科技企业发展愿景范文

导语：如何才能写好一篇科技企业发展愿景，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 开展军工科研院所转制需重视转企模式的选择，应以建立现代企业制度为目标，妥善处理好国家安全与经济利益的矛盾，重点提升院所的自主创新能力及经营管理能力，加速推动人事管理制度改革，以快速适应市场竞争。

关键词 军工科研院所 转制 转企模式 现代企业制度

一、军工科研院所的转企模式分析

军工科研院所企业化转制主要有三类模式可供选择，分别为：转为科技型企业的模式、并入大型企业集团模式、兼并其它院所或企业模式。其中，转为科技型企业是指单位依托政府的支持，经过产权界定、清产核资、资产重组、机构重设等程序，按照建立现代企业制度的相关要求，一次性地把科研院所整体转制为科技型企业。并入大型企业集团模式是指军工院所成为企业的技术开发部门，主要关注专业技术攻关，进而研发设计出满足企业及社会需求的新产品。兼并其它院所或企业模式是指军工科研院所通过兼并专业相近或关联的院所或企业，综合外单位的生产资源、资金、经营管理优势，实现优势互补，共同发展，进而成为实力雄厚的大型企业。

二、军工科研院所转制后的发展思路

（一）国家需持续给予军工院所政策支持

军工科研院所企业化转制是一项复杂的系统工程，既要积极推进、勇于探索，又要从实际出发，充分考虑军工的特点以及不同类型科研院所的科研方向和作用，制订切实可行的调整方案和配套政策。参照国外成功做法，国家有必要保持对军工院所在财政、金融、税收方面的优惠政策，保持军品的高利润，保持国家财政对军工院所的技术改造投入，并且注入资本金，减免债务，切实解决历史遗留问题。国家应建立对军品原材料的配套供应机制，按期保质保量地提供原材料，并且给予价格优惠，稳定军品研制；对于盈利不大却有重要战略意义的项目，国家可提供中长期低息或无息贷款，以保证持续稳定的资金投入；国家还应鼓励银行对具有重大应用价值的科研项目提供支持，以持续推动科技进步。

（二）推进产权制度变革，实行股份制改造

产权是经济所有制关系的法律表现形式，军工科研院所转制最根本的变革是产权制度的变革。军工科研院所企业划转制后，成为具有独立法人资格的企业，企业拥有全部法人财产权，享有对企业资产的占有、使用、支配和处分的权利。军工科研院所需通过清产核资、资产剥离、资产评估、产权界定和资产划拨等一系列运作手段，形成明晰的产权制度，进而为建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度铺平道路。

（三）突出强化军工科研院所的自主创新能力

自主创新是军工院所安身立命之本，是推动其发展的动力之源。在提升自主创新能力方面，军工科研院所需要不断完善创新研发体系，做好对技术创新工作的资金、人力及物力支持，建立切实有效的创新激励机制；在人才培养方面，强调求异，而不求同，鼓励技术人员勇于解放思想，敢于标新立异，形成良好的创新文化氛围；做好以重点实验室、工程中心为代表的创新平台建设，依托创新平成创新项目的申报工作；贴近市场需求开展技术创新，以显著提高科技成果向生产力转化的成功率；做好理论分析、产品研发及市场开拓的有序衔接，形成“产学研”有机结合的发展格局；重视对国外先进技术的引进工作，通过对国外技术的引进消化吸收再创新，缩短同发达国家的技术差距。此外，不能将预研项目等同于型号项目进行管理，而是应当引进先进的项目管理理念，强化对自主创新项目的流程梳理，简化研制程序、缩短研制周期，显著提高技术攻关效率。

（四）做好院所经营理念及管理体制的转变

军工科研院所应摒弃其在计划经济时期养成的被动地“等、靠、要”的思维习惯，形成良好的经营理念。在经营目标上，形成以社会效益为主兼顾自身经济利益的经营理念；在科研活动目标上，形成既重视出科研成果，又重视科研成果转化的科研理念；在军品研制上，形成兼顾产品质量与效益的型号产品研制理念；在业务发展方面，拓展出既提品又提供服务的多元化服务理念。军工科研院所还要做好管理体制转变，以建立现代企业制度为目标，不断完善创新体系、质量体系、报价体系、营销体系，推动组织结构、人才结构、资本结构、产权结构调整，按照企业模式运行财务制度、会计制度及成本核算制度。

参考文献：

[1] 张维迎.企业管理与中国企业改革[M].北京大学出版社，1993.

[2] 张蒙，候建明.科研院所转制发展模式研究[J].商场现代化，2008.1：527.

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一、坚持科学发展，以发展促进和谐

1、用加快发展的环境优化员工成长空间环境对人的思想和行为的影响作用，既有正效应也有负效应，而思想政治工作所要构建的和谐环境，就是为了谋求最大的正效应要坚持思想政治工作尊重人、理解人、关心人的原则，必须要有针对性地解决员工群体的思想问题和实际问题，而用发展的环境凝聚人心无疑是最佳的途径。俗话说，企业无人就成止;反过来说，企业发展“止”了，人也失去向“上”发展的台阶。企业只有通过加速发展，才能破解各种难题，缩小员工渴望成才与现实条件下的差异，才能满足员工展示自我价值、追求更高层次的需要，也才能使思想政治工作在企业和员工的同步发展中发挥最大效应。

2、用协调发展的环境，激励员工不懈进取思想政治工作的实践表明，员工身处讲政治的环境，政治意识就会明显增强；身处公平竞争环境，就会主动挖掘自身潜力；身处团结和睦环境，就会感到心情舒畅；身处企业持续发展的环境，就会越干越有劲头。在企业体制改革过程中，不少员工既盼改革，又怕丢了位子；既盼薪酬改革，又怕降了工资；既盼公平竞争，又怕风气不正；既盼走向市场，又怕难以存活。思想政治工作必须把握员工的这些矛盾心理，注重员工个体素质和企业群体素质的协调发展，这样才能形成良性互动。针对员工由社会利益，尤其是体制改革后的利益落差而产生的心理不平衡和对企业发展的诉求，通过深入细致的思想政治工作，理顺员工的思想情绪，解释认识上的疑惑，使员工对改革中的新情况有一种正确的认识，不断增强心理承受能力和自我调节能力，从而促进企业的协调运行和均衡发展。

