供应链销售计划范文

导语：如何才能写好一篇供应链销售计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：移动互联网；手机文化；思想政治教育；对策；人际传播手段；现代传播手段

中图分类号：G206 文献标识码：A文章编号：CN61-1487-（2016）08-2-0070-02

手机作为现代人沟通和交流必备的设备，已经是最近十年来互联网科技对人们工作和生活影响最深刻的事物，是移动互联网时代的典型代表，人们对手机的依赖程度越来越高，由此形成的手机文化也成为当今世界不可忽视的潮流文化。这种文化冲击和影响着高校青年学生的行为方式、生活习惯和价值观，影响着高校思想政治教育的效果。

一、手机文化特点分析

手机文化是现代通讯技术、网络技术的发展与现代文明相结合的产物，它体现了现代社会科技迅猛发展给社会带来的高速变化，还体现了现代人对高质量物质精神生活的追求。智能手机真正跨越了地域和电脑终端的限制，使用、操作便捷，与人几乎形成了形影不离的关系，是带着温度的媒体。[1]“手机文化已经成为改变和影响人类生活和意识形态的一种新兴文化”。[2]它使人们使用互联网变得更加便捷，使用频率越来越高，用户的体验和自主参与性越来越强，极大地满足了大学生展示自我的迫切愿望，符合青年人猎奇的心态和娱乐化的生活态度。作为手机文化的承载者，手机自然成为当前大学生获得信息、体验成就感的第一途径，智能手机完全满足了他们的个性化需求，他们可以选择自己喜欢的APP、需要的信息、交流对象、喜欢的游戏、做微商、甚至设计推广自己和自己的特色产品，给人们创造了表达和交流的空间。同时这种空间不受时空限制，让手机持有者有了更广阔的时间和空间，青年大学生更是趋之若鹜。手机文化把个人的自主性发挥到了极致，契合了现代年轻人的社会心态，成为不可忽视的潮流文化。

当代大学生具有的优点，如：思维活跃、善于交流、有亲和力、活力四射、接受新事物能力比较强，也喜欢尝试新的事物，具有多样性的价值观和冒险意识，这些特点对于求知若渴的大学生来讲是非常必要的，但在手机文化的影响下，又出现了一些新的时代特点，例如：大学生日常的关注点越来越宽泛化、碎片化，精力难以集中，大学生的钻研精神逐渐缺失；具有自主选择、高速传播的手机文化使学生们的思想更加不稳定，价值观趋向多元化，甚至学生的生活规律完全被打破，大学生群体的好奇心强、控制力差，尤其缺少新媒体时代学生应有的媒介素养教育等特点。

二、移动互联网视域下手机文化对高校大学生思想政治教育工作的影响

（一）对高校思想教育工作者的工作模式的考验

在移动互联网时代，手机文化是通过大学生自主选择的一种潮流文化，手机具有强大的娱乐、消费、沟通、媒体、搜索、商用等功能，丰富了学生的大学生活，拓宽了大学生获取知识的渠道。据调查，目前高校大学生在使用手机时，更多的是用于消费和娱乐，很少有同学利用手机带来的便利进行学习，同时移动互联网使多样的价值观每时每刻都在冲击着大学生的思想和价值观，对于这些信息，涉世未深的学生很难理性面对、客观分析，导致他们更容易盲目地相信和不加证实地传播，容易使虚假消息在网络世界呈几何级数的爆炸性传播。而传统思想政治教育所采用的以人际传播为主要手段的灌输、课堂讲解、面对面谈话这些纯粹以师生面对面进行交流等单一的说教式的教育模式和手段已经很难让学生信服。手机文化借助现代传播手段使当代大学生接受教育的方式也在发生着变革，这种变革对高校现有的思想政治教育工作模式提出了挑战。

（二）对高校大学生思想政治教育环境的挑战

手机文化之所以成为当下的流行文化，几乎所有的大学生都会受到影响，正因其借助现代传播手段，适应了当代青年人追求新奇特的心理，所以在校园中手机文化对大学生的负面影响更为突出。长期受到手机文化的影响，会使大学生丧失精神追求，缺乏社会责任感，部分人甚至失去政治方向和政治立场，对主流意识形态的认同产生冲击，价值观念出现多元化倾向、行为准则和是非判断能力欠缺，[3]手机文化严重扰乱了正常的教学秩序，据调查95%以上的同学都有上课被手机打扰或者期间看手机的经历。手机带给大学生的是内心的孤独和虚拟的成就感，其必然导致学生之间的面对面沟通越来越少，虚拟世界成为多数学生的心理安慰。不少学生精神世界空虚。手机文化也颠覆了传统意义上的大学文化，影响着高校思想政治教育的效果，甚至成为扰乱高校大学生正确树立人生观、价值观和世界观的罪魁祸首，给当前思想政治教育的环境带来挑战。

（三）对高校思想教育工作者在互联网思维下的媒介素养的挑战

互联网带来了资源占有的公平性，这种公平的获得信息资源的形式凸显了高校思想政治教育资源的相对匮乏，学生随时可以通过移动互联网设备获得知识和信息，他们对于网络的实际应用也越来越广泛，他们熟练运用手机互联网、APP的使用能力也很高，但却对一些迷惑性较强的信息缺乏提防意识，容易接受误导而出现错误的认识和价值判断，使部分大学生价值观出现偏差和多元化，[4]这就对移动互联网环境下高校思想政治教育者自身的媒介素养提出了挑战，高校目前的思想政治教育者媒介素养水平还不是很均衡，很多年龄偏大的教师在这方面的能力还比较低，还难以适应青年人的网络化交流和沟通的方式，对移动智能设备的使用能力还有待提高。

三、移动互联网思维下高校教育工作者利用手机文化创新思想政治教育工作探析

（一）高校教师要具备移动互联网思维，成为校园先进手机文化的引导者

移动互联网时代手机已经变成了人与外部世界连接的超级终端，可以想象，防范能力不强、媒介素养不高的学生随时在线、随时分享传播信息，如果高校思想教育工作者不适应这种快速的传播和分享模式，提高自身应用移动互联网设备的能力，还是单一地依赖传统的人际传播手段，其教育的效果就会大打折扣。所以高校在加强教师运用网络技术能力的同时，还必须加强大学生的媒介素养教育，提高学生在网络世界中的分析判断能力，教育学生理性对待敏感事件或没有依据的信息，杜绝不加分析地分享和盲目传播引发突发性事件。在移动互联网时代高校教师要具备移动互联思维，坚持学习新技术、新知识，在手机互联网条件下针对学生思想出现的问题做出迅速反应，力图使自己成为校园先进手机文化的引导者。教师的角色还要从传统的说教者变成符合时代潮流的学生的良师益友，学会通过网上、网下、网言、网语和学生互动，学会在互动中实现师生的平等沟通，达到帮助学生突破思想困境的目的，最终使高校思想政治教育工作者都成为先进校园手机文化的引导者和具有强大的感召力的思想政治引领者。

（二）高校教师要正确认识移动互联网带来的教育变革，利用手机文化搭起思政教育的新平台

移动互联网准确快速且便捷地展现出来的资源，其特点就是传递迅速、数量巨大、形式多样、图文并茂、声音视频共享、不受时空限制等多重优势，与传统大学生思想政治教育内容形成鲜明对比。移动互联网时代要求高校利用大学生喜闻乐见的潮流文化特点，把手机作为高校思想政治教育一个新的互动平台。国内一些具有先进理念院校已经敏感地意识到移动互联网带来的教育变革，认识到手机文化对学生学习生活带来的划时代的变革，并通过学校自身的努力取得了一些成绩。但是，从全国范围来讲，多数院校发展缓慢，虽然进行了一些革新，但基本都流于形式。高校必须正确认识移动互联网视域下手机文化给思想政治教育工作带来的挑战，并在此基础上，加强教育者的培训、学习和实践，建立与手机文化相适应的手机思想政治教育平台，整合多方面网络传播的资源，改进单一的人际传播的教育方式，利用现代即时沟通工具与现代传播手段，让思想政治教育内容融入大学生生活的方方面面，实现大学生思想政治教育的生活化。[1]这样才能应对高速发展的手机文化对学生产生的不利影响，高效地利用手机文化开展思想政治教育工作。

（三）高校思想政治教育者要引导学生树立正确的手机使用观，引导学生学会自我约束和管理

移动互联网视域下手机文化的多元性和大学生的思想不稳定性，需要高校思想政治教育者适时给予大学生合理地引导，通过不断对学生进行移动互联网的媒介素养教育，使他们树立正确的手机使用观，逐步引导学生学会自我约束和管理。通过培养大学生独立判断信息价值能力，引导他们对纷繁复杂的手机媒介信息进行筛选、评估和表达，实现大学生思辨能力和应变能力的提升，帮助他们汲取优秀的文化信息和价值观，同时培养他们坚持不信谣、不传谣，坚决拒绝作为不良信息的传播者，让自己在手机信息传播过程中成为一个有责任的人，时时处处践行社会主义核心价值观。在手机文化严重挑战大学学风建设的情况下，必须建立相关制度，对课堂、集会、学习等时间，建立有针对性的手机使用的约束机制和规范，在尊重学生的基础上，培育学生对学校管理和自我管理的认识，提高他们对思想政治教育的认同感。

参考文献：

[1]王艳.基于手机平台的大学生思想政治教育探析[J].湖南科技大学学报（社会科学版），2014（09）.

[2]黎志强，汪一伦.手机文化对高校思想政治教育的影响及对策探析[J].思想理论导刊，2014（12）.

