门店销售计划范文
时间：2024-01-15 18:09:18
导语：如何才能写好一篇门店销售计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
如果同学们有这样的想法就很危险，是很错误的想法。聚智堂教育老师说，做题固然是重要的，但是如果只是做题，不去牢牢掌握那些需要背诵、记忆的基础知识点，就相当于武术中大圈只有技巧，却没有深厚的功底，数理化辅导老师说，这种方法遇到高手一定会败得很惨。
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师资：7000余名专职老师！多年担任各年级、初高中毕业班教学工作，部分教师长期研究考试命题和阅卷任务。
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篇2
随着经济全球化进程的持续加速，国内房产政策和经营环境的不断变化，定制家具和电商模式的日益兴起，家具行业的竞争格局正发生着巨大的变革，再加上传统的手工管理模式，让家具企业内部问题重重：实际销售和销售计划、生产计划偏差过大，导致企业成品和部件库存大量积压；靠经验估算制定采购计划，造成生产与采购不匹配问题频发；客户的异型改制方案不能及时由门店传到生产单位，客户满意度直线下降；人工排产导致生产计划滞后与延迟，订单不能按时交付；各部门之间的协调性较弱，信息资源无法做到共享，降低了运营效率……
面对家具企业的诸多发展瓶颈，鼎捷软件为家具生产企业和家具流通企业提供了一系列信息化解决方案。基于多营运中心的管理架构体系，构造了以供应链、分销零售、生产管理、财务一体化为核心，协同HR、BI、OA等无缝集成的一体化管理体系。鼎捷软件通过提供家具行业专属ERP管理软件，使得家具生产企业和家具流通企业的经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面的企业内外信息资源充分整合，实现了信息资源的高度共享，并深挖其潜力，大大缩短了原始信息从传递到决策的反馈时间，管理层与基层以及各职能部门之间的沟通变得更加快捷和通畅，大大提高了企业的经营和管理水平。
掌握终端，建立实时互通的分销渠道及终端门店管理体系
鼎捷软件的POS门店经营管理终端系统，可与集团营销中心（区域销售中心）实时联通，自动、及时上传门店销售数据，自动随时接受上层销售中心销售政策，更新并调整POS销售作业。
POS门店经营管理终端系统支持连线自动联通、断线本地销售数据缓存及连线后自动回传断据，可以满足家具行业前台销售收银作业需求，具有收银销售和预订货订单多种店面销售形式。
POS门店经营管理终端系统支持门店退、换货及门店维修管理流程，支持店面库存管理及多店间库存调拨作业，支持门店销售报表分析，支持门店形成采购计划，向上层销售组织要货，并自动汇总及营销总部。此外，该系统还能实现门店现金自动结算及结算，并向总部结汇。多品牌、多业态的集团营销体系管理
鼎捷软件的产品可以实现总部统一商品资料及商品策略制订，商品资料及商品策略自动下发到经营终端。
该系统能够自动收集渠道及终端销售数据，总部及分区域多种价格策略可以灵活定义；总部及分区域可以实现统一营销/促销计划管理，并且支持多种灵活搭配的促销方式；具有集团统一会员管理及客户关系管理功能；可以自动收集下属终端的要货计划，实现商品自动分配及铺货计划管理；促进集团销售分析、销售预测计划模型的建立。鼎捷软件的产品可以对新店开店的全过程进行管理，并可与B2B和B2C电子商务平台无缝集成应用。
集团型多区域多层级物流配送管理
借助鼎捷软件的产品，企业总部储运中心和多区域分储运中心可以实现多级配送管理；总部及区域可以动态平衡物流需求；企业可以轻松实现自有车队管理和第三方物流发送管理、自有车队车辆及司机的管理、运输路线规划及配送点装卸顺序管理，并可依据要货计划、配送计划自动形成相应出货及装车。此外，鼎捷软件的产品还可以生成第三方物流发送计划，对第三方物流运输费用进行核算。
建立高效协同的研发设计和多品种生产运作管理体系
鼎捷软件的产品可与设计软件协同集成运作，支持从门店设计和工厂生产的有效协同，并可通过PDM/PLM，快速将3D/2D图档转化成物料清单和工艺。
鼎捷软件的产品支持客户的订单多层BOM选配管理，在可变型产品模型的基础上，结合客户的需求，可以产品多属性配置器为主要工具，进行产品快速配置，或通过对产品部分或局部的修改，进行相关功能、结构或参数的设计，并且在配置后自动产生料号、BOM等资料。
鼎捷软件的产品还可以支持异型改制和生产的协同，快速了解异型订单状况；依据MRP结果自动生成生产计划和采购建议；进行生产排程管理和工序级生产控制；其电子看板管理功能可以实现对生产进度的可视化跟踪；支持生产过程中的快速条码报工管理；支持板式家具的包件条码管理和出入库控制；支持实木家具的单件条码管理和出入库控制；支持酒店办公家具和工程项目的项目管理；支持办公家具的快速选配件设计和生产管理；支持整套家具的配套生产和发货管理；支持家具企业的生产产值管理和现场报表生成；支持车间生产管理看板和计件工资管理；支持家具行业的边角料管理，提高木材的利用率。
自动核算，实现业务、财务一体化的集团化财务、资金统筹管理
鼎捷软件的产品还具有以下功能：与业务各管理系统完全无缝集成的业务、财务一体化整合管理解决方案；业务管理单据直接生成结转应收付管理及凭证；生产成本依据生产实际发生自动核算实际成本（材料成本、人工成本、制费成本、其它成本）；全面预算管理支持预算编制、预算事中控制及预算分析管理；预算控制与业务单据无缝集成；构成完整的固定资产管理体系；支持直营门店、加盟门店终端财务自动核算方式；支持门店核算日清日结；支持现网银集成化应用；支持集团各法人间内部交易管理；具有集团财务报表自动合并分析功能；支持按区域分区逐级合并、自营及加盟、合资体系分别合并，多业态、多品牌纵向等多种财报合并方式。
联邦家私作为家具行业的标杆企业，以自身成功的信息化之路完美阐释了鼎捷软件家具行业解决方案的价值。
被誉为中国民营企业发展常青树的联邦家私于2008年6月开始携手鼎捷，启用客制化的TOP-GP ERP管理软件构建集团信息平台，向信息化迈进。
篇3
一、铺货不到位的原因分析
有些业务员和经理，以为和连锁总部采购部门谈过了，总部已经签订协议进了货，也交了进场上架费，连锁就会配送到门店，但是两个月、三个月过去了，有些门店还是没有自己的货物卖，有些新手还不知道其中的原因，笔者在实践中总结出以下原因：
1、 进店协议签订有缺陷，没有规定铺货门店时间和铺货门店数量，铺货率等。
