企业并购中的财务管理范文

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关键词:财务管理;财务动机;企业并购前;企业并购中;企业并购够

中图分类号:F23 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0150-02

1 企业并购的动机

企业并购的财务动因不容忽视,主要包括:

(1)可以合理避税:由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大,在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理减轻税负的效果。比如,换股收购中公司未收到现金和资本收益,因而不产生税负;可转换债券发行方的利息可以从所得税中扣除,同时保证资本收益不受影响;延期偿付将使企业少付或不付资本收益税,而购买方也因资金占有而减少纳税额。

(2)获得管理和经营协同:如果企业有一支高效的管理队伍,其管理能力超出管理该企业的需要,但这批人才只能集体实现其效率,企业不能通过解聘释放能量。那么,该企业就可以购并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企业,利用这支管理队伍通过提高整体效益水平而获利。同时,从规模经济的角度解释了所有类型的购并动机问题,认为通过实现规模经济,可以达到降低成本,提高技术开发能力和生产效率的目的。由于经济的互补性及规模经济性,两个或两个以上的企业合并后就可以提高其生产经营活动的效率。

(3)实现资源的优化配置和重组。

企业通过经营相关程度较低的不同行业可以分散风险、稳定收入来源、增强企业资产的安全性。多元化经营可以通过内部积累和外部购并两种途径实现,但在多数情况下,购并途径更为有利。尤其是当企业面临环境变化而调整战略时,购并可以使企业低成本地迅速进入被购并企业所在的增长相对较快的行业,并在很大程度上保持被购并企业的市场份额以及现有的各种资源,从而保证企业持续不断的盈利能力。

2 企业并购过程的财务管理

2.1 企业并购前调研的财务问题

首先财务工作的重点是了解资产构成情况。资产构成情况是企业状况的重要方面,优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时,应将资产构成状况作为重点进行调查,包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解,对目标企业在财务角度有一个大体的评价。其次,要准备把握企业的财务风险:有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度,要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断,并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力,资本结构是否合理,根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时,应审查企业隐性负债,对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。

2.2 企业并购过程中的财务管理

(1)并购的财务风险:企业并购是一项高风险性的经营活动,风险贯穿于并购活动的始终,财务风险又是并购风险中的重要组成部分。并购的财务风险主要包括以下方面:(l)目标企业价值评估风险。目标企业的估价取决于主并企业对未来收益的大小和时间的预期,对目标企业的价值评估可能高于其实际价值,这就产生了目标企业的价值评估风险。它主要受主并企业所获取的信息质量的影响,包括目标企业的性质(上市还是非上市公司等)、并购的性质(善意并购还是恶意收购)、准备并购的时间、并购企业审计的时间距离并购的时间长短等。(2)流动性风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重,导致企业发生财务危机的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业表现尤为突出。如果主并企业资产变现能力差,融资能力不强,现金流量安排又不理,则流动比率会大幅度下降,给主并企业带来资产的流动性风险,影响其短期偿债能力。(3)融资风险。并购的融资风险是指主并企业能否按时足额地筹集到资金以保证并购的顺利进行。(4)杠杆收购的偿债风险。之所以把杠杆收购的偿债风险单独列示出来,是因为其有特殊性。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产,并用目标企业的现金流量来偿还负债的方法。

(2)并购的财务整合:①财务目标的整合。财务管理的目标是财务管理工作的起点和终点,只有在统一的财务管理目标的指引下,新的财务管理组织才能正常、有效地运行。②财务制度的整合。财务制度的整合就是企业所实施的一系列财务政策的选择,包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。③财务组织机构和职能的整合。作为财务组织机构,权责必须明确,并能相互制约。各部门和部门内的每一个成员,都应做到权、责、利明确。

(3)并购的成本控制。

根据并购行为的特征以及成本习性,并购成本可以划分为并购实施前的准备成本、并购交易成本和并购后的整合成本。并购前的准备成本主要包括目标公司信息的收集成本、目标公司的选择成本等。并购交易成本是主并企业为获得目标企业而付出的成本,并购交易成本的高低直接影响了主并企业未来的投资回报率。影响并购交易成本的因素主要包括交易双方的信息对称程度、目标企业评估的方法和程序、并钩过程的涉税成本以及政治因素等。从国内外的并购案例(特别是跨国并购)中,我们发现,政治因素已经成为影响并钩成本的重要因素,乃至阻碍并购的进行。