3、用全面发展的环境，强化员工素质立身科学发展观的核心就是以人为本，这个“人”既指个体又指群体；既涵盖人的数量，也涵盖人的素质。一是用真理的力量激励员工，努力增强说服力。通过理论武装、政治导向、思想免疫等，使员工在物质、精神追求中得到同化，成为一支综合素质全面提升的员工队伍。二是用目标的力量激励员工。要使员工充分认识到，要实现人的全面发展，就不能追求单一的目标。要积极推动员工职业生涯设计的立体化，职业技能的市场化，从偏重当前的岗位能力，向注重提升创新能力和与市场需求相吻合的方向转变。三是用典型的力量激励员工，增强思想政治工作的感召力。对岗位成才、发展有功、爱企敬业的人，不仅在精神上宣传到位，还要在物质上奖励到位，以此促进员工队伍在理论修养、思想道德、职业能力等诸方面得以全面发展。

二、坚持以人为本，以稳定保证和谐

1、思想政治工作要把营造和谐企业作为价值取向，必须在践行“以人为本”的理念上多点人性色彩首先，要多点人文素养，坚持把思想政治工作作为提升文明、体现员工智慧和素质的创造性活动，全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，营造鼓励员工干事业、支持员工干成事业的企业环境。其次，要多点人文关怀。把关心人与尊重人、理解人与教育人、管理人和成就人统一起来，通过思想政治工作与员工的“零距离”，达到员工人生修养的“零缺陷”，有效实现个人与群体、员工与企业发展需求的最佳结合，使思想政治工作营造融洽和谐的企业工作环境、人际环境。

2、构建和谐企业，必须把握思想政治工作的重点思想政治工作应以其特殊的功能，一方面，注意引导员工在确立个人愿景时，要充分看清自已和周围的世界是一体的，个人与企业是联系在一起的，各种因素都处于互动之中，只有把个人的愿景融进企业的共同愿景，才能通过组织的力量来增强自身的力量，最终实现自已个人的愿景。另一方面，企业在确定共同愿景时，必须充分关注员工的个人愿景，鼓励员工发展个人的愿景，将组织的愿景化为个人愿景的延伸，通过坚持服务于员工，坚持全过程融入，使员工在实现企业共同愿景的同时，更好地实现自我愿景，从而为营造更加和谐的企业环境奠定坚实的基础。

3、创建和谐企业的目标任务，要求思想政治工作实事求是面对改革发展的实际，坚持讲真话不回避、办实事不畏惧、求实效不搞空中楼阁，从重实际、求实效中，真正做到与时俱进地把企业建成政通人和的精神家园。

三、坚持自我创新，以优秀的企业文化孕育和谐

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【关键词】企业文化；内涵；建设；途径

中图分类号：F715文献标识码：A文章编号：1006-0278（2012）06-036-01

企业文化是企业的灵魂，也是企业持续发展的精神支柱和动力源泉。改革开放以来，随着经济快速发展，企业间的市场竞争日益激烈，企业只有不断提升自身竞争力，才能在市场中屹立不倒。企业的竞争力又来源于企业员工的责任心、使命感和工作热情，企业文化是规范员工行为、提升员工绩效的有效手段，是保障企业可持续发展的基础和关键，因而研究企业文化的建设途径对于提升企业经营管理水平有着很强的现实意义。

一、企业文化的内涵与功能

企业文化是在企业的长期经营发展和制度化管理中发展出来的。从形成机制上看：企业文化最初是企业建设者创建的，企业为了实现某一既定的目标就要遵循一定的制度，此时的企业文化相当于无形的企业制度，这种无形制度的运行使得企业员工具有了共同的而目标和使命，并长久地发挥作用。从本质上看：企业文化是企业员工的知觉，企业员工想用相似的口号、语言描述企业，这就是企业文化，因而企业文化与企业员工对其态度有关。

企业文化从两个方面对企业产生影响：一）企业文化对企业的影响是战略性的，企业文化影响企业对外界环境变化所作出的反应，影响企业领导者的决策；二）企业文化对企业员工有着引导作用，优秀的企业文化能够规范企业员工的行为，使其绩效提高，促进企业的发展。

二、企业文化建设途径

（一）树立企业愿景

企业愿景指的是企业成员的共同目标。当企业员工在目标上达成共识时，才能在工作中"心往一处想，劲往一处使"向着企业愿景不断奋斗，从而提升每个员工的工作效率，促进企业竞争力的进一步提高。因而建立企业文化的第一步就应树立企业愿景。企业愿景不但是企业的总体奋斗目标，也应是企业每个员工的奋斗目标，因而企业愿景的确定应贴近生活、符合企业特点。确定了企业愿景后，应通过标语、广播、电视、广告等各种传播手段将企业愿景进行宣传，使其深入人心，并取得企业员工的广泛认同，从而使企业具有更强的凝聚力。

（二）体现"以人文本"的建设原则

坚持"以人为本"的企业文化建设理念，即在企业的生产经营管理中，时刻将员工放在重要的位置，要保障员工的权益，积极塑造和培养企业员工使其取得良好的职业发展。首先：企业要善待和尊重员工，企业领导要了解基层员工的需要，使员工的生活需要、心理需要、事业成长需要得到尽可能的满足，使员工更愿意以企业文化规范自身行为；其次，要保障企业制度面前"人人平等"，不论新、老员工，不论领导还是基层职工，都应遵守企业各项制度和行为准则，制度的约束力要高于领导的约束力，只有这样才能保持企业文化的软性约束作用，是企业文化长久地发挥效用。