2、 跟踪不到位，没有一家一家门店拿着产品样品给门店店长看，要求其进货，或者没有把自己产品的货物在连锁总部中的货物编号、分类等向所有门店的店长详细告知，没有取得各个门店店长的支持，店长不重视，没有下订单。
3、 没有跟踪好连锁总部的配送人员，他们不重视，不愿配送。
4、 店长以前销售过类似的产品，销售不是很好，或者同类产品竞争厂家私下带金销售，因此店长不愿意在销售类似竞争产品。
5、 门店有些是加盟店，不接受总部的产品销售铺货安排。需要一家一家重新再做工作。且需要取得管理总部最大限度的配合，比如发文打电话等。
6、 门店同类竞争产品太多，不缺我们的此类产品，或者同类产品整体销售都不好。
7、 门店拿异地串货的品种，价格更低。
8、 该产品的利润率不高，门店不太愿意进货，不太愿意和销售。
9、 首批供货量太小，有些门店没有足够的货物铺货。
10、一些门店跟踪不到位，不知道动销状况和市场反应，因此出现断货、退货等。
11、有些连锁异地开店，配送时间距离都较远、较大。需要持续跟踪。
12、有些规格的产品没有交进店费、或者不是医保规格，因此没有准入资格。
二、积极行动，把铺货进行到底！
1、加强跟踪意识，把铺货跟踪工作做到位，跟踪、跟踪、再跟踪。尤其是在产品进入门店的一个月内，一遍又一遍跟踪所有的门店和所有以上列出的可能导致铺货不到位的环节。尤其是逐一拿着产品样品说服店长快点做进货计划。最好制定促销政策配合店长，提高其进货信心。
2、分清门店性质，对于一些加盟店，可以通过在总部开一此订货会和培训的方式，把产品铺下去。
3、调研门店竞争状况：有针对性的说服不同类型的门店，制定针对不同经营性质门店的USP。即药店必须进货经销的独特理由。
4、把工作重点转移到连锁药店的配送部门和营销部门身上，还有连锁药店的片区经理，让她们重视我们的产品，让他们想着协助我们铺货。
5、加强把铺货到底的意识，随时随地检查铺货是否到位，是否断货，以及铺货没有到位的原因。
6、对于加盟店，也可以把一些促销政策直接给到门店，加紧盯催，让他们也及时做计划进货，或者不排斥我们的产品。
7、计算我们产品的利润水平，告知我们是高毛利产品或者是带来客流量的产品等。
8、配合铺市，前期可以开展力度大一些的终端系列SP活动，以及各种终端拦截和渠道拦截活动，让我们的产品快速动销，让事实说服门店店长快速进货。
篇4
首先能确定一款作为市场最低价的特价板，最好是其他品牌同样做的材种而且价格一定要最低，即使是噱头也要把势造足，虽然不一定选这个目的是吸引人的眼球，顾客也许是冲着这个降价的力度来的;
本次企划案的前期准备十分充足，覆盖面很广，配合各门店店长及公司各部门的认真论证，形成了一套较完整的可操作性强的整体营销手册。
在促销方面，我们应用了针对家庭及主妇为主的消费群的促销活动，达到了应有的效果，消费者反响热烈，完全达到了聚集人气的目的。
商品方面，我们配合季节性进行了“劲爆生鲜，仅限1天”“疯狂特价，限时抢购”的商品促销活动，达到了即配合着整体快讯收费的目的，又运用商品进行拉动人气和销售的目的。再加上门店的陈列配合，现场促销。我们制作的五一广播稿，使门店在执行宣传方面和渲染买场气氛和促销气氛方面有了新的突破。在视觉和听觉方面给了消费者很大的冲击力，为我们以后的工作留下了很好的借鉴。
加强品类管理、加大“T”类商品的销售力度，及时实现奖励政策，促进了“T”类产品的销售，其销售比例由上年的2.8上升到今年的10;
促销活动是在时间的迫使下组织实施的，虽然具备了一定市场基础，在单个活动或企业总体发展方向及年度规划上存在较大偏差。单次活动对企业品牌积累上轻则无力可施，重则影响到品牌积累步伐。如本次活动在奖品制定上是参考了畅销品牌的销售记录，然而在本次活动中几家畅销品牌却没有参加，不但影响到活动力度，还影响到了商场凝聚力。
五一大型文艺晚会把整个五一庆推上，各门店的文艺表演可圈可点，供应商的邀请使我们公司的企业文化和经营思想宣传上了一个台阶。配着生日歌总经理切蛋糕的一幕使我们员工有了家庭的亲切归宿感。这是本次文艺晚会的几大重要亮点。
在天时人和方面我们也占到了一定的优势，五一活动开始天气突然转凉使原本快讯计划中的季节性商品热销，人气鼎沸。这和我们分析和组织商品的前瞻性分不开的，最后真的连老天都帮我们，再加上我们的勤奋努力和较好的分析执行能力，还有做不好的事情?
但是我们在工作的计划、组织安排和活动控制过程中，仍然存在着许多不足之处：在本次五一活动中间，有一些关于促销计划、活动及商品的工作没有落实到位，导致损失了一部分销售，这是值得我们去深思和深刻检讨的：
各楼层专厅促销活动，不能定期反馈给把这些信息宣传到外部去的企划部，专厅促销信息成了内销文件，不能起到增加品牌顾客的作用，薄利多销的目的也成了一相情愿。企划部失去了这些信息的支撑，在活动计划拟订上，不能将商场活动与专厅活动结合，不但存在独立性，更甚使活动被孤立，营业部与商或厂家洽谈活动承担比例时，失去立场。
1、部分促销活动由于找不到供应商，被迫流产。
2、监督表格没执行，是本次五一的一个遗憾。
3、门店的现场执行力度不够，
2)邀请媒体进行专题报道，邀请其它省市媒体对“啤酒之夜”进行报道，可挖掘“超市为社区提供丰富多彩的夜生活”这样的话题。
4、门店的及时跟踪检讨没有做到位。
5、门店在人力安排方面不合理，致使本次的个别活动没有得到充分的发挥。
6、新商品/敏感性商品开发，采购没有充分的执行，是本次五一最大的遗憾。
7、门店在五一活动中，在一些商品的创意陈列方面明显不足，有待改进。
8、门店在五一商品活动中，现场促销作的不到位，有时有，有时没有，没有彻底的给现场促销人员培训和跟踪，这样致使一些消费者的反映得不到收集，不能为以后的工作借鉴。
由于丰田公司前一段的召回们，对其影响比较大所以这次活动与公益结合可以很好的增加其社会责任感，可以在一定程度上提高其客户的好感度
9、门店在五一活动中，人气有了，销售上去了，但卫生工作没有及时跟进，致使各门店门口及卖场的卫生不尽如意，象个垃圾场。
篇5
如苏宁电器早在几年前就将人力资源定位为企业七大核心竞争力之一，从2003年以来，先后制订并实施了“总经理工程”、“采购经理工程”、“1200工程”、“店长工程”、“督导工程”、“蓝领工程”、“4045工程”等系列人才引进和培养工程，对促进企业发展发挥了重要作用。目前苏宁还在进一步完善薪酬、福利、股票期权等各项激励措施，以更好的推进人力资源战略。同时，随着自营销售体系的发展，自营销售人员会逐步增加，在薪酬费用比例控制、薪资水平与激励方式方面要建立与之配套的体系，既能够发挥人员能动性，带来更多的销售产出与毛利产出，同时还能保持合理的成本、费用投入。
