房地产行业绩效管理范文

导语：如何才能写好一篇房地产行业绩效管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：中小房地产企业 绩效管理 绩效 考核体系 主要问题及建议

中图分类号：F293.33

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-278-02

随着市场经济的不断发展，市场竞争也日益激烈，很多中小房地产企业都在夹缝中艰难生存。而房地产作为一类与人们日常生活息息相关的行业，在前些年来得到了飞跃式发展，为促进国民经济发展，推进城镇化建设，改善人民生活水平起到了很大的作用。

现阶段受到国家去库存的宏观政策影响，房地产业受到了极大的提振，作为中小房地产企业，需要在日益激烈的市场竞争中生存，由于自身运营管理中的不足与缺陷，倘若不能构建一套科学合理的绩效考核制度，一方面无法调动员工工作的积极性，达不到激励员工的效果，另一方面也无法考核企业业绩，更无法计算经济效益。因此，本文对中小房地产企业绩效管理相关问题以及如何构建绩效管理做一些肤浅的探讨。

一、中小房地产企业绩效管理存在的主要问题

1.中小房地产绩效管理与企业的发展战略相分离。中小房地产企业的一切行为和活动，都应以房地产企业战略目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。但许多中小房地产企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合中小房地产企业战略发展的要求，在管理中没有充分体现企业的长期利益，虽然体系中的某些指标能指导局部，却无法在整体上作战略性的改进，以促进战略目标实现。

2.中小房地产企业绩效管理反馈环节不完善，存在缺位现象。目前，中小房地产企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工另谋高就也在所难免。

3.中小房地产企业绩效管理与考评信息来源的单一性，绩效考核缺乏公正的立场。由于中小房地产企业规模小，同时往往是家族式管理模式，许多中小房地产企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方面的因素在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的矛盾。

4.中小房地产企业绩效管理不能充分利用绩效考评结果来调动员工的积极性，以提高中小房地产企业的竞争力。在许多中小企业，实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标挂钩，致使企业人力资源的竞争优势大大下降，丧失中小房地产企业的竞争力。

5.中小房地产企业绩效管理绩效考评体系的非科学性。许多中小房地产企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法，而不考虑对企业的适用性，与自身企业的实际不相适应。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。

二、中小房地产企业构建绩效考核体系的建议

针对以上房地产企业在绩效管理存在的问题，笔者以为可以从以下几个方面着手解决：

1.房地产企业要确立全员绩效意识。意识观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念，还必须认识到绩效管理不仅仅是绩效考评，它是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高房地产企业绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。

2.房地产企业绩效管理需要管理层强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，上至企业管理层的领导，下至普通员工，是企业的头等大事，领导层领导必须站在改革的最前沿，积极的参与其中，给予人力资源部门充分的领导和支持，让管理者和员工都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件大事，直至成功。

3.房地产企业绩效管理体系要以企业发展战略为依托，致力于建立起以绩效为导向的企业文化（1）根据不同的管理成熟度，选择适合本房地产企业所处发展阶段的绩效管理体系。无论选择何种绩效管理体系，都应利用日常工作日的绩效考评积累，防止信息源单一化，最终形成从本企业实际出发的一体化考核体系。（2）绩效管理体系要以企业发展战略为依托，致力于建立起以绩效为导向的企业文化。

房地产企业绩效管理须立足于企业的战略，服务于企业的经营战略以及各层级的工作要求。建立以绩效为导向的优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。（3）绩效体系与年度发展计划同生共源。二者均反映了房地产企业总发展战略的落地诉求；对没有显性“战略”的企业，至少其每年度的计划管理与考核重点应反映其在该年度的经营思路。

4.建立完备的房地产企业绩效管理机制，确保房地产企业绩效管理能落到实处（1）绩效管理者立足于“原则”而非“流程”进行绩效管理：要体现公司发展战略和要求，因地制宜地运用现有制度，根据不同问题采用针对性、差异化的解决方式。考核实施原则，包括透明原则、客观原则、沟通原则、时效原则，对员工考核要始终坚守这些原则，否则企业绩效管理将流于形式。（2）绩效管理与绩效考核不能划等号，考核结果的相对客观、做到公正、公平、公开；有利于实现有效的绩效管理；但如果绩效管理只关注考核环节，会使绩效管理工作失去重点，绩效管理是包含绩效评估之外的指标设定、指导反馈与激励挂钩及改进提升等在内的闭环管理过程；因此，内容显得更广泛。（3）绩效管理需要艺术与技术并重：绩效沟通是影响绩效管理有效性的关键要素，在刚性的考核评价之外，管理者还应根据不同的企业文化、员工素质等因素，选择合适的领导方式，建立起部门与公司、员工与部门的绩效契约关系，强化执行文化，实现既定业绩目标，对很多房地产公司而言，对绩效的管理、督导，比考核结果更为重要，也更考验管理人员的能力、素质。（4）绩效评估不等于对人的评估：绩效评估对事不对人，要保持机制的刚性与稳定，逐步建立绩效管理制度的权威，特殊情况可采用特殊激励，合理平衡“老黄牛”与“千里马”的对比关系，实现标准化管理的同时，给特殊人才的发展提供空间。（5）物质报酬不是激励员工的唯一要素：丰富激励手段，及时、适宜地根据员工绩效实施奖惩措施；同时，要避免绩效管理工作与金钱、奖金等形成直接关系。

为了保证上述原则的落实，为此，要做好以下工作：

一是考核周期：不宜过于频繁。考核周期设定应与项目工作周期、职级相匹配；过程管理不简单等同于事事管理，要把握住关键点。

二是评估关系：绩效评估是人员管理的重要内容，因此绩效评估人一般是被评估人的直接上级；但对管理者或部门的考核，应保证一定权重的部门互评和下级评议，以强化协调与团队意识、员工参与意识，防止“部门本位主义、唯上意识”的滋生。

三是评估方式：常用的绩效评估有绝对绩效评估和相对绩效评估两种方式。

四是激励措施：考核与绩效工资发放、薪酬调整、末位优化、职位晋升、培训发展及非物质奖励挂钩。

5.提升房地产企业人力资源部门管理人员的专业化水平和专业素养。在绩效管理过程中，房地产企业人力资源部门起着至关重要的作用，是企业绩效管理过程的顾问人员，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供帮助。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

总之，要想使绩效管理在房地产企业管理中行之有效，就要以企业现有的管理制度和发展战略为基础，用心去思考，用心去设计，遵循从简单到复杂的原则，逐步规范、完善，不断根据企业的实际进行调整，企业未来的发展前景才会更加美好。

参考文献：

[1] 李亚卿.我国房地产企业的竞争力定位[J].价格理论与实践，2008（9）

[2] 李思敏，司静波，陈君.绩效考核在企业项目管理中的应用[J].北方经贸，2011（02）

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【关键词】房地产；绩效评价

一、房地产企业绩效评价的意义

随着国内房地产市场的逐渐理性，房地产的黄金时代已经落下帷幕。房地产开发企业要想保持足够的市场竞争力，就需要加强内部的管理。绩效评价作为现代企业管理中的一项重要内容，是企业实现规范化管理的必要手段，同时也是提高公司管理层人员和公司员工工作效率，提升企业的竞争能力的重要途径。

绩效评价的意义在于：不仅企业的存在和持续发展需要绩效评价；管理者实现企业的经营目标也需要绩效评价；员工为了体现个人价值也需要绩效评价。虽然员工有时对绩效评价有猜疑态度或消极情绪，但企业仍需要绩效评价，因为无论组织、管理者还是员工都可以从绩效评价中获得益处。

二、建立房地产绩效评价体系的原则

（一）与战略目标匹配原则

企业的战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立绩效评价体系需考虑与企业的战略目标相匹配，匹配的绩效评价体系可以促使公司战略的实现。相反，则会阻碍企业战略的发展。

（二）公开公正原则

确定企业的绩效管理目标、评价标准和方法，能让每一位员工都明白绩效管理是在阳光下操作。企业的高层既是绩效评价的领导者也是指导者，公司的相关部门既是主管绩效管理的部门也是绩效管理的执行者。绩效管理是为了企业的发展和进步，而不是针对哪一个部门，针对哪一个员工。在绩效管理的过程中，每个员工在做好自己岗位本职工作的同时也应积极参与信息反馈。

