绩效管理沟通的基本原则范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理沟通的基本原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 人力资源 绩效管理体系 管理

引 言

当今市场竞争如此激烈的环境下，要想生存发展，企业需要科学合理的建立人力资源绩效管理，并形成体系。科学性、合理性、可行有效性的提高人力资源管理的水平和质量，对企业人力资源结构和管理水平以及企业整体的发展具有较大的影响。在绩效管理方面，有一些公司已经取得较明显成效，然而单位绩效管理过程中仍存在很大缺陷和问题，阻碍人力资源绩效管理体系的构建。如何解决应对，是我们今天在这里探讨的话题。

一、建立科学性人力资源绩效管理体系的重要性

人力资源（Human Resource，简称HR）是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。它是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带。企业通过建立绩效管理体制，能够将员工的利益与绩效管理有机的结合在一起，以不断激发员工工作的积极性，进而将更多的时间和精力投入到实际工作中，为企业获得更多的经济收益，加快企业的发展。人们对人力资源绩效管理体系重视愈来愈高，使企业能够在激烈的市场竞争中占据有利地位，实现企业的可持续发展。

二、企业人力资源绩效管理体系还存在很多问题

怎么构建合理的人力资源管理绩效管理体系，是我们很多从事人力资源的工作人员不断学习和探讨的话题。目前，普遍企业在人力资源建设中存在的不合理问题：

1.无法实现公平、公正的基本原则

在企业进行绩效考核的过程中，不能严格按照公平、公正的基本原则进行考核，以致无法实现奖惩分明制度，这不利于激发员工工作的积极性，以为企业获得更多的经济收益。

2.绩效考核理念淡薄

目前，在企业发展的过程中，企业的领导阶层不能够充分认识到绩效考核对企业发展的重要性，没有认识到绩效考核的主要目的与考核意义。

三、明确人力资源绩效管理体系的制定流程

1.制定出绩效考核的计划和标准

企业人力资源要定期按照年度，半年度、季度，灵活制定本企业各部门的用人计划，以及各部门用人标准，并定期向外公布。凡事做好心里有数，以应付部门突然因为业务增量或是临时调配，出现人力不足问题。以此为基础，制定出公司的绩效考核计划、标准。掌握好各部门不同的人力资源特点的差异性。在差异性中寻求共同点，制定出统一标准。

2.需要进行绩效辅导

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。在贯彻和落实绩效管理基本原则的过程中，应经常与员工进行交流与沟通，并且不断关注员工的日常表现，是否能够遵循绩效管理的基本原则。对于员工工作的状况应当实时进行监控，及时发现问题，并且找到解决问题的Σ撸及时调整和优化绩效管理规划。

3.有效的实施绩效考核制度

在绩效管理的过程中，绩效考核占据主导地位，绩效管理的主要目的是绩效考核，绩效考核包含很多方法。现阶段比较常见的绩效考核评价工具和方法有以下几种：

3.1关键业绩指标法

主要是通过对企业经营管理内部某一特定流程输出和输入端的关键参数信息的设置，从而达到相互平衡的绩效量化的管理指标方式。这种绩效考核评价的方式比较适用于经营单位的绩效考核，对生产服务性员工来说，适用性不高。

3.2平衡原的绩效考核指标体系

通常是通过对财务指标、客户指标和内部流程指标等进行分析，从而实现周期性的绩效考核。其次，需要构建现代化的企业人力资源绩效考核思想观念。需要将绩效考核和员工的薪资待遇相结合，从而可以有效的促进员工提高工作的积极性。

4.绩效考核结果及时反馈

绩效管理是否能够收到良好的效果，应当实行考核结果的反馈制度，才能够确定。任何一项体系的实施，都需要在实践中总结经验才能得到不断地完善，人力资源绩效管体系也是一样，透明、公开的、有效的反馈通道必不可少，同时要保证反馈通道顺利、通畅地运行。

四、企业人力资源绩效管理体系需要遵循的原则

1.权责一致原则

就是在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。

2.兼顾公平原则

合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系。

3.有效沟通原则

绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

4.注重实效原则

绩效管理是通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（c）和绩效反馈（A）4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。

五、结语

企业是由一个个员工组成的，员工的发展更能促进企业的发展，要想企业在激烈的市场环境中屹立不倒，员工素质和能力的提高具有重要的基础作用。基于以上情况，在企业发展的过程中，管理人员应建立健全绩效管理体系，严格按照绩效管理流程，始终遵循公平、公正、公开的原则，以实现绩效管理的客观性与合理性。

【参考文献】

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课题类别：重庆教委教育教学十二五规划课题，课题名称：高职院校教师绩效评价研究，课题编号：2011-PG-14，课题主持人：重庆电子工程职业学院陈学平教授，主研人员：蔺玉珂、吴焱岷、王立和。

1、前言

高校教师绩效管理，是指把员工绩效管理理论运用于高校教师管理之中，所形成的独具教师管理特性的绩效管理观点和思想。这是根据高校教师工作的特殊性，结合教师管理的实践及教师绩效评价理论而形成的理论。高校教师绩效管理的理论来源包括绩效管理理论和教师评价理论[1]。

现如今，各大高校里面所实行的绩效评价体系主要集中于“奖惩式”和“发展式”两种模式。客观上讲，每种模式都具有自己的优点，也存在各自的弊端，因此各高校单位人员对绩效工作意见存在差异，褒贬不一。产生这种情况的根本原因，主要是由于绩效考核具体考虑高校人员工作的实际环境，对于不同类型的高校、不同的岗位、不同的区域等条件下，应当因地制宜，制定相对应的考核体系，但前提是必须遵循一定的基本原则。在基本原则的基础上，每个地区构建适合当地的动态绩效考核体系。

2、绩效评价体系建立基本原则

高校教师绩效考核评价体系是是绩效考核的基础，构建科学、合理的评价指标是绩效考核系统模型建立的重要内容，它对最终的考核结果起到直接的影响作用，因此考核指标的建立必须遵循一定的原则。

（1）科学性原则：教师绩效考核指标体系要能够为教师考核提供科学的依据，要能够使绩效考核的结果准确的反映出高校教师的真实情况，为高校的建设提供真实可靠的参考数据。所以在设计绩效考核指标时一定要坚持科学性的原则，充分考虑影响绩效考核的各方面因素，科学合理的设计绩效考核指标。

（2）导向性原则：绩效考核的指标体系要与高校的发展目标相一致，使绩效考核对高校教师的行为起到引导作用，引导高校教师更加注重自身全面素质的提高，从而适应岗位的需求。

（3）可操作性原则：考核指标体系确立的最终目的是为了用这些指标进行教师绩效考核，因此绩效考核指标体系应该是一个简便、可操作的指标体系，能够满足管理部门的操作需求。

（4）结构性原则：在进行绩效考核指标设计时，要考虑到高校教师的组成结构，根据不同岗位人员的特点、要求，合理的设置考核指标，使考核指标能够真实的反映出高校教师的工作能力和个人素质。

3、绩效管理存在的问题

在现如今普遍的高校教师绩效评价体系中，还存在以下诸如问题[2]：

（1）重管理政绩达成，忽略教师发展

在制定的绩效评价制度往往急功近利、突出短期政绩考核目标，忽视了学校和教师的全面可持续发展。某些高校没有考虑高校教师本身的特点，忽略大学组织中的文化因素，把企业员工绩效管理的方法生搬硬套在教师管理上，对教师的考核过于结果化和指标化。

（2）重量化判断，轻定性评价

现行教师绩效评价制度较多地强调显性方面的量化考核。事实上，成果数量多并不一定代表教师本身水平就高、育人效果好。过度量化的评判往往会忽视定性评价，特别是在教师的职业理想、敬业精神、育人责任及效果等难以量化的内容上，量化判断的结果只能使教师绩效评价的真实性、有效性偏离初衷。

（3）重过程，轻沟通

高校绩效工作的最终目的是促进教师发展、教育教学水平的提高。因此，评价者与被评者之间应该是互动的才能找到出彼此的优点与不足。许多高校在进行教师绩效评价时，评价内容、评价标准和评价方法都是由管理层单向制定的，评价内容未征求教师意见，从而造成教师对评价制度和评价操作不清楚、不理解、不参与，直至产生抵触情绪和公开批评。

4、构建动态绩效的策略

针对我国高校教师绩效管理中出现的问题，高校教师绩效评价应当依据这些问题进一步加以完善，本文提出策略如下：

（1）坚持以教师发展为本的教师评价理念

教师是学校的主体，要认识到高校教师群体的普遍文化素质较高，注重自我提升和自我实现。只有充分发挥全体教师的积极性，才能更好地实现学校战略发展的总目标，使学校走上可持续发展的良性循环，达到个人绩效提升和学校办学目标共同实现的双赢目的。发展性教师评价能改变教师个人发展长期以来处于自发的盲目状态。以教师发展为本的评价要引导教师对自身发展的现状进行深刻反思与分析，让教师清楚地认识到自身的优势、不足和发展潜力，并以此为基础制定出切实可行的个人发展规划和目标。

