供应链管理涉及的主要问题范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理涉及的主要问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 供应链管理 功能协同 策略整合

供应链管理系统是一个复杂多样的管理体系，系统中各类主体的管理功能不尽相同。因此，如何正确对待各环节功能之间的有效协同，便成为了企业尤其是供应链主导企业关注的重要问题。而正确分析供应链管理系统的功能协调，应当从正确认识供应链管理中的功能协同类型来入手。

一、供应链管理的功能协同类型

供应链系统的功能协同运作主要是指供应链各企业间的功能协同运作与实现各节点企业内部功能间的高效运作。供应链系统本身就是由具备各类不同职能的企业在供应链主导企业影响力控制下的功能积聚的企业群体。因此如何协调企业间的功能运作就成为供应链管理功能协同运作的主要形式之一。另一方面，在企业之间功能有效协调的同时，还要注重企业内部各项功能之间的有效协同，否则，企业内部的功能协调运作处于紊乱状态，那么整个供应链的功能协同也就无从谈起。

二、供应链管理功能协同运作

1.协调企业间运作

供应链系统在形成之初，就要面临着供应链系统中各个节点企业之间的功能协作问题。如何对供应链中的节点企业业务进行有效连接以达到同步化操作，是供应链系统运行决策者在协调节点企业之间的利益关系时的难点之一。

协调企业间的运作，也就是如何与不同的节点企业保持长期的合作关系，或者说是如何维持与合作伙伴的业务联系。因此，通过建立供应链企业合作伙伴关系来协调供应链各企业间的经营行为，是一项不错的选择。

2.企业内部的高效运作

作为一个企业，当其成为供应链系统中的节点企业时，首先就要从为整个供应链服务的角度去，其次才是从企业自身出发来协调内部的各种运作。

（1)供应链管理内外职能运作的同步性。在供应链管理当中，供应链执行管理体系的一个重点就在于对供应链中不同节点企业需要相互衔接的职能进行有效串联。例如供应链中以及供应商与下游生产商之间需要将供应商的配送与生产商的接货密切结合起来，同样，生产商的备货发货工作需要与销售商的仓储密切结合起来。这些职能上的链接涉及到供应链中不同层级上的节点企业，因此如何将其有效串联将是供应链管理能够发挥高绩效水平的核心所在。

将供应链中上下两个层级的企业进行功能串联，重点是在于如何提高彼此发挥关联的两项职能的服务效能，其次是如何降低职能协调运作的成本。

①提高关联职能的服务效能。提高关联职能的服务效能，关键就在于上游企业对于下游企业的服务态度。在不同节点企业之间的供应链配合中，上游企业对于下游企业的服务质量是决定下游流通渠道是否顺畅的关键。有的规模较大的生产企业对于那些规模较小的销售商的合作态度较差，有时就会使得这些客户资源在不确定的时刻流失，这就使企业蒙受了一定损失，长期如此，就会在较大的范围内丧失掉很大一部分的客户源。

②降低职能协调运作的成本。很多企业在执行供应链管理职能的过程中，只关注于功能串联后的实施效果，而忽略了职能协调运作的成本问题。企业间的不同职能相互衔接之后，需要进一步解决职能在有效运作条件下降低衔接环节的运作成本问题。在实践过程中，如何降低功能协调运作的成本就需要涉及到的节点企业之间进行充分有效的沟通。在合作中，双方利用某一个平台充分阐述各自的意见，实现内外功能衔接的低成本运作。

（2)供应链管理内部职能同步性运作

在供应链运作过程中，职能的有效设置不只体现在不同层级的两个企业之间，同时也必须涉及到一个企业内部的不同职能的设置规划。如果只是一味的追求外部职能的有效衔接，而忽视了企业内部职能的同步性运作，就会出现“外紧内松”的局面，使得企业与外界的功能接触显得非常紧凑，而企业内部的职能效力却相对较低。

出现这一问题的原因，主要是由于一家企业在传统的管理制度下，习惯了各自为政的运作方式，都在追求各自的内部运作高效化，其对外的职能衔接也都显得十分独立。当外界环境发生变化，在供应链环境下要求各个企业首先要以整个供应链的利益为重的条件下，各个企业原有的内部职能布局就显得与供应链管理的要求不相符了。这就要求各节点企业应依照供应链的要求进行职能改进与完善，此时各节点企业出于保护自身利益等原因就会保持原有的企业内部运作体系，这就产生了与外界接触的企业职能符合供应链管理的要求，而企业内部的功能运作却无法与供应链管理要求相契合。尽管如此，要想达到供应链执行管理体系的高效运作，就必须要让企业内外功能运作同时达到同步性的要求。

三、由外而内的功能整合策略实施

基于以上问题，供应链执行管理人员应如何解决由于企业内部功能运作的非同步性问题呢？笔者个人认为，应当采取由外而内、由简入难的功能整合策略。也就是说，先从企业外部的功能衔接开始整合，当企业能够按照供应链的要求进行有效的上下连接后，再开始将供应链的影响力逐步的深入到企业内部各功能运作上去。通过外部功能以及内外功能的有效协调，可以使供应链绩效达到一个整体最优状态，在此基础上，对供应链内部功能的有效整合便可以在总体平衡的状态下实现内部运作优化。这样对于供应链功能协同整合的操作便可以不违背“效益背反”规律了，实现总体优化前提下的内部运作的优化。

因此，作为供应链执行管理人员，必须要在企业原有职能结构的基础上，按照整个供应链管理的要求，在保持外部职能有效衔接的条件下，逐步重新理顺企业内部各职能间的有效衔接，保持内部各职能在供应链管理体系下的同步性运作。

参考文献：

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一、供应链及供应链一体化的含义

我国《物流术语》国家标准对供应链是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”美国经济学家史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”通过上面的引述，可以将供应链理解为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。从供应链的角度看，客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。

供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企业还是商贸企业)的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。

二、我国企业供应链运作现状和存在的问题分析

1、我国企业供应链运作的现状分析。目前我国企业供应链管理和一体化运作的现状是：一是在供应商关系管理方面，公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的重视程度较强，选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。二是在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平。三是在客户关系管理方面，企业对客户关系很重视，但服务水平普遍偏低，在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户沟通存在困难。四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要，但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。五是在供应链运作方面，由于缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供应链的运作范围主要发生在国内企业之间。

2、我国企业供应链运作中存在的主要问题。对于我国大多数企业，供应链管理还仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的供应链管理体系。由于相关的业务合作伙伴(供应商、分销商)较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，目前存在的主要问题包括下面几个方面：①我国企业更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系的建设；②不够重视供应链一体化管理体系的建设；③不够重视从供应链全局角度和合作伙伴进行供应链联盟建设；④内部供应链的管理和价值流(财务、资金及成本管理)比较松弛，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。

三、我国企业供应链一体化运作发展的策略

1、注重供应链人才的培养。由于我国企业接触供应链管理的时间还不是很长，企业里面的管理人员对供应链管理还不是很了解，有的管理人员把供应链一体化仅仅理解为企业之间的合同上面的法律关系。企业里面供应链管理的人才严重缺乏，这一点需要我们引起足够的重视。根据统计资料显示，我国企业供应链人才大约存在100万左右缺口。同时，目前企业里面从事供应链管理的人才大多数文化素质和职业素质不高，本科生、研究生学历的人屈指可数，这和国外发达国家形成了一个鲜明的对比，需要我们认真对待，下大力气培养我们自己的供应链管理人才。

2、注重供应链中组织结构柔性化和业务流程规范化的管理。在企业内部，通过采用TQM(全面质量管理)、JIT(准时制管理)有效地提高生产的柔性，降低生产成本，提高质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期，降低物流成本，增强市场竞争的协同性和顾客服务的一致性，赢得市场营销的优势；同时将顾客纳入一体化管理系统，采用顾客关系管理系统(CRM)、柔性管理系统(FMS)提高顾客响应能力，提高顾客服务水平。如果以核心企业为基点，供应链一体化可以被看作是两种关系的对接与融合。在核心企业的上游是由核心企业与供应商乃至供应商的供应商组成的供应商合作伙伴关系，在核心企业的下游是由核心企业与下游生产商、销售商(分销商、零售商)、终端顾客组成的顾客关系。这两种关系通过核心企业在供应链上衔接，从而形成一个一体化的整体。

3、注意供应链中信息网络的管理。供应链涉及到企业的集群，信息能否在企业之间流畅的传递，是供应链运行的关键，因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企业之间ERP系统的对接，或者安装供应链管理信息系统。除了保证信息在企业之间传递的流畅性外，还要求信息传递的准确性，这就要求企业之间要互相信任，达成共识。

