人力资源规划分析范文

导语：如何才能写好一篇人力资源规划分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人力资源管理、创新发展、创新模式

科学技术在不断的发展，市场竞争越发的激烈，市场竞争归根结底就是对人才的竞争。因此，企业要想在市场发展中占据一定的地位，首要任务就是要做好企业内部人才的管理，做好人力资源管理工作。人力资源管理逐渐成为企业发展过程中重要的影响因素。

一、企业人力资源管理创新的重要性

随着社会经济的不断发展，市场竞争激烈的不单单是产品和服务质量，还有技术的竞争，也就是人才的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。现在更多的企业已经认识到人力资源管理工作的重要性，也已经着手于人力资源管理工作的实施，逐渐完成由传统、落后的管理模式向新型管理模式的转变，并且取得了一定的成果。但是人的创造价值是无法进行估量的，随着科学技术的不断发展以及人们知识文化水平的不断提高，人力资源在企业发展过程中起到的作用越来越明显。随着企业不断发展，其对于人力资源管理的要求也在不断改变，只有不断进行创新完善才能为企业发展提供服务，企业才能更好地适应市场发展的需要，才能在日益激烈的市场竞争中占据一席之地。

二、企业人力资源管理存在的问题

1.企业管理机构设置不健全。有的企业设置了专门的人力资源管理机构，在具体实施时也存在一定的问题。例如没有专业的人来负责，或者是在负责人力资源工作时还要兼顾其他工作，工作人员任务比较重，工作压力大。就我国企业人力资源管理现状来看，大部分企业还是按照传统人力资源管理模式在进行工作，不能形成一个单独的工作体系，工作结构混乱，不能有效发挥其具有的功能。

2.管理体制落后。随着市场竞争力的不断增强，企业对人力资源管理工作模式逐渐向多样化发展，企业不断在尝试是否可以通过改变人力资源管理体制来增强企业的综合竞争能力。但是，就企业人力资源管理工作现状来看，工作机制并没有在根本上进行改善，只是在工作规则、奖惩制度以及员工考勤等浅显的地方做出了变动，基本上还是沿袭了传统的管理模式，不能得到员工的认同，进而不会调动员工的积极性。另外，因为管理制度的设定不合理，并且具有一定的强制性，不能得到员工的认同，员工只是强制性地参与，使企业与员工之间的发展不能做到同步。

三、对企业人力资源进行规范分析是建立人力资源规划的基础

企业人力资源规划是以企业发展战略为指南，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部环境为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等内容。在制定人力资源规划前，要对各项影响人力资源规划的内容进行分析，以确保制定的规划符合企业实际情况，指导企业生产经营。

1.环境分析。环境分析包括内部环境和外部环境分析，外部环境分析主要分析企业所从事的行业的整体行业现状及人员配置等情况，内部环境分析包括分析企业的发展战略、策略目标、各业务现状及发展规划、组织结构与管控模式、影响企业战略实施的关键内部因素等内容。

2.人力资源现状分析。从人力资源数量及结构分析，可以了解各工种员工是否满足生产经营需要，以确定未来的员工招聘及培养计划；通过员工的素质分析工业，可以了解员工的能力、经验，以确定未的培训计划；员工的流动性分析是企业未来人才储备的参考依据。通过分析，可以找到企业人力资源管理存在的问题或确定未来工作的目标，为人力资源总体规划提供可靠的理论依据。

3.组织结构和职位分析。企业组织结构和管理模式对人力资源管理影响重大，其改革的难度也最大。管理层必须要理解人力资源管理的重要性，明确企业人力资源改革的必要性，企业的组织结构、管理模式才可能按有利于人力资源管理的方向改革，人力资源管理的培训、培养、引进计划才能有序进行，人力资源的质量和数量才能有效提升。

四、企业人力资源管理创新发展策略

1.创新管理理念。企业在市场中的竞争主要就是技术的竞争，而人是技术的承载者。因此，企业在进行人力资源管理工作时必须要确定以人为本的工作理念。根据可持续发展的要求，以人为本的指导思想，加强企业人力资源管理工作，帮助企业在市场竞争中占据一席之地。

2.创新管理体制。企业应该重视人力资源管理工作在企业发展过程中的重要作用，要对企业具备的人才给予充分的尊重，为其提供更广阔的发展平台。另外，还应制定相关的制度，激励人才的不断前进。对企业原有的人力资源管理工作体制进行不断创新完善，管理体制的制定要符合社会发展的需要，可以更有效地发挥其具有的功能，促进企业不断发展。

3.创新激励机制。企业通过激励机制的制定，可以有效地激发员工工作积极性，使其发挥出最大潜能，为企业发展做出更多贡献。创新激励机制，一方面可以提升员工主人翁意识，使其可以参与企业发展方案的设定，并且要为员工创造舒适满意的工作环境，使员工保持积极向上的工作状态。另一方面，企业必须保证薪资的公正性、合理性，可以与平时工作绩效、个人综合能力以及发展潜力相结合给予一定的奖励。

五、制定科学合理和适应企业发展战略的人力资源规划

人力资源规划是为实现企业发展战略服务的，人力资源规划制定者在制定规划前要明确企业的发展战略及各阶段的战略目标，了解为实现各项目标而制定的相关措施，围绕这些措施制定详细的人员配置计划、薪资奖罚计划、工作职责规范等细节，确保制定的规划能够满足实现战略目标的需要，同时又能最大限度地发挥人的价值。

1.调整组织规划和完善制度建设。组织规划是对企业整体框架的设计与规划，主要包括对企业管理模式、组织结构等管理方式进行调整，调整后的组织结构要层次清晰、职责分明，提升人才能力发挥的空间，有利于人才职业规划的纵深发展。制度建设是管理的基础，也是人力资源总规划目标实现的重要保证。

2.定期对人员数量、岗位进行调整规划。人员数量规划是对企业人员总量、人员构成进行优化的整体规划，包括人力资源现状分析、定岗定编、人员需求和供给预测等，人力资源管理人员通过对人员情况的汇总分析、调查和反馈，并结合企业整体预算情况、发展规划，对部门提交的人力资源规划进行调整。

3.制定适合的人才招聘和培训计划。人才招聘计划要考虑人才招聘的数量、招聘方式、寻找招聘来源等内容，同时还要考虑如何安排工作岗位以防止核心骨干人才流失。培训是与人才招聘相配套的工作，对新招聘的员工进行企业文化、岗位职责、工作要领等进行全方面的指导，使新员工能够以最快的速度适应工作岗位需求。