（2）优化教师评价指标体系

制定科学合理、具有可操作性的考核指标是绩效考核的重点，应根据教师的工作特点，结合实际情况制定合理的评价标准。在教师绩效考核指标的设计上，既要考核专业能力，又要考核师德学风；既要考核科研，又要考核教学；既要考核学术工作，又要考核社会工作；既要严格要求，又要体现人文关怀。在高校教师评价中应采用定性评价与定量评价相结合的方式，二者结合才能对高校教师工作进行全面的综合分析，这既体现了对教师发展的关注，也使高校教师评价更为全面、科学。

（3）重视评价的反馈环节

绩效评价中的反馈环节，对教师的发展具有很重要的作用。一方面，评价反馈能够使教师获取评价者的评价意见或建议，清楚认识自己的优势与不足。另一方面，通过反馈，评价者能更全面地把握教师状况，进而根据单位需要和教师个体发展需要以及实际情况做出个性化评价，尤其是帮助教师协调好单位期望的目标与个体发展目标的关系，帮助教师分析解决面临的问题，为教师的发展提供建设性意见。

5、总结

绩效考核已经越来越多地受到国家政策制定者的重视，它对于有效的配置国家整体的教育资源具有指导作用。同时也为学校改进自身的办学效益、教师的自我发展提供了一种激励因素，对于整个教育系统的改进是有积极意义的。

参考文献

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摘要：战略薪酬管理是较为前沿的薪酬管理实践和理念，本文介绍了战略绩效管理的内涵、意义，实施战略绩效管理的工具、原则、准备以及步骤，并且指出实施过程中应当注意的问题，为中国企业实施战略绩效管理提供有效的指导。

关键词 ：战略绩效管理 平衡积分卡 实施步骤

如今企业的竞争归根到底是人才的竞争。战略新人力资源管理的提出，为企业更好地激励人才、发展人才以及留住人才提供了很好的指导。作为人力资资源管理的重要部分，绩效管理已经从一般的绩效管理发展为战略绩效管理阶段。但是目前很多企业并未实施战略绩效管理。本文通过介绍战略绩效管理的内涵、实施以及在企业中实施注意的问题，为中国企业实施战略绩效管理提供有效的指导。

一、战略绩效管理的内涵及其意义

1.战略绩效管理的内涵

绩效管理是一种企业执行力体系，是实现企业战略目标、培养企业的核心竞争力的重要手段。一般性的绩效管理存在的普遍问题战略性知道缺乏，价值取向易发生偏差，目标公平性不强，指标设计不科学等。基于一般绩效管理存在的以上问题，学者们提出了战略性的绩效管理，即以战略规划为目的，以战略目标为导向的绩效管理系统。

2.战略绩效管理的意义

企业实施战略绩效管理有助于企业组织战略的沟通。一般来讲，对企业的战略的理解会随着组织层级的下降而降低。公司高层对企业战略的了解较为深刻，但是较低层次的员工对组织战略却知之甚微。绩效管理对每一个员工来说都息息相关，所以在制定绩效管理策略时结合公司战略对企业组织的战略沟通意义非凡。

有利于企业战略在各个层次的实施。战略可以在公司、事业部以及职能部门等层次上，要想使整个企业获得较高的绩效，就必须要求这些层次上的绩效都与公司战略一致。而基于公司战略的绩效管理正是协调这些不同层次的战略的重要步骤。

二、战略绩效管理的实施

1.战略绩效管理的工具

平衡计分卡自创立之初作为一种衡量企业未来绩效的工具，有着一般财务评估无法比拟的优点。其基本内容如下。

平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实施状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。平衡积分卡突破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上引入客户、内部流程、学习与成长三个方面的指标，兼顾了财务与非财务衡量方法之间的平衡。

2.实施原则

基于战略原则。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能保证组织不同层级的人员统一认识，确立正确的绩效目标。基于战略原则是实施绩效管理体系的关键。

领导推动原则。领导重视是战略绩效管理顺利实施的前提。领导要充分认识到绩效管理的重要性，提供组织保证、人员保证、资金保证。要传递一个明确的信息：不管遇到多大的困难都要坚决地走下去，不能半途而废。

全员参与原则。全员参与是正确执行的保障面对全员的动员，应注重观念上的认同和行为上的转变。在组织的战略和绩效的制定过程中，各部门、各层次的人员都要参与进来，这样才能得到员工的理解和支持，获得大家的认同，从而有助于组织战略的实施和执行。绩效管理应该是企业管理改革的大事，是企业自上而下全体员工的事情。

协调合作原则。主要包括外部顾问和内部骨干组成的绩效管理项目团队、考评者与被考评者之间的协调合作问题。绩效管理项目团队的协调合作主要是把项目组成员不同的专长结合起来，优势互补，相得益彰。考评者与被考评者加强沟通，协调合作，可以增强组织的凝聚力，起到达成共识、促进发展的作用，从而有助于组织战略绩效管理的成功实施。

3.实施准备工作

从实施一般性的绩效管理到实施战略性绩效管理是企业一项重大的人力资源管理变革。一旦失败将会造成不可挽回的损失。在实施战略性绩效管理过程中除了要遵循以上的基本原则之外，还必须要结合组织自身状况，认真规划，谨慎实施。一般来说，要实施战略绩效管理有以下几个步骤。

深刻理解公司的战略及战略目标。如前文所述，战略绩效管理是围绕公司战略实施的。如果组织各个层级对组织战略的理解有偏差，那么实施战略绩效管理则无从谈起。因此，深刻理解公司的战略是实施战略绩效管理的前提，也是最重要的一步。只有这样，不同部门、团队以及个人所获得的分解目标才能有效的支撑组织目标。

寻求被管理者的支持和参与。绩效管理虽然是被人力资源管理和财务部门所使用，但是他们却最终实施于诸如其他职能部门。一旦这些部门不能理解和支持，绩效管理难以持续。必须采取措施寻求其他部门或者个人的参与和支持。

强化人力资源管理部门以及财务部门的培训。绩效管理涉及面广、技术含量高。要想成功实施战略绩效管理，还必须对战略绩效管理的实施者进行相关的培训。培训的内容必须包含以下内容：第一，对公司战略、目标、愿景的教育和培训；第二，对绩效管理相关理论、实践以及步骤的培训；第三，对合理处理绩效管理中存在的问题的合理处理以及应急处理的培训。

4.基于平衡积分卡的战略绩效管理

开发实施战略绩效管理关键成功因素与关键绩效指标。关键成功因素来源于战略，战略确定了组织的战略目标，进一步将组织的战略目标分解为关键成功因素，最终成为定量的关键绩效指标。

三、实施战略绩效管理应注意的问题

必须充分结合企业自身情况。不同的企业，因为其战略、人员、历史等的不同，也会产生不同的战略绩效管理系统。因此，引入战略绩效管理不能够生搬硬套。

采用平衡积分卡作为绩效管理工具时，注意在一开始时不能采用过多细化指标，这样不利于提纲携领的把握。必须要采用一些关键性的综合性指标，这有利于其高级经理们将精力集中于战略。

必须进行有效的支持。目前国内企业实施战略绩效管理最大的问题是不能组织整体有效的支持。战略绩效管理是一个系统工程，这一个系统工程长期来看，对组织有利，但是短期内可能耗资巨大，并且容易被人误解。所以在实施战略绩效管理时，必须要做好充分的准备工作，让公司每一个人都参与进来，减少支持压力。另外，必须动员全公司的力量对其进行人才、财力等的支持，并且使公司其他部分进行相应的变革，与实施战略绩效管理进行对接。

参考文献

[1]周省时.政府战略绩效管理与战略规划关系探讨及对领导干部考核的启示[J].管理世界,2013(1)

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绩效审计主要是对被审计部门工作活动中绩效情况的一种审查，审计过程中必须坚持公正性原则、客观性与独立性原则、增值性原则、沟通协调原则，学校绩效审计要按照确定审计项目、制定审计计划、实施现场审计、起草审计报告、交换审计意见、跟踪检查来进行。

关键词：

绩效审计；学校；绩效管理；运用

自上个世纪90年代以来，绩效审计成为绩效管理中非常重要的一项工作，本文拟从绩效审计的概念和特征出发，对绩效审计的相关概念研究的基础上，对绩效审计在学校工作中的运用加以研究，并提出学校绩效审计的相关问题。