4、注意供应链企业间信任度的管理。供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系，虽然在供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但是核心企业应该和网链上的其他企业处于一种平等的关系，每个企业之间都应该建立一种相互信任的关系，可以参照其它行业的做法，在供应链成员之间建立一种信任度的评价机制，通过一定的安排，定期为每个企业测定其信任度，信任度高的企 业可以继续留在供应链中，并给予一定的奖励，信任度低的企业就应该排除在供应链这个体系之外。

5、节点企业之间业务的无缝化对接，降低和消除业务对接时的障碍。供应链企业之间要想实现业务的顺利对接，应该注意两个方面的问题，第一个方面是供应链企业间的硬件配合问题，就是企业之间要有通畅的信息交流系统，企业之间的信息管理系统应该互相联通，保证信息的顺畅，同时企业之间的信息流应该使用统一的规范，保证整个供应链上的信息能够被所有链上的企业人员所认同；第二个方面是供应链企业间人员的配合，如果企业间发生业务关系的人员不能够作为一个整体来合作，将会对供应链的运作产生很大的危害，只有企业间的人员把自己当成供应链这个大家庭的一分子，舍弃自己作为单个企业的一员，以整个供应链的利益为最大化，这样才能够实现业务的无缝化连接。

6、建立供应链运作异常处理机制，保障供应链运作在异常情况发生时能平稳运作。在整个供应链的运作体系中要设立一个危机处理委员会之类的机构。这种机构的组成人员应该是在供应链中具有很大话语权的，这样在危机出现的时候，才能够调动相应的人力物力来消除危机。同时危机处理委员会的另一个职能是预测供应链的危机，并能够为整个供应链的发展提供解决未来所面临危机的方案。

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【关键词】供应链管理；库存；成本控制

一、供应链管理下的企业库存成本的概念

从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。

二、供应链管理下的企业库存成本构成

现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。

三、供应链管理体系下的企业库存成本控制的重要性

传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。

四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施

（一）让供应商来管理库存

VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。

（二）简化供应链，实现精确管理

供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。

（三）信息沟通并建立供应链预警机制

21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。

（四）供应商的绩效管理

控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。

（五）通过生产外包，合理利用外部资源

所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。

五、结束语

对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。

【参考文献】

[1]李丽清.供应链管理环境下企业库存成本控制[J].商场现代化，2015(19)：192-193.

[2]卢佰慧.供应链管理体系下的企业库存成本控制[J].商，2013(14)：16-18.

[3]孙玉微.浅谈成本分析和库存控制[J].铁路采购与物流，2013(12):63-64.

[4]董鹏，吴炬文.供应链视角下的制造业零库存的反思[J].中国印刷，2016(1):52-57.

[5]刘圣春，龚本刚.基于供应链管理的企业库存成本控制策略研究[J].湖北文理学院学报，2012，33(8):13-17.

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摘 要 基于供应链思想的企业财务管理,贯穿于企业的物流、资金流和信息流三大循环之中。企业若想在供应链管理中取得成功,必须建立起与之相匹配的财务管理体系。本文在对供应链中财务成本驱动因素的分析基础上阐明了供应链与财务管理整合的必要性,提出了将财务管理融入供应链管理的具体方案。

关键词 供应链 财务管理 库存管理

一、供应链与财务管理整合的必要性

供应链管理,是指为了在生产商品中使企业成本最小而把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体,并将正确数量的商品按时配送到正确地点的一种管理方法。它对供应链中的物流、资金流、信息流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制工作。站在供应链角度看财务管理,财务管理应该和物流管理、信息流管理同步进行,以顾客的利益最大化为目标,协调各方利益,将财务管理建立在供应链经济业务过程中,建立在供应链信息流动过程中。财务涉及企业资本投资、贷款,营业收入等方面的决策。它在各种供应链管理中扮演着非常重要的角色, 沿用传统的财务管理方法将使基于供应链思想的企业管理呈现出诸多方面的缺陷。例如,短期性难与供应链的战略信息对接,与成本相关重心前移等,供应链与财务管理整合的需求迫切。

二、在供应链中的成本驱动因素及整合实施要点

在传统供应链管理中主要关注的是如何降低物流成本,而有关资金流的问题却考虑较少,其中的财务成本因素往往被忽视,这便丧失了缩减供应链中资金成本的机会。以至于使库存最小化带来的成本节约很容易被持有库存的财务成本所抵消。库存成本包括订货成本、持有成本、缺货成本等,其中最重要的成本是持有成本。由于财务成本是隐性成本,容易被忽略。首先相互协调的有限。这是指在供应链管理过程中相互协调和沟通如果存在缺陷可能会引起成本增加。所以,应综合协调供应链中的资金流运转,减少重复活动所带来的成本,降低持有成本的财务成本,从而提高资金的使用效率和价值。其次,相关应收条款的规定。为了巩固企业与客户之间的合作关系,往往延长应收款项的支付期限,为了及时收回资金又通常会给予客户一定比例的折扣。如果客户不能按时支付,便会增加企业的财务成本。再次,有限的计价能力。由于产品的计价不准确会阻碍客户进行支付,从而导致资金支付期限的延长,造成资金缺口,企业因此需挪用流动资金来填补此缺口,带来资金占用成本的增加。

为了降低供应链中的成本,我们必须把财务管理的观念引入到供应链管理中去,加快库存周转,缩短客户还款周期,提倡设立交易优惠政策。

三、实现供应链与财务管理整合

以上对供应链中成本驱动因素的分析给我们提供了供应链与财务管理整合的重要思想基础。如何将资金流整合进供应链管理,达到降低供应链中的成本的目的,是供应链与财务管理整合需解决的主要问题。只有在供应链管理中进行财务管理的整合,才能有效消除不必要的支出,达到降低财务成本的目的。本文认为供应链与财务管理整合的主要方法有两方面:

(一)将库存管理整合进供应链管理中

库存管理影响企业资本投资效率,资本周转量及利润两个因素都受到成功的库存管理的影响,消除财务管理中库存成本的管理驱动因素,也能起到缩减成本的作用,从而达到公司投资收益率的提高。将库存管理整合进供应链管理,消除了各方面协调及信息障碍等财务成本驱动因素,供应链中财务成本得到缩减。

因此,将库存管理整合进供应链管理是可行的,它实现了物流、资金流和信息流的紧密整合,发挥了财务管理在供应链中的重要作用。

(二)在供应链管理中融入银行或第三方服务

由银行或第三方物流提供出票、支付和外汇交易,应收账款管理及交易信用管理和保险等服务。其中,产品发票以电子出票的形式提供,缩短了人工对发票进行核对的时间,交易流程得到简化,从而消除计价能力有限这项成本驱动因素,交易成本得到有效缩减。现代银行提供外汇交易和在线支付功能,实现了财务服务与物流及信息流的整合,实现了供应链中各个部门的协调和信息共享,这消除了协调有限的成本驱动因素。

由此可见,由银行或第三方物流提供财务管理服务的供应链财务管理整合的理念,可以有效消除供应链企业有限的协调及计价能力等成本驱动因素,利于缩减整个供应链的成本,从而最终提升整个企业的竞争力。

采用供应链与财务管理整合的管理模式,可以使企业以最低的成本和最好的质量赢得整个市场,受益的是多个企业、整个供应链,而不仅是一个企业。所以加快供应链与财务管理的整合在企业的发展中占有非常重要的地位。

参考文献:

[1]周淑彬,李壮阔.供应链与财务管理之整合.物流科技.2010(02).

[2]陈鸿,范更华.供应链管理与运筹.北京:清华大学出版社.2008.

[3]张志平,朱佳翔.供应链财务管理:财务整合理念.安微冶金科技学院学报.2006.16(3):89-91.

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当前我国经济正处于转型整改阶段，国家主动放慢经济增长速度，导致了国内市场的不景气，加之近几年国际市场也在大幅度缩水，我国制造业的库存问题成为了经济发展的一个重大难题，急需解决。库存既能对以后的销售活动提供支持，也能促进大量预期供应链行为的发展。本文主要是通过对供应链管理的研究分析，找出其中存在的问题，并提出一些优化路径，希望能对我国制造业库存管理有所帮助。

关键词：

供应链管理；库存问题；优化路径；双赢

在企业的生产经营活动当中，库存所耗费的资金量比较大，大概占到了企业运营资本的30％，对企业效益的影响已经超过了人力、机器设备、原材料等其它资源。基于我国大多数的制造业企业来说，有效的供应链管理是供应链库存优化水平的重要前提，充分表现出了在供应链库存管理当中的重要程度，因此对整条供应链的竞争力的作用就不言而喻。库存管理作为供应链管理的重要组成部分，现在供应链管理已经广泛应用到企业的经营管理当中，然而我国大部分的制造业企业没有从本质上去了解供应链的管理与应用，开展效果收效甚微。本文以这主要问题为出发点，提出一些在供应链环境下库存管理的优化路径。

