电子商务投资计划书范文

导语：如何才能写好一篇电子商务投资计划书，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词] 电子商务教学 建构主义 运营沙盘

一、引言

电子商务目前在国内的迅速发展推动了电子商务应用的普及,促进了企业对电子商务方面的人才需求的不断增长,这对电子商务人才培养起到了巨大的推动作用,同时也提出了更高的要求。电子商务专业课程建设中,经历了最初的探索和教学实践,并通过一些电子商务模拟软件作为实践教学环境,在理论教学和实践教学中取得了一些成绩,同时也暴露出了一定的问题,尤其在实践环节中,实践教学和理论教学脱离,实践处于简单的电子商务流程体验层面,学生的实践技能无法达到企业的要求,这些需要进一步调整和完善,需要结合企业和教学的需求,结合学生认知学习规律,创建新的电子商务实践教学环境。

建构主义作为一个认知学习理论的重要分支,其教学观有着较大的影响,并在教学中较强的指导价值。建构主义强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体的认知学习理论,而不是把学习者单单看作是应激反应式的被动灌输对象。由于计算机网络技术的多种特性有利于建构主义学习环境的实现,因此,以建构主义教学观为指导,以新的方案开发一套基于网络环境的电子商务运营沙盘实践教学软件,将有效地促进电子商务实践教学和学生的认知发展,并将获得良好的效果。

二、电子商务理论教学和实践教学中存在的问题

我国电子商务教学经历了7年多的发展,取得了长足的进步,但电子商务教学在发展中也日益暴露出以下一些问题,理论教学和实践教学结合的不够,课程设置没有充分考虑企业的需求;缺乏好的实践教学环境,学生学习的积极性主动性不够,以被动的接受教师课堂讲授的信息为主;实践教学层次不高,目前很多电子商务专业的学生缺乏高层次实践机会,已有的实践大多是引入电子商务模拟软件来提供体验层次的实践教学环境,实践层次较低,无法达到企业对电子商务专业学生的要求,无法达到锻炼学生的动手能力和创造性思维能力。

沙盘模拟实践教学是一种有效的教学方式,能有助于解决电子商务专业缺少实验实习环境的难题,有助于培养学生的创造能力和综合能力。通过建构主义的教学理论引入,结合电子商务的教学目标和实验要求,以全新的实践教学方案开发基于建构主义的电子商务运营沙盘模拟软件成为当前电子商务教学的现实需求,方案的实现将有助于上述问题的解决。

三、建构主义教学理论的基本观点

建构主义教学理论是源于皮亚杰(J.Piaget)的认知学习理论发展而来的,建构主义强调发挥学习者的主动性,注重学生应用知识能力的培养。建构主义教学理论认为,学习者是学习意义的主动构建者,学习者的知识不是被动地通过教师传授得到,而是学习者在一定的情境下,借助其他人(包括教师和学习伙伴)的帮助,利用必要的学习资料,通过意义建构的方式而获得的。其教学原则是:

1.以学生为中心,教师是教学的组织者,指导者,教师合理地选取教学主题,激发学生自主学习的兴趣,帮助学生建立起学习的情境。

2.建构主义教学中,注重帮助指导学生建立学习群体,注重协作学习在学生知识意义建构中的作用。

3.建构主义教学中,教学活动以培养学生分析问题、解决问题的能力为导向,这种能力的培养是在主动的在提出问题,分析问题、解决问题过程中学习知识,提高自身的能力。

四、基于建构主义的电子商务运营沙盘实践教学方案设计

结合电子商务的实践教学需求,以建构主义教学理论为指导,提出以下的电子商务实践教学方案:(见图1)

实践教学方案由5个子平台方案组成,各子平台间形成相应的交互,方案以递进任务驱动方式实现电子商务实践教学目标(见图2):

1.公司注册平台。公司注册平台主要提供学生协作学习等相关功能。学生在沙盘平台上注册后,按公司注册流程注册虚拟公司,并分任不同角色,建立学生协作学习机制,以公司经营对抗的方式进行电子商务知识学习,提高学生学习的兴趣。虚拟公司组建后,学生通过知识库平台,在教师的指导下,通过自主学习和协作学习,提出商业计划书,并把准备商业计划书过程中整理的相关资料和经验反馈到知识库平台,使知识库平台内容进一步更新完善。教师根据各个虚拟公司的商业计划书内容进行评价,并对其进行虚拟投资。

2.电子商务交易模拟平台。公司获得虚拟投资后,通过缴纳年费的方式租借沙盘提供的电子商务交易模拟平台进行公司经营对抗。根据商业计划书对公司的电子商务交易模式的决策,分若干个交易年进行电子商务的B2B、B2C、C2C、B2B2C等交易模式的体验,从而了解电子商务交易流程,熟悉电子商务交易平台的架构。教师在指导的同时,引导学生分析沙盘提供的交易平台的局限性和不足,逐步提高沙盘交易平台的租借成本,促使个虚拟公司根据自己的经营特点,开发与自己商业计划相符的交易平台。

3.网站建设平台。公司根据自己的业务需求,公司团队成员通过自主学习和协作学习,分析平台实现源码和架构,结合电子商务技术知识,开发适合自己需求的电子商务交易平台,并在自己的平台上开展电子商务活动。教师进行分析评价,给出指导意见。

4.公司经营分析平台。通过对前期的经营进行数据挖掘、商务智能等应用分析,总结虚拟公司经营管理中的经验教训,总结电子商务平台开发中的问题,结合现实市场的实际情况,分析相应的交易模式和商业模式,完成创业计划书。

5.知识库平台。知识库平台是教师和学生协作构建的电子商务学习情境,学生通过知识库平台获取相关电子商务运营和平台设计方面的知识,同时学生在虚拟公司经营中收集整理的资料再补充到知识库平台,同时反馈相关的经验教训,丰富知识库平台的内容。

以上几个子平台协同构成了电子商务实践教学方案,通过递进任务驱动的方式进行电子商务知识学习,在这个平台上可以实现电子商务体验层次、应用层次、创新层次的电子商务实践活动,更进一步帮助学生完成创业层次的实践。

五、结束语

基于建构主义的电子商务实践教学方案让学生通过企业经营对抗的方式进行实践,有助于提高学生学习兴趣,把电子商务知识学习视作一个整体的项目任务来完成,把该项目按学习阶段分解成若干个子项目任务,在教师的帮助组织、评价指导下,学生自主学习、协作学习,通过递进任务驱动的方式来掌握电子商务知识,发挥了学生学习的主动性。综合了体验层次,应用层次,创新层的电子商务实践,有助于学生的素质提高和能力培养。

参考文献:

[1]李天燕 陈敬贵:建构主义教学理论的实践指导价值[J].高等理科教育,2008,(3):6～7

[2]Jungck J. Constructivism,Computer Exploratorium, and Collaborative Learning:Const ruction Scientific Knowledge[J].Teaching Education,1991,3(2):151～170

[3]王新玲 柯 明 耿锡润:ERP沙盘模拟学习指导书[M].北京:电子工业出版社, 2005

[4]David Jonassenetal, Constructivism and Computer-Mediated Communication in Distance Education[J].The American Journal of Distance Education 1995,9 (2)

篇2

“目前的经济情况下机会很好，我们想借这个机会逆市去拓展。”“过冬论”铺天盖地，齐家网董事长兼CEO邓华金有他的底气：2008年11月引入风投1500万美元，而他依然保持着绝对控股。仅以此计算，他已身家过亿。

成功运营齐家网的同时，邓华金还成了活跃的天使投资人：他在创业家、风投天使两重身份间游刃有余。邓华金说：“做风投就是赌人”――他作为创业家被风投赌赢了，齐家网成立不到四年即成为中国最大的家居生活消费品导购网站，2008年的交易金额逾10亿元；他作为风投赌人也在顺利进展中。

创业者被风投启蒙

邓华金是个“不安分”的人。1996年从华东师范大学毕业后，他决意留在上海，做了两年月薪不足千元的教师，随即进入家具业。2005年，有了些积蓄的邓华金联合几个伙伴搞起了家具电子商务网站。出身传统行业的邓华金根本没想过走如今经典的融资、上市流程，只是“一个老板带领一帮兄弟做了个公司，想年终发发奖金、分分红”。

齐家网第一轮风投是自己找上门来的，过程很富个性化。2005年12月，苏州中新创司的投资经理刘彪发来邮件，说想跟邓华金聊聊。那时邓华金知道有风投这回事，但不知道怎么跟他们打交道。见面后，刘彪也没说想投资，他问了公司的近况和战略，介绍了风投的一般做法，为齐家网走融资上市的路给出了建议。跟刘彪聊完，邓华金也没放在心上。刘彪呢，说他要装修，就通过齐家网进行了装修，作为用户去体验，体验的过程中随时给出改进的建议。其后，刘彪考察齐家网，介绍怎么通过资本市场去做大公司。邓华金很受启发，于是开始关注风投，找了很多书“恶补”。

随后，邓华金顺利通过中新创投老总的面试：他所问的问题邓华金想得都很清楚，不像很多公司是拿到融资后都没想清楚怎么去做；齐家网有执行力很强的团队。

一天，刘彪打来电话，说谈个价钱，并报了价、给出理由。“我当时正开车在转弯处，警察还看着我呢。他问我同不同意。我想，早期的话，我们没有对价格有太大关注，关键是将来做大后的价值。”邓华金说，“我说OK，其实我都没太听清楚价格。最后我们就按照这个价格签了。”

找风投像嫁女儿

第一轮200万美元的价格，邓华金没有讨价还价。原因除去他看的是长远价值，还有就是他的“嫁女儿论”：“嫁女儿，你肯定是让女儿嫁到她喜欢的家庭，而不是一个给你很多钱的有钱人。我找投资公司就跟找婆家一样，我不是找一个给我更多钱的婆家，而是找一个给我支援、跟我合得来的人。前不久我碰到一个朋友，他也在找风投，我就介绍了中新创投给他认识，他其实已经和一家投资公司谈得差不多了，他看到我和投资人的关系后很羡慕，说也很想和中新创投谈，他说没有看到过风投和创业者是这种关系，跟朋友一样，无话不谈，彼此非常尊重。”

风投进来后，齐家网开始设立董事会。风投提供了很多帮助，比如以前做的计划是一年内，“风投教会我怎样去从更高、更远的地方去看公司”；在走直营还是加盟的路上，风投促使公司回购了加盟的分公司。邓华金说，“我很感激他们，现在我们成了很好的朋友。”当记者问及谈判技巧，邓华金表示，“我觉得跟投资人谈没有什么谈判技巧，坦诚很重要，千万不要欺骗。这跟谈女朋友一样，如果你骗她，将来一定会有问题。”

有了第一轮和风投良好的合作，邓华金再找风投就非常看重双方的沟通是否很通畅。2008年7月，有个朋友介绍邓华金认识了一个很大的投资公司的投资人。酒会上认识后，投资人约邓华金见面。邓华金回忆道，“我们见面的地方也在搞酒会，他很忙，是主角，我在那边等了一个多小时。见面后他的头几句话就让我很不舒服――我觉得很多事是找感觉，你不可能说男孩女孩约会的第一句话就是：你有多少钱？你有房子吗？尽管我很关心，但直接问，肯定是很不舒服的。从本质上讲我们是裸的商业关系，但是我的感觉很不好，所以那天我谈了一半就找借口走了。此外，他有点咄咄逼人。我在跟他聊时，他根本没有给我说话的时间，他讲了他很多好的投资经历，然后问我，你符合条件吗？”

做天使喜欢草根

被启蒙、多次和风投打交道以及在电子商务上积累了丰富经验后，邓华金又不安分了：他做起了天使投资人，其中知名的是2008年6月对 “驴妈妈”的投资，目前驴妈妈已成为全球领先的中文景区门票预订网站，发展势头迅猛。促动这次风投的重要原因就是：邓华金和驴妈妈的CEO洪清华原本就是好朋友，驴妈妈有很强的团队。

“做天使投资人，你去赌人嘛，因为不确定性太多了，我更看重的是团队。”团队选择上邓华金不投那种年龄太大的人，因为他可能已经没有创业激情了，“我特别喜欢投30岁左右的人，既有一定的创业经验，又有创业激情。另外，如果他以前创业成功过，衣食无忧――得过NBA总冠军的人，再去争总冠军，他的激情是会下降的，所以这种人也不是最合适的人选。”

“我比较喜欢投草根，他吃苦能力很强”，邓华金表示，“风投不要太看重高学历、海龟，因为他的吃苦能力未必比得过草根。”有意思的是，邓华金本身也是草根出身，30岁左右创业。