总之，随着市场竞争的愈加激烈，企业要想在竞争中占据一席之地，必须重视人力资源管理在企业发展中的重要性，并且要根据企业的发展需要不断进行创新完善，以此来不断提升企业竞争力。

参考文献

[1]高建设，王晶.知识管理背景下的人力资源管理[J].理论前沿 2010

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关键词：人力资源投资风险规划

从经济学角度来看企业人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力资源开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。

一、企业人力资源开发的风险

人力资源开发对于企业而言也是一种投资，市场经济条件下既然是一种投资就必然会有一系列的风险，总的来看企业人力资源开发过程中的风险主要是员工流失和开发低效或无效。

（一）核心员工流失

企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，特别是企业高级管理人员的离职往往伴随的是企业中一个精英团队地流失，同时由于岗位的空缺，会影响到企业生产与经营活动的正常进行；也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排，对于一些掌握了企业技术、客户等资料的核心员工，他们的流失将对企业的市场竞争带来更大的威胁。

（二）开发低效或无效

人力资源开发的目的是实现员工综合素质的提高，为企业的发展提供相应的员工是一个企业与员工双赢的过程。企业人力资源开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场资源等方面的损失。企业没有获得相应知识与技能要求的员工，原计划的工作会随之受到影响，导致的直接经济损失可以通过开发成本测算出来，而间接的经济损失和其他方面的损失则无法准确计量，但可以通过开发前后员工的工作态度、工作效率及其他企业生产经营的指标的变化进行间接反映。

二、企业人力资源开发风险的成因

（一）外部环境的风险

由于人力资源开发周期较长，而企业所处的外部环境是快速变化的，且具有很强的不确定性，企业在制定及实施人力资源开发方案过程中，始终会面临着政策的规范与管理、面临着知识与技术的更新变革、面临着行业的变化调整、面临着人才的竞争等方面所产生的影响，如果企业没有认真研究外部环境的变化情况，并以此为依据及时调整人力资源开发策略，就会导致开发滞后或开发不对路，造成重大损失。

（二）零开发的风险

零开发是指企业对员工的职业培训和开发不做任何投入的做法，由于主客观因素的影响，许多企业仅仅是对员工组织了岗前培训，而不考虑员工上岗后的培训和开发，有一些企业家往往将开发成本转嫁给社会和员工个人，对员工进行一种掠夺性的使用，仅仅是对其支付劳动报酬，不考虑员工的职业发展，人员结构的优化，更多的是倾向于从外部人才市场聘请，员工的岗位技能未得到提高，相应的工作效率会直接受到影响，员工职业危机感加强，对企业的认同感减弱，形成了不稳定的因素。这种零开发观念指导的管理行为很难为企业提供相应的人力资源保障。

（三）人力资源规划不当

没有制定人力资源开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，由此，人力资源配置会进入一种非常规的局面，在解决人才供求缺口问题时捉襟见肘，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化。人才开发规划中存在的较普遍的问题是开发的盲目性、开发内容不够全面、缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。目前大多数的企业都存在着重培训轻开发、重眼前轻长远的问题，开发手段单一，缺乏整体的开发部署，导致员工的职业方向不够明晰；在选择开发项目时，没有充分考虑技术条件、经营环境的变化、目的性不明确，开发的知识与技能不适应企业发展的需要。

相对于零开发的风险，企业人力资源开发中另一种极端的做法是认为开发是万能的，管理者急功近利，希望通过一两次的开发项目就能获得一支精英队伍，能够一劳永逸，在做规划时没有考虑企业实际发展阶段的需要、开发对象的具体情况等因素，开发目标好高骛远、不切实际，完全由管理者一厢情愿的强制推行，这样会使员工面临较大的压力，且产生一定的抵触心理，因此效果不会很理想。

（四）人力资源开发的执行不力

在开发项目实施的全过程中，会遇到各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与开发时间的矛盾；开发创新与抵制变革之间的冲突；其它环境和条件的变化等。如果上述问题在项目执行时没有进行充分的考虑，在项目执行时没有给予及时的调整，就会影响到项目正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发低效或无效。执行中出现的问题主要是规划与执行之间的协调与控制不到位，在一定程度上也反映出执行人员的工作态度、专业技能等方面未达到相关要求。

（五）缺乏内部成长通道

人力资源开发除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样能够有效地激发员工自我超越的潜能，经过开发知识与技能得以提高，员工会自觉主动地向更专、更精的领域去学习与探索，会产生更高层次的追求。相应地也会需要更多的提高综合素质的机会和施展才能的舞台，希望自身的价值在薪酬待遇、工作职位、工作条件等方面获得认可，如果管理者不关注员工变化了的需求，企业内没有明晰的职业发展规划，员工进一步发展和提高的自我追求受到压抑，在较长时间的失望过后，其产生的结果或者是辞职转而寻求更好的发展机会，或者是员工意志消沉，丧失了追求个人理想的执着，丧失了对工作的热情，使前期的开发效果归于零。这样的结果亦会对其他员工产生一个示范效应，使他们对企业的人力资源开发持怀疑态度，对企业的人力资源政策产生不满，后期的开发工作会更难开展。

三、企业人力资源开发风险的防范措施

（一）制定有效的人力资源开发规划

一个好的规划应该目标明确、系统完整，可以动态调整。开发的目标要明确指向企业战略发展的方向，为企业的发展预先储备专业人员；系统完整则要考虑开发内容、时间上的要求，从内容上来说要根据企业发展规划的需要有计划地进行职业技能开发，时间上对一名员工的培养要结合他本人的职业生涯规划，进行长期的开发，在职业发展的不同阶段，为其提供有针对性的开发项目；动态调控意味着管理者要密切注意企业经营环境、技术环境、人才供求、开发对象等主要因素的变化情况，对开发项目的目标、内容、步骤、对象等方面进行调整，保证开发效果。

（二）签订保证企业权益人力资源开发合同

确定好开发对象后，企业要与之签订开发合同。合同条款一般包括开发内容、形式、时间及企业与员工之间的权利义务关系等，为防止员工专业技能提高后另谋高就，合同中要注明开发后的员工应在企业服务的时间、违约后的经济责任，对员工产生纪律和经济方面的双重约束，假使员工离职，企业还可获得一定的经济赔偿，减少企业的投资损失。开发合同中一个重要的条款就是竞业禁止条款，如果在员工的聘任合同中未进行有关规定，则在开发合同中，一定要和掌握了商业秘密的核心员工签订竞业禁止的内容以保障企业的权益，在发生核心员工离职、侵犯到企业的商业秘密时可通过法律手段进行保护。