一、供应链管理下库存控制普遍存在的问题

1.供应链整体认识观念片面化。供应链管理把供应链的各个生产环节连成一个整体，在对它们进行集成化、同步化管理，整合资源来进一步提高其竞争力。库存管理既然作为供应链管理的一个生产环节，就应该以供应链整体优化的全局观为出发点，因为它们之间都是相互联系与影响的，而很多企业仅仅局限与库存管理水平的优化。过去的供应链绩效管理仅仅是把库存管理周转率为基本指标，没有把服务水平和用户的反应时间作为绩效评价的主要标准，导致了许多已经生产的产品没有及时销售要出去，最后只能是低价格出售，或者是产品的大量积压，企业经济效益下降明显。

2.信息系统不够完善。我国制造业企业的信息共享程度不高，信息传递速度慢，在供应链的运作过程当中，各个生产环节需要的数据资料不能及时满足需要，比如生产计划的改变、库存状态、需求预测、产品受市场的欢迎程度等。因为信息传递慢，经常造成库存与需求量的不对等，对零库存目标的实现遥遥而不可及。还有就是由于信息沟通的障碍性使部门之间的沟通协调比较困难，容易造成各部门的工作目标任务不明确，组织结构混乱，从而导致了生产效率的低下，生产成本增加，平摊到单位产品的成本也随之增加，产品价格也跟着上升，产品的销售也变得更为艰难，库存问题进一步加深。

3.不确定性对库存的影响较大。在供应链的运作中，存在者很多未知因素的发生，让我们很难把握，比如牛鞭效应对库存的影响。除此之外企业之间合作的不确定性和企业内的组织内缺乏有效控制导致的不确定性等都会增加库存管理的成本。

4.库存控制方法单一落后。在我国大多数制造业企业当中，没有结合自身的实际情况采取适合自己企业的库存控制方法，采用的都是单一的库存控制方法，跟风效应比较强，缺乏对供应链管理的整体认识，而好的库存控制方法能够保证供应链的连续运作性和不确定性的需求。

二、供应链管理下库存控制的优化路径

针对我国制造业企业供应链管理的问题，不仅要加强供应链的整体认识，更要从供应链管理的技术方法、供应链绩效考核评价等细节方面出发，从本质上去解决此类问题。

1.构建信息实时共享系统中心。二十一世纪企业的竞争主要是一个以信息为主的竞争力的时代，信息的重要性不言而喻。在供应链管理过程当中，信息的及时共享可以大大的减少因为信息不对称所引发的库存成本的增加。一是要我们应着重加强供应链的基础信息建设，注意考虑信息来源渠道的正规性，保证信息的准确性，同时也要注意信息的完整性和及时性，这样可以增强企业决策的科学性，快速的反应客户的需求状况。二是要利用现代科学软件的技术，在企业内部建立一个信息共享平台，各个部门可以通过这个平台获取自己的工作任务或进行工作间问题的相互沟通与交流，分享自己的一些好的经验方法，需要注意的是对这个信息平台的网络维护和参与人员的信息保密教育，防止信息流入到竞争对手企业，给企业造成重大的经济损失。

2.健全供应链结构。我国有些制造业企业的供应链上的生产环节过多，涉及的相关部门较多，结构纷繁复杂，经常导致信息传递不及时，大大增加了库存管理的成本。由于我国很多制造业企业供应链管理都是金字塔形式，组织成本高，已经越来越不能适应现代化管理的需求了，因此我们应该逐渐向扁平式组织发展，裁剪不必要的中间环节，把一些具有相同作用的部门进行合并处理，以此来完善供应链结构，为信息的快速传递清楚障碍，提高信息传递的效率与质量。

3.构建协同规划、连续补货的供应链库存管理体系。现在世界上普遍比较流行协同式供应链管理，简称“CPFR”，它能够在降低销货量的同时，也能增加供应商的销售额。CPFR主要是采用一些先进的信息处理技术和模型应用技术，提升覆盖整个供应链的合作过程，在通过共同分享信息来共同管理业务过程，这样能够大大改善零售商和供应链之间的计划协调性，增强预测精准性，从而达到提高供应链效率、最大程度的满足客户需求、减少库存的等目的，最终提高企业的经营效益。我国制造业企业在实施CPFR的过程当中，需要转变自己以往对自己、顾客、供应商的观念等。以前企业在同零售商和供应商之间的合作尽量都只顾自己利益最大化的实现，不利于合作的长期开展进行，现在CPER方法的指导下，企业必须以“双赢”的态度来看待合作伙伴和价值链的相互作用，既企业必须认真了解整个价值链过程当中以发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，从而有益于最终消费者和价值链合作伙伴。除此之外，合作的企业之间还应制作一些相应的规则并进行积极维护，为价值链的成功运作提供持续保证和共同承担责任。CPFR的主要优势就是在供应链连续运作的基础上，能够增强预测需求的正确性，快速的反应下游用户的需求状况，从而能够降低上游的库存积压问题和原材料采购成本的问题。我国制造业企业改变以往的库存管理控制方法，具体情况，具体分析，选择采用CPER的库存管理控制策略。

4.完善供应链绩效考核评价体系。供应链绩效评价本着从客观公正的角度出发，首先应对整个供应链运行的结果做出一个合理的评价，其中的关键就是供应链与供应链之间的竞争，选择一个最适合自身企业发展的供应链管理模式，能够在市场运行过程当中取得生存发展。然后对库存管理绩效评价应该考虑到供应链整体运行效果，同时注意单个企业的库存绩效，不能马虎对待，一定要保证单个企业绩效指标与整体的结合，误差出入控制在一定的区间内。最后对供应链管理之中的企业与企业之间的相互合作关系做出一个公正的评价。主要是针对上游企业提供给下游企业之间服务的产品与质量做一个调查，从用户受欢迎的角度考核上、下游企业之间的合作伙伴关系的稳定与否，这样有益于我国制造业及时调整生产计划，更新产品状态，减少库存量。

三、结语

在现在的经济社会当中，产品同质化现象比较普遍，市场竞争日趋激烈，而人们对产品的需求是不断变化发展的，因此一项产品的生命周期比较短，切不可大量生产或长期生产，否则只能导致的就是库存产品的积压，企业经营效益下降。我国制造业应结合市场对产品的需求状况，不断改革供应链来响应客户需求，提高物流效率，同时丰富产品，增强企业的核心竞争力，始终让企业在激烈的竞争当中处于不败地位。

参考文献：

[1]董鹏；吴炬文.供应链视角下我国制造业零库存管理的反思[J].湖北职业技术学院学报,2015(1):99-104.

[2]董鹏；吴炬文；靳庆华；虞泽斌.从供应链角度反思我国制造业零库存管理[J].纺织器材,2015,42:54-60.

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[关键词]物流供应链；港口物流；现代物流

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533026

随着经济全球一体化的催生，市场经济深入发展的需要，现代物流供应链得到了迅速发展。物流运输在生产与流通的高度需要下，需发挥各种方式的优势，港口已成为物流的综合性枢纽，各种运输方式交汇的集散中心。作为物流供应链的重要环节之一，港口提供了安全、可靠、准时、高效的中转物流服务，衔接了其他多种运输方式。

1港口物流供应链的内涵

港口物流供应链是指以港口为核心企业，将各类服务供应商（包括装卸、加工、运输、仓储、报关、配送，甚至金融、商业服务等企业）和客户（包括付货人和船公司等）有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点，实现整个供应链成本最低。港口物流供应链与其他制造型供应链相比，不同之处在于港口物流供应链不包括制造环节。

2港口物流供应链存在的问题

随着港口物流供应链的发展，开始出现运作流程资源浪费、合作关系决策不善、港口物流供应链企业间协调机制缺乏、利益分配机制不明确等诸多问题。

港口物流供应链模型

港口物流供应链的运作流程中，存在着不同程度的资源浪费。港口物流供应链模式的各个节点，在设施设备、人力资源、技术、信息、智能等业务的衔接上呈现出不完善性，以至于在港口物流供应链的整个服务过程中，存在着不同程度的资源浪费。其中主要包括物料、设备、人力资源、场地和时间等各种资源，它们均超出增加产品价值所必需的绝对最少的部分。

港口企业间合作关系决策存在问题。港口物流供应链具有敏捷性，因此要求企业间围绕港口企业构建合作关系，但往往因为合作企业分布广泛，扮演多重角色等因素影响到合作关系的建立。譬如，港口企业选择集疏运企业时，需重点考虑运输市场出现的具体运输需求。但常常由于集疏运企业信息不完善，再加上相对自治等特点，使得选择合适的集疏运企业，对于港口企业而言是比较困难的。

港口物流供应链企业间缺乏必要的协调机制。港口物流供应链建立的重点，即是供应链企业间的合作与协调机制。理论上告知我们，港口物流供应链中各成员，作为供应链的子系统，以供应链总体效率最大化作为出发点，来规划各自的生产经营活动，港口物流供应链才有希望实现整体最优。但实际情况是，加入港口物流供应链的企业都常常从自身利益出发来进行合作，这样做的结果是难以实现全局最优。完善企业间的协调机制，是港口物流供应链敏捷性要解决的首要问题。