与全国性连锁相比，区域零售企业在人才培养战略同样是创新不断，如近期定位于三、四级市场的家电连锁零售企业江苏汇银家电推出了“创业式职业生涯发展规划”， 拿出汇银家电泰兴店、兴化店等6家门店，作为首批零成本自主创业基地，试点推行员工“零成本创业”激励制度。通过机制创新激活门店的竞争力、提升门店的盈利能力、更好地推动员工的职业生涯发展。
汇银电器认为门店的经营与和个人的职业发展以及个人收入是密切相关的，员工在保持与企业价值观一致的情况下，也需要一些物质的激励。 “零成本创业”激励政策，把试点门店作为公司给员工创业提供的一个平台，这个平台是门店中员工自己的，事业也是他们自己的，让更多的员工通过基于自主创业、自我创业的创业激情加入到激烈市场竞争的浪潮中，成为行业中的佼佼者和公司发展的最直接受益者。同时“零成本创业”激励试点计划，打破了创业期资深员工与发展期新进员工的界限，初步形成门店全员创业的发展框架，为公司建立“内部挖潜，外部拓展”可持续性发展机制提供了组织保障。
此项计划的实施前期分三个部分，首先是零成本创业基地模式建议征集，接着竞聘者要提出门店自主创业指导书，最后是通过店长竞聘大会选出各试点门店的店长。企业的多名高管都参与到此项计划当中，并且担任竞了聘会的评委，他们本着认真负责的态度，对每一位参加竞聘的员工提出了各种各样的问题，对他们的现场表现给予点评，并对他们将来的工作提出很多富有建设性意见，使得参加竞聘的员工获益匪浅。
入选试点门店的店长角色定位发生了跟本性的变化，他要全面把握所负责店面在市场中的定位，必须要详细分析门店的业务数据，拿出自己的企划方案，以及详尽的执行方案，提高门店的销售业绩。并且要有持续的激情，通过时间的推进、方式的改进等将门店的经营做到所在区域的第一。对于没有竞聘上的人员，汇银电器的人力资源管理中心会建立专门的人才库，时刻关注这些人员的动态。
店长的思路则会决定店面的出路，但小店做老板，大店做团队。“零成本创业基地”实施过程中店长必须要将门店中所有员工打造成一个有竞争力的团队才能去实现自己即定目标，而且是必须要有很强执行力的团队。作为店长要充分与团队共享，激发团队的力量，因此汇银电器给予50%的利润由店长提报方案与团队共享。同时店长不仅仅是去带团队，细节和专业决定店面的未来，这些试点门店的店长们必须要加注重细节才能做好门店，而且要自己去做王牌销售员，自己做业务，做公关，甚至自己做搬运工，来带动整体和影响团队。
篇6
2011年的终端门店销售模式依旧没有大的突破，靠创新营销生存与发展的药店、美容院、养生馆等服务领域的终端门店销售依旧包袱沉重。从大环境看，政策层面的导向基本上没有改变，靠单店、单行业、单领域自身的积累，在艰难潜行，业内关注更多的是新技术、新产品、新突破，而没有去钻营销售领域的突破，因此，环境压抑下的行业生存，必定灰色。从小环境来看，药店本身受到卫生院、医院等医疗机构制约，医保也难以突破，产品销售雷同，店内营销惯性等客上门，药店利润大幅度下降，美容院与养生馆依靠的服务技能更加迫切，靠产品时代、靠技术手法时代也已经过去，客户流失现象严重，管理客户成本增加，必然导致利润下降，而出现困局。
我们看到，药店、美容院、养生馆这些店都是在社区或者局部的市场里面互相共存着，虽然由于行业的不同，竞争关系也算不上激烈，但都与健康领域关联。因此，跳出圈内看圈外，其实都有很多相似的地方，都是以店面的方式存在，都是做服务领域的终端，都依靠小范围客户的链接，都有一定的店内特色推广，由此可以看出，有些资源是可以互相交叉利用的，其实在终端销售领域难度越来越大的时候，互联的突破必然可以看作是一种新终端销售模式的推进。
很多时候，我们理解创新的模式是逼迫出来的，只有到了一种比较艰难的环境下，才有创造的基础与动力，2011年的终端服务模式，延续了以单一制为目标的终端促销模式，虽然也有所进步但终究无法突破瓶颈，比如利用电子商务的团购、促销等办法，也算新生事务，终端的最终引领要依托整个销售盘面以及需求的教育消费，在合理的 情况自然发生的消费行为，就是一种消费模式，下面阐述一种互联模式，对于以上三类门店的经营给与一些提示，希望能促进终端领域的新突破、新发展。
药店 美容院 养生馆终端门店存在的纠结区域
药店、美容院、养生馆等健康门店在自己经营的层面上，均出现三个方面的问题，一是零售还是团体目标比例不明确，就会出现主体销售思路重复，甚至抓不住重点；二是客户流量不确定，导致生意时有时没，形成强烈的销售淡、旺季之区别，不属于正常范畴；三是门店自身的经营项目设置也不完善，到底主营什么，怎么操作，怎么完成，都是一个没有分解的目标盲点。
问题一：门店做零售还是做会员
大部分门店主要的销售对象是零售客户，而做零售主要考虑的就是流水，通常讲，要做每天的进店人数销售，平均值等，这样的门店销售核心是等待客人的上门，主要造成这样的现象是所有门店都主要是做现场销售的行为，然后，这样现场销售行为通常就是快速消费对象，所以门店的吃力点就是做客流的问题。
然后，有些会所的生意很好，也很稳定，完全与门店销售不一样，虽然也是开店，主要做的是服务，通过服务来体现价值，然后形成会员的开发，平均开发一个大客户可以抵挡门店10天的销售，这样的成本与效益是门店零售无法比拟的。
所以门店做零售还是做会员是比较难选的，关键是看门店的项目设置，什么样的项目可以做会员，在不损害原来业务结构的基础上，增加做会员的体系建设，会员依靠的主要是服务，项目设置的条件是优惠与价值互相置换，实际上消费者要的就是服务后的总体回报比较。
问题二：门店集客与留客之间操作矛盾
问题二延续问题一的基础上延伸，既然在项目的设置上可以考虑流水与会员的问题，相对来讲，门店集客与留客的方式也就发生变化，传统门店主要是消费者主动需求，而没有开发消费者，所以，门店的转变要从门店的集客与留客方向策划。
很多门店流水很好，每天进出的人很多，但最终消费的结构不稳定，主要体现在客人不固定，消费单次金额小，无法展开跟踪服务等，要想留住客人，首选要从集客模式上做改进，如何赢得消费者2次以上进门是关键，简单的促销不能表示能做到集客，更不能留客，所以留客是一个连环的经营模式，从健康大环境看，能否解决他实际问题， 眼前问题与长久问题结合起来，做好 统筹，也就是做好集客与留客的系列分配体制，门店需要扩大服务类项目、独家类资源项目、品牌项目、经营优惠项目等的创新与改造。
问题三：门店项目设置与管理局限矛盾
既然门店的项目设置很关键，那么，什么样的项目可以在门店内作为持续服务与消费，就需要 对项目的设置上有细化的考虑，门店在项目设置上可以考虑主营业务赚钱，附加业务赠送的方式开展，从健康项目的设置上可以 考虑对身体健康评估、健康检测、健康咨询、健康部分用药、健康活动优惠等开展有价值交易，而产品类可以搭售，实际上这样的以目前市场上的行为反之行动，效果更好，目前市面上很多附加的项目在做免费，而 主要是卖产品，这样的固定模式对于服务价值不能提高，对于门店不能引进新项目有巨大的伤害，因为长期的服务成本增加，而产品本身的利润在下降，就导致服务质量不高，客户留不住，而循环体系遭到破坏，因此，必须破除原来的卖习惯。
