有力的预算组织架构是必不可少的。在集体公司的条件下,预算的组织架构的设立的方式一般是设置全面预算管理委员会,集团公司全面预算管理委员会设置分为两个层次:第一层是集团公司总部,由总经理或总会计师直接领导,成员有集团公司发展规划部、资产经营部、财务部、审计部、综合管理部等部门。第二层是总部所属的二级实体,由各所属实体的 主要领导直接领导,各实体经营管理部为预算编制的组织机构,各职能部门为分子项预算编制单位。预算的目标及审定,由所属实体主要领导、经营管理部、财务部及各职能部门共同确定。
2.全面预算的编制。集团公司全面预算的模式与单纯进行费用预算编制有很大的区别。全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。全面预算涉及公司所有主要经营和财务活动。战略目标往往由集团公司管理高层确定,是制定预算的基本的前提条件。根据集团公司的战略目标所确定经营方针、预算依据、重大举措等构成预算纲要。预算纲要是制定预算的直接依据。具体步骤有:
(1)预算编制时,首先须拟订“预算编订进度表”,此进度表一方面用作时间进度的跟踪控制,另一方面明确编制单位及编制表格。
(2)“预算编订进度表”须呈报公司主管财务经理审核,并经公司有关会议通过后予以公布。
(3)编制预算前,应拟订“预算编制共同基准”作为各单位编制预算的遵循依据。
(4)经营计划说明书、销售计划说明书与生产计划说明书是预算编制中最重要的文字说明资料,负责编制的部门主管应亲自起草,并经主管财务经理核阅后公布,才能延伸后续的预算编制。
(5)预算编制时间应从7月份开始,以便能有充裕的时间编订,不可草率行事。
(6)确定预算编制的组织单位为公司发展规划部,以便预算执行过程中平衡协调。
(7)如遇重大经济变动或季节性影响,需修订预算,必须依程序办理。
3.预算管理配套制度。健全管理制度,确保全面预算有效实施。全面预算是企业经营目标得以实现的重要环节,推行预算管理对企业来说是一项行之有效的财务管理手段。
(1)预算审计制度。将预算管理和内部审计相结合,成为企业内部控制体系的主要组成部分。为客观、真实地反映基期年度的企业资产状况及盈利情况,确保下一年度预算编制依据的可靠性,可以通过委托公司内部审计部门对基期资产状况、盈利情况进行审计,并在第二年对上一年预算执行结果进行审查,分析差异原因,促使企业提高经营效果。
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关键词：全面预算 战略管理 战略绩效管理 战略地图
一、战略绩效管理和全面预算管理的应用和结合
如图1所示，从战略规划制订到最终战略执行一般需要完成以下步骤：首先进行战略规划制订，然后分解为年度运营计划，再将运营计划数据化形成基于业务计划的全面预算，为强化预算的执行需要进行分析和向管理层提交管理报告，最后财务分析成果成为绩效评价的依据，并最终反馈到战略修订中，从而形成战略的闭环管理。
在战略管理闭环中，有两个步骤非常关键，常常会导致战略无法有效落地。一是将宏观的战略规划分解为阶段性的运营计划，此步骤可以用战略绩效管理方法完成；二是将各项业务运营计划转化为可量化、可衡量的数据系统，通常以全面预算管理体系实现。
战略绩效管理可以用战略地图的方式将战略关键因素、逻辑结构和实施路径标识清楚，是将战略规划进行分解的有效工具。战略地图是以财务、客户、内部运营、组织等四个层面为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。运用战略地图可以清晰地界定不同维度的战略关键控制点，以简洁明了的描述，确保上下对战略的理解和期望逐步趋于高度一致，这样保证了战略分解前后目标和行动的一致性。
如图2，某公司战略规划明确定位为行业内全球领先的产业运营商，达成这个战略目标的标志是销量、利润和市场占有率等行业关键指标。这三个关键指标的内在核心驱动因素是建立稳定而有价值的客户群。而建立目标客户群需要从供应商和客户市场、运营体系及组织发展三个方面进行系统提升和管理。因此，战略地图可以非常清晰地反映出实现战略目标的内在逻辑和关键战略控制指标。
在长期的战略规划分解为客户市场、运营体系及组织发展等三个方面的具有可操作性的管理目标后，接下来可以通过绩效管理对各项指标进行细化，落实成每年可以执行的业务和运营计划，并对其进行过程管理，最终实现对战略目标的有效分解和跟踪。
在厘清了关键的运营事项和年度经营计划后，需要将其通过财务语言演化为数据，进行全面的资源配置、平衡，并且细化为可以衡量、执行和考核的指标，全面预算管理体系是将运营计划量化分解最有效的管理工具。
很多公司的全面预算由财务部门主导制定，往往从销售计划开始，关注各项经营量化指标，最终形成的全面预算体系侧重于财务指标，聚焦于当期经营成果的短期指标，忽略了战略层面的长期目标，造成战略实施的脱节。为了提升战略执行的有效性，需要将战略绩效管理和全面预算管理两个重要的环节进行有效结合，形成战略实施的管理闭环。前文已述，通过战略地图将实现战略的核心因素从四个层面进行了梳理和分解，这些关键因素和控制点必须要作为全面预算的重要目标，这样的预算体系才能完整体现公司长期目标和战略意图。建立在战略地图基础之上的全面预算体系难点在于有些指标较难直接量化，如图2中的组织发展指标、运营体系指标。因此，可以将全面预算指标分为财务类、非财务类，将两类KPI指标从预算目标设定、编制、执行、分析评价、考核等流程环节进行统一考虑，通过量化非财务费类指标占用资源建立两类指标之间的关联。如人力资源建设目标属于非财务类重要指标，相对应的财务类指标是培训费、猎头费等，对非财务类指标需要分解为阶段性工作任务和阶段性资源占用，明确评价和考核标准，从而平衡财务类和非财务类指标、长短期的关系，实现通过全面预算将战略实施落地的管理目标。
二、战略控制和财务控制的应用和结合
战略规划通过战略地图分解为可执行的关键控制事项，接下来的主要工作就是使这些关键事项严格得到执行，这个过程我们称为战略控制。在制定了全面预算后也面临如何有效执行的课题，称之为财务控制。只有发挥战略控制和财务控制的作用并结合使用，公司战略规划才可能得到最终有效执行。
战略地图可继续细化成管理透视表，业务管理层对管理透视表形成日/周/月的监测，关注执行过程的偏差，并及时形成或调整行动计划。
如图3所示，战略地图分解到具体指标时很可能和全面预算中某些预算指标相同，事实上，正是这些预算指标将战略控制体系和财务控制体系有机地联系和结合到了一起。财务核算和日常跟踪需要解释现实和预算的差异，更为重要的是财务分析不能就数说数，必须和战略绩效配合将数据背后的原因找出来，厘清数据和绩效行动逻辑关系，财务部门和战略绩效部门共同制定下步的业务改进计划。因此，有效战略执行必然要依赖于战略控制和财务控制的良好结合。