合作企业间的利益分配机制仍呈现出不明确性。港口物流供应链中的企业，更多地强调协同合作。因此，合作企业间应具有合理的利益分配机制，这样才助于形成稳定的港口物流供应链运营环境和保持顺利的合作过程，快速响应物流市场的机遇挑战。现实中，港口物流供应链中的企业，合作关系中最为突出的矛盾即是利益分配问题。

3港口供应链问题的解决措施

第一，提高港口服务质量，降低供应链企业间的不确定性和波动性。对于现代物流供应链系统而言，流程是比较复杂的。涉及成员众多，其间的生产、运输和仓储等环节变数较大。供应链上这种无法预计的不确定性往往给各方作业及决策造成了障碍，给供应链管理带来了巨大的风险。而现代港口供应链中，涉及货主、、船公司及海关、商检等各方，作业流程较多，不确定性巨大。而及时交换计划信息，协调作业程序，可以使各成员有效掌控和确定供应链上各环节，对出现的变动做出迅速调整，从而降低供应链环节的不确定性，减少用户风险和成本。另外，由于港口服务的不可存储性，使港口存在着因需求的变化而引起的上下波动。按惯例，一般港口每年1～3月是内外贸运输的淡季，而9～12 月往往是集装箱运输的高峰期。为此，港口可通过采取调整各项价格费率，与大货主及船公司协商等措施，减小生产波动，提高港口各项生产设施和设备的利用率，改善服务质量，提高顾客满意度。

第二，供应链成员信息共享。信息共享对于协调供应链的各种因素起着非常重要的作用，有助于供应链成员制定各种决策，因此现代供应链管理要求其成员间高度共享业务计划、预测信息、库存信息、进货情况以及有关协调物流的信息。以集装箱码头为例，在港口供应链中，船公司和码头共享船期及到/离港时间，船舶载箱信息及船舶资料，有助于集装箱码头预先进行作业计划，协调码头各部资源作业；而货主与船公司和码头共享其出口计划，货物资料等信息，有助于船公司进行舱位安排，场站及空箱使用等决策，码头根据相关信息做好收箱计划，可优化堆场、龙门吊等资源作业，从而提高资源利用率，降低货物在供应链中的周转时间。

第三，与供应链上成员建立合作伙伴关系。港口供应链上成员众多，包括上游的货主和供应商，路上运输商，下游的班轮公司，以及海运配套服务提供商等，规模形态和性质各异，各成员间利益相互冲突，码头通过与供应链上各成员建立合作伙伴关系，形成利益共同体，实施资源扩展和优势互补，从而可以使供应链全局利益最大化和效率最高。当今各大港口纷纷与大班轮公司建立战略伙伴关系，共同协商航线开辟、基本港挂靠和船期等事宜。实践表明，港口企业与供应链上成员的合作伙伴关系，可以最大程度利用现有资源，提高码头泊位，装卸设备等作业效率，降低船舶和货物在港时间，提高整个供应链作业效率。

第四，港口作为水陆运输的枢纽，应与供应链中其他企业及政府有关部门做好协调。要完成货物在港口的物流作业，整个过程在港口当局和港口生产企业的不懈努力下，还需要其他相关企业（如船舶经营人、船舶、货运、公路运输企业、铁路运输企业、内河运输企业等）以及政府有关部门（如海关、边防、商品检验、动植物检验等部门）的密切配合和大力支持。货物船舶在港停留的时间和成本，会受到这些部门企业服务质量的影响。港口当局作为港口物流生产活动的组织者，应主动与供应链中其他企业及政府有关部门做好协调，尤其应在作业流程、船舶到港时间和离港时间以及港口发展的相关方面，征询供应链中其他企业和政府部门的意见和建议，以取得他们的支持，充分重视供应链中各部门间的协调作用。

第五，建立利润分配契约。对于港口物流供应链企业而言，应建立利润分配契约，合作时期内按照相应的原则，能够实现对合作获得的共同利益进行合理公平的分配。实现合作各方的共赢，是港口物流供应链中合作企业的最终目标。正确合理的解决合作企业的利润分配问题，是供应链中企业高效发展的首要保证。

4结论

对于港口物流供应链而言，只有重点解决好制约其发展的主要问题，才能构建完善合理的供应链，创造和提升港口的核心竞争力。基于此，港口物流供应链企业相互配合、通力协作，共同满足客户的服务需求完成整个服务过程。

参考文献：

[1]刘阳阳，张婕姝，汤霞第四代港口的供应链构建与运作模式[J].集装箱化，2010（9）.

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关键词：农产品供应链；信息管理；信息共享；协同供应链

中图分类号：F762 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-02

一、引言

供应链是现代物流管理理论与实践的产物，是伴随着经济全球化和知识经济时代的到来而发展起来的一种全新的现代化管理理念，并已在制造业中得到了普遍的应用[1]，但农产品供应链目前的理论研究还很薄弱，将供应链理论应用到农产品的生产、加工和流通环节，必将对我国经济，尤其是农村经济的发展起到积极的促进作用。

农产品供应链是基于农产品这一特殊产品所形成供应链的“链条”，相关学者认为，农产品供应链通过(下游向上游)前馈的信息流和(上游向下游)反馈的物料流和信息流来执行农业生产过程，经过生产资料的采购、农产品原料的加工、生产和销售等过程，与过程相应的参与者分别为供应商、生产商、批发商、加工商、分销商和最终消费者所组成的一体化的和功能化的网链模式。陈易一(2004)关于乳品供应链的研究，提出保鲜乳品供应链规划、执行和控制[2]；李晓红(2005)研究提出猪肉供应链的产业链组织模式实施的构建及运行过程，并从投资进入方式、产业链规模、资金筹措及政府管理四方面进行了策略研究[3]；邓俊淼等(2006)对农产品供应链信息管理的需求分析，构建信息平台来协调各环节信息与利益[4]；员巧云(2006)分析了当前我国涉农供应链中信息流的复杂性、不通畅性和不稳定性，提出应健全供应链信息网络，并对信息流进行有效控制，控制方式包括信息标准化、信息网络体系建设、有效信息传递、信息提供方式选择、信息反馈的控制等[5]；李岩等(2008)提出实现农产品供应链上信息有效传递，建立信息共享的平台[6]；尹超(2011)从物流、产品质量保证、市场、电子交易四个方面对关键信息技术进行了深入研究，提出了我国农产品供应链管理信息系统构建的总体框架及构建思想[7]。

二、农产品供应链的通用管理模式

(一)现存农产品供应链的模式存在的问题

一方面，农产品供应链中信息链在批发市场阻断。我国农产品的现行模式以各地批发市场为纽带，以批发市场为核心，农产品供应链必会是断裂的，对于上游的农产品生产者而言，不能掌握准确的需求信息，导致价格波动增大。

另一方面，农产品供应链中运作的协同化、标准化程度较低，价值增值实现难度较大；农产品供应链中各节点成员缺乏应有的信任与合作；上下游连接比较松散，加工企业不容易建立起长期稳定的合作机制；加工企业和农户之间通常采用订单等松散的契约形式进行合作，不能长期进行合作。

(二)农产品供应链的通用模式的建立

根据中国农产品供应链的特点，传统农产品供应链上分散的小规模农户对生产缺乏必要的管理，中国农产品质量问题是相当严重的，实际上生产阶段是最薄弱环节，应当加大对农产品在供应链的各阶段上品质的保障；在现代化农产品供应链上，实现信息共享，及时对市场的需求状况及时进行跟踪与反馈；提高分散农户利用先进生产技术和设备的能力，促进生产水平和管理湮没无闻的提升。综上所述，建立满足上述要求的农产品供应链的通用模式是当务之急，结合生鲜供应链、大宗农产品供应链、乳品供应链和猪肉制品供应链的相关模式，得出农产品供应链的通用模式，如图1所示。

图1 农产品供应链的通用模式

从图1分析，农产品加工企业是农产品供应链中重要的环节，随着农产品加工市场需求的日益剧增，它已成为了农业发展的客观要求。在农产品供应链的通用模式中，农户是最薄弱的环节，由于农户大多是分散经营，处于一个游离的地位，但农户却是农产品加工企业联接生产最为紧密的环节或节点，农产品加工企业可以使农产品增值。如何将农产品供应链的内部资源与外部资源进行优化整合是这种模式主要解决的首要问题，解决这个问题的最佳答案是农产品供应链信息管理平台的建设。通过信息管理平台等现代化信息技术的应用，使农产品能够适时地满足市场供求的变化，解决农产品生产周期问题所造成的季节性差异，使农产品市场保持在一个动态的稳定的状态。