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关键词：企业资源计划 客户关系管理 供应链管理

在企业信息化建设进程中，ERP、CRM与SCM作为关键的信息系统发挥着日益重要的作用。供应链上各个企业均是链条上的一个不可缺少的一环，在充分利用集成化供应链管理提供的便利条件下，实现SCM、CRM和ERP的有机整合，满足市场对本企业产品的需求是各个企业面临的重要问题。

集成化供应链中的ERP、CRM与SCM

目前，国内外供应链管理研究主要集中在企业个体问题的解决办法，较少从整个链条的角度集成化的考虑供应链的管理问题，而这恰好是确立竞争优势的关键。有的学者对此做出了有意义的探讨，提出了集成化供应链管理实施步骤模型。他们认为企业间只有建立集成化供应链联盟才能获得真正的竞争优势。该模型主要包括：基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、集成化供应链动态联盟五大阶段。

在上述研究的启发下，我们认为在信息的集成建设中，为了更好的发挥供应链的集成效应，应该从整个供应链的角度出发，建立基于供应链的统一SCM系统，即供应链信息管理中心，统一对相关信息进行管理和配置。在此基础上，各个企业发展自己的ERP、CRM、基于个体的SCM。如图1所示，在集成供应链的基础上，各个企业内部进行ERP、CRM与企业个体SCM的整合，企业中各自的SCM系统向管理中心提供相关信息，由供应链上的SCM中心从整体价值最大化出发，调集分散的信息和资源，将供应链中的物流、信息流、资金流进行控制，从原材料、半成品、最终产品，到最终将产品销售给客户，实现将供应商、制造产、商、生产企业、最终客户连成利益的共同链条。

三者集成的组织管理途径

一般来说，供应链中的企业个体应该有一个整体信息建设规划，从内部的信息化开始，先实施ERP系统，在ERP的基础上，逐步扩展到SCM和CRM，使供应商、生产商、分销商通过供应链紧密结合，在客户的驱动下实现物料的有效流动。在此前提下，整个供应链致力于逐步实现基于集成化供应链的三大信息系统的整合。

三者集成的整合设计

ERP与CRM重叠部分的整合优化

对于企业个体而言，现在ERP在销售方面提供的功能有限，而正迅速发展的CRM软件集传统的销售和服务自动化、电子商务、营销自动化、分析性的应用程序和电话授权为一体，可实现销售、营销等流程的自动化。从功能上讲ERP与CRM的整合部分主要体现在它们之间下列的交叉与重叠处，交叉的功能模块则应根据业务流程需要进行梳理、融合，以提高整体功能。下面给出了重叠处分工的建议：

ERP负责：产品管理，工作流管理，工作人员管理，订单管理，产品基本信息。

CRM负责：客户管理，营销管理，销售管理，客户服务和支持，决策支持。

共同负责：信息交流。

ERP与个体SCM重叠部分的整合优化

这里所指的SCM是企业个体中的供应链管理系统。一般情况下，企业内部的供应链管理包括了供应商管理、采购管理、产品设计、生产计划、物料管理、物流管理、订货管理、存货管理、运输管理、仓储管理和顾客服务等。对于企业个体而言，面对ERP无力承担企业间的协调与集成，SCM提供了更好的解决方案，具体而言在以下几个方面二者存在重叠。由于在这些方面SCM提供的功能要优于ERP，在整合过程中，可以将后者相应的部分合并到个体的供应链管理系统中：

企业需求计划 SCM基于Internet的解决方案和协同引擎等在内的通讯技术可帮助生成企业间的最新和实时的协作预测，提供了精确的预测结果，ERP尽管也提供了需求预测功能，但较前者逊色，应归入供应链管理系统。

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随着市场经济不断的发展，小微企业现已成为我国国民经济的重要组成力量，并且在其各自所属经济领域发挥举足轻重的作用。十以来，创业已经成为了主流趋势，而创业初期的企业绝大多数以小微企业为主，为了提升小微企业的竞争力，实现信息化建设是小微企业的首要选择，由于信息化建设需要大量的资金投入，迫使大多数小微企业考虑成本因素望而却步。如果能够建立协同机制，使得小微企业在低成本条件下，实现供应链上的协同，无疑是小微创业企业快速发展的助推器[1]。

一、小微创业企业的供应链协同行为

（一）小微创业企业的现状和特点

随着我国市场经济发展的逐渐深入，市场需求和容量不断增加和扩大；同时，越来越多的人选择自主创业，使得小微创业企业的数量逐年递增。根据国家工商总局2014年3月的数据显示，截至2014年1月，小微企业的数量达到1169.8万户，占到企业总数的76.57%。

小微创业企业为社会提供了大量就业岗位，贡献了巨额的财税收入，在活跃市场经济、促进市场竞争方面做出了巨大贡献。我国的小微企业已经成为国家经济发展、社会稳定的关键因素。目前，小微创业企业面临一系列问题，各种资源缺乏，专业人才匮乏，管理落后，缺少政府政策的扶持等。要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，提升企业的核心竞争力，一方面小微企业应当积极进行转型升级寻求出路，另一方面应当借助现金的管理思维和协同创新思维，建设企业的信息化平台，挖掘企业潜力[2]。

（二）小微创业企业的供应链协同行为模式

供应链包含制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商，甚至包含最终顾客本身等角色。供应链管理是将供应链链条上所有角色有效的组织在一起，进行产品制造、转运、分销和销售的一种管理方法。它最主要的目的是使整个供应链系统达到效率最高，成本最低，具体包含了五个基本内容：计划、采购、制造、配送、退货等。供应链是非静态的，链条上的每个环节在活动过程中均会产生产品流、资金流以及信息流，同时，这些流动逐级传递会影响每个环节。为了保证这些流可控，对供应链上的环节起到积极作用，应对供应链进行合理的管理，否则供应链失控，就会产生牛鞭效应，影响逐级递增，对每个环节造成冲击。

供应链协同行为研究的主要目的在于降低小企业主的沟通成本、管理成本和经济成本，协同行为实现的主要工具是信息化手段。以业务需求为导向，利用计算机网络、数据采集与传输、多媒体和数据库等技术搭建一个平台，实现各业务之间的信息和数据及时共享，达到最大化满足企业管理需求的目的。供应链管理的信息系统使得供应链上每个环节产生的信息，迅速的传给需要的人，便于对供应链的良性循环及时做出反应，保证企业顺利开展业务[3]。

小微创业企业信息化建设，应符合自身的业务特点，以资源为基础，由免费的、简单的、可获得性强的硬件设备和管理流程一同搭建而成，这样建设有利于提升供应链管理的效率。

二、小微创业企业协同行为的实现

（一）协同计划行为

计划，是供应链管理最具策略性和相对宏观的一部分。好的计划通过管控供应链，使其能够高效、低成本地位企业目标客户提供高质量和高价值的产品或服务。小微创业企业供应链管理计划的特点主要为：临时性、业务导向性和短期性。由于小微创业企业存在业务形式简单、种类单一、业务量稳定程度有限等状况，导致企业主忽视计划对于企业供应链管理的重要作用，供应链的状态较脆弱。因此，通过计划协同行为，使得供应链中所有角色能够获得统一的目标，战略协同，企业利润最大化。通过信息传递技术将企业上下游集成一起，实现战略集约化。建立一种协同计划行为模型，基于协商的前提，主要有：当经销商接到一个客户的定单，即时通过信息化平台传送给制造商，制造商根据下游订单制定物料需求计划，同时与其上游的原料供应商联系，提供计划，实现供应链上的最优化库存和成本核算，然后再由制造商制定生产计划等，整个过程包括订单计划、生产计划、销售计划和物料需求计划等一系列计划行为的协同模式。

（二）协同管理行为

协同管理行为主要包含：协同采购管理行为、协同生产管理行为、协同销售管理行为、协同订单处理行为以及协同售后管理行为等。

1.协同采购管理行为

在协同采购管理行为中，企业需要在众多的供应商中做出选择，为企业提供和自身业务有关的货品和服务，与供应商合作并建立一套适应双方关系的定价、配送和财务流程，利用这套流程优化并管控供应链管理水平，企业应与供应商充分沟通并合作，使得供货和提供服务均与各自业务契合，最终提升企业管理水平。

当前，由于小微创业企业对供应商管控以及与供应商合作水平较低下，且频繁更换供应商，造成小微创业企业在市场竞争中处于弱势地位，并不利于和供货商形成合作共赢的关系。小微创业企业在采购过程中的主要特点是稳定性较低和明显的价格导向性。分别表现在频繁更换供货商以及更换供货商的主要因素是价格。小微企业主较少花时间和精力与供货商沟通优化采购流程的事宜如提货、核实订单、货物流转等。和大企业相比常处于被动地位，因此通过借助协同采购管理行为实现规模效应，要求供应商提供额外服务或优惠。在此过程中具体可包括：协同订货、协同发货、协同运输、协同仓储、协同换退货等行为。

2.协同生产管理行为

在整个供应链上，制造与服务活动内容最多，包括：安排生产、测试、打包、提品或服务、送货准备等。它是企业获取资源后，进行转化并使得资源价值得以改变或提升的过程。在激烈的市场竞争中，小微企业提供制造与服务更加具体化和个性化，往往针对大中企业无法或不愿涉及的领域，从而获得自身的发展。另外，小微企业也会涉及市场规模较大且生产或服务较成熟的领域，通过降低产品或服务的提供成本，缩减利润空间，充当低价竞争者的角色，模仿甚至侵害市场中其他参与者的利益。这从另一方面体现出我国在创新和知识产权保护上的不足。因此小微创业企业应该设计出生产协同行为模式，即生产设备协同、生产人员协同、主生产计划协同、生产过程管理协同、测试协同、打包协同、服务协同等行为，通过特定的平台实现成本的集中化战略，提高产品质量的同时，节约成本。

3.协同物流管理行为

物流管理，这是所有贸易及生产型企业所特有供应链内容，在这一过程中主要有仓库网络的建立、货物派送到顾客、确认收货并完成支付等方面的活动。该项活?邮瞧笠低瓿梢滴窳鞒滩⒒竦美?润的主要节点，也是主要接触客户最多的活动，影响着客户对企业的印象，关系到企业的生存。另外，物流管理一系列活动实施是否到位影响着产品的损耗程度、产品的最终呈现甚至产品的寿命。