（三）强化企业管理队伍建设

企业管理者要对企业文化的建设把关，对企业文化的宣传和倡导进行组织和设计，对企业文化的建设有着关键性作用。企业文化是否具备较强的感召力，是否具有足够的先进性；是否具有一定的文化品位，能否彰显企业个性和魅力，在很大程度上取决于企业管理者的素质和修养。为此，企业管理队伍需要不断完善自我，提升自身业务素质和文化素质，对企业文化进行准确的把握和理解，并深刻认识企业文化的内涵和功能。以企业文化作为自身行为准则和职业愿景，以身作则，并强化对企业文化的宣传，使其渗透到基层员工中间，从而形成自上而下的凝聚力。

（四）创新企业文化，促进企业文化个性化发展

企业要面临外界环境的不断变化，面对内部结构的不断调整、重构和完善，因而企业文化也应当随着企业的发展而创新，以保证企业文化的先进性和个性。

首先，企业文化在创新过程中应进继承优秀传统文化，舍弃不适应时展的旧理念、旧文化；其次，企业文化的创新应开阔眼界、博采众长，借鉴国内外成功例子并融会贯通，结合企业发展需要形成适合企业自身的文化；除此之外，企业文化的创新过程中要注重突出企业自身特色，彰显企业个性，注意发掘本企业和同类企业的区别，并将这些区别作为企业文化创新的出发点，结合企业环境、企业愿景塑造个性化的企业文化，从而形成本企业员工独有的自豪感和使命感，充分发挥企业文化的凝聚和激励作用。

三、总结

综上所述，企业文化对企业的经营和发展有着深远的影响，因而建设并创新企业文化是当今企业必须重视的问题。企业文化的建设应从企业愿景的树立出发，体现以人为本的原则，通过强化企业管理队伍的建设来促进企业文化的落实，并结合企业的发展情况适时地进行企业文化的创新。

参考文献：

[1]邵艳梅.论企业文化建设的存在问题及其对策[J].商场现代化，2007（19）：252-253.

[2]张书起.固化于制内化于心-论现代企业文化的建设要点[J].中小企业管理与科技，2012（7）：33-34.

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关键词：卓越绩效管理模式 PDCA循环 实施 改进 评价

卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。在全球经济一体化的形式下，实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。中铁建设集团自2002年开始导入卓越绩效模式，尤其在企业文化、战略管理、领导体系建设、市场营销、项目管理、人力资源管理信息化建设等方面具有较强优势。

1、卓越绩效模式的导入

公司导入卓越绩效模式的根本目的在于提升管理水平与核心竞争力，优化管理方式，立足海岛，拓展领域。

1.1深耕企业文化，诚信经营，科学管理

公司秉承集团公司的发展理念，逐步推进产业结构调整与信息化综合业务进程同步发展的战略。以优秀的企业文化为发展导向，艰苦创业、追求卓越，依托海南建筑市场，谋求不断发展，带动国际旅游岛的建设，明确了使命、愿景、经营宗旨和核心价值观，并以“雷厉风行，严谨高效”的企业作风和“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神鼓励全体员工与各界朋友一道，精诚合作、追求卓越、精益求精，建造精品工程。

坚持“品质铸造品牌，信誉赢得市场”的长期经营理念，立足全岛，追求卓越，以建设国际旅游岛为契机和发展方向，实现打造海南品牌工程总承包商的长远目标。

“没有亏损的项目，只有亏损的管理”。责任成本管理的理念和系统科学管理的方式，为我们打开了探究其成功之道的一扇门。企业效益的源泉是项目管理，秉承着这一管理思路，公司在项目管理上形成“四个坚持”的工作思路：坚持项目经理负责制，即每个项目都要进行独立核算制；坚持目标管理，即每个新开工项目都要下达目标利润和目标成本，与之相配套有激励机制；坚持过程管控考核，每季度对所属项目部进行考核、讲评、奖惩与公示；坚持竣工项目审计，即每个项目部在项目竣工，收回包括保修金在内的应收账款后，经审计后方可兑现奖惩，确保做“实”利润。

1.2巩固竞争优势，部署战略，资源配备

公司是一个规范化、标准化的区域公司，建立了健全的市场营销体系、项目管理体系、过程控制体系、资源保障体系、顾客服务体系、人力资源管理体系，并形成了独特的管理模式。在品牌、技术和专业、人才、管理、发展、总承包能力及规模方面占据主要竞争优势。以质量创造效益，以品牌塑造形象，确立巩固竞争优势的重要方式。

基于公司战略规划及业务管理发展方向，针对产品和服务质量、顾客与市场及经营环境的调整，公司重新确定战略与计划的关系，企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。2011年-2015年海南分公司战略的总体部署是：依据集团公司的总体定位，将海南分公司发展为集团公司在特定区域占领市场的子公司，充分实现自主经营、自主和地域化管理，加强和完善二级机构的管理和管控能力，将专业化管理做强、做精、做细。

公司结合自身发展战略的需要，按照“资源优化、配置合理、支持有力、绩效卓越”的原则，制定符合战略计划的人力资源、基础设施资源、财务资源、信息资源、技术资源及相关方资源长短期计划，科学地、合理地配置资源指标，并有计划、有步骤地组织实施。

1.3加强过程管理，绩效测量，效益分析

坚持“质量为首、信誉取胜、服务顾客、造福社会”的经营宗旨，以质量管理为主线、以项目管理为重点，以质量体系为保证，实施名优战略。通过建立过程关键绩效指标测量体系和激励机制，持续地开展全面预算管理、绩效考核、管理提升、科技创新等活动，运用过程管控和系统分析的方法，对企业的价值创造过程和支持过程进行管理，增强企业对过程的管理和控制能力、降本增效能力，确保企业生产经营过程的高效运行，从而满足顾客、员工、相关方的需求，最终实现效益增长、技术提升和经营规模扩大的目的。