三、农产品供应链信息管理系统构建

(一)农产品供应链信息管理的体系基础

1.企业信息化建设。企业信息化是指在生产、流通及服务等各项企业活动中充分利用现代信息技术、资源和环境，通过信息资源的深入开发和广泛利用，逐步提高企业集约化经营程度，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。企业信息化建设是企业的一场革命，是带动企业各项工作创新和升级的突破口。企业信息化建设目的不仅是管理企业内部的资源，还需建立统一的信息平台，将消费者、供应商、分销商和其他合作伙伴纳入到企业信息化管理系统之中，进一步实行信息的高效共享和业务的一系列链接。

2.协同供应链。协同供应链指强调从原材料供应开始、经过产品制造环节到销售网络的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一体的功能网络结构，并在此基础上进行计划、协调与控制的管理模式，确保在正确的时间内，将正确的产品送到正确客户手中，是对传统管理方式的突破，提高了企业对外部需求变化响应的敏捷性，有利于企业重组，实现整体最优；强调计划的有效性[8]。

协同供应链管理，即CPFR协同规划、预测和补给(Collaborative Planning，Forecasting & Replenishment，简称CPFR)。CPFR应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个农产品供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息，改善零售商和供应商的伙伴关系，提供预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR的关键在于将确定供应链上的需求和供给有机地结合起来，如图2表示CPFR的基本关系。CPFR利用电子数据交换技术和互联网等手段，在协作的作用下，将促销、预测、产品目录和订单需求等方面的信息与合作伙伴进行分享。通过参与各方的协作，向计划人员提供各自共同开发的信息，从而更为准确地确定出市场需求量，明确补货需求，并且使生产运作与实际需求相匹配。

图2 CPFR在农业中信息技术领域的应用

(二)农产品供应链信息管理的系统构建

1.总体框架。本文依据CPFR的相关理论和方法，通过对其信息流、物流、资金流的相互关系进行研究，为消费需求提供全面资源整合的农产品供应链信息优化的解决方案，真实的模拟农产品供应链环境中各节点之间的协作配合操作。

依据农产品供应链的通用模式，在上面介绍的相关内容的基础上，确立其农产品供应链信息管理系统的框架，如图3所示。

其中，关于信息管理部分的设计时，充分考虑到信息的理论与方法，农产品供应链中的每一个节点都应考虑到信息管理的涉及到的主要内容，如信息传递、信息失真、信息风险和信息共享等内容；另外再针对每一个节点的信息管理的内容进行相关信息的处理，包括信息收集、信息加工、信息存储和信息发送等过程。上述内容之间始终处于双向信息流的传递，各节点之间加入信息反馈，进一步减少信息运作过程的失真现象的发生。

图3 农产品供应链的通用模式下信息管理系统的框图

2.逻辑设计。“农产品供应链信息管理系统”的构建是通过对其所共享的数据采集、处理、加工及整理等过程，为农产品的相关农业企业提供基础、支撑信息，满足消费者对农产品供应链的客观需求，支撑物流各种功能的实现；同时通过共享信息支撑决策者或相关人员通过该平台进行决策。该系统一方面为农产品供应链管理部分，其中，系统包括供应商、生产商、零售商、物流公司、消费者的处理能力以外，还具有后台的企业管理、合作伙伴论坛管理和经营分析等功能；另一方面为信息管理和处理部分，其中，包括信息管理的内容和信息管理内容的处理。

(1)农产品供应链管理的功能模块。供应商(农户或合作组织)、生产商(加工企业)、配送中心、零售商(流通与零售)、消费者等五个实体形成农产品供应链，他们各自的分工不同，供应商需要提供生产资料的供应，是源头；加工企业负责将生产资料转化为终端消费者所需要的产品；配送中心负责将产品送到零售商和消费者手中，在整个农产品供应链流程中十分重要，是联系各环节的纽带；零售商主要是通过渠道和销售平台把农产品最终销售给消费者；终端消费者就是农产品供应链末端的用户，他们从零售商处购买产品。

(2)信息管理部分。农产品供应链信息管理系统的平台是总体框架中的信息管理部分，它的主要功能有：

①农产品供应链上信息管理平台是综合度最高的管理信息系统，它以农产品供应链共用基础信息系统为支撑，农产品供应链上相关节点间的信息交换与交流，实现信息的交换与共享，为农产品供应链上各节点间提供必要的信息资源。②协同供应链是数字供应链的神经中枢，是实现农产品供应链的各节点成员之间资源整合与管理协作的基础。它为农产品供应链的所有节点成员提供统一高效的沟通界面，对其所涉及的需求信息和物流资源进行全面的整合，以最优的资源配置、最佳的路径和方案的选择来满足农产品供应链一体化、集成化运作的供给与需求。协同作业平台所涉及的运作环节包括采购管理、生产与计划、物流管理、库存控制等若干方面。

3.实施意义。通过对农产品供应链信息管理系统体系的建立，该信息系统平台真正实现了农产品供应链管理的集成化和实时性的管理，使其管理达到协同，进一步完善了农产品供应链中信息的管理。能够保证农产品供应链管理信息的准确性、相邻节点的信息保持实时沟通、跟踪动态信息进行适当的调整，这样可以保障农产品价格的相对稳定，提高相关农业企业的整体竞争力，降低相邻节点之间获取信息的成本。农产品供应链的各节点之间达到契约机制，展开积极性合作和共同参与供应链的相关决策，协调其利益分配机制。

四、结束语

农产品供应链信息系统的构建是实施农产品供应链信息管理的重要过程。本文从企业信息化的建设入手，通过企业信息化的建设，提出协同供应链的管理思想，依据CPFR的相关理论和方法，通过对其信息流、物流、资金流的相互关系进行研究，为消费者需求提供全面资源整合的农产品供应链信息优化的解决方案。在相关理论研究的基础上，以农产品供应链的通用模式为研究对象，确立其农产品供应链信息管理系统的框架，包括农产品供应链管理功能和信息管理功能。通过信息管理系统的设计与实现，并为参与农产品供应链管理信息的分析提供可靠的保障，并使二者相辅相成，形成一个有机的整体。

参考文献：

[1]马土华,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2005.

[2]陈易一.中小乳品企业:如何打造保鲜供应链[J].乳业透视,2004(6):30-32.

[3]李晓红.中高档猪肉产业链组织模式研究[D].中国农业大学,2005.

[4]邓俊淼,戴蓬军.行业协会发展与农产品供应链信息管理[J].农村经济,2006(5):61-62.

[5]员巧云.涉农供应链管理中的信息流及其控制[J].江苏农村经济,2006(6):39-41.

[6]李岩,傅泽田,刘雪.农产品供应链管理问题初探[J].农村经济,2008.3:39-41.

[7]尹超.我国农产品供应链管理信息系统的构建研究[D].长春理工大学,2011.

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关键词：绿色供应链 绩效评价 属性测度函数

中图分类号：F272 文献标志码:A

文章编号：1004-4914（2011）12-052-02

一、引言

二战期间，为了更有效地协调战略物资的仓储、运输以及调配之间的关系，美国政府成立了由经济、管理等专家组成的研究团队，对影响物资仓储、运输、调配以及三者之间如何协调的因素进行了研究，这些结果不但促成了供应链及供应链管理雏形的形成，而且在制造业、采购、销售等方面都有着广泛应用，并随企业关系的变化而不断完善。

自上世纪70年代末至今，供应链及供应链管理的研究一直是经济管理中的热点问题之一。《物流术语》对供应链的定义是：“供应链是给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”因此，供应链是由原材料供应商、生产商、零售商、最终客户所组成的网络，该网络中各节点紧密联系从而形成了一个有机整体。供应链管理就是对整个供应链系统进行规划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程的总称。由于供应链各个节点为追求自身利益最大化，经常导致供应链失调并使得供应链整体利益受损。除此之外，也导致自然资源过度开发，二氧化碳等废弃物的大量排放，生存环境的破坏从而制约了经济的发展。

1996年，美国密歇根州立大学制造研究协会首次提出绿色供应链的概念，其理念是在供应链的发展中要综合考虑对供应链周边环境的影响、资源的优化利用和实现整个供应链对周边环境影响的最小化。随后，国内外学者从不同角度对绿色供应链进行讨论，例如，美国哈佛商学院的卡普兰和诺顿教授提出的平衡计分卡从财务层面、客户层面、内部经营过程层面、学习和成长层面四个方面建立了评价指标体系；国内的李向东和阎洪{1}、王洪刚和韩文秀{2}、郑迎飞、赵旭和华燕青{3}等学者从不同的角度和侧面对绿色供应链进行了详细的研究和论述；廖镇勇{4}、张志伟和陈铭{5}、黄国清和华凤燕{6}分别运用模糊数学模型对绿色供应链的绩效评价进行了研究。