一、绩效审计的概念和特征

绩效审计是指具有独立性的审计机关及其人员利用专门的审计方法、依据一定的审计标准和程序，对被审计部门工作活动的经济性、效率性和效果性进行的审查。绩效审计最重要的目的在于通过对被审计部门的有效审计，促进被审计部门活动的透明性，提高工作服务质量，从而为实施监督和纠正措施提供相关的信息支持。绩效审计具有以下三个方面的特征：绩效审计采用的方法具有独特性。与我们常用的财务审计不同，财务审计目的是为了差错防弊，保证财务收支的真实合法等，所以经常采用核对法、盘点法等。而绩效审计目的是为了促进被审计部门的透明性，提高其工作质量，所以经常采用质量控制法、调查法、统计分析法等。绩效审计的主要内容在经济性、效率性和效果性，即所谓的3E审计。绩效审计的目的在于提高被审计单位的工作绩效，所以审计的内容主要集中在经济性、效果性、和效率性。这里所谓经济性是指在工作管理中是否将资源的消耗降到了最低水平，效果性是指一项工作的实际效果与预想的效果之间的差距，效率性指的是工作中的投入产出比率。绩效审计的目的在于促进被审计部门工作的透明性，为实施监督和纠正错误提供信息支持。在财务审计中，审计的目的主要在于防止出现差错，防止违反财务纪律，保证财务工作的真实合法性，而绩效审计最重要的目的在于为了更好的提高组织绩效，实施管理监督。

二、绩效审计的基本原则

与绩效管理中的其他行为一样，绩效审计也应当坚持相应的原则，这些原则是由绩效管理的基本特点决定的，具体来说包括以下几个方面，第一公正性原则，第二客观性和独立性原则，第三增值性原则，第四是沟通协调原则。公正性原则。所谓公正性原则，要求绩效审计人员在审计的过程中，首先应当做到诚实、公正、实事求是；同时在收集绩效信息的过程中，要做到清楚准确，能准确的反应审计对象一段时间内真实的绩效情况；最后还要在绩效审计的时候，做到全面系统。客观性和独立性原则。所谓客观性，是指绩效审计时候不应当存在任何主观方面的偏见，要完全根据绩效审计对象的情况，准确客观的加以反应。而独立性是指在绩效审计的过程中，我们获得的绩效信息不能互相重复，每一个审计指标都应当有自己所反映的特定内容。增值性原则。所谓增值性原则主要是针对绩效审计的作用而言的，因为绩效审计的精髓就在于审计人员要审计出被审计部门在活动、项目方面的增值性结果，并把它作为被审计部门下一年绩效预算投入的增长点，而绩效审计当中确立的经济性、效果性、效率性三个目标也都是冲着绩效增值而去的。沟通协调原则。我们反复强调，绩效审计的最终目的在于通过审计，提高被审计部门的服务质量和服务水平，这种提高主要通过绩效审计之后的反馈和监督来实现的，在绩效反馈的过程中，沟通和协调就具有十分重要的作用。另外在绩效审计的过程中，为了获得更加准确的信息，审计人员和被审计对象之间的沟通也十分重要。

三、绩效审计在学校绩效管理中的运用

与所有的公共部门相类似，学校工作也具有很强的公共性、服务性的特征，在具体运用绩效审计的时候，可以按照确定审计目标、制定审计计划、实施现场审计、起草审计报告、交换审计意见、跟踪检查这几步来进行。确定学校绩效审计项目。在学校绩效审计的过程中，确定审计项目可以说是学校绩效审计的第一步，在这里我们要根据学校工作的特点，来确定学校绩效审计的具体项目，例如教学效果、学生和家长评价、社会和学区评价、工作效率高低、铺张浪费问题、资金使用等，这些都可以成为学校绩效审计的项目立项，为下一步审计计划的实施做准备。制定学校绩效审计计划。在确定好学校绩效审计项目之后，我们就可以制定具体的绩效审计计划了。审计计划的内容包括学校绩效审计的目标、审计计量表制定、审计时间安排、审计的方法体系、审计中的信息沟通方法、审计档案的管理等，同时还包括人员配置、人物分解等其他任务。实施学校现场绩效审计。事实现场绩效审计是将绩效审计计划转换为现实必须得一个步骤，在实施的过程中，我们必须做好三个方面的工作，第一是收集到能够正确反映学校绩效问题的一些有力证据；第二要求审计人员对学校绩效证据能进行仔细的分析；第三在分析的基础上得出绩效结论。现场绩效审计的时候我们要注意绩效信息收集的准确性，确保收集上来的信息能够正确的反映学校工作的实际绩效，同时还要注意收集的信息要便于现场分析。起草学校绩效审计报告。在进行完现场绩效审计之后，我们就可以根据学校现场绩效审计的情况进行绩效审计报告的起草。绩效审计报告一般包括摘要、正文和附录三个部分，其中最重要的是正文部分，要求对学校绩效审计的过程、审计得出的结论以及审计的建议等都详细的加以说明，为下一步的绩效改进奠定基础。审计报告在撰写的过程中还应当注意要结合审计的实际情况，不可以脱离实际，信马由缰。交换学校绩效审计意见：报告起草完毕之后，按照预先的计划，我们要将前一阶段绩效审计过程中审计出来的问题和被审计的学校进行意见交换，看看我们的绩效审计是否符合实际情况，或者对审计过程中的一些问题进行共同探讨，以找出学校绩效管理当中的一些不足和改进方法，以使绩效审计主体和被审计学校就相关问题达成一致。跟踪检查学校绩效改进情况。学校绩效审计的根本目的促进被审计学校活动的透明性，提高学校教学工作的质量，所以在交换过审计意见，审计主体与被审计学校就相关问题达成共识之后，学校就应当对审计过程中提出的相关问题进行改进，这种改进即是对绩效管理工作的反馈，也是进一步提升学校管理、改进教学的一种重要手段。同时绩效改进还可以对学校绩效审计过程中的一些重要的经验进行广泛的推广，为其他学校提高绩效提供参考。

四、结语

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Zhao Xinying；Wang Yonglin； Yuan Jianming

（①School of Management，Hefei University of Technology，Hefei 230009，China；②China San'an Construction Company，Xi'an 710000，China）

摘要： 勤工助学是提高学生综合素质、帮助家庭困难学生的有效途径，在高等教育中具有深远的意义。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。本文利用问卷调查和统计分析，对高校勤工助学中心的绩效管理现状进行了解，并将绩效管理体系的内容应用到勤工助学中心，发现勤工助学中心现行的绩效管理中存在的问题，并提出可能的解决方案。

Abstract: The work-study program is an effective way to improve students' comprehensive quality and help students' which come from poor families, has far-reaching significance in the higher education. Performance management is an management method that could improve the performance and development of an organization, develop the potential of individual and organization, make the organization have an successful management concept and strategic significance. This article uses questionnaires and statistical analysis to comprehend the current performance management of the work-study institutions of the higher education of China, and applies the contents of the performance management system to the work-study center, and finds its existing performance management problems, and proposes the possible solutions.

关键词： 勤工助学 绩效管理 绩效管理体系

Key words: work-study program；performance management；performance management system

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）21-0219-03

0引言

勤工助学是指高校学生利用课余或假期时间，参与一定的劳动或工作并获得实践经验和合法报酬的行为。勤工助学有利于培养学生自立自强的精神、增强学习和服务社会的本领、提高个人综合能力。同时，开展勤工助学还可以帮助经济困难的学生改善生活和学习的条件，缓解经济压力，使其顺利完成学业。因此，几乎每所高校都设有勤工助学中心或机构，它是一个既带有公益性质又具有企业组织结构的特殊组织，目的在于为在校师生和校外企事业单位提供商业服务，对学生的勤工助学工作进行服务和指导，帮助学生成才成长。

1高校勤工助学中心管理现状

作为以学生为主体的勤工助学中心，其主要有两种管理模式：一种是公司化的企业管理模式，另一种是学生社团式的管理模式[1]。由于勤工助学中心的组织架构可以看做一个小型的企业，而且勤工助学活动会产生一定的经济效益，因此比较常见的是企业管理模式。勤工助学中心是负责管理在校学生勤工助学的机构，每天都有大量的学生通过其寻找中意的兼职，所以在服务全校师生和校外企事业单位时，拥有一个较高的工作水平是非常重要的。

目前，很多高校勤工助学中心都引进了绩效管理思想，考核员工工作成果，寻找绩效差距，进而寻求绩效改进，这在一定程度上提高了工作效率和管理水平。但高校勤工助学中心在实施绩效管理的过程中，仍然存在诸多不足和误区。比如，将绩效管理与绩效考核混为一谈，考核对象单一，忽视团队与个人的共同发展，没有将绩效目标与计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用系统的统一起来，不能完全发挥绩效管理的作用等等。