（三）可操作性原则

这里所说的可操作性主要是指评价指标相关数据的可获得性和可行性。在绩效评价的过程中，可能会根据需要，增加新的指标。但为了新指标而获取相关数据的投入成本过大时，且成本大于效益的情况下，建议就不要增加此新指标。可行性是指选定的指标能真实反映企业的情况，且指标设计应尽量和现有的统计资料、财务报表相兼容。可操作性应是绩效评价指标设计中考虑的重要因素之一。没有好的操作性，那么再好的评价指标也无用。

三、建立有效的财务绩效评价指标体系

考虑到定量指标的主观随意性小，本绩效评价指标体系主要以定量指标为主，定性指标为辅。定量指标主要从企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行分析和评判。定性指标可以从时间管理和财务融资能力两个方面考核和评价。

（一）定量指标

1.企业盈利能力状况指标

净资产收益率

是企业一定时期的净利润与平均净资产的比率，此项指标主要考核股东投入资本回报能力的高低，同时反映了公司自有资金的使用效率和财务管理的能力。这是反应企业盈利能力的综合性指标，是一个正向指标。数值越大，资产收益能力就越强。

总资产报酬率

是企业一定时期的息税前利润与平均资产总额的比率，此项指标主要反映企业资产运作的效率。数值越大，表明资产运作的效率越高。

2.企业资产质量状况指标

总资产周转率（次）

是企业一定时期的主营业务收入净额与平均资产总额的比率，反映企业对全部资产的利用效率。该指标数值越大，表明资产的周转次数越多，利用效率越高。

存货周转率（次）

房地产企业的存货是指在建开发产品和待售产品。该指标是企业一定时期的主营业务成本与存货平均余额的比率，反映了房地产企业的去化能力和资金回收能力。一般来说，数值越大，表明企业的去化能力越强，资金占用越少。

流动资产周转率（次）

是企业一定时期的主营业务收入净额与平均流动资产总额的比率，是反映企业流动性的一个指标。反映企业资产的综合利用效率和资产质量的高低。

3.企业债务风险状况指标

资产负债率

是负债总额与资产总额的比率，反映企业的资产中有多少是通过借债得来的。该指标数值越大，风险越高。但数值越小，表明企业管理层利用负债经营比率越小。一般来说，负债率应根据企业的情况保持适度的比率，不要过大，也不宜过小。房地产企业的特点决定了企业的负债率较高，所以风险也大。

已获利息倍数

是企业一定时期获得的息税前利润与应偿还利息金额的比率，是一项反映长期偿债能力的指标。数值越大，表明企业的长期偿债能力越强。

现金流动负债比率

是企业一定时期的经营性现金净流量与流动负债的比率，它可以从现金流量角度来反映企业当期偿付短期负债的能力。一般该指标大于1，表示企业流动负债的偿还有可靠保证。该指标越大，表明企业经营活动产生的现金净流量越多，越能保障企业按期偿还到期债务。但该指标也不是越大越好，该指标过大则表明企业流动资金利用不充分，盈利能力不强。

4.企业经营增长状况指标

销售增长率

是企业本年的主营I务收入增长额与上年主营业务收入总额的比率，该比率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提。该指标越大，表明其增长速度越快，企业市场前景越好。

总资产增长率

是企业本年总资产增长额与年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。资产增长是企业发展的一个重要方面，发展性高的企业一般能保持资产的稳定增长。

（二）定性指标

1.时间管理

房地产行业一般开发周期长，资金回收期也长，所以房地产企业在整个开发过程其实就是在和时间赛跑。比如办理五证，办理的快就可以抢占更多的市场，及时回笼资金，减少资金使用费。

2.财务融资能力

房地产行业是典型的资金密集型行业，资金是房地产企业整个开发过程的血液。资金不到位，就会错过合适的拿地机会；资金不足，就会影响办理相关证件的速度；资金链断裂，就可能造成烂尾楼，甚至导致企业走向破产。所以，财务融资能力应作为绩效评价的重要指标之一。

四、建立财务绩效评价指标体系的注意事项

（一）建立合适的评价标准

评价标准是判断评价对象绩效优劣的参照物，是评价指标对应的目标值。通常使用的绩效评价标准有：历史标准（上期实际、历史同期实际、历史最好水平）、预算标准、外部标准（行业平均水平、标杆水平）等。房地产企业每个项目都有其自身的特点，建议使用预算标准或行业标杆水平。

（二）选择适合的评价方法

评价方法是根据评价指标，对照评价标准，形成评价结果的手段。从技术角效法、经济增加值法、平衡计分卡法等。房地产企业在选择评价方法时，应结合企业自身的实际情况，综合考虑评价方法。

参考文献：

[1]王薛.论房地产公司财务绩效评价指标体系的建立[D].《现代商贸工业》2012年第03期

[2]吴莉娟.浅析房地产企业绩效考核体系的建立

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改革开放以来，我国的房地产行业伴随着社会主义市场经济体制的逐步确立，从无到有，经过了起步、过热、调整、回升，现已进入高速发展阶段。人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用，房地产行业也不例外。经济发展和城市化进程加剧，促使中国房地产行业自出现以来基本上处于高速增长状态。未来几年房地产行业仍将快速发展，房地产企业对人才的需求非常旺盛，人才问题普遍成为房地产企业人力资源管理的核心问题。

1 房地产企业人力资源管理工作现状

人力资源管理是运用现本文由收集整理代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。

人力资源对于企业具有举足轻重的作用。人力资源部门的作用主要体现在创造适当的组织文化氛围、保留组织所需的人才、明确员工培训的指导方向和内容、缓解员工工作压力，维护并提高士气、培养员工对组织的认同感和献身精神。具体的房地产行业也是如此，我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题，来进一步提高房地产行业的人力资源管理水平。

近年来，房地产企业人力资源管理呈现出了积极的态势。诸多房地产企业在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，进行了有益的实践，但在具体的实施过程中，也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。

1.1 从业人员知识层次和专业素质整体较差

现阶段房地产企业普遍规模较小，许多房地产企业并不具备建筑施工、物业管理等相关员工队伍，从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。员工的知识层次和专业素质总体偏低，缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。即便是战略多元型房地产企业，大部分员工并不是出身于房地产相关专业，缺乏足够的专业知识。即使是作为中国房地产企业的领军队伍——深圳万科集团，其从业人员出身于房地产专业的仅占员工总数的30%左右。在工作中，从业者普遍存在业务素质不高，缺少政策和理论学习，有一定的盲目性，人与人之间存在戒备心理，缺少民主气氛和凝聚力，缺乏对人才的培养和选拔。

1.2 人才测评技术和绩效考评应用不到位

在实施人力资源开发管理的房地产企业中，人才测评常常有四种比较实际的用途：招聘时用人才测评技术评价应聘者对于未来岗位合适程度；晋升时用评价技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；进行员工培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。人才测评所关心的主要是人的心理素质和能力，比如思维能力、责任心、灵活性、全局观等比较稳定的特性。绩效考核也关心诸如责任心方面的东西，但它强调人才在一定时间段里有关责任心方面的实际行为表现。虽然人才测评可以用来客观评价人才的能力和动力以及个性，但是，人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。绩效考核指的是一种行为方面的表现，能够从外在的言行或者数据指标来观察表现。因此，不能将人才测评简单地替代绩效考核，应采取人才测评与绩效考核相结合的方法，建立房地产企业完善有效的人力资源管理机制，激励企业人才更好地为企业服务。

1.3 缺乏有效适宜的利益驱动机制，员工流失各有不同

利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，二是绩效激励体系的设定。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，此类中层人员流动性较高。

专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大。虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。

1.4 缺乏企业文化

企业文化是企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的一种无形的竞争力。品牌形象是企业文化的外在体现。房地产市场由于同质化严重，竞争主要表现在品牌优势和附加值上，因此，优秀的房地产企业文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素，并贯穿房地产实践的全过程。但我国一些房地产企业的人事部门未把企业文化纳入企业人力资源管理工作中。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值趋向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使房地产企业的奋斗目标经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。

2 人力资源管理对策和建议

2.1 对员工进行职业生涯设计，留住人才

目前，房地产从业人员呈现出年轻化趋势，他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业是以薪资高而著称，可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的工作热情，但随着工作时间的推移，个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间，包括升迁、培训的机会。这样可以帮助员工清楚地认识到其未来的发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性，不断发挥员工的知识以及技能，使员工切实地成为企业的长期合作者，谋求共同发展。

2.2 建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系

房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：第一，要考虑绩效考核的机会成本，要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二，考核方式不必完全一致，针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。第三，避免完全量化状况的出现。第四，绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断地调整。