小微创业企业由于条件限制，组建自己的配送团队较有难度，因此这部分活动常采用外包的形式。采用这种方式完成配送的系列活动，存在一定风险，如：产品损耗以及相关人员操作规范等。但外包不一定服务不好，近年来国内优秀的物流配送企业发展迅猛，服务质量越来越好，与这些物流企业进行良好合作，有利于提升小微企业的供应链管理水平，最终实现内含价值链的优化。此外，小微企业常见的配送方式之一，是企业主亲自送货，但此方式常存在局限，消耗了企业主宝贵时间，影响对企业的有效管控。小微创业企业配送活动方式较为随意，影响配送活动质量，进而影响供应链各环节实现优化的可能性。小微企业可利用协同物流信息系统平台，提高企业配送效率，减少产生额外费用，从而保证企业利润。目前市场有的手机APP软件可以在移动端即实现物流管理的功能，如物流管家婆被称为托运站日常管理的智能秘书，还有好运物流，是合同物流管理云的第1品牌等等，均可以帮助小微创业企业实现协同物流管理。

4.协同销售管理行为

在销售管理中主要包括订单、营销、销售、仓促管理及客户关系管理等流程，这些流程是相互联系和相互影响的。销售管理中涉及到流程间数据的信息共享、信息处理以及输入输出等过程，尤其重要的是在小微创业企业的供应链上上游以及小微企业之间的协同销售管理行为。

小微创业企业由于销售规模较小，需要根据供应商的促销行为来确定自己的营销方案和促销行为，同时小微创业企业还有与市场前沿比较接近的特点，所以可以用较少的促销成本来完成销售任务，但由于是创业初期，因此其销售渠道还比较局限，这就需要小微企业之间形成一个销售的战略联盟，协同销售，协同发展。目前许多公司面向小微创业企业开发了流程简单、简单易操作，成本较低的手机APP软件，例如金蝶公司的智慧记进销存手机APP，百草进销存，适合年轻人的销售、财务管理软件，总管家有限公司制作的总管家云CRM、南京朗拓信息科技有限公司开发的智慧外勤移动外勤小数管理系统等等，均可以为小微创业企业提供协同销售管理的信息化低成本运营平台。

（三）协同合作行为

1.供应链融资协同行为

由于小微企业规模较小，企业制度不够完善，银行在通常情况下很少贷款给小微企业。鉴于此，小微企业应该努力提升信用额度，向银行提供真实可靠的公司资料，便于银行深入了解企业本身的实际情况。第一，供应链融资协同行为有助于产品的流动，提高产品的竞争力，从低端到高端进行转变。协同行为目前包括两种模式，一种是以银行为代表的供应链金融，借助传统客户资源和资金流。另一种是成立小额贷款公司，主要有苏宁易购、阿里巴巴以及中远物流等公司代表，利用物流信息流等优势。小贷公司和银行合作，与上下游企业共建生态圈。

我国银行共推三种供应链融资模式包括：融通仓业务、保税仓业务以及应收账款融资，小微企业可已以企业上下游关系，应收款、存货和预付账款为质押物为小微企业融资[4]。

2.客户关系管理

客户关系管理是随着网络技术和信息技术发展产生的。其主要宗旨是以客户为中心，其目标是缩减销售周期和销售成本，增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的机制、满意度、盈利性和忠实度。

协同客户关系管理主要通过研究协同链条上的客户价值，分析客户重要程度，建立客户数据库，对客户进行生命周期的分析，实现顾客价值最大化，进而提升企业的竞争能力。

3.供应商关系管理

篇4

在2010年世界杯期间，一个英国人用宝时得生产的一款割草机，在自家的草坪上修剪出了英国队的队标，并分享到了YouTube上。他是宝时得的粉丝，有很多同道者，他们像玩摩托车一样玩电动工具，用来修理房屋、花园或草坪。宝时得在全球有1600多项专利，其大部分产品为家用工具，主要市场在海外，国内市场偏重于建筑施工等领域的专业工具。

2006年之前，宝时得是一家OEM厂商，为电动工具国际品牌代工。当年，宝时得推出了自有品牌，到了2008年，这一转型战略的优势开始显现，宝时得迅速成为排名全球前五的电动工具品牌。但与全球市场领头羊博世等企业尚有一段距离。为此，宝时得踏上了变革的新征程，核心内容之一就是打造类似于快时尚企业的供应链条，改变商业模式。

锁定集成供应链

宝时得机械（中国）有限公司IT总监蒋文介绍说，起初，宝时得的商业模式是“按单生产”，接到客户订单后再安排工厂生产。

这一模式显然无法满足企业战略发展和市场竞争的要求。宝时得不直接接触最终用户，其客户主要是劳式公司、沃尔玛、百安居等海外大型五金连锁超市，这些企业对产品的供货周期有着很高的要求。宝时得的很多产品，原材料需要长周期采购，到期完成生产的挑战很大；此外，产品生产出来之后，报关、海运也需要较长时间，交货及时率难以保证。

为了满足销售，宝时得不得不将制造时间提前，并在美国、欧洲、澳洲等地设置大量安全库存，最高的时候，仅美国一个国家的库存价值就达到了2亿美元。

“不论是及时交货率，还是库存问题，归根到底都是供应链效率低下。”蒋文分析称，每年，宝时得都会向全球市场推出数十款新品，电动工具产品的海外市场与小家电产品在国内市场的表现十分相似，都可以将其归类到快销品范畴之内。快销品供应链管理的目标是小库存、高周转、高效履行订单以及快速响应市场需求，这正是宝时得供应链变革的方向。

2010年，曾在某知名半导体企业从事IT管理的蒋文，以“空降兵”的身份成为宝时得的CIO。他花了6个月的时间调研宝时得的信息化和业务现状，并组织公司高层给进行评分，随后他为宝时得制定了IT发展的5年战略，其中，供应链系统的建设是重中之重。

按照蒋文的描述，企业提出战略变革后，首先应选择新的作业模式，即流程再造和组织构建两部分内容，然后才是利用技术去支撑和引领商业变革。

根据公司发展战略要求，宝时得选择了集成供应链的作业模式，在内部成立供应链管理办公室，将过去产品计划体系和销售管理体系的管理职能统一纳入到供应链体系中；在外部将上游供货商、下游客户及企业自身的信息链、物料链、资金链等在系统中集成。

销售预测搭配高级排产

与其说宝时得的作业流程发生了改变，不如说其彻底改变了原有的商业模式。

此前，各海外销售分公司会直接将“需售”计划提交给公司销售部，并安排不同的工厂生产。“虽然每个部门都在做自己的事情，但内部之间却有职能壁垒。”蒋文举例说，过去不同地区的销售负责人和各个工厂都不清楚各地库存，有些产品在某些地区缺货，但在另外一些地区有货，本来直接调拨即可，结果是重复生产，不仅形成库存，而且也有延迟交货的风险。

按照新的作业流程，海外销售分公司会将“需售”信息传递给供应链管理办。

过去，从海外销售分公司到企业销售部，再到工厂会依次传递销售预测信息，为了尽可能满足销售，在信息传递的过程中，会出现需求逐级放大的“牛鞭效应”，最终销售预测会远远高于实际订单。

如今，以先进的数学模型为算法，综合考虑过往销售数据和其他市场波动因素，供应链系统能够滚动给出未来6个月的销售预测。

上述“需售”信息进入系统后，系统会首先调取全球仓储、全球在途库存以及各工厂在制品等数据，看有多少“需售”不需要安排生产，然后用销售预测减去这些“需售”，提出备货计划。备货计划并非直接送到工厂排产，而是会提交到一个名为“销售与运营计划”的会议上进行博弈。这个会议也被看作是集成供应链模式至关重要的一个流程。

宝时得的供应链管理办会组织海外销售公司、企业销售部、工厂等部门的有关负责人，进入到统一平台，一起来评估需求和在制订单，并做出最终补货计划。蒋文介绍说，会议参与各方其实有着不同的组织目标，海外销售公司最关注的不是库存是希望备货越多越好，更方便销售，而工厂则希望紧急订单和临时订单越少越好，因为要保证生产节奏的均衡，对于供应链管理办而言，控制库存是核心命题。系统会向参与博弈的各方提供无差别的决策数据，系统也有动态模型，放入不同的条件，能够得出不同的结果，参与各方要在系统算出的大量结果中选取各方认可的执行方案，这也是整套供应链体系的核心思想。

蒋文描述了一个简单的补货决策模型：假设3月系统给出的4月销售预测是100万元，4月真实订单是80万元，假定各地和在途库存均为零，在“销售与运营计划”会议上，供应链管理办就需要与海外销售分公司沟通，4月80万元的订单，系统给出的销售预测涵盖了多少，因为不论100万元的预测，还是80万元的订单都是由宝时得的全线产品组成的，如果全部涵盖，那么补货计划是20万元，如果销售预测只涵盖了50万元，另外30万元的订单来自特殊情况，诸如分销商的促销活动等，这时销售预测与实际订单的差异为50万元，补货计划就应为50万元。假设5月份由于时间较远，真实订单目前只产生了50万元，5月份的销售预测是200万元，那么补货计划就不能完全按照150万元执行，而是只计划补80%，即120万元的货。如果是6月份，计划补货的比例则会更低，对此，系统都有相应设置。

目前，宝时得从销售预测到补货计划制定的整个流程，执行一遍需要两周时间，每个月执行一次，未来半年的补货指导。

系统滚动预测的是未来6个月的销售情况，时间越近的月份，由于掌握的信息越充分，预测也就越准确。因此，每个月在执行这一整套流程时，都会不断地对上个月制定的补货计划进行修订，以尽可能接近最优解。

如此，宝时得的商业模式就由此前的“按单生产”，转向了依据订单和销售预测的混合生产。

“按单生产的补货周期非常长，安全库存也非常高，随着销售预测越来越准确，企业的库存会越来越少，因为企业知道生产出来的产品卖的出去，依据预测进行生产的比例也会越来越高。”蒋文说，宝时得在美国的库存下降到了3000万美元左右，且都是用来周转的活动性库存。