门店项目设置要考虑与常规医院项目设置以外部分，比如健康管理系统的建设，健康管理系统的建设是未来三大门店联手合作的桥梁所在，从管理上来讲，健康管理体系建设就是一个长久的生意行为，健康管理包括健康 的长久服务与保管健康模式应用，合理分配资源，促进整体健康管理行为，目前比较能够做到的就是 老年服务体系，中年健康评估体系，妇女儿童健康检测体系，三大体系的建设是门店经营的关键步骤。
如何突破经营思路转变
门店要突破经营思路，关键要把门店看成什么，是看成一个独立的店呢，还是以店为 圆心的一个对老百姓服务的健康平台，如果我们 把她看成是一个健康平台的话，那么后续的所有行为开展有有的放矢了 。在统筹考虑门店的基础上有三个问题必须滤清思路，一个是门店的专一性，是否是作为专卖来体现？另外自身的项目设置与能力是否具备做对外平台的宣传，还有就是门店立足与发展与投资整体性有关联。
门店的专一性是否必要
一般来讲，一个店卖一个行业的东西是最好的，做到又专又精确，但是随着社会需求与消费满足度的不断演变，门店经营的方向发生了本质的改变，从大讲，医药专营是一个方面，销售什么产品国家完全放开，主要是符合国家法律法规，所以门店的销售可以放开，满足消费需求是最重要的环节，也就是可以考虑整体销售平台的搭建，比如药店可以考虑中、西结合，可以考虑门诊与体检结合，可以考虑服务与保健结合等等，养生美容机构可以考虑体检与健康评估结合，可以考虑饮食与卫生服务结合等等，做好平台的统一性是非常要紧的。
门店的对外推广是否可靠
很多门店在对外推广的过程当中，感觉自己推广的项目没有力度，没能完全被消费者所接受，为什么？因为无非就是一个打折与促销，没有什么新鲜的、刺激消费的欲望，所以门店推广的广度与深度不够，成为当下门店走出去的一个难题。
那么门店的深度推广需要具备哪些条件呢？第一要有活动安排的条件，活动必须具备一定的公益性，品牌度；第二要有独家性，所推出的活动要素是别人没有的，或者步多见的；第三是要考虑门店所能展示的核心价值，你的门店到底做什么为主导，不要把主业与专业给抛弃了；第四是门店的承诺要有宽容爱心与家庭观念，而非硬件的表述；第五要创造条件开展联营活动，扩大基础面；第六有政府背景的支持最好开展。
门店的立足发展与老板愿景
门店的立足与发展就要看功课做的怎么样，功课的实际内容比较广泛，主要是看 门店的愿景是什么，如何能够达成目标。功课核心表示：1、扩张计划是否具备；2、目标计划实施过程控制；3、项目设置的优势条件；4、核心竞争力的条件创造；5、利润获取的节点与后续发展；6、自身条件是否具备；7、周围环境影响力及消费群体；8、整体保障与风险控制体系是否有能力；9、服务能力与人才是否可靠。
互联模式的核心操作方向
下面阐述核心互联模式对于门店之间的链接问题，门店虽然是独立的法人与体系，但从健康领域或者行业目标来看，消费需求部分是重叠的，因此，联营合作成为当下不可缺少的一种营销模式，比如目前看保健品门店销售模式，有人专门拉客户上门的，有人专门组织开会议讲座的，有人专门做促销的，有人专门与厂家合作拿产品的，等等已经组织化、操作流水化、销售一条龙的核心模式，这样的模式发展完全放弃独立经营的办法，擅长做什么的互相匹配，资源共享，达成销售目的，做好会员服务等。
那么门店与门店的合作、联营主要能够做什么，在什么样的条件下可以开展联营，需要看当时的经营条件，但有一定的规律可以寻找：第一资源性门店与促销型门店的合作；第二活动型门店与资源型门店的合作；第三是利益共同体加盟合作；
第一资源性门店与促销型门店的合作；资源型门店包括有合适的场地、有一定的企业文化包装、有一定的专家队伍、有一定的客户资源，但是不擅长组织做各种自主的活动，所以可以互相链接；
第二活动型门店与资源型门店的合作；做活动具备的条件是有合适的消费服务体系，包括前期准备、中期执行、后期跟踪等能力，做到完备的标准化操作，而大部分门店只有数据与资源，无法开展服务，因此浪费客户资源成为当下店面的困惑。两者结合就能有巨大的潜能可以发挥。
第三是利益共同体加盟合作；利益共同体的 合作比较简单，主要有合适的主题，可以联系周围门店一起操作，造大声势，现在的门店一定要开放心态，走出去，不要怕自己店被欺负、资源被挖掘，合作才是方向。利益链条包括客户利益、产品销售利益、服务利益等，具体在执行中可以优势互补，达成目标为最终落脚点。
另外还有几种合作方式：1、搭配与赠卖的合作，可以互相拿服务与产品来做搭配销售，增加丰富的内涵；2、活动与会员的串联，会员的利用率越高，效益就越好，在保护消费者隐私的基础上，开展会员之间的合作；3、社区数据的互换，门店是独立生存在社区里面，社区资源可以积极共享，产生连锁效益；4、借鉴项目的升级与改造，不同门店的项目是独立的，有很大的优势存在，项目之间的合作空间更大，也更能产生效益，并不浪费各种资源。
展望健康行业终端门店发展
2012健康行业的终端门店必须集中在一个方向上看问题，多少年来，我们一直关注一类门店的销售行为，也叫门类销售或者按照类别经营，但实践告诉我们，很多时候门店之间互相挤兑、客源互相挖掘造成很大的浪费，同时对消费者也是不好的，资源浪费，门店发展困难，乱，是当下门店经营的总体营销局面。
篇7
百果园公司总部设在深圳，近十年不仅开发了32个水果基地遍及国内和东南亚各地，而且还造就了一支专业的水果生产与销售的经营管理团队。公司成立于2001年，同年，深圳第一家百果园水果专卖店诞生！经过近10年的持续发展，百果园现已拥有两百多家专卖连锁店（已成立百果园广州分公司和海南分公司），遍布深圳、广州、阳江、海南各社区、街道，深受消费者青睐，成为市民生活中一道亮丽的风景线。
二、对百果园的经营调查
（一）重庆百果园订货环节的调查
重庆百果园的门店订货是采取部分货物公司统一分货加门店自主订货的模式，门店的终端用户向上级发货机构录入配送申请订单，系统确认后，由公司汇总订单，每天早上从最近的水果仓库安排配送。配送车辆运货到达时，安排员工卸货后清点货品，确认无误后签字确认。通过调查得知，百果园门店的订货过程中有时会出现实发数量与订单数量不符的情况。
配送过程中货物缺失经常发生的情况特别多经常在重庆数量反馈的微信群以及ova系统反馈和卸货的门店不符，会导致果品的滞销或脱销以及门店的库存销售计划，影响了销量和流失客户。
（二）重庆百果园配送环节的调查