在对员工进行绩效评估的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意薪酬设计的多样化。面对房地产企业经营管理中的复杂工作环节，管理者必须仔细推敲企业某些业务之间的关系。比如在房地产企业营销过程中策划与销售之间的关系。成功的项目策划会使销售工作仅限于形式，销售工作量大幅度减少，资金回笼速度加快。反之，不具有顾客导向的项目策划则会使销售工作困难重重，销售人员必须在销售过程中根据消费者的需求对项目进行二次策划、重整。策划与销售之间的因果关系在房地产企业会因项目的不同而不同，是动态变化的，这与其他性质的企业策划决定销售之静态关系截然不同，这就要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是策划人员的成绩呢，还是销售人员的功劳大。根据房地产企业经营管理的特点，在其业务中具有这种动态关系的还有销售进度和施工工期之间互为条件的关系，物业管理对销售的促进关系等。另外，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其薪酬设计的多样化。如，为体现公平、公正原则，管理者应在房地产企业建筑施工环节根据员工的劳动量来分配薪酬，在房地产集团公司可以根据出资额或所占股份进行利益分配，对销售人员可以按其销售业绩发放薪酬，对策划类人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配，对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配，必要时还可以附以期权激励，最大限度的发挥每个员工的潜能。

2.3 企业文化是房地产企业进行人力资源管理的基础

房地产行业应该真正的从本企业的实际入手，要对公司发展历程进行提炼，培育适合自身运营特点的企业文化。房地产行业的企业文化建设应着重从以下几个方面入手：培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感；努力培养员工的成就感，当然忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的，企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观，调动员工的工作积极性，更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外，这种在企业文化氛围下的沟通，还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善，形成更适合员工的领导方式。

2.4 吸纳人才

吸纳人才提高房地产企业竞争力，将是新市场形势下房地产业竞争的焦点之一。就我国目前房地产企业的情况来看，可从三方面入手，一是在企业内部应用人才测评技术选拔和挖掘本企业员工中具有培养潜力的人才，通过内部培训与外部学习相结合的方法将人力资源转化为人力资本。二是吸纳企业外部的人力资本，外部的人力资本的吸纳方式，应灵活掌握，如针对高端人才可以实行长期激励措施，分享企业业绩增长的增值价值。三是职业发展通道的设计，不要让人才顶着“天花板”工作，要给人才一个充分发挥个人能力的舞台。

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【关键词】平衡计分卡 战略管理 绩效评价

一、我国房地产企业发展现状

（一）数量多规模小

我国房地产企业自有资金投入较少，大部分依赖金融机构贷款，有关房地产企业的法律法规尚不完善，使得房地产企业的市场规范程度不高，准入门槛较低，造成规模较小的房地产企业数量迅速增加，加剧了房地产市场的竞争。

（二）区域差异化较大

由于我国经济发展不平衡，区域经济差异化严重，所以很难形成统一的房地产市场，房地产行业的发展在不同区域差异化较大。

（三）受国家政策影响大

土地作为房地产业最重要的生产要素，政府充当着一级市场中垄断者的角色，这只“看得见的手”直接影响着房地产行业的兴衰。

二、我国房地产企业绩效评价中存在的问题

由于不同的房地产企业所处的发展阶段和发展方向不同，管理者对绩效评价的认识和应用也不同。我国房地产企业的绩效评价主要存在以下问题：

（一）绩效评价认识片面

大部分的管理者片面的认为绩效评价只是一种和工资相关的奖惩措施，应由人力资源部全面负责。我国的房地产企业大部分以项目型为主，工程投资多、周期长，涉及专业多，人力资源部由于专业水平的限制，使得绩效评价过于片面。

（二）部门之间缺乏沟通

多数员工认为绩效评价只是单纯完成本部门绩效指标的情况，忽视了各个部门指标之间的联系，缺乏沟通。譬如房地产企业对行销部的绩效评价时，一般只关心营销额和销售量，而没有分析销售业绩与楼盘设计、工程进度及工程质量等非财务指标之间的联系，使得绩效评价作为一项重要管理方法的意义不大。

（三）反馈机制和激励作用缺失

目前房地产企业的绩效评价大多是为了工资发放，没有将绩效评价的结果与企业相应的激励机制相结合。只有将结果与有效的激励结合才能发挥绩效评价的作用。例如，对于工程部在保质保量的情况下提前完工，可以设置提前竣工奖；销售部超量完成销售指标时，给予额外奖励。

三、构建基于平衡计分卡的房地产企业绩效评价体系

（一）平衡计分卡的基本框架

房地产企业一般按照投资项目和业务成立子公司和分公司，各下属单位的经营活动一般遍布整个价值链，为实施平衡计分卡提供了一个理想的平台。平衡计分卡在保留了传统财务指标的同时，增加了三个层面，即客户、内部里流程、学习与成长三个层面。

（二）评价指标

1.财务层面。财务角度是衡量企业过去的成果，其基本目标是实现股东利益最大化，这些指标反映了企业的经营成果，房地产企业可选择的财务层面的评价指标如表1所示：

2.客户层面。客户维度是从外界对企业进行衡量，以客户的需求为出发点，才能提供使顾客满意的产品和服务，从而进一步开拓市场。房地产企业可选择的客户层面的评价如表2所示：

3.内部流程层面。内部流程层面是对企业的内部运营、业务流程进行衡量，企业应该从内部运营的角度考虑自身具备怎样的优势、擅长什么。房地产企业可选择的内部流程层面的评价指标如表3所示：

4.学习与成长层面。学习与成长层面是对企业维持成长的能力进行衡量，房地产企业更应该加强对无形资产的投资，注重有关企业长远发展的企业文化和人力资本。房地产企业可选择的学习与成长层面的评价指标如表4所示：

可以发现，平衡计分卡的四个层面是相互支持、协调发展的：为了获得最终的财务成果，企业要有优秀的市场表现，关注最重要的外部利益相关者―顾客；为了获取市场，企业必须完善内部运营；为了提升内部运营的能力，企业员工必须不断学习和发展。

四、应用平衡计分卡所实现的平衡理念

（一）财务指标和非财务指标的平衡

平衡计分卡在保留衡量企业经济结果的财务指标的基础上，加入了衡量企业未来价值的非财务指标，通过对房地产企业未来创造价值的能力进行评价，体现了财务指标和非财务指标的平衡理念。

（二）短期目标和长期目标的平衡

房地产企业在制定战略目标时容易偏重财务指标，导致短期行为，另一方面，有些房地产企业无法把制定的战略目标转变为具体行动，平衡计分卡通过把企业的长期目标细化分解为短期目标，体现了兼顾短期目标和长期目标的平衡理念。

（三）内部和外部相关利益群体的平衡

基于利益相关者理论，对房地产企业自身视角而言，业主和项目投资者是外部利益群体，开发项目员工为内部利益群体，平衡计分卡在对企业内部评价的同时，将评价范围扩大到外部相关利益者，体现了兼顾房地产企业内外发展的平衡理念。

五、结论

由于每个房地产企I战略发展的不同，其评价指标也不同，只有与企业自身的实际情况结合，才能充分体现平衡计分卡真正意义，盲目照搬照抄只会影响评价的客观性。所以，每个房地产企业要根据自身的实际情况综合运用。

参考文献

[1]胡玉明.平衡计分卡：一种战略绩效评价理念[J].会计之友，2010，4.

[2]张冬梅.平衡计分卡：从业绩评价到战略实施[J].学术论坛，2008，11：120-124.