本文结合合肥工业大学勤工助学中心工作实际，分析当前高校勤工助学中心在绩效管理方面的现状以及存在的问题，并提出合理建议。这将有利于完善高校勤工助学中心的绩效管理体系，提高工作效率和水平，加强其在学生和岗位之间的桥梁作用，更好的实现其“以学生为本”和“育人成才”的根本目标。

2合肥工业大学勤工助学中心的绩效现状

2.1 勤工助学中心基本状况和工作流程合肥工业大学勤工助学中心下设办公室、拓展部、家教部、人力资源部、财务部、企划部、编辑部七个部门，以安排校内“助管、助教、助研”为主体和拓展、安排校外兼职为主要内容，广泛开辟勤工助学岗位。

勤工助学中心每年在“五・一”、暑期、“十・一”分别举办三次大型校园兼职招聘会，为广大用人单位输送了大批满足其发展需要的优秀兼职人才，也为广大同学提供了接触社会与实践自我的平台，已成为其品牌性活动。勤工助学中心还创办了《勤工助学报》，为宣传学校勤工助学工作开辟了自己的窗口，也为学生交流兼职经验和感受提供了空间。为了适应勤工助学发展和扩大社会认知度的需要，中心建立了勤工助学网站并引入国际域名，以此来实现学生网上报名、求职和用人单位与中心的网上沟通，扩大了中心的知名度和影响力，改进了助学工作方法并提高了工作效率。

当企业需要招聘兼职人员时，会派公司员工前来（或来电）说明招聘需求，勤工助学中心首先会对企业的各方面信息进行了解和审核，在确认为合法机构后，再就企业所提出的相关工作要求和酬金进行沟通和确认，认为各方面条件都可以接受的，就将其提供的兼职信息到勤工助学中心网站上。寻找兼职的同学通过网站查看信息，对有意向的兼职，则可直接在网上报名。报名结束后，企业会派工作人员过来对所有报名的同学进行面试，面试合格者，即可按照公司要求进行兼职工作。

2.2 绩效管理按照工作性质及工作重心的不同，对员工的绩效考核依据三个考核标准，分别是经理团绩效考核评分标准，部门部长绩效考核评分标准，员工绩效考核评分标准。绩效考核指标体系的内容包括日常行为指标、评价指标、业绩指标和出勤指标。勤工助学中心以月为单位对内部工作人员进行考核。通常在每月月底召开月末总结大会，各部门负责人需对本月工作进行总结，经理团依据中心整体发展战略，结合各部门的具体工作，制定出下月的工作计划，并将计划下达到各部门。在月底的考核中，主要考核各部门任务完成情况及具体工作表现，并根据考核结果采取相应的奖惩措施。

3合肥工业大学勤工助学中心绩效管理中存在的问题

为了进一步了解和分析勤工助学中心绩效管理中存在的问题，了解员工对现行绩效管理的意见、建议、满意程度等，以便从中发现不足并对症下药，帮助员工提高绩效，达到勤工助学中心的目标，采用问卷调查法，调查对象覆盖勤工助学中心的全体员工，涉及对员工勤工助学目的的调查、对绩效管理目的的调查、对绩效目标的制定与员工参与情况的调查、对绩效考核结果反映真实工作情况的调查以及对绩效考核结果应用的调查。

通过对勤工助学中心调查问卷的详细分析，可以发现勤工助学中心当前的绩效管理中存在的一些问题，准确地认识和把握这些问题是最终解决这些问题的前提。

3.1 绩效目标与计划绩效目标与计划设置的基本原则是简单而有效。SMART原则是制定绩效目标时最常用的原则。SMART的含义是：Specific（具体的）、Measurable（可度量的）、Attainable（可实现的）、Realistic（现实的）、Time-bound（有时限的）。而勤工助学中心的绩效目标制定，重点性与具体性的结合不够；指标的设置过多的考虑了数量上的要求，忽略了成本和质量的要求；员工的能力发展没有纳入目标管理中，管理者对员工的职业发展关心不够；员工没有真正参与目标制定过程；部分绩效目标的设置没有充分考虑实际情况。

3.2 绩效考核内容与过程

3.2.1 绩效考核内容①不应该按照一份固定的表格对所有员工进行评价。绩效计划表格应根据员工的不同职责、工作内容和层级有所不同。绩效考核权重的设置也应有所区别和侧重。②考核指标体系不够健全。更多的是任务导向，而不是战略指导下的层层分解，缺乏前瞻性，更多的是滞后性目标。③考评内容的选择更多的是关心员工的基本行为与态度，与工作的关联度较少，不能体现勤工助学中心的战略和业绩导向。考核内容不明确，缺乏具体工作的要求。④考核指标是由人力资源部制定，员工参与程度较低。

3.2.2 绩效考核过程方面勤工助学中心往往只重视绩效考评阶段，忽视了绩效计划和目标制定、辅导与沟通、改进和提高阶段的重要性。同时，也没有把提高员工的能力水平纳入目标管理，没有把员工个人的成长与组织的发展结合起来。

3.3 绩效辅导与沟通大部分沟通都是单向的，只是管理者为检查员工工作情况而沟通，缺乏管理者和员工双向的交流。沟通只是简单的询问情况，缺乏对员工成长的关注，未能对员工进行很好的辅导以帮助其有较大提高。在沟通中，一般都是上级主动找下级，下级很少主动找上级沟通。沟通技巧的运用也有待调高。更重要的是，没有很好地将沟通结果落实到绩效改进和能力提高的计划中去。

3.4 绩效考核结果应用

3.4.1 考核结果与薪酬福利绩效结果首先必须与员工的报酬联系在一起。报酬是影响员工绩效的最主要因素之一。勤工助学中心在薪酬福利方面存在以下问题：①勤工助学中心的基本工资相对较低，绩效工资浮动也较小。员工加班一般都没有加班费。付出与回报的不对等，严重影响了员工工作的积极性。②勤工助学中心基本没有任何物质及精神上的福利。

3.4.2 考核结果与职位绩效考核结果还应与职位的升降与轮换联系在一起。持续优秀的绩效表现通常证明了一个人的能力。勤工助学中心员工的晋升一般比较困难。

3.4.3 考核结果与培训绩效结果当然还应该与培训联系在一起。目前勤工助学中心的培训工作存在的问题主要表现在：培训是面向所有员工的，没有针对性；没有关注到员工实际需要提高的方面，培训对员工所产生的的意义相对较小；缺乏相关专业的理论知识的培训。

4合肥工业大学勤工助学中心绩效问题的改进建议

绩效管理是一个系统工程，对于实际应用中出现的问题，应对症下药，优化决策，逐步解决，以便更好的为全校师生提供服务。

4.1 确定合理的绩效目标

4.1.1 确立战略目标对于实行企业化管理的勤工助学中心来说，战略目标就是创造市场价值，扩大自身影响力，为在校师生和企业提供优质满意的服务。著名的管理学大师彼得・德鲁克说：“企业的主要使命是创造客户”。对于勤工助学中心这样一个管理近似于企业化的组织来说，更具体的战略目标是让更多的学生长久的参与进来，让更多的企业成为持续的客户，不断为学生提供学习和锻炼的岗位。

4.1.2 分解战略目标有效地绩效管理体系必须是双向互动的沟通方式，即：自顶向下的战略目标逐层分解（沟通）和自下而上的响应（反馈）。

为了更好的实现组织既定的战略目标，更好的调动员工的积极性，贯彻中心的战略远景，实现目标的上下一致性，在自顶向下的目标逐层分解过程中，各层管理者必须与其直接下属进行关于绩效目标设置的沟通，并在一次或者多次有效的自底向上的逐层沟通与反馈中，消除矛盾、对立与不同意见，最终使双方在绩效目标上达到统一和一致，确保企业战略目标、部门绩效目标和个人的绩效目标保持一致并得到有效执行。

4.1.3 确定关键绩效指标为了实现战略目标，必须确保勤工助学中心经理团、各部门和员工个人的绩效目标与企业战略目标一致。根据战略目标和SMART原则，勤工助学中心各部门、各职位对其关键绩效指标的确定须通过沟通讨论达成共识，并经过严格筛选。关键绩效指标的确定还须考虑以校内岗位、兼职岗位、家教岗位酬金为代表的财务指标体系；以客户满意度、新客户增加率为核心的客户指标体系；以工作完成时间为核心的内部效率指标体系；以关键人才流失率、合理化建议采纳率等为核心的成长与创新指标体系，并为以上四个方面的指标体系建立动态权重关系，实现对勤工助学中心战略目标与员工行为的客观评价。