除了销售预测外，高级排产被蒋文认为是宝时得供应链体系的另一个核心竞争力。

二者在供应链中由ERP关联起来。简而言之，销售预测的内容传递给ERP后，ERP会计算出物料需求计划，并与补货需求、总订单，一起作为条件输入到高级排产系统中。

除了物料和生产量外，制定排产计划的约束条件还包括工厂的产能，模具与生产线的匹配比例，员工人数及与机器的配比关系，原材料数量，生产线的相互替代关系，以及各个零部件生产完成之后便于组装的最优生产节奏等各种因素。

系统会综合考虑这些约束条件，并依据计划的细度，如排产细化到每台机器，生产周期控制到每个小时，制定出生产计划。生产计划员会依据经验，对计划做出微调，一旦某条生产线的生产计划被调整，系统也会自动调整其他关联生产线的生产计划。如果在执行过程中出现异常情况，比如某台机器有故障，操作工人将信息上报后，系统也会马上自动调整生产计划。

“高级排产也是一个循环滚动的过程，保证计划不单是放在墙上的一张纸，而是真正与实际生产情况结合起来。”蒋文认为，不论是销售预测，还是排产计划，都是一个动态平衡的过程，系统会不断给企业建议，让企业持续优化自己的生产和销售行为。目前，宝时得销售预测的准确率大约在70%以上，高级排产的执行率超过了85%。

细化服务供货商和经销商

只有实现了销售预测和高级排产，企业才算得上真正掌控了内部供应链的运转，才能保证及时响应市场需求，并像快时尚企业一样，快速将产品推送到最终用户手中。而一个完整的从头到尾的集成供应链体系，还需要企业将触角伸向外部。

面向宝时得的供货商，蒋文和他的团队建了一个中间平台。宝时得ERP系统制定出的物料需求计划，会直接到这个平台上，供货商的ERP会从平台收取计划，然后排产和生产。

电动工具的原材料分为短周期和长周期两种，前者下单后，一般一周内就可以到货，后者供货商的备货时间可能会超过50天。凭借销售预测系统，宝时得可以提前数月就将备货需求给供货商，而供货商也可以将自己的配送计划到平台上，与宝时得系统的收货模块相连。其重要意义在于，供货商无需将所有宝时得订单生产完毕后统一送货，而是可以根据自己的生产计划，完成一部分送一部分，将总订单分成多批发给宝时得，这样不仅解决了长周期供货的弊病，为宝时得的精益生产提供支撑，也减少了原材料库存。

在供货商之外，蒋文也主持建设了面向经销商的客户系统，将国内经销商的ERP系统与宝时得系统集成。宝时得能够看到经销商的库存，并将其作为整个供应链库存的一部分来考虑，并在不同的经销之间进行产品的调拨。例如，假设江苏地区的经销商有一个紧急订单，生产无法满足，而山东经销商有货，则可以将货品协调给江苏经销商，宝时得生产出来之后，再为山东经销商补货。

篇5

关键词：闭环供应链；竞争；需求扰动；生产决策；收入共享契约

中图分类号：F224；F406.7

文章标识码：A

文章编号：1007-3221（2015）03-0068-11

引言

随着经济全球化趋势的不断加剧，供应链运作范围不断扩大，其运作过程也极易受到突发事件的影响。一旦突发事件对某个节点企业产生了干扰，就会通过供应链的层级结构迅速扩散到供应链的所有企业，进而对整个供应链的运作产生严重的影响。例如，日本的地震灾害常常导致了全球电脑配件价格的上涨，从而给整个电子行业供应链的运作带来了冲击。再有，供应商的“速成鸡”事件也给肯德基在中国市场的销售带来了较大的影响，其2013年二季度业绩报告显示，中国市场的销售额下滑了12%。

由于突发事件对供应链运作影响的严重性，如何应对扰动环境下供应链的运作问题已经得到了企业界和学术界的广泛重视。扰动管理（Disruption Management）由Clausen等于2001年首先等提出，主要是为了解决航空公司如何应对扰动事件。Qi等首先将扰动管理引入到供应链管理的领域中，研究了需求扰动下双边垄断供应链的协调机制。Huang等在非线性需求函数的情况下，进一步研究了需求发生扰动时双边垄断供应链的协调机制问题。于辉等研究了批发价契约下双边垄断供应链如何应对扰动事件。Chen和Xiao研究了零售商领头的双边垄断供应链系统中生产成本和需求扰动对数量折扣和批发价契约的影响。另外，一些学者还研究了存在竞争零售商的供应链系统中的扰动问题。Xiao等在多个竞争零售商组成的供应链中研究了促销投资敏感系数的扰动对制造商定价与协调的影响。Xiao等研究了需求扰动下如何通过数量折扣契约来协调一个制造商和两个竞争零售商组成的供应链。曹二保和赖明勇研究了需求和成本同时扰动时多零售商供应链的协调问题。Zhang等在需求扰动下研究了收入共享契约如何协调一个制造商和两个竞争零售商的供应链。吴忠和等在一个制造商和两个竞争零售商组成的供应链中，研究了生产成本、市场需求和价格敏感系数同时扰动时数量折扣契约对供应链的协调作用。Huang等研究了需求和生产成本扰动下的双渠道供应链定价与生产数量决策问题。

以上研究大都是基于开环供应链的。然而，在重视节能减排、低碳经济的国际背景下，闭环供应链管理已成为企业界和学术界关注的重要议题。由于闭环供应链不仅涉及正向物流，还包括了逆向物流，组织结构以及面临的环境更加复杂多变，更易产生扰动。因而，闭环供应链的扰动管理研究十分紧迫。最近，一些学者在扰动环境下研究了闭环供应链中的生产与协调决策，取得了初步但显著的研究成果。王玉燕研究了需求和成本扰动下双边垄断闭环供应链的生产策略和协调机制。王旭和王银河在市场规模、再制造成本、回收价格敏感系数同时扰动下研究了双边垄断闭环供应链的最优决策和数量折扣契约协调机制。

目前，基于闭环供应链的扰动管理研究主要关注于双边垄断的市场结构以及如何通过数量折扣契约来协调供应链。然而，在实际运作过程中，制造商常常通过多个竞争的零售商来分销产品。而且，收入共享契约在实际中也有非常广泛且有效的应用。鉴于此，本文主要在需求扰动的情况下，研究一个制造商和两个竞争的零售商组成的闭环供应链系统中的生产决策与收入共享契约设计问题。

1 问题描述与相关说明

本文所研究的闭环供应链系统中，制造商可以同时对原材料和废1日产品进行制造和再制造，制造和再制造的产品的性能完全相同，可在同一市场上销售。零售商主要负责销售新产品和回收废旧产品。制造商是闭环供应链的主导企业，两个零售商是跟随企业。闭环供应链的运作过程分为两个阶段：计划阶段和实施阶段。在计划阶段，制造商根据需求函数和预测的市场规模来确定需求量，进而选择最优生产决策，制造商根据计划阶段的决策进行前期的原材料购买和生产准备；在实施阶段，当实际需求发生后，制造商和零售商根据实际需求来选择新的最优生产决策。

本文符号及相关说明如下：cm为制造成本；cr为再制造成本；为再制造的成本节约，即=cm-cr≥0；τ为废旧产品的回收率，0≤τ≤1，τ≤，其中，I为回收废旧产品的固定投资，h为回收规模系数。因此，平均制造成本为：cm―τDi为零售商i的市场需求，Di=Φi-pi+βpi，0≤β≤1，i=1，2，Φi为零售商的市场规模，p为零售商的销售价格，卢为相同产品在不同零售商销售时的替代率，Φi一（1-β）cm>0；ω：批发价格；b：制造商付给零售商回收废旧产品的单位补偿价格，0≤6≤。收入共享契约中零售商的分成系数，00；μ1因实际产量大于计划产量而所产生的单位偏离成本（制造商临时购买原材料等费用）；μ2因实际产量小于计划产量而产生的单位偏离成本（制造商处理过剩的原材料或工时等费用）；不失一般性，令，即单位偏离成本小于平均制造成本。Q：生产数量，其中最优生产数量等于最优定价下消费者的需求数量；∏：利润函数或者值，其中下标S，M，Rl，R2分别表示整个供应链、制造商、零售商1和零售商2的值；（）1，（）2零售商1，2的相关结果；（）c集中化决策下的相关结果；（）d分散化决策下的相关结果；（）r收入共享契约下的相关结果；（口）考虑需求扰动后的相关结果。

2 需求稳定环境下闭环供应链的决策模型

2.1 集中化决策模型

在集中化决策下，制造商和零售商作为一个整体，以整个闭环供应链的利润最大化为目标来进行决策。因此，决策模型为：

模型（1）中的第1、2部分代表销售产品1、2所获得的利润，第3、4部分代表回收废旧产品1、2所投入的固定投资。

根据一阶最优性条件计算可得：

命题1 集中化决策下闭环供应链的最优销售价格为：最优回收率为：最优生产数量为：最优利润值为：

2.2 分散化决策模型

在分散化决策下，制造商和零售商分别以各自利润最大化为决策目标进行决策。首先，作为主导企业制造商在考虑零售商的反应函数下选择批发价格ω和补偿价格b；在给定ω和b下，两个竞争的零售商同时选择各自的销售价格p1，P2和回收率τ1，τ2。决策模型如下：模型（2）中的第1、2个约束条件表示零售商1、2在各自目标函数最大化下选择最优销售价格和回收率。

命题2 分散化决策下，闭环供应链的最优回购补偿价格为：最优批发价格为：最优回收率为：最优生产数量为：最优利润值为：

证明 根据相关参数的取值范围，可知售商1和2关于为p1，τ1和p2，τ2对制造商决策的唯一最优反应函数。将最优反应函数代入后求导可知是ω的严格凹函数，所以可求出6当恒定时ω的值。将b恒定时ω的值代人中得：因为O