在战略地图的实施中，战略控制主要关注公司应该做的、可以做的，是否和正在做的一致，战略控制的首要挑战来源于不断变化的外部环境。哈佛大学教授迈克尔・波特的“五力模型”中，对竞争环境概括为：供应商、客户、竞争对手、潜在进入者、替代品等。一般来讲战略控制需要从这五个方面分析，制定监控异动的KPI指标，在外部环境发生重要变化时可以及时发现反馈给公司战略规划制订者。同时这些KPI应该是经营计划和全面预算的基本假设和前提条件，这些指标的异动也会对财务控制带来影响。
财务控制的方式通常是用客观的标准来比对之前制定的量化标准，综合型指标如ROE、EVA等，还有资产运营效率、盈利能力和偿债能力等指标，这些指标可以用来对全面预算执行的过程进行分析、评价和控制，这些指标形成了公司运营管理的KPI。在实际运用中，这些KPI既要和同期、预算比，但更为重要的是要关注竞争者、行业水平比，同竞争者和行业水平对比对战略实施和运营管理更有意义。
企业的战略通常可以分为三类：成本领先战略、差异化战略、复合型战略。一般来讲，运用成本领先战略的多元化公司和业务单位更强调财务控制，如制订明确的定量成本目标、周转效率等；而运用差异化战略的公司和业务单位更强调战略控制，如对产品设计团队效率的主观衡量、创新能力的提升等。实际上，无论定位在哪种类型的战略模式，都需要同时考虑战略控制和财务控制，如丰田汽车公司既确定了以精益为手段的成本领先管理，也在不断鼓励创新。因此，公司战略管理只不过在不同的模式和发展阶段对于战略控制和财务控制的侧重点有所不同。
在集团公司范围内，有些业务单位之间具有较强的相关性，这些业务单元在集团内部通常可以形成资源和管理共享，在这种情况下，往往会强化对战略控制的运用，需要充分发挥不同业务之间的合作创新能力，这时非具体化的战略KPI控制就更为有效。在业务单元相关性不强的情况下，各个业务单元需要聚焦自己的经营，由于财务控制强调那些行动和能力不需共享的战略，这时突出财务控制就更为有效。
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1 会计内部环境影响
1.1 财务会计在职能上发生变化
管理会计通常是企业内部管理人员及董事会成员使用,内容主要包括规划、决策、业绩评价和控制,面向未来是其工作的重点。财务会计主要为企业外部使用者服务,侧重点在于根据日常已经发生的业务记录进行账簿登记、定期编制财务报表、向企业外部有利害关系的团体和个人报告企业财务状况及经营成果。
/，！/ 近年来,财务会计的职能发生了改变。投资者和管理者越来越关心面向未来的经营环境和业务状况,这推动了会计信息的前瞻性。例如使用国际财务报告准则(-IFRS)或美国公认会计准则的企业,会计师越来越为企业的战略性的决策起着支持作用。而财务会计趋向于支持决策并强调公允价值观及透明度,最根本的变化是从历史成本会计到公允价值会计的发展。公允价值会计原则填补了投资者和企业层面的战略管理信息不对称差距。另一方面,财务会计报告启用管理报告信息增加了透明度。会计报表的纸张格式在过去占主导地位,而现在是高层管理人员能够使用在线的电子报告系统,从多个维度,获得从企业级的收入或盈利能力信息到事务级别的运营信息。虽然目前财务会计报告仍主要反映会计信息,但不断扩展的方向则侧重于长期的未来和更广泛的功能。
1.2 组织结构的改变
信息技术尤其是ERP(企业资源计划)改变了会计工作。管理会计和财务会计之间的界限变得模糊。企业作为一个整体,需要从更加宽广的视野,从财务会计和管理会计的双重视角去理解业务流程。不仅首席财务官,即使主管会计或管理会计师,也要从管理会计和财务会计两个角度处理业务。角色转变并不是指角色代替,只是角色扩展了。比如主管会计师,负责编制子公司向母公司报告的财务会计报表,但是报告中还是会涉及管理会计。增强的自动化处理水平及一人多角的情况促使企业减少会计人员人数,从而影响到企业的组织结构。
1.3 激励制度的发展
在国际上,由于法律要求,高管薪酬制度的透明度逐渐增加。例如在美国和英国,薪酬报告公布了高管们是如何赢得了他们的奖励,无论是承诺发给股票作为激励的方式或其他奖金计划。因此,一些管理控制系统的要素信息在财务报表中得以披露,奖励制度表明了高管的业绩目标,也就反映出企业的经营水平及目标计划。在激励制度中,高管们被期望的业绩目标,来自于管理会计信息,而反映在财务报表上,从而影响到上市公司的市场价值。激励系统作为管理控制的关键要素之一,也可能会出现与期望相悖的结果,因为这可能会驱使管理者操纵财务会计报告中的财务结果,尤其是经理人股票期权,如果股票价格发展是特别好,高管有机会因为操纵财务结果而变得极为富有。
平衡记分卡方法是需要特别强调的激励制度。该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,非财务指标通常代表了国内领先、具有前瞻性的管理会计信息,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。平衡计分卡的各个维度之间的平衡无疑是管理会计和财务会计这两个领域整合到形成单一的实体的最具体的标志之一。
1.4 转让定价(Transfer Pricing)
在跨国经济活动中,利用关联企业之间的转让定价进行避税已成为一种常见的税收逃避方法。转让定价,尤其是在大型的跨国公司,是将管理会计和财务会计的功能结合。从管理会计的角度看(盈利中心级别),转让价格的制定,是极其重要的盈利能力分析、业务规划和控制手段。税收优化成为制定转移价格的一个重要的因素。在国际商务环境,政府因利益和税收方面的考虑,对企业使用不同的转让价格进行限制,使得外部财政政策直接影响了企业内部财务控制机制。由于财务会计数据是政府征税的依据,因此
,早期的限制并不像后来这么严格。 当前,转让定价应遵守公平独立交易原则(Arms length principle),主要的估价方法是基于市场价值,并被经济合作发展组织(1995)定义作为跨国企业税务管理的指导,从而确保税收能够公平地在国家间分配。起初,当成本加成作为转让价格方法的使用时,价格是企业内部根据实际历史成本进行成本加成计算得出的。当没有市场产品可供参考时,形成估值的基础的仍然是实际生产成本。设计成本核算系统时,制定转让定价时要提前综合考虑财务会计、管理会计和征税的标准。一方面,管理会计为财务会计提供成本信息以满足财务报告和税务要求;另一方面,财务会计也影响着税务筹划管理者在以管理会计为目的而进行的成本计算。
1.5 企业并购中的尽职调查
