供应链的计划管理范文

导语：如何才能写好一篇供应链的计划管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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夯实计划管理基础，全面提升管控能力。物资计划为充分发挥物资管理各环节的龙头作用，以业务创新为引领，信息技术为支撑，大力推动甘肃电力公司发展由业务驱动向数据驱动转变，全面继承和发展物力集约化管理体系，国网甘肃电力物资公司以创新智能物资计划管理模式，助推甘肃电力公司现代智慧供应链高质量协同发展。

二、以问题为导向，业务驱动向数据驱动转变

物资计划管理存在以下问题：数据混乱，响应速度慢。物资需求计划的成功申报需要项目的可研批复、项目核准以及下达的年度综合计划等资料，而不同物资的采购标准、采购范围、需求预测等又分布于不同平台，数据混乱，需要人工核对查找，降低工作时效，响应速度慢；人工被动跟踪采购批次节点。不能及时梳理项目所需物资，导致计划管理与项目管理存在脱节现象，存在漏报、错报、迟报等问题；信息化水平有待提升。物资计划管理手段往往依靠人工操作，与信息化技术融合度不高，造成工作效率低，易出错等问题。

针对以上问题，甘肃电力公司结合公司总部现代智慧供应链建设，应用大云物移智现代技术，构建具有数字化、网络化和智能化的现代智慧供应链-智能物资计划管理场景。

三、现代智慧供应链

现代智慧供应链按照“专业守正、提升质效”的总体思路，以智能采购、数字物流、全景质控、智慧运营的现代智慧供应链体系建设为基础，打造专业品牌形象，促进资源共享、数据融通、供需对接、价值创造，形成供应链“+互联网”新模式，实现采购设备质量、采购供应效率、用户服务效果、业务规范水平的全面提升。如图1所示。

（一）现代智慧供应链-智能物资计划管理场景建设

1.现代智慧供应链构建需求计划储备库

该场景通过工程管理模塊维护项目信息，包括项目编码、工程类型、标准WBS结构、可研批复、项目核准等重要信息。设计人员根据采购标准库中的物料主数据、固话ID库、典型方案模板编制项目清册。

此场景的业务亮点主要体现以下几个方面：

第一，结合信息化管理思路，前移物资需求计划提报工作，项目需求单位预先储备项目计划，设计单位结合“三通一标”，根据储备的典型模板进行清册预编制，完成物资需求计划并实现预储备，实现各单位业务协同机制及物资需求计划管理工作全程管控。

第二，通过采购标准管理中的物资主数据、物资采购标准管理、技术规范书管理、物资供应周期等数据资源，预先开展需求计划编制工作，多维度提升采购计划申报及时、准确、规范，达到物资需求计划全过程的数据贯通。

第三，引入需求计划储备库理念，工程可研初设结束后，即可一次性全量提报物资需求计划，存储至物资计划储备库中，待采购批次开发后，快速将储备计划转正式计划提交，提升采购计划提报工作质效。

第四，应用信息化手段，依托项目规模、物料清单及技术规范书ID等逻辑关系，实现物资需求计划申报过程中的物料精简智能校验、物料成套逻辑智能校验以及固话ID逻辑智能校验，提高信息系统自动化程度及智能程度，减少业务执行中的纰漏，提高业务运转效率。

2.现代智慧供应链构建采购计划提报智能提醒

采购计划提报智能提醒场景设置申报提醒、批次提醒以及编制提醒。申报提醒功能主要是指采购批次截止日前三天提醒项目单位及时申报采购计划，以免错过采购批次。批次提醒和编制提醒功能主要是指依据公司总部的年度采购批次安排，在采购批次截止期前一个月提醒项目单位准备申报物资的所有资料，包括编制技术规范书、创建储备计划等。

通过采购计划提报智能提醒场景，实现了采购计划“柔性匹配、在线预警、智能提报”，解决了传统物资采购计划提报模式中工作流程传递的逻辑断层以及错报、漏报、迟报等问题，同时也实现了各部门无缝对接、共享采购计划申报数据，从而使人工工作变为机器工作，避免数据交叉混乱、不易管理，提高了物资需求计划提报阶段的管理水平，实现了全过程管控。

3.现代智慧供应链构建采购计划智能审查

采购计划智能审查场景针对省公司层面的集中审查采购计划而建设，主要包括审查会信息维护、审查专家维护、专家信息查看、计划智能审查、审查任务分配、审查结果录入、计划审查管理、预审报告导出、统计分析管理、审查意见查看等10个模块，业务流程为：审查会信息管理专家库建立任务分配管理计划智能审查审查结果录入计划审查管理统计分析管理。

该场景通过提炼结构化审查要点及审查规则，开发采购计划审核全流程在线管理及关键要点自动审查功能，使专家从重复机械性劳动中解放出来，专注于审查关键部分，提高采购计划审核质效。结合无缝对接、共享申报采购计划数据，减少了人工操作时间，大大提高了审查会期间的审核速度，避免了交叉数据的不易管理。同时将线下的专家分工、电话通知专家、采购计划审查、技术规范书审查等转移到线上，实现专家的远程异地审查，降低会议成本。从审核效率、审核质量和审核数据管理等多维度提升采购计划审核及时性、准确性、规范性。

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当时的美国，正进行大规模的产业转移，外包业务方兴未艾。美国的跨国企业站在战略高度以全球视野来考虑其供应链结构，亚洲特别是中国成为产业转移的理想之地。选择外包商或者在中国建厂，已经脱离了简单的全球采购或者一般意义上的选址，而是更具战略性，其实质是构建一个全球性的供应链体系。所以“设计”供应链便成了企业发展中运营战略的重要部分。决策者希望能够清楚地知道“如果这样……那么……的结果”!许多新的供应链的理论和策略正在被创立和实施中。而在欧洲，欧盟的成立导致了欧洲历史上最大的一次供应链网络体系的重构整合，我们的欧洲同行正忙于思考应当如何帮助客户关闭地区性的配送中心。

与此同时，中国也开始以惊人的速度成为全球供应链上最为重要的环节，供应链咨询服务的需求由此诞生。

供应链优化是物流咨询的一次革命

站在咨询公司的立场上，供应链优化咨询所遇到的最大挑战包括：

1、量化的战略决策：供应链优化涉及到整个跨企业的合作伙伴，客户的战略决策的难点不仅仅是要说服企业自身的决策者，更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战略意义，用量化的结果告诉合作伙伴的利益所在，证明未来举措并非零和游戏。咨询公司如果仅仅提供文档去描述客户存在的问题或者定性地判断重构方案的好处，客户将不会接受这样的成果物。

2、动态的战略决策：在激烈变动的商业环境下，供应链网络决策的可维护性极为重要。咨询公司递交的成果物是静态的，无法反映未来瞬息万变的商业环境中客户所遇到的供应链新挑战。客户更希望咨询公司的成果物是一个架构精巧的数学模型，使其在商业环境变化后或者企业战略变化后，仍能够从中找到答案。

3、战略方案的可操作性：供应链网络优化咨询既是战略层面的咨询，又与战术层面的操作密切相关。不管是采购的集中化或者VMI/X-DOCKIN6/DSD等策略的实现，都与客户具体的作业密切相关，客户的资源或者供应链上的话语权受限，决定了客户的实施过程不是快速和短暂的。咨询公司和客户必须找到共同的语言，在同一个平台上去对话，才能确定合适的可操作过渡方案。而且客户企业组织之间的对话和交流也需要一个大家都认同的平台。