通过比较集中化和分散化下闭环供应链的总利润，有因此，分散化决策存在双重边际效应，即分散化决策的效率低于集中化决策的效率。

2.3 供应链协调机制设计

由于分散化决策存在双重边际效应，造成了闭环供应链运作的低效率。因此，本节采用收入共享契约来协调闭环供应链。许多学者研究发现，相比于其他契约，收入共享契约能协调更广泛的供应链。针对本文研究的闭环供应链的具体情况，制造商设计的收入共享契约决策模型为：模型（3）中目标函数的第1、2部分为制造商批发产品给零售商1，2所获得的利润与向零售商回购废旧产品所付出的成本之差，第3、4部分为制造商与零售商1、2共享的销售收入。模型中的第3、4个约束条件是零售商l、2的参与条件，即确保零售商有动力参与收入共享契约。

命题3 收入共享契约能够协调一个垄断的制造商和两个竞争的零售商组成的闭环供应链，若该契约的参数满足：

证明 根据相关参数的取值范围，可知和分别为和的严格凹函数。因此，可求出零售商1和2关于p1，τ1和p2，τ2对制造商决策的唯一最优反应函数为：根据文献，若收入共享契约能够协调供应链，则零售商的最优决策必须等于集中化决策下相应的最优决策。因此令则可求出的值，再根据模型（3）的第3、4个约束条件可得到Or的取值，即可得到命题3。证毕。

3 需求扰动环境下闭环供应链的决策模型

3.1 集中化决策模型

在集中化决策环境下，当需求产生扰动时，决策者可以通过调整计划期的决策来增加利润或减少损失。但是，调整决策会产生偏离成本。因此，决策模型为：

其中为扰动发生后的实际产量。模型（4）中的第1，2部分为产品1，2的销售利润；第3，4部分为回收废旧产品的固定投资；第5部分为当实际产量大于计划产量而产生的偏离成本；第6部分为当实际产量小于计划产量而产生的偏离成本。根据文献我们可得到：

引理1 当时δ>0时，；当δ

命题4 当需求扰动b时，集中化决策下闭环供应链的最优销售价格为：最优回收率为：最优生产数量为：最优利润为：具体如下：

证明 根据相关参数的取值范围，计算可知的严格凹函数。根据引理1，我们将模型（4）分为δ>0和δ0时，模型（4）可简化为模型（5）是一个带有约束条件的最优化问题。通过引入Lagrange乘子入，可知模型（5）存在最优解的KKT（Karush-Kuhn-Tucker）条件为：当λ=0时，根据KKT条件可以求出δ≥（1-β）μ1时模型（5）的最优解；当λ>0时，根据KKT条件可以求出0

通过对模型（4）的最优解（值）的比较计算，我们可以得出以下结论。

结论1 当需求在-（1-δ）μ2

具体来说，当需求在-（1-β）μ2

结论2集中化决策下，闭环供应链的利润随着需求正扰动量的增加而增加，负扰动量的增加而减少；当需求扰动δ>（1-β）μ1或者δ≤-（1-β）μ2时，集中化决策者调整计划期决策可以给闭环供应链带来更多的利润。

3.2 分散化决策模型

在分散化决策下，当需求产生扰动后，制造商和零售商可以通过调整计划期的决策来增加利润或减少损失，但调整决策也会产生一些偏离成本。制造商和零售商将综合考虑调整决策所带来的利润和偏差成本对他们各自利润函数的影响。由于制造商为供应链的主导企业，因此所产生的偏差成本由制造商来承担。决策模型可以表示为：

模型（6）中目标函数的第1，2部分为制造商所获得的利润，第3，4部分为制造商调整生产策略所带来的偏离成本。根据文献我们也可以得出：

引理2 当δ>0时，当δ

命题5 需求扰动6下，分散化决策下闭环供应链的最优补偿价格为：最优批发价格为：最优销售价格为最优回收率为：最优生产数量为：最优利润为：具体结果如下：

证明 根据引理2，我们将模型（6）分为δ>0和δ0时，模型（6）为一个带有约束条件的最优化问题，引入Lagrange乘子A可得到模型（7）：

根据相关参数的取值范围，计算可知分别为和的严格凹函数，所以可求出零售商1和2关于和对制造商决策的唯一最优反应函数。将最优反应函数代人后求导可知是ω的严格凹函数，所以可求出当b恒定时ω的值。将b恒定时ω的值代入中并求导可得：当λ=0时，根据KKT条件可求出δ≥（1-β）μ1时模型（7）的最优解；当λ>0时，根据KKT条件可求出当0

将需求稳定以及扰动环境下模型（1）、（2）、（4）和（6）的最优解（值）进行比较，可得：

结论3 当需求在-（1-β）μ2

具体来说，当需求在-（1-β）μ2

结论4 在相同的需求扰动下，分散化决策下的销售价格高于集中化的销售价格，产量和回收率低于集中化的产量和回收率。

结论5在相同的需求扰动下，分散化决策下的闭环供应链总利润小于集中化的总利润。

结论4和5说明，需求扰动下分散化决策存在双重边际效应，决策效率低于集中化决策。

结论6分散化决策下，制造商和零售商的利润随着需求正扰动量的增加而增加，负扰动量的增加而减少；当δ>（1-β）μ1时，制造商和零售商可以通过调整计划期决策来获得更多的利润；当8

也就是说，当需求扰动δ>（1-β）μ1时，制造商和零售商都愿意考虑需求扰动的影响，调整计划期的决策；当δ≤-（1-β）μ2，制造商也愿意根据扰动的影响来调整决策，但零售商更愿意保持原有决策。这就带来了零售商隐藏需求扰动信息的危险。由于零售商离市场比较近，对需求的扰动信息更具敏感性。当扰动是促使需求增加的，零售商愿意与制造商分享扰动信息，但是当扰动是导致需求减少的，零售商可能会隐藏信息，这样就给整个闭环供应链带来损失。因此，为了避免零售商隐藏需求扰动信息，制造商需要设计更加稳定的协调契约。

3.3 协调机制设计

以上分析发现，当需求扰动时集中化和分散化决策下闭环供应链的销售价格都发生了改变。扰动下与稳定环境下的销售价格不一致，因此稳定环境下的收人共享契约不能协调扰动下的闭环供应链。本节在需求扰动下设计收入共享契约，并通过比较稳定和扰动环境下契约的参数来探讨收入共享契约的抗扰动性。扰动环境下制造商设计的收入共享契约模型为：模型（8）中目标函数的第1、2部分为制造商批发产品给零售商所获得的利润与向零售商回购废旧产品的成本之差，第3，4部分为制造商分享零售商的销售收入，第5，6部分是改变决策所产生的偏离成本。模型中第3和4个约束条件是零售商的参与条件，该条件可以避免零售商隐藏需求扰动信息，从而使收入共享契约更加稳定。

命题6 在需求扰动下，收入共享契约能够协调一个垄断的制造商和两个竞争的零售商组成的闭环供应链，如果该契约的三个参数满足：当δ≥（1-β）μ1时，

证明 根据相关参数的取值范围，和分别为和的严格凹函数，所以零售商1和2存在关于和对制造商决策的唯一最优反应函数为：令其分别等于需求扰动下集中化决策的最优解，则可求出和的值，再根据模型（8）的第3、4个约束条件可得到的取值，即得到命题6。

命题3和6表明，收入共享契约可以协调稳定和扰动环境下的闭环供应链，但是它们的分成系数的取值不同。根据对分成系数的比较，我们得出：

结论7 当δ≥（1-β）μ1或-（1-β）μ2

4 数值实验

为了更加清晰地反映需求扰动下闭环供应链的相关决策情况，本节对以上模型结果进行数值分析。令h=300，Φ=200，β=0.2，Cm=20，=5，μ1=10，μ2=10，δ∈[-20，20]，我们可以得到图1～4。

图1表明，销售价格不具有鲁棒性，随着需求的扰动而变动。当需求产生正扰动时，销售价格随着扰动量的增加而增加，当需求产生负扰动时，销售价格随着扰动量的增加而降低。无论稳定还是扰动情况下集中化的销售价格低于分散化的销售价格。由图2和3可知，回收率和产量的决策具有鲁棒性。当-8

在δ=20，15，10，5，0，-5，-10，-15，-20情况下，继续分析不同策略对决策者利润的影响以及收入共享契约的协调效果，见表1。

由表1的第2列可知，当δ≥8或-8

5 结束语

篇6

【关键词】库存控制；VMI、JMI、CPFR；多级库存控制

一、库存控制难题

库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如何平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，是库存控制中的难题。那么，在供应链环境下采用何种策略来破解一体化库存控制的难题呢？

二、单极库存控制策略

1．供应商管理库存。供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。二是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。三是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。四是供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货的所有权。（2）VMI的实施步骤。一是建立顾客情报信息系统。二是建立销售网络管理系统。三是建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。四是组织机构的变革。一般来说，具有下面的情况应可以实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理它们的库存；供应商实力雄厚并且比零售商获得较大的市场信息量；供应商有较高的直接存储交货水平，因而能够有效地规划运输。

2．联合库存管理。联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换。同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬。联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”。在目前的经济环境中，牛鞭效应是不能消除的，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享，来减轻牛鞭效应带来的负面影响。

3．协同规划、预测与补货。协同规划、预测与补货（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫协同式供应链库存管理，是一种协同式的供应链库存管理技术，它能降低销售商的存货量，同时增加了供应商的销售额。CPFR在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，合作伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。具体CPFR的实施：实施CPFR需要合作企业转变对自己、对顾客和供应商的观点。面向CPFR的合作企业价值观要素有：（1）以“赢／赢”的态度看待合作伙伴和价值链相互作用。（2）为价值链成功运作提供持续保证和共同承担责任。（3）承诺抵制转向的机会。（4）承诺实现跨企业、面向团队的价值链。（5）承诺制定和维护行业标准。