尽职调查是由中介机构在企业的配合下,对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核,多发生在企业公开发行股票上市和企业收购以及基金管理中。尽职调查的目的是使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况。 在适当的合并和收购调查过程中,收购者专注于审查和确保采集目标对应于买方的价值和风险预期。尽职调查包括法律、技术、人力资源、财务状况。管理会计信息,如预算、预测及成本和盈利能力的分析,目前在尽职调查中变得越来越重要。公平的估值的需要来自管理报告系统对被收购的公司的正确认识。合并收购的重点是针对被收购的公司的能力来编制未来净现金流量,进而产生前瞻性的会计信息。有些财务分析如盈利能力和现金流预测、滚动预算等是基于实际数据的财务会计和前瞻性的管理会计信息,在数据上要保持时间同步性,这推动了管理会计和财务会计在处理上进一步融合。
1.6 会计业务外包
近年来,会计业务外包的情况越来越多,甚至跨国进行。信息技术的发展也促使会计服务提供商能够通过互联网远程运行管理会计。这不仅促使管理会计和财务会计更加集成,而且也推动了管理会计的标准化。
2 会计外部环境影响
2.1 信息技术
信息技术在管理会计与财务会计的融合过程中是个关键元素,起着衔接、促进、催化、激发甚至动力的作用。信息技术尤其是ERP系统的运行使得管理者可以更加注重前瞻性的会计信息,并使生产有更好的预测,而不是依赖过时的计划。
通过数据通信、软件和数据库解决方案,信息技术以其操作的综合性和灵活性,创建了一个信息环境,成为必要的、不可或缺的会计信息载体。数字化是促进当代管理会计和财务会计融合一个必要的先决条件。
2.2 国际财务报告准则
国际财务报告准则对管理会计和财务会计的融合产生重要影响。在这里,本文主要讨论其中关于商誉减值、分部报告的要求所带来的影响。
2.2.1 商誉减值测试
商誉减值测试不是基于传统会计中对实际发生的交易的确认和计量,而是更多地立足于眼前,着眼于未来,基于对未来现金流的管理预测,是与管理会计紧密相关的。现金流量预测应基于管理层对未来的充分准确的了解。在一些行业,这种预估甚至可达到五年期,包括假设和估计。这是由管理会计产生的财务会计报告,是前瞻性的管理会计信息准确性直接影响到财务报告的质量。
2.2.2 分部报告
国际财务报告准则要求披露有关的企业分部报告,将其财务信息告知股票市场。准则要求公开的财务报告在其业务分类方式上,要采用类似于企业内部高管、董事会成员所使用的内部管理会计报告的分类方式。原则上,分部报告要与公司的组织和管理结构相匹配。这是要求公司的管理会计和财务会计信息制度结合,即管理会计的信息被要求在外部财务报告中使用。
分部报告的最终目的源于股东需要在他们做出投资决策时能够正确评估公司的价值。分部报告增加了管理活动的透明度,协助股东评估公司增长的源动力和盈利能力。在国际财务报告准则的环境下,企业会有意地为编制分部报告而聚合管理会计与财务会计。
国际财务报告准则对分部报告的标准设置要求,致使企业在内部管理报告设置上也要做出相应的调整。即财务会计也激励着管理会计(内部报告做法)的变化,这是一种双向影响。
2.3 竞争对手、客户和承包商的分析
竞争对手在股票市场披露的财务信息,包括成本及财务构架特别是分部报告还增加了透明度,这为企业提供了宝贵的信息,可以使用管理会计对竞争对手进行分析。公开的财务报告已经包含了具有前瞻性的财务信息,如无形资产(如商誉、专利、品牌价值和其他无形资产)的值。有助于企业针对竞争对手做出战略决策。例如,与定价相关的运营决策。
通常情况下,公司还会分析他们的客户的基本财务指标,进行客户分析、客户细分和客户生命周期规划。同样,承包商和供应链中其他重要的业务伙伴也会被进行财务分析以作为运营决策的依据。
2.4 金融市场的监管
2.4.1 利润警告
公开上市的公司被要求不能有延误地披露盈利警告给股票市场。利润警告表示先前公布的盈利预期已不再有效。利润警告源自于管理会计提供的关键信息,如预算和特别滚动预测。这些程序基于信息技术的辅助方差分析,用于跟踪财务预测和实际数据之间的差异的原因。管理会计和财务会计在编报利润警告的过程中紧密结合。
2.4.2 会计期间
上市公司被要求的财务报告使得管理会计采用了以财务会计时间跨度来作为规划和控制的期间。这种时间跨度对齐的方式可能会无意间促使管理会计和财务会计趋于融合,但也会因此使得高管为达到某种短期财务结果,而使得公司在经营上采用一些短视的行为,放弃长远规划。
2.4.3 外部财务分析师
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关键词：内部控制 管理会计应用 融合
部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略五目标的达成而提供合理保证的过程。从内部控制与会计的关系看，在内部控制五类目标中，前三类目标属于合规性目标，与财务会计联系更紧密；后两类则属于效益性目标，与管理会计关系更密切。内部控制的思想最早产生于古希腊的金库管理制度，18世纪产业革命以后，在企业规模化和资本大众化的推动下日益完善。到20世纪初期，资本主义经济迅速发展，股份公司规模日益扩大，所有权与经营权进一步分离，逐步形成了一些规划、组织、调节、制约和监督生产经营活动的方法，内部控制系统的效益性目标逐渐受到人们的重视，内部控制与管理会计的关系也日趋密切。
一、内部控制是保证管理会计工具与方法科学应用的前提条件
内部控制不仅与财务会计有着内在的血缘关系，与管理会计同样具有内在的血缘的关系。事实上，早期的财务会计与管理会计是合二为一的。成本管理会计的雏形最初产生于十八世纪末美国独立战争后的经济兴起时期，为了获取准确的产品成本的信息作为销售定价的依据，制造业中出现了对材料、服务价格进行核实、审计的做法。“十九世纪的成本会计已经复杂到能够有助于企业进行包括部门成本摊配在内的管理”，并帮助企业做出技术选择的决策，成本管理会计不仅服务于产品定价，还服务于成本控制。在这一时期，运用成本管理会计进行成本预测、成本控制过程中的原始数据的收集、加工中的牵制程序以及所生成数据的审核方法已经成熟。从技术角度看，本量利分析、作业成本管理、投资可行性分析、战略地图、滚动预算管理、平衡计分卡等管理会计工具与方法并没有太多的难以掌握之处，但要使这些方法真正嵌入管理决策与控制之中并对决策与控制提供良好的支持，可行的内部控制机制是不可或缺的。
内部控制与管理会计两者具有目标的高度融合性。管理会计的目标是为企业内部的管理和决策提供信息，参与企业的经营管理，而提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略则是内部控制两项重要的效益性目标。从已颁布的《企业内部控制应用指引》和目前正在征求意见的《管理会计应用指引》对应起来看，它们之间存在着密切的对照关系。例如，无论是《企业内部控制应用指引》还是《管理会计应用指引》（征求意见稿），都将战略管理和预算管理作为单独的指引。2010年的18个《企业内部控制应用指引》中，《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》和《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》是紧密围绕企业战略制定、执行而设计的权责分配和管控体系，并对管理会计工具方法在战略和预算管理中的运用起着指导性作用。其他方面的内控指引，如资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、合同管理、内部信息传递、信息系统等都与企业经营中的决策与管理控制、实现企业战略有着密切的联系，这些内控指引也是管理会计信息有效运用的基础。