应对以上的挑战就是供应链网络优化咨询业务的核心意义。可以说，供应链网络优化是物流咨询的一次革命，改变了那种与客户之间“一锤子买卖”的关系。一些有丰富工程咨询经验的物流咨询公司，可以通过一个业界公认的标准决策工具，建立一个精巧的数学模型，在计算机里置信客户现在的供应链运作状况，并设计多种商业情景或供应链策略，用计算机模型来模拟仿真，按照成本最优或服务最优的原则去求得最佳情景。客户也可以用此模型去模拟未来商业变化对供应链的影响。从长期的意义来讲，供应链网络优化使咨询公司与客户能够有更密切的合作。

供应链网络优化的实质：求得整体最优

在传统意义上，供应链就是一些离散业务的松散连载，而现代的概念中，供应链就是“网络”。所以供应链的另一个定义是：供应链是一个网络，是一群互为联系、互为依存的组织机构构成的网络，他们一起协同工作，以控制和管理从供应商到最终用户的物流和信息流。在一个动态的供应链环境里，供应链的调控和协调者面临的最大挑战就是“牛鞭”效应，而解决之道除了信息的透明化和共享外，其基础是必须具备一个优化的网络结构。供应链网络的优化。考虑的是有关在网络中如何决定作业设施的理想数量以及它们的地理位置，还有采购的数量、制造产出的数量，以及这些产出的流程，其目的是在既定的服务水平下获得总成本的最小化。

所谓总成本最小化，就是要在传统单一企业内成本概念之外去理解和认清一些在物流网络上我们不曾注意的投资，其中包括：

1、物流网络设施：除传统意义上的建筑和设备的租金以及折旧、运行费用外，还要考虑与作业密切相关的设施的设计、规划、建造以及设备设施的维护服务等开销；

2、物流网络人力：除考虑传统意义上的劳动力成本(包括税收)外，还要考虑到期后的解聘成本、招聘成本以及培训成本；

3、行政/人头费用：不仅仅要考虑供应链的管理费用和客户服务成本，也要考虑到供应链优化项目本身的项目管理费用和团队费用；

4、运输：不仅仅是传统意义上的内外向运输成本，也要考虑在项目实施过程中的存货设施搬迁费用；

5、库存：不仅考虑传统意义上的库存占用资金成本，也要考虑在网络整合搬迁期间的库存占用资金的增加；

6、信息系统：不仅仅要考虑传统IT系统维护和启动费用，还要考虑因为供应链网络优化所带来的信息系统重新配置所产生的许可费、硬件和网络费用。

按照DTT(德勤全球)的研究：“仅仅有7％的公司能够有效地管理他们的供应链，然而，这些公司比其他公司能够多获得73％的利润。”足以见得架构优化的供应链网络意义巨大。而根据埃森哲、斯坦福和INSEAD(欧洲工商管理学院)的研究：“尽管供应链的理念在目前很是流行，但是很少的管理者能够确切地知道应该如何投资以及投资在什么地方，以使其投资效果最大化，这是一个严重的不匹配。”这表明，相当多的企业都是从局部而不是从全局和战略层面来考虑供应链的问题，没有考虑到设施地点不同等因素会极大地影响到整个供应链结构。此外，缺乏有效的风险管理能力也是因为许多企业从来没有风险池和风险共享的概念。

传统的库存理论考虑的是局部优化，解决的是低的库存周转率、不一致的服务水平、频繁的运输、物流成本的增加等问题。而供应链网络优化是从全局和战略层面出发，其重点是战略性的配置库存、管理供应链的不确定性、实施推拉策略和确立剥离点。从细节入手，解决诸如网络上工厂的服务效率低对供应链造成的成本增加、如何设置DC中的SKU、不同订货周期对成本的影响、新系统投入和节省成本的关系等问题。因此，基于供应链网络优化的库存策略决策考虑的因素包括：

1、供应链影响因素：包括网络的结构、产品流和VMI/XD等策略；

2、合作管理的因素：是否建立了信息共享的合作伙伴关系、供应合同中对服务的要求和合同的柔性程度；

3、局部的影响因素：需求和供应的因素，包括预测以及预测错误、承运商的可靠性，以及局部的库存策略。

下图表明了一个供应链网络优化的工作框架：

物流网络优化

以上框架形象地说明了供应链网络优化的决策思路和方法，从中不难看出，每个地区有不同的服务目标和成本目标，再叠加上由于采购策略不同带来的每一个SKU的库存和运输策略的不同，其变量可谓海量，计算量之大，真的超出大家的想象。感谢现代IT硬件技术的飞速进步和MIT(麻省理工学院)研究出来的新的“聚合”方法论，使得我们仍可以量化地得出结论。供应链网络优化的应用：你什么时候需要?

网络优化其实并不是什么新课题，问题的来源是从简单的运输优化开始，运输节点的确定是整个运输优化的关键，所以早期的许多工具提供商都是TMS(运输管理系统)供应商。当年，12、CAPS、Manugistics等几家大型的供应链软件公司也在国内推销他们的供应链网络决策支持工具。但由于这些基于运输节点优化为基础的运作优化软件太过繁琐，无法表现其战略性，所以一直没有能够在国内得到推广应用。直到2002年左右，季建华老师翻译出版了MIT著名教授David Simchi-Levi的《Designing and Managing the Supply Chain》一书，清晰阐述了供应链网络优化的建模道理。基于该理论的Logictools供应链优化工具很快成了一个被咨询公司和客户广泛使用的标准决策平台工具。

在中国，外资企业很早就开始大量应用供应链网络优化这一工具来进行决策。例如，百事可乐的装瓶厂的选址、肯德基的配送中心的服务区域确定等项目都是在10多年前就应用了供应链优化工具来进行决策。近年来，跨国公司开始整合旗下的各个工厂以及分销渠道，将中国的供应链网络纳入亚太或者全球的供应链网络结构中，最为常用的辅助决策工具就是供应链优化软件。随作中国经济的发展和全面进入消费社会，尤其那些直接面向中国市场的快速消费品企业，更是将供应链网络优化作为一种持续优化的日常决策的手段。

总结起来，两种驱动因素会迫使企业考虑供应链重构。其一是商业环境的变化，要求企业变革目前的供应链现状。具体体现在：

1、市场容量的变化：当企业所面对的市场突然容量增长或者减小时，需要考虑其目前的物流网络是否能够适应这种变化；

2、新的客户：当企业突然获得一批从未涉足的细分市场的客户或者失去一批某地域的一类客户时，也应当考虑是否要重构供应链网络，以适应这种变化；

3、分销能力的变化：当企业的分销渠道发生变化，或者分销商的能力发生变化时，必须考虑现有的供应链网络结构与这种变化的适应性，进行供应链网络结构优化；

4、新的服务水平的变化：不论是提高或者降低某些产品的服务水平，这背后都意味着需要企业改变其供应链网络结构，以确保能够实现这些变化并且成本最优；

5、区域市场的增加或者紧缩变化：这一点在中国这样的区域经济发展不平衡的国家显得尤为重要。当企业开拓一个全新的区域市场时，就要考虑是否改变目前的供应链网络结构；

6、导入新的产品：导入一个新的产品，绝不仅仅意味着在市场营销上的投入，也许这个产品的独特特性和服务水平的要求，使得企业不可能用习惯的供应链网络结构去支持其运营，需要考虑重构其供应链网络结构；

7、兼并或者卖出业务：在剧烈商业环境变化的中国，行业的整合是正在上演的故事，无论企业卖出还是买入了新的业务，在资源整合中重要的一块就是物流资源或者供应链网络结构的整合；

8、外包业务决策：企业考虑将物流运作外包时，选择什么样的外包商是正确的选择，是否要将已经外包的业务重新拿回来，这些决策背后的逻辑仍然是要求其进行供应链网络结构的优化。