邓华金的投资策略是“稳”：喜欢投很扎实的，不喜欢投讲概念的，因此自认可能不会诞生像Google、百度这样的公司。稳还表现在，他主要看、投自己熟悉的电子商务领域。

现在，邓华金已熟悉了中国风投圈，结交了一帮朋友，比如携程网CEO范敏、老牌风投杨振宇。他经常为圈中朋友推荐项目，“真正的VC都是很忙的，一个人每年可能收到几千个商业计划书，哪有时间看？所以，他往往会很相信在这个行业内资深人士的推荐。我跟这些投资人比较熟，了解他们喜欢什么样的项目。我推荐的项目一定是仔细看过的、有把握的。现在很多人发商业计划书到投资人的邮箱，如果没有推荐，相当一部分投资人是不会看的。写商业计划书一定不要写得太多、很复杂，只要说清楚就行了，而且漫天发邮件的话效果很差。”邓华金对创业者提出忠告：不要太关注价格，不要太急功近利。

四国大战狂热者

当听说忙碌的创业家、风投是军棋四国大战的狂热者，而且上海形成了一个政界、商界精英人士的四国大战圈时，记者着实有些惊讶：不是想象中的高尔夫、豪华游艇。

篇3

1、财经整顿贯彻一个实字

按照国家局《五条纪律》要求，针对2005年财经秩序专项整顿自查出来的薄弱环节，如扎账时间不规范、原始凭证不合法、资产管理不科学、财务收支不合规、核算不实、手续不全等问题，积极进行整改和自查自纠，进一步深化会计基础，完善财务管理体制。明年的重点要放在区局和基层网点，要规范会计核算、原始记录、财产清查的操作、传递、交接手续，落实资金、商品、资产的管理责任，强化内部控制，使管钱管账管物严格分工，相互核对，相互监督，防止经营活动中的失误差错，保障各财务环节安全运转，全面推动财务管理规范运作，通过专项整顿建立起规范、守法、诚信的财经秩序，确保在明年二至五月的省局复查和五月以后的国家局重点检查中全面过关。

2、财务集中实现一个流字

全省集中财务、资金中心、电子商务三位一体的信息管理系统应用软件已由省局项目组完成，明年一季度将正式运行。该系统将统一会计科目与科目级次，统一固定资产折旧年限、方法，统一存货分类与单据格式，实现省局对分、县公司会计业务的跨单位审核、联查，直接进行预算表单的审批，为适应省局新管理方法的要求，我们将对目前的核算流程进行重组，资金每日上划，费用按预算按月核拔，与省局、网点上下联网，会计报账一天一报，财务、资金数据及时上传，让资金流、商品流、信息流实现数据共亨，建立集中财务、分级控制、全面预算、责任会计的财务管理体系。

3、资金管理突出一个零字

一是零资金运营，零运营资金并非真的零资金，而是用尽可能少的流动资金推动企业的生产经营运作。明年由于省局要搞全省资金中心，企业资金帐户开在省行，货款按合同合同执行划帐，留在企业周转的钱将非常少，我们将尽量利用各种应付款、应交款、预收款、未交税金、未交利润等负债资金进行负债经营，实现零资金成本。

二是零库存管理，对各单位实行库存定额，超定额的单位将按超出比例扣减其经营得分，反之则增加得分,让库存定额与工资挂钩，促进各单位勤进快销，加速资金周转。

4、费用开支坚持一个降字

坚持费用管理算、控、降三字诀，算是全面预算，将费用按预算分解到各单位、各科室，按销量制定单箱卷烟的费用定额标准，销多少烟给多少费用。控是严格预算管理，超过预算的一律从个人月奖中扣回，实行定额包干、责任到人、超支自付、节约奖励的管理办法。降是按上年实际费用，每年下浮一定比例确定费用总额，进一步完善财务公开制度，逐项剖析费用成因，将费用与同期、与定额、与先进单位对比，通过分工明确，层层把关，促使各单位挖潜节支、堵塞漏洞。

5、会计核算落实一个真字

一是摸清家底，开展全系统的清仓、清产、清资、清债活动，对现有资产存量进行认真细致的分析，找出潜在薄弱环节，组织整理各单位历年的会计档案，指导各网点会计基础达标，促进分公司的会计基础工作更上一层楼。

二是科学理财，学习聚财、生财、用财之道，在深度上从事后反映转变到事前控制、事后考核分析的管理会计上来，在广度上把会计核算和财务管理职能渗透到商品的进销存诸环节，推进会计电算化甩帐验收达标，使会计信息更加具有时效性和真实性。

企业财务计划书范文【2】

本商业计划书内容涉及本公司商业秘密，仅对有投资意向的投资者公开。本公司要求投资公司投资经理收到本商业计划书时做出以下承诺：

妥善保管本商业计划书，未经本公司同意，不得向第三方公开本商业计划书涉及的本公司的商业秘密。

投资经理签字：

接 收 日 期： _______年____月____日

商业计划书摘要

说明：在两页纸内完成本摘要。

【摘要内容参考】

1. 公司基本情况(公司名称、成立时间、注册地区、注册资本，主要股东、股份比例，主营业务，过去三年的销售收入、毛利润、纯利润，公司地点、电话、传真、联系人。)

2. 主要管理者情况(姓名、性别、年龄、籍贯，学历/学位、毕业院校，政治面目，行业从业年限，主要经历和经营业绩。)

3. 产品/服务描述(产品/服务介绍，产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。)

4. 研究与开发(已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平、竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。)

5. 行业及市场(行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。)

6. 营销策略(在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。)

7. 产品制造(生产方式，生产设备，质量保证，成本控制。)

8. 管理(机构设置，员工持股，劳动合同，知识产权管理，人事计划。)

9. 融资说明(资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。)

篇4

项目名称

汽车4S店项目

项目建设性质

新建

项目建设单位

某某市某某汽车销售服务有限责任公司 四、报告编制单位 某某工程项目管理有限公司

工作依据及范围

一、工作依据

1、《产业结构调整指导目录》

2、《投资项目可行性研究指南》

3、《建设项目经济评价方法与参数》

4、建设单位提供的有关资料

5、有关部门提供的资料和证明等

二、可行性研究范围

1、建设背景及必要性

2、建设条件与建设地址

3、建设内容及设计方案

4、环境保护

5、节能

6、项目实施计划与工程管理

7、组织管理与劳动定员

8、投资估算与资金筹措

9、项目经济效益分析

建设单位概况

某某市某某汽车销售服务有限公司是一家民营汽车销售服务公司，成立于二〇一一年四月十五日，注册资本1000万元，是一个集汽车销售、汽车配件、装饰用品、五金建材销售；装饰美容于一体的综合性商贸企业。具备一定的经济实力。拟建设的北京现代汽车4S店系北京现代汽车有限公司在某某的经销商。

北京现代汽车有限公司（Beijing Hyundai Motor Company，简称北京现代），成立于20xx年10月16日，是由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设立的。北京现代项目经国家对外经贸部批准，由国家工商局授权北京市工商局登记注册，注册资本为18亿元人民币，总投资24亿人民币，中韩双方各占50%，企业性质为中外合资经营企业，合资期限30年。

北京现代是中国加入世界贸易组织后批准的第一个汽车生产领域的合资项目，这个项目得到了中韩双方的大力支持和高度重视，并被北京市确定为振兴北京现代制造业的龙头项目。

研究结论

该项目属于商业服务业，项目的建设符合国务院《产业结构调整指导目录（20xx年本）》中第一大类鼓励类第25项“其他服务业”第1条“电子商务、现代物流服务体系建设及以连锁经营形式发展的中小超市、便利店、专业店等新型零售业态”中现代物流服务体系建设的要求。

一、建设规模

该项目拟总用地7467㎡，建设用地面积7467㎡，总建筑面积3700㎡，主要是集整车销售、维修服务、零配件供应、信息反馈、汽车停放五位一体的特许销售服务店。新购臵电脑检测仪、举升机、大梁矫正仪、发动机分析仪等设备20台。

二、建设地址

该项目建设地点位于某某市经济开发区内。该地块符合《某某市城市总体规划》和《经济开发区发展总体规划》，基础设施配套完善，交通、通迅等条件便捷，地理位臵十分优越，是开发建设的理想地段。

三、劳动定员

该项目需工作人员70人。其中管理人员10人，销售人员5人，维修人员45人，其它人员10人。

四、项目实施进度

该项目建设期1年，工程计划于20xx年7月份开工建设，计划到20xx年6月份全部完成并竣工验收，投入运营使用。

篇5

把0变成1

2013年10月30日，戴尔公司从纳斯达克摘牌，成功私有化。私有化后陆续离职的戴尔高管中有不少人是于刚和刘峻岭的朋友，倘若他们二人当年抑制住了一起创业的冲动，恐怕今天也要一样对这家自己曾经供职的、辉煌一时却又难以避免衰落的公司充满遗憾。

2007年11月，时任戴尔中国区总裁的刘峻岭和时任戴尔全球采购副总裁的于刚突然宣布离职，此后这两人便消失在公众视野中。2008年7月，他们带着“1号店”高调回归，宣布要做一个“比超市还便宜的网上超市”。

“好的合作伙伴是成功创业无可替代的基石！”于刚很感激有刘峻岭这样的合伙人，并且在多个场合表示二人“感情不错”。至于他们的相识，则要追溯到2003年。那一年，戴尔创始人迈克・戴尔把之前在亚马逊任职的于刚挖到戴尔。后来，一次聊天时，迈克・戴尔问刘峻岭：“你知道我们新来的全球采购副总裁吗？”于是刘峻岭去于刚办公室拜访了他。此后，两个人经常一起聊天。2007年的某一天，迈克・戴尔手下的这两位高管又像往常一样聚在一起，刘峻岭突然对于刚说：“我们一起创业吧！”

“他提出的想法激发起我血液里流淌着的创业基因。”于刚当即答应了刘峻岭的提议。他们放弃了戴尔丰厚的薪资和福利，搬到上海浦东张江高科技园区的一个十几平米的办公室里。只有一张桌子，两个人便面对面坐着，考虑创业究竟要做什么的问题。

“一定要做一次成熟的创业，连自己都不能说服的话，我们承担不起机会和时间的损失。”每天十几个小时，不断地写商业计划书，不断地做假设，做市场调查，研究数据，四个月后，电子商务成为了双方都能信服的领域。

“亚马逊的经历告诉我，电子商务一定是规模性的东西，不要分垂直品类的，因为一旦有了平台、流量以及顾客的信任，你就没有什么不可以卖。”于刚把1号店定位为全品类的网上超市，主打食品、饮料、美容和护理等快速消费品。

2008年7月，1号店正式上线。于刚与刘峻岭事必躬亲，自己设计LOGO，招聘员工，分发传单，去仓库拣货、盘点，甚至亲自送货。一次去工商局办事，于刚被一位年轻的工作人员一顿呵斥，觉得很屈辱，但转念一想：“你‘放不下’，怎么重新开始？”

电子商务讲究的是规模效益，为了快速扩张，几乎所有的电商网站都在拼命烧钱、用价格战圈用户和订单。正因如此，摆在电商创业者面前的首要难题便是――如何融资？1号店创立不久后，就面临着资金难题。一次，于刚和刘峻岭去上海浦西见一位30多岁的VC合伙人。他们事先准备了非常充分的PPT，把核心竞争力、商务模式和市场分析写得清清楚楚。然而见面之后，谈了没几分钟，对方就失去了兴趣，开始给他们“上课”：“你们都是职业经理人，知道怎么把1做到10，但不知道怎么能把0变成1！”于刚争辩道：“我在美国有过创业经历。”但对方毫不留情地说，“这里是中国，不一样！”

除了融资，于刚和刘峻岭还遭遇了很多其他的“陷阱”。1号店网站上线前，他们花了3个多月做目录营销。“我们夜以继日的工作，做了300页非常精致的目录。因为以前在大公司待惯了，所以很大手笔：第一次便印了10万份，每本成本十几块钱，这样100多万元就烧出去了。”于刚回忆说。目录印好后，于刚带着员工四处散发，有一次还被小区的保安拦住训话。于刚期待着订单能像雪花一样飞过来，但不久之后就发现自己想错了。“目录是固态的，电子商务应该是动态的。”

走出目录营销的陷阱后，1号店尝试与互联网企业合作，先后在天涯、新浪、易迅等平台上进行推广。这次找对了方法，1号店的顾客从1万涨到10万只用了半年。又过了半年，用户数已经达到了100万。

最初1号店雄心勃勃，打算一上线就开始全品类销售。但没有几家供货商会信赖这个名不见经传的小网站。这迫使于刚专注在生活日用快消品的经营上。但快消品的毛利太低，IT系统、仓储物流等成本算下来，1号店的亏损率甚至远高于其他经营3C、服装的电商网站。“如果周转率高，成本下降，采购议价能力提升，积少成多，毛利一样可以得到提升。”这是于刚安慰自己的下全之策，毕竟专注日用快消品的电商没有几家，差异化的定位可以使1号店避免死于对手的价格纠缠中。