传统供应链是一个开环结构，而绿色供应链增加了反向物流环节，实现物料和能量的回收再利用，因此，在绿色供应链的管理中，不仅强调供应链的协调运行，而且进一步强调了资源利用率的提高问题，以及如何减少废旧产品对环境的污染和影响，最终实现经济利益和环境利益的最优化，达到经济可持续发展的目标。

注意到绿色供应链在绿色经济{7}、低碳经济{8}中具有协调环境与经济发展和保证经济持续稳定健康发展的重要作用，因此如何科学、合理、精确地评价绿色供应链的绩效是绿色供应链管理中的重要问题。本文利用因此分析法和多层次模糊数学的方法，将定性与定量相结合，建立了绿色供应链绩效评价体系，介绍了属性数学方法的对该评价的应用，为评价绿色供应链绩效提供一种有效的方法。

二、绿色供应链绩效评价的指标构成

绩效评价是检查结果与目标的接近程度，衡量和改善组织绩效的一种重要手段。1992年，卡普兰和诺顿给出的基于结构的平衡计分卡绩效评价管理体系在供应链研究中有着重要的应用。由于绿色供应链管理要求在整个供应链管理中考虑环境影响和资源效率，因此，我们应在环保的框架下构建绿色供应链绩效评价的指标体系，讨论绿色供应链的绩效。

1.指标体系建立原则。绿色供应链要求对环境的负面影响最小，资源、能源利用效率最高和供应链系统整体效益最优，因此在绿色供应链管理过程中涉及很多因素，其绩效也很难进行定性评价，并且绿色供应链所处的环境不同，其统一的评价体系更是难以制定。所以至今国内外还没有一套公认的绩效评价指标规范，这里我们依据下面原则建立绿色供应链的指标体系。

（1）系统性原则：绿色供应链各节点相互关联、相互制约，将绿色供应链的绩效评价作为一个系统，对其作出整体的分析与评价。

（2）层次性原则：将绿色供应链的指标分为若干层次，对每一层次的各项指标，在环保的框架下进行评价，从而反映出绿色供应链各层次的绩效。

（3）动态性原则：绿色供应链中的节点具有一定的随机性，使得绿色供应链的指标不是一成不变的，因此根据绿色供应链节点变化等特点作出调整。

（4）关键性原则：绿色供应链涉及面广，包含诸多因素，评价指标过于细化，难以抓住本质因素，因此选取绿色供应链中起核心作用的关键性指标进行评价。

2.指标体系组成。从经济、资源、环境三方面考虑，依据建立绿色供应链指标体系的原则，同时绿色供应链的绿色化理念应体现在各个节点中，在卡普兰和诺顿给出的的四维平衡计分卡基础上，增加环境绩效，并将其分为资源合理有效利用、环境保护与治理、绿色文化三个方面，利用因子分析法，对影响绿色供应链的因素进行筛选，确定出绿色供应链评价系统的层次结构，具体如下。

表1采用了参考文献{6}部分指标，考虑到现在环境价值取向、绿色文化技术的投入以及大量的环保投入正在被用来修复已经破坏和恶化了的生态环境的情况，因此增加了环境保护和绿色文化指标，因而表1不仅强调了绿色供应链确定性和定量分析，也给出了其不确定性的定性分析。

三、基于属性方法的绿色供应链管理绩效评价

在表1中，除了成本管理中的二级指标和业务流程中的二级指标的库存数量柔性和供应链反映时间柔性要求越小越好外，其他指标均为越大越好。对于要求越小越好的指标，我们将通过这个指标的上界减去这个指标的值，转化为指标越大越好的情形。属性集和属性综合评价系统主要解决了某类具有多个模糊属性的指标的综合评价问题{9}，其识别准则是根据某些评价类具有有序性而提出的置信度准则，它要求“越好”的类占的比例“越大”。因此，我们可以利用属性方法对绿色供应链管理绩效进行评价。

2.指标属性确定方法。设X={X1,X2,L,Xn}表示事务项，即一级指标Xi。D={D1,D2,D3,D4}表示对应的决策属性，D1、D2、D3和D4分别表示一级指标Xi供应链绿色程度低、较低、高和较高。对二级指标确定出其条件属性C={C1,C2,C3,C4}，这里C1、C2、C3和C4分别表示二级指标供应链绿色程度低、较低、高和较高。指标属性确定过程如下：（1）在数据标准化后，对于一级指标和二级指标，通过财务管理数据的分析，专家赋分的方法确定出供应链绿色程度低、较低、高和较高所指定的临界值。（2）根据临界值写出被评价指标属性测度函数，计算属性测度向量。（3）利用层次分析法对各指标两两比较，建立判断矩阵，通过判断矩阵确定各指标权重。（4）设立置信水平，给出绩效的综合评价结果。

四、结论

绿色供应链绩效评价是一项新的研究课题，指标体系及评价方法有待进一步完善和深入研究。本文利用因此分析方法筛选出了绿色供应链绩效评价的二级指标体系，使得评价指标更具定量性、规范性和可操作性。通过层次分析法，对各指标两两比较，建立判断矩阵，确定权重指标，最后采用属性数学综合评价法对绿色供应链绩效进行评价，解决了具有多个指标或属性的综合评价问题，使评价结果更加真实合理。

注释:

{1}李向东，阎洪.建立绿色供应链中的协调关系[J].软科学，2001（15）66-69.

{2}王洪刚，韩文秀.绿色供应链管理及实施策略[J].天津大学学报：（社会科学版）.2002（4）97-100.

{3}郑迎飞，赵旭，华燕青.绿色供应链管理[J].决策借鉴.2002（3）2-5.

{4}廖镇勇.绿色供应链的绩效评价[J].商场现代化,2010（28）：100-101.

{5}张志伟,陈铭.模糊数学理论在绿色供应链绩效评价中的应用[J], 企业导报，2010（10）：239-240.

{6}黄国清，华凤燕.绿色供应链绩效评价的模型研究[J].工业工程, 2007，Vol 10,No.1，116-121,129

{7}张叶，张国云.绿色经济[M].中国林业出版社,2010.

{8}薛进军.低碳经济学[M].社会科学文献出版社,2011.

{9}程乾生.“属性集和属性综合评价系统”系统工程理论与实践, 1997,Vol.17,No.9,1-8,42.

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㈠供应链管理定义

供应链管理是现代科学技术及信息技术发展的前提下，各种产品丰富的环境下产生的一种适应经济发展要求的现代管理理念。供应链管理的定义为，以掌握和认识供应链各环节规律及联系为基础，在产品的生产、流通过程中发挥系统的计划、组织、协调、和控制职能，合理调控供应链各环节的资金、信息、增殖、业务及物流的进行，发挥各环节的最大优势，获取最大的利益，降低最大成本提供最好的产品质量。供应链是一个系统，各成员间的协同配合是其生命力所在[5]。

㈡供应链协同内涵理解

上世纪九十年代“供应链协同”（SCC）的概念由学术界证实提出，至今供应链协同尚无完全明确的定义[6]。不用学者均有着不同的见解，有从微观角度出发，强调供应链协同指供应链各节点间的良好衔接，注重客户、供应商的关系；从中间层次角度出发，强调供应链协同指客户到供应商，以及所有合作成员间在整体流程上的畅通无阻，其主要以客户需求为核心，相应市场变化；从宏观角度出发，强调供应链协同指整个供应链战略目标的一致，多个独立的企业以整体利益最大化为目标。上述定义均为涉及信息技术的应用，但是随着网络信息技术的发展，技术虽然不能决定供应链的协同实施，但其渗透到供应链的各个环节，对供应链有着重要的影响意义。

总结以上，供应链协同内涵定义为：供应链协同应以企业供应商、分销商、合作成员及最终客户构成的整个供应链为角度，以客户需求为核心方向，在网路信息技术的支持下，达到供应链各企业间的信息资源共享及业务协作过程，从而实现利益最大化的战略目标。

㈢服装制造业供应链管理

随着经济的全球一体化进程，国际服装集团逐渐形成了布局更广、复杂性更高的全国乃至全球的供应链[7]。服装制造业面临自身企业内部效率的提高，整个供应链中采购、生产、存储、配送及销售等方面均是面临的大挑战。供应链管理被作为企业整体竞争力的核心。在服装制造业供应链管理中，一般以品牌服装作为其核心企业，调控供应链上的信息、资金及物流，遵循采购、生产、销售等流程，最终使得服装送到消费者手中。良好的服装制造业供应链管理，推动了服装领域产经销各方面的发展。

二、服装制造业供应链网络的节点层级分析

一个供应链系统，有一个核心企业，以及处于从属地位的各个成员企业，一起构成供应链的环节。依据企业本身的优势明确自身的位置[8]。服装制造业形成一条从供应商到制造商到分销商最终到达客户的供应链网络。其中相邻企业成员间存在供需关系，因此该供应链上的节点企业需系统同步发展，保证供应链网络各成员的企业均有收益。节点层级分析，利于把握理解供应链中的各种相互关系。在服装制造业供应链网络上，其节点层级分析为：服装制造业供应链网络的第一层级是面辅料的供应商，服装设备供应商；第二层级是服装生产企业，也是供应链的核心企业；第三层级是服装分销商以及最终的消费者。服装制造业供应链网络的建立，要对成员企业进行考察分析，选择企业信誉、企业效益、需求满足的质量以及信息化程度及有协同合作的精神为合作伙伴，经过评估选出整体情况最优网络成员。