另一个因素是为了改变供应链在服务和成本的曲线，以求得更好的服务水平或者降低成本。改变供应链曲线的驱动因素包括：

1、合理化库存：这是绝大多数中国企业想到的供应链网络优化的第一驱动力，与国际相比，中国无论是零售业还是制造业，库存周转率都相当低，库存的不合理比比皆是；

2、降低运输成本：毫无疑问，运输成本在物流成本中占了较大的比率，不合理的供应链网络结构造成了大量的运输浪费；

3、降低仓库空间成本：没有整合的物流网络结构，不仅仅是造成存货的增加，而且直接造成了仓储空间的浪费，尤其是没有经过库存合理配置的网络，挖下去就是“富矿”；

4、降低行政成本：中国的物流网络体系绝大多数都是随企业的发展而自然形成的，其布局大多与企业行政管理的划分有关，仓储资源管理耗费了大量平时不易察觉的行政成本；

5、降低税收：在全球化的今天尤其显得必要。即便在中国，各地政府给你或者你的合作伙伴的优惠政策是不同的，如何在优化供应链网络结构时考虑税收的因素，是许多跨国公司重点考虑的驱动因素；

6、降低订单履行错误和提高订单履行率：一个优化的供应链网络结构和一系列好的供应链策略，可以帮助你大幅度降低订单履行错误，提升服务水平；

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关键词：供应链；物流成本；管理优化

一、研究背景及意义

随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，对于物流成本的关心日渐浓厚。有关物流成本的阐述和探讨见诸各种文章和书籍之中，但是物流成本管理在我国的发展尚属早期，无论是从理论上还是实践上都没有形成较为完善的系统。鉴于此，本文围绕供应链和供应链成本管理的几个基本问题进行初步的探讨，希望借此能够为企业的成本管理提供一些解决办法。帮助企业更好的控制他们的成本。

二、供应链定义

范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。丁庭选、郭玲玲（2007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客。 综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。

三、供应链成本管理的内涵

供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。

四、供应链物流成本的管理方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。

（一）目标成本法

目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。

目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

（二）作业成本法

作业成本法（Activity-based Costing） 以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

（三）生命周期成本法

目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。

（四）改善成本法

改善成本法（kaizen costing）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。

将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看做是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

五、加强供应链成本管理的对策

（一）培养成本控制的文化意识

首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

（二）建立横向一体化机制

由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升企业的市场竞争力。

（三）建立信任与合作机制

供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。

（四）建立信息共享机制

信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外，通过信息的获取，使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。

参考文献：

[1]范歆.论供应链成本管理[J].成人高等教育学刊，2006（1）

[2]丁庭选，郭玲玲.现代企业成本管理研究[M].开封：河南大学出版社，2007（9）

[3]桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005（4）

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关键词：供应链管理；住宅产业化；实施保障

住宅产业化为我国传统建筑业的变革提供了有力支撑，也为房地产企业在新形势下提供了战略创新和变革的契机。住宅产业化涉及众多产业，所有参与企业必须合成有机产业链，才能实现住宅产业化的目标。供应链管理作为一种先进的管理方法已在制造业中被广泛应用并取得成功，运用供应链管理的思想，借助先进的信息技术，整合项目运营中的各相关要素，能够更快更好地响应市场需求，实现住宅产业化的利润最大化。以供应链管理促进住宅产业化发展，这方面的研究有着很大的应用价值。

一、供应链管理和住宅产业化概述

从供应链的构成来看，把供应链管理仅限定在对单个企业或部门物流活动的控制是不够的，必须将整条供应链上的所有环节或是关系紧密的关键环节的物流活动进行整合运作，实施一体化管理。本文将“供应链管理”定义为：在参与企业的共同愿景和目标下，从原材料到最终用户的过程中，通过制定并实施统一规则，对供应链上的物流、工作流、资金流和信息流进行计划、组织、协调和控制，保证运行秩序，达到增加收入、减少浪费、降低成本，在最短时间内为用户提供满意的产品和服务，实现链中所有企业的共赢和供应链整体效益的最优。

住宅产业化和住宅工业化含义相同，而“工业化”本身则意味着要采用先进的科学管理和技术手段，对住宅产业化各生产阶段的所有生产要素进行系统性的整合，并用现代化设备和机械替代传统的手工生产方式，形成有序的工厂流水生产作业，从而提高生产效率和产品的质量水平，降低成本和减少能耗。此外，我们还应站到国家宏观层面，从产业规划、结构升级的角度去理解，住宅产业化也是住宅产业现代化的简称，其概念不是一成不变的，除了“工业化”的含义，它还包括住宅产业的信息化、科技化、可持续发展等现代社会赋予的新含义。

根据住宅产业化和供应链的特点，本文提出“住宅产业化供应链管理”概念，并将其定义为：以房地产开发商为供应链核心企业，综合运用供应链管理理论和方法，以市场需求为导向对供应链的各节点企业进行协同管理，对所有生产要素进行整合，在纵向上由房地产企业主导产品的O计、采购、生产、施工、销售、管理等环节，在横向上以专业分工为基础完成生产过程中某一环节的集群式扩展，为客户提供满意的住宅产品和服务，并最终达到住宅产业化供应链增值、优化的过程。

二、住宅产业化供应链的组织结构

住宅产业化供应链的组织结构可划分为核心企业和节点企业两个组织层次。房地产企业作为整个供应链的核心企业，是住宅市场机遇的发现者和供应链的主导者。房地产企业要从市场中寻求好的住宅开发商机，然后从住宅产业化的相关企业中挑选合适的合作商作为节点企业，并根据各参与企业的资源优势和核心能力进行分工协作，为实现共同目标构建一个网状供应链。该供应链是一个以住宅产业化的市场机遇为前提，以住宅开发业务为核心，规模大、信息多、结构复杂、影响因素众多，但组织有序且功能综合的有机系统。在供应链运行过程中，为方便各方的交流沟通，保障供应链的顺畅工作，需利用信息网络进行横、纵向的沟通与协调，并由专门的组织协调部门及时处理运行中的问题和矛盾。要实现住宅产业化的现代化，离不开整个供应链上全体成员的合作和积极响应，住宅产业化供应链管理以实现整个系统最优化和利益最大化为合作伙伴之间的首要原则，如何平衡不同的利益主体将是供应链管理的一个重要问题。在这种合作模式下，核心企业不仅要将面向住宅产业现代化的整个供应链的战略规划、发展部署、组织结构和任务分工等形成书面文字材料，让全体参与企业学习领会，深入挖掘各个成员的潜能，使其形成统一的行动纲领，同时，还要以公平性条件共享住宅产业化供应链带来的收益。

三、住宅产业化供应链的组织协调机制

为了使住宅产业化供应链顺畅、高效运行，本文构建了供应链组织协调层次模型，模型包括战略层、战术层和操作层。战略层侧重于房地产企业和节点企业（设计商、部品生产商、材料设备供应商、施工企业、销售公司、物业管理公司）之间的利益协调，战术层在战略层协议的指导下解决他们间的业务协调、操作层

则负责基础信息的交互。战略层首先要在供应链总目标下权衡各参与企业之间的利益，建立公平的利益分配制度和有效的激励机制，使各参与企业能够保持热情，发挥最大的优势和潜力来实现合作目标。战术层主要负责核心企业和节点企业之间的业务计划、执行、变更和协调。各个参与企业应统筹规划，共同制定业务计划，减少冲突矛盾，并随时更新计划的执行情况，让每个参与企业都能了解到供应链的运行状态。在特殊情况下，如因顾客临时变动产品需求引起的相关材料、构配件等在需求节点上的变化，供需双方要及时对计划进行调整，以求达到供应链的目标。此时，需方应该根据上一层所制定的激励机制给供方一定的补偿。反之，如果因供方原因造成了延迟交付或其他问题，供方也要尽早告知需方，并给予适当补偿。操作层负责协调核心企业和节点企业之间基础信息的交互，保证参与企业之间的高效协作。

