供应链管理的要素范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的要素，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    贡献（Impact）一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果，它是最根本的因素。

    首先，从历史进程看，一旦企业间能超越传统的交易关系结构时，就能明显而具体地提高生产力，这是传统的买卖关系所望尘莫及的。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值，改善获利能力，因而贡献可以说是每一个成功伙伴关系"存在的理由"。贡献可能来自供应商与客户间创新能力的整合，专业服务公司就是将其咨询能力与客户结合而创造新价值；而在零售业，贡献则来自于系统（如信息、资源、业务流程等）的整合，因而贡献可以依产业不同而呈现出不同的形式。

    其次，贡献来自从未使用过的巨大的生产力宝库，借助重新思考、彼此合作的形态、重新设计组织界限，就能赋予自己和合作伙伴更佳的生产力，从而打开了这个取之不竭的宝库，这在传统的买卖关系中是完全不可能的。例如，在传统的买卖关系中，供应商不时被竞争者所取代，这种关系是充满变化且不堪一击，相反，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。

    总之，与传统买卖关系不同，伙伴关系纯粹是适应贡献极大化而诞生和存在的。例如，作为买卖关系，日东公司通过销售汽门给惠而浦公司，对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计伙伴，它让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久，为之提供了更高层次的贡献，更加被惠而浦所重视。所以简单的说，伙伴关系是实现贡献最大化的利器。

    二、亲密

    亲密（Intimacy）用来描述业务伙伴关系间的紧密程度。贡献不会凭空而得，在以买卖为基础的环境下，想要改变供应商与客户间的贡献基本上是行不通的。贡献需要一个培育伙伴关系生生不息的环境，激励它们彼此进行变革，以维系长期的深层次的合作方式。成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当高的紧密程度，这种紧密的结合在以往的买卖模式中是难以建立的。因此，亲密超越了交易关系，亲密是极致的表现，是第二大因素。

    当合作双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，就开发了一种新的生产力之源。伙伴关系归功于彼此间的高度信任，甚至可以超越对自己公司内部同仁的信赖。一些伙伴团队树立了积极的可达成的目标，并一致合力支持该目标，因此能够获得辉煌的成功；而有些企业则是因为能与伙伴共享价值理念，所以才能建立长久有益的关系。例如IBM供应商的人员可以佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以参阅除专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与它内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的需求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。又如，家乐福可以对雀巢公开自己的商业机密－每天的销售数据，使双方的供需关系更加清晰和紧密。正如NEC公司的高斯先生所说："如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。"。可见，亲密使得伙伴关系的高度贡献成为可能。

    三、远景

    远景（Vision）是供应链伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标和为实现这些目标提供的导向。伙伴关系对于供应商与客户双方都有着强烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对所追求的目标有明确的远景。在非常亲密的伙伴关系中，远景可以彻底转变伙伴双方的组织，引导出一个在普通环境下绝对无法达成的潜在机会。当Intel公司的设计能力与应用材料公司的制造技术相结合时，就开发出了震撼全球的芯片。伙伴关系远景通过合作直接促使组织改进效率，并增进双方利益。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现了合作的成效会远大于独立完成的结果。因此，远景对伙伴关系所要达到的目标与如何达到该目标提供了一个导向。

    在成功的伙伴关系中，总有一个远景引导和帮助他们为合作的贡献设定期望值和衡量评估成效，更能不断激励伙伴们创造更大的贡献，让价值发挥到极致。远景是一种对于伙伴获得成就的共享理念，也是维系所有成功伙伴关系的基石。在远景中明确描述出潜在的价值，籍此为伙伴关系提供指引方向，也为这个过程中的规避风险和节省费用提供合理化的引导。远景必然会出现在成功的伙伴关系中，它是维系伙伴关系和实现共享信念的关键，在伙伴关系被确认后，就必须创造与维系一个共同的远景，它作为伙伴关系的目标和合作发展的指导，在创造与管理伙伴关系的艰巨过程中提供导向与激励，对伙伴关系进行评估，并促使其不断改进，共同朝着目标前进。

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摘要：今天，困扰着大部分自动化企业的问题是国内外竞争的日益加剧。自动化企业的采购部门是企业内部的一个重要的职能部门，同时采购部门也是一个企业供应链中的枢纽环节。市场信息的瞬息万变，从客观上要求企业一定要做好企业内部的采购管理工作，才可能让企业在成本控制、内部流程等方面在市场经济中更具有竞争力。本文在现代供应链管理的理论基础上，结合自动化元件采购的工作实际，着重分析采购的库存精确化管理、质量控制、新产品开发等自动化采购工作的核心问题，并且着重说明了了如何做好采购管理工作，从而高效的利用企业的内、外部资源，使企业在供应链上各个节点上综合起来取得更大的竞争优势，在此基础上优化采购供应链管理体系，从而能高效的利用供应链系统以便可以达到提高企业的经济效益并且符合客户要求的主要目的，同时也达到了满足社会需求的目的。

关键词：供应链管理；自动化元件采购；精确库存管理；供应商管理

1.自动化企业供应链管理的目前情况

1.1研究背景

全球经济一体化进程的加剧以及随着科学技术的不断提高，自动化元件的采购工作所面临的市场环境所面临的问题也日渐凸显：当今世界早已进入了全球化的年代，企业为了自身的发展必须进行全球化扩张，从而全球采购就成为大部分企业能够在行业内取得核心竞争力的核心要素。在这种经济环境下，自动化加工企业也开始在全球范围内选择供应商，从而大大增加了原材料的采购途径，并在此基础上增强了供应链管理的效率。

1.2国内外自动化企业供应链管理的比较

自动化企业随着中国的改革开放取得了很大的提高，但基本是以高能耗、低附加值、低人力成本、低劳动生产率的经营模式，与国际相比，竞争力较弱。

2.与自动化相关的供应链管理理论

2.1供应链的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。这就突出了采购在供应链系统中德关键作用。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

2.2供应链的特征

整个供应链是由大量的节点组成，供应链本身就是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，像链条似的环环连接在一起，大家为了一个共同的目的或目标，协调动作，紧密配合。

2.3供应链管理

2.3.1供应链管理的概念

供应链管理用通过对供应链中的物流、商流、信息流以及资金流进行设计、决策、控制与优化，建立供应链上各个环节企业之间的战略伙伴关系，同时在此基础上降低资源的浪费，从而做到组织效率的最大化，尽可能满足组织需求的一个科学的管理的过程。供应量在本质上包含供需两个方面，并不是通常可以见到的传统的链状线性结构，是一种供需网络结构，它时以合作共赢、互惠互利为基础，从而能够达到增强企业核心竟争力的动态过程。