2、实施卓越绩效管理模式

卓越绩效管理模式的实施主要是：制定愿景和战略部署，开展绩效预测；调结构，促转型，保增长，提升市场竞争力和抗风险能力；精细管理，降本增效，增强科技创新能力；资源整合，拓展领域，建立长期稳定的战略合作关系。通过实施卓越绩效模式，追求卓越的项目管理，提升综合绩效和持续经营能力。

2.1完善企业文化理念体系和战略规划，开展绩效评价

随着市场经济全球化的到来，企业将继续推进产业结构调整与信息化综合业务进程同步发展的战略，并将未来发展方向确定国际化的专业市场。

企业核心价值观：诚信、创新永恒，精品、人品同在。

企业使命：建造时代精品，创造和谐环境。

企业愿景：建成具有国际竞争力的综合性工程总承包商。

企业精神：不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外。

企业经营宗旨：质量为首、信誉取胜、服务顾客、造福社会。

企业作风：雷厉风行、严谨高效。

企业管理理念：市场导引、合作共赢、绩效优先、人才制胜。

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内容提要：开展企业文化建设是发挥党政治优势的有效载体，是贯彻落实科学发展观的内在要求，是推动企业发展的重要手段，是构建平安和谐矿区的重要举措。郑州煤电公司告成煤矿把企业文化建设作为推进和谐矿区建设的重要手段，坚持安全文化、管理文化、和谐文化“三化”并进，有力地推动了矿井的平安和谐发展。

关键词：矿区 特色 企业文化

开展企业文化建设是发挥党政治优势的有效载体，是贯彻落实科学发展观的内在要求，是推动企业发展的重要手段，是构建平安和谐矿区的重要举措。近年来，郑州煤电公司告成煤矿以打造全煤企业文化示范矿井、全煤“五精”管理样板矿井为契机，坚持软件、硬件齐抓，把企业文化建设作为推动矿井安全生产、经营管理的重要手段，精心打造具有告成特色的“三化三型”（“三化”即：安全文化、管理文化、和谐文化，“三型”即：本质安全型、管理创新型、和谐发展型）企业文化，不断破解安全生产中的难题，逐步提升矿井精细化管理水平，大力推进和谐矿区建设，有力地促进了矿井的又好又快发展。

一、提升安全文化，为平安和谐矿区建设奠定坚实基础

“安全问题是企业的第一大事，是领导干部的第一责任，是广大职工的第一福利，是企业效益的第一保证。”告成矿对井下安全生产各个环节进行详细规划和严格管理，突出重点、以点带面，推动矿井安全文化的全面提升。一是对安全生产的人、机、环境三个环节的安全确认，确保下井的每一位职工都是安全人，井下的所有设备都是安全设备；二是实行行为控制管理闭环、安全隐患治理闭环、技能提升管理闭环，实现隐患零库存，提高职工的安全素质；三是严格落实现场规章制度，实现矿井的零“三违”、零隐患、零事故的安全目标；四是强化、细化走动式管理，设立井口信息站，建立干部走动式管理台账，提升走动式管理效果。

二、提升管理文化，为企业实现跨越发展注入活力

文化管理是企业管理的最高境界。告成矿的管理文化建设将认真分析企业实际情况，创新优化管理体系，充分发挥文化管理功能，实现企业管理创新。一是强化制度文化，对企业现有的制度进行审视、修订，并以执行力建设为抓手，加强制度的执行，确保每项工作都落到实处；二是加强创新文化。创新不仅是企业发展的必要而且是企业生存的必须。告成矿通过建立激励机制，在全矿营造技术革新、管理创新、工作方法改进的浓厚创新氛围，充分调动干部职工的工作积极性和创造性；三是推行编码定制管理。以现场管理为重点，全面推行编码定置管理，使现场达到环境清新整洁、设备功能完好，物料摆放整齐；四是加强信息化管理，充分利用自动化办公平台，使全矿逐步实现信息资源的共享和传递，实现无纸化办公，提高工作效率。

三、提升和谐文化，为企业健康稳定发展提供坚强保证

在企业的发展进程中，只有真正做到理解人、关心人、不亏人，尊重劳动、尊重人才、尊重创造，才能营造良好的企业发展氛围。在企业的机制建设中，既要对职工有管理、有约束，又要对职工有感情、负责人，要善待职工、爱护职工，把企业发展和职工成长结合，积极挖掘个人潜力，凝聚集体智慧，实现人企合一，增强企业活力。

（一）以人为本，关爱职工、善待职工

只有以人为本，充分的关爱职工、善待职工，才能使职工感受到企业的关怀和温暖，才会增强职工的自豪感和归宿感，使职工将个人的发展同企业的发展融为一体，全身心地投入到企业的安全生产中去，为企业的发展贡献智慧力量。企业要为职工的发展创造条件、搭建舞台，为职工的生活营造环境、氛围，使职工快乐工作、快乐生活。一是健全四级目标愿景体系，根据告成矿“团结进取、争创一流”的企业精神和“都市矿区、人文家园”的企业愿景，各部室、区队制定各自的共同愿景，组织职工进行个人职业生涯设计，形成矿、区队、部室、班组、职工四级目标愿景管理体系，关注每一位职工的成长、成才，将职工都纳入到企业文化建设之中，使每一位职工都成为企业文化的建设者；二是积极做好矿区的环境治理工作，在健全职工文化娱乐设施，采取多种途径丰富职工文化娱乐生活的同时，积极提升职工的文化素养，培养职工高尚的生活情趣，开展“四小”活动（小读书角、小评比、小知识竞赛、小发明创造活动）；三是开展“四个一”活动，即值班矿领导每天到职工餐厅同职工一起就餐一次，系统领导每旬参加一次区队会议，坚持每月一次矿长、书记接待日，每年帮扶一个困难职工；四是井下区队职工过生日可带薪休假1天，送生日祝福贺卡一张，利用电视、公示栏对过生日的职工名单提前三天进行公布，并送上祝福语；五是积极开展“夫妻话安全”“班组长话安全”活动，用爱的文化教育职工、熏陶职工，提高职工的安全意识和责任意识等。