拓展部和家教部是与关键绩效指标体系关系最为密切的部门，其主要工作就是开发新客户、向客户提供服务并提高客户满意度，客户满意度的提高会为中心带来学生工作机会的增加和酬金额的增长。

4.2 制定合理的绩效计划绩效计划是对员工应该实现的工作绩效进行沟通和认可的过程，并订立正式书面协议即绩效计划表。绩效计划的设计从勤工助学中心内部的最高层――经理团开始，将绩效目标层层分解到各个部门，最终落实到个人。根据中心整体的战略目标，在绩效计划制定的过程中注重双向沟通，确保绩效计划更具科学性、合理性和可行性。

绩效计划的制定由上级和下级共同完成。比如，分管拓展部的经理与拓展部部长根据当前的市场特点和客户特点共同制定客户拓展绩效计划表，基本要求是在重点关注客户满意度、新客户开拓的前提下追求财务指标――学生酬金总额的稳定增长，同时顾及指标完成的平衡性，反映勤工助学中心的长远目标和对中心的整体贡献度。

每月双方就关键绩效指标及权重进行讨论，通过对市场、客户、学生资源等的分析，确定影响绩效指标完成的因素；分析无法达到绩效指标的原因，中心可以提供什么样的资源帮助拓展成功等。通过讨论和沟通，最终达成共识，确定可以完成的挑战性目标，双方制定客户拓展绩效计划表。

4.3 完善绩效考核指标体系合理的绩效考核指标体系能较为真实的考核出员工实际的工作情况。针对当前勤工助学中心考核指标中存在的问题，可做以下修改：

4.3.1 考核指标可适当修改，将原来对日常行为、评价、业绩、出勤四方面的考核改为对能力和经验、业绩、工作态度的三个方面的考核，并细化考核指标，使考核内容更加全面。

4.3.2 部门不同，职位不同，制定的考核指标权重应有所区别。对办公室、财务部、人力资源部、企划部、编辑部，可侧重对其工作态度、能力和经验的考核；家教部和拓展部可侧重对其业务成绩的考核。

4.4 改进绩效辅导与沟通建立制度化的辅导与沟通机制，使绩效辅导与沟通随时进行、持续进行。上级管理者要经常检查员工绩效目标与能力发展目标的进展情况，肯定成绩，发现不足，提出改进建议。通常来说，至少每星期要有一次正式的辅导与沟通，非正式的沟通随时可以进行。

4.4.1 绩效目标制定阶段让所有员工参与绩效管理制度和绩效目标制定的全过程，提供意见和建议，使员工对绩效管理制度和企业发展有更加全面深入的理解，增加员工的归属感。管理者要与员工一起工作，了解员工的工作情况和想法，掌握充分的信息，并将这些信息转化为数字和图表的形式，便于统计和分析对比，以制定更合理的绩效目标。

在制定绩效目标的过程中，上级需要向下级说明勤工助学中心的整体目标是什么，为了完成这样的整体目标，团队目标是什么，为了达成这样的目标，对员工的期望是什么，完成目标应采取的措施和方法以及需要什么样的支持等。

此外，还需要注意将绩效目标与个人目标紧密联系，以员工职业生涯发展计划与绩效目标相结合为基本原则，给员工足够的施展才能和发展进步的空间，帮助员工找到兴趣与能力所在，最大程度挖掘员工潜能。

4.4.2 绩效实施阶段在绩效实施阶段，上级与下级要适时进行沟通，根据每周的绩效计划表了解员工工作的进度，并进行必要的辅导，及时解决出现的问题。在沟通过程中，要客观公正，根据情况变化适当调整下阶段的目标并提出改进计划，督促员工更好地提高绩效，改进能力。

4.4.3 绩效反馈阶段一是要求各级管理人员在日常工作中对员工的工作进行辅导。通过观察和及时沟通，了解员工工作进度和遇到的困难，并给予建议和支持帮助其解决问题、改进绩效。二是制定员工个人发展计划。了解员工的兴趣、能力水平和长短期计划等，因地制宜制订个人发展计划并帮助其达成目标。

绩效面谈应注意：①选择适宜的时间和地点，并做好充分的准备，以便有的放矢。②要建立和维护信任关系，清楚说明面谈的目的，避免对立和冲突；营造和谐的气氛，尊重员工，经常换位思考。③要进行双向沟通，管理者应多问少讲，注意倾听，适当作记录。④沟通要直接具体，尽量陈述具体、客观的结果或事实。⑤诊断与辅导并重，指出不足，分析原因，客观描述后果，重在辅导与支持，为员工解决问题，提供资源和帮助。⑥着眼于未来，共同探讨改进绩效、提高能力的计划；引导员工自己提出下一阶段目标与承诺。

4.5 合理应用绩效考核结果绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。对于勤工助学中心目前绩效考核结果应用中的问题，可以从改进奖励措施和关注员工发展两方面进行完善。

4.5.1 奖励措施针对勤工助学中心目前比较单一的奖励制度，可采用以下方式改进：①用基本工资与绩效工资相结合的工资制度代替原先的固定工资制度。②给加班员工适当发放加班工资，将无偿劳动变为有偿劳动。③组织员工开展户外拓展、经验分享会等各种活动。④对于表现优秀的员工，给予一定的物质及精神上的奖励，如颁发优秀员工“荣誉证书”等。

4.5.2 培训与发展措施①培训。针对不同员工，采用不同的培训方式。1）对于表现优秀的员工，可以进行相关理论上的培训，以提高其管理水平。对于有特殊技能要求的优秀员工，可酌情对其进行能力培训。2）对于表现相对较差的员工，可以对其进行岗位工作培训，以提高其工作能力。②发展。让员工根据自身的兴趣、能力、性格及未来发展愿景制定员工的发展规划，并做好记录，定期了解员工的发展情况和需求变化，帮助其实现职业发展目标。

5结论

随着经济和社会的发展，绩效管理越来越为管理者们所重视。但在实际的应用中，或多或少的都会存在一些问题。本文就合肥工业大学勤工助学中心当前的绩效管理问题进行研究，得到以下结论：

5.1 绩效管理系统的运行过程是由绩效目标与计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用五个相互关联的环节构成，它们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。本文通过分析，将勤工助学中心的绩效管理从目标制定到结果的应用进行了有机的联系，以实现绩效管理系统的循环过程。

5.2 绩效管理并不是某一个人或某一些人的事，而是整个组织的所有人员都应去了解和参与的事情。

5.3 在绩效管理中，沟通非常重要，它贯穿整个绩效管理体系，对绩效管理效果起着非常重要的作用。在勤工助学中心绩效管理的各个阶段，经理、部长、员工都需要相互沟通信息，在此基础上逐步实现组织的战略目标。

参考文献：

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关键词：高等学校；学院办公室；考核评价体系

在新形势下，高校建设快速发展，管理制度改革不断加强，特别是学院制建设工作的启动使高校管理重心下移，下属的二级学院办公室管理任务加重，院办公室职能的多面性增强，学校教学、科研、行政等方面的组织、管理和实施，都要在学院的管理工作中得以落实，其工作成效直接关系学院乃至整个学校工作能否顺畅有序地运行。但长期以来，高校中这样一群至关重要的工作机构，其年度或阶段性工作的成败得失，往往仅凭办公室自己的一纸工作总结就了事，以至于学院办公室工作如何发展和提升几乎无人问津。因此，建立完善高校学院办公室工作的考核评价体系，以此引导学院办公室健全工作机制，提升人员素质，改进服务管理，履行其新形势下与日俱增的职能要求，对于促进高教事业的稳定、和谐、健康发展，具有十分重要的意义。

一、建立考核评价体系的基本原则

建立高校学院办公室绩效考评体系，既是突破旧的管理模式，增强学院自身竞争力的需要，也是提高整个学校行政管理水平的重要途径，它可以并且应当促使和引导学校与教职员工破旧立新、扬长避短，逐步达到双赢的状态，提升学校的整体竞争实力。因此，建立绩效考评体系必须遵循几个基本原则：一是开放式原则。学院办公室服务与管理的对象是师生员工，分布分散而需求各异，管理者和被管理者之间需要互动，进行经常性的绩效沟通，才能准确地评价管理，表达诉求，推进管理。这样，为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使学院办公室管理服务对象、被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位沟通。二是动态绩效原则。管理工作本身是一个动态过程，动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，最能挖掘组织潜力和应对外界挑战。首先，由于高校必然也会受到社会各种因素的影响，这就对学院办公室工作目标的制定与达成和各种管理工作都产生动态影响，所以学院办公室工作的绩效管理必须遵循动态管理原则。其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得到妥善解决。对学院办公室工作的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样才能把绩效考评变成发展进步的动力。三是绩效问责原则。即以绩效为核心，对学院办公室履职进行监督以及对过失行为进行责任追究。绩效问责不仅是高校稳定与发展的一项制度保障，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。四是持续改进原则。由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在一些问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用持续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使学院办公室管理水平不断地提升，而不是阶段性提升。