《企业内部控制审计指引》要求注册会计师对财务报告内部控制有效性发表审计意见，同时还要求对内部控制审计过程中发现的非财务报告内部控制存在的重大缺陷必须给予披露。企业在购买内部控制审计服务过程中，往往也要求出具内控审计报告的注册会计师对基于效益性的内部控制措施的适用性发表建议性意见。《企业内部控制评价指引》则要求基于五个目标对企业内部控制进行全面评价，这为管理会计工具与方法的应用，提高决策的科学性和管理的有效性，保障企业战略的实现提供了合理保证。
二、内部控制贯穿管理会计全要素
《管理会计基本指引》列举了管理会计在企业的应用中所包括的四要素：应用环境、管理会计活动、管理会计工具方法、信息与报告。无论哪一个要素，都与内部控制密不可分。
（一）应用环境
应用环境由内部环境和外部环境构成。内部环境主要包括与管理会计建设和实施相关的价值创造模式、组织架构、管控模式、资源保障、信息系统等因素；外部环境主要包括国内外经济、市场、法律、行业等因素。应用环境一方面要求企业内部控制体系建设中在组织机构设置、人员配备、权责分配方面为管理会计在企业中的应用创造必要的条件，同时要求管理会计应用要适应宏观政策、外部经济环境、企业规模、经营特点以及集团层面、企业层面和业务层面控制的特点。例如，管理会计在投融资管理中提供的资金管理报告必须满足《企业内部控制应用指引第6号――资金活动》对资金筹集、使用和营运的要求。
（二）管理会计活动
管理会计活动是企业利用管理会计信息，运用管理会计工具与方法，在规划、决策、控制、评价等方面服务于本企业管理需要的相关活动。企业规模不同、管控模式以及控制权在各层级的划分不同，战略决策、经营决策和业务决策之间的划分也不相同，从而使管理会计规划、决策、控制、评价等活动在企业间存在着显著差别。例如，大型企业200万元资金的运用属于经营决策甚至业务决策，而小型企业则可能属于战略决策，管理会计应按决策类型采用适当的决策支持方法、信息传递与报告方式。
（三）管理会计工具与方法
管理会计工具方法包括企业应用管理会计时所采用的战略地图、预算管理、作业成本管理、本量利分析、平衡计分卡等模型、技术和流程。规划、决策、控制、评价每一活动中管理工具与方法的选择必须服务于企业战略目标的科学确定、战略路径的正确制定以及母公司管控分公司、子公司的方式和公司内部各层级控制权的分配。例如，运用预算管理这一管理会计工具构建责任中心时，企业内部责任中心的设立以及每一责任中心业绩指标和控制指标的下达必须与企业内部各单位控制权的配置相适应，业绩指标必须是战略目标的具体化，控制指标必须是风险管控责任的具体体现。
（四）信息与报告
从组织层次看，内部控制分为公司层面的内部控制和业务层面的内部控制。管理会计的信息与报告系统应该根据企I特定组织结构和经营模式对权责分派、信息沟通与反馈的要求建立集团范围内的信息与报告系统，分别提供集团治理层、企业治理层、企业业务层所需的战略层管理会计报告、经营层管理会计报告和业务层管理会计报告。从管控过程看，内部控制分为战略决策过程的内部控制和经营过程的内部控制，尽管公司采取什么样的战略不属于内部控制的职能范围，但为保证决策科学性所设立的流程则必须符合内部控制的要求，预算管理既是管理会计的工具，又是内部控制的重要内容，管理会计信息与报告系统提供的管理规划报告、管理决策报告、管理控制报告、管理评价报告必须落实内部控制对决策过程和经营过程的控制要求。与财务会计报告一样，管理会计报告流程包括报告的编制、审批、报送、使用、评价等环节，在目前没有统一的管理会计报告内部控制的情况下，企业可以比照《企业内部控制应用指引第14号――财务报告》对报告编制、报送、分析与利用的要求建立管理会计报告内部控制流程，保证所提供的管理会计信息具有相关性和可靠性。
三、实现内部控制与管理会计的高度融合
（一）在内部控制的优化过程中要充分考虑管理会计工具与方法在企业中的应用
经过标准化内部控制系统的构建以及近几年来的完善，内部控制系统在合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整三大合规性目标实现方面取得了令人瞩目的成绩，在提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略这两个效益性目标方面也取得了显著的成绩并积累了一定的经验。
1.将管理会计工具与方法法嵌入内部控制运营系统。在企业内部控制系统的构成和完善过程中，需要在效益性目标的引领下，结合控制环境和目标提升对控制系统的要求，评估风险产生的领域以及可能导致的目标偏离程度，将管理会计工具与方法纳入控制活动、信息沟通与反馈、监督体系。例如，为服务于企业全局性、长远性谋划，管理会计必须应用战略地图工具定性和定量描述战略目标，通过价值链分析定位客户价值、确定业务改善路径和内部营运流程优化主题、在挖掘资源潜力基础上围绕战略目标和路径的要求进行资源配置、绘制战略地图，通过组织机构的完善和分级控制来保障战略地图在企业各层级、各部门得到不折不扣的运用，从而使战略落地。
2.将管理会计工具与方法运用纳入内部控制评价的内容。通过近几年的内部控制评价实践，企业内部控制评价已从最初的满足监管要求逐渐转化为满足企业内部控制持续优化的自我要求。但是，目前也存在注重基于合规性目标评价、对基于效益性目标评价不足的状况。在今后的企业内部控制年度自我评价中，应加大基于效益性目标的评价力度，将管理会计工具与方法应用纳入内部控制自我评价体系，查找管理会计在本企业应用过程中可能存在的缺陷，通过缺陷分类提出具有针对性的改进措施。
3.通过内控审计的增值服务获取完善建议。要求注册会计师内部控制审计中关注管理会计工具与方法中存在的缺陷，通过管理建议书的方式提出具有可操作性的改善建议。
（二）管理会计工具与方法应用需充分考虑内部控制这一应用环境
运用何种管理会计工具与方法，以及如何使用单一管理会计工具与方法或组合使用管理会计工具与方法不仅取决于技术要求，还必须充分体现内部控制系统所提供的条件和约束。例如，管理会计报告的频率和方式要与企业内部控制系统中的信息与沟通方式相对接，严格按照控制权在不同层级、不同部门间的划分制定管理会计报告的使用权限。Z
参考文献：
[1]财政部.财政部关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[2016]10号.