（三）注重人才储备

管理者要提前做好人才储备的工作，这样可以有效防止员工流失后出现的岗位空缺导致工作出现混乱的局面。在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个工作项目的状况，工作就不会因为个人的离开而出现中断；除了团队建设还应该注意人才的梯队建设，以师徒的“传、帮、带”方式形成同一岗位的储备人才，当第一梯队人员离开时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。管理者要注意更新用人观念，处理好人才为我所用与为我所有的关系，积极探索各种灵活的用人机制，建立人才信息库，在需要时可迅速与相关人员取得联系，通过聘请兼职员工、短期工，解决企业在不同情况下出现的人员缺口。

（四）加强企业文化和管理制度的建设

通过加强企业文化的建设，并进行配套的制度建设，以形成企业倡导的价值体系，从精神层面上给予激励，增强企业凝聚力，引导员工的行为方式，降低流失率。企业可建立内部竞争机制，改变主要取决于上级决定的“伯乐相马”式的人才选拔方式，更多的是通过“赛马”的方式由员工自己的才能来证明实力，为员工提供展示才能的“赛场”，为其提供广阔的职业发展空间。

（五）提高专业人员的业务水平

企业要有效的进行人力资源开发就离不开人力资源管理部门专业人员的工作保障，这些人员的业务水平高低将直接影响到规划制定的是够合理、相关制度执行是否规范、开发项目能否有效落实等问题，对他们的开发特别是更新相关专业知识与技能是企业人力资源开发的重中之重。

参考文献

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关键词：企业；战略性；人力资源；规划

一、引言

随着社会竞争机制的逐渐加强，人力资源已经成为企业立足于社会的核心资源，对于企业的战略发展具有非常重要的作用。因此，如何更好的实现企业的战略性人力资源规划，提高企业人力资源的竞争力，已经成为当今企业十分重视的研究课题，是企业和员工实现长期利益目标的重要保障。

二、企业实现战略性人力资源规划存在的主要问题

1.企业战略性人力资源规划不符合企业的整体发展战略

在很多企业中，企业上层管理者对于人力资源规划没有足够的重视，并且在进行人力资源规划时只是看到当前企业短期利益，没有将人力资源战略性规划和企业的整体发展战略联合起来共同制定，从而导致企业的人力资源规划不满足企业的战略高度，不符合企业的整体发展计划，没有有效的确保人力资源为企业的发展提高有力的保障。有些企业尽管认识到战略性人力资源规划的重要的性，但是在实际的人力资源规划过程中，企业没有为人力资源的整体决策提供有效的企业信息和数据，导致规划模型和企业的发展战略不符合，严重影响了企业发展。

2.企业对于人力资源管理部门定位不准确

现阶段，我国大多数企业的人力资源管理存在传统意义上的零散，继承了传统的人事部门管理方式，导致人力资源管理水平始终上不去，一直在被领导的地位，没有自身的创新。先比而言，国外的人力资源管理水平就会高很多，人员分布合理，所从事的业务水平，服务管理都很到位。据相关部门的权威调查显示，国外企业人力资源管理人员主要是为公司战略提供人力支持。而中国的人力资源则主要是提供服务和支持，没有发挥其真正的作用。这样就会导致中国的人力资源长期处于低端，无敏锐的洞察力，对公司长远发展毫无意义。

3.企业缺乏专业人力资源管理人员

人力资源管理人员被要求拥有较高的素质、工作能力以及接受新知识能力。对于高层次的人力资源管理人员的要求更高，不仅满足以上基本要求，还要有发展性的战略眼光和与下一层次沟通的能力。然而，在职的人力资源管理人员工作技能尚浅，知识拥有单一的理论，缺乏技术指导和实践经验。这样就会造成企业无法快速准确的制定发展战略，对企业运行存在不利影响。同时，工作人员学历普遍偏低，沟通能力存在问题。

三、企业实现战略性人力资源规划的主要途径

1.依据企业发展战略实时调整战略性人力资源规划

适应时展的脉搏进行战略性人力资源规划调整是企业经济发展的需要。经济发展存在诸多可变因素，所以对于人力资源规划必须灵活，根据所变因素实时规划调整。创业初期，应该制定凝聚人心、齐心协力共同发展的策略，人力资源规划发展具有感召力、创造力、勇敢的业绩突出的人才，激励并聘用其在关键岗位上。成长发展阶段，人力资源规划应随着企业的战略做出相应调整，把工作重点放在基层创业，主抓群众，带领大家一起开创公司。成熟期，人力资源规划的任务是找到专业型人才，对公司能够有战略性判断，可以洞察实事发展方向以及制定企业下一阶段如何更好发展的方针。

2.重视人力资源管理部门地位，实现部门规划建设

人力资源管理的目的是使企业在市场竞争中长久地立于不败之地，具有明显的优势。核心内容是如何适应企业发展来选择未来企业的高层领导。分析的依据是企业现在和未来可变或者不变的组织和流程。基于以上，现代企业应该对资源管理部门有个重新的认识，合理定位其地位，将人力资源管理规划为企业发展战略中的一部分。

3.建立专业的人力资源管理人员培训机制，提高人员的整体素质

职工素质对企业的发展尤为重要，人力资源管理人员必须要拥有专业的素质。因此，在选拔企业人力资源管理人员时要注重其基本的素质以及独到的战略思维。建立专业的人力资源管理队伍，在企业内部开展人力资源管理人员培训，在工作中锻炼其基本技能，来提高其整体素质。同时，人力资源管理者自己也要经常了解实事动态，培养对事物的观察能力。

四、结语

企业实施人力资源的战略性规划对于企业未来的发展和进步有着重要的影响，但是长久以来，很多企业没有做到对人力资源的足够重视，导致没有做好人力资源的整体战略性规划，从而影响了企业实现发展战略目标。因此，在今后的工作中，要采取有效的措施和创新的方法做好企业的人力资源战略性规划，为企业的发展进步做出应有的贡献。

参考文献：

[1]王佳逸 张 璇 洪雪飞：论人力资源管理更好的服务于企业[J]. 现代商贸工业.2011（13）.

[2]昝 欣 吴祈宗：浅谈中小企业及其人力资源管理[J].全国商情（经济理论研究）. 2006（09）.