2.4供应链管理的基本特点

2.4.1供应链管理是一种集成化的管理模式

供应链管理从下游供应商开始，途经一级制造企业、加工企业、分销企业、零售商、终端客户的全过程、一体化经营的集成管理模式。以供应链的整体链条为基础，提高企业的核心竞争力为主要目的，并通过信息资源的合理利用、技术层面上的扩大交流、优化资源配置和有效的激励体系，来实现企业整体的最优化，是一种全要素的战略管理科学。

2.4.2供应链管理是以终端客户为中心

供应链是以客户为驱动力的，以客户满意度是否提高作为衡量企业绩效的主要标准。

2.4.3供应链管理对库存提出的新的要求

供应链对于链条内部的企业来说是形成了一种合理的战略合作伙伴关系，使总体库存大幅度下降，大大降低了库存成本，重要的是库存成本在企业的经营活动中占据重要的地位。

3.自动化采购流程的分析

在组织内外部环境瞬息变幻的时代中，企业所面临的问题时不同客户的要求不尽相同而且同一客户的需求也越来越偏向复杂化，从而使采购工作面临了巨大的不确定性，销售部门为了抓住客户使产品的交期越来越短，客户所需要的产品型号由于社会文化需求的增加变得越来越多，这样的外部环境大大增加了自动化采购工作难度。我们首先就要从内部做好自动化相关的采购流程的优化工作，从而在内部改革创新使企业能够更好的适应组织内外部环境的变化，从而提高企业的竞争优势。

4.供应链与采购工作有机的结合

企业成立供应链的目的在于最大限度的利用组织内外部资源并对可以运用的资源进行合理的整合，达到最优的资源配置。供应链管理的理念同采购管理发展的要素不谋而合，同时也满足社会需求，促进社会和谐。全球化即是挑战也是机遇，国内自动化企业应抓住机遇，做到供应链同采购工作的有机结合，全球化带来的挑战；最大限度的利用企业内、外部资源，实现自动化采购的全球供应链管理，从而大大加强企业的核心竞争力。（作者单位：天津商业大学）

参考文献：

[1]熊伟刘南著，供应链竞争力与经济发展，航天工业出版社，2005

[2]马士华林勇陈志祥著，供应链管理，北京：机械工业出版社，2000

[3]孙明贵，采购物流实物，北京：机械工业出版社，2004

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[关键词] 电子商务； 供应链管理；模式

[中图分类号] F207.7

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)08-0113-03

[作者简介] 曹定晖，杭州广播电视大学信息工程学院实验师，研究方向为电子商务；

胡俊杰，浙江航天电子信息产业有限公司工程师，浙江大学MBA，研究方向为计算机网络及系统集成、企业商务网 站建设等。(浙江 杭州 310012)

一、引言

供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，作为一种新的管理模式，它从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。但由于信息技术应用和网络环境发展相对滞后于这种先进的管理模式，传统的基于纸张、传真的供应链难以实现企业与合作伙伴间信息实时的、同步的共享。目前虽然一些制造企业采用了MRPII、ERP、CRM、SCM等系统，但这些系统往往局限于企业内部，合作伙伴之间在线的电子联接(Electronic Linkage)及企业与顾客之间的接口薄弱，形成了一些供应链上的信息孤岛，不能充分支持和体现供应链管理的战略优势和系统特征。

电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，电子商务也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相互结合，产生了供应链管理领域新的研究热点――电子商务供应链管理(e-supply chain management，e-SCM)。e-SCM的核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

当前，供应链管理和电子商务结合的研究引起了国内外学者的关注，已有一些杂志和学术会议设立了相关的专题。这些研究大致可分为两类：一类是利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体，以提高业务流程效率，降低供应链的总成本。如ERP与CRM的集成，接口与标准、EDI的战略应用及其对伙伴商务关系、权力平衡等的影响、电子商务技术采纳模型的研究等，侧重于信息技术的应用与管理。另一类是研究电子商务环境下供应链管理的特征和管理方法，如重新设计分销流程，减少流通中间层，避免价格差异，供应链的重组，供应链的e化战略研究等，侧重管理模式的创新。电子商务供应链管理在国外企业中的应用现在已相当广泛。许多大公司已拥有了自己的电子商务供应链管理系统，如Cisco，Dell，GM， Ford等公司；另有一些公司提供专业的电子商务供应链解决方案，如i2，Manugistics， Agile Software等。

国内学者们的研究表明，没有全面集成信息的能力、缺乏实用性是我国企业供应链管理取得实效的主要障碍。从电子商务的企业应用研究来看，介绍性内容多，电子商务局部应用研究多，如电子商务在采购过程中的应用、电子商务在客户关系管理中的应用等。而在电子商务中结合先进的管理模式，系统探讨电子商务的应用研究较少。本文在分析电子商务在供应链管理中的作用以及分析电子商务战略应用的关键切入点上，结合汽车行业研究了基于供应链管理的电子商务模式。

二、电子商务与供应链管理

1.应用电子商务实现集成化供应链管理

供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、分销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

电子商务的应用促进了供应链的发展，也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看，传统的供应链管理是一般建立在私有专用网络上，这需要投入大量的资金，只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设，并且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链可以共享全球化网络，使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。

从通讯的角度看，通过先进的电子商务技术(如XML、OBI等)和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子联接，如组织间的系统(Inter-organization Systems， IOS)、企业网站、Extranet、电子化市场(Electronic Market)等，从而改善商务伙伴间的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起，使业务和信息实现集成和共享，使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。电子商务与供应链管理之间的关系如图1所示。

2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析

企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统，可将企业供应链管理的要素区分为两大类：(1)区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。(2)流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型，见图2。

借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势，管理者可以从供应链管理矩阵的角度，根据供应链管理系统的具体内容，系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点，并充分发挥电子商务的战略作用。

三、基于供应链管理的电子商务模式――以汽车行业为例

汽车工业按照本身的生产与市场的发展规律，其行业的体系结构具有一个基本模式，即汽车工业形成了从原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务的一整套供应―制造-销售-服务供应链体系结构。该结构如图3所示。

近年来，全球汽车业发生着巨大的变化，主要表现在汽车工业市场的全球化与制造的全球化，包括原有设备制造商(Original Equipment Manufacturer―OEM)技术转移、全球化的生产加工和材料采购、世界范围的分销渠道，同时由于客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程，因此更加注重客户关系管理(Customer Relationship Management―CRM)注重客户对产品的越来越趋于多样化、复杂化和个性化需求。因此汽车制造企业的管理已突破了单一企业的范围，将客户、营销网络和供应商等的相关资源纳入了管理的范围，利用Internet/Intranet/Extranet建立虚拟公司的扩展供应链，即全球网络供应链的集成管理，以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况，真正实现物流、资金流、信息流的实时、集成、同步的控制，从而保证“增值”的实现。分散的、单一企业的MRPⅡ/ERP系统模式已不能完全满足汽车工业的发展，而基于供应链的电子商务模式满足如上需求，成为的汽车行业的电子商务发展模式(如图4)。此种模式有如下特点：