（二）营造和谐氛围，构建人文家园

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管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。

世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

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随着企业的发展，我们逐渐认识到，现代企业需要高科技的装备、高效率的机制，更需要高素质的人才。尽管华光在企业文化建设方面有一定的基础，但已经不适应华光集团企业战略结构调整和“做大、做强、做优”的发展形势，急需按照现代企业制度的要求，以价值观为核心，确立具有华光个性的强势企业文化。集团在深入讨论的基础上，结合中国传统儒家文化和徽商“义利合一”的理念，借鉴美国学者彼得.圣吉的“学习型”组织理论和马斯洛“人的自我实现”的理论，提出并在集团全面推行以塑造价值观为核心的企业文化建设。

华光集团以价值观塑造为核心的企业文化建设是在企业总体发展战略的基础上，按照以文化力增强企业的竞争力的要求，结合企业由传统管理向科学管理和文化管理的提升的趋势，通过建立共同愿景、建设学习型组织、完善各种规范制度等途径，确立起“忠诚在华光、热爱在岗位、拼搏在市场、超越在自我”的核心价值观，从而真正承认员工价值所在，支持员工价值追求，引导员工价值提升，保障员工价值实现，使员工真正成为“物质富有”和“精神富有”的有产者。根据企业文化建设的总体要求，集团成立了企业文化建设工作领导小组，成立了企业文化课题研究组和企业文化推进办公室。制定了《安徽华光集团企业文化建设纲要》，印发了《安徽华光集团企业文化手册》，为华光以塑造价值观为核心的企业文化的全面推广奠定了基础。

建立共同愿景：培养认同感与归属感

进一步明确了追踪高科技、追寻高素质、追求高效益，向创新型企业集团迈进的企业共同目标。运用《孙子兵法》中的“道、天、地、将、法”五大谋划要素，在认真分析企业所面临的优势和劣势的基础上制定了“强头、壮身、活尾”的发展战略。打造中国最大的信息显示材料基地，华东地区最大的优质古英砂基地、最大的玻璃新材料以及华东地区最大的汽车新材料工业基地，安徽省最大的PE管材基地。在企业大愿景的基础上，每个子公司、分公司、车间、班组直到每个员工都围绕华光集团的整体目标，建立了自己的小愿景，培养企业组织的强烈认同感和归属感。

核心价值观：忠诚、热爱、拼搏、超越

根据成长型的国有老企业的特征，围绕企业的共同愿景，我确立了“忠诚在华光、热爱在岗位、拼搏在市场、超越在自我”企业核心理念，并完善了与之相适应的员工价值理念体系，实现企业价值观与员工价值观的统一。主要包括全员、全过程的学习理念、快速反应的速度理念、持续改进的创新理念、讲求公德的诚信理念、适应挑战和竞争的团队理念。在五种理念的基础上，要求员工具备“洁身自爱、坚韧不拨、奋发向上”三种品格，具备“成就意识、危机意识、竞争意识、节约意识”四种意识，塑造四种形象，即“干部塑造公仆形象，党员塑造先锋形象，员工塑造主人形象，企业塑造文明形象”。引导和动员华光员工“用学习的热情善良的华光之心，用团结的真情建设快乐的华光之家，用奋斗的激情实现美好的华光之梦”。

学习型组织：让员工活出生命意义

集团坚持开展创建学习型组织活动，引导员工在团队学习的基础上，深化系统思考，不断提升整体素质，真正把企业办成“能让员工活出生命意义的学校”，为以价值观塑造为核心的企业文化建设提供了动力源。一是构建学习型企业的机制和网络，建立了各种学习制度，完善一套学习成果评估体系，保持适度的学习压力。二是确立员工“自我设计”的学习目标和方法，根据集团领导、中层干部、一般员工3个层级的职业生涯设计，构筑了三个层次的教育体系，即高层次人才的教育体系，包括经理型人才、资本运作人才、国际化人才、技术创新人才的培养；中层以上领导干部的继续教育体系；全员培训教育体系。建设“既懂宏观又懂微观、既懂技术又懂管理、既懂政治又懂经济、既大刀阔斧又精雕细刻”的复合型人才队伍。三是通过自主学习，走出去学习，在向专家学的基础上，进一步向合作伙伴学、向竞争对手学、向顾客用户学、向专家学。四是形成学习共享与互动的组织氛围,定期组织召开学习研讨、交流会和学习沙龙活动,鼓励员工自我培训,向员工推荐书目,根据企业发展设立了不同的专题 ，让员工开展研究性学习,与省委党校联办了“企业管理大专班”,与安徽财贸学院联合举办了“工商管理研究生班”,近百名企业管理骨干参加了学习。五是建立适应学习型组织的具有华光特色的“双哑铃”结构,鼓励员工在做好员工本职工作的基础上,正确处理“职业”和“事业”的关系,学有专长,支持发明创造,鼓励员工成为某一方面的行家里手。

柔性化管理:有效开发员工潜能

集团从五个层次建立完善的人力资本管理制度,从而引导员工以更强的动力,在更广阔的范围内围绕企业目标进行创新活动,在自身人力资本价值不断增值的同时,实现了企业价值的最大化。一是建立物质激励制度,建立了总裁奖励基金、科技进步奖和科技开发效益奖,对有特殊贡献的科研开发人员给予重奖。二是建立精神激励制度,设立了员工成长路径和奋斗目标,为每个员工提供了成长的空间。实施榜样激励,为不同层次、不同岗位、不同年龄的员工设立了奋斗目标。三是建立人才竞争制度,重视员工的自我价值和主人翁意识。