三、多级库存控制策略

1．基于成本优化的多级库存优化。库存控制策略。在库存控制中，考虑集中式(中心化)和分布式(非中心化)两种库存控制策略情形。一是中心化库存控制。中心化库存控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，调节上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心(数据仓库)，担负着数据的集成、协调功能。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用“级库存”取代“点库存”来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。二是非中心化库存控制。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。

2．基干时间优化的多级库存控制。在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。如图1说明时间优化对供应链库存控制的影响。

图1零售商库存水平与供应提前期的关系

上图为零售商库存水平与供应提前期的关系，显示了随着时间的推移，零售商从供应商处获得的库存水平与变化的提前期关系。显而易见，随着提前期的增加，库存量变大而且摆动幅度更大，缩短提前期不但能维持更少的库存而且有利于库存控制。

在供应链管理环境下要做好库存控制除了仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。

参考文献

篇7

关键词：国际物流；供应链；构建

任何企业都离不开供应链，它对企业资金流、内部信息流及物流的有效控制能最大化的满足客户的需求。经济发展的步伐不断加快，我国各大企业逐渐趋于国际化，国际化给我国企业带来了巨大的机遇，随之也带来了巨大的竞争压力和挑战。供应链管理作为企业管理中的重要一环，目前仍然有许多不完善之处，所以加强企业供应链的管理的构建，以应对国际化的趋势。

一、全球经济中的国际物流

国际物流就是指生产和消费过程，在两个或两个以上国家中独立进行的基础上，为了克服彼此之间的时间和空间上的问题，对货物进行物理性移动的一项经济贸易活动。国际化使得各国之间的物流交易逐渐兴盛，这也形成了国际物流的概念，国际物流是国内物流的延伸，是一种跨国界的流通过程[1]。国际物流是国际贸易的组成部分，而且国际物流是国际贸易的载体。随着经济全球化的快速发展，物流发展的更加复杂化，同时信息技术的不断扩大，贸易管理就不断加深。国际物流的发展就是经济全球化的产物，另外，物流跨国界的基础是经济全球化。

二、供应链管理的特点

供应链是一个大的整体，并不仅仅是采购、销售等活动的组合，是围绕整个物流而建立起来的一种具有高度适应性，且跨企业合作的发展模式，在这种模式下，企业之间既存在竞争，又存在合作[2]。各个部门之间的供应链管理是以“供应”为目标，因为这个目标对于供应链的成本及供应链的市场份额具有重大影响。供应链管理要求对整个供应链进行动态的策略决策，并依靠这个策略进行有效管理。另外，在供应链管理中，库存活动可有可无，因为库存活动只是平衡产销的作用，且作为跨企业管理，所以供应链管理必须采用系统的、信息化的管理方式来进行，以避免出现信息错乱等问题，同时要紧跟时代的步伐且更加简便。

三、国际物流发展趋势下的供应链管理现状与存在的问题

供应链管理是企业管理的重要内容之一，在现代企业经营管理中占有重要的地位，且在我国企业中也得到了适当的发展。供应链管理在我国处于起步阶段，各方面的制度、理论和实践都不完善并且也缺乏专业的人才，因此存在诸多的问题需要解决。问题得不到解决会阻碍企业的发展，其具体表现在以下几个方面：

（一）认识存在误区。目前，我国较多企业对供应链管理有诸多误区，很多企业高层管理认为对物流的管理就是供应链的管理，更有甚者认为对各个企业实行兼并就能较好的处理好供应链问题。在思想上不够重视供应链管理在企业管理的重要性，导致在国际物流趋势下的供应链管理得不到进步和完善。

（二）成本控制不足。由于在各大企业中供应链的管理受重视的程度不够，再加上管理失当的影响，大多数企业在货物的运送时间、储存时间和基础设施等都存在没有详细记录和在衔接上都存在问题，从而使我国在运输系统中各环节消耗的成本加大，所以在整个运输过程中的成本过高，缺乏合理的控制。

（三）管理人员水平不高。企业在供应链管理中的重视度不足，所以投入的相对较少且缺乏完善的管理制度。在管理人员的任命上，采取高层管理人员的任命制，这直接导致管理人员的专业素质不高，知识水平较低，在管理技能上严重缺乏，使得供应链的管理只是形式上的，没有真正做到有效的管理，导致在供应链管理中时而出现问题。

（四）信用体系不完善。在我国企业中，信用基础基本来源于企业的人际关系，真正的信用体系还未真正的确立。在现实生活中，还经常出现商业欺诈的行为出现。一些欺诈手段也在不断的提升，还有债务的拖欠问题，这些因素都直接影响了目前各大企业的诚信问题，在各大企业之间的合作增加了障碍。

四、国际物流发展趋势下的供应链管理的构建

随着国际物流发展趋势，使供应链管理是物流服务更趋向实现信息化、网络化方向发展，这也是企业之间的有效竞争力。为满足国际物流的发展的需要，对于传统的物流进行又保留又发展的政策，对于供应链进行科学化的管理。依据供应链进行动态的决策，并通过网络信息化、系统化的管理模式统筹供应链的各项功能[3]。因此，在国际物流的发展下，建立科学的供应链的管理系统是当务之急，保证供应链的完整、高效的进行。

（一）建立完善的数据库。供应链的管理需要完整、准确的信息，所以建立和完善数据库是各大企业在供应链管理中的基础环节。在供应链管理中保证供应链及时满足客户的需求量、保证各企业在供应链中正常运转、物流的成本适当降低、提高物流的效率的效果。因此，建立完善的数据库是在国际物流趋势下的供应链管理的构建的基础。

（二）建立供应链的合作伙伴关系。当前供应链管理所存在的问题之一就是缺乏完善的信用系统，所以建立供应链的同时必须建立完好的合作伙伴关系。且供应链管理体系必须建立在上下游企业之间的完好的伙伴关系之上和保持异质的特征。所以企业之间保持合作竞争的关系对双方都有益处，处理合作竞争理念，确立合作的企业文化。当企业之间达到良好的合作竞争，其资源和能力的互补性对竞争就会有一定的限制作用。同时企业之间可以通过合作互补资源和能力相结合，从而产生协同效果，形成核心竞争力，促进企业的可持续发展[4]。

（三）建立供应链管理计划。编制供应链管理计划是企业供应链管理的一个重大任务，其需要通过互联网访问数据库，获得编制管理计划的有用信息，和密切结合企业的实际情况。在实际工作中，需要完成物流系统的每一项事情，以完善工作中所面临的问题。其中可分为销售商、制造商和供应商三大类，销售商需要根据每位客户的需求和实际上的库存量来编制销售计划；制造商又可根据配送计划、销售计划等来结合自身制造的实际情况和能力来编制生产计划；供应商根据运转计划、生产计划和自身的供货能力来编制供应计划[5]。

（四）权利集中。尽管已经建立供应链管理计划，销售商、制造商和供应商都根据自己的计划来进行。但在企业生产经营中，很难容易受到大环境的影响而发生相应的改变，这就需要利用网络将所需要的改变传递到各个企业，然后各个企业根据需求物和需求量再适时改变计划。这就需要权利集中在核心企业中，对供应链进行有效的协调控制。权利的相对集中是应对市场需求发生大的变化时的应对措施。

五、结语

经济的快速发展，国际物流的脚步也在慢慢加大，对各个企业既是机遇又是挑战。在国际物流趋势下，供应链的管理在企业管理中越发重要，供应链的管理可以为企业创造竞争优势以及快速、稳定的发展。所以这就需要各大企业及时发现自身在供应链管理中的不足之处，并找到有效的解决方法，构建有效的供应链管理方案。总之，在经济一体化、企业之间相互合作、客户需求更高的环境下，供应链的管理成为企业竞争战略。我国企业应高度重视，根据自身情况开展供应链的管理研究。

（作者单位：山东科技大学）

参考文献：

[1] 丁立言，张铎主编.国际物流学[M].清华大学出版社，2000

[2] 张丽莉，龙勤，李雪东.供应链的博弈及供应链中的博弈[J].全国商情，2008

[3] 杜文岚，江建英.浅谈开放的供应链管理在我国企业的应用[J].商场现代化，2005

篇8

互联网的发展对企业的管理产生了重大影响。在我国的汽车工业发展中，传统的供应链管理系统无法适应电子商务环境下的市场需求。基于互联网发展的电子商务供应链管理系统在汽车工业中得到广泛应用。本文首先比较了传统的供应链管理系统与电子商务供应链管理系统之间的不同，然后为汽车制造企业提供了基于电子商务的供应链管理系统解决方案，并详细介绍了从订单计划到销售的集成管理系统。

【关键词】

汽企；电子商务；供应链；管理系统

1前言

自20世纪90年代中后期以来，互联网的发展逐渐渗透入企业管理领域，并带来了企业管理的信息化和网络化。尤其是企业电子商务的Business－to－Business(B2B)模型，不仅仅改变了企业的交易模式，也影响了企业与企业间的合作模式。互联网的发展同样也影响了供应链管理。作为一种最重要的企业管理，供应链管理指的是对从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程进行计划、组织与控制。这些流程将关系到从供应商到顾客的所有企业。然而，随着互联网的发展，传统的供应链管理已经无法适应电子商务环境下的市场需求。因此，随之出现了一种新的供应链管理模型，即电子供应链管理模型［1］，它包括顾客资源管理，供应资源管理以及基于互联网的电子商务。电子供应链管理模型已经广泛应用于船舶工业，百货业，IT工业，汽车制造业等行业［2］。尤其值得注意的是汽车制造业。随着我国经济的快速发展，我国汽车市场一直呈快速增长态势，产销量自2009年以来已连续3年位居全球第一，成为世界第一汽车产销大国，远超美国和日本。其中，汽车供应链是各行业中最复杂的供应链系统之一，从零部件供应到整车交付，总共包括了运输、储存、加工、整车制造、车辆配送和备件供应等流程，这些流程层次繁多、结构复杂，并且在整个供应链中为一个整车厂配套的供应商通常会多达上百家［3］。随着互联网的发展，汽车供应链管理也逐渐向信息化进行转变。然而，国内汽车制造企业的供应链管理电子化过程中遇到了一些困难。首先，多个部门和不同经销商之间的计划制定和执行系统是相互独立的，这导致了供应链管理系统无法实现信息共享，纵向、横向之间的通信受阻，并因此形成了信息孤岛和信息资源垃圾。其次，多个部门和不同经销商各自使用自己的管理软件，并且这些管理软件之间没有统一的接口，互不兼容，这就使得无法通过系统进行信息的自动共享、搜集和分派。第三，不同部门和不同经销商的管理软件尽管目前已经连接了互联网，但这些系统的互不兼容致使各自的数据需要先经过格式处理才能导入其他系统中，以至于无法提供完全的、精确的和实时的数据。在本文，我们探讨了能够通过信息搜集、共享和优化来提供真正有效的信息，提高工作效率，降低供应链管理成本的电子商务供应链管理系统。该研究对国内汽车制造企业的供应链管理系统电子化进程具有重要的参考价值。