周鸿谈创业，认为创业者不应该满脑子想着做平台，而要找巨头们不愿意做的苦活累活干，否则容易在以弱搏强的竞争中落败。

从全品类的高瞻远瞩到专注日用品，1号店战略上的转变一定程度上也是于刚从职业经理人到创业者的转变。当然，细小的垂直品类做精做大以后，全品类自然也不会太远。“以前根本没有议价权，现在我们在议价权上不亚于任何企业。”于刚如今再也不用发愁供应商看不起自己了。

上个月，在长江商学院MBA十周年庆祝论坛上，于刚发表了题为《创业十悟》的演讲。他的第一悟叫：创业是马拉松，不是百米冲。2008年刚上线时，1号店的年销售额大概400多万元，2009年达到4600多万，2010年这一数字是8亿，2011年27亿，2012达到68亿。于刚认为，能做到这一切是因为自己热爱这个事业，“创业要寻找你的激情，激情会把不可能变为可能。”

线上沃尔玛

一号店成立初期，打出的口号是“网上沃尔玛”。

沃尔玛，这家全球营业额最大的世界性零售连锁企业，如今拥有1万多家商城，员工总数220多万人，其规模和经营理念让无数企业家推崇备至。国内连锁巨头苏宁创始人张近东就曾表示，要把苏宁打造成“中国的沃尔玛”；马云在2008年更是豪言，“阿里巴巴10年内将超越沃尔玛”。

理论上，电商企业不需要像沃尔玛一样在全球重金布局自己的销售网络。只需要一个统一的官网，就能陈列比沃尔玛更多更全的商品。而一旦用户量激增，规模可以匹敌沃尔玛之时，其效益自然就可以与之相提并论。

但正是因为看到电子商务的巨大盈利空间，无数创业者和资本迅速涌入，为了圈占用户不折手段，于是价格战等恶性竞争手段层出不穷，电子商务的商业环境也随之一落千丈。烧钱成为电商企业的常态，也成为了阻挡新势力进入、保护旧格局的壁垒。电商企业之间的博弈实际上是背后资本方的博弈，剩着方能为王，一旦哪一方资金链断裂、难以为继，就会成为行业洗牌的殉葬品。

势单力薄的于刚想靠自己的力量打造一个“网上沃尔玛”，谈何容易？摆在1号店面前更现实的问题是：由于电商行业资本巨头林立、角逐残酷，新兴企业很难顺利找到融资。

2011年5月，意图进军中国电商行业的沃尔玛入股1号店，以6500万美元得到了1号店20%的股份。1号店终于如愿与沃尔玛第一次沾上了边。

在接触1号店之前，沃尔玛曾与京东商城董事局谈判半年多，尽管估值等问题全部谈妥，但京东商城创始人兼CEO刘强东不能接受沃尔玛提出的全盘收购或者逐步控股的条款。这和当初亚马逊进军中国时想要收购当当网的情况颇为类似。李国庆夫妇不愿意交出控制权，亚马逊转而收购了当时由雷军和陈年操盘的卓越网。而沃尔玛在京东那里吃了闭门羹后，把目光投向了1号店。

2012年2月，沃尔玛又宣布增加对1号店的投资，控股量增至51%，这实际上是在接盘中国平安。业内人士称，沃尔玛进入1号店之前，中国平安持有1号店80%的股份，而在沃尔玛增持后，中国平安的股份降到39%。据此推算，留给于刚和刘峻岭的股权少之又少。这印证了2010年于刚引入中国平安投资时面临的困境。当时有评论认为――“这是一个迫不得已的决定，因为1号店没钱了。”而于刚对此不置可否。

平安集团董事长马明哲曾说：“投资一号店的重要意义在于为了健康险的发展。”平安集团对1号店帮扶有加，雄心勃勃的马明哲还一度依托1号店搭建了平安药网和平安医网，企图构建自己的健康产业链。但碍于市场尚不成熟，马明哲的计划推进缓慢。沃尔玛介入后，中国平安顺势扮演起了资本运作高手――出让部分股权，保留其余憧憬1号店IPO的那一天。

这似乎是一桩多方受益的好生意，但不少人质疑于刚微乎其微的股权是否能继续维护其在1号店的话语权。对此，于刚回应说：“真正的领导力，在于你的远见、视野和决策的正确度，而非手中的股份。”于刚还以马云自比，声称马云的持股比例不到5%，但没有人会怀疑他的控制力。

沃尔玛对控股1号店的未来倒是充满信心。沃尔玛执行副总裁兼CFO查尔斯・霍利说：“在电子商务方面，我们有三个清晰的优先考虑项。第一个战略就是在核心市场渗透、扩张。”

除了依托1号店、中国区电商总部和山姆会员店网购在中国市场扩张，沃尔玛还希望把自己的另外两个战略逐步在中国进行实施：新技术平台的建设，以及服务体系的完善。

查尔斯・霍利表示，沃尔玛会继续在电子商务技术以及移动商务方面投资。他说：“技术不是我们的优势所在，但我相信我们已经找到了方向。”

而“完善服务体系”的战略用比较时髦的话来说就是“O2O”。尽管这个零售巨头开始“触电”的时间不到三年，但其希望借助庞大的实体零售网络撬动数字项目。如今，沃尔玛在移动支付、社交化等方面都在进行尝试。1号店未来也一定会享受到这些战略带来的成果。

于刚说：“30年前我在美国康乃尔大学读书的时候，最渴望的就是到一个曾经非常伟大的公司，一个如日中天的公司去做实习，那个公司叫柯达。”而30年后，不敢革自己的命，所以被别人革了命的柯达已经彻底被人遗忘。而境遇相似的戴尔和IBM则在遭受困境时积极走上了转型之路。从这个意义上来说，沃尔玛正在做的事情具有远见和魄力，而倘若未来可以整合资源，与1号店进行互动，1号店将有望成为中国电商界的另一个巨头。

不过，当初商务部在批准沃尔玛收购时还有个附加条件，那就是其控股的1号店只能从事B2C直销，而不能做开放平台。所以，“1号商城”成立后一直在独立运作。“如此一来对沃尔玛并不划算，因为其控股的是1号店，并非1号商城，对沃尔玛来说，1号商城不在自己的掌控范围之内，从表面资料来看，1号商城的一切收益似乎也与沃尔玛无关。”一位分析人士这样说。

篇6

商业融资策划书范文一

1. 项目的经营对象和范围

2. 投资规模

3. 所需要的融资服务的规模

4. 建设周期

5. 项目收益的主要来源(这部分要详细可信)

6. 项目的年回报率(详细可信)

7. 项目建设者和经营者的资历(此处也是重要部分)

8. 其他情况，其中包括是否经主管部门批准，有特殊的项目是否已经办理好特殊手续。是否是国家或者地方重点扶持项目等等

第一部分XX项目摘要

一、公司简单描述

二、公司的宗旨和目标

三、公司目前股权结构

四、已投入的资金及用途

五、公司目前主要产品或服务介绍

六、XX市场概况和营销策略

七、主要业务部门及业绩简介

八、核心经营团队

九、公司优势说明

十、目前公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还

十一、融资方案(资金筹措及投资方式及退出方案)

十二、财务分析

1、财务历史数据

2、财务预计

3、资产负债情况

第二部分XX项目综述

第一章公司介绍

一、公司的宗旨

二、公司简介资料

三、各部门职能和经营目标

四、公司管理

1、董事会

2、经营团队

3、外部支持

第二章XX技术与产品

一、技术描述及技术持有

二、产品状况

1、主要产品目录

2、产品特性

3、正在开发/待开发产品简介

4、研发计划及时间表

5、 知识产权策略

6、 无形资产

三、XX产品生产

1、资源及原材料供应

2、现有生产条件和生产能力

3、扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力

4、原有主要设备及需添置设备

5、产品标准、质检和生产成本控制

6、包装与储运

第三章XX市场分析

一、XX市场规模、市场结构与划分

二、XX目标市场的设定

三、XX产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析

四、目前公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段(空白/新开发/高成长/成熟/饱和) 产品排名及品牌状况

五、XX市场趋势预测和市场机会

六、XX行业政策

第四章XX竞争分析

一、有无行业垄断

二、从市场细分看竞争者市场份额

三、主要竞争对手情况：公司实力、产品情况

四、潜在竞争对手情况和市场变化分析

五、公司产品竞争优势

第五章XX市场营销

一、概述营销计划

二、销售政策的制定

三、销售渠道、方式、行销环节和售后服务

四、主要业务关系状况

五、销售队伍情况及销售福利分配政策

六、促销和市场渗透

1、主要促销方式

2、广告/公关策略、媒体评估

七、产品价格方案

1、定价依据和价格结构

2、影响价格变化的因素和对策

八、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。

九、市场开发规划，销售目标

第六章XX投资说明

一、资金需求说明(用量/期限)

二、资金使用计划及进度

三、投资形式(贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等)

四、资本结构

五、回报/偿还计划

六、资本原负债结构说明

七、投资抵押

八、投资担保

九、吸纳投资后股权结构

十、股权成本

十一、投资者介入公司管理之程度说明

十二、报告

十三、杂费支付

第七章XX项目投资报酬与退出

一、股票上市

二、股权转让

三、股权回购

四、股利

第八章XX项目风险分析

一、资源风险

二、市场不确定性风险

三、研发风险

四、生产不确定性风险

五、成本控制风险

六、竞争风险

七、政策风险

八、财务风险

九、管理风险

十、破产风险

第九章公司管理

一、公司组织结构

二、管理制度及劳动合同

三、人事计划

四、薪资、福利方案

五、股权分配和认股计划

第十章XX项目财务分析

一、财务分析说明

二、财务数据预测

1、销售收入明细表

2、成本费用明细表

3、薪金水平明细表

4、固定资产明细表

5、资产负债表

6、利润及利润分配明细表

7、现金流量表

8、财务指标分析

商业融资策划书范文二

一. 公司概况

鱼批网是一个立足于福州、辐射全国，并将服务触角延伸至海外的专业水产品批发网络平台，网站拥有权威、海量的水产品交易信息，全天候提供质优价宜的各种水产品，能在第一时间保质保量地满足公司团体、社会个人对于水产品的消费需求!始终坚持以“诚信、专业、快捷、安全”的服务理念，真诚为全国各地广大商户提供优质的水产品货源，致力打造国内一流的水产品批发网站。

和传统的“三天打鱼，两天晒网”不同，鱼批网以现代科技为支撑，依靠互联网“无往而不通”的便捷，成功实现了传统水产交易的网络运做，将各种水产信息适时快速地予以上传公布，让客户无论身处何地，都可以借助各种无线电终端设备(如手机)，随时随地、畅通无阻地浏览网页，进行水产品的在线咨询、洽谈、订货、购买等事宜!

为了保证交易质量，鱼批网建立了一整套人性化的服务体系，让客户不但能在网上选到自己中意的水产品，而且完全免除了物流方面的后顾之忧：鱼批网与福州当地众多车队建立了良好的合作关系， “专业，快捷，高效”的物流团队会在最短的时间内，把最新鲜、最放心的水产品送到客户身边!

同时，为了减少客户的资金风险，鱼批网支持第三方交易，即利用类似支付宝、百付宝等平台参与到水产交易过程中，网站在接到平台的相关的打款提示后，第一时间内保证发货，而客户在收到货后资金才真正划入鱼批网账户。

目前我们的销售网点已遍布全国各地，并网罗了全福州的所有货源，通过在线下单、网银支付、第三方担保的交易方式，力求在第一时间为广大商户提供安全、快捷、便利的一站式批发供应。

二、经营范围

鱼批网是国内首家大型的水产批发网上商城，同时也是一个代购代销的平台。在网站上不仅可以销售我们自己公司的产品，还可以代购代销各地水产公司的产品。

三、产品介绍

鱼批网批发的水产品种类繁多，能够最大限度满足商家的需求，目前网站出售的产品主要有活鲜产品、冰冻产品和加工产品三大类。

四、市场背景分析与发展机遇

1、平台背景与优势分析

近年来，随着科技信息技术的不断发展和更新，社会发展的不断加快，传统的商业贸易市场逐渐显现出它的一些局限性和不足，而电子商务却得到了突飞猛进的发展。电子商务通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。以欧美国家为例，可以说电子商务业务开发的如火如荼。在法、德等欧洲国家，电子商务所产生的营业额已占商务总额的1/4，在美国则已高达1/3以上，而欧美国家电子商务的开展也不过才十几年的时间。在美国，美国在线(AOL)、雅虎、电子港湾等著名的电子商务公司在1995年前后开始赚钱，到2000年创造了7.8亿美元，IBM、亚马逊书城、戴尔电脑、沃尔玛超市等电子商务公司在各自的领域更是取得了令人不可思议的巨额利润。

据《NetGuide2008中国互联网调查报告》，2008年C2C电子商务网站交易规模将达到678亿元人民币，增长率为62.5%。 面对如此巨大的市场前景，除开资金雄厚的大型公司，许多个人和企业也试图突破传统网络交易平台营销的模式，建立个人购物网站，推广独立品牌， 以图吸引更大规模的客户群体。 显而易见，未来正真的商贸市场将离不开网上销售。