2.3 企业并购后的财务管理

企业并购后的财务管理主要有两种模式可供选择:

(1)移植模式。移植模式是指将并购方的财务控制体系适时的全面移植到被并购企业中,强制性地要求被并购方贯彻执行。(2)融合模式。如果并购的双方处于均势地位简单地把并购方的财务管理体系强加给被并购企业,势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行,甚至有可能导致并购的失败。联想并购IBM个人电脑事业部采用的就是此模式,联想控股有限公司总裁柳传志应邀出席太平洋地区经济理事会(PBEC)举行的第三十八届国际年会并发表演讲时说,联想集团并购IBM个人电脑业务的交易全部完成。双方人员在新联想的磨合比预期的好。IBM管理上的精细和管理流程的科学,值得中方学习;中国企业向上的劲头、想发展的要求,则对IBM员工有鼓励作用。

参考文献

[1]胡玄能.企业并购分析[M].北京:经济管理出版社,2002.

[2][美]杰克・赫什莱佛,约翰G・赖利.不确定性与信息经济学[M].北京:中国社会科学出版社,2000.

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摘 要 市场经济一体化与企业经营的全球化发展,使全球企业之间所存在的联系日益增强,竞争也愈发白热化,单纯的企业发展已难满足企业快速发展的自身需求,所以企业并购便开始形成。本文就企业并购中财务风险的常见问题进行分析,并予以浅显意见。

关键词 企业并购 财务风险 市场经济

一、企业并购及其财务风险的界定

企业并购,即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司,常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分,它们分别从不同的角度界定了企业产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式(现金或股权收购)取得对目标公司的控制为特征。由于在运作中它们的联系远远超过其区别,所以合并与收购常作为同义词一起使用,统称为“购并”或“并购”,泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。企业并购的直接目的是并购方为了获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权,或全部产权和完全控制权。

财务风险是指在一定时期内,由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。

并购本身就是一项财务活动,由于企业并购的完整过程包括收购可行性分析、目标企业价值的评估、支付方式的确定、并购资金的筹措、并购后的整合和债务的偿还等财务活动环节,每一环节都可能产生风险。因此,企业并购财务风险是并购价值预期与价值实现严重偏离而导致的企业财务困境和财务危机。

一项完整的并购活动通常包括目标企业的选择,目标企业价值的评估、并购可行性分析、并购资金筹措、出价方式的确定以及并购后的整合,上述各环节中都有可能产生风险。根据财务决策类型我们可以将财务风险来源分为四类:目标公司的价值评估风险、融资风险、支付风险和流动性风险。

二、企业并购中的财务风险分析

(一)企业目标价值评估风险

目标公司的价值评估风险是指即由于收购方对目标企业的资产价值和获利能力估计过高,以至出价过高而超过了自身的承受能力,尽管目标企业运作很好,过高的买价也无法使收购方获得一个满意的回报。在确定目标企业后,并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价,这是并购成功的基础。

目标企业的价值评估是并购交易的精髓,每一次成功并购的关键在于找到恰当的交易价格。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自有现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确,这就会产生并购公司的估价风险。

目标公司的价值评估风险主要来自两个方面:一是目标企业的财务报表风险。在并购过程中,并购双方首先要确定目标企业的并购价格,主要依据便是目标企业的年度报告、财务报表等。但目标企业可能故意隐瞒损失信息,夸大收益信息,对很多影响价格的信息不作充分、准确的披露,这会直接影响到并购价格的合理性,从而使并购后的企业面临着潜在的风险。二是目标企业的价值评估风险。并购时需要对目标企业的资产、负债进行评估,对标的物进行评估。但是评估实践中存在评估结果的准确性问题,以及外部因素的干扰问题。

(二)融资风险

融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金,保证并购的顺利进行。而如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键,一般由并购资金保证和资本结构有关的资金来源风险,具体包括资金是否在数量上和时间上保证需要、融资方式是否适合并购动机、债务负担是否会影响企业正常的生产经营等。