倡导诚信文化:正确处理利益关系

诚信是企业经营之本,华光集团了“诚信就是成功、失信就是失败”的华光诚信宣言,制定了《华光集团员工诚信行为自律守则》和《华光集团诚信经营自律守则》,通过提升员工的信用度,塑造良好的品牌形象、经营形象和社会形象,提升企业的信用度和美誉度,从而为员工提供了自我实现的舞台。员工的利益取向与价值取向是相辅相承的。华光集团充分尊重人的个性特征,不试图把员工的思维方式、思想观念和行为改造成一个模式;把握人的需求,不是简单地用企业的集体需求来否定或取代员工个人的需求;维护人的权益,帮助员工实现利益而不是总要求他们去放弃利益;实现人的价值,引导帮助员工实现自身价值,鼓励员工“成名成家”和“名利双收”。集团在物质利益原则的运用上着重抓好四个环节。一是通过建立利益分析制度,把握员工价值取向的变化。二是通过设定利益协调目标,引导员工处理好利益关系,协调好员工个人利益与集团整体利益、员工眼前利益与华光长远发展利益、员工物质利益与精神利益之间的关系。三是通过畅通利益表达渠道,对涉及员工利益的一切问题都主动征求员工意见、建议。四是通过运用利益代偿原则,集团在一时不能满足员工利益的情况下,创造性运用利益代偿,调动了员工关心企业长远利益的积极性。

领导角色:设计师、教练和愿景倡导者

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关键词：品牌文化；企业；发展

        0  引言

        品牌文化是进行品牌开发的核心，是决定品牌产品开发成败的关键。随着市场经济的发展，企业在产品的营销过程中都逐渐有意的进行品牌经营，塑造强势品牌，扩大品牌的社会知名度，以高知名度的品牌来整合企业的各项市场份额。与此同时，不知从什么时候开始，“企业文化”这个词语显得愈发时尚，无论大小企业、国有私有，都冠以“企业文化”来引领公司员工处理各项事宜。尚且归纳一句，企业文化就是企业经过时间长河沉淀下来的习惯。

        1  理性分析企业文化的定义

        中国人的语言统一，传统观念相近，使得我们在企业文化方面，写出来的条款必然相近。然而，相近的口号依托不同的公司本体，带来的结果也不同，它绝不是一本企业文本或几条标语，而是一个企业各个层面的深层挖掘。首先，在精神层面上，它是企业的大脑,是企业的价值理念,它要解决企业的使命是什么?企业的愿景是什么?企业存在的意义是什么?其次，在行为层面上，它是企业的四肢,企业的制度化,企业的氛围,企业的沟通方式,待人接物,企业的经营方式,管理方法;再次，在形象层面上，企业现场管理的状况,厂区环境,厂服,企业横幅,品牌形象等。

        当然，企业文化本身在不断充实、完善中逐步演化成一定的思维惯性和处事惯性。所以，可以把企业文化定义为：企业长期形成的一种习惯、处事风格。定义有很多，我们吸纳的很多，得到的表象也很多，这需要管理者去打造，与管理者管理习惯密切相关，说白了，企业文化实际上就是主要管理者的文化，主要管理者的行事风格，变成企业行为就成了企业文化。

        2  准确把握企业文化的立足点

        创企业品牌的重要手段，理应在文化方面把握好精神、行为、制度、科技、学习、创新的作用，并从中把握根本，探究深源，形成品牌。

        ①精神文化是企业核心价值体系，是企业的灵魂。要大力弘扬开拓创新、勇于进取、构建和谐、服务社会的时代精神，结合时代要求和企业发展需要构建文化体系，培育和塑造具有企业特色的理想信念、价值取向和道德规范，确立全体员工共同追求的发展愿景。②企业文化必须通过员工的言行加以体现,这是企业文化发挥作用的必然途径。 

这就要制订员工行为规范，以员工守则的形式，对全体员工在工作和生活当中的言行作出规定。员工守则要明确提出企业精神、职业道德、经营理念、发展战略、远景规划等，明确描绘企业及员工共同追求的长期愿景；对员工本职工作的质量、效率、目标提出明确要求，对工作用语、动作手势、仪表仪态等作出明确规范。③制度文化是企业成员共有的行为规范。管理制度是在生产经营管理中带有强制性义务、起规范保证作用的各项规章制度，包括人事制度、生产管理制度、民主管理制度等。文化的确立和推行必须通过制度来加以保障和落实。通过严格的管理，逐步形成员工的自觉行为，使文化建设的责任落实到企业所有员工，形成单位有指标、员工有责任、全员参与、人人尽责的建设局面。④科技创新成果始终是各类企业文化的重要组成部分，要通过文化建设大力弘扬开拓创新、敢于进取、勇于探索的创新精神，推动领域的科技进步。⑤知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。⑥要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制订企业中长期发展战略、服务方向、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，并制订和选择多套应变方案。

        3  凝心聚力建设企业文化品牌

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        一、加强领导，提高认识，为企业文化建设奠定坚实基础 

我们提出以文化力激活生产力、提升竞争力的建设思路，把企业文化建设作为构建平安和谐矿区的总抓手，作为促进物质文明建设的基础工程，作为给职工办实事、办好事的民心工程，始终做到思想认识到位、宣传发动到位、投入保障到位，凝聚了人心，鼓舞了士气，提高了经济效益。

        一是组织领导到位。成立矿党政主要领导任主任、系统领导为副主任的企业文化建设委员会，下设企业文化建设办公室，形成党委搭台、行政唱戏、职工参与的工作机制。并多次召开党政联席会，按照“企业文化建设项目化，项目推进目标化，目标任务责任化，责任落实具体化，具体事项个性化”的要求，制定出环环相扣、相互促进的创建措施，形成人人头上有指标，个个肩上有重担。