1、汽车制造商为了实现全球的广域网络采购(iProcurement)，要分离许多零部件生产协作配套厂，使它们成为供应商，从而减少低利润的企业，精简公司的投资，通过电子商务平台，汽车制造商与上游供应商(汽车部件供应商，零件供应商，原材料供应商)将组成一个有效的上游零部件产品供应链。汽车制造商将致力于汽车的设计和研发，几乎不生产汽车部件的企业，将供应商送来的汽车部件进行最后组装，然后打上自己的品牌。在这方面，福特已经走在其他汽车公司的前面。通用汽车公司也有所动作，它已经将庞大的德尔福(Delphi)汽车部件生产系统公司分拆出去。

2.当网上支付体系，安全保密，认证体系非常完善，网络用户数量很大，大量网络用户个性化需求通过汽车制造商的CRM系统快速形成“批量定制”成为可能，已形成的“定制批量”定单触发汽车制造商的ERP系统，拉动其“批量生产”。CRM对产成品的整个营销过程进行管理，包括市场活动、客户管理及售后服务三大环节的管理。

3.原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，第三方物流配送中心完成汽车产品供应链物流配送功能。信息流为：上游供应商的CRM――第三方物流系统――汽车制造商的iProcurement，汽车制造商的CRM――第三方物流系统――客户需求。第三方物流配送中心通过先进的管理、技术和信息交流网络，对商品的采购、进货、储存、分拣、加工和配送等业务过程进行科学、统一、规范的管理，使整个商品运动过程高效、协调、有序，从而减少损失，节省费用，实现最佳的经济效益和社会效益。

4.汽车制造商的ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制，主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内部各业务系统间通畅的信息流，通过iPro-curement与上游供应商连接，通过CRM与下游分销商和客户连接，形成供应链中各企业的信息集成，提高整个供应链的效率。基于Internet技术，企业在应用ERP系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的基础上，借助iProcure-ment、ERP与CRM集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理。

5.网络经济是一个非常强大和健康的经济体系，它无情打击低效率和浪费，自动攻击不合理的利润与迫害性的垄断。网络经济中不存中间人和中间人的抽成(disintermediation)情况，中间人就是一种低效率，网络将使他们绝迹。现有汽车分销商所扮演的就是中间人角色，随着网络经济不断发展，分销商经销渠道逐步萎缩，其汽车销售功能由电子商务销售平台替代，信息收集、反馈、和处理由汽车制造商的CRM完成，物流配送功能由专业化的第三方物流公司完成。

上述汽车行业电子商务发展模式是在整个社会信息化建设和网络经济发展水平非常成熟情况下的一种理想模式，在我国汽车行业现有发展水平下，要开展电子商务，不可能一蹴而就，一开始就追求实现理想模式，而要按照我国信息化发展水平和汽车行业管理水平的逐步提高而逐步展开。

四、结束语

通过电子商务的应用，能有效地将供应链上各个业务环节孤岛连接起来，使业务和信息实现集成和共享。同时，电子商务应用改变了供应链的稳定性和影响范围，也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式，为创建更为动态、广泛的供应网(Supply web)关系提供了基础，使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。汽车行业基于供应链管理的电子商务模式不仅可以提高供应链运营的效率，提高顾客的满意度；而且可以使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新，并赋予供应链更高的柔性。

参考文献：

[1]Douglas M. Lambert， Martha C. Cooper. Issues in Supply Chain Management.Industrial Marketing Management， 2000，29.

[2]Houston H.Carr. Strategic implications of electronic linkages.Information system management，1999，16，(1)：32-39.

[3]Aynur Unal. Electronic commerce and multi-enter-prise supply/value/business chains. Information Sciences，2000，127：63-68.

[4]Rainer Alt， et.al. . Interaction of Electronic Com-merce and Supply Chain Management Insights from The Swatch Group＇. Proceeding of the 33rd Annyal Hawai＇i International Conference on Systems Sciences (HICSS)， January， 2000.

[5]Frederick Kaefer，Elliot Bendoly . The adoption of electronic data interchange： a model and practical tool for man-agers.Decision Support Systems， 2000， 30： 23-32.

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关键词：供应链管理 物流管理 供应链 物流系统

在21世纪，企业面临着一个更加复杂的竞争环境：市场竞争日益激烈，用户需求不断变化和个性化的要求增加，高新技术迅猛发展，产品周期缩短，产品结构越来越复杂。在这种新的竞争环境下，企业要赢得竞争优势，提升自己在行业中的地位，必须改善企业的物流管理。近年来，随着物流的深入发展，供应链管理成为管理领域的热门词汇，受到学术界的大量关注，企业也越来越意识到引入供应链，整合上下游企业的优势，共同赢得市场，创造价值的重要意义。

供应链管理和物流管理的概念

（一）物流管理的概念

根据《物流术语》国家标准修订版（2006）的物流管理的定义是：为以合适的物流成本达到用户满意的服务水平，对正向的及反向的物流过程及相关信息进行的计划、组织、协调和控制。也就是说，物流管理是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体的流动规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和效益。可以看出，物流管理和其他管理一样具有计划组织协调和控制的职能。

（二）供应链和供应链管理的概念

许多学者从不同的方面，对供应链给出了不同的定义：早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链局限于企业的内部操作层面上，注重企业自身的资源利用。随着供应链观念的发展，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至于一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。也就是说，供应链的概念拓展到注意企业与其他企业乃至于供应链环境的联系。可以看出，供应链成为一个更大范围，更为系统的概念。

2006年，我国颁布实施的《物流术语》对供应链的定义是：生产，流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。

供应链管理的提出只有不到30年的时间，学者对于供应链的理解有所不同，给出的定义也有差异。综合国内外的众多观点，本文认为供应链管理是对从最终用户到原始供应商的关键业务流程的集成，它为客户和利益相关者提供价值增值的产品、服务和信息。供应链管理反映的是一种集成的管理思想和方法。成功的供应链管理强烈依赖于企业之间的协同战略关系。供应链管理的最终目标在于：一方面提高用户服务水平，另一方面也要降低总的交易成本。也就是说，供应链管理既要满足服务水平需要的同时，把供应商、制造商、仓库和商店有效整合，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的，也要努力使整个物流系统成本最小。