融资风险最主要的表现是债务风险,它来源于两个方面:收购方的债务风险和目标企业的债务风险。并购资金通常是通过内部融资和外部融资两条渠道获得。内部融资是指企业利用内部留存的自有资金来形成并购资金,筹资阻力小,且无需偿还,无筹资成本费用,可以降低财务风险。但是仅依赖内部融资,又会产生新的财务风险,如果大量采用内部融资,因占用企业的流动资金,降低了企业外部环境变化的快速反应能力,就会危及企业的正常营运,增加财务风险。企业通过权益融资和债务融资筹集并购资金,也会带来一定的财务风险。权益融资虽然通过发行股票可以迅速筹到大量资金,但是权益融资也有其局限性。股票融资不可避免的会改变企业股权结构,稀释大股东对企业的控制权,甚至出现并购企业大股东丧失控股权的风险。

(三)流动性风险

流动风险在采用现金支付方式的并购企业中表现的尤其突出。如果并购方企业的融资能力较差,现金流量安排不当,则流动比率也会大幅度下降,给并购方带来资产的流动性风险,影响其短期偿债能力由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性,流动资产质量越高,变现能力就越高,企业越能迅速、顺利地获取收购资金。这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源,从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力,增加了经营风险。如果自有资金投入不多。企业必然举债,通常目标企业的资产负债率过高,使得并购后的企业负债比率和长期负债都有大幅上升,资本的安全性降低。若并购方的融资能力较差,现金流量安排不当,则流动比率也会大幅下降。

四、企业并购财务风险管理防范

(一)企业并购目标价值评估风险管理防范

企业筹资除了维持正常经营外大多是为了投资,目的在于获得投资收益,而与之相伴而生的是目标价值评估的风险。对于企业目标价值评估有以下几种管理防范方法。

1.合理的企业并购投资战略与并购动机

对于一个希望通过并购获利的企业而言,首先应该通过对企业面临的外部环境和内部条件的研究,分析企业资源的优势和劣势、能力的长处和短处,从财务性并购和战略性并购两个角度来确定企业并购的动机。富有远见、能够与企业有效融合的并购能够为企业带来巨大的协同效应,促进企业的长期发展。企业并购的动机主要有生存性动机、多角化动机和发展性动机。明确企业进行并购的目的并根据并购目的来明确企业并购后的发展方向,是企业避免并购风险,实现并购战略的有效措施。并购历史上,很多企业的并购投资战略模糊不清,并购动机盲目武断,导致并购后出现各种各样的财务风险,整合困难,公司发展也因此大受影响。

2.运用科学的方法评估目标企业的价值

并购企业采用不同的估价方法对同一目标企业进行评估,可能得到不同的价格。确定目标企业的价值是并购中十分重要的环节,能否找到恰当的交易价格是并购成功与否的关键。估价过高,会产生多付风险;估价过低,则可能导致并购失败。对目标企业进行价值评估,既是一门科学,又是一门艺术。它的科学性在于它是依据有关的财务理论与模型提出的,它的艺术性则在于其参数选择取决于评估者的经验与判断。并购企业可根据并购动机、并购后目标企业是否存续,以及掌握信息的充分与否选择不同的方法对目标企业进行估值,并以现金流量法计算出的目标企业的价值作为收购价格的最高限,从而制定出一个合理的收购价格区间。

(二)企业并购融资风险的管理防范

在企业在经营过程中,如果能够完全使用自有资金,则企业的财务风险为零。但是,真正无负债经营的企业很少,而且越大规模的企业越是要借助外部力量,否则将丧失很多盈利机会和进一步发展的契机。但企业负债经营除了只有收益,还需要付出成本。在一定的时间内,如果企业使用该笔资金取得的收益高于其债务成本,那么企业就成功的应用了财务杠杆,使企业的自有资金获得了较高的资金利润率。相反,如果企业取得的收益还不足以弥补债务成本,则企业就将面临财务危机。因此,从筹资环节开始,企业就必须把握好资本结构和债务比例,从源头上控制企业财务风险,做好融资风险的防范与控制。