四、住宅产业化供应链的运行平台

房地产企业需构建基础平台为住宅产业化供应链的运行作支撑，该平台应既可以用于企业的内部管理，又能便捷与合作企业的沟通交流，其基本思路就是通过基于信息网络的住宅建造过程，创建新兴的住宅产业供应链。

1.知识/技能平台。供应链的核心企业将已有的知识与技能汇集，并逐步标准化，通过不断地更新和完善，形成本企业独有的核心竞争力。在企业内部实现资源共享，与合作企业进行沟通交流，是供应链良好运行的核心。

2.信息网络平台。信息共享是实现供应链管理的重要基础，也是住宅产业化企业高效运行的必要条件。信息网络，使住宅产业化供应链中的各节点企业能快速掌握市场需求和供应链的动态走向，可完成高质量的信息传递和共享，提高了企业信息交换的准确性和透明性，实现了不同地域的合作企业间的快速反应，避免了人为错误，从而减少了时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。

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关键词：供应链；一体化；物流管理

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、我国实施供应链一体化物流管理的必要性

（一）供应链一体化是物流管理内在逻辑性要求

随着现代市场需求呈现出多样化的发展趋势，原有的物流管理模式即仅仅实现物品流动的管理模式已不能适应市场需求变化。鉴于此，有必要转变物理管理方式，转变原有的以生产经营为主的物流经营管理模式，实现以市场需求为导向的经营管理模式。同时，要结合存货管理的策略，实现原材料半成品成品的全面化与系统化的流通管理模式，形成供应链一体化的管理模式。相较于物流管理而言，供应链一体化管理涵盖面更加广泛，它既要进行物流管理，还需加强信息流、知识流以及资金流等的管理。从这一角度出发，物流管理已属于供应链一体化管理的范畴。因此，物流管理活动应根据供应链管理策略与模式进行，从而有效促进商品流通，为商品供应提供保障。可见，唯有实行供应链一体化的物流管理模式，才可满足供应链一体化时代下物流管理的逻辑性要求。

（二）供应链一体化是企业发展的需要

制造企业与流通企业是现代企业的两种主要的类型，其主要的职能在于实行实物分销以及销售物流。随着经济全球化发展，对物流管理以及商品流通中的商品保管与运输等方面提出了更高的挑战。流通设施的供应能力以及商品的处理能力直接影响着商品的流通效率。因此，企业若想获得长足发展，必须结合市场规律及其变化要求，为客户提供更好的物流服务，并在供应链一体化时代下，促进社会资本服务的快速发展。此外，消费市场需求随着社会经济的发展而不断变化，逐步向个性化与多样化方向发展，加之新技术的投入使用，加快了产品更新换代的进程。因此，企业要结合市场需求的变化，转变物流管理观念及发展策略，革新原有的高库存运行的物流管理方式，形成符合供应链一体化时代下的物流管理要求的管理模式，提高企业的经济效益。

二、开展供应链一体化物流管理的主要方向

供应链管理涉及范围广泛，不仅包含了计划与管理活动（如外包、获取以及转化等），还涉及到与客户、分销商以及第三方服务商等渠道伙伴的协作。在物流管理中，只有有效开展供应链管理，才能全面提升物流管理的效率。因此，企业在物流管理活动中，必须在集成分析自身的需求与供给基础上，主要从技术、市场以及第三方物流等方面进行供应链一体化物流管理，才能确保物流管理的有效性。

（一）技术：供应链一体化时代下物流管理的驱动器

在供应链管理系统中，技术是驱动各子系统运行的重要驱动器。在供应链一体化时代的物流管理中，信息系统为物流的管理提供了必要的技术支撑，从而促进了物流信息畅通，为上下游企业之间物流联系的畅通提供了保障，使物流信息的交互顺利实现，从而为物流管理提供了有效的信息渠道，保障物流管理高效开展。同时，信息系统在物流管理中的全面使用，还有助于企业了解市场动态，全面掌握市场的前沿信息，从而确保产品的生产与采购、分销等的快速发展。实行供应链一体化的物流管理，可快速对市场需求进行定位，在供应链各节点上合理分配存货，有效降低存货量，节约运营成本，提高企业的盈利水平。

（二）供应链一体化物流管理的任务：结合市场需求，建立新型战略关系

供应链一体化时代下的物流管理必须根据市场需求开展物流管理活动，并有机整合企业制造、采购以及分销等各环节，建立能够满足市场需求的管理模式。在供应链一体化时代下，各企业之间的分工合作实现了扩大化与细致化，企业要向市场与客户提品以及服务，上、下游企业之间必然会交换生产要素，从而形成了一种供需关系。由此可见，要对市场需求进行快速的定位，就必然要求处于供应链上的各节点企业加强交流与协作，结合市场需求信息，详细制定包括生产、采购以及分销的数量、时间以及地点等在内的计划，保障存货在供应链上的渠道中顺畅地流动。可见，建立新型的上游与下游企业之间的协作关系是基于供应链一体化时代下物流管理的基本任务。

（三）第三方物流：服务的提供者与物流的协调者

在整个供应链物流系统中，第三方或第四方物流服务商占据着至关重要的地位，它是一种运营主体为第三方的物流形态。在供应链一体化时代下，提高企业经营资源的利用率，有效节约物流经营成本，提高企业的服务水平主要是通过外包的方式得以实现的。而第三方物流服务商则根据企业的物流需求，通过建立物流服务平台的方式，从而为货主企业提供一体化物流服务，促使货主企业在减少物流成本的同时，提升其物流服务水平。

当前，我国物流行业产生了翻天覆地的变化，逐步实现了综合一体化的物流管理方式。同时，随着企业物流管理体系一体化的逐步完善，为我国发展基于供应链一体化时代下的物流管理奠定了基础。在实施供应链一体化的物流管理的过程中，还需有效结合市场需求，运用供应链一体化时代下的物流管理策略，并充分利用信息技术，建立起有效的物流信息系统，加强与第三方服务商的交流协作，从技术、市场需求以及第三方服务等层面出发开展物流管理活动，全面提升物流服务水平，提升企业的经济效益。

参考文献：

[1]周彦婷.基于供应链一体化的第三方物流企业业务模式研究[D].华南理工大学，2011.

[2]崔鹏飞.供应链一体化时代的物流管理研究[J].铁路采购与物流，2011（10）：49-50.

[3]张龙枝.基于供应链的物流管理过程模型研究[J].无锡南洋职业技术学院论丛，2009（04）：23-27.

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［关键词］啤酒游戏 牛鞭效应 供应链设计与管理

一、供应链设计与管理课程教学与“啤酒游戏”

1.供应链设计与管理课程

（1）供应链设计与管理课程的特点

供应链设计与管理是物流管理专业一门重要的专业课。供应链设计与管理的理论与方法来源于企业的管理实践，该课程的特点是知识面宽、实践性强而且学科交叉。

通过此课程的学习，使学生获得供应链战略、供应链运作等方面的基本知识，掌握供应链流程设计、供应链模式构建与实施及绩效评价等基本方法，从而培养学生的分析解决问题的能力。

（2）供应链设计与管理课程教学方法

教学方法是实现教学目标的渠道，也是能否吸引学生学习兴趣的关键。传统的理论教学往往停留在“教师讲，学生听”的教学模式上，学生处于被动接受地位。同时，教师在授课中一般偏重于理论的讲解，较为单一，不能很好地激发学生的学习积极性。