三、福建省服装制造业供应链管理现状及协同发展存在的问题

㈠服装制造业供应链管理现状

福建省是我国服装产业的大省，早期的“石狮制造”带领福建服装业创造了一个良好的势头[9]。但是随着沿海城市广东、浙江各地的服装产业的发展，福建省服装制造业一度沉寂下来。随着经济全球化信息时代的来临，福建省服装制造业不断改变管理理念。近年来开发了七匹狼、劲霸、柒牌、爱登堡等服装品牌，福建省的服装制造业再上一个新台阶。根据福建省统计年鉴资料，2010年的为387.41亿元，2011年的为409.48亿元，2012年服装业工业增加值为466.05亿元，服装工业增加值逐年上升。改革开放以来，福建服装产业走出计划经济的统一管理，为工业产值增加发挥极大作用。但是值得一提的是，当今经济全球化形势下，福建省甚至国内所有服装行业仅仅作为整个服装制造业供应链中的“加工”的环节.而其中品牌、技术及营销等方面仍属于发达国家掌握[10]。

㈡服装制造业供应链成员协同发展存在的主要问题

1.缺乏真正的需求驱动型供应链管理

需求驱动型供应链能直接根据需求采取动作，从而减少库存成本。最主要的作用是能从容对市场需求变化作出及时反应，实现企业的柔性和弹性的应对[11]。我国国内供应链管理研究晚，且既往计划经济中“重生产、低流通”理念的影响，我国制造业的供应链较为局限，只关注供应商及制造商之间关系，缺乏对终端用户的关注意。服装制造业的客户需求变化尤为迅速，起供应链更需建立起真正的需求驱动型供应链。本文选择福建省100家服装公司进行问卷调查（具体调查问卷见附表1），调查结果提示迫切与客户沟通判断明确需求的52例（52%），实际上工作重心仍在供应商沟通上88例（88%），听取客户意见的企业仅53例（53%），忽略了客户的意见20例（20%）。调查结果表明，福建省服装制造业，供应链管理的预测性计划模型不能提供准确的预测，致使供应链柔性较低，不能很迅速对市场作出正确反应。

2.整体战略的缺失且供应链协同运作困难

目前企业间的竞争已成为供应链之间的竞争。企业的竞争依赖于整体供应链的整体发展，依赖于供应链各成员间的协同、配合，以客户需求为共同目标。福建省服装制造业一直较为关注的供应商的选择、控制质量及降低成本等较为独立的问题，缺乏对整个供应链的整体战略。其中服装面料、设备供应商，生产商及分销商之间是合同关系，没有共同的战略目标，缺乏整体共赢的观念。选取部分开展供应链管理的服装公司进行调查，结果表明诸多公司物流环节，频繁更换物流供应商，无稳定的合作关系，增加了企业运行成本；服装生产商，过于要求供应商的产品合格率，并且不帮助供应商进行物料库存，损伤供应商的利益，造成供应、生产两者间的不协调合作。

3.缺乏高素质的供应链管理人才

福建省供应链管理起步晚，服装制造业供应链管理人才较少[12]。高等院校缺乏相应的教学计划，企业未进行相应的供应链管理的培训，直接阻碍了我国包括福建省制造业供应链管理的发展。本文就福建省最为著名的石狮、晋江两地服装集散地作为调查对象，选择多加服装公司管理层简历进行分析，结果表明石狮市多数服装公司领导者文化水平偏低，多数未进行系统培训和学习，缺乏现代管理观念。

四、促进供应链成员协同发展相应对策

㈠稳定的合作关系

服装供应链体现了一个全球性的合作，供应链的各个节点需要稳定的紧密合作才能充分发挥供应链的共同发展[13]。确保供应链各成员间的稳定合作关系是供应链协同发展的基础。稳定的合作，能避免企业间的恶性竞争，淘汰过剩产能，降低经验风险，进一步优化供应链，实现品牌化的服装供应链。建立稳定的合作关系，是服装供应链网络各成员协同发展的需要，也是良好供应链发展的必然趋势。随着全球经济一体化的进步，服装业产营销一体化的经营，一个稳定合作的服装供应链能促进全球经济的健康顺利发展。稳定的供应链合作，买家不会仅仅根据价格因素改变供应链网络的合作伙伴[5]。

㈡核心企业主导的工业园区计划

核心企业主导的工业园区计划，是促进供应链网络成员间协同发展的有效方法之一[14]。在整个服装制造业供应链中，需要有一个企业作为供应链各成员的核心企业。该核心企业所具备的能力包括：核心企业本身创造的价值巨大，控制着具有竞争力的关键性业务；能协调好供应链中包括供应商、制造商及分销商各成员的良好关系，控制供应链的良好运行，发挥增殖作用。核心企业，是供应链整个环节的管理控制中心、信息中心及物流中心。供应链围绕着核心企业建立，而供应链中每个节点都是一个独立的个体。核心企业主导的工业园区，即指空间上供应链各个节点聚聚在工业园区的核心企业的周边。如此，对于信息传递、资源传递及产品分销等，在时间及空间上明显降低成本，更便捷地实施一体化经营。诸如韩国三星及日本丰田均有核心企业工业园的经营模式，并取得了一定的效果。

㈢加强基于电子商务的信息化建设

电子商务的出现为服装制造业供应链管理提供了一定的信息技术支持[15]。加强基于电子商务的信息化建设，促进电子商务与供应链管理的相互渗透是提高企业竞争力的有效途径。电子商务的出现弥补了传统供应链的不足，促进了供应链成员间的紧密合作交流。由此，供应链管理在电子商务环境下，形成了一个诸多分散企业构成的动态的、虚拟的、集成的供应链网络。将供应链的概念加以延伸，建立起包含服装需求评估、服装设计、服装储运、服装生产、服装分销及客户服务等全部环节的跨企业协作。目前福建鞋服纺织企业的信息化热点主要有：ERP与供应链、生产现场的监控与管理（MES）、无线PDA订货会管理系统、供应商管理平台、门店综合管理系统、自动化仓库建设、BI商业智能应用、B2C电子商务。电子商务提供了供应链网络各成员间良好的信息共享，提高了供应链的整体运作效率。利用电子商务，能更便捷快速地收集处理服装制造供应链中相关信息，提供给各个供应链中成员及时准确的商业数据，从而及时制定需求、生产及供货的计划，调节供应链协调运行；利用电子商务，能在较大的范围内搜索潜在的供应商及服务商，一定程度上明显降低了采购及物流成本，提高企业对市场需求的快速反应；利用电子商务，供应链管理可跟踪客户订单及时处理信息，保证有效的采购、存货控制，进行高效的物流配送。服装制造业供应链管理，加强电子商务化建设，使得供应链像虚拟、动态及全球网络化健康发展，增强供应链的持续发展竞争优势。

㈣构建新型产学研战略联盟，强化服装制造业供应链合作

构建新型产学研战略联盟，更好地发挥企业、高校及政府间的桥梁作用，强化服装制造业供应链合作。构建服装制造业产学研相互依存的产业体系，促进相关协同产业的共同发展。在新型的服装制造业供应链管理模式下，要充分利用此平台，构建新型产学研战略联盟。服装制造业类高校，能提供诸多支持，凭借人才、技术的优势积极开展科研开发。针对性对服装制造业，提供技术服务、技术咨询，提供给企业以先进的技术。促进科研成果转化，增强企业核心竞争力，互利互赢。此外，各界相关人士应致力与培养服装制造业供应链相关人才，在专业理论基础及实践方面进行全面的教育，培养针对性人才，实现个人价值与企业效益的紧密联系。

㈤树立供应链管理思想，优化企业管理模式

经济全球化及信息时代的社会，国外诸多服装制造业已经实施供应链战略，并实现了提高竞争力获取经济利益最大化的目标，并使得需求资源能在全球范围进行最优化的配置。我国服装制造业面临形势严峻，多数仍是作为一个“世界工厂”而存在。尤其是近年来服装制造业的外包趋势越来越明显，进行供应链网络协作，树立供应链管理思想尤为关键。供应链管理思想是集成了现代管理的诸多新思想，形成系统、敏捷的先进管理模式。供应链管理涉及到各环节资金、信息、业务、物流及合作伙伴关系等的协同、控制一体化的管理。在供应链实施过程中，不断优化企业管理模式，集成大量分散的企业构建动态的、虚拟的、全球性供应链网络。从根本上减低企业运行成本，提高企业应对急变市场的敏感性，提高企业的核心竞争力。福建七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄向媒体表示，现在已经有越来越多的企业认识到，竞争的含义已经不是以往公司间或品牌间的竞争，而是供应链的竞争。因为，现在在竞争中，我们都很清楚不可能所有的事情都由自己来干，所以企业必须整合整个社会上的供应商之间的关系。