         二是宣传发动到位。我们先后召开了企业文化建设动员会、推进会、交流会和理论研讨会，制定创建目标，理顺创建思路。印发《培育选拔煤炭行业企业文化示范矿方案》、《河南省煤炭工业企业文化示范矿标准》、《郑煤集团创建学习型企业文化实施方案》等一系列指导性文件，制定下发《创建全国煤炭行业企业文化示范矿规划》、《精细化管理定标实施细则》、《sdce精细化管理实施方案》等创建文件，编印《企业文化读本》、《企业文化探索》、《员工行为规范》、《各区队岗位标准集》等企业文化资料，制作《借力》和《打造和谐安全文化》企业文化专题片和多媒体课件，组织职工认真观看学习，营造浓厚的氛围。

        三是保障投入到位。设立企业文化建设专项经费和奖励基金，先后投入了1800多万元，用于企业文化建设硬件设施投入。设立文化创建办公室，具体负责企业文化建设，配备专职人员，购买档案柜、电脑、打印机、传真机等现代化办公设施。设专人收集、管理企业文化档案，共有文书档案、图片档案、声像档案、荣誉档案等60余卷，区队看板管理32块，为企业文化建设奠定了坚实的物质基础。

二、依托载体，稳步推进，培育特色企业文化 

        我们坚持以人为本的方针，依托制定愿景目标、理念渗透、行为养成、精细管理、考核激励五项载体，激发全员热情，凝聚职工力量，加快创建步伐，促进矿井三个文明建设健康、协调、快速发展。

         一是制定目标愿景，激发企业活力。目标愿景是企业不断发展进步的旗帜，为企业持续发展的不竭动力。我们确立建设“中原明星矿、全煤示范矿”的目标愿景，凝结着全体超化人的共同追求和价值体现，吹响了朝着文明和谐矿区建设前进的号角。按照大愿景统领小愿景，小愿景支撑大愿景的要求，我矿逐步建立矿、区队、班组和个人等目标愿景，形成相互依存、相互保证的四级愿景体系，达到了整体围绕大愿景去奋斗、团队围绕小愿景去努力、个人围绕自己人生目标去努力工作的良好氛围。

二是加大理念渗透，形成思想认知。要实现目标愿景，就得有先进的理念作灵魂。我们围绕矿愿景目标，通过挖掘、提炼，确立“依法治矿、科技兴矿、民主办矿、富民强矿”的办矿方针，培育“只争第一、勇创一流”的员工精神，采取多种形式，充分利用矿电视站、黑板报、公开栏等宣传阵地，加强对理念的灌输，增强企业理念的影响力、感染力和渗透力，切实让职工入耳、入脑、入心，使企业理念植根于每名职工的内心深处，理念已升华为自觉行为。

     三是实施精细管理，提升管理质量。我们从“4e、6s”规范（每个人、每件事、每一天、每一处，整理、清洁，准时、标准、安全、学习）入手，制定岗位标准284项，走动式管理标准192项，采用“日考核、周讲评、月奖惩”的考核办法，建立优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存”动态转换机制的绩效评价和首末位员工班前讲评等激励机制，实施现场巡查、周期恳谈、走动式管理等配套检查细则，实行三级管理、“三卡一板”的考核流程，让干部做到按制度严格管理，职工做到按标准精细操作，达到了规范作业程序，细化岗位标准，转变队伍作风，提高工作效能。

四是狠抓行为养成，塑造良好形象。我们开展了以“6s”为主要内容的行为养成，建立党员责任区和文明行为示范岗，制定文明行为规范66条，编印成册，成立督导小分队，对员工进入岗位到八小时以外的社会生活，都制定了严格具体要求。员工都能够按照“6s”标准，规范言行、在岗位随时将使用过的物品整理归位，打电话三声铃响，必有应答，提机说“你好”，放机讲“再见”。强化准军事化训练和管理，进一步增强职工的组织纪律性和顽强的战斗作风，做到令行禁止、雷厉风行、整齐划一，提升职工执行和服从意识，锻造职工顽强拼搏、勇创一流的坚韧意志，形成了穿矿服、唱矿歌、上下电车排队、就餐排队，领交矿灯排队，上下罐排队，行走排队等良好的文明习惯。

        五是狠抓考核激励，鼓足员工干劲。围绕“严细管理、狠抓落实、认真考核、奖惩兑现”的工作要求，制定企业文化考核办法，每月考核一次，取得前3名的单位工资总额上浮5%，最后3名的单位工资总额下浮2%，对各级领导干部制定走动式考核标准，明确了走动区域，走动频次，走动地点，做到管理无漏洞，走动无盲区，现场无隐患，作业无违章。让工作中责任心强、积极性高、创造力活跃的员工，在物质上受到奖励，精神上受到表彰，从而提高经济效益，给企业带来勃勃生机。

三、立足实际、创新整合，探索企业文化建设新模式 

我们西至阳煤，东到海尔，北赴开滦，南下平煤，内引外联，借鉴学习，消化吸收、结合实际，对企业文化建设进行系统的创新整合，把企业文化建设与提升管理水平相结合，让职工得到更多的实惠。

以企业管理相结合。管理是企业发展的永恒主题，创新为企业提供不竭动力。创新管理模式，加强企业基础管理，形成一套行之有效的科学管理体系，是提高企业管理水平的有效途径，是企业实现利润最大化的有力保证，更是企业文化建设的本质要求。

        一是抓制度建设，规范矿井管理。制度化管理是我矿企业文化建设的一大特色，我们坚持发现一个问题，制定一项制度，规范一方面管理，堵塞一方面漏洞。坚持能执行的就制定、制定了的必须执行和制度面前人人平等的原则，形成了具有超化特色的制度化管理模式。