供应链管理下物流管理的应用

目前，物流管理处于供应链整合的阶段，在这一阶段表现出四个重要特征：信息技术快速发展。信息成为支持物流过程和供应链管理的重要因素。电子数据交换技术（EDI）的应用，即无纸贸易得到了最广泛应用并展示了巨大效益。电子商务改变商务模式。随着电子商务的发展对企业商务模式的影响不可估量，伴随着越来越多的公司通过互联网进行业务操作的趋势，将来还将有全新的供应链模式出现。物流管理能力成为企业核心竞争力。物流管理已经变成许多大公司非常重要的战略环节。例如，世界最大的零售企业沃尔玛已经将物流作为企业的核心竞争力。供应链管理成为关注的重点。供应链管理中的物流管理已经从最初的被动支持其他业务活动的职能发展演变成为影响战略决策思维的中心。

学术界曾讨论过供应链管理和传统物流管理的区别。供应链管理本来就源于物流管理，其发展过程就经历了从传统物流管理到供应链管理的演化过程。物流管理有广义和狭义之分：广义的物流管理跨越组织间的界限，寻求综合的物流控制和管理；狭义的物流管理仅限于企业内部的库存、运输等管理。实际上，广义的物流管理等同于供应链管理。Copper等学者就认为供应链是物流管理范畴的拓展，它除了包含与物品实际相关的各种活动外，还包括组织间的协调活动和业务流程的整合过程，正是在这个意义上才成为供应链管理。可以看出，物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理将供应链中的所有节点企业看作是一个整体，强调企业间的合作性与协调性。因此，将供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向前后延伸，拓展了物流的链长，提高了价值链整体协调性，使供应链管理发挥最佳效果。

我国物流管理存在的问题

（一） 物流总量庞大但物流产业竞争力不强

从物流产业的国际竞争力来看，我国仍然不是物流强国。由于我国物流业起步较晚，观念滞后，体制落后等原因，我们至今还缺少规模化的富有国际竞争力的现代物流企业。我国物流作业企业从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业屈指可数。“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”（竞争力、融资能力弱）、“散”（货源不稳定且结构单一，缺乏网络或网络分散，经营秩序不规范）是对我国目前绝大多数物流作业企业的最好写照。

（二） 物流成本上升且企业兼并重组的压力加大

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规范课程名称

在分析“供应链管理”课程教学内容体系的过程中，笔者注意分析比较了“物流与供应链管理…‘供应链物流学”“供应链管理方法”“供应链与物流管理”等有“供应链”关键词的课程教学大纲内容，发现主体内容就是“供应链管理”课程教学内容，与该课程教学主要内容重合率非常高。尽管不叫“供应链管理”课程，但有的高校采用的教材就是“供应链管理”教材。另外，从物流与供应链管理的关系来看，物流已经成为供应链管理的一个要素，在一定程度上也决定了这些课程实质上就是“供应链管理”课程。名称上的不统一在一定程度上给教学工作造成了负面影响，因此有必要把这些课程名称统一为“供应链管理”课程，为促进各高校“供应链管理”课程教学的交流以及提高教学效果奠定基础。>>规范内容体系课程内容体系包括的内容说法不统一，但课程内容体系应该既要有对教师“教”的基本要求，又要有对学生“学”的基本要求。因此，比较合理的“供应链管理”课程内容体系应该包括课程性质(依据面向的专业而定)、课程教学目的与目标、课程教学内容及相应目的与目标、学时分配、教学要求(对各个教学环节提出的要求，包括理论教学、实践教学、学生自学、作业环节和考试环节等)、教材选用及参考书推荐和其他说明(如本课程与其他课程的关系等)。

科学设定教学目的和目标

应紧密围绕相关专业人才培养这个根本目标来明确“供应链管理”课程的整体教学目的和目标，并把整体教学目的和目标分解落实到各个章节之中，形成以各章节具体教学内容为基础的具体的教学目的和目标。总的来说，“供应链管理”课程的教学目的应该是通过本课程学习使学生掌握一些供应链管理的基本思想、理论观点，以及结合管理技术、物流技术、工程技术的分析思路与方法。

需要指出，在设定教学目的和教学目标过程中，要注意二者的区别。教学目的是对教师要教什么的说明，着眼于教师的教，应采用“了解、领会”等描述心理过程的内隐体验动词或“掌握、应用”等词语。教学目标则着眼于学生学习的结果，宜采用“归纳、说明”等表述特定动作的外显行为动词，表义具体，深广度明确，具有可操作性。另外，鉴于“供应链管理”课程具有比较强的理论性和实践性特点，在设定教学目的和教学目标过程中，还要注意避免注重知识传授而忽视能力培养的缺陷。精选课程内容课程内容是课程内容体系的核心，要通过课程内容的教学最终达到课程的教学目的和目标。由于“供应链管理”课程内容涉及面非常广泛，每一方面的内容都有其存在的必要，因此精选课程内容就成为完善该课程内容体系的关键。从对我国高校“供应链管理”课程内容的分析来看，精选后的课程内容应该包括供应链管理概述、供应链构建、供应链业务外包、供应链合作伙伴、供应链采购管理、供应链物流管理、供应链生产计划与控制、供应链库存管理、供应链信息管理、供应链业务流程重组、供应链管理方法和供应链绩效管理等12部分内容。这些内容也是供应链管理的最基本的理论知识。考虑到供应链管理在企业经营管理中的地位与作用在不断提高，也要把供应链管理战略作为供应链管理概述的一部分纳入课程内容。为了体现供应链管理课程的特点，突出理论与实践相结合，在这些课程内容中都要以案例分析、模拟实验、课程设计、现场参观等形式加入实践教学内容。

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供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成[1]。供应链管理概念框架强调的是供应链管理的共同特征，以及设计和成功管理供应链的一些关键问题。Douglas M.lambert和Martha C.cooper在2000年提出了供应链管理概念框架如图1所示[2]，由供应链网络结构、供应链业务流程，以及供应管理组件三个相互关联的要素构成。

附图

图1　供应链管理概念框架

1.1　供应链网络结构

供应链网络结构由供应链成员及其之间的相互关系连接组成。供应链成员是由与核心企业相连的组织构成的。为了使得复杂的网络更便于管理，有必要将供应链上企业分成关键成员企业和辅助成员企业。从而进一步确认供应链中的关键流程、辅助流程及其特性。关键成员企业之间的关系是指明确各企业在网络结构中的纵向和横向结构中的位置。横向结构是指供应链的价值链体系结构，而纵向结构是指单个企业和其供应商、客户的关系。弄清横向结构，就是对供应链的价值链体系进行建模，确定供应链的起始位置，描述企业在供应链中的作用和角色，分析供应链价值体系中存在的问题及其根源。而企业在纵向结构中的位置，就是确定单个企业的供应链流程的需求、顾客价值的实现情况，分析企业内流程中存在的问题和根源。