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我国是一个人口众多的国家，无论是当代大学生，还是农民工都面临着严峻的就业挑战，就业问题成为国家十分关注的话题。当然，部分企业也存在着人力资源不充足的现象，使得企业结构不完整，企业人力资源规划措施选择偏好是企业优化人力资源的关键，所以，企业必须结合自身情况，制定出符合其发展的人力资源规划方案，并为社会提供更多就业岗位，缓解就业压力。

一、企业人力资源规划概述

我国经济体制的不断改变，为企业带来了更多的发展机会，同时，在市场经济环境下，企业间的竞争也日益激烈，为了确保企业在市场上占有一席之地，必须要调整企业内部结构，优化人力资源，那么，人力资源规划成为企业规划的内容之一。企业人力资源规划需要结合企业人员的供求情况，设置合适的岗位，招聘到能够适应岗位的人员，并制定员工福利政策。总之，企业要发挥人力资源规划的作用，不断调整企业人才结构，为企业的良好发展创造良好的条件，同时，解决社会上存在的就业问题。

二、企业人力资源规划措施选择偏好对就业影响的分析

（一）企业人力资源供大于求时，增加就业压力

企业人力资源规划措施的选择偏好必须结合企业人力资源的整体情况，然后，对多重响应进行分析，多重响应可以从不同角度诠释选择偏好的频数，进而对人员不足的岗位进行定位，并进行内部岗位调动，或者是采用外部招聘的方式解决人员缺失的问题[1]。此外，企业还存在人员富足的情况，当企业的人力资源供大于求时，也可以说明企业的经济效益有了下滑，将重新调整人力资源结构，人力资源的规划措施将采用减少工作时间，并采用裁员的形式，一旦企业人力资源供大于求，社会上将有很多人员面临失业或者求职困难，导致就业压力增加。

（二）企业人力资源供不应求时，促进就业

企业在经营过程中，不仅要不断提升生产能力，而且要加强对人力资源的管理，企业为社会人员提供良好的就业机会，尤其是随着经济体制的不断调整，我国越来越多的中小企业涌现出来，为就业者提供更多的岗位。企业在发展时，如果经营能力逐渐增强，获得一定收益，为了扩大规模，必须要进一步完善内部结构，所以，需要增加工作负荷，同时，增加人员数量，企业的人力资源供不应求，能够促进就业。

三、提高就业的策略

（一）政府加大政策扶持力度

由于企业人力资源规划措施选择偏好对就业有一定影响，为了提高社会成员就业，企业在对企业人力资源规划措施作出正确选择的同时，政府也要加大政策扶持力度，政府应该建立减少税收的政策，由于我国正大力建设地铁事业，在政策的帮助下，每年都会有新开通的地铁线，地铁企业的发展态势一片美好，所以，深圳市地铁集团运营总部客运三分公司为了有良好的发展，必须招揽人才，不断壮大队伍，在地铁人才紧缺的情况下，国家要加大教育力度，培养出越来越多具有综合能力的人才，企业岗位增加，用人量加大，同时，提高了就业率。

（二）健全企业人力资源体系

由于企业人力资源规划措施选择偏好对就业既有积极影响，又有消极影响，所以，正确的人力资源规划措施选择偏好对就业起到良好的作用，能够提高就业率，企业必须健全人力资源体系，从而使得企业的人力资源结构更加合理，社会上的就业情况处于平衡状态。深圳市地铁集团运营总部客运三分公司结合经济类型维度，对企业的人力资源规划措施选择偏好进行准确评估，首先，该企业对原有的人力资源管理制度进行调整，废除随意辞退员工的人力资源制度，而是按照《劳动法》的有关规定，重新规定流程，对辞退的员工予以资金补助，从而维护员工的合法权益；其次，企业还建立了员工绩效考核制度，将奖惩制度作为优化人力资源的重点内容，并花费部分资金吸引具有丰富地铁经营的人才，该企业不断健全人力资源体系，在优秀人才的努力下，共同做好地铁事业[2]。

（三）加强对员工的培训力度

人力资源是企业取得良好发展的关键因素，企业的人力资源规划措施选择偏好要以保证充足优秀人力资源为前提，由于企业的人力资源规划措施选择偏好与人员就业有着密切联系，所以，在对人力资源进行规划过程中，一定要加大对员工的培训力度。该公司自成立以来，每年花费数万元用于提高员工的地铁设计与维修等技能，聘用先进地铁经验的优秀人才对本公司员工进行培训，讲解地铁有关的技术知识，让员工学习先进的理论知识，聘请的人员亲自到技术现场指导工作，确保提高公司整体员工的技能水平[3]。该公司自从加大对员工的培训力度以来，全体成员综合素质有了明显的进步，数年来，每年的收益均在提高5个百分点以上，深圳市地铁集团运营总部客运三分公司收益逐渐增加，使得企业有充足的资金用于人才培养上，所以，企业的人才结构也更加完善[4]。

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摘 要 人力资源咱略规划统帅企业的竞争机制，为企业创造竞争优势，并对具体的人力资源活动提供指导；人力资源战略规划的最终目标是形成企业核心竞争力；帮助企业竞争战略得以落实的工具。

关键词 人力资源 战略规划 地位 作用

一、人力资源规划在企业中的地位

人力资源战略规划过程是根据企业计划过程制定的，两者息息相关的，紧密联系的。及企业人力资源的规划是基于企业的问题和现状，是基于企业的资源与能力，提出渐进式的系统解决方案

组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断变化之中，使得企业组织的战略目标也处于不断地调整之中，从而企业组织内部和企业外部的人力资源供给与需求也处于不断地变化之中，需求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，同时也是人力资源战略规划存在的必要条件。

人力资源战略规划是以企业组织战略目标为基础，企业组织战略目标开放新项目时，同时人力资源战略规划也要开始相应新项目的人员的招聘数量和质量的规划；当企业组织战略目标与经营方式发生变化时，当企业计划的利润指标改变时，人力资源战略规划要分析产业结构的分布，考虑企业可供和所需资源的量，以此来得出企业的净需求量，人力资源战略规划也随之发生变化，因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。

人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需要的人力资源进行调整、配置补充的过程，而不是单单预测人力的供给和需求的变化，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，在得到企业战略计划后，各个职能部门开始对各自目标进行分解，进而确定各自的部门目标，各个职员也确定了各自的奋斗目标，相应的管理人员起到了计划执行的监督和控制作用，而人力资源战略规划根据这些分析得到企业的接替晋升计划，那些人该留下继续为企业效力，那些人该升职，那些该解雇；而部门人员缺少的，就进行该职工作分析，分析后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。才能保证适时、适人、试岗。是企业和员工都得到长期利益和发展，形成企业核心竞争力。