目前，许多传统的生产型、加工型等各类企业已经意识到网络贸易的重要性和不可替代性，纷纷加入电子商务行列。而鱼批网在这一方面，史无前例地走在了水产品网上批发的前列，把握了先机，占据了优势，是国内首家真正实现水产网上批发的大型商城，短短两个月的运营，就已经有数十个订单，完成的订单有三十个左右。如果不是资金链的断缺，可以完成更多的订单，鱼批网不做零售，操作的都是大单，每一单至少35吨起批(针对冻品和加工品，活鲜例外)。

2、产品市场背景与优势分析

提到水产品人们就会想到鱼、虾、贝、蟹等，特别是鱼肉，容易咀嚼、消化和吸收，是老人、儿童非常喜欢的食物。

由于水产类食品味道鲜美和具有极高的营养价值，受到越来越多人的欢迎。据联合国粮食农业组织称，经数据统计，2008年全球水产品进口额为1047亿美元，出口额为995亿美元。亚洲是全球水产品进出口贸易的重要地区，2008年进口额为326亿美元，出口额为340亿美元，其中日本在2007年后，以145亿美元的进口额，超过美国的141亿美元，重新成为水产品进口第一大国。2008年日本的优质水产品出口额为16亿美元，美国为45亿美元。中国以122亿美元的出口贸易额，仍位列全球第一大水产品出口国，进口额也达到了84亿美元。世界有有如此庞大的水产品贸易市场，中国有有13亿人民，你完全想象得到这个市场有多大，有多广，而针对目前这样一个信息时代，鱼批网走在了水产网络交易与批发的前列，有效抓住了最有利的因素，在各种优势条件下我们坚信，鱼批网的发展前景不可估量。

五、公司战略与实施方案

水产品批发市场在水产品流通中发挥着重要作用,是进行水产品批发分销业务的平台,是连接水产品产、供、销的桥梁。然而,当前我国的水产品批发市场还处于由传统集市型市场向现代化的批发市场过渡的阶段,存在交易方式落后、盈利能力差、规划布局不合理、服务功能单一、管理制度不规范等一系列的问题,不能形成水产品经营的规模优势,无品牌、无品质,这种经营方式难以对水产品流通起到辐射和带动的作用,也阻碍了我国水产品批发市场向现代化方向发展。而归根结底,这些问题的根源就在于我国水产品批发市场缺乏行之有效的发展战略,因此,本网将着重探索适合鱼批网水产品批发长期持续发展的各项发展战略规划。

目前正值中国水产品行业大变革、大发展的时代，在当前经济形势下认识局势掌控方向，我们将对水产品行业所受到的影响和未来的发展态势予以翔实的剖析，立足于鱼批网的长远发展，对水产品行业在具体工作中的突破进行行之有效的积极研究。努力把鱼批网做大做强，做成水产品电子商务的楷模，最终将其做成在中国乃至全世界极具影响力的水产品网上批发大型交易市场。

六、管理团队

鱼批网的团队主要结构如下：

1、采购部。有专业的采购人员，对每天福州的到货情况了如指掌，能严格把关好水产品的质量。

2、市场部。每天都在分析客户的需求，每时每刻都在把握市场的脉搏。

3、销售部。有多年的销售经验，能处理好销售过程中遇到的各种各样的问题。

4、客服部。人性化客服作为直接面向用户的客服人员，是公司的一扇窗口。公司非常重视客服工作的质量，为客服部安排严格、专业、高标准的统一培训。

5、技术部。负责网站的更新和推广以及广告条幅的设计。

七、风险与对策

优势：鱼批网是国内首家真正实现水产网上批发的大型商城，开辟了网上水产交易的新领域，目前在这一新市场竞争小。水产一般难以在网上交易，鱼批网做到了，这是一个很吸引人的亮点，在上面进行的信息和鱼批网进行的交易可以轻松找到更多客户。

劣势：由于越来越多的商家在鱼批网上进行选购，鱼批网的现金流已不足以垫付那么多代购代销的货款，在等待资金回笼的过程中，会失去一些客户。

机会：鱼批网现在只要能得到有商业头脑的客户的加盟和支持，就可摆脱现金流不够强大而失去部分客户的局面，就可日益壮大，收益更多。

解决方案：融资。

八、融资方式

1、卖单。把代购代销的订单拿出来卖，鱼批网和投资者各投一半货款资金，利润各得一半。或者按比例投资和回报。无需做库存，现买现卖，货的质量由鱼批网把关，风险也由鱼批网承担，每一单的周期平均在一个星期。也就是说，一个星期后就可以连本带利一起回收。每一车货要垫付的资金在30-100万之间，利润也在3000-15000之间。

2、进货。从国外进货，利润相对较高，但风险也较大，要做库存，还要赌一个月后的行情。各投一半资金，由鱼批网负责销货，风险由鱼批网和投资者一起承担。每一单的回报周期大概在一个月到一个半月。遇到行情好的时候，一个柜就能赚十几万。

九、融资的好处

1、用现金去采购，完全可以拿到比别人更低的单价，供货商最喜欢做的，便是现金生意。也就是说，用现金去拿货，将有更大的利润空间。

2、鱼批网上有做不完的订单，有资金融入的话，就会大大增加产品的销量。销量一做起来，将会抢占大量的市场份额。以后比较乐观的前景是：不单客户离不开鱼批网找货，供货商也要依赖鱼批网销货甚至通过鱼批网找国外的货源。

3、资金够雄厚时，可以做库存，可以炒行情，可以开市场档口，可以搞加工厂，甚至可以发展捕捞船队，我们有信心在水产领域越做越大，越做越强!

4、这是互利双赢的合作。可以短期合作，也可以长远合作。

商业融资策划书范文三

第一章 总 论

* 项目概述

(一) 消费群体构成

当前，中国大众旅游的发展，异地商务、公务等交流日益频繁，为星级酒店的发展打下广阔的市场基础。中国星级酒店接待的住客，既有国内客人，也有入境客人。据国家有关方面的统计，2006年入境过夜旅游者为4991万人次，比上年增长6.6%;国际旅游(外汇)收入339.49亿美元，比上年增长15.9%。国内旅游者为13.94亿人次，比上年增长15.0%;国内旅游总收入为6230亿元，比上年增长17.9%。

显然，星级酒店就是为他们服务的。无论是为了商务、公务、会议或者展览，还是为了观光、购物、度假或者是探亲访友，抑或是为了经济、文化、体育等等的交流，他们都是酒店的顾客。

有关资料显示，2006年，中国星级酒店住客中，商务散客占43%;公司协议客户占22%;会议团队占5%;旅行团队占4%;休闲散客占8%;其他占8%。

从2006年与2005年的比较中，可以发现，虽然中国酒店的住客构成在总体上没有过大的起落，但是其变化也不容忽视。比如商务住客的增长，就是值得十分注目的。虽然不少入境的外国客人常常选择在星级酒店下榻，但是国内住客目前仍然占着绝大多数(为88%)。

(二) 国内目前连锁经济型酒店连锁经营的发展趋势。

目前中国目前共有星级酒店11828家，客房平均出租率为60.96%。值得注目的是，星级越低、价格越低的内资星级饭店，反倒出租率越低(其中三星级出租率为61.21%;二星级出租率为57.11%;一星级出租率为49.60%)。其经济效益也不甚理想，其中占星级酒店95.36%的11828家内资饭店，几乎全面亏损，有25个省市的内资星级饭店的平均利润均为负数。

相形之下，中国经济型酒店却是一片光明。另一份正式资料显示，中国经济型酒店，2005年的平均出租率为89.0%，2006年的平均出租率为82.4%;2006年的GOP竟然高达44.47%。

经济型酒店在今后的发展中能够更有利地享受到如下的发展机遇。

A：居民出行的增长。

B：奥运商机。2007年是北京筹办奥运会的决战之年。根据有关要求和测算，2008年奥运会期间，北京的星级酒店将达到800家。而据此前不久的统计，目前北京地区共有住宿接待单位4761家，客房28万间左右(其中星级酒店658家，客房11.2万间)。缺少的142家酒店的空白，有关方面希望主要通过改造和升级现有非星级酒店来填补。

* 项目提出的背景及必要性

我们先从酒店和酒店式的公寓，从酒店的投资、金融管理、融资方面来谈。

有个大的方向：能以中国酒店市场的一个宏观角度，先来做一个大纲性的探讨。在2008年之后，北京的酒店市场还是有相当的机会存在的。这是一定的，因为北京的酒店是政治中心、经济中心，目前加上外来人口已经有差不多有1700多万人了，无论如何，这么大的一个人口的城市，它有它的一个容量。因此，中国的地位在这几年正在大力的发展，所以从这方面我们是比较谨慎的、积极的来看这个事情。

北京，从容量方面的发展空间和潜力是相当大的。就此而言，在全中国发展的时候，上海、北京是几个主要的重点发展城市之一。无论是2008年的奥运会还是2010年的上海世博会，都给酒店的管理公司创造了很多发展的机会。但是，总体来讲，在选择酒店的时候，就像选择地理位置上面，我们还是非常关注的。到最终，还是回到一个方面，就是投资回报。我们不是说开酒店是为了奥运会开，也不是说为了世博会开。做酒店的投资回报期要按照国际惯例来说是四年，所以这个不是短期的。很多酒店集团现在还在积极的开拓过程当中。相信这个机会对于大家来室都是一个很好的发展机会。所以我们认为北京在中国还是属于一线的城市，这两个城市如果从全球的经济上给它定位的话，应该是国际级的大都市。因此将来不要担心酒店过剩的问题，某些酒店可能经营不好。

从货币角度出发：人民币的升值有一个力大于臂的问题。总体来说应该是力好，但是到了一定的程度力就不好了。这是一个不利的因素，为什么?因为中国东西如果变的太贵了，国外的旅游者就很难进来。但是目前对于投资者，对于中国一个低成本的市场。那么所有的合作伙伴、业主、基金、同行都愿意到这边来投资。特别是外地投资进来了以后，由于这是一个双收的投资项目，但是随着人民币不断的增长，最后和美元一比一了。

* 可行性研究的依据和范围

2007年1-10月全国房地产投资额为14610.6亿元，同比增长24.1%，增幅与上月持平;商品房施工面积169840.7万平方米，同比增长18.8%;新开工面积59847.5万平方米，同比增长18.1%;竣工面积25790.5万平方米，同比增长8.5%。供应类指标本月累计同比增幅均与上月持平。国家土地供应依然偏紧，存量土地充分释放。1-10月份土地购置面积26827万平方米，同比减少了2.6%;土地开发面积18390.7万平方米，同比增长38.6%，增幅较上月提高了4.6个百分点。

* 主要技术经济指标

一、项目的投资总额预算

1、 财富西环大厦二、三层的总体投入面积为3300平方米，房屋的租金为3元/天/平方，则大厦的房屋日租金为9900元，年租金为9900元/日*365天=3613500元。

2、 酒店投资总体装修费用：酒店总体投入面积为3300平方米，按照每平方米1500元人民币的标准(包括房间装修费用及家电、家具的配置费用)，则酒店投资的总体装修费用为500万元。

装修费用均摊10年，按每年为总体装修费用的10%计算，则每年均摊的装修费用为50万元。

3、 投资装修总体费用向银行贷款，每年向银行支付的利息为60万元。

4、 同样，投入的设备费用(包括空调设施等酒店的基础设备)约为240万元，费用均摊10年，每年为总体费用的10%计算，每年的设备费用为24万元。

5、 员工费用：酒店投入使用35名员工(一般性的服务人员和管理层人员)，按照平均工资1800元/人，则一年的员工费用为35人*1800元/人*12个月=756000元。

&酒店第一年投入的成本计算为：3613500+500000+600000+240000+756000=5709500

第二章 市场调研及前景预测

*本项目与其他项目相比较的优势分析

本项目简介：(拟在北京财富西环大厦中二、三层设立欧姆龙戴斯酒店)

A、美国戴斯酒店集团的品牌价值所在：美国戴斯创立于1970年，有超过35年的品牌历史，在全球15个国家内拥有超过160，000间各式客房。每天有超过200，000位客人住宿于Days Inn。名列《HOTELS》杂志全球酒店品牌排名第5位。

B、戴斯酒店的所拥有的经验丰富的管理团队：戴斯中国拥有一支高素质，经验丰富的酒店专业人才组成的团队。强大的团队，辅以"戴斯"品牌，对于酒店进行全权管理，一定能够使您的酒店获得应有的成功，并在酒店业占据应有的地位。