(三)企业并购流动性风险管理防范

并购活动占用了企业大量的流动性资金,从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力,增加了企业的经营风险。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现的尤其突出。如果并购方企业的融资能力较差,现金流量安排不当,则流动比率也会大幅度下降,给并购方带来资产的流动性风险,影响其短期偿债能力。

并购企业本身的筹资能力的变化可能影响原有的筹融资安排,迫使并购企业被动地进行资产负债调整,造成流动性风险损失。这种情况可能迫使并购企业清算使得账面上的潜在损失转化为实际损失,甚至导致并购失败而破产。从而要做好并购企业的流动性风险的防范工作。

参考文献:

[1]王太顺.企业并购财务风险产生的原因及控制途径.会计之友(上旬刊).2006(12).

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并购能迅速扩大企业的经营规模，提高综合竞争能力，但并购失败的现象也是十分普遍的。麦肯锡的“企业领导中心”研究了116起并购案例，发现只有23%的企业获得了成功。我国企业并购的成功率更是低的令人吃惊，据有关专家估计，我国并购成功率不足10%，上海的一项调查也表明，90%的企业兼并没有达到最初目的而失败。究其原因，大量调查显示主要是对并购后的管理问题，特别是对并购后的财务管理重视不够。因为忽视并购后的财务管理可能使原先经营正常的企业陷入财务危机，从而使预期的“协同效用”难以发挥。

一、企业并购后财务管理的含义和模式

企业并购后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。企业并购后的财务管理主要有两种模式可供选择：

（一）移植模式。移植模式是指将并购方的财务控制体系适时的全面移植到被并购企业中，强制性地要求被并购方贯彻执行。该原则主要适应于以下几种情况：（1）被并购方的管理体系尤其是财务管理体系混乱，严重影响了被并购企业的发展，而并购方企业有着科学完善且行之有效的财务管理体系。在这种情况下把并购方的财务管理体系或者是根据被并购方的具体情况，参照并购方的财务管理体系设计新的财务管理体系，采用强制性的注入方式，直接注入被并购企业。这样，不仅会有效改善被并购方的财务管理状况，还可以加快整合的进程。（2）并购方为了迅速扩大自身的规模，一次性的并购多家企业。在此种情况下，就可以把并购方的财务管理体制直接移植到被并购的各个企业当中，这样有利于并购后整个企业集团业务的开展。

（二）融合模式。如果并购的双方处于均势地位，简单地把并购方的财务管理体系强加给被并购企业，势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行，甚至有可能导致并购的失败。另外，由于纵向并购涉及不同的产业部门和不同的经营行为，很难找到一套既适应于并购公司，又适应于各个被并购公司的财务管理体系。而融合模式是将并购后原有企业财务制度中的先进性和科学性等加以吸收和融合，形成新的财务制度管理体系，这样的财务制度管理体系显然有利于并购后新企业的组织管理和生产经营。

联想并购IBM个人电脑事业部采用的就是此模式，联想控股有限公司总裁柳传志应邀出席太平洋地区经济理事会（PBEC）举行的第三十八届国际年会并发表演讲时说，联想集团并购IBM个人电脑业务的交易全部完成。双方人员在新联想的磨合比预期的好。IBM管理上的精细和管理流程的科学，值得中方学习；中国企业向上的劲头、想发展的要求，则对IBM员工有鼓励作用。

二、企业并购后财务管理的内容

企业并购后的财务管理涉及内容很多，主要包括以下方面：

（一）财务管理目标的统一。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标。

（二）财务组织机构和职能的整合。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性，又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。此外，在财务组织机构整合的过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。

（三）财务管理制度的整合。财务管理制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不论是何种形式的并购，并购方若要对并购双方的运营进行合并，则财务核算体系如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。

（四）资产管理。资产管理是指在并购后期，以并购企业为主体，对双方企业范围内的资产进行分拆、调整、优化组合的一项活动，它也是企业并购管理的核心内容之一。对资产进行管理要按照协调性的原则来进行，要求被并购企业的资产现状与并购企业的资产量、结构相协调并相配合，以期产生合力。并购双方资产的协调程度与并购前双方的业务范围关联度应当相关，所以，判断并购双方资产尤其是设备的协调程度如何，主要是看它们之间是否在用途、性能、功能、科技水平、规格等方面达到一致或可替代。现代市场经济中，专业化、大批量、规模化生产往往是企业发展的重要条件，并购重组以后生产规模扩大了，相应地对设备系统在运作中的高度协调性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以产生规模效应。同时，整合的资产要看其是否构成企业的核心产业，是否能提高并购后企业的核心竞争力。对非相关资产即不能与并购企业形成协同性的资产应予以分拆和出售。