二、人力资源战略规划在企业中的作用

（一）人力资源在企业中的战略价值

人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落实的工具。帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源的战略规划中的管理职能图就是根据职工作分析，分析后进行人员招聘，对其进行培训与开发，培训员工的知识技能，开发员工的潜，使工更好的服务于企业。指导企业进行人才队伍的建设。人力资源规划根据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人员的配备比例或关系比例，组组织团队的建设。统帅企业的竞争机制、激励机制、评价与约束机制等，管理机制设立，并对具体人力资源活动提供指导。人力、物力、财力是一个企业实力的象征，企业的人力包括质量和数量、结构，人力资源战略规划就是这三个方面人力资源战略规划追求的是一种是在有效设定企业组织目标和满足个人之间保持平衡的条件下是企业拥有与工作要求相适应的必要的数量和质量的人力资源，实现组织目标包括个人利益在内的，力求使组织发展和个人发展协调一致的过程。

（二）人力资源在企业中的现实价值

人力资源是对企业人力资源多余与短缺的调剂。人力资源保证在企业组织生存发展过程中对人力资源的需求，人力资源战略规划分析企业后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。人力资源使人力资源职能性管理活动有据可依，企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策，是人力资源战略规划有据可依。人力资源控制人工成本，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有着重要作用，人力资源战略规划分析人力资源的现状与未来战略的需求差异，根据这些可依预测出未来的人力资源需求，以及所要付出的人工费。人力资源使人力资源管理系统化、有序化，人力资源战略规划是通过战略性的人力资源管理活动及战略性制度安排实现组织人力资源有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标的实现的系统解决方案和管理过程。人力资源使企业和员工都到长期的利益，根据人力资源战略规划着眼点不同，现代人力资源战略规划是兼顾个人和企业组织的，是在设定既定企业组织目标和个人目标之间保持平衡的条件下是组织拥有与工作任务要求相适应的必要的数量和质量的人力资源。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，最终目的是实现组织与个人的同步成长。

三、结语

国民经济迅猛发展的背景之下，各行各业对于人才的需求也在不断上升，但是，很多时候人才的数量并不能满足社会的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才尽可能地发挥自身的竞争优势，就需要做好企业的人力资源管理工作，而这就需要企业管理阶层的共同努力。只有这样，才能够确保企业的稳定发展。本文就人力资源战略规划在企业中的地位与作用进行探讨，对于企业加强人力资源的重视意义重大，以此带动企业的发展。

参考文献：

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第一章 人力资源规划

1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。

2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。

4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。(考多次)

【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算(三算一审一控)，以及人力资源费用控制。

5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系

1.是企业规划中起决定性作用的规划; 2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带;

3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提; 4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。

7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。

8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。

9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制”

10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则 1.任务目标原则(组织设计大前提) 2.分工协作原则 3.统一领导、权力制衡原则(一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开) 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则 (直接指挥、分级管理呈反比、10人) 6.稳定性与适应性相结合原则

11、p5【多】现代企业组织机构的类型 直线制、职能制、直线职能制、事业步制

1. p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。

优点：1)结构简单、指挥系统清晰、统一 2)责权明确 3)横向联系少、内部协调容易 4)沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。

缺点： 1)组织结构缺乏弹性 2)组织内部缺乏横向交流 3)缺乏专业化分工，不利于管理水平提高

4)经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。

适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业

2. p6【多】职能制 在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。

优点 1)提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2)可充分发挥专家的作用 3)减轻了直线领导的工作负担

4)有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施;

缺点： 1)形成多头领导不利于统一指挥 2)直线人员和职能部门责权不清 3)机构复杂，增加管理费用;

4)不利于培养全面型的管理人才 5)难以适应环境变化。

适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位

3. p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任;职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。

优点： 1)既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2)是集权与分权相结合的组织形式

缺点： 1)企业横向联系和协调变得非常困难 2)高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题

适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业

4. p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

优点： 1)权利下放 2)有助于增强事业部管理者的责任感 3)可以实现高度专业化

4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩

缺点 1)容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益

适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业

12、p8【多】组织结构设计后的实施要则

1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限原则 3.先定岗再定员原则 4.合理分配职责原则

13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备

1.应明确企业各级机构的职能 2.将所管辖的业务内容一一列出 3.将相似的工作综合归类

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完善人力资源规划的支撑平台；提高人力资源管理者和员工的整体素质；创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式。

[关键词] 中小企业；人力资源规划；危机；治理

[中图分类号] F276．3[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0036－04

[作者简介] 刘厚金，华东师范大学法政学院博士生，华东政法学院政治学与公共管理学院讲师，研究方向为公共行政理论与实践、人力资源管理。（上海 201102）

中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。但是，目前由于内外经济环境的迅速变革，中小企业遭遇到前所未有的发展瓶颈。为此，越来越多的企业主、管理层逐渐认识到绩效导向的人力资源管理无疑是突破中小企业发展瓶颈的明智选择。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。本文试图从当前我国中小企业人力资源规划危机的现状出发，探讨产生危机的原因，并相应地提出了针对危机的治理对策。

一、中小企业人力资源规划危机的现实表象

人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程，其根本目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

1．对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重。中小企业人力资源规划的危机表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。还有一些管理者认为“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过十之二三”等。以上便是许多中小企业对于人力资源规划理念的基本写照，正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。

现实中人力资源规划缺失的中小企业主要可以分为三种类型：一是处于创立初期的中小企业，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来，而不是如何发展的问题，制定人力资源规划对企业来讲没有太大意义。二是企业人力资源处于杂而无序管理阶段的企业，人力资源规划的很多实际工作是一直在进行，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。三是家族式或传统式中小企业，企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在相关利益群体内部，因此人力资源规划缺失严重。

2．人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际。在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者通过研究认为，现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业。由于企业规模小、组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。中小企业的人力资源规划不能照搬照抄大企业的规划，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活的规划模式。

3．人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重。完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1－3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。企业战略规划应当是人力资源规划的一个根本前提。但是，外部环境的复杂性和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失。所以，在进行人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确的弊病。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。

4．人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现。据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有40％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的人力资源规划更是如此。人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。

二、中小企业人力资源规划危机的内在原因

我国中小企业人力资源规划危机产生的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因。本文主要从微观管理的角度分析中小企业内部人力资源规划危机产生的如下原因。

1．企业发展战略的多变性与模糊性，导致规划缺少应有的目标导向

在人力资源管理与开发活动中，应以战略目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明晰企业发展战略，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系。然而，中小企业一般缺乏比较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，视企业自身的发展和市场的变幻而定，缺乏应有的目标导向。