㈥通过更多协作来提高可视性

促进服装制造业供应链网络成员协同发展，必须要提高整个供应链的可视性。其中包括对自身企业经营的供应链的可视，也包括供应链网络成员间的可视性。提高可视性，能更有针对的进行协同决策。

1企业内部协作

企业内部协作，企业自身内部的供应链间协作。2009年国内权威的制造业信息化专业门户网站和知识平台e-works公司关于我国制造业调查表明，我国诸多制造业本身内部的供应链协作还处于不稳定阶段，未完善。因此，服装制造业企业本身需要进行必要的组织结构的改革。具体做法有，构建跨职能部门的客户团队，使得企业在面对客户时保持同一个面孔，包括采购、销售、市场营销及财务各专业人员，从而促进企业内部协作得到改进。

2企业间协作

企业间协作需要利用充分利用信息技术。企业间以信息技术为一个基本合作平台，实时共享信息，集成企业间的供应链，实现动态虚拟的供应链联盟。既往制造业供应链管理中，不同专业实施独立的供应链管理系统，利用电子采购系统、仓储管理系统等。如此，一个供应链管理系统，利用了各种不同的软件组合，过程中必然增加了整合不同专业软件的额外成本。而实际上，如此多不同的软件管理系统，不能真正地达到“无缝集成”。制造业应该选择集成了供应链管理模块及物流管理模块于一体的平台解决方案。如此，企业间在信息化平台上才能达到无缝隙的供应链集成。其中福建省七匹狼公司的做法是：对于下游的经销商，七匹狼有个专门的团队负责到各个经销商的店铺或者专柜，帮助他们安装POS系统，甚至帮助加盟商去规划和检查他们的系统。至于上游的工厂，七匹狼不仅仅将会把系统复制到100多个外协工厂，甚至将制造的上游——面料厂商也纳入部署系统的阵营，以了解面料的生产情况和库存情况。再次，为了使得整个供应链系统成为可持续发展的价值链，品牌商与战略合作伙伴之间的“协同规划”变得尤其重要。特步则是和供应商做协同，积极打造供应商协同平台。在设计研发、生产计划、合同、订单（包括材料采购订单、委外加工订单、成品采购订单）、委外生产、入库、质检、财务结算等很多方面都能做到实时的信息协同。这也是未来行业推动“两化融合”关注的重点环节之一。

五、结语

篇10

关键词：供应链管理；住宅产业化；实施保障

住宅产业化为我国传统建筑业的变革提供了有力支撑，也为房地产企业在新形势下提供了战略创新和变革的契机。住宅产业化涉及众多产业，所有参与企业必须合成有机产业链，才能实现住宅产业化的目标。供应链管理作为一种先进的管理方法已在制造业中被广泛应用并取得成功，运用供应链管理的思想，借助先进的信息技术，整合项目运营中的各相关要素，能够更快更好地响应市场需求，实现住宅产业化的利润最大化。以供应链管理促进住宅产业化发展，这方面的研究有着很大的应用价值。

一、供应链管理和住宅产业化概述

从供应链的构成来看，把供应链管理仅限定在对单个企业或部门物流活动的控制是不够的，必须将整条供应链上的所有环节或是关系紧密的关键环节的物流活动进行整合运作，实施一体化管理。本文将“供应链管理”定义为：在参与企业的共同愿景和目标下，从原材料到最终用户的过程中，通过制定并实施统一规则，对供应链上的物流、工作流、资金流和信息流进行计划、组织、协调和控制，保证运行秩序，达到增加收入、减少浪费、降低成本，在最短时间内为用户提供满意的产品和服务，实现链中所有企业的共赢和供应链整体效益的最优。

住宅产业化和住宅工业化含义相同，而“工业化”本身则意味着要采用先进的科学管理和技术手段，对住宅产业化各生产阶段的所有生产要素进行系统性的整合，并用现代化设备和机械替代传统的手工生产方式，形成有序的工厂流水生产作业，从而提高生产效率和产品的质量水平，降低成本和减少能耗。此外，我们还应站到国家宏观层面，从产业规划、结构升级的角度去理解，住宅产业化也是住宅产业现代化的简称，其概念不是一成不变的，除了“工业化”的含义，它还包括住宅产业的信息化、科技化、可持续发展等现代社会赋予的新含义。

根据住宅产业化和供应链的特点，本文提出“住宅产业化供应链管理”概念，并将其定义为：以房地产开发商为供应链核心企业，综合运用供应链管理理论和方法，以市场需求为导向对供应链的各节点企业进行协同管理，对所有生产要素进行整合，在纵向上由房地产企业主导产品的O计、采购、生产、施工、销售、管理等环节，在横向上以专业分工为基础完成生产过程中某一环节的集群式扩展，为客户提供满意的住宅产品和服务，并最终达到住宅产业化供应链增值、优化的过程。

二、住宅产业化供应链的组织结构

住宅产业化供应链的组织结构可划分为核心企业和节点企业两个组织层次。房地产企业作为整个供应链的核心企业，是住宅市场机遇的发现者和供应链的主导者。房地产企业要从市场中寻求好的住宅开发商机，然后从住宅产业化的相关企业中挑选合适的合作商作为节点企业，并根据各参与企业的资源优势和核心能力进行分工协作，为实现共同目标构建一个网状供应链。该供应链是一个以住宅产业化的市场机遇为前提，以住宅开发业务为核心，规模大、信息多、结构复杂、影响因素众多，但组织有序且功能综合的有机系统。在供应链运行过程中，为方便各方的交流沟通，保障供应链的顺畅工作，需利用信息网络进行横、纵向的沟通与协调，并由专门的组织协调部门及时处理运行中的问题和矛盾。要实现住宅产业化的现代化，离不开整个供应链上全体成员的合作和积极响应，住宅产业化供应链管理以实现整个系统最优化和利益最大化为合作伙伴之间的首要原则，如何平衡不同的利益主体将是供应链管理的一个重要问题。在这种合作模式下，核心企业不仅要将面向住宅产业现代化的整个供应链的战略规划、发展部署、组织结构和任务分工等形成书面文字材料，让全体参与企业学习领会，深入挖掘各个成员的潜能，使其形成统一的行动纲领，同时，还要以公平性条件共享住宅产业化供应链带来的收益。

三、住宅产业化供应链的组织协调机制

为了使住宅产业化供应链顺畅、高效运行，本文构建了供应链组织协调层次模型，模型包括战略层、战术层和操作层。战略层侧重于房地产企业和节点企业（设计商、部品生产商、材料设备供应商、施工企业、销售公司、物业管理公司）之间的利益协调，战术层在战略层协议的指导下解决他们间的业务协调、操作层

则负责基础信息的交互。战略层首先要在供应链总目标下权衡各参与企业之间的利益，建立公平的利益分配制度和有效的激励机制，使各参与企业能够保持热情，发挥最大的优势和潜力来实现合作目标。战术层主要负责核心企业和节点企业之间的业务计划、执行、变更和协调。各个参与企业应统筹规划，共同制定业务计划，减少冲突矛盾，并随时更新计划的执行情况，让每个参与企业都能了解到供应链的运行状态。在特殊情况下，如因顾客临时变动产品需求引起的相关材料、构配件等在需求节点上的变化，供需双方要及时对计划进行调整，以求达到供应链的目标。此时，需方应该根据上一层所制定的激励机制给供方一定的补偿。反之，如果因供方原因造成了延迟交付或其他问题，供方也要尽早告知需方，并给予适当补偿。操作层负责协调核心企业和节点企业之间基础信息的交互，保证参与企业之间的高效协作。

四、住宅产业化供应链的运行平台

房地产企业需构建基础平台为住宅产业化供应链的运行作支撑，该平台应既可以用于企业的内部管理，又能便捷与合作企业的沟通交流，其基本思路就是通过基于信息网络的住宅建造过程，创建新兴的住宅产业供应链。

1.知识/技能平台。供应链的核心企业将已有的知识与技能汇集，并逐步标准化，通过不断地更新和完善，形成本企业独有的核心竞争力。在企业内部实现资源共享，与合作企业进行沟通交流，是供应链良好运行的核心。

2.信息网络平台。信息共享是实现供应链管理的重要基础，也是住宅产业化企业高效运行的必要条件。信息网络，使住宅产业化供应链中的各节点企业能快速掌握市场需求和供应链的动态走向，可完成高质量的信息传递和共享，提高了企业信息交换的准确性和透明性，实现了不同地域的合作企业间的快速反应，避免了人为错误，从而减少了时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。