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一、现代企业管理会计报告体系的搭建
由于管理会计报告没有固定的统一的格式，需要充分地结合企业生产经营的实质。了解管理会计报告与财务会计报告的区别，并熟悉管理会计报告的主要类型和形式可以帮助我们更快地完成管理会计的基础工作。
（一）管理会计报告与财务会计报告的区别
管理会计报告与财务会计报告因编制目的的不同，在设计、编制和使用中存在很多不一样的地方，与价值链管理相关的主要有两方面。
1.时间维度的不同。财务会计报告提供的是反映企业过去的特定某一日期静态的财务状况和某一期间的动态的经营成果、现金流量等会计信息。相对于静态的资产负债表，利润表和现金流量表、所有者权益变动表生动地反映了企业的经营状况，但还是限于对过去的交易或事项的总结。管理会计报告没有统一的报告期，可以根据项目或企业经营的需要划分报告的期间，如项目投资评估和短期经营决策中的本量利分析报告。管理会计报告通过分析过去可以更好地指导未来和控制现在，从而实现事前预测、事中控制、事后评价，完成“计划实施检查处理”的管理循环。
2.逻辑与准则的取舍。传统的会计核算力求严谨地按照各项准则对所有投入企业生产经营的资源进行完整准确的核算，并以此向利益相关者提供财务信息。随着市场竞争的加剧，要保持或提高企业的核心竞争力，企业管理者认为应该更全面地了解企业生产经营中发生资源消耗和利润增长的情况，并能够做出前瞻性的应对。相对于财务会计报告，管理会计报告依据取得资源、利用资源的逻辑标准，倾向于“承认”企业拥有的各项有形资源和无形资源的实质，并努力揭示这些资源未来能带给企业的利益。
（二）管理会计报告主要的类型和形式
管理会计报告的主要类型按照企业生产经营的层次和环节进行分类可以分为战略管理会计报告、长期经营管理会计报告、短期经营管理会计报告、采购环节管理会计报告、生产环节管理会计报告、营销环节管理会计报告、研发环节管理会计报告。
二、价值链管理的意义与实践条件
1985年，迈克尔.波特教授提出了价值链理论，指出企业价值创造分为基本活动和支持活动，揭示了内部管理对价值创造的影响。价值链理论为企业战略管理特别是成本管理活动提供了评估和衡量的方案。在随后的价值链理论研究中，人们更关注将价值链应用到增强企业的竞争优势当中，逐步使价值链管理完善三大价值链分支：纵向价值链（行业价值链）、横向价值链（竞争对手价值链）与内部价值链。
（一）价值链管理与传统成本管理的区别
传统成本管理限于会计准则中对成本的确认和核算，各项成本的归集和分配需要通过一定的会计制度有序进行。根据目前的会计准则和制度规范，存货成本必须按全部制造成本报告，强调了存货发生地点即生产车间的成本，而忽视了产品价值的形成，还涉及研发、生产、营销等服务环节，容易误导产品生产决策。
价值链管理分析了价值创造的规律，以价值增值为目标，研究产品成本增加的驱动因素，如作业基础成本计算制度就可以更为准确地分配间接费，归集成本。同时通过逐步持续减少内部价值链上非增值作业的资源消耗，实现降低成本的目标。
（二）实行价值链管理的基本条件
1.信息系统的覆盖与更新。管理会计源于财务会计而又更新分支于财务会计，价值链管理所需的信息并不能完全依赖于传统成本管理信息。价值链管理关注企业的价值创造，除了需要归集核算成本产生的消耗，充分了解作业与作业之间的动因逻辑，还需要由管理者估计每单位作业耗时。因此，实行价值链管理所需信息量十分庞大，一般要求专业技术人员和管理层参与并进行评估。
2.全员参与管理的素质培养。企业的价值链管理应当渗透在企业的经营当中，应持续对企业全体员工进行价值链管理的教育和引导。在价值链管理中，应当重视绩效考核环节，并及时反馈开展的情况，以及时改进。通过培养全员素质，提高全体员工对价值链管理的认识，理解增值和非增值活动的区别，参与完善价值链、优化作业流程的各项活动，保持长期高效的工作状态，才能最终实现价值链管理的预期目标。
3.决策者基于未来制定战略。正确的价值链管理决策最大的保障在于该产品是否实现了价值。要想实现价值就在于“交换”，也就是市场的验证。只有存在于市场的产品才有创造价值的意义，只有不断地实现市场价值才能对价值链进行持续的管理。因此，企业经营决策者基于未来的产品价值制定的战略，看似是无关乎企业成本的管理，而实质上却是价值链管理中关键的基石。
三、企业价值链管理的主要管理会计报告模式
管理会计报告最重要的方面是体现了经营管理的相关信息，基于价值链管理的管理会计报告整合优化了生产经营环节的信息和数据。一般来说，基于价值链管理的管理会计报告应当更关注产品价值的形成和资金周转的时间价值损失，因此除了要求关键的经营管理环节具备全面预算报告、决策报告、控制报告和绩效考评报告外，还应当充分考虑增值作业和非增值作业消耗的资源，并持续改进。笔者以一家按由客户提供图纸进行产品生产的制造业企业HY公司为例，分析采购环节价值链管理的管理会计报告、生产环节价值链管理的管理会计报告、营销环节价值链管理的管理会计报告、研发环节价值链管理的管理会计报告在推动价值链管理中的作用。
（一）采购环节价值链管理的管理会计报告模式
在按专用定制生产的模式下，产品往往具有唯一性，原材料的库存量非常低，某些专用材料需要在签订合同后根据客户图纸来进行采购，因此HY公司需要在接受订单后迅速对产品生产所需的原材料进行采购。在采购环节中的成本中除了实物（现金）成本，还有因采购流程原因增加的时间价值消耗。通过价值链管理对采购作业分析确定增值作业和非增值作业。HY公司采购环节作业一般如图1：
在采购环节中，“资金筹措准备”涉及财务部门和经营部的沟通问题，属于非增值作业，“合同交底”作业和“技术交底”作业有关合同交付期、质量控制点等存在重复交叉的内容，部分属于非增值作业；在“入库管理”作业中，如原材料到场时还需要进行场地准备的，则场地准备作业属于非增值作业。若发生采购原料不合格还会产生“不合格原料退货或更换”的非增值作业。基于价值链管理的管理会计报告在测算企业的最佳订货量时需要结合单一或合同组合的材料需要量。同时为了减少非增值作业的消耗，要及时编制采购质量报告，减少因采购质量问题增加的重复采购或退货成本。对于因到货时间延误产生的货币时间价值，应当在事后评价报告中予以反映。
（二）生产环节价值链管理的管理会计报告模式
管理会计通过分析产品的成本形态进行本量利分析，而价值链管理区分了基本作业和辅助作业，同时也进行增值作业和非增值作业的评估。例如，HY公司属于重工制造业，设备折旧额比较大，但直接人工成本随着订单生产难度变化。在对成本形态分析时，采用2004年卡普兰首次提出的估时作业成本法，根据企业管理者的估计计算单位作业费用率，进一步丰富了成本管理的决策依据。在管理会计报告设计中结合产品消耗作业、作业消耗资源的情况，分析产品价值形成过程中是否存在浪费、如何优化业务流程、监督和激励员工减少非增值作业，从而提高生产效率。
（三）营销环节价值链管理的管理会计报告模式