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关键词：房地产企业；跨地域开发；人力资源管理

中图分类号：F423.1；C961 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.02.07 文章编号：1672-3309（2012）02-15-02

随着房地产行业持续快速发展，众多房地产企业走出本地，开始实施全国化战略。如何做好人力资源跨地域管理，是当前所有跨地域开发房地产企业共同面临的问题。

一、跨地域开发房地产企业人力资源管理现状

跨地域、多项目、多业态的开发业务格局，加大了人力资源管理的复杂性。由于各项目所处的社会环境、经济发展水平和地区政策存在差异，跨地域人力资源管理面临以下压力：一是运作程序复杂，管理难度明显增加；二是人才尤其是关键岗位人才短缺；三是管理成本加大；四是沟通困难，管理效率下降；五是总部对地区公司控制力下降。跨地域开发给薪酬和绩效管理也带来了新的考验。如何建立科学合理的跨地域绩效考核与薪酬体系以及如何选人用人留人，是目前跨地域房地产企业在人力资源管理上应当思考的主要问题。

二、跨地域房地产企业人力资源管理面临的主要问题及解决措施

（一）管控模式问题

在企业经营管理实践中，总部对地区公司的管控一般分为运营型管控、战略型管控和财务型管控三大模式，这3种管控模式对地区公司的管控力度各不相同，对应的人力资源管控应分别选择“集中管理型(或全面管控型)、监管型（或政策指导型）、分散管理型（顾问型）”的人力资源管控模式[1]。随着企业经营规模的扩大，总部的管控模式一般会由运营管控向战略管控转变。战略管控需要总部各级管理者具备良好的管理素质，相应的人力资源管控应该选择监管型（或政策指导型）管控模式。

（二）总部与地区公司之间的文化相容性问题

1、企业文化的传承性

地域性是房地产行业的特征之一。跨地域开发企业的各地区公司总经理、人力资源及主要业务部门负责人，一般应由总部直接委派。这就要求派出人员在尊重当地文化的同时，要让所有的员工认同总部的文化与行事原则，以保证企业文化和管理理念良好传承。

2、地域文化的兼容性

跨地域的房地产企业，将面临派出人员和新聘用人员之间的文化融合问题。为避免引起跨地域文化冲突，需要正确处理跨地域文化融合、薪酬体制和福利待遇、提升团队凝聚力和员工忠诚度等问题。根据总部和地区公司文化的差异性和兼容性，分别采取分散管理型（顾问式或委派式）管理模式或监管型(或政策指导型)管理模式。

3、统一管理标准与不同管理策略的有机结合问题

（1）统一管理标准。作为跨区域房地产企业，总部需要在地区公司推行科学统一的系统化管理标准，可采取下列措施：第一，地区公司的人力资源经理均从总部派出，全体人力资源管理人员，应安排到总部人力资源部轮岗培训；第二，总部人力资源部监督和指导地区公司人力资源管理的战略规划、政策运用、制度建设，并提供学习标杆企业或管理前沿的方法和工具；第三，通过现代化的管理工具进行辅助管理。此外，由于各地的社会经济发展状况和地域文化环境明显不同，人力资源的供应数量、种类和综合素质存在较大差异，劳动政策及具体管理情况参差不齐，在维护企业人力资源管理统一标准的同时，总部还要根据各地的实际情况，在不同的地域推行不同的人力资源管理策略。

（2）适应管理环境。地区公司要特别注意掌握和遵守国家及地方政府有关劳动者权益保护的各项法律法规，做好政策法规的正确衔接，实现人力资源管理“本地化”。“本地化”通常有两种途径，一种是选拔培养本地人才，另一种是把总部外派人员培养成精通本地文化的“本地通”。就经营成本和企业的长期战略而言，第一种方式是绝大多数企业的首选，但无论培养“本地化”还是“本地通”人员，都需要一个较长的过程。

4、薪酬激励合理性与跨地域公平性的有机结合问题

（1）建立个体长效激励机制。薪酬激励一直被视为企业人力资源管理的核心内容[2]。目前大多数企业在激励手段上，通常采用加薪方式而忽略员工的职业发展、自我实现等高层次的需求，导致一些有经验的人才由于成长空间不足而流失。为支持实现企业经营发展战略目标，优秀的企业一定要始终遵循“外部竞争力和内部公平性并重”的薪酬激励管理理念。由于不同地区社会经济发展不平衡，跨地域房地产企业在确保员工各职位层级薪酬激励合理性的同时，还要关注总部各地区公司之间薪酬水平的公平性。

（2）完善市场化薪酬管理制度。为实现跨地域房地产企业薪酬激励成效的最大化，应针对我国各地社会物价平均消费指数和房地产企业市场平均收入水平差异较大的实际情况，保持各地同类员工总体薪酬收入的合理差距，使员工在主要生活消费能力如医疗、住房和日常生活消费等方面，基本保持同一水平。结合房地产企业专才与通才并重的特点，建立专业技术人员、经营管理人员薪酬体系，制定不同职位的薪酬层次等级和调整标准，及时与各地劳动力市场收入水平接轨，不断提升员工的薪酬满意度，确保企业“吸引人才，留住人才”。

（3）建立异地工作补充福利。员工调往异地工作时，该员工除保持原公司的薪酬水平、社会保险和社会公积金缴纳及相关劳保福利外，调入地区公司也应给予该员工一定数额的异地工作津贴，以补偿其异地工作的特殊付出，提升员工对企业的认同感和工作积极性。

（4）实行以目标管理为基础的绩效管理体制。一是建立以工作业绩考核为主体、周边绩效和能力素质考核评价为辅的全面绩效考核体系；二是细化绩效考核程序。绩效考核一般视职位目标任务情况采取按月份、季度、半年度或年度定期展开，或可按一定的期限确定考核期；三是合理运用考核结果，将考核结果运用于绩效工资和奖金的发放、劳动合同管理，以及职位调整和培训等方面。

5、高端人才短缺及完善人才培训与开发体系问题

（1）拓宽招聘渠道。房地产行业中高层管理人员和核心技术人员日益缺乏，关键岗位人才的开发和招聘，始终是房地产企业人力资源竞争中不变的主题。除运用网络、媒体社会招聘做为重点以外，还需要结合人才咨询机构、专业技术培训机构、业内同行应聘资源共享、人力资源协会信息的补充以及有针对性的校园招聘活动等多种途径，人才招聘采取本地化与全国化相结合。遵循人才与企业和岗位的匹配原则，选聘“合适的人，做合适的事”。

（2）防范人才流失。一要用待遇留人。在企业力所能及的条件下，结合地域劳动力市场情况，不断改善提高员工的物质生活条件，兑现员工应得的待遇和尊重，科学合理的制定以“按劳分配为主，效率优先，兼顾公平”的薪酬激励机制，使企业与员工真正形成利益共同体；二要用事业留人。要解决好现有人才“用非所学，学非所用”的问题，尽量给他们安排与其专业相适应、有联系的工作职位，充分发挥他们的业务专长；三要用感情留人。开展员工关怀活动和思想政治工作，帮助人才排除各种后顾之忧，使现有人才能把更多的精力放到工作上，共同为实现跨地域房地产企业的持续发展服务。

（3）加速“本地化”培训。“本地化”就是将总部外派地区公司管理人员的先进的管理技术、知识、理念移植到本地管理人员身上。在这个过程中，关键的步骤就是对本地管理人员进行工作指导和培训，促进其学习掌握公司的技术、知识及文化，因此人力资源培训的内容、方法及政策的制定和选择是至关重要的。员工培训应作为跨地域房地产企业的一项战略任务，将其纳入企业经营管理之中。作为人力资源开发的核心，在员工培训上充分投入，使各职位人员尽快实现“本地化”。

（4）提升员工综合素质。跨地域房地产企业应针对员工的不同需求，建立多层次的人员培训与开发体系。一是建立引导人制度，对新入职的员工指定引导人，使其尽快熟悉工作内容、规章制度及企业文化；二是设立人才接力计划，选择高潜质的人员给予岗位轮换、管理知识培训等，使其各方面得到较快的提升；三是管理培训，主要是对中高层管理人员进行管理知识和管理技能的培训；四是鼓励员工参加各种以提高自身素质为目的的外部培训。

6、信息与知识的共享问题

信息与知识共享平台的建设，对跨地域房地产企业的人力资源管理，具有特殊的价值。为实现管理信息全面、及时、准确的传递与专业知识的充分共享，许多成功的跨地域房地产企业，都建立了覆盖全集团公司的信息共享网站和广域网通讯系统，有些企业还建立了跨地域乃至跨国界的远程视频会议系统。这对信息与知识传递、共享效率和质量方面有了较大提升。

跨地域人力资源管理是企业总部与地区公司提高人力资源管理效率、推动管理水平升级的战略性活动，只有科学全面的分析企业的实际，制定详细周密的计划，逐步平稳的实施人力资源管理的适应与变革，克服企业不同地域、不同发展阶段的人力资源管理障碍和瓶颈，才能成功的促进跨地域房地产企业战略目标的顺利实现。

参考文献：

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――黑弧奥美

全球金融危机间接地给服务于房地产商的广告公司带来革命性的影响,地产商对广告公司不断提出新的需求,现阶段房地产广告公司该如何及时掌握房地产市场的最新变化?传统的房地产广告业如何适应整合行销时代的来临?