（五）债务的管理。过度负债在我国企业，尤其是国有企业普遍存在，也是企业经营业绩不良的主要原因之一。而在企业并购活动中，因并购而陷入债务危机从而为并购企业带来了风险。因此，在并购后对企业进行债务管理是非常必要的。

并购后债务管理是通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构等手段，以达到降低债务成本和减轻偿债压力，并由此获得财务协同效应，提高企业的运营能力和经济效益，以达到提高企业竞争力的目的。它主要涉及到财务报表的合并、资本结构的重新调整和债务重组等方面的内容。并购以后，企业应根据自身的情况提出相适应的目标资本结构，并在一定财务风险的制约下，充分挖掘企业的负债潜力。

合理的债务结构可以避免产生由于现金流量不足，不能按时偿还债务而带来的风险。偿债期限结构应与企业的盈利能力和现金流量相一致，对于盈利能力较差的被并购企业，需要通过并购后的重组来提高盈利能力，债务结构中长期负债应该占较大地比重，而对盈利能力较强的被并购企业，则应当适当提高短期偿债的比例，这样对企业将更为有利。调整企业偿债期限结构是通过与债权人谈判改变债务的偿还期限或借长期债务偿还短期债务来实现。在企业处于经营极度困难的时期，将债务转化为企业股权，在短期内对并购企业也是非常有利的。

三、关于企业并购后财务管理的深入研究

（一）企业并购时编制详细企业并购后财务管理计划的重要性及可行性分析。1993年考波斯-莱布兰会计与咨询公司对英国公司的购并进行了一次调查，调查覆盖了20世纪八十年代末九十年代初英国最大的一些公司进行的金额最少为1亿英镑的大型收购，共50宗交易，调查的方法是对英国最大的100家公司的高层管理人员进行深入访谈，结果约54%并购被认定为失败。在失败的原因中，80%的高层管理人员认为缺乏并购后管理计划是并购失败主要原因之一。企业在并购时考虑地都是并购的美好前景以及并购方案，很少有企业对并购后管理问题进行深入论证分析，尤其很多被并购企业经济效益不好，资金状况恶化，并购企业由于准备不足，缺乏完善的财务管理计划，造成并购失败，甚至自己也陷入资金危机。

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[关键词]企业并购 财务 控制方案 研究

一、企业并购后财务控制的必要性

随着我国社会主义市场经济体制的进一步发展和完善,国内部分具备经济实力、管理能力的企业在扩张过程中普遍选择并购的方式,并且取得了较好的效果。并购是一个特殊的企业发展过程,不同企业财务制度的不一致性,使得企业并购后进行财务控制改革显得相当必要。以目前的全球经济发展态势整体环境而言,企业效率关键取决于企业的资产使用情况,可见企业并购后综合管理效率的提升,必须要以有效的财务控制为基础,否则极有可能导致企业并购以失败告终。

(一)为并购企业创造价值提升的基础

并购企业实施并购计划,其主要目的就是促进自身发展,进而实现企业综合价值的提升。因此,在企业并购后,相应财务控制制度与策略的制定与实施,对于监测被并购企业的经营与发展状况具有实际意义。同时,并购企业通过财务报表、经营报表来体现出被并购企业社会、经济价值的提升状况。从整体来说,保证被并购企业的财务控制,对价值创造的效率性的提升具有可行性。

(二)被并购企业长期发展战略实施的基础

被并购企业长期发展战略的有效实施必须建立在一定资源配置的基础上,否则一切管理与发展方案的制定与实施都将成为空谈。企业完成并购后,被并购企业的长期发展战略是各方面环境情况考虑在内,而最终确定的经营与发展策略。另外,有效的财务控制措施与手段进行被并购企业现有资本的调配和使用,对于被并购企业财务的控制是对企业经营管理战略统一性的支持。