营销环节是产品从最初的投入原始材料到形成最终产品，直至通过“交换”实现产品价值、企业生存与发展的环节。同样由于重资产的特点，HY公司在制定年度销售预算时十分重视分析盈亏平衡，加强对保本点和安全边际的监控。该公司基于价值链管理的营销管理会计报告要求关注对供应商和市场（客户）的衔接。例如，定位盈利环节的利润库分析会反映企业纵向价值链各个环节之间的盈利状况，从而提高行业价值链的效率。
（四）研发环节价值链管理的管理会计报告模式
随着不断研发的高新技术，生产技术更新的周期大大缩短，企业的创新能力、研发能力成了核心竞争力。HY公司产品生产技术的研发首先呼应了企业的战略发展目标，在针对某一项新技术的开发推广前采取项目评估的模式。例如，某“提高电离子焊接一次焊缝成型效率”项目的技术开发评估报告，从技术检验到批量推广做了及时而充分的规划和研究，并提供了对技术效率评估的分析结果，以及编制合理的预算报告。同时，通过积累研发作业的基础数据，细分了各作业的内容，由公司领导层和技术部门综合评定增值作业和非增值作业，加强控制研发技术的预算，并及时反馈研发过程中的成本变化。
四、管理会计报告嵌入价值链管理的难点与应对
虽然管理会计与价值链管理有异曲同工之处，但毕竟仍然属于不同的研究领域，因此管理会计报告嵌入价值链管理仍存在一定的难点。
（一）信息同步难
实施管理的首要条件总是“信息、信息、信息”。价值链管理能够收集技术和市场的信息，但管理会计报告体系的建立和修正往往会滞后一段时间，使价值链管理和管理会计报告的信息不同步。
（二）管理会计报告的模式不足以表现价值链管理的精髓
管理会计报告是企业内部的经营管理报告，如同企业内部经营管理的点；而价值链管理对内可以反映横向价值管理，对外则反映的是企业所处整个行业、市场的面。目前现有的管理会计报告模式对价值链管理的体现仍有些力不从心。
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财政部于1995年颁布了国有资本金绩效评价的10项指标，并于2002年进行了修订，建立了国有资本金绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系的建立吸取了西方企业绩效评价体系的精华：一是吸取了杜邦财务分析体系层层分解的思想；二是吸取了平衡计分法将非财务指标纳入评价体系的思想，体现了全面综合管理的理念。但笔者认为，国有资本金绩效评价体系仍有一定的局限性，具体表现在：
1．在进行企业绩效评价时，按规模大小把企业划分为大、中、小型。有人认为，企业规模不同，衡量企业绩效的标准也不同。但笔者认为，企业规模的大小对绝对指标及企业净利润有，而该绩效评价体系中除了个别非财务指标外都为相对指标，使不同规模的企业有了可比性，因此划分企业规模在绩效评价方面没有任何意义。
2．虽然把非财务指标纳入评价体系，但还不够，具体表现为非财务指标数量太少，权重太小。
3．没有针对不同行业的特点确定适宜的指标权重，而是笼统地把财务指标的权重定为80％，把非财务指标的权重定为20％，有“一刀切”之嫌。
4．财务指标以传统的利润为中心，没有考虑资本成本，不适应的要求，应充分吸收EVA的思想。EVA是20世纪90年代美国实业界提出的一种企业绩效评价体系，是指企业收益与资本成本的差额。其公式为：EVA＝税后经营利润－投资成本×加权平均资本成本。EVA将开发费用、顾客与市场开发、人力资源等方面的支出由费用化调整为资本化，并在受益期内摊销，更好地体现了配比原则。它的突出贡献在于既要考虑债务成本，又要考虑资本成本，只有当企业净利润大于资本成本时才真正实现了资本的增值，这是对传统观念的一个重大突破，是传统财务管理的创新。
5．操作方法过于繁琐。国有资本金绩效评价体系把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，具体计算过程相当复杂，导致其获取成本太高，可操作性不强，从根本上违背了管理的本质。
二、可行性管理方案——战略管理思想的
笔者提出的可行性管理方案以国有资本金绩效评价体系为依据，由于国有资本金绩效评价体系存在的诸多不足，此方案在某种程度上对其进行了修正。这套管理方案注重非财务指标在企业中的作用，突出战略管理的中心地位，对企业管理人员可以起到有效的辅助作用。
1．新方案只按行业而不按规模提供指标数值。
2．根据各个行业的不同特点，设置不同的指标权重。如IT行业由于自身技术含量高于其他行业，所以应加大与研究开发相关的各项指标的权重。
3．运用EVA的思想，把资本成本放在与债务成本同等的位置上，同时又注意应用的简洁性。新方案用“有效利润”代替“会计利润”，有效利润＝税后净利润－Σ（投入资本×同期银行存款利率）。投资人将资金投于企业，其目的在于获得超过银行同期存款利率的回报，所以只有当税后净利润超过投资人把钱存入银行获得的利息时，才是真正意义上的利润，称之为有效利润。有效利润的计算公式在某种程度上不够精确，但笔者认为正是由于其简洁易行的特点，方便了它在企业中的推广，如EVA的计算公式精确入微，但由于增加了操作的难度，反而妨碍了它的推行。
为了清晰阐述“有效利润”这一概念，现举例如下：某制药企业于2000年3月4日设立，设立之日A投资20万元，B投资26万元，C投资50万元。2002年3月31日A又追加投资14万元，新加入的D投资10万元，又知2002年全年该企业实现税后净利润30万元，假设2002年银行存款利率为10％，求2002年该企业的有效利润。
有效利润＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（万元）。
由于用有效利润取代了传统的会计利润，所以一些与利润有关的指标计算公式也要相应地发生变化，如净资产收益率＝［税后净利润－（投入资本×同期银行存款利率）］÷所有者权益。
4．加强对非财务指标的重视，避免“利润陷阱”。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中论证单一目标的谬论时指出：关于目标管理的大部分生动的讨论都着眼于寻找一个正确的目标。这种寻找不仅会像寻觅点金石一样徒劳无益，而且必定是有害的，会产生误导。管理就是平衡各种各样的要求和目标。鉴于此，新方案对非财务指标更为重视，大大提高了其在指标总数中的比重。新方案把企业最终收益的因素归纳为四个方面，即财务状况、市场实力、内部经营管理、创新与，不再把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，而是把指标作为一个整体列示，防止了次优化行为的产生，如公司为了得到较好的应收账款周转率，减少了对优质顾客的赊销，以致带来大量销售收入的流失。本方案可以消除这种次优化行为，有利于管理者从总体上把握影响企业最终收益的所有因素，从这种意义上来说，此方案不仅是一种测评体系，还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。
5．在目前国家仅公布国有资本金绩效数据的情况下，新方案的实施可以其为依据，并采用沃尔比重评分法求得财务指标的最后分数，非财务指标的以国有资本金绩效评价为准。但是该法自身也存在缺陷，现举例说明如下：