1.2　供应链业务流程

供应链业务流程是指给顾客带来附加价值的活动。客户是业务流程的焦点，为了能够及时准确地反映客户的需求变化，分析并掌握客户需求，制造流程和供应商执行情况的不确定性，建立起一个以客户为中心的快速反应系统，对供应链管理的有效性至关重要。全体供应链论坛(GSCF)成员认为，供应链中的核心流程主要包括8种：客户关系管理流程；客户服务管理流程；需求管理流程；生产管理流程；采购管理流程；产品开发管理流程；信息反馈流程。分析供应链业务流程需要企业从自己的核心能力出发，定义自己的核心流程，而将非核心流程外包。

1.3　供应链管理组件

供应链管理组件是一级管理变量，通过这些变量来实现业务流程在供应链之间的集成管理。供应链上企业边界处流程接口的管理和集成程度是供应链管理的瓶颈。分为两类：①物理——技术组件。如工作流／活动结构、组织结构、产品流设施结构、沟通与信息流设施结构等。②管理——行为组件。如管理方法、规划与控制方法、风险与回报结构等。物理——技术组件是可见的，容易实现和评价，而管理——行为组件是不可见的且难以深入掌握。但却是供应链管理成功的关键。

2　图书馆供应链管理的必要性

供应链管理是一种新型的管理模式、先进的管理思想。随着全球经济一体化的发展，全球化竞争的日益激烈，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。企业也逐渐意识到，要在如此激烈的竞争环境中有一片立足之地，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴联盟，并且在一种跨企业的集成管理模式下，发挥各企业的核心作用，实施优势互补，以达到各个企业的统一协调。这就使得供应链体系的建立和供应链管理的实现成为企业发展的必然选择[3]。关于供应链管理的定义有多种不同的表述，Harland定义为“供应链管理是对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系，第一级或第二级供应商，客户关系和整个供应链关系的管理”[4]，Scott和Westbrook定义为“供应链管理是一条连接制造与供应过程中每一个元素的链，包含从原材料到最终消费者后所有环节”[5]。2001年，我国实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354-2001)将供应链管理定义为：“利用计算机网络技术全面规划中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”[6]尽管定义不同，但基本思想是一致的，都强调一种集成的管理理念，把供应链中的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最优。这种先进的供应链管理思想，不仅适合企业，也同样适合于图书馆，在信息技术的推动和新形式的要求下，图书馆的职能发生以下转变：从信息保存者转变为信息提供者；从单一媒体的提供转变为多媒体的提供；从按时提供转变为即时提供；从馆内处理转变为外包处理；从区域服务转变为国际服务等。这就要求在图书馆业务流程再造中不仅要考察图书馆内部的业务流程，而且还应该对客户、渠道成员、供应商等组成的供应链的业务流程进行重组，使得图书馆业务流程与社会环境相互适应、相互作用，实现图书馆与社会同步发展。

供应链管理用一句话简单概括，就是指对整个供应链系统进行全面规划和运作，以期将客户所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。史忠植研究员的《基于主体(Agent)的数字图书馆系统结构及其相关技术》一文中，提到“数字图书馆就是每一个人在任何地方、任何时间都能够获得有关人类的任何知识。”由此可见，两者的内涵极其相似，为此，对图书馆供应链管理的研究很有必要。

3　现阶段图书馆供应链管理实施存在的问题

3.1　缺乏应对市场的主观能动性

事业机制下“全额拨款”和本位主义仍然在许多图书馆中普遍存在，图书馆对其供应商的高高在上的姿态制约着自身应对市场的主观能动性，图书馆对外部资源的开发与利用远远不够，图书馆与其他合作伙伴还没有形成战略联盟的关系，跨地区、跨国界的供应链系统需要建立或规范，应对市场的观念转变是关键。

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????究竟什么是供应链管理? 自从供应链管理的概念出现以来,人们从不同的角度对供应链管理有不同的认识和结论,导致对于供应链管理至今都没有一个公认的、完整的定义。这不仅导致了理论研究和产品服务上的混乱,而且严重影响了客户通过供应链管理理应获得的正常收益,影响了供应链管理领域的健康发展。为此,本文通过分析竞争环境和企业行为的变化,研究供应链管理产生的必然逻辑,进而界定供应链管理与相关领域的关系,揭示供应链管理的本质内容。

??1. 企业行为的变革

??供应链管理是企业随着竞争环境的变化不断调整自身行为的必然结果。目前,企业竞争环境已发生了深刻的变化,最突出的就是从工业社会进入了信息社会,在这个跨时代的变革中有四个特点:一是从以物质资源为核心走向以信息资源为核心;二是从以机械技术为核心工具走向以信息技术为核心工具;三是从线性结构走向网络结构;四是从民族国家走向国际社会。

??为适应竞争环境的变化,企业行为也发生了显著的变革。企业行为的变革最典型的特征就是从制造主导转向销售主导,最典型的代表就是工业时代的福特和信息时代的戴尔。

??具体包括以下五个方面的内容:

??1.1 从大规模标准化走向大规模定制化

??大规模标准化的代表型企业是福特。福特提出了流水线制造管理理念,认为现代工业的核心就是大规模的标准化制造,创造了最早的供应链的模式。

??大规模定制化的代表型企业则是戴尔。戴尔是目前个人电脑全球第一大公司,没有任何原创,完全以销售来支持。因为电脑的销售必须满足不同消费者的个性化,所以戴尔实际上是大规模的定制化。大规模定制化要求企业能够准确掌握、迅速满足客户的需求,从而要求其提品的整个内部环节、整个外部链条均能够迅速地获取、应用、响应最终客户的需求。

??1.2 从价格制定者走向价格接受者

??工业时代是一个非充分竞争的时代,福特汽车曾经占了个人汽车市场90 %以上的市场份额,所以福特是价格制定者。而信息时代则是一个完全充分竞争的时代,在这个趋于完全市场化的时代,企业一定是价格的接受者,典型的代表如戴尔公司。价格接受者的角色要求企业必须以降低成本、增加附加值作为主要的竞争手段。

??1.3 从利润趋近于零走向从低成本中获得利润

??在20世纪30年代末期,福特公司差点破产,80年代又面临第二次破产,其根本原因在于制造领域所获得的利润趋近于零了。而戴尔是非常典型的从低成本中获得利润的例子,他没有制造,但仍然成为世界上最成功的企业之一,因为它从不断降低成本中获得利润。从低成本中获得利润要求企业不仅要挖掘内部潜力,而且要充分挖掘外部潜力以扩大成本降低的空间。

??1.4 从终端信息的拥有者走向终端信息的传播者

??工业时代的福特认为自己没有必要去和他的供应商分享终端信息,然而这种对于终端信息的独占,使福特成为一个孤独的领导者,终于导致了危机,几乎导致他的第一次破产。戴尔则不同,在他的平台上面,终端客户的一个定单,可以实时传递给他的每一个供应商,因为他希望在整个供应链上能够同步地对终端信息做出快速的反映,因此戴尔实质上是一个终端信息的传播者,他和他的供应商们实时地分享终端信息。通过终端信息传播,企业能够有效地扩展组织范围,提供整个供应链的协同效率,进而迅速满足最终客户需求,降低成本。