(三)财务协同效应实现的必要条件

在现代企业财务管理学中,财务协同效应主要是指并购给企业财务方面带来的各种效益,此种效益的取得不是来自企业内部资源配置的效率,而是因并购给企业带来的客观财务效益。财务协同效应是一种纯资本性收益,一般表现在通过并购实现合理避税的目的;并购对预期效应的巨大刺激作用两方面。而被并购企业合理、有效的财务控制则是实现财务协同效应的必要条件之一,对于被并购企业的长期发展具有深远的意义。

(四)被并购企业现有资源有效配置的保障

企业并购后,对于被并购企业现有资源的配置必须以一定的财务标准为基础,确定具体的财务控制方案,并购后的企业作为一个整体,必须体现出统一的财务基准,从而保证财务活动的效率,相应保障了被并购企业现有资源配置的使用效率。

二、企业并购后的财务控制方案

针对目前国内外的经济发展环境,以及企业自身的经营发展的需要,企业在完成并购后普遍会制定相应的财务控制方案,其根本目标就是保障并购企业社会效益与经济收益的共同实现,保证并购的实际意义。根据企业经营类型,经济实力、资源配置、管控能力的不同,企业并购后的财务控制方案也略有差异,被并购企业财务管理部门只有在认真分析国内外经济形势,总结本企业在财务管理中存在的弊端与漏洞,才能逐步制定与完善相应的财务控制方案,进而保障其有效的实行和参与管理。

(一)被并购企业各类财务报表的统计与分析

在企业并购后的财务控制方案中,对被并购企业各类财务报表的统计与分析是基础内容之一。在被并购企业各类财务报表中,质量财务会计报表是被并购企业所提供信息的核心部分,是对目标企业进行价值评估的一个重要依据,只有建立在真实财务报表基础上的财务控制方案,才能得出有价值的信息和结论。另外,在被并购企业各类财务报表的统计与分析中,对目标企业财务报表的局限性要有充分认识。

(二)确立科学的财务管理目标

企业并购后的财务控制方案的重要目标是实现企业价值最大化,尤其是上市公司所推崇的主流财务目标,但企业价值最大化要充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系,它并不等同于利润最大化。被并购企业的财务控制方案必须有科学的管理目标,否则财务控制方案的实际应用效益将受到极大的限制与影响。

(三)依法完善财务控制方案

在企业并购后的财务控制方案中,依法完善财务控制方案要充分发挥政府职能,确保财务控制行为的法制化、规范化。我国政府先后颁布了公司法、企业法、反不正当竞争法、关于企业兼并的暂行办法、证券法和企业破产法等相关法规,以上法律对于企业财务控制方案具有一定的指导与约束意义。

(四)建立科学高效的财务监测体系

对于被并购企业的财务控制要加强对宏观经济形势、企业适用税收政策的预测分析、利率变化趋势的预测分析、行业的财务状况等的分析。对企业的财务状况进行适时监测,根据企业财务状况的变化,制定相应的财务控制方案,以便及时发现问题并发出预警警报,企业采取相应的财务管理与控制措施。

三、总结

在社会主义经济体制与环境下,并购作为现代企业资本运营的核心形式,在企业中频繁实施。总结与归纳国内外各类型企业的并购行为,企业并购重组带来了高收益的同时,也伴随着高风险,其中财务风险对并购的成功与否具有较大的影响。因此,在企业并购后的财务控制方案制定中,正确认识企业并购重组的财务风险,并针对性的采取合理的防范措施,对促使企业并购重组的成功具有关键意义。

参考文献:

[1]牛景林,吴长青.我国企业并购后财务整合问题探讨[J].财经界, 2006,(04).P27-29

[2]李新凯.企业并购中的财务风险分析[J].财会月刊, 2008,(14).P19-20

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Abstract： Under the environment of market economy， seed industry merger integration has become the main theme in this period. In order to achieve the economic benefits of mergers and acquisitions of the seed industry， the financial management of enterprises must be strengthened. Aiming at a series of problems existing in the financial management of mergers and acquisitions of the seed industry， this paper puts forward the relevant standards and requirements and provides recommendations for the financial management activities of ergers and acquisitions of China's seed industries.