沃尔比重评分法的公式为：实际分数＝实际值÷标准值×权重。当实际值＞标准值为理想时，此公式正确，但当实际值＜标准值为理想时，实际值越小得分应越高，用此公式计算的结果却恰恰相反；另外，当某一单项指标的实际值畸高时，会导致最后总分大幅度增加，掩盖情况不良的指标，从而给管理者造成一种假象。如右表中流动比率的实际值过高，仅此一项的分数就达到75分，掩盖了其他不良指标。新方案克服以上缺陷：①改进实际分数的计算公式。当实际值＞标准值为理想时，实际分数＝［1＋（实际值－标准值）÷标准值］×权重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理报告中给出了单项指标的评分等级，一目了然，使管理者在时不仅注意总体，而且顾及了个体，不至于以偏概全。
三、成本与效益分析——企业选择的可行方案
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在信息化时代下，企业会计工作较以往发生了巨大的变化，这使得会计工作面临着诸多挑战。计算机技术与网络技术水平的不断提升为管理会计报告体系提供了有效的技术支撑，这对于企业日常会计工作而言显然是大有裨益的。在日常会计工作中管理会计报告发挥了重要作用，将其与财务会计工作结合起来可达成互补，为公司日常运营提供有力支持。鉴于此，本文对管理会计报告体系应用进行了综合性探讨，提出了相关观点，供以参考。
关键词:
财会管理报告体系；内部资源；信息化管理
一、管理会计报告概述
管理会计报告作用对象主要包括三个阶层即基层、中层以及公司最高层。从基层角度来看管理会计报告可为基层工作人员提供工作导向，遵循管理会计报告，基层管理者可对日常工作进行有效规划、协调。从中层角度来看，管理会计报告可为其提供汇总性信息及营运控制信息，便于中层管理者了解企业运营状态并作出有效调整来应对市场变化等。对于公司最高层管理者而言，他们需要从宏观面对公司运营状态及发展状态进行有效判断，从而把握公司处于正确的发展方向。管理会计报告则为最高层管理者提供了各部门总绩效信息，从而保证最高层管理者可对查核状况原委进行实时追踪。
二、管理会计报告体系特点分析
相对于单纯性的管理会计报告而言，管理会计报告体系则上升了一个层次，并表现出以下特征：一是动态性。公司发展过程中所面临的环境是不确定的，随时可能发生变动，这种多变性也给管理者决策工作带来了严峻的挑战。然而管理会计报告体系则可贴合这些动态性变化进行调整，也就是说整个利润体系会根据外界因素的变动作出相应的变化，使之与实际需求相互贴合。二是进一步完善公司管理工作。借助管理报告体系可为公司内部管理者提供真实、稳定、可靠的决策信息。相关报告以责任制度为导向，并通过全面预算工作来实施未来计划规划，与财务会计报告的事后控制作用形成互补，进一步完善事中控制及事前控制，保证公司运营评价的合理性。三是目的性显著。管理会计报告体系其主要对象为公司管理层，它遵循目标理论，并且不受其他规范性理论所限制。因此在信息方案制定或筛选过程中表现出了高灵活度，形式也呈现了多样性，突破了时间与空间的束缚。四是时效性。管理会计报告体系可以在最短时间内为管理者提供最新的信息，这样也就保证了决策者可以随时掌握内部环境与外部环境出现的变化，让决策发挥真实效用。
三、公司管理会计报告体系实际应用分析
从需求性角度来看，公司希望在短期内重新获得市场的主动权，在这种要求下公司管理层希望能够借助管理会计报告可得到及时有效的信息，并通过这些信息切实反映出公司的实际情况，与此同时管理层可结合这些信息对公司走向以及市场动向做出迅速、可靠的决策。从公司高层来看他们需要通过管理会计报告提供的信息作为全面预算及全面成本控制的基础，并且在公司核心业务方面能够实现独立利润核算。从公司中层管理来看，他们主要负责对象为成本中心。因此需要公司管理会计报告为其提供各项成本，并获取各部门细致化的成本控制目标。与此同时，还需要管理会计报告可清晰反映出各部门业务量变化，并且体现出这些变化对成本所带来的影响，其中也包括了技术性影响等方面。从可行性方面来看建立全面的管理会计体系必然需要增进一部分人力，这部分人力资源会带来一定程度的成本提升。但从综合角度来看，这些成本投入产生的潜在效益是十分可观的。为了让体系得以正常运转则需要在公司各部门设立专项人员对数据信息进行充分整合，并且公司内部需要建立专项管理部门，对所有数据进行综合处理，得到相关分析报告，作为管理会计体系的基础。
(一)预测决策内部报告体系
预测能力是公司管理者必须具备的能力，有效的预测可以保证公司处于正确的发展方向。在管理会计过程中相关预测工作需要结合公司之前的情况及当前客观条件进行综合性权衡，并遵循一定的原则，按照规范性程序对经营活动的发展趋势进行预测。预测活动可以让管理者对公司今后发展的资源需求进行准确的把握，细化为人力资源配置、物力资源配置及财务资源配置等。通过预测可促使公司经营活动更为平衡化。从时间维度上来看预测决策又被分为短期预测决策及长期预测决策。短期预测决策管理的基本目标是让公司在最短时间内实现利益最大化，因此相关报告分析主要涉及成本及对应的业务量，并且要对时间价值与成本分摊进行妥善把握。长期预测决策管理则需要从长远角度考虑公司的发展状态及发展计划，一般针对于某些回收期超过一年的大型项目。从某个层面上来看尽管公司的核心目标是为了获取更多的商业利益及利润，也就是说预测决策管理与公司利益是直接关联的，但是决策过程中还应当考虑到公司运营行为是否与法律、道德等相冲突，公司在自身发展的同时也应该产出社会价值，实现共同和谐发展。甲公司预算决策内部报告体系由多个子模块共同构成。其中基本预算模块负责公司整体性预算，并可进行汇率预算管理；元件材料预算模块负责编制元件材料成本明细账目，并将其汇总，整理为档案从而得到成本预算表；费用预算模块以预算表为基础进行细致化整合，从而得到更为详细的账目。另外预测决策内部报告体系还包括投资预算、折旧预算、作业成本运算以及生产成本预算等多个模块。为了让整个体系更加完善化还添加了筹资预算管理模块及现金收支管理模块，为各个部门制定了统一化标准，促使预算工作可规范、有序进行。
(二)规划控制内部报告体系
规划控制会计主要目的是让经营控制与计划规划能够相契合，将二者进行紧密结合起来。规划控制会计有效实施的前提是明确决策目标，并且以经营目标为导向，使得全面预算得以落实。换句话说，规划控制会计应当以全面预算为主体。通过将规划控制会计与公司实际经营充分结合，可以供以决策方案更为细致的信息。规划控制会计管理所涉及的范围也较为宽泛，如产品成本预算、销售预算、现金流量预计以及资产负债预计等均属于其范畴。通过构建规划控制内部报告体系可让公司资源得到最优的生产率，并保证获利率最大化。在规划控制内部报告应用过程中需结合成本单价构建完整的预算模型，同时要求各级责任中心管理人员对之前部门实际运营情况获取销售、成本等预算。以预算数据作为参考指导之后的部门运营活动。在出现销售、成本变化时要及时获取差异数，并将其体现于责任中心报告中。通过以上行为促使责任中心报告与规划控制内部报告体系形成关联，保证公司实际运营与预算计划相匹配。
(三)责任会计内部报告体系