C、财富西环优越的地理位置：

(1)财富西环鼎立于北京市政规划中的四大交通枢纽之一，北京西二环门户之"西南金角"，北接西二环路，东连南二环路，西通丽泽城市核心道路，南行京开高速，距北京内城东西干线两广大街和长安街仅几步之遥。入则数分钟进抵都市核心，出则瞬间转换方位经纬。携金融街商务繁华之伟力，以坐被朝南的宏大气度，强势辐射金融街，长安街腹地。财富西环位于西二环枢纽位置，西衔丰台区重点规划发展区域丽泽商务区，其中丰台俗称是北京主要的陆路码头。南靠北京南站-亚洲最大的铁路交通枢纽，2008年即将投入使用。北临厚积勃发的新型办公商务区广安门商圈，西街正在建设的华北地区最大商品物流中心和分销中枢的马莲道商务中心的节点，以财富西环为焦点，三大商圈各显神通，围合聚拢财富西环，更兼有金融街丰厚商务底蕴的强势整合，西南二环大区域发展的格局脉络清晰可见。

(2)地理优势，交通方便：5路、49路、340路、351路、410路、423路、603路、716路、717路、800路、819路、939路、962路、运通102、运通202，步行1分钟就可到达公交车站。

D、周边配套设施完善

(1)水电设施齐全外周边还有美廉美超市、超市发超市、华联商场、家乐福购物中心、菜百商场、华普超市、百盛、青年湖商场。

(2)邮局： 丽泽路邮电局、中国移动通信大观园店、中复电讯商场(右安门店)、广安门南滨河路邮局。

(3)银行： 工商银行、中国银行、交通银行、农村信用社、中信银行、民生银行、中国光大银行。

(4)旅馆、饭店：环海宾馆、丽泽宾馆、北京哈特商务酒店、新时代大酒店、大观园大酒店、诺林大酒店、中环假日大酒店、龙源宾馆、万隆宾馆。

(5)餐饮、娱乐、休闲：海阔天空康体俱乐部、恒通食府。

(6)教育设施：中央音乐学院、首都医科大学。

(7)写字楼：中国新纪元大厦、宣兴大厦、德惠写字楼、中经信国际大厦。

(8)公园及旅游景点：万泉公园、五芳亭公园、大观园、牛街礼拜寺、北京西客站。

(9)酒店地处交通便道，存在着广大的客源。

* 国内同行业经济型酒店相关数据比较

(1)投资门槛较高加盟300万起与很多可供加盟的特许项目相比，经济型酒店让诸多有意参与其中的投资者望而却步，很重要的一个原因就是它有着较高的准入门槛。见下表：

品牌 前期项目投资总额

锦江之星 750万～1250万元(以建筑面积5000平方米* 2000元/平米计算 ，含土建、营运准备)

如家快捷 约594.5万元

莫泰168 约800万~1000万元

速8 338万~538万元(以100间房，每间房改造费用3万～5万计算，加上38万元加盟金)

格林豪泰 约500万～700万元

锦江之星的品牌使用费是依据加盟店的设计客房数，按3500元/间计算(推广期间优惠以2500元收取);此外还将收取20万元技术服务费作为锦江之星为加盟者提供建设方案、人员培训、总台管理软件、管理与业务模式手册、开业指导等各项服务的费用。这些都是小头，更大的资金压力来自物业投资--按锦江之星的标准，新建门店每平米投资大约为3500元，而改造门店也约需1500～2500元/平米，这样一家锦江之星门店的投资额在1000万元上下。

如家快捷的前期投资主要分为几项：不少于50万元的物业改造资金、30万元的一次性特许品牌使用费、10万元的特许加盟保证金不低于50万元的流动资金以及为期约占四个月的工程筹备期管理费，每月1万元。需要指出的是，其中10万元保证金并不需要扣押至合约结束，而是在合作一年之后便可以得到有息返还。

在各特许品牌中，莫泰168是开展加盟业务较晚，也是加盟店最少的连锁品牌之一，目前只有南通、无锡、宁波3家加盟店，上海市内的加盟店尚未面世。莫泰连锁旅店的营运总监许铮铮表示，在本市加盟一家莫泰168经济型酒店的投资总额在800万～1000万元。

与其他品牌相比，速8在前期投资上有更为细致之处，除去38万元的特许品牌使用费外，速8根据所改造物业的原先用途，平均至每间客房的改造费用也会有所不同。如，之前物业用途为写字楼，那么摊到每间客房的投资费用为3万～5万元。

格林豪泰在计算前期投资时也有其特别之处，即特许品牌使用费以房间数的不同而有所变化，以100间为例，加盟金在四五十万元，前期投资总额在500万～700万元。

以上计算都是以改造现有物业为准。

(2)每月管理收费高低浮动各不同

在一次性支付数额较大的前期投入之后，作为连锁体系中的一员，享受品牌、管理、销售、培训等方方面面的支持的同时，加盟者每月也需支付一定的费用于连锁体系。从目前了解的情况，各品牌在每月收取管理等费用的比例上也有不少出入。如下表：

品牌 每月上缴支出

锦江之星 加盟管理费为年营业收入的3%

如家快捷 收酒店总收入3%为特经服务费，收酒店总收入3%为特经管理费

莫泰168 营业收入的5%～10%

速8 营业收入的5.6%，每年变化

格林豪泰 营业收入的3.5%～6%

不难看出，每月统称加盟管理费的收取主要分为固定和浮动两种。浮动的加盟管理费收取方式对于投资者而言，就像一把双刃剑，在经营状况不假的情况下，有理由向总部提出要求下浮;但在供销两旺的情景之下，也就必须接受特许方提高管理费的要求。

(3)?回收投资较快(五年左右实现)

作为一项高额支出的加盟行为，投资者最为关心的便是资金风险和投资回报率的问题。就现阶段而言，尽管资金门槛较高，但是较快的投资回收周期正是吸引投资者跃跃欲试的一种重要原因。

从所得的数据来看，对于非自建性质的经济型酒店而言，一般在5年左右便能回收前期投资，一些地段上佳的单个门店，仅仅开张一年半的时间内，就已将资金全部回收。同时，这也说明，不同的地理位置对于投资回收的周期也有一定的影响。

品牌 投资回收期

锦江之星 租赁项目4～6年，新建项目8～10年

如家快捷 5～6年

莫泰168 2年半～3年半

速8 3年～4年

格林豪泰 5～6年

各个不同品牌的经济型酒店对于投资回报周期的得出来源于他们对年投资收益率的估算。下表是如家酒店以一家建筑面积3450平方米，100间客房，年平均出租率85%，平均房价170元，特许5年期为例的模拟收益。从房价和年平均出租率等数据来看，这一表格的计算比较保守。

项目名称

主要费用

年均销售收入100间客房×85%×170元×365天=527.43万元

年均经营毛利润率55%

年均经营毛利润 527.43万元×55%=290.08万元

一次性品牌特许费(5年) 30万元/5年=6万元

装潢装修费(10年) 350万元/10年=35万元

设备购置费(5年) 100万元/5年=20万元

特许经营主要费用(管理、服务)527.43万元×3%+527.43万元×3%=31.65万元

房产年均折旧费或租赁费100万元/年(或3450平方米×0.8元×365=100万元)

营业利润 290.08万元-6万元-35万元-20万元-31.65万元-100万元=97.44万元

营业所得税金 97.44万元×33%=32.15万元

税后利润 97.44万元-32.15万元=65.28万元

年投资收益率 65.28万元/(350万元+100万元)=15%

速8的投资回报周期比如家缩短一半，也是由于速8对于年投资收益率的预估相对较高，在33%左右。从各连锁品牌对于投资回报周期的估算，加上前文对于前期投入的比较，投资者不难推算出各品牌经济型酒店的平均年投资收益率。

第三章 项目定位

*主题及功能定位(美国戴斯酒店集团对于酒店式公寓和产权式酒店合作项目要求)

酒店式公寓和产权式酒店开发商(业主)至少持有项目产权(房间数量)的50%以上，也就是说小业主的总体产权最大不超过50%，并且要求小业主必须把所有产权以反租的形式交还给酒店开发商，酒店集团拥有所有经营权，这样便于集团统一管理。

*功能定位

欧姆龙戴斯酒店定位中国首家行政商务酒店，酒店内部设置商务信息港系统，从单一的酒店住宿、餐饮服务的基础上增加行政商务的拓展服务。具体设置为：对于入住酒店的客人从车站、机场接送，接送到指定客房，酒店设置方便的办公客房可以方便客人进行商务会客与谈判，配备专门的行政人员方便客人的办公。我们将委派员工去香港参加商务培训，学习管理理念，体现我们的增值服务。

*项目建设方案及规划设计定位及价格定位

1、基本设立客房96间，客房平均收费380元/天，则一天的营业额为36480元/天，合计一年的房费收入为13315200元，考虑到其他因素，按房费的70%计算，则一年的房费收入为9320460元。

2、每年的房费营业额为932万，则每天的收入为25500元/天。

3、每天成本消耗：酒店第一年的投入成本570万，每天的成本消耗为15610元。

4、每天房费的实际收入为：房费收入-成本消耗=25500-15610=9890元。

5、酒店每年的年投资收益率为35%

*入市姿态及推广时机定位

1、项目计划融资金额350万。

2、投资回报年利息20%。

3、投资对象为公司或个人。

4、赠送全国戴斯酒店免费住宿一周(标准间客房)，享受戴斯酒店终身入住7.5折扣,以及系列的折扣卡。

5、投资担保人：美国戴斯酒店

基本融资设想：计划融资金额为350万元,戴斯酒店共计划设置100间客房,计划将部分房间抵押给投资的融资方,酒店的经营管理权全权委托给美国戴斯酒店管理,经营,融资方得到规定的年利息的融资回报。

*销售定位

北京举行的大型会展、商务会议，培训机构场地租用;

*管理定位

我们期待有投资酒店管理经验的人来投资戴斯酒店这个项目，来和我们共同合作。

 

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篇7

自从2008年7月上线后，1号店就成为B2C领域的焦点。吸引看客关注的不仅是两位创始人显赫的从业背景及“国内第一家网上生活超市”的光环，还有它每月26%以上的增长速度，这几乎能同京东年均300%的增长速度相媲美。

创始人于刚希望这条“快鱼”能成为下一个京东，但今年5月份牵手沃尔玛的消息被披露后，1号店的命运就被打上了一个大大的问号。

抹去光环，褪去华丽外衣，1号店距离京东神话好像越来越远。

诞生

没有任何征兆，戴尔的全球采购副总裁于刚和戴尔中国及香港区总裁刘峻岭在2007年11月的一天同时宣布辞职。大半年后的某一天，他们重现在媒体聚光灯下，带来了“中国首家网上生活超市”――1号店。

“网上沃尔玛”、“下一个京东”、“网上生活超市的淘宝”等各种名号纷纷被安在了这个新兵蛋子身上。

按照于刚的说法，家庭购物有60%由女性完成，但很多白领女性却因为工作繁忙没有时间购物造成生活很不方便，1号店就是要改变这种情况，主攻快速消费品，帮这部分女性送货到家，价格比线下还便宜，打造完美的购物体验。

当初于刚和刘峻岭决定离开戴尔时，两人年龄加起来快要过百，人生的大风大浪早已见惯，巅峰时退出为的就是做大事业。究竟多大的事业才算大？“至少得给人耳目一新的感觉吧，不是说规模必须多大，但要有强大的爆发力。”于刚说。

他们曾考虑过做与电脑市场相关的垂直型电子商务，后来觉得综合类电商平台更符合他们的规划，做一个大而全的网上超市，什么东西都卖。没想到开业几个月，账面营收就亏了好几万元。

虽然于刚和刘峻岭都“不缺钱”，但再大的金山也经不起这样折腾，坐吃山空的道理谁都懂。于刚认为，1号店原先的战略有些激进，自己还是一家刚刚成立的电子商务公司，负荷不起这个成本。最后，他们收缩战线，锁定了物流成本较低的快速消费品领域，打起了“网上沃尔玛”的旗号。

被质疑的职业经理人

方向确定，于刚和刘峻岭快马加鞭为1号店制定了一系列发展计划。多年研究互联网领域的于刚深知电商行业的发展逻辑：圈钱、烧钱、规模化。1号店上线没多久，他便开始接触一些投资机构。

不过步子还没跨出去，就被堵了回来。

在于刚的想象中，以前职业经理人时期积累了广泛的人脉，应该相当容易寻找融资渠道，再怎么也会买自己几分面子。不过，现实远比想象残酷。商业利益面前，方知什么叫做人情冷暖、世态炎凉。

那段时间，于刚和刘峻岭捧着计划书频频邀约以前认识的投资人，咖啡续了好几杯，对方看起来也饶有兴趣，可就是不愿意投钱。“你们适合做职业经理人，会从1做到10，可不会从0做到1。”相熟的一位投资者直接戳到痛处。

创立1号店之前，于刚除了在戴尔任职，还在美国做了15年教授，浑身透着一股书卷味。他曾在美国的地下室研究出一套航空软件，鼎盛时卖到了几千万美元，这算得上两个人仅有的创业经验。