??1.5 从合约的稳定性走向合约的可变性

??在福特所处的工业时代,采购管理和销售管理的合约是非常稳定的,销售的区域和经销商也是非常稳定的。然而今天情况则发生了深刻变化,戴尔公司说:面向一个国际化的供应市场,才有了所谓的供应链的管理,才有了所谓的对经销商的选择和供应链的优化,基于这样一个国际化竞争充分发展的市场,合约是高度可变的。

??1.6 从市场区域的封闭性走向市场区域的开放性

??福特公司所处的工业时代是一个相对封闭的区域市场时代,而目前企业面临的则是一个高度国际化的市场。在这个开放性的市场上,企业需要处理形形的供应形势、销售形势、客户形势和生产形势,才有了真正意义上的供应链管理,才需要通过供应链管理实现供应链的优化。如表1 所示:

??可以说,企业竞争环境的变化要求企业调整自己的行为,企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求,导致了对供应链管理产生的必然性,它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。企业行为的变化和企业竞争环境的变化都在导向一个目标,就是供应链管理。

??2.对供应链管理的重新理解

??2.1 对已有定义的分析

??据统计,目前供应链管理已有100多种定义,总结分析这些定义的共同点与差异性,可以发现:a. 供应链管理定义的外延是统一的,但其内涵有差异。基于内涵的差异,所以才有不同角度的定义。b. 由于内涵的不一致,所以从一种定义的科学性而言,供应链管理目前尚不成熟,因而也无权威定义。c. 定义的模糊直接导致应用的不确定性。作为一种商业行为来说风险是非常大的,会直接导致市场的混乱和不正当竞争。d. 忽略了IT 技术所引致的应用模式变化。遗漏了IT 技术的供应链肯定是不完整的,因为只有通过IT 技术,企业与其它的供应商、分销商联起来才能成为链,供应链管理的基础条件才能够具备。

??2.2 定义的科学性与相关性

??要深入理解供应链管理,还必须深入理解与供应链管理相关的一些概念,这样才能得出科学性的供应链管理的定义。

??2.2.1 物流管理

??现在业界有一个错误的概念,认为物流就是供应链,实际上供应链管理是一个远比物流要大的概念,供应链管理侧重于物流信息与其他信息的集成处理。目前物流管理已呈现出向供应链管理发展的趋势,其最新的发展趋势之一是提出了敏捷供应链管理的概念,所谓敏捷供应链管理,就是指以最终客户的需求为依据来建立或改造现行供应链系统,使之能够对客户需求变化做出最迅速的反应,并为客户提供最有效的服务。

??2.2.2 客户关系管理

??面向需求客户的业务和知识管理,部分集成到供应链系统中是一个必然趋势。客户关系管理是把客户,尤其是潜在客户和现有客户作为管理的中心,将企业的运营围绕着客户来进行,无论是市场、销售或售后服务,只要是和客户打交道的环节,都能够知道客户的最新信息,得到关于客户的完整而统一的交往记录,它的独立应用更偏重于银行、电信等终端服务型企业。供应链管理则是管理到分销商的分销商,分销商的客户,客户的客户,直到终端客户,而且更多的是基于消费类产品。所以供应链管理中的客户关系管理并不等同于独立的客户关系管理,它是把独立客户关系管理中的某些思想和技术放到供应链管理中。

??2.2.3 ERP

??ERP 着重的是企业内部的流程优化,而供应链的着眼点是与企业发生关系的上游或下游的伙伴,商品在一家企业传递到另一家企业的时候,如何实现”链条上的增值”,这是ERP 和SCM 的最大区别。台湾的一项专题研究表明,超过70 %的ERP 用户将供应链管理列为他们下一步要做的第一件事情。目前ERP 向供应链管理扩展是一个趋势,但ERP 向供应链管理的扩展侧重于执行,而供应链管理本身侧重于预测和计划。

??2.3 影响定义的关键语言与关键因素

??再来分析一下影响供应链管理定义的一些关键要素。

??2.3.1 信息资源

??供应链管理是对供需信息资源的整体优化和利用,包括了物流和资金流的信息资源,在供应链管理中,核心是对信息资源的优化处理与充分利用。

??2.3.2 流程优化

??供应链管理作为一种管理思想、方法和手段,落实到企业的经营行为上面必然涉及到企业的流程优化。注意这里没有提流程的重组和再造,因为企业管理没有这么革命性,重组和再造是一种推倒性的变化,使得业务焕然一新,这种做法对中国企业来说风险非常大。因此,供应链管理要进行业务流程优化,一个渐进、系统的演进过程,而不是快速的、突变式的业务流程再造。而且流程优化需要可视化的工具,并逐渐固化在软件产品中,流程优化的第一步就是从标准化产品开始的,目前国内供应链管理华而不实的市场形象,在很大程度上是因为没有适当的供应链管理产品。

??2.3.3 渠道

??任何一个企业均是为了向最终客户提供特定的产品或服务,由众多企业相互之间有机组成的价值链上的一个环节,这个价值链在物理上就是供应链。在这个供应链中,最核心、最有价值的组成部分是核心企业(对特定产品或服务拥有品牌所有权的企业) 及其供应网络和销售网络,或称为核心企业及其渠道(包括销售渠道和供应渠道) ,所以供应链一定是以渠道为核心的。

??2.3.4 平台

??什么是平台? 平台就是提供不同产权的企业在一个共同的软件系统上进行商业行为的IT 基础设施。其核心在于:第一,一定是不同产权的企业,在一个共有的基础设施上面运行,对使用者来说没有一家拥有唯一的产权。第二,这个平台是在一个共同的软件系统上进行商业行为。第三,供应链管理的实现必然是不同企业在同一个平台上来进行运作。这里不是指供应链管理的软件产品,而是指供应链管理的实现。

??供应链管理和供应链管理的实现有根本区别。供应链管理可以是一种管理思想,可以是一个产品如供应链管理软件或实现部分供应链管理功能的软件,也可以是一种服务,如供应链管理咨询服务,但供应链管理的实现必然是一个平台,必然是不同企业在一个共同系统上的行为。

??那么平台的方式有几种呢? a. 企业自建。如联想和海尔各自建立了一个平台,与他们的供应商、分销商进行协同并实现相关的计划优化功能,提高供应链协同效率和综合管理能力。b. 企业和供应链伙伴共建。也就是一个企业与他的供应商、分销商或其他利益相关者共同投资建立一个平台,实现相应的供应链管理功能。c. 利用第三方平台。企业与他的供应链伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能。

??3.　供应链管理本质的结论性定义

??一个完整的供应链管理定义必须能够涵盖供应链管理思想、供应链管理产品和供应链管理实现方式等多方面的内容,通过以上的比较和分析,我们可以对供应链管理的下一个较为全面、科学的定义:

??供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) 就是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业的信息资源,以基于Internet 技术的软件产品为工具进行管理,从而实现整个渠道商业流程优化的一个平台。可以简化为:供应链管理是企业实现整个渠道商业流程优化的一个平台。

??这个定义的核心在于以下三个方面:a. 强调供应链管理就其本质而言是一个平台,是供应链上各相关企业共同使用的一个IT 基础设施。b. 强调供应链管理以渠道商业流程优化为核心内容,进而实现整个供应链的增值。c. 强调供应链管理的直接处理内容是以最终客户需求为核心的供应链上相关企业的信息资源。

参考文献

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2 　Maha Muzumdar ,Narayan Balachandran. 昨天、今天、明天:供应链管理的演变. 中国计算机用户,2002

3 　Carr D ,Johansson H. Best Practice in Reengineering. McGraw - Hill. New York ,1995

4 　SabriEH ,BeamonBM. A Multi - objective Approach to Simultaneous Strategic and Operational Qlanning in Supply Chain Design. Omega ,2000 ; (28)

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在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。

供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。

本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。

什么是协同管理与供应链协同体系？

协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。

供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。

供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。

供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。

供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。

那么，构建供应链协同管理的意义在哪？

首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。

其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。

再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。

最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。

供应链协同管理体系还面临四个问题

传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：

传统商业模式陈旧造成盈利能力下降

供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。

目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。

组织结构层级复杂管理协同难度加大

供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。

供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。

业务流程不畅带来整体运营成本增加

部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。

同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。

信息孤岛不对称带来市场反应的降低

传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。

同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。

供应链协同体系怎么建设？

为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。

供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。

供应链协同体系建设的主要方法如下：

供应链战略目标协同体系

供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。

协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。

供应链组织结构协同体系

供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。

供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。

供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。

供应链业务流程协同体系

供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。

供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。

供应链信息共享协同体系

供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。

数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。

供应链信任机制协同体系

供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。

供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。

供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。

供应链财务结算协同体系

供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。

资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。

在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。

随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。

供应链金融资本协同体系

供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。

高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。

供应链物流支撑协同体系

供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。

传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。

供应链线上线下协同体系

供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。

线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。

打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。

供应链需求预测协同体系

需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。

是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。

需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。

供应链产品研发协同体系

供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。

客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。

供应链采购管理协同体系

供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。

在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。

传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。

供应链库存管理协同体系

供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。

供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。

传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。

供应链制造管理协同体系

制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。

供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。

协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。

供应链销售服务协同体系

销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。

销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。

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[关键词] 电力企业；供应链管理；问题；建议

[中图分类号] F420 [文献标识码] B

电力是现代社会中不可缺少的生产要素。它是人类社会文明程度发展到一定阶段的重要标志，同时也是衡量一国经济发展状况的标尺。随着市场经济的发展及电力市场改革的深入，电力企业加强供应链管理已经成为其提高竞争实力不可或缺的组成部分。

一、电力企业供应链管理的特点

供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户组成的网络。它是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，完成从采购原材料，到制成中间产品及至最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的网链结构。为了使整个供应链系统的成本达到最小而把供应商、制造商、分销商、零售商等有效地组织在一起来进行的产品制造、运输、分销及销售的管理方法则称之为供应链管理。

与其他工业产品相比，电能的生产、输送、分配和使用有明显不同的特点，即电能的生产、传输及消费几乎同时进行，因为发电设备任何时刻生产的电能必须与消耗的电能相平衡。为了保证用户获得安全、经济、优质的电能，电力系统在发电、输电、变电、配电和用电等各个环节和不同层次还具有相应的信息与控制系统，对电能的生产过程进行测量、调节、控制、保护、通信和调度。因而与普通的商品市场相比，电力市场具有较强的协作性和计划性。电力系统是一个相互紧密联系的、不可分割的整体，这个系统中任一成员的行为，均将对电力系统产生较大的影响。所以要求电力市场中的电力生产和传输具有计划性。同时由于电能难以储存，这就要求电力系统要求随时做到供需平衡。因而电力市场中的供应商之间以及供应上与用户之间的相互协调非常重要。电力市场的这些特点要求电力企业必须做好供应链管理，特别是在电力体制改革后，更需要高效率的供电量管理来降低企业成本，减少资源的浪费，提高企业效益。

二、电力企业供应链管理存在的问题

在这种供应链的管理过程中，首先需要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本获得较大的成本优势。

一是供应链管理的意识薄弱。电力行业的供应链是一个典型的网络结构，核心企业是电网企业，生产供应商发电厂，零售商（供电公司）以及电力客户是网络的重要节点，节点企业和节点企业之间是一种供给与需求的关系。由于种种原因，我国国内的供应链管理的意识普遍薄弱，成员之间关系松散且边界模糊，核心企业电网企业对供应链成员的管理缺乏制度化的手段，使得供应链成员之间缺乏协调性。

二是缺乏有效的信息传递平台。供应链上除物资的流动外还有信息的流动，包括了供应链上的供需信息和管理信息。信息流伴随着物流的运作而不断产生，是对物流活动的运动变化、相互作用、相互联系的真实反映。我国电力企业内部的物资周转基本实现信息化，但整个行业的信息化还处于基础阶段。此外，由于缺乏电力企业信息化的行业标准，不同电力企业的实际信息管理方式差异较大。这些因素造成电力企业很难实现供应链管理所要求的信息流共享，以及物流、资金流与商流的对接，导致电力企业之间形成信息孤岛，无法对电力市场不断变化的需求作出快速响应。

三是成员企业之间缺乏信赖。电力体制改革后，厂网的分离时的电力企业供应链各参与成员具有不同利益取向，电力行业上下游企业之间相互存在着利益上的冲突，这种冲突常常会导致各成员间无法协调一致来应对市场需求。另一方面，电力企业在参与供应链合作中，由于担心企业的商业机密的泄露，往往会采取一系列保护和防范措施，导致供应链各方信任与亲密程度降低，降低了整个供应链的运行效率。

四是供应链管理人才匮乏。电力企业供应链管理要取得明显的进展，人才是关键。由于供应链管理理念在我国引入时间不长，很多企业尚在尝试过程之中，尤其是对于电力企业，熟知供应链管理的员工凤毛麟角。虽然国内高校都开设了物流专业，每年也培养不少学生，但能够胜任供应链管理系统设计、规划，供应链协调、管理的高端人才很少；同时，国内经过供应链管理专业培训、具备专业资质的供应链管理人才更是少之又少。此外，电力企业供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的知识和技术，要求管理人员不仅面对物流或采购等单一环节，还必须精通供应链管理理论、方法、手段，在销售预测、采购计划、生产计划、物料计划、物流输送等方面具备全方位的知识和经验。简而言之，供应链管理强调的是复合型知识和技能结构。因而人才培养的难度也较大，使得目前我国电力企业供应链管理人才十分匮乏。