由于供应链管理是一门综合性很强的学科，因此，在教学过程中强调教学方法的多样性，注重营造轻松活跃的课堂气氛，突出培养学生的积极性、自主思考与创新思维能力。

目前供应链设计与管理课程的常用教学方法有：案例教学、启发式教学、游戏教学、模拟实验、网络教学等等。

2.“啤酒游戏”的引入

（1） 啤酒游戏的起源

“啤酒游戏”最初是美国麻省理工大学斯隆（Sloan）商学院发明出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。在模拟中，由于消费者（教师担任）需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。

（2）啤酒游戏和牛鞭效应

啤酒游戏最初用来验证牛鞭效应的存在。“牛鞭效应”是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。

美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：需求预测修正；订货批量决策；价格波动；短缺博弈。

二、“啤酒游戏”的操作流程

“啤酒游戏”是在生产与配销单一品牌啤酒的产销模拟系统中进行的。它模拟的是简化后的供应链，选择从库存控制这个特定的功能来说明供应链的复杂性。虽然相对于现实过程大大简化了，但是仍然足以典型而集中地反映出供应链上下游之间的相互关系，以及供应链体系的本质特征。

1.游戏的环境约束

模拟的供应链由3个环节构成――制造商、批发商和零售商，相邻环节之间存在物流（啤酒）和信息流（订单），上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。供应链中各节点企业相互独立，下游企业不知道上游企业所面对的需求量。节点企业每周对上游企业下达一次订单，并对下游企业发货一次。每个节点企业订货周期为4周，即下游企业的订单2周后到达上游企业，上游企业发货2周后货物到达下游企业。游戏初始时刻，每个节点企业有4单位的初始库存。游戏一般模拟24 周。

2.分工及规则

（1）供应链成员构成

每条供应链由3个节点企业（啤酒制造商、批发商、零售商)组成，每个节点企业由3-4名学生组成，消费者由教师扮演；每两个节点企业由运输人员负责传递订单及运输货物；消费者的订单由教师直接传递给零售商，运输人员由1 名学生组成，每条供应链共需10名左右学生参与。

（2）游戏的目标

游戏在多条供应链之间展开，各小组之间以成本的方式展开竞争，单位库存成本为1元，单位缺货成本为2元，最终根据总成本递减（库存成本+缺货成本）的顺序进行企业和供应链排序。

（3）游戏的操作步骤

扮演供应链节点企业的每个小组，在每周运作中要完成以下5个阶段的工作：

①接收啤酒。从上游节点企业接收2周前发出的啤酒，并在记录表中记录本周到货量和当前库存量，啤酒由运输人员传递。

②订单到达。接收从下游节点企业2周前发出的订单，将收到的订单记录在记录表上。订单由运输人员负责传递。

③用现有库存满足客户需求。如果有足够库存，必须完成所收到的订单以及所有缺货的订单并填写发货单。如果没有足够的库存，则必须尽可能地完成需求(包括收到的订单及缺货的订单)，剩下未完成的需求将作为自己当前的缺货量，在库存允许的情况下必须补发，同时在记录表中记录本期的实际发货量和累计缺货量(期末累计缺货量= 期初缺货量+本周收到的订单－本周发货量)。发货由运输人员负责运输。

④下达本周订单。向上游企业下达订单，并记录自己发出的订单。订货单由运输人员传递，保证2周后到达上游。

⑤计算本周各项成本，并核算累计总成本。经过本周运作，每个供应链节点小组计算本周总的缺货量和库存量，计算每个小组的总成本并填入记录表。

三、对啤酒游戏的改进

1.常见操作模式存在的问题

（1）仅感受到问题，缺乏进一步优化的设计

由于大部分现存的啤酒游戏操作中，仅仅进行一轮的简单模拟。学生仅仅体会到了牛鞭效应的存在，也就是本周的一些微小订单误差，经过提前期的影响将会在未来几周内被放大，许多游戏小组都出现了大范围缺货或大范围库存的情况。然而学生对于提前期缩短给供应链和企业带来的改善程度缺乏认识。

同时，由于缺乏进一步调整的策略设计，学生在模拟时，很容易仅仅将其作为一个游戏来看待。只感受到供应链运作存在的问题，而感受不到改变。这样就看不到游戏所蕴含的本质，也不会认真思考探索问题的解决方法。

（2）缺乏对战略联盟关系的认识

由于在游戏中，上下游的信息相互隔绝，能够直接接触到市场需求信息的是零售商，其他上游企业只能根据历史经验与需求方订单的变化来进行预测，从而带来大幅度的订单波动。

根据供应链管理的理论知识，战略联盟意味着上下游企业之间通过高度的信息沟通，共同确保物流供应的同步，会增强对市场需求信息的准确把握和共享，从而大大提高整个供应链厂商之间的同步协作程度，共同降低库存和缺货成本。仅仅通过理论讲述学生无法感受到战略联盟能带来的对比，也无法对比不同战略联盟形态对管理造成的改变。同时，对于与其他企业建立战略联盟关系的过程中可能存在的问题也缺乏明确的认识。

2.改进后的啤酒游戏

（1）操作的改善

将原有的游戏仅进行1轮改变为游戏进行4轮或者以上，每轮都考虑1个条件的改变，从而渐进的加大难度和逼近现实。同时，增加条件设置，使学生可以对供应链现状进行优化和设计，对比不同策略带来的优势，从而增强供应链设计能力。

第一轮和常见的方式一样，是最简单的情况。

第二轮为了更加接近实际情况，补充了条件设置。在每个企业的运作条件里加上售卖啤酒的利润，固定订货成本的设置，以及对制造商的生产能力和生产周期的限制。

在本人的教学实践中，选择了如下设置：固定订货成本每次￥5；对制造商的产量限制为5-10单位，生产周期2周期；同时考虑每个企业卖出单位啤酒的利润为￥5。固定订货成本的设置将使得学生学会如何选择运用相关的库存控制方式，如何设置安全库存。生产周期和产量限制使得学生学会如何提前进行生产计划的安排。

第三轮要求每条供应链针对不良现状，讨论并提出优化策略，然后进行运行，并比较每个供应链的总利润。教师可以提前向学生提示可采用的策略，比如：缩短提前期、VMI供应商管理库存方式、批量订货、回购协议等等。要求每条供应链只能选择某种策略，来比较不同策略的优劣。学生在讨论优化策略的时候能学会如何协调不同企业利益，如何在供应链中分配利润，如何在供应链中形成战略联盟。而对策略的运用则体现了与不同课程的交互，不同知识的综合运用，也能让学生感受到不同策略可能会对企业和供应链内部的管理工作带来的要求。如，VMI供应商管理库存方式就可能会带来上游企业管理工作负担的大大增加。

第四轮设置为信息共享，让学生感受供应链信息共享带来的改善。

（2）组织的改善

①游戏前阅读与准备

在实施综合训练前，教师向学生详细介绍“啤酒游戏”训练的背景，推荐学生阅读系列参考文献和相关资料，也建议学生利用网络资源查找及阅读相关材料。通过背景资料的阅读和理解，学生能初步了解摩西的基本内容和带来的预期效果。

②游戏中小结

现场指导每个供应链完成模拟内容，并要求每轮直接对比利润或者成本，每轮每个供应链做一份小结，分析自己工作有什么问题。教师在每个供应链模拟结束后认真指导供应链中各企业成员总结过程的心得和体会，总结模拟中出现的问题及产生问题的深层次原因，指导各小组学生形成书面的模拟成果报告。

③游戏后考核评分

最终得分分为三个部分。30%来源于所在供应链利润或者成本排名，30%来源于啤酒游戏报告中的互相评分结果，40%来源于所提交报告成绩。这样成绩并不仅仅来源于老师的评分，还需要来源于学生小组之间的互相评价和采取的策略改进的结果，更加具有激励效果。

四、改进后的效果分析

1.加深了学生对专业知识的理解。

在“啤酒游戏”模拟中，学生需要计算指标并且选择优化策略，而这些指标和策略在专业课程的学习中均已接触，通过模拟对这些专业内容有了更进一步的理解，并能在训练中熟练应用。