谈不到投资，可事业得继续。

为了活下来，于刚不得不采用低价战术，最后市场是打开了，但同时公司的现金流也面临严峻考验。到了2009年，1号店的资金链濒临断裂，为了节约开支，100多名员工的规模一度裁到60多个，甚至一天就裁掉了28人的团队。如此大规模的裁员，于刚和刘峻岭都没有出面作任何解释，只是让人事部门打理，一时间闹得人心惶惶，很多员工打算请辞。

“当时没想过要出来说点什么吗？”“想过，但当时认为团队人员变动是很正常的事情，公司可以承受这样的变动，所以才选择沉默。”专业人士分析，这就是职业经理人同创业者之间的差异，职业经理人习惯于大企业套路，而创业者则更明白创业初期维系团队的重要性。

于刚曾说，他和刘峻岭都是对生活要求完美的人，做1号店，是希望有一场十全十美的演出。不过创业就意味着要站在风口浪尖受人指点，有好事者就指出于刚对零售、品牌完全不懂，刘峻岭一向善于政府公关，在该领域也毫无经验。“1号店到底能走多远，真说不清”。

对于这些评论，于刚从不回应。他心里明白，1号店的模式并非坚不可摧，它有巨大的失败风险。他变得有些谨慎，很长一段时间都不愿公开1号店的任何数据，这家国内首家网上生活超市高调又神秘。

同时，也正是因为太过于要求完美，1号店在成立之初就打造了一套难以复制的供应链平台。打造这个平台耗掉了于刚不少钱，不过按照他的预想，前期大资本投入，做大规模，不断分摊后台技术、运营和物流成本，最终持平，然后盈利，这个盈亏平衡点在营收60亿元左右。

不过，60亿元的规模哪里是一朝一夕就能实现的？

低价双刃剑

于刚喜欢玩微博，在自己的微博上，他提的最多的一个词就是“用户体验”。

一开始，1号店便启用了类似大型商超的供应商联盟营销模式，必须有一定品牌效应和规模的供应商才能得到它的入场券。不过有名气的供应商却不一定能看得上1号店，谈判权掌控在供应商手里。

1号店遇到的第一个渠道合作商就是宝洁公司，为了拿下大单，于刚不得不签下一份“不平等”合约：1号店许诺宝洁一年内将其线上销售额提高10倍，不然宝洁可以随时终止合约，并拒付佣金。这个看似豪赌的决定，让1号店成为宝洁在中国线上销售的最大渠道。

于刚告诉记者，除了宝洁产品本身的质量保障外，低价是促使1号店最终兑现承诺的一大推手。

为了笼络顾客，于刚甚至宣称，一旦顾客发现1号店的某个商品售价高于沃尔玛，1号店将10倍返还。很多人还真跑到沃尔玛进行比价，比了半天发现竟找不到一个商品的价格高于沃尔玛。紧接着，于刚趁势推出了线下超市的一些促销措施，比如限时抢购、夜市低价等。

为了推广市场，于刚还同包括腾讯、网易、支付宝等线上商家结成战略合作关系，比如1号店在天涯论坛做推广时，天涯论坛给1号店带去了流量、人气和顾客，1号店则给天涯用户带去了更多黏性，并冠以“天涯一号店”。用户不用转换页面就能购买，双方利益共享。

就这样，到了2009年底，1号店在长三角区域几乎家喻户晓，销售规模已飞速增长了几十倍。面对这个成绩，于刚说，他一点都高兴不起来，并非业绩太差，而是付出的成本太高！

1号店专注于快速消费品，同当当网的书和京东的3C产品不同的是，它并非标准化产品，大多产品都有保质期，这意味着存储和配送环节时刻面临考验：每个仓库都要有自己的采购，才能保证采购到当地最便宜的货，1号店的初期投入成本远超过当当和京东。

它也不同于服装类电子商务企业，服装类产品的包裹一般只有2、3斤，可1号店的包裹平均就达7、8斤，每单的物流成本就在8~12元左右。

在这种情况下，低价策略则尤其冒险。

据了解，沃尔玛来自买卖本身的利润只有5～10个点。加上供应商返利、上架费、促销费等有10～15个点，除去店面费用等成本，净利只有3个点。

假设1号店每个顾客在店消费150元，那么买卖本身的利润最多有15元，加上1号店规定凡是顾客消费满100元包裹重量在5斤左右就能包邮，物流成本就达10元，利润只剩下5元，这还得分摊运营成本、研发成本、推广成本，算下来1号店平均每单就要亏几十元。

于刚说，那时候的自己就像背着上百斤重量在一根细细的保险丝上行走，随时都可能摔得粉身碎骨。“只有规模做大，方有减压的机会”。

规模硬伤

于刚每每谈及电子商务言必称规模化，他曾多次带有一丝落寞地表示，电子商务在无规模化中很难运营。“京东、当当哪一个不是先把规模做大了才谈盈利的？”他问记者。

2011年初，于刚在新浪微博上发了这样一条微博：“400万，4000万，8.05亿，每个月都是以平均28%的速度在增长，其中江浙沪销售额占到70%。相信1号店今年还能翻两到三倍，未来两三年就可以盈利”。为了表达自己的喜悦，他还特地连发了4个笑脸表情。

于刚常说电子商务战到最后实际上是后台技术的竞争，比的是用户体验，拼的是供应链系统。但是在规模化面前，他更希望拿到钱。不过拿钱的前提是你得有客户有规模。“如果能拿到投资，这种模式就能良性循环下去，一旦资金链断裂，那就会变成一个黑洞、噩梦！”一位业内人士分析说。

事实上，最困难的时候，于刚也想过提价，但这无疑是在打自己耳光，在规模化面前，1号店骑虎难下。“如果提价，结局很可能就是没有结局”。

2009年底，1号店销售规模从一年前的400万元增长到4000万元，速度虽然比不上京东，但它还是吸引了一些投资者的关注。

2010年初，平安集团投资8000万元到1号店，并将平安医药信息网建设整合进1号店，相继推出了1号药网、1号医网，此外平安信用卡的持卡人可用积分在1号店购物，这些动作为1号店带来了更多的顾客。相应的，1号店也丧失了自己的控股权，平安控股比例高达80%。

出让控股权，是一个不得已的选择。

当时的1号店一方面销售额飞速攀升，另一方面资金链几近崩裂状态。尽管有些不甘，但于刚认为这是一个怎么算都不会亏的游戏，“同其他VC相比，至少我还能按照自己的步子做事”，并且逢年过节平安都会给员工发1号店的购物卡，1号店有30%以上的消费者都是平安的员工。

拿到8000万元救命资金后，1号店开始大展拳脚，自建物流系统、推出“店中店”模式，分摊扩展成本的同时，销售规模也一路攀升，创造了8亿元的销售奇迹。

这本是一个互利互惠的游戏，不过事与愿违。尽管1号店拿到了药网资质，药品售价也普遍比药店低5个点以上，但这个市场刚刚起步，顾客还未形成购买习惯，并且网上买药还不能使用医保卡，1号药网和1号医网的业绩始终没有起色，平安的愿景并未达到。

2011年5月，平安以4.5亿元将其持有的20%股权转让给沃尔玛，一年间所持1号店股权增值近10倍，上演化腐朽为神奇的“资本运作魔方”。业内人士分析，1号店被沃尔玛控股，只是时间问题，一旦控股权落到沃尔玛手里，于刚就很难再走自己的路子。

移动互联的挑战

就在大家纷纷猜想沃尔玛会不会控股1号店时，1号店又有了新动作。

2011年6月，于刚在家上网无意看到了一个广告视频，这则名叫“Home Plus Subway Virtual Store”的韩国广告，获得了2011年戛纳广告媒介类的金奖。广告大意是说，在韩国，Home Plus是排行老二的超市，多年来一直在追赶行业老大E-Mart；不过最近Home Plus却通过在地铁站隔离墙上建虚拟超市的方式，赶超了E-Mart：所有等待地铁的人，只要愿意，都可以拿出智能手机，对着产品的二维码拍照下单，轻松购物。

篇8

灵机一动下的创业

“红孩子”的最初构想来自于创始人李阳的灵机一动。那时他初为人父，女儿的奶粉、尿裤要到超市买，奶瓶要到宝宝店买，婴儿内衣要到商场去买，忙碌的工作使他分身乏术。后来他让快递公司去取货，虽然不用亲自跑腿了，但平白无故增加了双倍快递费，于是习惯到卓越和当当购物的他突然想到：如果有一个类似的婴幼儿用品网上商城，那可以省多少事！

于是李阳开始做市场调查，并利用2004年的春节写出了四五十页的商业计划书，拿给合伙人看，另外几位合伙人也都刚刚当了父亲，有共同的感受。经过与合伙人商量，公司的方向大致确定：目录直销+电子商务+传统物流。于是红孩子信息技术有限公司就在2004年6月于北京注册成立并且开始营业了。

在2004年的北京，婴幼产品的主要销售渠道是大型超市、百货商场专柜和小型专卖店。对于消费者而言，这些渠道存在着这样或那样的弊端，不是商品不全、质量没有保障就是价格昂贵。与此同时，这个市场规模很大，单就北京而言，每年的新生人口为8到9万人，市场规模可达20亿元。

不过，当时北京市场已经有几个比较成功的公司了，比如“三苑惠力”、“乐友”和“丽家宝贝”。“三苑惠力”成立于1995年，是属于较早进入婴幼儿用品市场的那批公司之一，它已获得世界近十种知名品牌的销售权，当仁不让地成为北京该行业中的“大哥大”，其主要销售方式是专卖店。“乐友”于1999年创办，它首创了综合性网站+专卖店+直购目录三位一体的互动式服务网络，而以专卖店为主要销售形式。“丽家宝贝”成立时间虽然不长，但已经与各大厂商建立了良好的合作关系而且在业内也已形成自己的人脉网，成为北京市场上推广新品的主力之一，公司的主要销售形式是目录直销和开设直销店及加盟店。

目录直销+电子商务+优质服务

“红孩子”的四位合伙人在公司成立前都没有母婴商品经营的经验，所以必然要先从该市场的其他竞争者中吸取养分，并且创造性地运用到“红孩子”中。和其他主要竞争对手一样，“红孩子”也采用目录直销来面向目标消费群，不同的是它不设立门店，完全靠目录直销和网站推广。可以说正是因为有超强的学习能力和创新能力，制定了正确的策略，才让红孩子抢占了商机，得以迅速发展。

1.目录直销

目录销售的确并不新鲜，从普通超市到家电大卖场都经常分发这样的小册子。但从效果来说，婴幼用品目录的销售效果就比较明显。因为婴幼儿用品的目标消费群体比较集中，其经常出现的地点非常明确，而且相对来说准妈妈们和孩子刚出生的妈妈们在医院或者在家翻阅商品目录然后直接用电话或者上网订购所需要的商品是非常方便的，这样她们就不需要亲自去大型购物商场以及一些专卖店选购商品并且还要把商品拿回家。李阳对目录销售的这一优势深信不疑，当然对于企业来说目录直销还具有很多成本上的优势，他说：“目录直销的最大好处就是只需承担物流费用。同时，我们认为适合电子商务的产品都适合目录，而目录更符合中国人的阅读习惯。”所以，“红孩子”选择目录直销是降低交易费用的绝佳策略，也是支撑“红孩子”在进入市场时进行价格战的重要因素。

“红孩子”一般在妇幼医院等地方设立广告牌，派发购买产品的代金券和目录册，目前这种全彩色的高档杂志每期的印刷量达15万册，免费发送到医院、社区和消费者手中，直接向消费者提供了种类丰富、质优价廉的商品，极大的解决了孕妇和新生儿家庭不方便外出购物的问题，使选购心仪的商品变得非常简单、轻松。

2.电子商务

母婴用品体积较小、消耗量却很大，实用性强、种类又繁多，而且这些产品本身就具有很强的关联性，因此这样的一站式购买就很适合目录和网络的营销方式。况且年轻妈妈们又是在互联网影响下的新一代网民，门到门的目录销售和网上购物容易为她们所接受。电子商务使购物变得更加方便、安全、快捷、便宜而且商品齐全。所以“红孩子”在公司设立之初就选择把电子商务和目录直销相结合，“红孩子”的网站开始就是一个网上购物商场，目标客户群在网站上挑选琳琅满目的各种商品，然后下单订购，公司送货上门。

作为市场后进入者，面对行业内已有的几家业绩较好的竞争对手，“红孩子”是没有任何优势的，在这种情况下只有以价格优势在市场站稳脚跟然后再通过留住的客户以及不断发展的业务来获取利润。而“目录直销+电子商务”模式让“红孩子”没有门店租金等固定开支压力，可以放心地一开始就把利润压到一个极低的限度，这让以门店销售为主的竞争对手难以跟随。而低价对客户的吸引力显而易见，“红孩子”不到两年时间就成为行业销售冠军。