2基于互联网的电子商务供应链管理系统

电子商务供应链管理系统通过互联网链接到全世界，形成了巨大的价值链。电子供应链管理信息平台不仅仅服务于汽车制造企业的核心，而且为相关企业提供了完全的供应链信息服务。这一方面可以解决供应和销售中出现的信息不顺畅的问题，另一方面还能够将消费者关系管理，供应商关系管理，分布资源计划和电子商务统筹为一个完整的电子商务供应链管理系统［4］。信息共享是电子商务供应链管理系统的关键。作为上游和下游工厂的信息交换平台，电子商务供应链管理系统需要IT系统提供精确的数据并形成真正的信息共享，资源共享甚至信息交换。在确保商业机密的先决条件下，数据流会交互式流动而不是单向流动［5］。特别是，这些上下游工厂可以获得更多的有效信息，节约了人力资源，简化了大量的手工作业和重复性工作。传统的供应链管理系统是根据核心制造工厂的需求来开展工作的，他并没有从上下游厂商中搜集相关的供应链管理数据。但对于供应商或销售商而言，他们同时为不同的制造商提品或服务，因此他们只能人工处理相关数据，而这是及其耗时耗力的。但对于基于电子商务的供应链管理系统而言，因为该系统是基于统一的IT系统工作的，因此数据格式和操作界面是统一的，供应商或销售商对于数据的处理也因此变得简单［6］。

3服务于经销商的电子商务供应链管理系统解决方案

电子商务供应链管理系统也为大型汽车制造商和经销商之间的信息统一管理提供了解决方案。该解决方案主要研究了汽车制造商的下游企业的供应链，包括市场管理，库存管理和顾客管理，以及在汽车制造商的市场系统中的综合管理［7］。在汽车制造商的下游企业的供应链管理中，首先需要解决的是从制造商到经销商的管理问题。这包括:

(1)建立一个经销商管理系统。作为下游经销商之间的信息交换通道，经销商管理系统能够提供统一的信息交换格式，以便为汽车制造商提供高速的信息搜集能力。经销商管理系统应该能够有效处理制造商与经销商之间的关系以及经销商彼此间的关系。

(2)建立统一的市场规划方案。经销商与制造商通过实时协同预测汽车消费市场的长期发展趋势，制定和适时修订供应链发展的战略规划，为制造商及其下游经销商提供长期决策的依据，并增强品牌意识，有利于保持汽车制造商与供应商的战略伙伴关系。

(3)实现统一的库存管理。通过核心库存管理，制造商能够实时掌握各个经销商的库存并统一管理和分配库存，这一方面可以确保制造商的利益，另一方面也节约了经销商的库存开销。这是一个双赢的处理。

(4)整合顾客资源。通过汽车市场的供应链管理解决方案，消费者关系管理系统和经销商管理系统中的顾客资源得以共享。经销商因此可以知道当前的消费者和潜在的消费者数据。而制造商则可以对顾客资源进行分类管理，以便定位市场和发展、开拓新市场。此外，在汽车制造商的下游企业的供应链管理中还需要解决内部管理问题。对于汽车经销商而言，电子商务供应链管理系统使得他们可以很容易的实时掌握他们所经销品牌当前的市场形势，这可以提高工作效率，降低工作负担。因此，经销商需要一个专业的市场管理系统。而在过去，几乎没有经销商会考虑购买一个相关管理软件以便提升他们的管理水平，这主要是要么没有合适的管理软件，要么就是太贵了，以至于经销商并没有强烈的购买相关管理软件的愿望。但大型经销商仍然有相关需求，因为他们需要从制造商那里得到更多的信息。而现在，电子商务供应链管理系统可以满足他们的需求，并且可以根据他们的需求产生他们自己需要的曲线，因此大幅改善了经销商的市场管理水平。

4从订单计划到销售的集成管理系统

汽车制造商的供应链的各个环节彼此联系非常紧密，这需要产品设计研发中心、各种层面的供应商、下游经销商、地区负责人、售后服务及供应链上的相关企业的协同操作。与传统的以整车制造工厂为中心的供应链管理系统相比，集成了从制造商到经销商各种信息资源的电子商务供应链管理系统实现了信息数据的双向流动，提供了一个值得称赞的信息平台。通过从订单计划环节到销售环节的集成管理，汽车生产将与市场很好的保持一致［8］。从订单计划环节到销售环节的集成管理是非常复杂的，其中包括了计划管理，汽车型号定位，汽车市场跟踪，仓库管理，顾客订单渠道，订单确认，装配，广告等等。在早期的进程管理中，销售和生产计划是分离的，然而实际上这两部分是不可分离的，尤其是生产将制造商与经销商紧密联系在了一起。集成管理可以很好的处理制造商与经销商之间的关系，包括制造商实时了解市场信息，经销商实施反馈顾客信息以及经销商快速获得产品信息。从订单计息集中和快速回应的优势得到最好的发挥，让进程管理变得快捷，方便。

5结论

篇9

关键词：农产品；供应链；SCOR模型

中图分类号：F304.3 文献标识码：A

Abstract： SCOR（Supply Chain Operations Reference model）model is the SCC（Supply-Chain Council）development support； it is suitable for different industrial areas of supply chain operations reference model. SCOR for supply chain management business process reengineering， the working group planned the logistics， procurement， production， distribution and return of the five aspects of restructuring. This paper from the concept of supply chain， supply chain management， introduced China's agricultural products supply chain management problems， mainly relying on the SCOR model's first layer of analysis and design of a simplified supply chain management system for agricultural products， and divided into agricultural supply chain， purchasing links， production processes， link processing， marketing aspects， the logistics aspect of recovery links for all aspects of analysis respectively， made a complete of the agricultural supply chain operations model.

Key words： agricultural； supply chain； SCOR model

1 供应链运作参考模型的定义

1.1 定义。供应链是一个复杂的系统，各个行业、各个企业的供应链各不相同。为了对各个不同供应链进行合理描述，进行分析、交流、仿真、设计，供应链研究者提出了各种各样的供应链建模方法，使用最广泛的是SCOR模型的供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference-model）。供应链运作参考模型是在1996年底由国际供应链协会（Supply-Chain Council）的研究与开发的，适用于不同的行业尤其适用于工业。Pittiglio Rabin Todd & McGrath（PRTM）和AMR Research（AMR）这两家两个咨询公司为了更好地实现供应链由职能管理转变到流程管理，成立了供应链协会，提出了供应链运作参考模型。

对于供应链运作参考模型目前的理解重点是[1]它提供了一套规范易用的、跨行业的供应链建模方法，清晰地描述了供应链的运作过程，便于分析供应链的现状，易于不同部门、不同组织之间对供应链运作的理解和沟通。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成[2]：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准、供应链“最佳实施”（Best practices）的描述以及选择供应链软件产品的信息。

供应链运作参考模型的出现，成为企业进行业务流程再造、绩效评估、标杆管理、最佳性能分析等的基础，并且SCOR模型集成了一个跨功能的框架，这个框架将集合了有名的业务流程再造、标杆对比和工艺流程评价等概念。SCOR模型是一个流程参考模型，帮助供应链伙伴之间进行有效沟通，是一种标准语言，帮助管理者关注的管理问题。目前，模型得到了很好的发展，扩大从窄到宽的供应链，从供应商的供应商到客户的客户，如图1所示，包括：由狭义的供应链扩展到广义的从供应商的供应商到客户的客户，具体包括：所有与客户之间相互交流，从订单接受、输入到支付货款；产品（物质实体和服务）交付，从源头的供应商到最末端的客户，包括机器设备、各种原材料物资、零配件、大量的产品、服务软件等；市场之间所有的交往，清晰到每个订单完成总需求；以及退货的管理等等。

1.2 供应链运作参考模型的设计。SCOR模型的设计可以帮助各种复杂的、跨行业的供应链，它包括三个流程层级的阶梯式模型，这三个层级都有自己特定的界限和范围，每层可用于企业供应链的运行分

析[3]。第一层是最顶层，它描述了五种核心管理流程形态：计划（plan）、采购（source）、生产（make）、发运（deliver）和退货（return），如图2所示。第一层是说明了供应链运作参考模型的范围和内容，确定企业竞争绩效目标的基础。企业对第一层的进行分析，可以帮助企业做出基本的决策。

依照环境形态不同可将SCOR模型分解到第二层――配置层，它由若干种核心流程类型组成，例如生产（make）流程，依照制造类别不同可分为库存生产（make to stock）、订单生产（make to order）、订单定制（engineer to order）。大部分企业通过这一层确定的核心流程类型来构建企业自己的供应链，不同的企业不同的产品或者同一种产品的不同型号都可以通过第二层来形成自己的链条结构。使用第二层配置层来构建企业的供应链，能帮助企业发现自己原有的流程存在的效率低或者无效率的问题，从而考虑对现有的链条结构花时间和精力进行供应链成员的重新选择、供应链成员数量的增减等。