2.加强了学生预测和决策的能力。

通过模拟，扮演不同供应链角色的学生会根据自己角色的性质依次进行市场需求变化的趋势预测，根据库存状况进行发货、订货或安排生产计划（制造商）决策，从而增强了学生动手能力和实际操作能力。

3.增强了学生对战略联盟关系的理解和系统性思考问题的能力。

在前两轮模拟中，每个学生都做了自己认为是正确的对策，所以，每个人都认为是别人的过错导致了整个“啤酒游戏”的崩溃。而第三轮每个企业和供应链都必须进行合作和充分沟通，以得到共同认可的改进策略。为了避免由于市场需求的较小变动对整个供应链影响的放大效应，学生需要从全局出发来思考问题，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响，从而大大增强了对供应链战略联盟关系的理解，也增强了团队意识和系统思考的能力。

“啤酒游戏”实验教学在帮助学生获取专业知识之余，还启发了学生思考供应链管理中的实际问题，使学生获得灵活运用理论知识解决实际问题的能力，是值得推广使用的教学方式。

参考文献:

[1]Lee H ,W hang S. The bullwhip effect in supply chain [J]. S loan Management Review, 1997.

[2]谭宏. 从啤酒游戏看供应链合作关系形成的原因[J]. 四川师范大学政治教育学院, 2004, 7.

[3]冯华.供应链管理实验教程［M］.武汉大学出版社，2008．

[4] ( 美) 大卫•辛奇利维，菲利普•凯明斯基，艾迪斯•辛奇利维． 供应链设计与管理―――概念、战略与案例研究［M］.季建华，等译．中国财政经济出版社，2004:308 － 319．

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关键词：企业采购管理；供应链集成化；发展趋势

企业采购包含很多方面的内容，像原材料、生产或销售所需要的设备设施等。由于通过压缩采购成本节省下来的资金可以直接转化为利润，采购管理在企业管理中的重要作用渐渐突显出来，得到了更多的关注和重视。作为供应链管理中的重要环节，供应链集成化下的采购管理需要解决供应链中核心企业与众多供应商之间的联系问题[1]。提高采购管理效率，打破原有传统的供需模式，成为新形势下企业采购管理发展的新趋势。

1.企业采购管理发展现状

1.1发展现状

本篇文章提到的企业采购是指狭义的采购定义，是指为以营利为目的的企业公司生产最终产品和服务提供生产原料的活动。

制定合理、适当的采购目标是采购管理的关键步骤。首先是对供应商的选择，供应商的合适与否与企业的生产销售关系紧密，需要通过多方面、多角度对供应商的实力、信誉、行业评价等方面进行分析比较，选择适合企业发展的供应商，建立合作、共赢、稳定的合作关系，以防止供应商恶意抬高原材料价格、产品生产偷工减料、延长交货期限等现象发生。目前，企业的采购重点一般放在供应商所品的价格上，采购部门在选择供应商的问题上考虑价格因素会多于其他像供应商信誉、实力、产品质量、交货期限、售后服务等因素。有些企业对采购时间把握不够准确，无法保证合理的库存。有时候过早采购，造成仓库积压，浪费空间；有时候采购滞后，影响生产的连续性，企业生产线被迫停工。这些都是目前企业在采购中经常发生的问题。

1.2存在的问题

1.2.1缺乏重视

当前，超过百分之八十的企业都将销售板块作为管理的重点。更多的关注在如何将企业生产的产品销售出去，集中大量的资金、人力、物力在产品的宣传推广上，而对采购环节却缺少应有的关注和重视，往往忽视采购对产销的直接作用，把“采购”这一前期保障与后期销售不能同等对待。

1.2.2盲目采购

在我国的企业，特别是以产品原材料为主要采购内容的工业生产企业来说，存在着一种较为普遍的现象――灰色采购。采购人员在利益的驱使下，盲目地选择供应商，直接造成采购主体的经济损失，使得一些以次充好的原材料应用到生产当中，对生产产品的质量造成了直接影响，给企业的声誉带来损失。近年来，各地频频发生的安全事故、食品事故等多是源于采购的原材料存在质量问题。

1.2.3打压供应商

企业采购活动的主要参与对象是采购人员和供应商。采购人员为了降低企业运营成本，在购买材料的过程中会对供应商给出的价格进行议价、还价、压价，一味地追求显性的价格最低化，而忽视隐性的综合成本最低化。针对行业内的大型企业而言，规模大，需求量大无疑是企业的生存优势。采购人员也比较善于利用这些买方优势条件一再压低供应商的价格[2]。另一方面，供应商为了维持合作关系，处于劣势的境地只得降低报价，但是这也为两者间长期稳定合作埋下隐患。企业拖欠供应商货款的事件也时有发生，特别是在国内的知名企业，例如沃尔玛集团在中国各地都存在拖欠供货商货款的问题，而在美国本土这种情况则是不会发生的，因为拖欠货款会产生一笔高额的赔偿金。

1.2.4采购效率低下

采购环节效率低下严重影响了企业的效益，企业内部管理、运营制度不健全，导致在采购审批过程中花费大量的时间和人力，不能对供应商及时下单，原料就会延迟发送，最终影响生产。缺少监督机制是企业采购效率低下的另一个原因，企业用于采购的专项资金被人挪用甚至占为己有，会直接导致采购活动无法进行。

2.供应链集成化

2.1供应链集成化概述

在传统的概念当中供应链就是指原材料的转运，现今，供应链有了更丰富的内涵。供应链是联系原材料、产品、客户三者之间的网络。供应链内各成员为了实现整体绩效，进行信息、资源的协调整合。集成过程在企业内部会经历三个步骤：（1）初始阶段、（2）功能集成阶段、（3）内部集成；供应链集成主要集中表现在外部集成阶段。供应链集成化由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组合成作业回路；顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成策略回路；作业回路形成每个作业性能评价与提高回路，供应链集成化就是围绕着三个回路展开，形成一个相互作用的整体。

2.2供应链集成化的实施应用

由于市场经济的发展，“买方市场”已经取代了“卖方市场”。角色的转变，也改变了生产者与消费者之间的关系，买方主体对商品或者服务的要求更加多样化。为了适应新变化、在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业不断改进自身产品的质量，缩短产品更新周期。供应链集成化则可以将企业之间以及外部的采购协同组合起来，提高供应商的应变能力，同时可以及时反映消费者的个性需求。

3.供应链集成化下的采购管理

3.1重视信息技术应用

企业的采购人员在供应链集成化条件下，首先要对供应商进行寻找鉴别，为企业选择长期、稳定、可持续发展的商家建立合作关系。解决采购效率低下的问题，必须依靠信息技术。企业与供应商就所需采购产品的价格、数量、质量、到货期、售后服务等信息进行协商确定后，及时将采购清单发送给企业各部门和供应商，方便企业对生产和库存的安排。

3.2转变采购思想

摆脱传统的以补充库存为目的的采购思想，采购部门应该针对生产的进度和对原材料的要求制定相适应的采购计划。增强采购的主动性，参考或使用准时化采购模式能够有效避免因库存过剩而导致的企业储存成本的增加。

3.3转变合作关系

企业与供应商之间由一般的合作买卖关系上升为战略合作关系，两者之间优势互补，互通有无。利用供应链集成化的优势，增强竞争力，共同发展。要想转变企业与供应商之间的合作关系，企业首先要抛开自身的单一利己思想，消除无条件对供应商价格的打压、拖欠货款等行为，以合作共赢的态度看待与供应商的合作。这样，一方面供应商可以拥有稳定重组的市场需求；另一方面企业也可以在保障产品质量的条件下降低采购成本、减少库存积压的风险。作为企业，可以对建立战略合作伙伴关系的供应商在资金资源、技术等方面给予援助，使供应商在与企业的合作中提升自身在众多供应商之间的实力，与企业一起达到“强强联合”的效果。