2．对人力资源规划认识的偏差，导致规划脱离企业实际

中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面：一是对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言，做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤：明确企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。然而，中小企业的决策者和人力资源管理者没有充分认识到人力资源规划的重要性，也就不可能科学地掌握制定规划的关键技术与方法。继而，在人力资源规划具体制定和实施过程中缺乏足够的认识，各级部门主管和直线经理也未能有效地予以配合。二是对人力资源规划制定的内外部环境缺乏回应，对其复杂性、多变性认识不足。未来企业的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因此而进入白热化竞争阶段。在整个的角逐中，自主知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、业务创新构成了企业的核心竞争力，优秀的人力资源绝对是这场战争中制胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。如何使人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成本过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。

3．人力资源管理的缺陷，限制了规划的制定、实施与持续发展

企业在人力资源管理制度上的缺陷，是造成规划危机的主要因素。当前，我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面：一是由于企业规模中等偏小，职能部门的划分较粗略，部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少；二是企业的人力资源管理制度可能是健全的，但领导的个人意志往往凌驾于制度之上，使得制度形同虚设；三是普遍存在着人力资源使用的短视现象，即只强调人力资源的使用与管理，不注重人力资源的培训、开发与激励。在这种人力资源管理模式下，员工是被动的，限制了他们的特长和潜能的充分发挥以及员工职业生涯的发展，因此中小企业员工流动率较高。由于中小企业人力资源管理制度缺陷的存在，人力资源规划不可避免地存在缺失、规划不全面、无法实施等状况。

4．专业管理者短缺与员工素质不高，制约了规划制定与执行的绩效

尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门，但其职能的行使普遍存在一些问题，主要表现在：一是整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能较低；二是缺乏系统的职业培训；三是许多人力资源管理者土生土长，没有受过良好的专业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源管理是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高，尤其是人力资源规划的制定，更需要战略的眼光与沟通协调能力。单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源管理者所制定的人力资源规划往往缺乏执行上的可行性。因此，高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。除此之外，员工整体素质相对较低也是导致规划执行不力的一个重要原因。例如，当前我国部分中小企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10．46人，中小企业仅2．96人，只相当于大型企业平均水平的28％。

三、中小企业人力资源规划危机的治理对策

人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：

1．明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合

解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。科学全面地认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。

2．推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3．加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质

加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。

4．积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式

由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。

总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。

参考文献：

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[6]郑海航，吴冬梅．中小企业人力资源管理三维立体模式[J]．中国工业经济，2002，(2)．

篇8

（1）人力资源战略规划。人力资源战略规划其实是根据企业总体发展目标，对企业人力资源进行开发整合，在现有的人力资源基础上，做出长远或短期的战略实施计划。

（2）人力资源组织规划。人力资源组织规划是在对企业进行资源整合的基础上细致而针对性地做出计划。其中包括对人力资源信息的采集，对框架组织信息进行处理和应用，对组织框架的整体绘制蓝图，对组织框架的主要调查和评价手段，对组织框架进行宏观设计和微观调整，以及对整体组织框架的机构进行订正设置等问题。

（3）人力资源制度规划。人力资源制度规划是整体人力资源规划的关键要素也是重要保证。其中，人力资源管理的整体措施制定，以及主要内容的规划决策等内容，都属于制度规划。

（4）人力资源人员规划。人力资源人员规划是企业总体包含的员工数量，企业整体内部人员的结构构成，企业对员工的需求量，企业对员工的预测量和企业人员两边人员供给是否平衡等问题。

二、人力资源规划措施对就业影响的综述

（1）维持企业人员带来的影响。企业在经济状况较好的态势下，提倡使用这种维持企业人员的方法。因为维持企业内部平衡是每个企业应该具有的企业精神，若在企业经济状况较好的情况下，进行其裁减人员或者其他等对企业人员自身利益遭受损失的做法，不仅是增加了社会负担，导致其失业人员持续增长，社会形势更加严峻，而且导致了人才流失，人才资源分配不合理等多种状况的发生。反之，如果在企业条件允许的情况下，给予企业人员等多种福利上的照顾，不仅可以提高员工们的积极性，使员工提高自身方面对企业上的技能，而且还为增加社会就业岗位增添了贡献。这不仅是对企业带来了极大的好处，而且是对社会对企业人员的认真负责。

（2）开拓企业人员带来的影响。在企业经济发展的过程中，企业最主要的就是需要不断对企业技术的不断改革，企业科技的不断创新。所以首当其冲要做的就是，不断培养第三方的高科技人才，或是在企业内部培养出一批有利于自己企业的骨干型人才，从而是对企业未来发展的有利方面，同时是对企业未来发展奠定了有利基础。另外，我国当今改革的主要形势，便是为社会为国家培养高科技人才，使国家更加强大，使未来形势更加可观。然而，改革的最深厚的力量源泉，大都存在于人民，存在于劳动主体，存在于各个企业当中，所以，必须依靠企业等各方面的实践，创造出适合生产力发展的生产关系的具体形式，才能更好地建设出一批有利于企业的开拓性企业人员。

（3）驱除企业人员带来的影响。驱除企业人员，即第三方与所在企业的合同终止，且不再续约，所在企业有权单方面与其第三方人员解除其劳动合约，也就是终止与其的劳动用工合同。这种做法导致的影响主要是，使社会失业人员增加，使个人失业失去其主要经济来源，使基本生活质量遭受损失，最终一切回归到了社会。这种驱除企业人员的做法，主要完全看企业本身有何主观或者是客观的经济看法，依事实而定，依此来得出结论。消极影响是这种方法带来的负面损失。

（4）培养企业人员带来的影响。针对企业相应部门人员短缺的问题，有一个对企业人员进行培养的方法可以起到加以改善现状人才缺失的状况。可以采用对内部人员进行培训的方法而使得人员短少但精悍的方法，提升内部人员的技能档次。或者可以通过招聘专职对应专业人士的方法，对其进行短期培训，并使其迅速进入工作岗位融入企业环境的做法，以其换取长期的收益。这两种做法无论是哪一种，都是为社会劳动岗位做出了贡献，为社会提供了工作岗位，同时提升了企业人员的整体水平，能够更好地发展，未来更加光明。

（5）调整企业人员带来的影响。调整企业人员是在企业工作紧蹙的情况下，得出的又一方法。这是对企业人员的整体整合，主要是通过企业人事调动，企业人员的迁移，企业人员的资源调整等方法，进行的有效方法。这种方法有利也有弊，有利的方面便是在一定情况下，提高了企业的工作效率；另一方面，在一定情况下，也增加了员工们的就业压力。总之，调整企业人员整合人力资源是把双刃剑。