关键词：种业企业；并购整合；财务管理

Key words： seed enterprises；merger and acquisition integration；financial management

中图分类号：F302.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）21-0250-03

0 引言

在“与狼共舞”的国际环境下，我国种业行业存在着企业数量较多、规模较小、经营较分散、实力不强的特点，而只有通过整合打造中国种业航母，才能实现育繁推一体化的企业规模，才能提高国内种业的竞争力，才能为国家粮食安全保驾护航，因此我国的种业企业正经历着一场前所未有的并购浪潮。企业并购的过程自始至终都涉及财务管理的内容，只有处理好并购中的财务管理问题才能实现资本的成功运作[1]。

近年来，国内不少学者都对种业企业的并购财务管理问题进行了研究，大致可以分为三个方面。权菊娥（2015）对种业企业的财务管理进行了研究，认为我国种业企业会计核算及财务管理方面存在机构设置不健全导致无法提品成本详细资料、会计信息失真、会计核算制度与方法难以满足行业发展新要求等问题[2]。李志朋（2012）对种业并购进行了研究，对我国种业并购的动因进行了分析，并提出并购过程中存在财务风险大、产权关系不明确、法律规范化不强、资产评估不完善的问题[3]；任智（2015）基于协同效应理论，从并购绩效出发对我国种业并购的横向并购、纵向并购以及种业产业联盟方式进行了分析归纳[4]。李林（2010）对企业并购财务管理方面进行了研究，对企业并购的财务动因以及并购前、中、后全过程的财务管理问题进行了分析[5]；杨丽荣（2009）就加强企业并购活动的财务管理进行了思考和研究，为并购双方提出并购动因自主化、并购支付方式多元化、并购融资体系完善化等思路与建议[6]。

不难发现，很少有学者对种业并购的财务管理问题作出针对性的研究，而并购中的财务管理运作又对并购成功与否起着关键性的决定作用。目前我国粮食“高进口、高产量、高库存、高价格”的特征日益凸显，加之种业行业技术变化较快，并购活动频繁，因此有必要对种业并购的财务管理问题进行研究，以期达到规范种业并购行为、为种业并购制度化提供借鉴，并为并购双方提供有益的探索和思路的目的。

1 种业企业并购中财务管理存在问题

以价值尺度为基本职能的财务管理贯穿并购活动的始终，但是由于我国种业企业的财务管理体系尚不健全，影响着企业并购后的经营管理绩效。具体而言种业并购的财务管理存在以下几个方面的问题：

1.1 并购动因以扩大市场为主，并购模式较单一

现阶段我国种业行业的并购大多以横向并购为主，并购主体盲目地以扩大市场为目的选择并购对象，即以扩大市场份额、实现规模经济为目的进行并购整合。在此种并购动因下，被并购方往往以销售商为主，但是仅仅考虑扩大市场，忽略自然条件或者地域因素差异的影响，会造成并购过程产生高昂的经营成本，使得横向并购的优势被抵销。此外，企业没有全面考虑企业战略的周期性发展特点，仅以提高市场占有率为目标，忽视了市场增长率这一指标。

1.2 并购双方财务目标脱节，财务衔接不紧密

我国种业企业并购旨在建立涉及种子研发、生产、加工及销售的种业产业链，而产业链又涉及到形形的组织，他们在组织规模大小、职能划分、人员设置等方面存在较大的差异，导致追求的财务目标不同。财务目标直接影响日常的生产经营运作与管理，在并购整合过程中导致财务工作的衔接较难进行，进而影响并购进程及绩效。

1.3 财务信息化程度不高，财务信息利用能力不强

随着经济的快速发展，种业行业也在不断的发展壮大，及时、准确、经济适用的种业信息对于产业链上的每一个环节都有着重要的作用[7]。但是我国种业企业的特点是轻资产，过多依赖科技和人才，这就造成种业企业的财务人员不能有效的完成会计要素的确认、计量、记录以及报告等工作，会计信息不能完全反映生产经营过程的发展状况，进而影响企业作出决策。并且我国的种业企业只注重公司的种子商品经营，没有充分利用资本市场的财务信息进行资本经营，导致无法在种业行业的激烈竞争中站稳脚跟。