3.4强化激励政策

无论是对供应商，还是企业内部的采购员工，都需要实施行之有效的激励制度，企业通过树立积极向上的企业文化，使员工认同企业文化，认识到自己企业的重要性，从主观意识上加强采购部门员工的工作热情；企业采取奖金、带薪假期等福利政策激励采购部门员工提高采购效率，获得更多的利润[3]。对于供应商，能够确保持续高效的订单就是对供应商最大的激励，企业可以对长期合作、信用较好的供应商分配更多的订单，实现结构优化配置[4]。

4.总结

供应链集成化顺应了经济全球化的发展，企业采购管理在供应链集成化条件下，也向着科学化、人性化、系统化趋势发展。企业采购部门从内部、外部两个方面寻求改进措施，结合运用新的管理技术手段，转变传统思想，促进企业同供应商之间“黑暗时代”的终结，与供应商建立互利共赢为宗旨的战略合作伙伴关系。采购管理的新变化势必会从长远和宏观的层面上促进企业发展壮大，从而使企业实现利益最大化的追求目标。

参考文献：

[1]薛岭，蒋馥.供应链的模式与协调研究[J]，系统工程理论方法应用，2008，7（3）：34-36.

[2]陈志祥，马士华.供应链中的企业关系[J]，南开管理评论，2001，2（3）：56-59.

篇8

 

ERP是在市场经济发展下衍生的，目前已经成为国企业加强生产管理不能缺少的手段，尤其在发达国家应用的更多。生产管理在企业管理中是一项核心的管理内容，也是管理的难点，在生产部门对企业生产能力有所掌握的同时，ERP能以及生产计划以及交货时间的紧迫程度，去选择更加合适的生产流程和生产工艺，并对产品进行加工生产。在生产管理中，销售管理以及财务管理的有效性也是其管理的基础的，它能让生产计划更顺利的完成。从这也能 看出来，ERP系统在生产管理模块中是非常关键的，其地位也是不能被其他管理模式所替代的。

 

一、ERP系统下的生产计划管理

 

1、ERP概念。这种新型的企业资源规划在上个世纪40年代就被研发出来的，最初还经历了订货点法，一直到MRP才得以发展成型。ERP是一个信息集成系统，主要就是面向供应链管理的，其主要的成就就是应用了网络通信技术还有计算机技术，其经营战略完全是以客户为中心，并集合了供应商、分销网络、客户还有制造厂等多多方面的综合因素，从而合理地配置企业资源。ERP是一种新型的管理模式，不再是单纯的以企业为管理范围，更倾向于信息流、企业物流以及企业资金的统一管理，而供应链管理的核心内容以及指导思想则是系统优化管理，这让企业生产管理更加统一。

 

2、生产计划管理的加强。应用供应链管理，其最基本的思想就是用更加系统的方法去集成管理企业供应链，让整个供应链更加协调，这样能让供应链内部的各个组织以及各个环节之间的浪费现象和延误现象有所减少，让供应链的风险和一些不确定性都也有所减少，这样能让库存水平更加科学化，从而在最短的时间内让企业成本价值有所提高，实现增殖目的。在整个供应链中，所有的组织环节不光是某一个组织环节用户，还是另一个组织环节中的供应商，具有双重身份。在供应链中，生产计划管理是一个非常重要的环节，能够对生产计划进行制定，还能对生产计划的实际执行情况进行跟踪，从而对整个生产计划都能实施动态调整和管理，让企业能随时控制生产状况，让供应链有一定的平滑性，并保障生产管理顺利进行， 这样也能让企业的内部消耗有所减少，生产成本也会大大降低。总之，生产计划管理能帮助企业制定更科学更有效的生产计划，让企业的经营目标得以实现，同时也能让企业服务水平有所提高，让企业的应变能力和综合竞争力有所增强。

 

为了提高计划的应变能力，减少实际情况和计划间的偏离，使土厂管理者准确，实时地掌握生产，对该厂的需求情况进行了详细分析，认为生产计划管理是对生产计划的制定、查询、变更、需求分析及物料跟踪的管理。

 

二、生产计划管理的要求提出的解决方案

 

1、数据库实现方案。最初对数据库的设想是简单的使用一个MS SQL Serve：作为远程库，所有client端对数据库的访问操作直接对远程库实行。但是这样做有一个缺点，那就是当一个client对库中的某个数据表操作时，就要求对该表产生锁定，其他client就不能对该表进行操作，否则几个client对同一张数据表操作很容易产生死锁，使程序瘫痪。由十库中的一些数据表可能经常被几个client同时访问，如对远程库中的每一张数据表进行操作都产生锁定，必定会大大地影响程序运行速度，后来对方案进行修改，采用分布式设计思想，使用两个库即本地库和远程库，实现对局部数据的分散管理和全局数据的集中控制。在本地库采用Sybase Server)中存放临时数据，在远程库(采用MS SQL Server)中存放正式数据。当在client端进行操作时先是对本地库中的临时数据操作，待到确认这次的操作时才把数据写入远程库。这样即可以使一些公用数据得到共享，有效地缩小故障的影响范围，增强了系统的健壮性;并且降低了网络上的数据传输量，大大提高了程序的运行速度。在库的设计方法上采用自顶向下和自底向上相结合的方法，在最初设计时一采用自顶向下的方法进行整体的系统的设计。在进行详细设计时采用自底向上的方法对系统进行完善。

 

2、应用程序设计方案。应用程序考虑到结合数据库的实现方案，采用C/S模式和面向对象的程序设计方法。之所以采用C/S模式出十以下考虑：系统构造灵活，客户机和服务器的硬件平台的选择范围很光，客户机/服务器系统可实现数据分布和处理分布;具有开放性、可扩充性。而采用面向对象的程序设计方法使得程序旧有良好的可读性，封装性和集成性。

 

生产计划管理子系统提供以下子功能完成管理：初步生产计划落实、制定正式生产计划、生产计划查询、生产计划的半成品情况、生产在制品查询、生产计划补充投料、生产计划变更、半成品派土、原材料派土、生产计划需求情况查询，生产情况综合查询。

 

该生产计划子系统可以完成对整个生产过程的实时监控，一旦发生异常的生产状况，立刻在系统中体现出来，企业可随时知道生产在哪里出现了故障，通过系统提供的统计数据，企业可随时知道销售和生产的对应情况，从而及时调整生产。并可在签定销售合同时量力而行，从而避免不能按时交货。

 

企业是复杂的，内部的资源是关联的、密不可分的，资源的变化是动态的，仅靠解决某一部分资源管理问题，只能使情况有所改善，并不能根本的解决企业的问题，所以出现的ARP信息网络管理系统必然是一种由许多子系统组成的复杂系统。每一个子系统将完成对一类资源的管理。而上面介绍的生产计划管理子系统的子功能也是相互关联的，每一子功能的实现都是以另一或另几个子功能为前提并是其他子功能实现的必要条件。

 

三、结束语

 

随着市场经济发展的步伐逐渐加快，企业在生产计划管理上也暴露出不少问题，计划经济下的生产计划管理已经不再使用于现代化企业生产模式，而 ERP则是科技时代下的产物，将其应用在生产计划管理中，将以往管理模式的漏洞给弥补上的同时，更让企业生产计划有一定的规范性，在管理模式上也有了创新，更的适合现代化企业发展和社会发展的需求。在应用ERP系统指之后，生产计划管理不再出现那种供需失衡的现象，产品生产流程也更加规范，为企业创造了诸多经济效益，从实践中我们可以看出来，企业资源计划系统的发展前景是非常好的。