二、当前通过绩效考评应解决的主要问题

学院办公室的职能设置和工作特点，决定其在学校教学科研活动中必须发挥承上启下的关键性作用。但从全国各地情况看，目前学院办公室工作却存在许多新老问题，影响其职能作用的发挥，亟待通过建立完善绩效考评体系促进其解决。

1、职能定位和工作目标不明确。由于近十多年来我国大学发展进入高峰期，院系调整、机构变动频繁，使过去的规章制度亟待修改，调整之后学院办公室职能也有不少变化，这就需要有相应的规章制度来制约和管理。目前学院办公室还缺乏一套准确描述其职能定位以及切实可行的履职规范，使学院办公室的职能与目标相脱节。一些不断涌现的新业务,看似与办公室管理无关,实则是办公室业务的扩展;而一些看似办公室职能的工作,又不属其管辖范围,办公室人员极易越俎代庖。这些都说明学院办公室有必要通过建立完善绩效考评体系，进一步厘清职能和工作目标，促进办公室工作有章可循，稳步发展。

2、队伍建设亟待加强。学院办公室处于学校行政管理第一线，应建设一支德才兼备的工作队伍。但目前在队伍建设方面存在诸多问题：一是结构不合理，包括职称结构、年龄结构、性别结构、学历结构。不少高校学院办公室工作人员多为本校毕业留校的学生,有些是为照顾本校特殊人员而安排的家属,这些人当中不乏“半路出家”,且学历、经历各不相同,水平参差不齐,难以适应一支德才兼备的干部队伍对人才各方面结构的要求。二是素质不适应。人才结构不合理，必然存在一些人员政治、业务素养相对较低、文化基础知识和现代化办公设施操作技能跟不上,影响其正常履行职责。三是队伍不稳定。学院办公室人员工资待遇多数按照职员职级晋升，与学校专业技术岗位比较，其晋升空间十分有限，而且相同档次职级其待遇也相对低。若没有配套实施相应的激励机制，难免会挫伤院系管理岗位人员的积极性，人们总想离开学院办公室而转到学校的职能部门工作，造成队伍不稳定。

     3、大部分院系办公设施相对落后。随着信息技术的飞速发展,计算机和相关技术广泛应用于高校管理的方方面面。但大部分高校院系现代化办公设施投入不够,硬件软件都不齐全,院系办公手段难以适应自动化、信息化、网络化的要求。同时办公设备的使用与维护技术性很强,知识更新周期又越来越短，学院办公室人员的技能培训和继续教育亟待加强。

三、考评体系需要引导办公室人员提升素质的重点方位

绩效评价条目和内容的设定，应当与时俱进，符合时代的要求和院系的特点，引导被考评者适时调整状态，自觉学习，提高知识技能，适应办公室工作综合性、执行性、协调性、服务性、时效性的特点。

综合性。由于高教事业的不断发展，学院办公室的 工作也由过去简单的公文处理和来人接待,逐渐扩展为包含行政、教学、科研、党务、人事、及教职工福利等多个领域，工作范围广、事情杂、头绪多。执行性。学院办公室属于管理层, 而不属于领导层。这一属性要求其必须把贯彻执行党和国家的方针政策，落实院系的各项安排和领导指示放在履行职能的首位，并在执行中抓好监督检查、信息反馈和上下沟通工作。协调性。在统筹落实教学、科研、行政工作中,需要与上至校级职能部门、院系领导，下至教师学生沟通信息、协调关系，打成一片；需要有效整合力量，推动工作落实。其协调作用是多层次、全方位、综合性的。服务性。一要为师生服务,急教学科研工作之所急，解师生员工之所难，做到耐心、细致、热情、周到，在琐碎、平凡的工作中创造良好的教书育人环境；二要为领导决策服务，围绕院系重点工作调查研究、收集反馈信息，当好参谋助手。时效性。学校的教学科研是一项系统工程，各个环节环环相扣，要求学院办公室落实每一项工作要及时周到，能上午办的事不拖到下午，能今天完成的事项不搁到明天。尤其不可超越上级约定的时限才落实任务。

由于学院办公室工作具有这些特点，这就对办公室人员提升素质、找准站位、适应工作提出了特殊要求。

首先要引导管理者提高素质。高校是人才和知识密集的地方，要求办公室工作人员不仅要有丰富的社会科学知识，还要掌握一定的自然科学知识，以及经济、法律、外语、计算机、社交礼仪、旅游文化等多方面的知识和技能，掌握现代管理科学知识，具备使用现代办公设备的能力，力争成为博学多识的“通才”和“杂家”。不仅要向书本学，还要向实践学，向周围的同志学，善于调查研究，不断更新知识，提高工作能力。工作生活中严于律己，率先垂范，“不以善小而不为”，“不以恶小而为之”，养成习惯。坚持“己所不欲勿施于人”，凡要求别人做到的事情自己首先做到。

其次要引导管理者提高工作责任感、紧迫感。要淡化权力情结，强化服务意识。对领导部署的任务,要迅速行动, 跟踪反馈, 件件有落实、事事有回音。工作既要雷厉风行，又要一丝不苟。办公室工作，大量的都是周而复始、琐碎繁杂的重复性劳动,要把每一件单调的、平淡的, 看似鸡毛蒜皮的“ 小事”,作为“精品”来完成，体现出经办者的最好水品，折射出所在院系及其领导者的能力水准。

第三要引导管理者讲究工作方法。学院办公室的工作对象是人，做的是解人难、暖人心、调动人的积极性的工作，因此，要把对服务对象的人文关怀放在首位，做到对上级、尊长诚实、尊重、不卑不亢，对师生员工谦虚、礼貌、平等待人；同事之间大事讲原则，小事讲风格，善于换位思考，多做团结 “补台”工作，构建融洽的工作环境。

要能通过建立完善考评体系，引导、激励人们自我完善，不断进步，就要设置一系列有针对性、可操作性强的责任目标、岗位要求。不少方面的工作质量要求是难以用量化的指标去评估的，一般只能通过定性的方法来表述。进行行政管理目标的评估，应采取定性与定量相结合的模式。能够量化的应当量化；对那些无法量化的指标，可采用比较具体的、可操作的定性表述，尽量做到规范、科学、切合实际，这样才能有效地发挥目标管理的导向作用和激励作用。

四、考评体系的基本框架

基于对考评目标、方式和重点等方面的上述思考，考评工作的基本框架设想如下：

1、考评对象。学院办公室及其下属机构和所有工作人员，即机构和人员两个部分。

2、考评依据。对机构而言，主要依据其阶段性发展计划、专项计划和年度工作任务，考评其完成情况；对个人而言，要在对其岗位性质、工作环境、资格能力、责任权限、工作标准进行综合分析的基础上，形成职务说明书，作为考评其德、能、勤、绩表现的主要依据。

3、考核关系。直接上级对直接下级进行考核，间接上级负责审核，人力资源部门汇总考核分数，直接上级和人力资源部门负责考评结果的运用。

4、考评目标的设置与确定。对机构而言，考评目标分业务目标和内部管理目标两部分，各占一定的绩效权重。业务目标主要是指学院（系）下达办公室年度要完成的重点工作目标及按照学院（系）年度工作要点确定的目标任务。内部管理目标主要指办公室、科室人员教育培训、素质能力提升情况和服务对象的对服务质量、服务水平的满意程度。

对于工作人员，考核目标除常规的德、能、勤、绩目标外，重点应考察其知识技能进步情况，特别是服务对象和上级领导要求其整改事项的落实情况。

5、考评方式。平时收集服务对象及校内外反应与年终考评相结合，包括利用网络技术等手段征询意见；个人自评或者述职与组织考评相结合。

6、考评结果的运用。 一要及时反馈考评结果。绩效考评本身并不一定能提高管理绩效，还应该根据考评所提供的线索，分析诊断存在问题的原因。通过绩效诊断，如果发现是绩效管理制度出现了问题，阻碍了管理绩效的进一步提高，就应该及时对考评制度进行反思和调整；如果是办公室人员个人的原因，也应该及时沟通。考评结果的反馈应该是双向的、互动的，领导与被考评者之间要有一个反馈交流过程。反馈交流的内容应该包括完成情况是否达到了预期的目标要求；下一步如何改进和怎样提高业绩；个人能力是否还有提升的空间，应在哪方面加强等等。通过这种持续的反馈交流过程，促进被考评人员积极参与，上下达成共识，充分发挥考评的作用。 二要建立激励机制。应直接将考评结果运用到培训、晋升、任用和奖惩等方面。通过有效的激励手段，调动办公室人员的积极性，维持工作热情。三要建立行政人员档案。把对办公室人员进行考评的结果作为历史记录保存起来，把它与个人在学校的职业发展生涯和报酬分配联系起来，培养办公室人员珍惜荣誉、重视考评结果、追求自身职业发展的浩然正气。对办公室人员的绩效考评应该和整个部门的绩效考评相互联系，相互影响，这样才能充分体现考评的客观性。

结束语

总之，在高校的下属学院要做到一个优秀的办公室管理人员是不易的，它与单纯的机关或其他事业单位做管理工作有一定的区别，工作环境及工作对象不同。只有认识到现代化的高校对办公室人员的所具备的条件的要求，才能更好地审核自我，通过不断的学习使自身素质提高 只有对自己的管理角色有真正的认识，才能在这个 平凡的岗位上演绎出精彩的作为。

参考文献：

[1]谢文涛. 高校二级学院办公室管理面临的问题及其对策研究. 西北成人教育学报. 2011.04: 35-36.