三、加强电力企业供应链管理的建议

提升电力企业供应链的市场竞争力，要建立一个环环相扣的供应链，使不同电力企业能在一个整体的供应链管理系统下实现协作经营和协调运作，并把这些企业的分散的生产计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享。要做到这一点，电力企业可从如下几个方面着手：

一是明确电网企业的核心成员地位。电力企业供应链需要有一个核心企业，其他传统企业在供应链中处于从属地位。任何电力企业都不可能包揽供应链的所有环节，必须根据自己的优势来确定自己的位置和相关的发展战略，从而进一步明确主业，确定核心竞争力。

二是注意电力企业供应链企业间信任度的管理。虽然在电力企业供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但电力企业供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系。电力企业供应链上的核心企业应该和网链上的其他电力企业处于一种平等的关系，每个电力企业之间都应该建立一种相互信任的关系。

三是建立有效的信息传递平台，使得电力企业供应链上的信息与信息连接无缝化、实时化、透明化、跳跃化、网络化，从而改善电力企业的库存管理状况，并且能够在供应链异常情况下为相关人员提供有效预警和智能信息，实现对电力市场需求作出快速响应。

四是加强电力企业供应链管理人才的培养。针对我国供应链管理的理论和实践起步较晚，我国电力企业应积极组织和参加各种供应链管理的研讨会，在更新观念的同时，学习发达国家先进的供应链管理技术和方法。同时与有关机构合作，加强电力企业供应链管理人才的培训，提高从业人员的专业知识和供应链管理水平。

[参 考 文 献]

[1]杨跃琼，吴良器.供应链建设在发电企业集团化物流管理中的应用[J].中国电力教育，2011（9）

[2]王万迅.企业供应链管理及对策研究[D].西南石油学院硕士论文，2004

[3]赵柱文.基于电力企业物资供应的供应链管理整合[J].物流技术，2009（2）

[4]刘泳.提高我国供应链管理水平的思考[D].西南财经大学硕士论文，2004

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关键词：供应链管理 战略联盟 信息指令

供应链管理是体现当前生产企业与流通企业之间，商业活动相互有机衔接所必需的系统综合与总成本控制思想和管理的模式，使其能够从系统的整体运行效果和费用控制出发，将供应、生产、销售、运输、库存、信息等诸多活动融为一个整体。而现代供应链管理所具备的市场服务意识，能够支持用户提高整体服务水平，促进市场营销战略的实施，提高企业竞争力。供应链管理理论认为：现代市场竞争，不是企业与企业的竞争，而是由企业与企业共同构筑的供应链之间的竞争。供应链管理则更加强调构筑供应链上的不同主体（企业）的战略联盟关系。

供应链管理的优势在于：供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。供应链管理的核心是以供应为基点，将生产流通直到消费者终端连接起来，实施高度组织化和现代化的管理。它的三大要素是：计算机及通讯网络等现代信息技术，优化的组织架构和良好的贸易伙伴关系。

供应链管理的精髓表现在：以顾客的需求为前提，透过供应链内各企业紧密合作，有效益的为顾客创造更多的附加价值，对从原材料供应商，中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调，对企业实体、信息及资金的双向流动作出管理，强调速度和集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。

供应链管理与传统的物流管理有着根本的区别。传统的物流是指按照市场的要求，将产品从供应地向需要地转移的过程，它强调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息实施一体化的管理。供应链管理则超越个别企业，对整个供应链的所有企业的物流实施一体化管理，也就是说用链中的企业共同对供应链的物流活动进行管理和优化。供应链管理的思想产生于对物流管理的研究，但已经超越了传统的物流管理，它同时还包括对资金流和信息流的管理。除此之外，供应链管理所创造的效益也不是单个企业的物流管理所能比拟的。对企业来说，供应链管理可以提高效率，加快贸易循环，节省库存，运输及生产成本，增加流动资金，可以提高企业的对外服务质量。企业竞争的背后其实就是“供应链对供应链”的竞争，具有高效率供应链的企业才能在日渐激烈的竞争中脱颖而出。

以某功能性饮料的市场领先者为例，2000年正式导入第三方物流配送的管理模式，通过在技术上，管理上不断地完善和规范，产品在发运过程中的破损率为千分之一以下，丢失破损率为零，在准时配送率上有很大的提高，加快了产品配送的速度，与第三方物流在产成品物流服务上，逐步形成了一个基于供应链关系的战略联盟，有效地支持了市场营销的竞争。但从企业整个后勤保障系统要求来看，怎样支持企业经营水平，发挥更大潜力，是企业更具有市场竞争力，其后勤保障系统还需有效整合，从原材料供应到生产出成品，产品供应整个物流供应来看，还要强化原材料供应环节的管理，促使企业的物流、商流、资金流、信息流能相互协调，从而发挥现代供应链所特有的综合能力。

首先，要减少因原有库存材料资金的占有率，理论上实现原材料零库存的概念，提高资金的使用率。目前该公司原材料采购采取的是传统的订购方式，需要运输、需要中途中转等诸多环节，而且，原材料到库后，有时受到产量、生产时间及产成品库存的限制，加大了因原材料资金使用周转受到的限制。因此，在原材料供应这一环节上，必须提高资金周转率和实际使用率为目标进行管理。针对实现采购中的环节，可以建立以外包管理原材供应的模式展开。比如，通过外包企业设在基地周边的原材料库，由外包企业来管理原材料，生产基地通过订单形式就可以直接将材料调入生产线，根据实际使用原材料，支付外包管理企业或是供应商的费用，这样既能减少原材料的资金使用压力，又可以转移运输过程中产生的费用和承担的货物风险，控制原材料的库存和成本。

其次，将生产基地生产的产成品与第三方物流有效衔接，提高物流的速度和质量。根据产品市场的需求，强化配送公司的责任和服务。如果在产成品完成严格的检验后提送公司进行管理和按工作指令配送，同时提出管理配送的考核标准，例如准时率、破损率等指标。那么，在物流供应链的配送这一环节就能得到优化，在原配送成本基础上，完善配送效率和服务保障。

信息指令，在各供应物流环节程序化开展工作之后，是指挥中枢在整个供应链管理过程中有关键的作用。物流部将围绕市场为中心，向各个供应配送环节的工作单位发出信息指示，使我们的要求随时反映在物流管理全过程的各个环节上，真正将物流服务与客户需求融为一体，并严格按照质量标准进行监督检查。

总之，引入物流供应链管理的目的是有效围绕市场供求信息，及时根据市场所需物资调动，保障市场需求，提高企业综合竞争力。

参考文献：