再往下是SCOR模型的第三层流程――分解层，是SCOR模型的最底层，包含绩效属性、绩效衡量、最佳实务和为达到所需要的系统软件能力。第三层在第二层的基础上为每个流程进行细节的规划，并确定所需的输入和输出的过程元素。第三层为企业提供了在改善供应链时成功地规划和确定目标所需要的信息，企业主要在这一层上调节作业战略。

在SCOR模型中，流程的形态分为规划（planning）、执行（execution）、致能（enable）三种，规划流程针对特定的执行流程作整个供应链的计划；除致能（enable）外，执行流程包含所有source、make、deliver、return类型的流程；致能流程为特殊的流程形态，其定义流程要素的规章。SCOR第一层的五个核心流程定义如表1：

2 农产品供应链

2.1 农产品供应链。目前关于农产品供应链还没有一个清楚统一的定义。国外相关研究领域的概念包括“Agricultural Supply Chain”、“Agri-Supply Chain”、“Food and Agriculture Supply Chains”和“Agro-Supply Chain”等。国内的研究更多地使用的名字是“农业的供应链”、“农产品供应链”、“食用农产品供应链”等[4]。“农产品供应链管理是指对农产品生产的原料供应、生产加工、产品物流和销售等环节参与者的关系的管理，具体的组织形式表现为纵向一体化和横向一体化的战略联盟。”结合供应链管理的定义，我们可以将农产品供应链管理理解为供应链管理理论在农业领域中的具体应用，它将农业生产资料供应、农产品生产、加工、储运、销售等环节连成一个有机整体，并对其中人、财、物、信息、技术等要素流动进行组织、协调与控制，以期获得农产品价值增值的活动过程[5]。

2.2 构建背景。当前农产品在供应链的环节流动过程中损耗过大，有统计数据，常温系统中果蔬类约损失20%～30%，粮油损失15%，蛋损失15%，每年造成的经济损失约上亿元。另外在市场经济下，农产品的供应有原来的供不应求转变为供过于求，再加上我国的农产品在生产、加工、输送、销售等环节存在严重的安全问题，如三鹿奶粉含三聚氰胺事件、面粉含添加剂、青岛市场韭菜农药超标等一系列农产品安全事件，严重危害了消费者的根本利益，广大消费者对农产品的需求从以往的追求数量转变为追求质量，尤其是追求农产品的质量安全。保证消费者食用农产品的安全问题成为全社会关注的焦点，农产品安全问题关系到我国的人民生活问题，是政治经济问题，也是社会科学发展问题。因此，研究供应链各环节对减少农产品的损耗，降低成本，提高满足人民需求的效率，保证农产品安全都有重大意义。

3 农产品供应链运作模型程序的构建

为实现降低农产品物流成本、提高质量安全和物流服务水平的目标，本文主要基于SCOR模型，从该模型的第一层出发，构建农产品供应链运作模型的运作程序，以构建良好的农产品产供销体系。农产品供应链的结构可以用图3表示：

在图3中，从供应商开始到终端用户是各种各样的农产品在流动，反过来是资金的流动，而要保证农产品生产销售顺利实现还需要上下游成员之间互相交流和沟通彼此的信息。依托此结构，运用SCOR模型来构建农产品供应链运作模型的运作程序。

3.1 计划环节。农产品在种植或生产之前要制定一个合理的计划，合理的计划既可以保证产出，供给市场需要，又可以避免农户无规律的生产，如价高一哄而上的生产，价低又全部转产，最终损耗农民的利益。计划的制定既要在调查市场需要的基础上制定，也要结合供应链各企业的自身实际情况，为后面采购、生产等各环节的开展提供好的指导。

3.2 采购环节。采购是运作程序的开始，它不仅关系到农产品能否顺利生产加工销售，还关系到能否保证农产品的安全，关系到能否给企业带来更多的经济收益，提高企业的竞争力。农产品的采购涉及到种子、幼苗、农药、化肥、饲料等，采购质量的好坏至关重要，影响因素就是供应商的选择与管理。选择供应商最基本的标准是其所提品的质量、价格、交货时间、订单履行能力等，同时也考虑到给供应商提供的产品为人类健康、环保的制造工艺、运输快速节能等因素。在和供应商合作的过程中还要加强对供应商的管理，对他们的业绩作出评价，以督促他们提供更好的产品。选择合适的供应商建立长期合作的伙伴关系，以保证农产品生产企业所需物资的可得性。

3.3 生产环节。生产在保证农产品产品产出的基础上，还要保证农产品的质量。投入高效的生产设备、低污染的农业资源如化肥、农药等，确保农产品质量以及减少对人体的危害。另外在生产中尽量实现清洁生产，遵循“5R”原则即研究Rearch、消减Reduce、再开发Reuse、循环Recycle、保护Rescue，减少农产品生产对环境的危害[6]。

另外农产品的生产者在农产品供应链中是最薄弱一环，他们在生产过程中存在各个生产者分散经营，组织化程度低，缺乏和其他企业之间的合作，只关注自己的利益，缺乏诚信，信息获取渠道少等问题。因此对生产环节还要加强生产者之间的合作，形成合作社的形式，提高生产者的实力，合理分配利益；建立信息共享渠道，及时传递信息，及时收集信息，及时处理信息，以保证生产顺利实现，使农产品买卖都容易进行，既保证农产品供应，又保证农户的利益。

3.4 加工环节。加工环节保证农产品的质量，确保满足农产品市场多样化需求的关键环节。所以对加工环节要供应及时、高质量、高安全的物资；对加工过程要尽量选择对产品营养价值破坏少，避免二次污染的先进生产工艺，加大相关设备、资金、技术人员的投入；加工后产生的废水、废气、废渣和废液等都要经过无害化处理，以避免对环境和人类产生污染与危害。

3.5 营销环节。从加工商到批发商、零售商，最终消费者过程中，要建立适当的营销渠道，选择合适的营销手段，保证农产品销售的顺利实现。营销渠道主要有直销渠道（由生产商直接供给消费者）、间接渠道（由生产商通过中间批发商、零售商将农产品供给消费者）。农产品在销售过程中要根据不同产品的特点来选择合适的渠道类型，如蔬菜等易腐烂的农产品要尽可能选择短的营销渠道，以缩短供应时间，减少货物损失；大米等耐储藏的农产品相对就可以选择较长的营销渠道。

篇10

[HT5”H]关键词：供应链；生产运营计划；计划控制；信息共享；协同

[HT5”H]中图分类号：TE6263文献标识码：

Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain

DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang

（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）

bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain

Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy

0引言

全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时，市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争要求[2]。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高0%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%[3]。

基于供应链视域下的企业生产运营计划和管控系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式[]。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划；同时，通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现了持续柔性的生产机制。

供应链生产运营计划的涵义

供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统[5]。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划[6]。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联[7]。

供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。[JP2]核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。[JP]

2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析

目前，供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体体现在如下几个方面。

21多种不确定性因素影响计划的稳定性

（1）市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，主要需考虑两方面：一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况；二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。

（2）市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限，造成这种现象的原因主要有两点：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性；企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定计划精度低牛鞭效应供应链库存断裂或积压新产品进入市场延迟导致预期利润下降资金积压而无力投资研发产品或开拓市场企业决策困惑[8]。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。

（3）供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划排产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面（中层或底层计划）上的计划制订与管理带来较多问题。

22供应链相关联企业的协同生产理念薄弱，致使计划变动大

（1）协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响产业利益和声誉。

（2）生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。

（3）供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确；二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终，企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。

（）传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作，各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。

23企业未对下游客户订单进行有效评估，导致计划失真

营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产节拍被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。

2生产运营计划缺少系统控制

（1）企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。

（2）生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑，然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。

25信息系统缺乏一体化

计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存三者形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前的状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管控，极大地影响了生产交付周期。

26供应链生产运营计划不准确导致库存高

[JP2]由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中的原材料、半成品和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同的情况下，各环节之间库存分布不合理，往往出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。[JP]

27绩效评价存在缺陷

对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，常常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等；有的企业采用订货满意率为评价指标，但它不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。

3供应链视域下生产运营计划的模型构建

科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管控方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。

31实现供应链信息集成

（1）集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身的利益诉求，还要兼顾供应链上其他成员的利益。

（2）信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面，供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制，来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。

32提高供应链生产运营计划的柔性

（1）编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链阶点阶链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转；在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。

（2）主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一指挥、协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，这充分体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。

33提高生产运营计划的同步性

（1）外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划；非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。

（2）将主计划及其完成日期信息即时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时，制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。

（2）对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时，生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。

（3）核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中，企业短期和中长期的几项指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时，供应链物流部门对几项关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变异，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。

实施提前期优化策略

（1）供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客户反应 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要条件[12]。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。

（2）实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，在将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。

（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。

5打通瓶颈环节，提高供应链效率

企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：

（1）通常应考虑的约束要素主要有：①各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业（包括市场需求和客户订单）构成，其余为非瓶颈要素网络。第三，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时，动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。②寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件（原材料）外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但是，在动态的市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。

（2）对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素，很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。

6优化生产运营计划和控制流程

计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：

（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。

（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。

（3）以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。

（）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。

7动态控制生产库存的存量与流量

影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说：

（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。

（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。

8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核

（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。

（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。

（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。

5未来发展趋势及结论

未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下两个方面：

（1）智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。

供应链生产运营计划系统的管控，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链条企业效益最大化。同时，面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中，采用PDC（又叫戴明环）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化[13]。

（2）供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。

企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境现状的不同情况具体分析、综合评价。

总之，要实现供应链生产运营管控系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践层面，都需要做进一步地探索，使之匹配适应；与此同时，无论采用何种方式方法来实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与实操工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。当然，本文研究也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地会从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。

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