3.优质服务

“红孩子”从一开始就已经意识到物流和服务是电子商务和目录直销行业的根本所在。所以它在这方面付出了很多的努力，也作出了很大的成绩。

在配送和运费方面，首先“红孩子”打破了在北京该行业网上和目录直销“四环以内48小时送达”的惯例，它对此进行了“全面提速工程”：北京五环以内的用户实现50元购物免费次日到达的服务，在配送速度方面明显高于其它商务网站，这给消费者的使用带来了极大的便利。而且它还要求所有配送员在见到客户时鞠躬90度问好，如果客户指出配送员没有鞠躬，就可以拒付货款。

在客户服务方面，“红孩子”的理念是：“客户就是父母”！为此，公司在2006年9月建成了服务中心，用于客户订购产品，同时也可以回答疑问；它还让客户直接介入公司的管理；它在业内率先实现了无障碍退换货；而且每个定单都有一张联系卡，客户可以给送货员和呼叫中心做评价，这样客户就能参与对公司的监督工作。这样的客户服务显然提高了公司的信誉和美誉度。

“红孩子”的这些差异化服务无非是想表明公司对客户体验的重视程度之高。它的优质服务可以说是深得人心，抓住了消费者希望得到尊重的心理，也传达了公司的一些服务理念，提高了顾客对“红孩子”的品牌忠诚度。

以网络社区粘住客户

“红孩子”的成功不仅仅是学习其他竞争对手妙方的结果，更是公司高层勇于创新的结果。与其他购物网站不同的是，“红孩子”正逐渐把公司的网站建设成为一个大型的网络社区，在社区里不仅仅有“无缝覆盖”的母婴用品，而且还囊括了数量繁多的其他商品，同时还能够给客户以一个融入了交流和体验的平台。这样在用交流和其他一些情感体验来粘住老客户的同时，能进一步发掘这些客户的其他消费欲望，而且还能通过口耳相传以及网络搜索链接不断地争取到新的客户，从而提高了客户的持续下单率和新客户的进入率。

我们知道目录销售是非常好的获取高质量用户的手段，而网络社区则是在已经获得了这些用户之后，粘住客户以促进他们的持续购买，这样，最终将给公司更大的价值。“红孩子”的网络社区已经或者说正在做到这一点。现在“红孩子”的网站有效注册用户近十万人。这样具有粘性的社区让“红孩子”的订单中有90%属于老客户，足见成效是多么的显著。

网站的巨大流量，一个产品后面的几百条评论，也吸引着越来越多的厂商开始投放广告。这是网站价值的又一体现。

打造“空中版的沃尔玛”

当然，公司很快发现由于母婴用品的特殊性，这些用品只有在刚开始有孩子的时候家庭才需要，所以公司辛苦培养和留住的老顾客会在几年内流失，这样就给公司造成了很高的顾客培育成本，为此，“红孩子”开始对B2C模式进行改进，我们可以称其为“B2F”（F就是Family）。

无怪乎，公司CEO徐沛欣在谈到了公司的模式转变时说：“我们现在已不仅仅是局限于母婴市场，而是在打造一条家庭购物的高速公路，我们正在由B2C转变为B2F（family）我们正在根据家庭成员的年龄拉长产品线，比如为孩子的妈妈提供化妆品，为孩子的爷爷奶奶提供保健品。‘红孩子’现在已经深入到很多家庭中了。”通过客户调查表明，现在客户对“红孩子”的化妆品和健康用品的忠诚度达到了80%以上。这充分显示了公司的美好前景。“红孩子”销售目录已扩展到化妆品、保健品、家居用品、礼品领域，这类产品共同的特点是体积小、单品货值高、重复使用率高，配送成本低。

而近期，“红孩子”还将产品线延伸到婴幼儿教育领域，并与新加坡创新国际婴童教育软件合作，成为其独家商。婴幼儿教育也是一个很具有商业价值的市场，新生儿的父母们用于孩子教育的支出占到孩子支出的一半左右。

而且公司与贝塔斯曼的合作已经开始，双方共享客户资源，并由“红孩子”承担仓储、客服和配送业务，销售额分成。购买书籍和音像制品在经济发达地区是比较普遍的精神需求，所以在“红孩子”购物社区中书籍和音像制品的加入将会带来客户更广泛的消费体验，从生活用品到精神食粮，无所不包。

李阳还透露，公司目前正在与几大银行谈一个类似的合作，预期前景良好。这意味着“红孩子”将给家庭提供越来越多的商品和服务。

当然，“红孩子”在家庭采购高速公路上实现了产品线的多样化，这反过来又恰恰降低了这条公路的运行成本。因为在一条产品线上流量是波动的，波谷时人手富裕而到了波峰时则人手不够，现在发展多条产品线就能把峰值错开，并且用多条产品线把流量拉平，这样就摊低了物流成本。现在“红孩子”已经在全国各地成立了7家分公司，并且还在继续扩大版图。

篇9

高端策略

记者：目前国内的电子商务网站大都是销售中低端产品，为什么800BUY却要另辟蹊径定位于高端产品？

张毅：800BUY珠宝新天地是中国首家也是最大的专业销售珠宝名表等名品的电子商务网站，目标人群是20-35岁之间比较成功的年轻人士，它的不同之处在于商品的价值和定位。在中国，有自己特色的网站肯定能取得地位，800BUY珠宝新天地是一种新的尝试。如果做好做大，完全可以为我国电子商务的发展开辟新的方向。网站推出3个月以来，运行的效果非常好，远远超过我们当时的想像，销售订单超过了既定目标的300%。

记者：800BUY珠宝新天地与那些销售珠宝首饰的商场相比，有哪些独特之处？又有何优势和劣势？

张毅：800BUY和其它的电子商务网站不同。过去的电子商务以价格作为竞争优势，但800BUY是把品牌定位在高端产品并且以服务为重要的竞争优势。800BUY在中国是唯一一家做这种豪华精品的企业。我认为迎来高端消费的时代才是电子商务的成功。换句话说如果消费能力一直低下，那么任何电子商务要取得盈利都是非常困难的。800BUY推出了珠宝新天地，是以卖名牌的钻石和翡翠、铂金等这样顶级的精品作为它的特色，这是一种新的尝试。

劣势很明显，就是看不到商品的实物，只能看到照片。但是优势也很明显，就是可以浏览的商品信息量绝对会是任何一个商场的10－20倍以上。另外就是价格优势，我们销售的商品价格是与之合作的厂商自行制定的价格，而不是由800BUY制定的。这是和其它B2C的网站有区别的地方。比商场已经打完折的成交价还要低10%－20%，因而这个价格非常有竞争优势。尤其是高档珠宝，黄金和K金都是非常透明的价格。还有就是没有一个零售店能把产品全部都展示出来的，一个国际顶级的珠宝店面装修至少要花1000万，装修越好才越能衬托出珠宝品牌的尊贵来。但是和800BUY合作，这些成本就不需要考虑。网络空间的无限扩展和延伸性，为其产品的推广提供了最大的可能。

支付信用

记者：在支付方面和哪些金融机构有合作？这与其它的网站和银行之间的合作有什么区别？

张毅：在支付方面我们突破了银行和EMS单纯网上代收款和网上支付的纪录，因为我们以前都是2千元以内的一次性支付，虽然银行没有强制性要求，但也给用户建议2千元以内的一次性支付，而我们已经有了近万元网上一次性支付的；有个需支付3万多元的用户他是采用银行电汇的方式来进行打款的，在网上还是没有办法支付这么高金额的款项，我们在EMS配送方面也突破了他们的上线，一般上线是在5千元左右，我们现在也只是2－3万。现在已经在突破一些临界点，一些贵重的包裹能保证不丢失、不损坏地送到用户手里；有些用户会担心自己买的钻石如果在路上损坏了或者丢失了，会觉得是件很可惜的事情。所以我们在尝试这个极限到底是多大？在美国，一般包裹价值在10万美元以内，如果更高的话，快递公司就不愿意配送了，因为要承担很大的风险。所以珠宝展上的一件几十万美金的甚至几百万美金的物品，都需专人、专机像银行保卫似的保护。我们在珠宝配送方面还会尝试更为安全的物流，因为现在这个金额不会有问题。但如果突破10万元时，我们可能考虑用自己公司的人员来进行配送。

记者：在800BUY网上付款交易和货到付款两种形式中，人们会选择哪种？

张毅：我们更多的时候认为货到付款是标准，既然用户没有买过这么贵重的东西，货到付款他更放心，但是没有想到很多用户选择的是网上先支付，或者是先把钱给你打过来，而且很多选择的是加急件，怕支付的晚了，货没有了。很多宝石的配件都是一样一件，尤其是比较稀有的材料。有一次我听说：有一种要“翘色”的翡翠，走了很多店他都没有买到，但在我们网站上看到了，他就赶快买了。所以很多人还是选择加急件来网上支付的。

记者：如果有人买了一个几万的钻石，他选择货到付款后，又不要了，你们怎么解决？

张毅：800BUY规定15日以内不满意可以退货，不满意是指不管有没有质量问题都可以退货。一年内可以换货，同等价值的。像品牌的珠宝等承诺的都是终生清洗、换托等等，所以说钻石时代不光是产品而且服务也是钻石级的服务。有些用户怕来回换货麻烦，就自己到我们公司来看，在北京、上海我们都有自提的服务。在其它大城市，我们将在下半年开始设置分之机构逐步开始自提服务，自提是用户最放心的。

记者：网上购物，信任度是一个问题。你们采取了哪些措施体现自己的诚信度？

张毅：我们有24小时热线，我们要求客服要像和客户面对面的服务一样；也要求他们的服务要用一些国际的标准来衡量，比如说：不能勉强，只要用户说退；是不可以问原因的，退就是退；退了以后再说退货的原因，这样不会让用户感到很为难；还有就是800BUY在过去5年来毕竟建立了一个品牌信任度，很多人都听说过，而且800BUY一直是一个很守信用的企业，所以这方面还是比较受用户信任的。前几天和LV的一个主管谈，他说越是这种豪华的品牌或者是奢侈品，它需要建立的这个时间长度更长；一般在国外的顶级商品和品牌都有上百年的历史；时间证明这个店是可信的。所以这也是我们的优势，那么新进来一个竞争对手它就没有时间的优势，最起码它要再积攒5年，才能有那么多人相信它是可信的。

记者：是不是有一部分人对网上支付没有信心呢？

张毅：和上网习惯有关系，还有就是各地的服务标准也不一样，因为全国的地理情况和消费能力也都不一样。甚至每个商场的要求都不一样，但在800BUY就可以统一起来，我想这也是厂家愿意和我们合作的一点，能保持它品牌的尊贵性；不管怎么讲不会对传统零售店造成冲击。有些人他在网上看了以后到商场去比，商场有销售人员又可以佩戴，这样他可能就从厂商买了，所以目前我们网上的客户最多的还是男士客户，因为很多男士给女孩送东西的时候逛商场实在是太头疼了，另外可能男士对电子商务支付比女孩子放心程度要高。

记者：淘宝和易趣在网上都有“支付通”，请问800BUY有没有类似的支付方式？

张毅：我们定位是时尚珠宝，把经历都放在了这个上面，比如产品本身的详细鉴定和描述，还有客服会给你一些建议，根据你的年龄和需要，所以精力目前都放在这个上面，支付上面没有太多的费心，因为目前中国的支付环境还是不错的。尤其是大金额的支付，我想银行是最可信的。

何时赢利

记者：很多人认为B2C网站盈利缓慢，您认为800BUY珠宝新天地何时盈利？

张毅：应该在年内就可以盈利。目前800BUY的目标是月销售额在1000万人民币左右；到明年就会翻倍。目前为止B2C的高端品牌方面竞争并不是很多。

800BUY珠宝新天地销售的每一款产品都拿到了中国甚至国际上最高级别的鉴定机构出具的鉴定证书。就像每个产品的出生证一样，有照片、重量、大小和材质的描述，用户买时非常放心。还有我们的15天无风险试戴的承诺，这已经达到国际标准。现在我们的目标是把更高端的产品介绍进来，比如说克拉钻，我们希望单张订单超过10万这样的个人消费。

记者：目标是什么？销售额是多少？

张毅：目前800BUY的目标是月销售额在1000万左右；到明年就是翻倍这样的。所以我说它在年内就可以盈利，因为它销售额提升得很快；我觉得到目前为止有很多BtoC的竞争，但是高端品牌方面的竞争不是很多。因为我们以一种独特的方式来做电子商务。我认为中国的电子商务市场发展速度之所以这么慢，就是因为太直接copy国外了。

我们现在应该考虑的问题是，国外哪些还没有做而我们国内又有很大的市场。比方说copy亚马逊和ebuy基本上就是完全copy，淘宝网做得很好，但它也是copy了易趣，这种模式在中国基数非常大，但这种直接的copy忽略了每一个互联网消费者尤其是学生消费者的能力；初级阶段还不是很高，每一张订单就不能产生毛利润；扣除成本尤其是不断压低价格所以就很难取得盈利。