房地产营销专家――黑弧奥美总裁刘萨莎以她从事地产广告行业十余年沉淀下的经验,配合本刊专题,剖析以深圳和北京为代表的南北地区房地产行业现状及发展趋势。与房地产同行分享,黑弧奥美全新“360°房地产全传播品牌观”,并用实际的案例深入解析如何实现传播绩效的有效管理。

危机如何化为转机――房地产商的新要求

国家统计局数据显示,今年1至6月,虽然全国商品住宅的开发投资同比增长了7.3%,但北京、上海、广东等经济发达地区的投资额度却同比下降了10%以上。而且1至6月房屋新开工面积为4.79亿平方米,同比下降了10.4%。由于去年大多数地产开发商选择了停工、缩减开工量、延缓施工速度的做法,实际上后续楼房供应量有可能会出现青黄不接的情况。今年下半年房地产市场复苏之际,房地产商面临着种种艰难的抉择。地产公司能不能抓住机遇,在新一轮经济发展周期中突飞猛进?如何成功将宏观政策调整给行业带来的危机化为转机,这也是发展商目前最为关注的问题。

房地产营销面临的新挑战

变化,是房地产市场恒久不变的主题。市场环境剧烈变化的同时,传媒环境也在变化。变化不只是传播方式的创新,传播的环境也在变化。发展商们在经历寒冬考验之后,开始对传播提出更为理性的要求:如何能更精准、更有效?如何让传播的实效能被科学化管理?

刘萨莎在谈到目前开发商的现状时表达了自己的忧虑:“开发商对于项目的投资、工程投资以及回报通常都很清晰,但对传播的回报却一直很难清楚,只能通过销售的进线量等一些片面的指标来衡量传播的效果。在做传播预算时也只是用一些笼统的算法,将销售业绩的1.5%至3% 用于推广,凭感觉去对传播的费用做一个划分。而策划们也都仅凭着自己的经验和能力,凭感觉去找寻项目的调性。然后不断地通过广告的传播手段去试探市场,试探消费者的反应。到底有哪80%的传播投入打了水漂,我们很难得知。”

一个非常重要的事实――被严重忽略的传播效益管理!

房地产营销策划中,如何准确的定位,围绕一个核心的概念进行整体的包装是最为重要的课题。而在对一个项目进行包装后如何去最大化的实现其传播效益,这成为所有商们面临的新挑战。现有的传播体系存在着一个显著的问题:商们多在传播的某一方面有着一些经验,但是在新媒体时代,各种传播手段及资源却没有得到有效的整合。面临开发商对传播投资与回报提出更高要求的时刻,商们如何应对,如何给出一个更全面而有效的解决方案?这一问题,黑弧奥美四年之前已经在思考。

2006年,作为有着十年本土房地产专业经验的黑弧,选择与有着“百年品牌管家”之称的奥美合并,正是源于对自身定位的重新思考。在看到市场对整合行销越来越为迫切的需求,黑弧奥美顺应趋势,整合多方面资源,在四年的时间里投入了大量的时间与机会成本进行战略的转型。“创意是我们黑弧一直以来的核心竞争力,但是在新的传播环境下,我们更为清楚地认识到,如何有效管理多种传播渠道下的传播绩效,将成为黑弧奥美新兴的竞争力。

效益与效能,双效合一

四年前黑弧奥美就开始进行整合,集团投入了很大的资金与人力去建立体系,研发工具,研发更系统性的传播方法,利用奥美的国际化经验,建立一个房地产360°全传播平台――从传统广告、数码、公关、环境互动、数据库应用等多个方面进行有效管理,从而全面提升行销业绩。黑弧奥美在经历这一重大战略转型的同时,也清晰的将自身定位调整为“传播绩效的管理者”。

绩效的概念包含了“效益”与“效能”两个含义,一方面要强调重视传播手段的实效评估,使用科学的调研手段,确保效益;另一方面,注重各个传播渠道的精准管理及有效整合,最大化的发挥它们各自的传播效果与能量,放大传播的影响力及销售力。

360°解决方案的核心意义:传播不是消费而是投资,因此要最大化管理你的传播效益。

“从原点出发,更有效地控制预算,有效地管理好各个块状的传播渠道,在有效的前提下,令每个渠道更具创意及更具体验价值”,这是在转型中刘萨莎对团队提出的严格要求。公司的转型,也意味着每一个成员观念的转变。为了加快这一过程,黑弧奥美进行了密集式的培训与多个实际案例的演练。“与单渠道活动(58%)相比,多渠道活动具有更高的成功率(65%)!我们希望员工是房地产行业的专家,也能成为传播领域的跨界专家,这才是我们实现转型的关键所在。360°全传播的理念也经由他们传递给我们的客户,我们的合作伙伴……观念上的高度统一,令商与开发商之间真正做到一种唇齿相依的合作关系,为了营销的每一个环节紧密配合,以取得最大

化的传播投资回报率。”

蝶变360°全传播品牌观

纵观黑弧奥美13年来房地产理论的变迁,从最早的“品牌4H(Hope Hole Hook High)方法论”到“原点论”,再到“群分论”,刘萨莎为我们深入解读了黑弧奥美整合后提出的“蝶变360°全传播品牌观”的核心观点――“我们认为我们卖的不是房子,因为消费者买的是梦想生活。我们认为体验是贩卖梦想生活的极致,愈接近消费者梦想的体验愈能打动人。我们通过运用创造体验和360°全传播渠道激发想象、创造感官感应机会并鼓励互动经历。我们相信房地产的购买过程是可以通过传播被管理的。”

实战360°,北京华侨城“四季”全传播绩效管理实践

目前,在黑弧奥美所操作的项目中,越来越多的新兴传播方式被运用到行销过程中,诸如数码行销、公关整合执行、数据库应用、现场体验、品牌策略顾问等在地产推广中所占的比重日益增大。提到360°全传播理念在房地产项目中的实践情况,刘萨莎为我们讲述了北京华侨城的案例。

北京华侨城项目自2002年动工,经过5年的时间,从一期到三期的推广,在项目销售及品牌形象上都取得了一定的积累。当黑弧奥美在去年开始操作其第四期项目时,因为市场环境的变化,同时其中心高层大户的高端产品定位,令传播面临前所未有的挑战:“如何在现状中突破,创造第四期独特的价值,使消费者在逆市中跨越价格障碍”成为黑弧奥美在传播中需要解决的核心问题。

经过系统的分析,黑弧奥美将传播的核心确定为:“以北京华侨城的成熟,创造2-6中心高层大户的欢乐生活品质价值,围绕单一体验强化就是最有效的促销,实现品牌与产品的双赢。”北京华侨城第四期以“四季”组团全新的形象登场,差异化的高端定位及整体的概念包装,力争在高端市场上占有一席之地。

当传统的媒介已不能更立体地传递思想、传播生活的各个方面时,需要各媒体间组合,需要进行360°全传播。在采访中,刘萨莎特别提到,北京华侨城是公司最早以360°全传播品牌观操作的案子。尝试了包括报纸广告、户外广告、短信编辑、网络整改、现场包装、公关活动、现场体验、事件行销等多种360°全传播渠道,传递出“成熟的高品质欢乐生活”这一核心理念。

而媒体组合方面,涵盖了地产行业常规的主流媒体,并根据不同营销时间节点有所调整。其中,在网络推广方面投放费占总体推广费用的29%;新浪网作为营销的主要网络推广媒体。媒体版位包括新浪首页文字链、地产首页文字链等强势资源,以及专题活动、新浪乐居网络论坛炒作等。

通过今年1至4月的推广,在2至4月实际的期间,消费者累计来电来访量都占到了总额的90%以上。北京华侨城四季组团项目,取得了10万平米,50天内售完的骄人成绩。

房地产广告的未来――以变应变

经受过金融危机的洗礼,面对新兴媒体的不断崛起,传统媒体的话语权减弱。如何在瞬息万变的市场及传媒环境中,精准的定位,实效的传播?刘萨莎用一个关键词作答――“以变应变”。“首先,是洞察到消费者、市场、房地产商的转型。房地产玩纯概念的时代已经OUT了,所有的概念包装必须是在一个目标达成的基准上进行,传播上所花的每一分钱应该带来实际的回报。这与具体所处的时期并无关,而是一种观念的要求。房地产商观念的转换,并不是世道不好,而是即使面对繁荣期也应保持同样的信念。房地产商也不再将自己局限为一个建设者,大的品牌发展商更关注整体行销中对于项目销售力带来的实效,以及可见的对品牌力的提升。而商则应对自己提出更高要求,肩负着项目实际销售压力,成为他们真正可以信赖的传播绩效的管理者”。

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关键词:房地产企业财务管理财务管理体系

房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。

一、房地产企业财务管理的现状

目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:

1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。

二、构建房地产企业财务管理体系及其意义

针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:

1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。

三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容

(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。

(二)完善财务核算体系

房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:

1、根据管理需求重新设计和调整会计单据

目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。2、科学设置会计科目

首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。

3、统一会计核算程序和规则

各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。

(三)建立管理会计系统

建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。

1、设立责任中心

管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。

2、设计管理会计报告体系

房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。

(四)建立全面预算管理体系

房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

1、全面预算模式

根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。

2、预算的编制与执行

房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。

3、预算的考核与分析

房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。

(五)完善资金管理系统完善

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(一)企业基本价值链

企业与其他员工、顾客、供应商以及相关行业产生的、可以创造价值的经济活动，其总和就是所谓的价值链。企业任何一项生产经营活动都是价值链上的一环，企业的价值链也是反映企业经营状况的载体。因此，对企业来说，管理好价值链上的每个环节、优化价值链程序将影响到企业整体的经营成本。企业生产经营活动的目的是为了给顾客提供优质的产品和服务，但同时也要承担产品或劳务产生的成本费用。企业要想在经营活动中获取更多利益，需要在提升服务质量的基础上尽可能控制成本消耗，为企业创造更大的利润空间。而价值链在这一部分发挥的作用就是对企业所有业务活动进行增值和成本的核算，通过对业务整合实现利润最大化。

(二)企业业务流程管理内涵

业务链是企业项目实施过程中所要经历的所有环节，主要包括四个流程，即市场营销过程、产品开发过程、产品销售过程、生产交付过程。企业业务流程管理也就是对业务链上的各个环节进行梳理，一方面是为了指导员工的工作，另一方面也要对业务的关键节点进行调整和优化，促进业务链循环畅通。业务流程管理不仅是对某项业务进行梳理，其面向的是企业的经营目标。通过对业务流程的规划和管理，能够促进企业内部各个部门之间，甚至行业与行业之间的合作。

(三)价值链与业务链的联系

从本质上来讲，业务链就是为了满足市场和客户的需求而进行的一系列有秩序、有组织的经营活动。从一定程度上来讲，业务链的优化过程也就是价值链的优化过程，二者都立足于客户，通过服务客户获取企业发展的优势力量，推动企业可持续发展。以房地产企业为例，企业通过初步规划和投资这一业务环节，使投资土地增值；到项目管理流程活动时，企业又通过资金的投入进行施工活动，建造房屋建筑；最终，企业通过营销环节对房屋进行销售，增加房屋的价值。因此，房地产企业价值链中价值的获取是通过业务链中业务流程的传递积累实现的，二者之间有着密切的联系。

(四)价值链与税收再造的联系

基于价值链的税收再造就是企业通过对自身业务流程的改造和组织结构的重建，与具有优势的企业进行合作，并通过对科学技术手段的利用来保证企业价值链的同步运营，运用法律相关的专业知识对价值链和税负进行整体筹划，使企业的价值最大化。

二、房地产企业的管理特点

(一)管理特点

基于房地产行业的发展现状以及其业务的复杂性，房地产企业的管理特点主要表现在以下几点：

1.房地产企业的组织结构比较复杂

由于房地产企业都是以某个项目展开的经营活动，因此，大型的房地产企业都是具备三级结构的集团性企业，包括集团公司、区域公司、项目公司。

2.房地产项目开发周期较长

一般情况下，一个项目的开发时间在两年至三年，而一些大型的工程项目开发周期可能长达十年，项目实施过程中的风险也是不可控的。

3.房地产项目对资金需求量大

大部分房地产企业初期的投资建设都需要向外部机构进行信贷和融资，但销售资金受到项目周期长的影响，回笼速度比较慢，因此企业对资金的管理控制在房地产企业中非常重要。

4.房地产企业业态呈现多元化

当前，房地产企业的业务不再局限于房屋销售，也开始涉及到租赁、物业、商业等，给企业带来经济来源的同时，也增加了企业的管理难度。

(二)管理重点

1.对现金流的管控

房地产企业是资金密集型产业，对资金的需求量比较大。要实现房地产企业的长效发展，必须对企业内部的现金流量进行管控，保证企业现金量能够在企业中循环流通，避免资金链断裂给企业造成风险。

2.对成本的控制

当前土地资源与实际需求的供需矛盾造成土地价格翻倍，以及企业在工程建设过程中所消耗的资金都是房地产企业项目投资的重要部门。企业要想在销售环节获取更多利益，必须在土地购置和施工建造环节控制成本。

3.对项目实施过程的管理

基于房地产项目开发周期长的特点，房地产企业在进行项目管理时不能再以年度为管理周期。要不断确认企业的经济状况和战略目标，制定以月为单位的管理方案，及时对施工过程进行监督把控。

三、房地产企业价值链与业务链融合背景

(一)房地产企业价值链

房地产企业的价值链主要分为基本活动和辅助活动

1.基本活动主要包括

1)投资决策，即项目可行性的研究；2)规划设计，即对建筑风格和环境的设计；3)项目管理，包括工程招标、工程建设、竣工验收等；4)市场营销，即房屋销售；5)售后服务，主要是指物业管理。

2.辅助活动主要包括

1)采购，对开发过程中一切外部资源的购置；2)技术开发，包含高新技术、先进设备等；3)人力资源管理，对劳动力进行合理配置；4)企业基础建设，一般包括法律政策、财务管理等。

(二)房地产企业业务链

房地产企业业务链主要分为基本业务流程和管理支持流程。

1.基本业务流程主要包括

1)投资决策流程由市场调研、立项研究、可行性分析和土地获取这四个环节组成；2)规划设计流程由项目定位、方案设计、施工图设计这三个环节组成；3)项目管理流程由项目结算、计划编制、项目验收、项目施工这四个环节组成；4)市场营销流程由市场调研、营销方案、广告方案、方案调整这四个环节组成；5)物业管理流程由物业招标、物业接管、物业维修和日常管理这四个部分组成。

2.管理支持流程主要包括

1)办公室日常管理流程，由后勤+管理、行政事务管理、文书管理、档案管理和物品采购管理组成；2)人力资源管理流程由人事管理、绩效考核、员工培训、薪酬管理、员工招聘组成；3)财务管理流程由费用报销、支付管理、融资管理和成本计划四个部分组成。

(三)价值链分析下房地产企业业务流程梳理

1.投资决策流程

投资决策流程是由房地产部门的投资开发部主导的，通过市场调研和投资立项后，对项目可行性进行研究，最终以获得土地使用权为流程的最后环节。在这一过程中，该流程所涉及的部门也非常多，例如在项目机会研究环节中需要工程部研究项目可行性，销售部研究销售前预测，还需要财务部门对项目风险进行预估。

2.规划设计流程

规划设计流程是由设计部门主导的，对立项后的项目进行方案设计、施工图设计等，在这一过程中，工程部和市场营销部要对方案定位提出专业性指导方针，成本部要负责制定招标文件以及工作，还要参与方案设计与修改。规划设计流程的关键在于方案和审图，需要多方参与，尤其是成本部门可以从设计之初就对成本进行控制。

3.项目管理流程

项目管理流程是由企业工程部主导的，工程部门主要负责对施工队的管理，包括施工进度以及建筑质量的监督。在这一流程中，工程部门要依据施工单位的实际工作情况定期制定进度报表，提交给成本部门进行审核，财务部门准备资金，监理部门对报告进行验收。

4.市场营销流程

市场营销流程的主导部门是销售部，以营销方案为核心，主要参与部门有项目部、工程技术部和财务部。营销方案的确定需要项目部提出实施工程方案，工程技术部提出实施技术方案，财务部门提出实施资金方案，最终对方案进行变更和调整，经过二次审核后再确定方案。

四、房地产企业运用管理会计的主要目的

(一)促使企业更加及时高效地做出决策

由于房地产行业是一个高风险、高回收的行业，对资金需求量大、资金回笼期长，企业的管理层在进行决策的时候需要财务部门为决策提供科学的信息数据，协助企业管理层一同决策。管理会计作为一种新型的会计工具，可以为房地产企业的各个项目决策提供详实的分析资料，综合考虑当前的经济环境，以企业的战略目标为指导方向，帮助管理层透彻的分析各个项目方案的利弊，促使企业决策的高效和科学。