        二是抓安全管理，打造本质安全型矿井。我们在安全管理方面，以一通三防和防治水为重点，加强现场管理，狠抓责任落实，实施质量标准化、安全三项评价、预测预报、安全闭环管理、安全目标管理等手段，形成“矿领导督导，职能部门监管，基层区队具体实施”的安全管理体系，使安全管理走向了制度化、规范化。每月组织安全质量标准化“红黄旗”评比，实行安全质量标准化一票否决制，获得红旗单位进行奖励，黄旗单位进行罚款。

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一、注重引导职工充分认识学习的重要性，牢固树立终身学习的理念，全面解读学习型组织理论的内涵，将创建学习型班组纳入班组常态目标管理。

二十一世纪是科技更加迅速发展、全面进入信息社会与知识经济的时代，二十一世纪强调“把人作为发展的中心”的时代，科技急速发展，世界瞬息万变，当今世界唯有不变的就是“变化”二字，唯一生存法则，就是学习力一定要大于环境的变化速度，每一个人一辈子的工作和生活生涯中，必须随时接受最新的教育，经济时代的人类必须把12年制的学校义务教育延长为“80年制”的终身学习，只有持续不断增强学习能力，才能获得成功，没有学习力，就没有未来。学习力是最本质的竞争力。因此，工会组织要引导职工充分认识学习的重要性，牢固树立终身学习的理念。

彼得·圣吉在《第项修炼中》对学习型组织是这样描述的：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自已的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”学习型组织的“学习”特点，可以归纳为：强调与工作不可分离的学习，即：工作学习化，学习工作化；强调个人学习基础上的“组织”学习，即：以信息反馈为基础的组织学习，以反思为基础的组织学习，以共享为基础的组织学习；强调“学”后必须有“新行为”的学习。学习型组织的五项修炼分别为：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考。其中，改善心智模式和团队学习是基础；自我超越和建立共同愿景是形成向上的张力；系统思考是核心。学习型组织是以共同愿景为中心，以团队学习为特征的扁平化的横向网络系统。它强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命的意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。学习型组织理念是一种新型的现代企业管理理念，其本质是愉快地学习，终身学习，普及学习型组织理念过程，实际上就是终身学习过程。因此，在创建学习型班组的过程中，要把普及学习型组织理念融入创建的全过程目标管理，注重培育创建骨干，以“点”带“面”，培育全体成员积极投入创建工作中去，使班组成员理解和掌握学习型组织理论，让班组成员明白，学习型组织是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织，让成员体会到工作中生命的意义，是通过创造自我、超越自我，实现个人价值的能量组织。只有让班组成员全面解读学习型组织理念的内涵，明白和了解学习型组织理论、学习型班组的标准和创建学习型班组的意义，针对本班组工作性质和工作实际情况，建立班组共同愿景，制定切实可行的创建学习型班组规划和目标，并根据工作和学习的实际，有针对性地及时调整和修正创建规划和目标，把创建学习型班组纳入班组常态管理之中。

二、注重理论联系实际，用学习型组织理论指导创建，在工作中搭建创建学习平台，在活动中构筑创建载体。

学习型组织理论是一个宏观的管理理论，是人类共创、共识的现代管理理论，是顺应工业经济时代向知识经济时展的现代管理理论，是当今最前沿的两大管理理论之一。因此，在创建学习型组织过程中，要用科学的理论指导实践，建立与企业改革和发展方向一致，充分体现个人成才和班组特点（色）及实现价值愿望的共同愿意景，共同愿景中要有班组和个人在一定阶段或时间内要达到的阶段目标，同时，要用科学的理论和方法指导实际创建，建立开放式的学习系统，制定符合实际的阶段性学习计划，定期进行深度会谈，经常把“镜子”对准自己，对班组和个人提出改进意见和建议，营造学习和创建氛围，要采取全面质量管理中“PDCA”循环方法，对创建工作实行动态管理和闭环管理，通过不断检查、不断反思、不断改进、不断提高，实现不断超越，不断升华，真正做到工作学习化，学习工作化，生活学习化，学习生活化，使班组成员活出工作生活的生命意义。

创建学习型组织活动是一项有规划、有目标、有计划、有措施、有步骤、有组织的集体理性活动，因此，它必需有自己的平台和载体。而这种平台和载体要与工作实际有机地结合起来，决不能偏离工作实际。

在创建过程中，要注重搭建学习平台。要充分利用现有的资源和载体，采取不同的形式和方法，搭建创建学习平台。采取理论与业务技能培训、岗位练兵、技术比武、岗位成才、知识竞赛、读书与文化交流等形式和充分利用MIS系统和计算机网络等载体搭建学习平台，以新型的学习理念为动力，紧密结合企业发展的实际，在职工中树立全员学习、全程学习，终身学习的理念，构建互动开放的学习机制，以团队学习为特色，提高班组成员的学习力，最大限度地开发职工的智力和潜能，不断优化职工的知识结构，全力打造知识型员工队伍，通过开展创建学习型班组活动，提升职工综合素质和工作整体水平，增强企业创新能力、科技开发能力、市场竞争能力和抵御风险能力。

在创建学习班组过程中，要注重构筑创建载体。创建学习型班组的基础是企业，因此，企业要为班组创建学习型组织活动构筑创建载体，使创建学习型班组与企业的改革与发展有机结合起来。构筑创建载体要做到以下几个结合：一是广泛开展公民道德建设与提高职工的思想政治素质相结合；二是广泛加强职工职业道德建设与提升行业优质服务水平相结合；三是广泛组织群众性的劳动竞赛与激发职工投身现代化建设的积极性结合；四是广泛开展群众性的合理化建议和技术革新与激活职工的思维创新能力相结合；五是广泛开展群众性技术比武和岗位练兵与增强职工的技能素质相结合；六是广泛开展职工培训和读书自学活动与提高职工综合素质相结合。

三、注重激励，激发班组成员的深层使命感，紧紧围绕班组共同愿景，自觉投入到企业改革与发展工作中去。