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[4]马健萍,蔡隽. 高校教学学院办公室工作职能的思考. 南昌工程学院学报.  2009.10: 23-26.

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一、知识型经济员工特征

第三次科技革命带来了知识技术的全球化流动，现代企业在知识经济的影响下正处于高度不确定与快速变革的竞争环境中。知识型员工是企业知识技术竞争的载体，帮助企业完成资源配置与资本增值，广义上指掌握某种知识、信息或符号，并能够利用其工作的人，狭义上指多数职业工作者或公司白领。

知识型员工普遍具有较高的文化水平和清晰的自我认知，与传统员工最大的区别在于其需求的个性化、自主化、多样化。一方面，知识型员工在工作计划和进度上具有极强的弹性和自主选择性，部分职业工作者甚至没有固定的工作时间和工作场所，这一现实客观上加大了企业HRM活动绩效管理的难度性；另一方面，知识型员工普遍忠诚于专业而非企业，知识型员工在行业间具有很强的流动性，企业在实施绩效管理时需注重柔性政策，以避免制度强推下的人才流失。

二、绩效管理的内涵

绩效是员工在固定时间内，为完成某项任务或某一目标而行动的过程，绩效可以进一步划分为组织绩效、部门绩效以及个人绩效。组织和部门绩效具有集体性和社会性，是一项综合评价体系，因此企业日常的绩效管理主要集中于员工的个人绩效管理。员工的个人绩效是组织和部门绩效的衡量基础。

绩效管理是企业HRM的核心内容，以工作分析为基础，服务于企业的培训开发、薪酬制定。绩效管理由绩效计划、双向绩效沟通、数据收集、问题分析、绩效考核等因素构成。绩效管理直接影响企业整体经济运营效能和质量，具有以下三方面意义：其一，绩效管理能够提升企业细分战略目标效能，有利于实现企业经营目标。其二，通过规范管理员工的个体化行为，降低整体工作中的随机性，提升管理行为。其三，绩效考核能够帮助员工提升服务意识与专业素质，营造学习型组织氛围。

三、知识型员工绩效管理存在的问题

尽管诸多企业已将人本管理的思想融合HRM活动和绩效管理中，然而知识型员工的绩效管理十分特殊，传统组织的绩效管理出现了多重问题，制约着企业HRM活动的进一步发展，更甚之，加剧了知识型人才的流动，加大了企业经营的非系统性风险。

（一）忽视绩效管理多因性，评估目的过于单一

员工组织绩效管理的传统观念偏重于对某一因素的考察，然而影响员工个体绩效优劣的客观因素不仅受制于员工自身主观性因素，也依赖于机会、环境等外部因素。目前我国企业的绩效管理仍处于一个较低的水平上，员工绩效的分析和考核只与其工作能力与业绩相挂钩，而忽视了对员工潜在绩效的衡量。此外，单一的管理评估目的也使绩效管理思维僵化，无法适应绩效和经营的动态变化。

（二）考核标准形式主义，实际操作困难

一方面，不同性质、不同类型的项目在预测员工工作表现上有着不同的测试标准，然而我国公司内部绩效管理考核标准却是一成不变的，这一规定已从根本上否定了绩效考评的实际效果。另一方面，公司人力部门对考核标准的制定和落实带有强烈的中庸思维，绩效考核评级跨度较小，评级数据过于集中，进而丧失了为人力筹划和HRM活动的辅助指导作用。

（三）反馈管理空白，双向沟通缺乏

绩效反馈是保证绩效管理准确性、时效性的重要环节。HRM活动对绩效反馈的重视不足，评估结果始终没有与之相对应的进一步调整措施，评估结果沦为“一纸空文”。更重要的是，反馈空白容易造成管理者一家之言和黑箱操作，威胁企业整体利益。绩效管理的重要内容之一便是绩效沟通，知识型人才对于组织尊重需求的要求较高，考核无反馈和双向沟通的不足会延长员工绩效改善和适应的过程，并催生离职倾向。

（四）考核人员和部门的认知和归因偏差

考核者的主观情绪对考核结果和被考核人员对结果的接受程度有很大影响。由于组织内人际关系的亲疏，考核者的考核态度也有着过于严格和过于宽松的两种极端。行动者认知偏差常常出现在绩效管理中，考核人员更偏向于将被考核项目的结果归因为员工个人原因。在审批同一员工、同一部门时容易受到晕轮效应、刻板效应等认知偏差。

四、知识型员工绩效管理模式探究

乌里尔克提出：组织的人力资源等于员工能力与投入程度的乘积。传统的绩效管理通过提高员工投入程度实现HRM，然而知识经济的到来使知识技术要素的影响力倍增，因此对知识型员工的绩效管理应当更加关注员工能力要素。

（一）能力本位管理

能力本位的管理方式要求企业将能力列为组织第五大要素，绩效管理的基本原则、组织结构、核心价值需要以员工能力为归属，在能力本位思维中，企业需要构建一个以发现、发挥、发展能力为出发点的绩效管理系统。能力本位是对知识要素的综合利用与实质尊重，迸发出要素的核心动力。

（二）能级匹配标准

能力本位的绩效评价标准应当以能级匹配为基础，通过对能级的区分优化组织能力结构，将知识型员工以能力的不同分配至相匹配的岗位，从而促进员工能力的发现、发挥、发展。在能力评级的标准下，员工的潜能得到最大发挥，以此实现个人绩效的提高。能级匹配是一个反复测试、反复调整的过程，是评估结果的充分反馈，能保证企业HRM活动的时效性。

（三）能力发展激励

马斯洛将人的需求分为生理、安全、情感、尊重和自我发展五个层级，组织需求的不同是知识型人才区别于传统员工的关键。能力发展激励是着眼于知识型员工特质的最高层次激励。组织在绩效管理中重视对员工的培养，充分满足其自我实现和自我发展的需求。

结语

知识经济不仅改变了世界经济结构与导向，也潜移默化的影响着企业员工的需求和特点。传统绩效管理方式对知识型员工并不适用。因此我们应当将能力本位的思想融入绩效管理，发挥员工能力的乘数效应，持续提升企业的HRM效能和企业绩效。

参考文献

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[4] 于大春，张华杰，宋万超. 绩效管理理论研究综述[J]. 情报杂志，2010，S2：16-19+11.