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（一）信息反馈效率低

供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化，这些重要的数据存在于不同的环节中，高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式，一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门，这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存，物资从采购到使用需要经历多个环节，审批过程复杂，效率低下。另外，不同生产点的位置存在很大的差异，容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题，有容易造成库存积压现象。

（二）物资储备定额研究不足

从众多的石油企业物资供应现状来看，石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式，它只根据需求计划安排供应，并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求，库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资，以应对需求计划发生变化。因此，这种库存管理只能被动应付，不能积极主动的改善。

（三）供应链的环节间的合作和协调不足

供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。

二、石油企业供应链库存管理的对策

（一）加强物资计划管理

首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。

（二）加强物资储备定额研究

物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。

（三）提高积压物资处理力度

篇10

啤酒效应的故事在不停上演，然而青岛啤酒股份有限公司在实践中通过战略转型升级和信息化与业务紧密融合，很好地破解了“啤酒效应”这一难题。

打造一体化供应链管理平台

青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青啤”）早在1903年由德国和英国商人共同创立，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。

随着青啤的发展，青岛啤酒的供应已大大超越青岛人的需求，急需扩大销路。然而啤酒新鲜度对啤酒口感和品质有着直接影响，长途跨省跨市运输使青岛啤酒的品质无法保证，近距离的分销网络无法解决青啤产能过剩难题。另外，由于缺乏合理的供应链管理和需求采集通道，特别在冬夏淡旺两季，青岛啤酒对需求预测几乎完全陷入瘫痪状态，生产供应不均衡问题尤为突出。

青啤并未满足现状也没向困难妥协，而是加强了其“做大做强”的决心。青啤决定扩大发展与自修内功并存，一方面走出青岛，积极扩张，扩大外部供应网络；另一方面加强内部供应链管理，解决需求预测顽疾。

青啤在近二十年时间里先后自我革命三次，融资、扩张、重组、构建，并最终完成了全国性战略布局，并建立了中央管理的“总部一体化”模式，在这种运营模式管理下，整体供应链形成了紧密的“卫星式企业群体”，使青岛啤酒总部成为整个供应链的核心企业，保证青啤在庞大的网络运营下，总部依然能对供应链业务起到主导作用。

在整体的供应链管理框架下，青岛啤酒全面应用信息系统，并立足重点对外部分销供应和内部供应系统两手同时抓，两手同时硬。在实施过程中青岛啤酒却并没有盲目上马，而是审时度势划分重难点先易后难的构建供应链管理体系。

据悉，未来青啤的供应链信息平台管理重点将聚焦在计划平台搭建、分析的深度挖掘、移动工具的应用以及食品安全过程的全面监控。青岛啤酒的信息化供应链管理将成为青啤新的增长点，加速推动青岛啤酒国际化进程。

理顺分销体系

解扣“啤酒效应”

深度分销是供应链环节中非常重要的一环，网络合理与通畅直接影响到企业的盈利额，另外企业与各分销环节的合作方式也是企业生死存亡的关键。

啤酒属于快销产品，与消费者特别接近，分销网络尤为复杂，除了一级、二级经销商、分销商外，分销网络还布局至大中小型超市、甚至便民店。青岛啤酒为了保证消费者在最短时间内喝上最新鲜的啤酒曾提出“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”的口号。面对分销网络难题，对高品质的执着要求，青岛啤酒该如何解决深度分销难题？

啤酒生产是青岛啤酒的核心，随着企业的扩展、集团化区域的覆盖，对分销业务的管理和客户服务水平的专业性要求不断对青啤提出更高要求。青岛啤酒以其仓库、车队及业务为基础，招商局物流以其物流网络和管理经验为基础，共同组建的合资物流公司，全面处理青啤的全国物流业务。双方建立了由专家组成的物流改革推进小组，共同制定包括合资公司表现测评、青啤市场分析、当前操作分析、当前物流成本分析、物流整合与青啤战略盈利模型、物流信息系统、总结和实施计划等方面内容的物流改革执行方案。

青岛啤酒统一规划分销网络和区域。设立中央仓和区域仓优化了全国性物资调配模式，减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过信息系统对接，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，最大限度地减少了产品生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过运输标准制定，使全国的青岛啤酒到销售区域的有效半径在300公里内，运输质量大幅度提高，保证了啤酒的品质和新鲜度。

信息技术为企业的深度分销提供了比不可少的载体，是支持企业业务外包的前提条件。在合作的过程中，招商局物流将自有SAP系统与青啤现行的Oracle系统进行对接，以SAP系统作为物流执行信息系统，将库存、订单及财务等各模块的相关数据与Oracle系统中的数据进行核对，产生正确数据为青岛啤酒销售公司的决策提供相关支持。配合新的“中央仓――区域仓――客户”网络布局的形成，青啤实施营销管理模式的改革，调整了青啤各分公司的职能，将各销售分公司改制为办事处，取消其原有的物流职能，专注于市场开拓。

内部供应平台实现精益管理

对于青啤而言，解决深度分销问题，仅仅解决外部供应渠道拓展的问题，内部供应链管理依然是青啤成长的一块短板，只有理顺了内部供应链才能实现生产过程的精益。

啤酒需要经历发酵、制作等工艺，一般的制造周期是半个月到一个月，受淡旺两季的影响，啤酒需求的波动非常明显，销售计划不能通过通畅的供应链条传递给生产，生产犹如盲人摸象般混乱。另外业务链条环节长，内部管理幅度增大，财务审批反应慢、缺乏有效的信息沟通平台，不同部门不同岗位相互间以邮件的方式发送各自需求，随之出现的问题是更改变动大、变动追溯难，最终需求版本确认低，相互间责任推诿严重。

青啤为适应不断扩大和继续扩大的业务需求，青啤决定构建以青啤总部为核心的卫星式供应链管理模式，青岛啤酒历时十几年逐步通过“特区制”、“事业部制”和“总部一体化制”三步管理模式的转型，完成集团统一供应链管理平台的搭建。在这种模式下，青啤总部在供应链中扮演“中心”的角色，是组织结构的调整中心、是信息的交换中心、是物流集散的调度中心、多阶相应周期的控制中心。也只有在这种管理模式下，青啤总部才能在供应链管理中占领主动地位，对供应链的业务起主导作用，在供应链决策中产生严重分歧的可能性较小，这也更利于供应链管理。

青啤的内部供应链管理是建立在统一平台上，在这个平台上，从供应商、生产厂到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条。通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，使整个供应链的参与方高效协同，减少整个供应链上的存货数量，加速对客户需求的反应能力，通过协同为最终客户创造价值。

同时，青啤的透明的供应链管理平台，更利于对分销渠道管理，包括客户信息的全面手机、实时处理，客户的消费规律分析等，提出个性化的客户关怀、客户服务方案，提升客户服务水平，加强对市场掌控。

供应链一体化平台管理的搭建模式为青啤破解需求预测难题奠定基础，而标准化、透明化的信息系统是确保新体系成功运作的关键。早在1999年，青啤就开始选择与Oracle合作全面搭建信息平台。首先，青啤将内部供应链模块划分为计划和执行两个层面进行区分管理。计划层面专门针对青啤内部生产供应计划进行管理，另外将采购、订单处理、生产、库存、经销商管理被统一纳为执行层面管理。

青啤供应链信息平台，也将供应链分成计划层和执行层。青啤首先对供应链执行层进行系统搭建，包括ERP的采购模块、ERP的订单处理模块、WMS模块、CRM模块。青啤采用Oracl的全套软件产品依次对供应链上各系统模块实施。通过各模块化的系统实施和搭建，青啤将集团供应链执行层面管理统一纳入供应链管理中。