重庆百果园拥有专业的物流车队（重庆是新区招了很多新人会有迷路和卸货错误发生），建立了先进的中央配送中心和后勤保障系统！整合了供应商资源，保证了配送的时效和果品的质量。客户可以通过电话订货或网上下单，公司会根据送货地址发送订单通知就近的门店安排人员配送。百果园配送管理模块全过程跟踪配送订单，能够让企业和配送机构及时看到订单的执行情况，加强、加快企业与各省、各地区机构的信息传递，使双方能够及时应对市场需求的变化。
（三）重庆百果园库存环节的调查
重庆百果园库存管理包括了对企业内部各个地区仓库的管理，可以是实际的仓库或虚拟仓库，提供仓库定义、初期仓库数据管理、正常的出入库管理、各机构仓库的调拨和盘点管理、报废管理等功能。此外，库存系统提供多种数据查询、对比分析功能，便于用户及时动态地掌握商品信息，从而有效地防止商品库存积压，大幅度缩短物资储备周期，加快库存资金周转，降低库存储备及资金占用。
（四）重庆百果园销售环节的调查
通过对重庆南岸巨成龙湾店百果园调查得知，巨成龙湾店为中等层次门店，该门店在2017年5月内销售十八万元左右，试吃报损一个月大约两千左右。在调查期间，门店的畅销果品为泰国金枕榴莲、云南麒麟无子西瓜、沙漠蜜瓜、台湾树上熟凤梨，滞销品为澳芒、蜜柚、进口恐龙蛋等，通过管理系统可以实时监控果品的具体销售情况和客流量，通过数据统计出试吃成交率，为门店的订货和销售提供了有力的保障。门店每日限时抢购，每星期以一种水果进行特价销售活动，每月以会员馈赠等活动来提高门店的销量和增加客流量。
三、百果园经营存在的问题
（一）产品的存储不合理，影响了水果的品质
水果是易腐品，在存储的过程中需要了解各种水果的特性，根据水果的特性合理存储，因此，相关的工作人员应具备一定的水果专业知识，制定合理的存储方案，保障水果的品质，减少不必要的损失。重庆百果园员工对水果知识一般了解的占1/2，说明大多数员工掌握的专业知识不足。在存储的过程中，有些员工没有严格遵循水果存储的要求，例如：没有按照果品到货时间进行出库销售加工，遵循先进先出的原则。果品堆垛太高，相互挤压，造成果品的机械损伤。有些水果没有分类、分架存放，并定期检查，熟透和变质的水果没有及时清除。
（二）员工的素质偏低，缺乏福利保障
重庆百果园的门店工作条件相对较差，公司又为了压低成本，因此招收的员工素质及数量成了最大的问题。要想让那么几个素质不高的人严格按照公司的要求去完成工作，几乎是不可能的，更不用说目前相对低的工资。由于缺乏福利保障，而且工作环境相对较差，影响了员工的?e极性。尽管，百果园经常会不定时派人来检查，但改观不大。
百果园继承员工月均收入在2600到3500元，占了总数的一半有余，公司为员工购买五险一金的比例只占了1/5，极性和纪律性有待加强。
四、对重庆百果园的建议
（一）在不断提高服务质量中，进行成本控制
对于重庆百果园来说，客户的满意度是公司经营的重要条件，企业提高服务质量归根结底是为了提高核心客户对企业的忠诚度，留住核心客户。所以企业要把对服务质量的规定和执行贯穿整个服务过程的始终，而不是只依赖于事后的检查和控制，客户对服务质量的评价是一种感知认可的过程，他们常常习惯于通过服务过程中，服务人员的表现及其与客户的互动关系来进行评价，显然人的因素对于服务质量是至关重要。
篇8
鞋服是个好生意，晋江的运动鞋产量一度占到了国内的50%、全球的20%。晋江人喜欢扎堆，安踏公司和特步公司的直线距离只有1公里，在这片直径不超过40公里的土地上，陆续出现了一大批全国出名的运动休闲鞋服品牌：特步、安踏、匹克、鸿星尔克、乔丹、361度、七匹狼、柒牌、劲霸、利郎、贵人鸟、九牧王等，甚至还涌现出了锐踏、耐踏、质踏、新踏等大量“搭便车”的小品牌。
时间恰好是9月下旬，晋江地区的鞋服企业们将陆续召开秋冬订货会，来自全国各地的经销商和商，在未来的一段时间内会纷纷赶来。出租车司机还记得过往年头里，晋江的鞋服企业们曾邀请了大把明星演出助兴。
明星的档次与多寡，关乎着企业的“尊严”。为明星一掷千金，更多的是一场为商树立信心的心理战。
商是构成晋江鞋服商业逻辑的重要一环。以大规模生产为基础，凭借商在全国各地商圈进行跑马圈地式地开店，辅以明星代言、品牌推广以及巨额广告投放，晋江的众多鞋服企业在几年时间内就完成了从起家到闻名全国的成长过程，特步信息中心总监唐坤军称此为“晋江模式”。
期货交易是晋江模式的重要环节。在秋冬订货会上，鞋服企业和商们会一道决定来年夏季的产品和产量。
从产品的订货、生产到其最终上市，时间横跨半年，对于销售规模巨大的企业而言，到季生产，产能和生产备料都是难以跨越的挑战。
这并非晋江人的独创，几乎全中国的传统鞋服企业都这样，这也是整个行业的短板——几个月后的市场需求到底会怎样，没有谁能够精准预测。
按照唐坤军的描述，这个行业的每家企业都希望加大现货在产品构成中的比例，但这十分困难，很多企业在初步尝试之后，又迅速恢复到了期货模式。
过去的两三年，整个鞋服行业遭遇了寒流，竞争惨烈、销量下滑，以李宁为代表的一批鞋服企业，在海量库存和关店潮的双重打击下，艰难调整，大量区域性的中小鞋服企业倒闭。
晋江鞋服企业扎堆，彼此相对开放，沟通、交流较为频繁。唐坤军说，行业内讨论了许多次：“想要在这个市场中长久竞争到底靠什么？”。“靠品质？还是靠品牌？”他介绍道，“达成的共识是‘供应链才是最核心的竞争力’。当市场需要什么的时候，能够快速投放出去，才能赢得消费者。”
对供应链的改造已成为整个鞋服行业时不我待的命题。
期货之殇
从十几、二十年前卖方市场走来的中国鞋服企业，习惯了期货模式的“红利”，它的优势在于能够充分释放产能。在卖方时代，鞋服企业不必花太多力气研究消费者，产量就意味着销量，竞争的关键是产能和规模效益，将产品投放给渠道之后，企业的销售也就完成了。
在市场进入买方时代之后，期货模式的劣势逐渐凸显，鞋服企业往往会面临“高库存”和“高缺货”共存的问题。
以提前数月或半年的订货会订单为依据安排生产，期货模式在供应链中会产生需求变异放大的“牛鞭效应”。
简而言之，为了保证销售不断货，从终端门店，到商，到服装厂商，再到原材料供货商，整条供应链都会加大订货量，逐层放大销售需求，企业的预期销量被高估。
而由于并不能真正预测到消费者在未来想要什么，期货产品的市场接受度如何不得而知，企业销售同时面临供需不匹配的挑战。
“投入超出销售能力，当然会带来高库存。”北京玛亚诺服装服饰有限公司董事、副总经理郑鹏飞分析。
据统计，期货模式下，部分鞋服企业在季末的库存量甚至会达到总供货量的50%，其中15%在门店，15%在商，20%在企业总库。
郑鹏飞阐释道，高库存或许并不可怕，如果产品销售的累计收入，已经超过了企业投入，带来了合理的利润，那么库存的销售和处理，将为企业带来更多收益。“可怕的是投入没有收回，高库存严重占用了企业和渠道的现金流，从而限制了企业和渠道的进一步投入。此时，库存亟需变现处理，又给整个供应链带来更多损失。”