（6）吸收企业人员带来的影响。吸收企业人员是对企业人员供不应求的时候一种最快速最有效的方法，具有能够立竿见影的特点，同时能够在这一过程中挖掘新的人才，提拔对企业做出极大贡献的模范员工。这种方法能够快速使企业的内部人员系统焕然一新，传递了新思想开拓了新思维，给企业内部带来了新福音。

三、企业人力资源规划对就业影响的研究

（1）人力资源管理规划的战略未来。人力资源管理的战略未来也以政府为依托，提供良好的现有条件，同时也有不缺或缺的硬性因素：企业根据自身现有条件对企业内部人员进行调整，定时整合资源；企业做好备用型的人才后备工作；企业对人才的培养对人才的发掘对人才的重视性。一个企业的价值观是以企业整体要素为依托，企业人员的价值观同时也是一个企业的标志一个企业的道德修养，企业应在培养建设性人才、培养高科技人才的基础上、培养有高素质人才的基础上多多斟酌考虑。

（2）人力资源考核要素。企业内部针对人力资源的考核方面，具有一定的严格要求，这不仅关系以后工作的严谨性，更是与企业自身利益息息相关，所以，企业一般遵循公平发展严谨考核作风的原则，这也是企业人员能否成功进入企业内部并任职的重要门槛。通常是绩效考核来对其划分主要依据。绩效考核从工作的质量数量成正比反比的情况下，对其划分主要性质有哪些，主要至少包括三方面来讨论：工作环境是否变动；工作内容的程序；工作人员的独立效果。绩效考核也有其主要方法：绩效排列法、绩效平行法、绩效处理应急事件法、绩效硬性分布法、绩效评价法、绩效等级制定法、绩效管理法。

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关键词：人力资源；适应性；煤炭企业

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）01-0140-01

1 问题的提出

英国人力资源管理学者安德泽杰・胡克金斯基说：“没有永远正确的技术和系统。无论任何干预措施，随着其内在矛盾的日益暴露，都必须对它进行修改、调整和替换”。因此，要达到真实有效的人力资源管理，就必须根据实践发展的需要，对其进行经常的修订和完善。

人力资源管理是组织战略目标实现的重要保障，它应根据组织目标的改变而进行不断地调整。目前煤炭企业人力资源管理普遍沿用传统的员工人力资源管理机制，与一般企业没有明显的差异，没有将煤炭企业的教育目标体现在员工人力资源管理目标上，导致员工整体质量不能达到教育目标的要求，这必将成为煤炭企业工作改革的主要障碍。所以，建立与煤炭企业工作改革相适应的员工人力资源管理体系是推进煤炭企业工作改革的重要保障。

2 在工作改革的环境下，人力资源管理存在的问题

（1）人力资源管理理念落后于工作改革的要求。传统的体制和管理理念依然束缚着煤炭企业的发展。大多煤炭企业人力资源管理还相对落后，是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应称之为劳动人事管理，不是真正意义上的现代人力资源管理，缺乏现代人力资源管理观念。许多煤炭企业仍在采用“以事为中心”的管理方式，人事管理的主要内容包括：毕业生接收、人员调配、考核、委派、工资、福利、教育和离退休管理，以及其他人事制度规章的制定与实施等。

（2）人才引进缺乏系统性和针对性。由于近些年经济的迅速发展，许多煤炭企业特别是新建煤炭企业在引进人才时缺乏系统规划，具有一定盲目性。一是缺乏规划性。二是重学历轻技能。导致在完成工作改革的任务时，面对工作中增加的技能部分，引进的员工仍不能胜任工作要求，需要进一步的培训，人力成本的增加。同时重眼前轻发展。

（3）人才培养目标缺乏规划性。工作改革的推进使一些煤炭企业已开始意识到员工队伍再教育的需求，也投入了大量的资金组织员工进行培训。但收效甚微，重理论轻实践。理论培训时间短、见效快；实践锻炼时间长、见效慢，单位与员工皆望而却步。

3 探讨建立适应工作改革的人力资源管理机制

3.1 建立服务于工作改革的人力资源管理理念

（1）转变人力资源管理工作角色。在企业管理的各种资源中，人力资源是使企业更具竞争力的资源，也是企业开发与管理的核心，企业的竞争优势、企业的质量提高、企业的持续发展，其关键在于企业中的人，所以，煤炭企业应树立“人力资源是第一资源”的观念。

（2）转变人力资源管理内容。人力资源管理部门除了完成日常事务性工作以外，更重要的是建立一套服务于工作改革的人力资源管理机制，如：人力资源管理规划、人才引进机制、培训机制、绩效管理、激励机制等。

（3）转变工作意识。传统的人事部门常被认为是“管人”的部门，高高在上，备受人们敬畏。现代人力资源管理理念，是服务部门，是服务于组织发展，服务于员工，虽负责制定各种人力资源管理制度，但是一切工作的出发点是提高员工的工作积极性，提高工作绩效。所以，煤炭企业的人力资源管理部门应转变工作意识，树立“员工为本，人才第一”等的观念，多了解员工的需求，为员工做好服务工作，充分发挥广大员工的主体作用。

3.2 重视人力资源规划

人力资源规划是一个组织对未来人员需求和供给之间在数量与质量上的差异进行分析，从而制定出相应的人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。制定人力资源规划需要结合组织的发展战略，使组织发展战略在人力资源上得到保障。煤炭企业人力资源规划在以前是空白，因为在当时煤炭企业并没有明确的发展目标，而是循环往复、周而复始的重复，人力资源不需要规划，只需要退休一位，补充一位就完成任务了。

3.3 创新人才引进机制

（1）打破唯学历、职称论。在具有良好的“技能”条件下，可以适当降低对于学历的要求。

（2）拓宽人才引进渠道。在社会和企业中寻找符合专业技能要求的“专家”，让他们把真实的实践带入企业。

（3）针对工作改革，明确员工岗位职责明确员工岗位职责是一项基础性的工作，是员工的引进、考核和培训等工作的依据。

（4）结合工作改革的要求制定绩效考核指标员工绩效考核是对员工工作现实的或潜在的价值做出判断的活动。它的目的是调动员工的积极性，提高工作能力和工作绩效，并最终促进企业组织的发展。