(二)有效控制房地产企业运营的各个过程

房地产企业项目实施周期比较长，而风险客观存在于项目实施各个环节中，因此需要管理会计对项目实施过程进行监督指导。管理会计的工作要贯穿项目实施的全过程，保证事前预测、事中控制和事后监督，指导运营各个流程要按照事前制定的目标进行。一旦项目实施偏离了目标就需要及时调整和改进。此外，企业还可以以管理会计为核心，制定成本管理方法、全面预算管理制度等，保证管理会计的职能作用完全发挥。

五、价值链与业务链互融视角下管理会计在房地产企业中的应用

(一)完善房地产企业会计体系

1.建立经营决策平台

房地产企业的经营决策平台主要指的是全面预算管理体系，根据房地产企业的特殊性，经营决策平台主要包括年度预算、项目周期预算、土地预测、盈利预测和现金流预测。其中，项目年度预算和项目周期预算是基于项目完成时间和进度设置的，既要有年度的目标，也要制定每月的完成计划，促进施工队伍提高施工效率；土地预测是由于市场上可开发的土地资源越来越少，土地价格也越来越高，且企业购置土地的程序也越来越复杂。房地产企业提前预测土地购置的时间和成本有利于项目实施；盈利预测和现金流预测主要是针对企业的资金回收和资金存有量这两方面，降低企业运营过程中的财务风险。这几个模块在房地产企业经营决策平台都是不可或缺的部分。

2.建立运营监控平台

运营监控平台指的是企业的管理会计报告系统，通过一些技术手段将企业运营产生的数据中选取有效数据纳入计算机数据库，为企业的经营决策提供信息数据。首先需要企业建立一套完整的分析指标库，对项目方案进行层层分析；其次，企业要建立数据仓库，协助企业全面整合运营数据；最后，企业还要建立信息沟通平台，加速信息共享和传递，最终成功建立运营监控平台。

3.建立成本管控平台

成本管控平台是基于运营监控平台而建立的，其中包含三个方面：其一，将含量指标与项目目标相结合，指导设计部门在方案设计之初就考虑到降低成本的问题；其二，对于同一项目建造标准的差异性，需要建立单方指标库，合理控制单方造价；其三，材料采购是项目实施的重要环节，企业要依据市场建立材料价格库，有效控制材料价格。

4.建立税务风险管理信息化平台

税务管理信息化建设的主要内容包括税务信息管理、税务事项管理、税务风险管理、数据分析功能以及交流功能。企业可以从把握税务管理目标出发，协调企业与成员之间税务的制度管理和税务事项的管理等问题，减少税务管理的复杂性；其次，企业要结合自身的经营情况，系统性地区分不同税种的信息，在企业管理层与执行层之间设置信息化交流平台，并进行操作实验，保证税务管理信息化平台的有效性；最后，企业要根据系统选择合适的软件，若现有的ERP系统已经趋于完善，就在ERP系统上扩展税务模块，并将新旧系统进行对接，但如果企业业务多元化，经营范围广泛，则需要选用单独的软件进行管理。

(二)加强营运资金管理

管理会计对企业营运资金进行管理是指通过一定的手段加快企业运营现金流资金的流动速度，在降低运营成本的同时，提升资金使用率。房地产企业加强营运资金管理主要包含以下几个方面：第一，加快应收账款回收效率，合理控制采购存货量，保证企业内部现金流加速流通；第二，要强化企业的信用管理能力，充分运用金融工具加速现金回流；第三，加强商业信用管理能力，保证赊销的安全性。

(三)选择合适的管理工具

1.作业成本法

作业成本法也就是ABC成本法，企业依据项目的经济、技术等特征，运用数理的方法对消耗资源进行考核和计量，最后对资源进行合理分配。房地产企业运用作业成本法重点关注项目成本的计算，通过确定相关因素对成本的影响计算作业成本，开展项目成本管理工作。

2.本量利分析法本量利分析法是对成本、数量和利润的分析，其最终目的是提升企业利润效益。房地产企业运用这一方法是以房地产销售量为核心，通过对上述三者之间的关系进行界定和分析计算保本销售量。同时，本量利分析法还能为企业的决策提供参考信息。

3.标准成本法

标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，在项目实施过程中以实际发生的成本与标准成本进行对比，并分析差异结果，将结果反馈给成本管理中心。房地产企业运用标准成本法主要包含在施工前对项目成本制定一个统一标准，施工后核实实际产生的成本数目，与标准成本进行对比，对差异成本进行会计处理，最终通过改进施工方式或调整资源配置对成本进行管理和控制。

4.变动成本法

变动成本法是指在常规的成本计算时对变动成本和固定成本进行分析，并进行成本损益计算的一种方式。其中，变动成本要作为生产成本的构成要素，固定成本要作为非生产成本的期间成本，也就是说在最终核算的时候只核算变动成本就可以了。房地产企业运用这一方法时要将成本进行划分，以变动成本法为依据编制成本损益报表，为企业的决策提供财务数据支持。

(四)对企业进行绩效管理

房地产企业在进行绩效管理时通常采用平衡计分卡的形式，将企业的经营绩效细分为四个方面，再对应企业的战略目标，促进企业快速发展。平衡计分卡的划分主要以以下四个维度为基准：

1.财务

财务具体指企业的运营能力、企业的盈利情况、企业的偿债能力以及企业的可持续发展能力等。

2.运行

运行具体指企业的业务运行流程、企业技术创新情况以及企业的售后服务情况等。

3.客户

客户具体指客户满意度、市场占有率、客户购买力等。

4.学习与成长

学子与成长主要是指企业的成长和员工的成长，即企业整体的创新能力、员工的满意度、员工工作的状态等。房地产企业通过平衡计分卡对整个企业的经营业绩和员工进行考核，将经营业绩与员工的绩效联系在一起，形成了从部门到个人的深度考评。此外，企业还可以针对员工建立激励机制，督促员工的工作积极性，促进员工和企业共同进步。

篇9

“后ERP时代”的绩效管理

ERP时代，企业依靠IT手段，基本已经实现通过降低业务流程的成本、改进产品和服务的质量、提高运营速度来增加企业的竞争力，从而打造了完善的“卓越运营”，然而伴随着“后ERP时代”的到来，企业即将面临从“卓越运营”到“卓越管理” 的升级和跨越，需要通过聚焦竞争优势来进一步扩展企业运营战略，通过在整个企业价值链上统一发现变化，做出快速敏捷反应。

作为全球最大的企业级软件公司，甲骨文在企业绩效管理（EPM）方面拥有成熟的应用方案及广泛的市场，能有效降低客户的总体拥有成本、实现从“卓越运营”到“卓越管理”的跨越。甲骨文大中华区企业绩效管理及商务智能总经理钟赞辉总结说，“甲骨文作为全球最大的企业级软件公司, 也是软件和硬件一体化集成设计的领先厂家，在企业绩效管理方面拥有成熟的应用方案及广泛的市场，能够有效解决客户难题、降低客户的总体拥有成本、实现优秀运营和卓越管理，帮助企业更智能、更灵活地应对各种不确定的经济环境，提升企业的整体绩效。

对于甲骨文预算系统在企业中的实践，红星美凯龙国际家居集团负责人表示，企业在2011年引进甲骨文系统后，在流程上有效地控制了成本。该负责人总结经验说，首先是需要取得企业高管层领导的支持，需要企业其他业务部门以及财务人员的积极参与与配合；其次是在企业系统各部门的推广及对相关人员的培训。再好的软件如果大家不会用或不愿意用也是没有意义的。从去年11月正式引进甲骨文全面预算系统至今，新系统的稳定性以及强大的功能明显提高了我们的成本控制力。但是新的系统需要有一个分阶段的实施与逐渐完善的过程。

如何让全面预算落地

特步集团投资了1亿元人民币部署了Oracle EPM，在福建晋江的公司总部和遍及全国各地工厂和1万多家门店实施期货制、零库存、虚拟财务和预算管理等战略部署。特步集团财务系统副总裁、首席财务官余世勇谈到，Oracle EPM使特步走向精益化的全面预算管理，而过去的手工费用预算根本无法满足企业在战略、计划、预算、反馈、考核等联动的闭环管理的需要。

据余世勇介绍，2011年特步集团将全面预算作为公司10大战略之一，各个系统及各方面都要支持。各个系统都有预算专员，预算委员会下设管理办公室，对预算专员进行培训、考证，设初级证书和高级证书，并且考取证书的人会给予奖金鼓励。

从预算系统建立起来以后，年度审批在预算内的都是授权审批的。“采用授权审批不仅可以大大提高效率，可以避免互相扯皮。”余世勇坦言，特步以前是家族式企业管理风格，审批时间长，效率低。现在作为民营企业，授权审批使得效率大幅提高，在资源支持方面无后顾之忧，可以全身心投入到各自的本职工作。