与高库存并行的是高缺货。在销售季开始以后，习惯了期货供应的企业，大多不能在第一时间洞察市场走势，而原材料储备不足、供货商供应能力和工厂产能不可靠等因素综合在一起，致使企业补货周期较长，对于爆款产品的需求，无法及时给出响应，形成高脱销。
高库存与高缺货归根到底是因为鞋服企业的供应链，不能随需而动，不能对市场趋势做出快速响应，这需要企业尽可能扭转期货模式，改变期货供应的生产方式，缩短期货供应的周期，加大产品中现货的比例。
晋江地区规模较大的鞋服企业已纷纷开始变革供应链。“增加现货比例是牵一发而动全身的系统工程。现货比例太小，生产成本太高；现货比例太高，产能又跟不上。”唐坤军坦言，现货的比例每增加一小部分，供应链的挑战都会成倍的放大。
所幸晋江鞋服企业专注于体育运动领域，流行趋势并不是消费者选购体育鞋服用品的唯一诱因，产品是否舒适，产品功能是否满足运动需求同样重要。这使得体育鞋服企业对供应链的改造，有了更多闪转腾挪的空间。
相比而言，女装的销售几乎完全受制于流行趋势的影响，女装企业有着更迫切的需求，改造供应链，按需生产，提高现货的比例。
在今天，流行趋势的变化是一种常态。如果一家女装企业能够随潮流而变，快速、反复抓住流行趋势，向市场投放产品，其将销售出更多的产品，拥有更深入人心的品牌，并以更快的速度赚取到利润。
平民时尚品牌ZARA是一个成功典范，凭借供应链的高效反应，ZARA加快了时尚消费与淘汰的速度。
ZARA每年推出的服装款式约为12000款，从发现市场需求到产品上架的平均时间约为10～15天。对于传统服装企业而言，这是令人惊叹的数据，也是一种很难模仿的商业模式。
零库存的梦想
ZARA经常被描述为“零库存”的快时尚品牌。
“零库存”并不意味着没有库存，而是以供应链整体快速响应为保障，用极低库存和极高比例的现货，实现销售的商业模式。
“快时尚”是目前中国鞋服行业最炙手可热的名词，ZARA也是中国服装公司们在过去几年来最热衷学习的方向之一，包括美特斯邦威在内的众多品牌都曾尝试模仿ZARA。
与泉州晋江地区相似，杭州及周边区域同样是鞋服企业的聚集地，有着大量的女装品牌，当地曾有数家企业模仿ZARA，改造了自己的供应链，但最终坚持下来的寥寥无几，并且企业规模都较小。
快时尚供应链的运行方式早已不是行业机密，但每一家致力于快时尚的企业，都遇到了这样那样的挑战。
所谓快时尚供应链，大体可概括为：由企业的中央仓库统一管理货品，根据门店实时销售数据、销售反馈，向门店少量铺货和频繁补货与调货。
快时尚首先改变的是订货会，其更多职能变为“选款”。根据经销商的判断，企业将选择出被广为看好的款式，并依据各经销商历史销售数据、各门店陈列数据等因素，制定备料、生产和各门店的上货计划。
销售季之初，企业少量生产，门店少量铺货，将店面陈列满即可。店长们也可适度减少货杆，用备量经常性调整门店陈列形象。此时，门店的营销重点是寻找爆款，而企业本身也会采购一定数额的面料和辅料，应对后续的市场需求。
大约15天之后，销售数据就可以支撑IT系统做出进一步的分析了，爆款产品会被发现，工厂开工生产，总库根据各门店的实际需求每日补货。
爆款产品一般占门店销售业绩的30%～40%，这时门店需要将更多营销精力放在其他产品上，保证整体业绩。
在每个销售季中，潮流总会不断改变，买手和设计部门会根据各种数据，分析和设计出新的产品，门店也会不断找到新的爆款，企业将实时调整所有产品的生产计划和每日补货计划。
不同地区的爆款产品不尽相同，受气候、环境、文化等因素影响，可能某地的滞销款，到了另一个地方畅销，每周系统都会给出调货计划，通过频繁的换款，门店100%退回滞销品，换入爆款、普通产品和新品。
在这种模式下，即便到了季末，爆款仍然能够持续供应，最大限度的释放单品销售潜能。而通过IT系统分析最终确认且被及时收回的滞销产品，会在特卖等其他渠道迅速处理掉，在销售周期内实现零库存。
供应链循环往复，不断紧跟市场需求，实时缓冲调整。企业发什么货，门店销售什么货，门店什么货销售的好，企业会更多的给门店什么货。门店的库存靠销售来拉动，门店的业绩也靠销售创造。
如何敏捷
快时尚要求企业，从需求掌控到服装设计，从原材料的购买和储备，到生产、物流、市场推广、门店销售等所有环节，都能够快速响应。
而最核心的挑战是，企业必须做到根据市场的反馈，快速向渠道供应产品。
“这一目标实现的关键，是看企业愿意付出怎样的成本。”郑鹏飞分析道。
特步于今年成立了敏捷供应链部门，针对一些市场需求，也曾尝试供应现货。
鞋服产品的成本，由原材料、生产、物流等多个要素组成。
只有当原材料的采购规模达到某一量级时，原材料的采购成本才会降低到适合生产的区间；同理，只有当产量达到某一规模时，生产成本才能被摊薄到合理的范围。
再加上同样会随产品规模大小而变动的物流等成本，也就是说，只有在产品的需求达到一定数量时，按需生产的现货成本才不至于高于面向渠道的供货价格。
此前的期货产品已经确定了一个供货价，如果新生产的产品高于这个价格，后续的销售工作都将无法推进。
特步发现，市场反馈的产品需求量，往往达不到满足这一要求的最低生产数量——这还是假定工厂和供货商愿意配合特步进行这样小批量、多批次的生产。
小批量、多批次生产，成本高，形不成规模，没有规模效益，这也是杭州等地快时尚女装企业体量较小的原因；而像特步这样已经形成了规模效益的企业，回过头去做小批量的生意，就如同是让大象在独木上起舞。
在敏捷供应和企业的规模扩张之间，似乎存在着不可调和的矛盾。
近几年来，唐坤军对供应链的研究颇有心得，他分析道，在快时尚的敏捷供应中，“快”总是被人们反复提及，而“柔”却往往被忽略。
“所谓柔性供应链，即在大规模生产之外，企业的采购、生产等所有计划都应留有冗余。”他分析道，工厂要空闲一部分产能，采购则要储备足够的原材料，共同为现货的生产做准备。
“冗余”能帮助企业提高响应市场的能力，降低小批量产品的成本，但企业更要承担不使用“冗余”的风险：空闲的工人需要照常发放薪水，而储备的原材料如果与需求不匹配，就成为了呆滞料。
与ZARA相似，阿迪达斯和耐克同样拥有高效的供应链。在这两个品牌的产品成本构成中，均包含了供应链的冗余成本。
他们会要求某些OEM工厂留出冗余产能，即使这部分产能最终没有用到，他们也会保证工人的基本工资，甚至还会支付额外的风险保证金。他们一般会将OEM工厂分为战略层、紧密层和松散层三个层级。工厂的层级越高，订单越有保障。同时，阿迪达斯和耐克依靠OEM工厂的多层级设置，也储备了足够的产能。
优衣库是诞生于日本的快时尚巨鳄。郑鹏飞有着多年对日外贸的经验，他介绍说，对于原材料的储备风险，日本的快时尚企业，主要依靠供货商来控制，他们会主动为合作企业储备足够的面料，满足其随需生产的要求。在日本，甚至有“垂直物流”企业专门为鞋服企业提供服务，他们拥有质检、验货、分拣尺码与货型、包装等整套物流能力。