篇10

本文从战略性人力资源管理的角度，结合笔者在央企的从业经历，以提升企业核心竞争力为目标，重构了央企战略性人力资源管理的系统模型，相信是对央企的转型是非常重要的。从实际的经营战略出发，战略性人力资管理系统至少应该包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设等四个系统。它们形成一个相互作用、相互联系的完整体系。

一、构建基于企业发展战略的人力资源规划系统

战略性人力资源规划系统应该围绕经营业务规划和产权来制定人力资源规划，包括基于企业经营战略的人力资源需求规划和基于组织变革的人力资源组织规划。

1.基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来的某一段时间内人力资源总量、技能结构、学历层次、专业结构、技能结构等进行事前预测，并做相应规划，包括人力资源结构规划和人力资源总量规划。对于人力资源需求规划要重点引进新领域、新技术所需专业人才，完善管理技术团队的结构，积极吸收高层次管理技术人才，并使各类各级管理技术人才队伍达到合理比例；对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通人员队伍，扩大和吸引企业的紧缺型专业技术人才和中高级运营管理人才。

2.基于组织变革的人力资源组织规划

央企应深化体制改革，完善企业的法人结构，明确母公司和子公司的产权关系，减少独立法人的层次，强化母公司的监督职能，以母公司为管理核心，建立扁平化的现代企业结构。基于组织变革的人力资源组织规划应包括以下两个方面：

一方面，完善企业法人结构，以董事会、监事会、经理层为决策主体，企业若是国有独资公司，一般不设股东大会；另一方面，调整企业的人力资源组织结构，央企组织结构的变革就是要理清母公司和子公司的产权关系，削减管理机构，缩短管理的链条，形成“决策层-职能层-事业部（子公司）”的扁平化管理结构。

二、建立基于企业激励机制的薪酬系统

1.工资系统

工资是指员工按月年度领取的相对固定的劳动报酬，一般包括基本工资和绩效工资两个部分。工资激励有效提高员工的积极性，在此基础上提高效率，促进企业发展。在企业盈利时，员工能力也能得到很好提升，实现自我的价值。依据员工的工作性质和职位的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。

（1）年薪制。从人力资源角度看，年薪制是一种有效激励措施，对提升管理者的绩效有很大的作用。年薪制突破了一般薪酬的常规，对高层管理人来说，年薪制代表了身份和地位，能促进人才的建设，也能提高年薪者的积极性。但很大一部分的年薪制是和本人的努力以及企业的经营好坏情况相挂钩，因此也具有较大的不确定性和风险。

（2）职位工资制。薪点制是一种比较科学的职位工资计算办法，薪点制结构首先依据员工的职称或职位来划分工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中再依据员工的资历或者学历等条件来划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内确定薪点数额。职位工资制有以下优点：第一，有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；第二，有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来；第三，实现了同种劳动，同种报酬，实际是按劳分配的一种具体实现方式。同时它的缺点也很明显：一是当采用职务工资制时，会抑制企业内部人员的配置和职务安排；二是由于职务与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升无望时，也就是没有机会提资，这样，这些职工就会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折，从而使企业流动率过高，生产发展受阻。

（3）弹性工资制。对企业中的特殊员工和特殊岗位，为了加大激励力度，提高工作积极性，增强工作业绩，我们可以采用弹性工资制度。如企业的项目经理可以采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性和合法性。但是，弹性工作制也具有一定的缺陷。首先，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。另外，许多工作并不宜转为弹性工作制，例如办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其它人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就不是一可行的方案。

2.员工持股计划

员工持股计划是指由央企的内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会来管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参加表决和分红的一种股权新形式。员工持股计划将员工由雇员的身份转化为企业的所有者，员工和企业共担风险，共享收益，因此员工持股计划具有良好而且长期的激励效果。目前在发达地区，大型央企的二级企业中产权多元化已经开始逐步推进。

3.福利系统

在央企的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，体现了企业关心员工个人发展、改善员工生存质量的重要途径。福利系统作用如下：第一，为职工解决自己难以解决的困难。如对低工资收入者，通过补助，弥补他们基本生活的需要，解除他们的生活困难和精神上的负担，能使职工有良好的工作情绪和生活状态；第二，为职工提供生活方便，减轻职工的生活负担，能使职工更好地投入生产和工作，有利于提高劳动生产率；第三，可以增强公司的凝聚力。

三、构建基于企业竞争优势的人力资源开发系统

1.员工职业生涯规划

企业在给员工做个人的职业生涯规划时，应注意以下几点：第一，纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；第二，横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任；第三，向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。

2.员工培训计划

相比其他行业，施工企业更需要适应能力强、一专多能和知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括。

（1）建立培训结果反馈机制。定期对员工培训结果进行评估总结，为做好下阶段的培训工作提供相应参考。如收集调查员工对培训安排的满意程度；对接受培训的员工进行测试与考核；定期测算培训的劳动生产率、回报率、人均利润贡献等相关指标，衡量培训投资是否给企业带来相应的回报。

（2）建立长效培训激励机制。央企对员工进行培训要建立相应的竞争制度，提供机会给有潜质、有能力的员工享受培训的机会，将培训与员工的考核、晋升等挂钩，这样结合员工个人发展的激励机制激发员工参与学习、追求进步的积极态度。

（3）做好员工培训需求分析。在企业的人力资源规划系统中，明确勾画企业未来人力资源结构和对人力资源各方面总体需求，确定相关培训计划、培训对象、培训方式、培训内容以及培训目标；此外，培训需求分析还应做好沟通协调，调查员工的学习要求，做到因材施教和因人而异，符合员工个人的发展需要。

3.创新用人机制

现代企业的竞争，就是市场的竞争，就是人才的竞争。企业要发展，工作要创新，效益要增长，关键就要在人力资源开发上下功夫。以解决正式工与聘用工的矛盾为切入点，坚持以人为本的管理思想，视员工为企业最大财富，倡导人性化管理，为所有员工创造公正、平等、美好的工作环境。激发广大员工的工作积极性，提高工作效率，逐步增强员工对工作的自豪感、对企业的归宿感，培养一支职业化、高素质的员工队伍，最终实现企业可持续发展的人力资源保障。

四、加强企业文化建设

1.建设学习型组织，提升员工整体能力素质

企业要倡导“全过程学习”、“终身学习、“全员学习”的理念；制定各种继续教育、学历培训和岗位培训计划等制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业着力点放在提高企业创新能力上，推动企业内部不断变革与知识创新。

2.积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化

企业文化是知识，是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要想真正地实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配的全员文化培训和传播体系。

3.创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新