责任会计内部报告管理主要以责任中心为主体，而责任中心主要由三部分构成即投资中心、利润中心及成本中心：一是投资中心。在体系中投资中心具备了最高的级别，但也担负了最重的责任。这就要求投资中心对成本、利润负起全责，同时也要担负起投资结果的责任。基于上述因素使得投资中心不仅仅要对成本、利润等数据进行有效分析、处理，同时还要对销售利润率、资金周转率以及利润回报率等进行计算分析。二是利润中心。利润中心的首要负责对象即为公司运营利润，也就是说利润中心需要同时控制成本与收入。通过对成本指标、收入指标及利润指标进行计算，并分析其中存在的差异性，促使利润指标可以充分发挥其作用。因此利润中心产出的管理会计报告中应当包含收入、成本的预算数及实际数，还要体现出利润的预算数与实际数。在责任会计内部报告体系中置入责任考评模块，从而对各部门的责任予以明确，将考核业绩与奖惩与责任考评模块关联起来，来提升员工工作整体积极性。四、结束语综合来看，公司管理会计报告体系在公司发展过程中发挥了十分重要的作用，在体系导向下可促使公司相关资源配置得到综合性优化，为公司管理者决策工作提供有利支持，使得决策可与公司内部环境及外部环境相匹配，从而充分发挥决策的作用。在有效决策下使公司能够朝着正确的方向发展。当然从大环境来看公司管理会计报告体系依然处于发展阶段，在相关理论不断成熟的情况下，未来必然会得到更大的应用空间。
参考文献:
[1]唐睿明,刘君.管理会计报告体系的构建[J].商业会计.2012(08)
[2]张先治,戴文涛.基于会计相关性的企业内部报告问卷调查与分析[J].会计研究.2011(11)
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关键词 电力企业 财务集约化管理 现状 问题
根据国家电网公司 “十二五”发展规划，公司深入推进人财物集约化管理，创新管理体制，对财务提出了财务管理“四个一”，即会计核算“一本账”、资金管理“一个池”、财务监管“一张网”、财务应用“一个平台”。 财务管理“四个一”的提出是电力企业实施财务集约化管理的重要标志。
一、对电力企业财务集约化管理的认识
1.概念
电力企业的财务集约化管理就是集中企业的人力、物力、财力等因素，在管理过程中注重高效、约束和节俭，实现企业的高效管理，从而提高企业的竞争力，实现可持续发展。财务集约化管理实质上是一种管理模式，在以企业战略目标定位的基础上，建立起财务稽核评价体系、资产管理体系、预算管理体系、产权管理体系、财务资金管理体系、财务危机管理体系以及财务队伍建设体系，从而形成集团财务管理中一个可以控制和掌握的企业运行系统。
2.优势
电力企业实现财务集约化管理，可以有效的降低企业成本，是提高企业核心竞争力，实现可持续发展的必然要求。其优势主要体现在：①有利于电力企业防范经营风险：财务资源是电力企业发展的重要基础，对电力企业财务资源的统筹运作及优化配置是企业财务集约化管理的核心。电力企业通过财务集约化管理可以实现对产权、预算、资金以及核算上的集中管理以及财务资源的优化配置，从而及时有效的防范企业的经营风险，从而实现电力企业的战略发展目标。②有利于电力企业提高资金使用效率和企业经济效益：电力企业通过财务集约化管理把资金从分散储存转变为集中存储、从分散审核转变为集中审核、从分级使用转变为统一调配，在降低资金存量和防范资金风险的同时，还优化了贷款结构，提高了资金的使用效率。
二、电力企业财务集约化管理的现状
1.会计信息滞后
电力企业的股权机构复杂，下属单位较多，存在管理战线较长的弊端，会计信息的准确性和及时性就无法得到保障。就目前形势看，财务会计信息方面存在的主要问题有：第一，地方子单位的会计管质量有待提高，会计人员的素质和业务水平参差不齐；第二，电力企业的多元化业务使得会计管理难以统一，并未全面实施主辅分离工作；第三，会计管理战线较长，无法为企业决策提供最及时、准确的财务管理信息。
2.预算管控能力不足
电力企业目前实施全面预算管理，取得了初步成效，但目前仍然存在一些问题，例如对全面预算管理存在曲解，未能实现充分的沟通协调，重编制、轻执行、弱控制、软考核以及预算的业绩评价流于形式等，总体来说就是电力企业预算管控能力有待进一步加强。
3.资本投资效益低下
随着市场经济体制的引入，为了实现跨越式发展，电力企业在一段时期内采取较为粗放的财务管理模式，无法体现成本效益的最大化。同时，为了寻求更多的发展空间，电力企业涉及的领域较多，但由于管理人员成本意识的薄弱以及对其他行业的不熟悉，并没有取得预期的效果，导致资本投资效益低下，甚至是无效投资。另外，与通信、金融、保险等联系较多的电力企业并没有形成可持续的战略管理，也影响了资本的投资效益。
4.财务风险分散
电力企业多元化的经营，造成规模大、范围广、下属子单位多的经营局面，也就使电力企业产生的财务风险几率较大，包括利率风险、税务风险、价格风险、资金安全风险、投资担保风险等。其中利率风险、税务风险、价格风险属于外在风险，资金安全风险、投资担保风险属于内在风险，外在风险的因素一般较难改变，但内在风险对于电力企业来说，是可以控制的。但由于电力企业没有完善的财务风险评价体系和规范的标准流程，因此无法实现对财务风险的全面防范及有效控制。
三.电力企业构建财务集约化管理模式的相关举措
1.建立会计集中核算体系
电力企业通过建立会计集中核算体系，确立统一的财务管理框架，在会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程方面进一步统一和完善，利用“一本帐”核算和“一键式”报表编制，提高会计决算规范性、统一性和实效性，有利于集团总部全面实时的了解全公司的财务状况，加强度对下属公司会计业务的控制能力。
2.实现预算的集约控制
电力企业实现预算的集约控制，建立科学的预算编制方法及预算跟踪制度、预算分析制度、预算滚动制度和预算考核检查制度，从而充分发挥全面预算管理对于企业发展的重要意义。全面推行”二下二上”预算编制流程，研究建立投资能力测算模型，提高中长期预算的准确性。深入分析成本需求的内在动因，逐步完善了标准成本制度，探索预算偏差考核。
3.实现资金的集中管理
电力企业实现资金的集中管理，将分公司、子公司等企业的资金集中到总部，再由集团总部统一调度、统一运作和支配，有利于形成规模优势，不但保障了资金安全，还有利于发挥资金的最大效益。加强了集团帐户管理，扩大电子支付使用面，有效推进集中支付与现金预算衔接。
4.风险在线监控方面
创新财务稽核方式，大胆尝试财务”集中诊断行动”，建立在线稽核疑点设别规则库，开展远程在线稽核试点.建立风险信息库，制定风险控制方案，形成全面风险管理报告，明确公司风险监控的重点和关注的方向。
总结：电力企业实施财务集约化管理是市场经济体制下提高企业竞争力的必然要求，针对目前财务集约化管理的现状及存在的问题，电力企业应积极采取相关措施，充分发挥财务集约化管理对企业长远发展的战略意义，坚持集约化管理方向，努力提升标准化和精细化水平，为公司推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司提供坚强财务保障。
参考文献：
[1]胡姣君.论电力企业的财务集约化管理.现代经济信息.2010（24）.
[2]钟锦锋.浅析电力企业财务集约化管理.新财经（理论版）.2011（3）.