看来，敏捷供应不仅仅是鞋服企业自己的事情，更需要构建一个生态链。
在ZARA的西班牙总部，周边很多小城镇都从事服装加工产业，他们都是ZARA生态链的有机组成部分，所有的小镇都相当于ZARA的车间，并负责不同环节的生产，如袖子、领子、蕾丝等等，这些小镇的地下通过地道和传送带彼此连接。因此，ZARA有着巨大的仓储和产能储备，有着快速而灵活的采购、裁剪、缝制、加工等供应链环节。
为有源头活水来
对于规模小的快时尚企业而言，企业想要扩大规模，生态链的打造迫在眉睫。
而达到一定规模的鞋服企业，或多或少都已围绕自己建立起来了庞大的供应链体系。那么，他们为什么快不起来呢？
对于这样的企业而言，快时尚的挑战，或者说敏捷供应的最终实现，更有赖于其与生态链上合作伙伴的良性互动。
特步就是这样的案例。在做了大量研究之后，唐坤军发现，不论是阿迪达斯、耐克还是ZARA，其供应链“快”和“柔”的背后是更深层次的管理问题，都离不开优秀的组织计划。
而组织计划的核心工作是商品规划，没有合理的商品规划，无数的问题都会在供应链条中慢慢放大，企业也得不到合作伙伴的有效支持。
唐坤军反思道，很多企业一开始就走入了误区，以为敏捷供应仅仅只是提高生产速度，提高响应市场的速度。唐坤军和他的团队也曾设计了大量计算模型，将订单导入，分析企业响应订单需要多少物料、多少人员，推算产品交期，分析经营风险，预测敏捷供应的可行性。
后来有一天，他忽然发现，这些分析全部都是空中楼阁，因为大量外部因素无法控制。假如OEM工厂和供货商，产能和原材料突然发生变动，计算模型就必须推到重来。
“之前都是在被动应战。”唐坤军总结道，现在需要主动出击，追本溯源。
商品规划涉及四个要素，分别是材料、颜色、成本和交期，这四要素的变动，在供应链中均会形成连锁反应，致使所有环节的运作发生剧烈波动。
他描述了供应链疲于奔命的画面：
假如对材料的范围规划不清晰，设计师们就会自由使用材料，很可能的结果是，研发部门在制样衣的时候发现，库存中一多半的材料用不上，而根据设计图样，70%的材料仍需要外购。
有些材料在供货商的体系中是购买不到的。在订货会，如果商们大量订购了使用这样材料的产品，企业就不得不与商沟通。“这款产品可能没有办法按照订购数量提供，因为还没有进入供货商体系的原材料商，一般不会向企业承诺饱满供货。”
于是，设计师修改了此款产品的材料，财务部门也随即修改了成本。企业再次与所有订购了该产品的商们沟通。“材料和价格都发生了变动，是否继续订购。”
假如是降价，渠道和市场还容易接受，倘若是涨价，在鞋服行业惨烈竞争的当下，几乎是不可能的事情。为了控制价格，企业又不得不修改工艺。
同样的道理，倘若供货商体系只能提供30种颜色，设计出的产品却包含了60个色彩，供应链依然会乱成一团粥。
特步在全国约有8000家门店，假如其中3000家订购上述这样的产品，沟通一遍至少需要10天，而材料的重新采购也要花费10天时间，20天被延误了。
“材料、颜色、成本三要素的改变，都会带来交期的改变。”唐坤军说，特步已建设了新的产品生命周期管理系统，正在打造完备的商品规划系统。
篇9
xx年度是公司比较关键的一年，由于我们前期对大学城的销售分析估计不足，到xx年8月份为止，短短半年多时间，我们的亏损额就接近200万元。但是，在门店员工的共同努力下，从xx年下半年开始，大学城开始扭亏为盈。在这一过程中，我们走得十分艰辛，但门店员工并没有因此而放弃努力，最终，公司仍实现净利润xxx万元。通过对xx年度的销售指标分析在公司三个门店的管理过程中，蟠凤店的成本控制和指标完成方面是做的比较好的，蟠凤店在这一块值得奖励；大学城的物料费的控制不是很到位，需要改善，但总体管理方面，尤其是在经过调整后，自xx年9月份开始，得到明显改善；梧慈店在指标完成及成本控制方面是做得比较差的，但目前梧慈店已经关店，这里不作过多分析。
二、企业发展方面
xx年年度原计划开发便利店10家，标超2－3家。
在便利店开发过程中，在经过桐社店的操作过程中，发现公司还不具备多渠道扩张的能力。所以最终我们选择了加大力量经营标超这一块，暂时退出便利店的扩张计划。
在xx年年，我们开发了德政店和三溪店两家标超。德政店已于xx年年年底开业，从目前的经营情况来看，会略有赢利，但对公司的影响力还是有一定的效果的。
三溪店预计会在XX年3月或者4月开业。
虽然xx年年度我们成功拿下两家标超，但相对于梧慈店的规模来看，显然两家的标超目前的（ ）规模，还只能达到梧慈店的规模，所以就目前企业扩张方面来看，我们还要加大力度，从各个方面，进一步加速企业的发展。
在这一过程中，我们也认识到根据实力，务实地发展的重要性，对选址及开发方面进行了慎重的考虑，将稳健、务实、创新、开拓作为公司未来发展的方针，将郊区、开发区的标超或大超纳入公司重点发展的规划，因为实践证明，在温州标超这一块，还是有巨大的潜力可以挖掘的。所以我们的目标很明确，极力发展标超，包括吞并或与人合作经营一些地址较好但对方经营不善的超市，方法有多种，相信XX年在企业开发方面，会得到一个很好的发展。
三、加强了对营运企划的管理
xx年度，在公司各层管理人员群策群力的努力下，我们对门店的形象、营运流程以及动线设计进行了重新的规范，并加强了门店店长的责任管理范畴，加强了门巡制度的落实。
xx年度对会员管理这一块进行了有效推广，并对公司的营运方针进行了重新定位，将低价、实惠的概念宣导给我们的顾客，在这个过程中，除中百公司的产品，我们没有办法做好价格形象之外，其它商品均已根据市场进行了相应的调整，目前公司的价格形象有所好转，然后结合门店氛围的布置，使公司的销售较去年有了极大的提升（xx年销售xxxx万，较xx年xxxx万的销售提升了42%）。
在促销费用有了一定的提高的情况下，加强了对门店成本的控制，各项成本支出较xx年有了明显的改善，无论是蟠凤店还是大学城店，这也是相同门店经营净绩效较以往有了较大提升的原因之一。
xx年营运企划方面明显不足的地方也很多，将在XX年的工作计划中，提出改善意见。
五、采购部
篇10
公司由于市场运作资金势力的限制，没有能力进行广告投放，而单靠终端代表进行药店终端工作又难见成效，如何进入和开展OTC市场的工作，成为企业战略考虑的头等大事。企业为了降低风险，首先采用的是用招商的模式进行OTC市场的开发，并配置少量的区域业务人员配合商开展区域的市场开拓和运作。但是由于企业OTC运作思路的不明确，资金投放趋于保守或没有能力，OTC市场运作前期各项工作进展不太顺利。如果不及时调整公司战略思路，稍不留意，前期还会面临投入费用持续增高，而回款金额又无法保障的尴尬局面。为了在目前状况下能够比较有把握地开拓市场，营销模式必须出奇招，根据目前市场状况并结合公司发展阶段的现实状况，勇于创新和开拓，运用低成本战略进行市场的稳步拓展和开发。