篇8

关键词：

管理人员；绩效；考核

1管理人员绩效考核问题的提出

在目前的人事制度改革中,管理人员的绩效考核是一项重要内容。首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单位绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分工作的绩效还要通过“工作奉献”、“人际促进”等关系绩效的测量来反映。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。但由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核误差的产生，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。

2企业管理人员绩效考核现状

2．1绩效评估目的单一，内容空泛

目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。

2．2考核标准缺乏可操作性，流于形式

企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、不合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。

2．3忽视评估结果的反馈、沟通

绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。

2．4考核结果应用的局限性

很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的意义。

3企业管理人员绩效考核存在问题分析

3．1绩效考核主观性强

企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。

3．2指标体系缺乏动态性

目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。

企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。

3．3绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效；在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。

3．4对考核定位的模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。

大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之；考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

4企业管理人员绩效考核解决对策

4．1针对考核过程的主观性，主要的对策是加强管理

（1）建章建制、规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度，以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前，做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作，在考核过程中，要始终对考核的公正性加以监督，考核结束后，要执行反馈程序，允许员工提出申诉意见，要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果，使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。

（2）培养文化、营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因，绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与，因此，企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设，营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围，消除员_厂的消极心理和各种顾虑，引导员工树立正确的荣辱观、价值观，从而推动绩效管理的实施。

4．2明确绩效考核定位

管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是一格企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面：第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏，人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系；第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要；第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。

4．3确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则

绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。无论多么完美的考核体系，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于全体员工熟知掌握，考核体系必须在操作方面尽可能简便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考；绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。

4．4确立科学的绩效目标

企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的总体战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，形成管理人员绩效目标，作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。

4．5健全绩效考核指标体系

（1）建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程，考核周期等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。

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随着医疗体系市场化进程的不断加快，市场经济对医院的影响也逐渐深入，且伴随着医院生存危机的到来，其所面临的压力也急剧上升。医院面对医疗市场化的发展，必须要抛弃传统医疗观念的束缚，主动转变观念，加强创新意识，采取有效的成本和绩效管理方式来确保医院的自身有效的资金、人力资源得到合理的配置，增强医院自身的发展能力，才能在社会主义新经济形势下站稳脚跟。医院进行成本管理与绩效管理的目的是为了能够真实反映医院的财务管理状况，进而为医院的成本控制和绩效管理提供信息数据的支持。现今医院主要是在科室成本核算的基础上来实施绩效奖金的分配，其目的主要是为了有效激发员工的工作热情，增强员工的责任感，确保职工主动参与医院的财务管理和财务核算，这也体现出了医护人员的知识与风险价值，促使各科室能够主动落实各项管理制度，促进医院整体经济效益和社会效益的稳固提高。

二、医院成本管理和绩效管理过程当中存在的问题

1.成本管理和绩效管理意识薄弱。成本管理和绩效管理都属于财务管理的范畴，因此属于一项系统性工程，需要在相应的运行系统的协助下才能够进行。成本预算、分析方案、过程控制、绩效管理以及费用核算都是系统的组成部分。因此，要想加强医院的成本管理和绩效管理，首先要求全体医护人员树立成本管理意识，在实际的工作过程当中主动节约成本。但是就现今的状况而言，我国大多数的医院还是沿用传统的财务管理观念，没有意识到成本与绩效管理的必要性和重要性。

2.成本管理体系不完善。成本与绩效管理同属医院内部规范体系的组成部分，对医院内部机制具有一定的约束下。但是就现阶段的状况而言，我国医院成本管理体系还存在许多的问题和漏洞，没有形成一个成熟完善的体系，也没有健全的成本和绩效管理制度。这种状况导致医院的成本与绩效管理不受控制，进而滋生腐败。也有一小部分的医院的成本管理系统已经相对比较完善，但是由于落实不到位，没有进行行之有效的过程控制，进而导致医院成本和绩效管理缺乏全局思考，造成浪费，成为了阻碍医院发展壮大的绊脚石。

3.绩效管理的目标责任不明确。医疗机构面对激烈的市场竞争环境，要想在这样的市场环境当中取得优势，实现可持续发展，则必须要制定出明确的发展目标和发展战略，并予以有效的实施。此外，要想医院的总体目标进行合理的划分，将各项目标划分到每个部门，甚至每一位工作人员身上，促使医护人员的个人价值观与医院总体发展目标保持统一，进而促进医院的可持续发展。但是就目前的实际状况而言，大多数的医院都将绩效管理看成是人力部门的事情，让人力部单独处理绩效考核相关事物。且在绩效管理的工作过程当中普遍存在权力、责任界定模糊的状况，这严重阻碍了医院绩效管理的发展和完善。

三、加强医院成本管理和绩效管理的措施

1.提高成本管理和绩效管理的重视度。过去医院在进行成本与绩效管理的时候都是将“事”摆在首要位置，而忽视了“人”的作用。因此要想实施有效的成本与绩效管理，首先就要改变以往错误的观念，主动将“人”放在成本管理和绩效管理的首先位置，将医院的所有人员当成是成本产生的动力和基础，不断扩大对医护人员的宣传成本管理和绩效管理的力度，充分发挥人在成本与绩效管理过程当中的作用，并将成本管理和绩效管理作为医院价值观的组成部分，促使医院形成多层次的成本与绩效管理体系。

2.构建完善的成本与绩效管理责任体系。构建完善的成本与绩效管理责任体系，是医院发展壮大的必要途径，详细内容包括以下几个方面；第一，进行全面清查核算。其目的是为了摸清医院当前所拥有的资产价值，建立健全资产管理制度，完善内部监督和管理体系，同时完善收支标准，制定合理的消费定额，明确界定各项非费用。如资本性支出、专项支出等。第二，在成本核算的基础上制定财务报表。通过成本核算能够详细分析各项数据，明确医院成本的各项构成要素，了解成本变动的规律和走向，分析造成成本产生变化的原因，并能够利用经济调节的因素将所有的数据进行综合分析与处理，确保将被动成本管理转变成为主动成本管理，以达到增加医院收益的目的。第三，以医院各个科室为核心来进行成本和绩效管理。在规定医院各项物资材料的定额成本，应当采取合适的方式将各项费用计入相应的科室部门，此外公共费用也应当按照相应的比例分配到各个科室当中。另外对于那些不可控的因素，如医科、临床产生的水电费等，要倡导医护人员主动节约资源。同时定期对其进行考核。

3.建立健全绩效考评标准体系。绩效评估指标的量化和客观性是确保医院绩效考评公平、工作的基础和前提。所以，在进行绩效管理的过程当中，必须要严格遵循系统性、综合性、可比性、导向性以及可操作性等各项基本原则。除此之外，还要正确认识和对待医院绩效管理过程当中的各项要素，严格区分各个层面不同绩效管理的内容，构建完善的绩效考核评估系统，将医院各级管理者、各个部门的工作问题、内容以及目标进行不断的交流和探索，确保医院的绩效管理工作得以顺利开展。

4.主动转变观念，将绩效考核转变为绩效管理。绩效考核与绩效管理看似一致，实际上却存在本质差别。前者属于传统人事考核手段，后者则是现代人力资源的管理方式。在工作过程中，如果只是单纯的依靠绩效考核的结果来决定员工的升职、加薪或者解聘，将会对员工工作的热情与积极性造成严重的影响，进而对医院的发展产生阻碍。对医护人员的绩效管理是一个动态的过程，具有多维、多因的特点，因此传统的绩效考核无法对其实施科学的考核，因此也就难以取得显著的成效。以往对医护人员的考核主要是侧重评估与判断，即事后评价，更多的是通过数字的形式来进行表达，是一种被动反应考核机制。而绩效管理则注重信息沟通以绩效提高，这属于事前的沟通，是一个主动考核的过程。因此，医院管理者在进行绩效管理的时候要主张员工进行自我控制，确保自身的工作能力得到稳步提高，为医院的健康发展奠定良好的基础。

四、结语

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    关键词:绩效管理;人力资源;考核;激励

    一、绩效管理的基本原则

    绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程,在整个过程中,企业管理者与员工一起参与实施,最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先,需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次,需要遵循平衡性、客观性的原则,企业绩效考核既要兼顾各个部门,也要对各个岗位进行细化。最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩,只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。

    二、绩效管理在人力资源中的作用

    在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面。

    1、选拔人才的依据

    绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。

    2、激励人才的有效手段

    对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励,因此绩效管理是激励人才的有效手段。

    3、调配人员的依据

    绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势,所以也是调配人员的依据。

    三、绩效管理存在的问题及改进措施

    (一)存在问题

    当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验,但是仍然存在一些较为普遍的问题。

    1、绩效管理空于形式

    很多的企业在处理绩效管理方面流于形式,只是表明他们有这样一个管理体系,并没有切实落实,只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

    2、过分强调“业绩”

    这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点,并没有综合考虑员工所在部门的市场行情,一些员工们由于部门优势而带来了工作便利,一些员工很敬业,但是带来的“效益”却有限,如果因为这样而降低这些员工的绩效考核,那么就会打击员工的士气。

    3、主观随意性大

    作为绩效管理考核的考核者,主要是部门领导,他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现,从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价,这样是片面的,主观性太大,影响了绩效考核的可信度。

    (二)改进措施

    针对上述绩效管理中存在的问题,本研究认为应该从以下几个方面进行改进。

    1、建立良好的绩效管理考核制度

    企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制,让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。

    2、提高企业员工对绩效管理的认识

    企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势,做好员工对于绩效管理观念的转变,同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门,再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩,提高企业员工的战斗力。

    3、完善绩效管理体系

    绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点,进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标,最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先,重新梳理绩效管理的各个环节,夯实工作基础。其次,明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用,广泛听取员工的意见及建议,对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。

    4、合理科学地运用绩效考核结果

    绩效考核的结果应通过计算机信息手段,实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案,积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升,通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷,进而制定有针对性的企业员工培训计划,从而达到提升员工综合能力的目的。