余世勇还谈到，集团近几年在业务增长的同时，管理费用也在增长。管理费用增长主要是由工资、物价上涨等刚性增长引起的。自从预算实行归口管理以后，年初就对经费进行了规划，公司下面还有物业公司、员工宿舍、高管人员吃住费用都要进行科学管理。只有做好全面预算，才能做到真正的管理制度化。

谈到预算控制系统对企业发展的作用，余世勇认为，在人才管理机制、企业决策依据以及后勤保障方面，甲骨文的EPM系统都是不可或缺的。比如在企业决策方面，90%的依据都是来自于企业的各项数据指标，而完善的内部管理系统是保证数据真实科学的根本。余世勇以安徽分公司为例，这个公司设立两个账户，一个是收入户，一个是支出户，总部借助网银对收入户进行管理，按周进行预算。委派财务总监将预算从收入户拨到支出户，根据预算进行支出。到了周末，将支出明细和执行进度进行上报，同时上报下周预算。下面子公司由支出户管理，其收入户是在总部集中管理，总部可以清晰明了知道产品销售收入，实现真正的财务集中管理。下派的管理人员主要跟踪预算使用的落实。

余世勇强调，尽管软件本身功能强大，不可否认的是目前难点也很多。其中之一是互联网技术遇到的挑战。中国互联网分为南网络和北网络，却不相容，需要几套服务器，而运用专线成本又非常高。问题之二是内部信息整合，如门店信息，是全方位整合还是单独的结果整合？特步在做BI的时候采用了后者，因为门店是已经销售出去的，在做决策时门店作为零售终端，地位非常重要。产品符不符合市场，库存清晰不清晰，直接影响下一步决策。这些信息通过基层和BI的形式做成分析。生产制造方面，产品能否如期向销售商交货，避免违约赔偿，都需要纳入管理，建立管理驾驶舱。管理驾驶舱的说法非常形象，在国外比较成熟，在中国尚处发展阶段。管理驾驶舱是将指标以仪表盘形式呈现数据，异常情况一目了然，最终目标是通过这套信息系统来操控企业。决策离开了充分的信息 ，就像投篮不得分的球手一样，今天的决策需要90% 的信息科学判断加上10%的感觉判断才能作出，决策要求越来越精准。要了解生产情况，就要对生产加工进度知情，有权派驻厂员跟踪，到了销售终端，总公司帮助分公司研究市场，分公司将销售情况进行反馈，结成共同的战略联盟。

最后，余世勇总结如何让全面预算落地的经验时强调，财务人员必须转型，苦练内功，成为业务的合作伙伴。跑出办公室跟业务等部门进行沟通，财务、业务一体化。

为未来做IT

在全面预算管理时代，优化财务系统、加强成本控制力是应对当前经济低迷的重要手段。莱蒙国际作为一家使用甲骨文预算管理系统的房地产开发商，在运用预算系统保障企业决策、发展方面也受益匪浅。莱蒙国际集团首席信息官谢靖认为，在稳定企业财务、信息、管理、预算等方面，甲骨文系统稳定的基础架构、较强的扩展性等特点，显示出了竞争对手所不具备的明显优势。他认为，房地产行业尤其要重视预算管理系统的建设，以强大的情景模拟以及预算系统为核心的财务前置策略，是项目开发能否成功的关键。

莱蒙国际在企业绩效管理解决方案的选型前是慎之又慎，从行业特点、企业自身的管理成熟度和针对项目的企业IT规划等方面全盘进行考量，尤其是在企业全面预算系统的业务建模等方面进行了很多独创性的梳理。谢靖介绍说，莱蒙国际的内部管理比较规范，共有15个系统，分为三个层面，财务、业务和人力资源。IT选型的关键是稳定、扩散性比较强。

谢靖以全面预算角度谈地产行业绩效管理特点时指出，目前的IT系统对外界变化所采取的预测模型不足，系统还是静态的，但地产政策是经常变化的，管理边际不够大；情景模拟模块还不够强大，比如央行降息时企业预算怎么应对，这与融资计划以及整个资金运营平台都会有很大关系。

篇10

如何破解危机

2007年，美国爆发次贷危机。这场危机迅速向其它地区蔓延，并且以“两房危机”为标志进入新的发展阶段，并最终演变成为全球金融危机，对世界主要金融机构和全球金融市场产生了巨大的冲击。Rick Thompson在回忆这次危机时表示，这的确起源于近几年来美国次贷市场的过分膨胀，给房地产行业带来了毁灭性的的打击。

实际上，帕科利特-米利肯也有大量的地产业务，但却安然度过了此次危机。Rick Thompson对此强调，其中仪表盘的绩效管理功不可没。所谓绩效仪表盘，是建立在企业信息与数据整合架构上的多层次应用程序，实现企业绩效度量、测量与管理的适时化与便利化。绩效仪表盘将企业战略细化为部门、团队、个人具体指标、目标与行动计划，员工登陆绩效仪表盘就可清晰知道个体职责与企业战略的内在驱动关系。同时绩效仪表盘为企业管理层提供及时、准确的决策信息，确保“只有被衡量的，才能被执行”。Rick Thompson认为，绩效仪表盘不是一张华而不实的绩效管理图形，而是一个内容详实、优化企业管理、促进企业战略目标实现的信息系统。“它能最大限度地帮助企业降低风险，对危机进行快速的反映和灵活的应对。”在Rick Thompson看来，这正是CFO所需要的，因为CFO的最大职责是确保公司远离铤而走险。

绩效仪表盘通过公布关键绩效指标项目与绩效标准可以有效地激励员工的有序竞争，Rick Thompson认为，随着商务智能的进一步发展，绩效仪表盘将成为绩效管理变革的新趋势。

经历过金融危机后，Rick Thompson对风险和CFO的职责有了更深的认识，“CFO团队通过战略性商业规划帮助企业实施前瞻性经营环境监测，帮助企业提前制定计划以应对不确定性。遇到问题时，CFO团队被寄予厚望，采取行动带领企业度过难关并使企业变得更加强大，这些行动包括资产负债表管理、ABC成本法、资源优化等等。”

面对商业环境越来越复杂和变换莫测，Rick Thompson表示这对财务人员的要求进一步提升，“这就要求我们必须要做出快速搜集全面可靠的信息，在此基础上做出迅速正确的判断，果断做出调整和改变，才能够让企业或者组织进一步迈向稳健发展。快速应对和改变的过程中，防控风险尤为重要。我们公司在过去的三年中完成了有20个兼并，兼并公司的规模从500万美元到5000万美元不等。为了配合这些高频率的并购，我们必须设置卓有成效的财务支持系统，记录关键的商业过程、关键的任务控制点和职能划分，实施联动的独立审查， 减少非法挪用资产的可能性。我们更改了财务报告的格式，使其看起来更加清晰和透明，方便管理层查看和理解。”

管理会计成就进阶

其实无论是绩效仪表盘，还是ABC成本法等，这些都是管理会计的重要工具。

根据自己多年的职场经历，Rick Thompson也见证了财务的一路变迁。随着科技的发展，商业的全球化以及规则的变化，会计领域工作发生了翻天覆地的变化。会计师和财务专业人士如果想在事业发展上更上一层楼、更加具有竞争力，成为管理会计师是必经之路。“26年前我选择考取CMA认证，成为一名管理会计师，这是非常宝贵的学习经验，我非常感谢这段时光，它丰富了我的生命。”

实际上，Rick Thompson同时也是美国管理会计师协会认证部董事会主席。“CMA是我职业生涯中一个具有决定性的因素。初入职场，我是一名工程师，工作几年后，自动化生产线开始兴起，工作模式开始趋于程式化，我开始重新思考职业发展道路。几经权衡，我决定投身财会行业，因为我坚信财务数据就像是企业的体检表，透过分析财务状况可以为企业的发展指明方向，而这正是我想要的职业方向。后来选择CMA是因为它和我当时的工作非常相关，被提升到财务主管的位置不到一年，我发现我需要用新知识武装自己，让我能更好地扮演财务主管的角色，也能助我升职，成为企业‘战略圆桌’的一员。CMA正好能满足我的需求，因为它的内容包括制定正确的商业决策、支持公司制定此类决策并付诸实施。获得CMA认证两年后，我被提升为公司成本管理经理，管理一个50人的财务团队，负责公司全球业务的成本管理。考取CMA认证是一个明智的选择，把我的事业推上了快速发展的通道。”