面对OTC市场的招商工作，我们所面对的商必然会关注以下几点：
1、企业对产品市场运作思路和能力；
2、企业对产品OTC市场广告媒体投放计划和地面终端工作的配合情况，简单说就是企业拓展市场推广的综合实力；
3、产品本身的产品力，包括产品的品牌、包装、价格、疗效等，即产品的市场潜力和发展空间；
4、商资金投入所带来的赢利水平，即商的投入/产出计划。
目前按照传统的OTC运作模式，我们以上几点几乎没有多大的优势，商招商势必导致效果欠佳的局面。我们想打开市场局面，出奇招、变模式、杀出一条血路，才能进入市场消化的良性循环。
目前，OTC市场终端药店的连锁化正向着各地区主流连锁逐步形成，连锁药店专业化、集中化、销售额逐步增大的趋势发展。连锁药店在经营过程中的品类管理中有一类主推品种的进入为我们产品的发展提供了机会，如果我们各地与区域中各主流连锁药店进行资源合作，让产品进入连锁药店的主推品种目录，通过药店门店店员在连锁公司同意指挥和行政命令下进行消费者教育和推荐，产品就可以顺利进入低成本运作之中，我们需要投入的只有产品货物的部分赊销，产品市场推广的主要职能由连锁药店的门店店员资源来完成，我们做好销售服务工作，如产品知识培训，产品终端拦截同类产品技巧、产品终端店员推荐技巧等，通过连锁药店的资源延伸我们营销触角。
接下来的问题是我们如何能够让各地区的主流连锁心甘情愿的为我们推广产品，虽然目前该产品有一定的处方市场带动，为我们和连锁公司的合作提供了一个很好的合作基础。但连锁药店依然很关心的关键一点就是“利润”，目前，连锁药店主推品种中的高毛利产品的利润水平要求一般在60%左右，运作比较好的连锁药店如果高毛利产品平均保持75％的利润就非常满意了，该产品按此水平给连锁药店供货，企业还是有一定的利润，而这些利润无法支撑产品市场全方位地投放和市场支持，仅仅够能够再拿出一定资金进行连锁药店的销售服务工作。按照此思路和产品政策与区域主流连锁进行谈判，发现许多连锁药店都能够同意让我们的产品成为他们的主推产品，但提出产品毛利率是可以，但如何把它卖好即要有销售量是企业和连锁药店双方共同所期望的。如果企业因为产品供货价格低而利润低为理由，市场上没有营销团队对产品进行必要的销售服务，单靠连锁药店的门店资源和力量很难将你的产品卖好，即便是连锁药店各门店非常愿意销售你的产品，也因产品特点的掌握不准确而无法正确发力而导致销售受阻，销售量很难快速提升。
目前连锁药店对主推产品的要求不仅需要利润更需要产品在门店店员推荐等资源投入后能够有合理的销售量，店员想卖好主推产品还必须得到企业的支持，如及时培训店员如何去科学、合理地推荐你的产品的经营技巧等手段。因此，单纯靠降价来换取连锁药店的主推支持是不够的，我们的方式是如何低成本运作？既要连锁药店支持我们的产品，利用门店店员等资源进行产品的市场推广有能够有利润养活我们销售服务的营销人员？
建议：和连锁药店进行资源互换活动（目前已经有很多OTC企业开始这样开展07年的营销工作，如德国先灵、山西亚宝、山东福瑞达等等OTC企业），形式为帮助连锁药店进行门店盈利模式及方法和店长、店员等门店人员经营技巧的系列培训，其中加入产品的专业知识教育和市场销售技巧的方式、方法的培训，让连锁药店人员能够牢牢掌握和灵活运用在产品的科学、合理地推荐技巧上。
该产品在临床上的销售对OTC市场也是一个很好的广告宣传作用，目前产品的发展阶段前期不赞成就进行大众媒体的投放，这样不仅市场风险度太大，而且企业目前也没有承受风险的能力。我们建议先以连锁药店的战略合作为市场的切入点，通过与连锁药店的资源进行整体战略合作，双方进行资源互换，我们用我们管理、市场部等企业拥有的专业知识水平来加强对连锁药店的经营管理的支持，来换取连锁药店对我们产品的推广支持。方法是可行的。这种模式要求的资金投入量小，而销售回报有保障。经过一定市场积累后，在销售上量较好的区域开始将产品转移到渠道商的整体，利用渠道商的资金支持（这个时候就非常容易获得商大量资金的投入支持），再考虑媒体广告的配合和宣传面的进一步扩大，使企业产品的销售迅速攀升。
按照这样一个市场操作模式，如何进行现阶段的营销准备和实施工作，明细如下：
一、强化公司市场部中OTC部分的功能，他们将肩负许多连锁药店经营管理过程中我们给予他们的专业支持。如产品的推荐专业知识手册，妇科产品柜组店员培训资料，例如，零售药店中常见妇科疾病店员如何诊断治疗？10种常见妇科疾病药店药品推荐技巧。药店店员组合推荐药品技巧等等。同时配置素质和专业知识强的产品经理，能够承担与连锁药店进行谈判和协组连锁药店进行店长和店员培训的专业人员，为区域销售服务人员提供药店所需的专业管理经营的技术支持。
二、区域销售人员转型为销售服务人员，对连锁药店的需求和连锁药店推广我们产品所做的承诺进行市场信息的收集和反馈，并督促连锁药店完成推广我们产品所应该提供和配合的资源投放情况。
三、相关市场支持的产品物料体系：主要目的是为连锁药店提供强力的产品宣传和推广工具的支持。
（一）、产品市场运作手册
1、企业综合实力展现
通过企业综合实力的展现，给连锁企业建立起对企业实力、企业运营状况等方面的良好印象。解决连锁企业对于企业信任度的障碍。
2、产品市场空间阐述
通过对产品类别市场分析，明确该类别产品的市场空间、产品的竞争态势、营销模式，对连锁药店提出明确的赢利空间暗示。使连锁药店对产品的市场充满信心。
3、产品运作思路描述
清晰地描述企业对于产品的市场运作思路、区域市场布局、销售政策等，规划产品市场成长轨迹，使连锁药店对产品的市场成长充满信心。
4、连锁药店门店盈利水平提升的操作指导
结合企业产品的市场特点就门店盈利模式和技巧提出相应的指导手册，包括企业产品及妇科产品门店销售的诸多问题的专业解答和指导。并结合产品指出该品种的市场操作要点及工作解决方案，使连锁药店感受到企业长线运作该品种的姿态，并使连锁药店清晰地认识到企业与经销商共同成长的经营理念。
（二）、产品市场推广手册
1、市场推广策略阐述
通过对市场推广策略的阐述，使连锁药店清晰地认识到该产品在市场竞争中的定位及产品企划方向，对产品的销售建立起信心。
2、市场推广计划
通过对产品的市场推广计划、媒体广告计划、终端推广计划等方面的阐释，使连锁药店了解企业对市场运作的具体手法与运作计划。了解企业对该品种的市场投入预算及具体投入计划，以便于激励连锁药店投入更多的门店资源销售和推广我们的产品。
3、市场推广工具展示
展示企业产品广告片、平面广告、终端物料、赠品系统等设计样稿。使连锁药店对广告及推广效率产生信心，建立起企业在市场运作能力方面的专业形象。使连锁药店对企业推广计划、推广手段产生认同，建立起彼此间产品运作的信心与获利期望。