中国还有一些中产阶级，他们需要什么？以后还有买宝马车的人群，他们需要什么样的电子商务服务？那也许就是中国特色；像中国一年出国购物有多少人？几百万上千万吧？他们在国外花多少钱，那么这个人群能不能在中国得到服务；他的消费能力是不是非常强，我觉得我们应该更多地考虑中国的实际情况，而不是完全去复制别的国家的模式。

一般大的电子商务公司都有资本背景，而资本市场很难相信中国的什么特别模式；一般就是国外有个企业成功的，你就照着那个商业计划书写一个，团队也不错，投资人就会认可你。但你还没有做的时候就告诉他要做中国模式的，他想不明白他也不理解；他就会很害怕也会比较难投资，这是主要的困难。

记者：您刚才说：高端品牌需要高端的宣传，是不是意味着您要在广告等宣传形式上投入很大的一笔钱？

张毅：应该一年在一亿以上的投入。

资本需求

记者：刚才您谈到了资本市场，目前很多网站的目标都在纳斯达克上市，目标很明确，但过程却比较模糊，以您在华尔街的经历是怎么看待这个问题的？

张毅：上市是要有一些硬指标的，一般它要求这个公司的市值是多少，通过这种方式的估值达不到标准的就不太可能上市。另外有一个不成文的规定就是融资额达不到5000万，也不能上市，而且很多公司并不想在上市的过程中变卖自己太多的股份，实际推算一下估值要超过1.5亿－2亿美金，那么倒过来算一下，需要融资1.5亿融资的公司是个什么规模呢？应该说销售额方面要达到3亿人民币左右。这还只是第一个要求，另外，就算业绩能够达到，如果公司的团队得不到国际投资人的认可也不行，这就是为什么中国本土一些成规模的公司很难到国外去上市的原因。另外，与国外的资本市场认可的业务模式也有很大关系。比如说我们现在做的珠宝，在国外就有成功上市的企业，是资本市场认可的模式。如果我们今年和明年成长都是100%的话，那么我们明年可以做上市准备。

记者：请问800BUY在融资这方面，有何设想？

张毅：我觉得跟我们的发展是有关的，如果我们迅速进入，我们要的量并不是很大，主要是为了上市，给客户一个回报，然后使投资人的股票变得流通起来。

记者：您定的目标很高，那对资金的需求也是比较高的了？

张毅：我们的目标是定得挺高，对资金的需求也是非常的高，就像您刚刚说的结算方式，主要的成本是放在了市场上，但是市场我们不是亏损，市场的成本是产生销售的，所以如果说我们这种结算方式实际上是跟厂商共享的一种方式，并没有占用太多的资金，而市场的费用也可以月结，他并没有占用大量的运营资金，它不像一次性投入一笔资金，资金的流动性非常大，至少市场成本可以一年流动12次，而库存成本也至少可以流动12次，而且库存的成本，我们是先收到钱再结算。这样还是现金占的比率比较高，我们这一个不是一个负的现金而是一个正的现金。

前景展望

记者：就目前来看，国内的电子商务市场和国外相比还是处在初级阶段的。您认为这个初级阶段为何会持续这么久？

张毅：我认为资本投入不足是个大问题，教育用户确实要花费相当长的时间和金钱。国外成长起来的电子商务公司都是经过多轮融资。应该说在泡沫破裂之前他们就经过了5－10年的发展，那段时间资本市场的资金是源源不断供给的。而国内的电子商务起步刚好是在资本市场泡沫破裂之前短短的时间，所以后续的资金一直没有跟进。这是一个规模性的行业。如果投入达不到，收入自然不会多。

记者：这些年很多企业对电子商务网站的热情不是很高了，属于一个观望的状态。您对此有什么想法？

张毅：我听到很多用户受到了伤害，比如有些用户在C2C网站买东西，商品和它形容的不一致等等情况，还有一些是恶意竞价！买卖双方都有受到伤害的人群。我认为这是服务质量低下造成的，为什么会有服务质量低下这个问题呢？因为中国的零售业普遍都存在这个问题，这就是不断地打价格战，把人力资源成本降到了最小，服务的时候就会不耐心，服务质量当然就低。服务质量低产生的消费感受就会不好，这个也就是说800BUY逆流而上的意思，把一部分成本分配到服务上去。以前假如一张订单是100元的话可能只有5元是花在客户的服务上面，因为我们的订单金额能在千元以上，我们就把这个服务的费用提高的100元左右，那100元的服务就有很多了，比如客服的时间、800电话、配送、退换货等等，有了预算有了高端的服务，客户的感受会很好。

记者：比如客户在网上下订单，你们就联系到厂商然后到客户手里，你这一套有没有一个自己的信息系统在支撑呢？

张毅：有！

记者：是自己开发的？还是购买的？

张毅：有自己开发的也有购买的。因为call center在国外整个市场和技术比较成熟了，还有用户关系管理这些都不用自己去开发，但是我们内部的跟踪服务机制都完全是我们自己开发的。

记者：您认为什么情况下我国的电子商务可能会突破临界点而迅速发展？

张毅：应该有一个英雄似的人物出现，就像陈天桥之于游戏产业。如果有一家电子商务公司产生了规模性利润，那么投资人的热情就会高涨，中国就能复制出很多优秀的企业。最根本的问题还是资本投入不够；像美国的投入可能是中国的200－300倍。我认为B2C的道路还比较漫长，很多B2C的网站在尝试打广告，其实也是在为整个行业打广告，能让更多的人在网上买东西。它在教育买家和卖家，在承担着一个民族的使命。

CEO剪影

篇10

2008年又是一个网络创业的高峰年，但是这次高峰是有游戏规则的理智创业年，表面的现象是资本疯了一样的往中国跑，前面搜狐、百度、雅虎……等等一系列的收购刺激了草根和埋头做销售的渠道公司，再就是纷纷扰扰的纳斯达克中国军团，也让一部分人热血沸腾。我们认为：恰好是这些狂燥给互联网创业带来了危险！

一：老网络公司导致死亡。

第一次互联网冰川时代没被冻坏掉的网络公司，基本都算是成功的，这其中有99%是放弃了自主发展来顺应网络发展的成功，一般是一手抓基础服务，另一手别人产品，两路来钱先保住命然后得到发展的机会，第一赚钱的产品是雅虎（3721）系，其次是百度系，最后是google野战系（非法），可以说是搜索养活了大多数的网络公司。但是现在乱掉了，搜索经济之争因为资本介入重新打乱了稳定，变得谁都有本事搅乱市场格局！近十个搜索产品竞争，原本不成熟的市场，这回麻烦大了，搜索产品不再是好销能赚钱的东西。

一拥而上，网络可以的产品都因为资本介入恶化了竞争。另一方面资本也给老网络公司带来了错误的信息，认为潜伏那么多年应该有机会勃发了，以为经验丰富，事实上我们忽视了一个重要的问题：概念和技术严重同质化的今天，用什么去征服市场？

老网络公司面临三个问题：

（1）市场竞争激烈，如何自保的问题。

（2）谋求独立发展的野心

（3）对于自身经验、概念或者技术过于自信的问题。

这三个问题让老网络公司蠢蠢欲动，第一和第二两个问题是联动的，市场的混乱从两个方面体现，一是可以直接控制的基础服务利润越来越薄，而且因为进入门槛比较低导致客户争夺激烈。二是不可控制的产品竞争白热化，如今的搜索服务，很快就没什么标准了，群殴的结果是大家都没钱赚！因此逼着老网络公司谋求独立发展，加上过于相信经验、概念和技术，无数躲过寒冬的公司陷进了自营项目的死胡同！有自己做管理软件的，有做电子商务平台的，有做……总之眼睛都盯着资本和上市，销售赚来的钱输送给项目，市场竞争和精力过多投资到项目导致销售乏力，于是原本好好的公司就因为上了项目整得不死不活！为什么会这样？我研究过几个原因：

（1） 人力资源结构不健全。大多数渠道销售公司从草根开始创业，中途的发展偏重直销人才的培养，行政管理、商业策划、技术三个重要领域的人才极度匮乏。因此渠道公司被称为“货郎团”，直销当家业绩决定地位，所以渠道公司人才流动很大，缺少团队管理和商业规划，在似图转型的过程中，所运营项目得不到市场规划和执行，没有全局观念，再好的项目没有专业人才去执行也是没用的。

（2） 迷信技术、概念和经验导致错误决策。在中国，做技术的有一个很变态的现象，每一个人都认为“自己是世界最牛逼的”，公司老板经常被技术的“牛B想法”打动，并深以为是！再就是迷信自己所谓的经验和影响力，事实上，技术顶尖的人早被大公司收编了，再就是现在的网络已经发展到应用为大，技术在一个项目成败中起到的作用仅仅占30%，一个项目最终能不能成功，决定权在经营和运作！因此项目成了闭门造车和坐井观天的牺牲品。

（3） 资金。不管是概念项目还是技术项目，重要环节不是概念多悬乎或者技术多牛B，重要的是概念或者技术要降落到运用，降落的过程就是市场推广和宣传，这是需要大量资金支持的，任何一个项目的落地，并非象想象的那么容易，要多少钱，怎么花钱，怎么赚钱……等等问题都需要事先做好充分的准备，千万别去赌风险投资，认为折腾出点名头就会有风险投资来救火，这样的想法是愚蠢的，我们渠道公司身上种有多多少少“杂牌军”的味道，我们的优势是销售和服务，如果放弃这些优势去玩概念，死路一条！

风险投资疯了，那是他们的事！别人被收购了，也是别人的事！我曾经在很多文章里写过“中国互联网严重脱离市场在独自裸奔”，资本和概念怎么闹是人家的事，虽然我们同是网络经营者，但是我们站在市场的第一线，最清楚客户的情况和市场的情况，因此我们还要继续坚持，坚持到基于市场应用的投资成熟，我们的春天就真的来了！

二：新生力量的盲奔

新生力量大多是老公司分离出来的销售精英，或者传统行业转过来投资互联网的，有个共同的特点，知其一不知其二！以为互联网的钱就那么好赚，也或者看着热闹，过一把创业的瘾！事实上大多数这样的创业者将要付出惨痛的代价，这些代价用来学习管理、经营和选择的经验，我在《烽烟四起，中国互联网再现乱世》已经分析到了“当一个渠道商一天要面临几十个招募电话或者拜访，选产品就成了头疼的事！当一个企业一天要面对几十个网络产品推销，选服务就成了头疼的事！企业头疼了，我们的钱就难赚了”。

新生力量因为市场经验缺乏，很容易被项目商误导上贼船，比如前面刚开打的短信网址官司，不知道有多少幼稚的商欲哭无泪！商务网站城市分站，数十万的加盟费，又不知道会有多少新生家破人亡！林林总总的项目多如牛毛，如何选择乘凉的大树是件很伤脑子的事！套用“中国互联网严重脱离市场在独自裸奔”，说项目没价值说不过去，任何一个项目都确实有它实在的价值，但是目前的互联网项目都是基于互联网而不是基于市场的，而我们是站在市场一线的商，我们需要基于市场的项目，否则没人买帐！

新生力量经常因为经验和知识不够被套，把自己给害了！为了逃脱困局，又在市场上乱搅一把，伤害了市场，把大家都给害了！这就是竞争的恶性循环。

我在参加很多聚会的过程中，又看到了99年的盛景，一群一群的创业者拿着厚厚的计划书跟VC讲得吐沫横飞，超过第一波投资热潮的是VC多了起来，原来一直处于边缘地带的二线公司纷纷获得了巨额投资，诸如：中国搜索、博客网、265、猫扑、好耶、天下互联……纷纷扬旗登场，顷刻间产品就多了，人就沸腾了！而我们厦门书生认为：渠道的灾难开始了！

三；如何渡过2008这个渠道灾难元年！

2008的热闹是好消息，但是2008对于创业者来讲又不是什么好事情，国家版权、扫黄、游戏控制、无线增值管理等等政策行为，控死了偏门创业的可能。优秀网络资源又被资本占领着，资本这根大棒，正在指挥着中国人疯狂复制和自相残杀！正门创业，门槛越来越高！

目前可的网络产品，扳手指头一数就是几十个，但是不外乎围绕着企业信息化服务，分为搜索系列、手机运用系列、电子商务系列、网络广告系列，事实上我们的企业（客户）并不是我们想象的那样成熟，刚刚对信息化和电子商务有些认识，马上就陷进五花八门的选择，客户被吓着了！同样的搜索产品就存在十来种推销，相互竞争导致相互拆台，客户如何去选择？刚刚有气色的市场，正在被竞争严重伤害，反弹回来的销售压力直接影响我们的生存。面对这样的格局，老的网络公司应该先稳住自己的阵脚，千万别跟着项目浮躁或者被资本吸引展开！适时展开与其他区域的兄弟公司合作，接成项目或者应运联盟！我们必须将有限资源联合起来才可能实现价值转化！再就是基于市场服务的产品合作，先保住市场优势。