1.4 企业对风险的认识不清，防范力度不大

近年来种业行业的并购活动越来越多，但同时转让并购公司股权的现象也时有发生。究其原因，是因为种业行业的品种变化太快，并且一旦出现明星品种，市场上迅速就会有套牌仿冒的种子流入，导致先前的优势品种面临倾销冲击；而企业没有根据市场的新形势新变化做出及时的应变措施，最终导致经营出现亏损。由于种业行业的外部环境难以预测，加之企业对于并购后的整合管理风险认识不清、风险的防范力度不大，都会难以达到预期的并购效益并最终导致并购风险的出现。

1.5 财务管理机构不健全，财务人员素质不高

种业具有科技含量高、区域性较强等特点，并购之后的财务整合问题成为管理成功与否的关键，而财务人员的整合是企业整合的最大难题[8]。种业企业价值链包括了从研发到销售所有的环节，但是诸如农户这样单一的生产者完全不注重财务工作，或者中小型企业的财务管理机构不健全，财务人员仅进行简单的记账核账工作，而缺乏对种子生产经营全过程的了解与记录，难以提供全面准确的会计信息。

2 种业企业并购财务管理的标准与要求

2.1 种业并购应以纵向并购优先，横向并购为主

从国外经验来看，种业行业“高投入、高风险、高回报”的特点决定了一家种子公司要想保持长期的竞争优势，必须在研发方面不断投入大量资金。此外种业企业在发展过程中对市场占有率的提高要适度，应该更加重视提高市场成长性，因此种业企业在选择并购对象时应该以种子的生产环节为重心，适度进行纵向并购，以达到增强企业竞争力的目的。

2.2 并购财务管理目标统一化，财务工作协调一致

并购双方的财务目标整合成功是财务协同效应产生的前提，并购完成后需要根据并购主体的战略目标确定被并购方的目标，确保在不损害主体利益的前提下最大程度地实现自身的目标价值最大化。因此应根据并购主体财务管理的要求，对被并购方的财务工作进行相应的调整，重新划分工作职能以及人员分配，保证并购双方财务工作协调一致。

2.3 加强财务信息化建设，提高财务信息利用能力

并购完成后应从整个集团的利益出发，以投资、筹资、资产、产权以及信息管理为重点建立一套有利于自身经营与发展的财务管理制度。[5]在现代信息技术高速发展的今天，企业应该建立一套自己的信息系统，以大数据为重要支撑点，发展种业信息化，以便于收集各个生产经营链节上的信息，从而提供完整有效准确的财务信息。此外应该获取种子企业内部和外部的财务信息，掌握经营主动权，进而为企业科学决策的做出提供有力支撑。

2.4 提高企业对风险的防范意识，加强防范措施

每一个种业企业都应该时刻关注着国家政策以及市场状况等外部环境，根据不同的情形适时对新品种研发储备、生产加工方式、营销定位及营销模式进行全方位调整，以应对风险。企业可以利用取得的财务信息进行事前经营前景预测和事中经营监督管控，以保证企业经营有序进行。

2.5 健全财务管理运行机制，提高财务人员素质

种业并购过程可能涉及机构的整合、职能的重新划分、人员的重新分配等，在尊重企业文化的基础上，针对不同的地域风俗和管理要求，选择熟悉被并购方企业的员工；种业企业涉及的业务较多，从研发、生产、加工到销售等环节的核算方法及侧重点各不相同，因此需要全面的培养熟悉各环节的财务人才对种业产业链全过程进行详尽的会计信息计量，从而获得真实可靠的统计资料。业务范围较广的种子集团应大力培养熟悉种子生产经营的自然过程以及经营周期投入与成本特殊性的财务人员，也可以通过并购实现熟悉交叉业务的优质人员整合，从而提高企业的财务管理水平。

3 种业企业并购财务管理的建议

种业企业的并购至关重要，并购后的企业财务管理更加重要，需要并购主体做好包括企业文化、经营管理、产品、市场及人员等各方面的资源整合，并根据企业内外部环境的发展变化适时作出调整对策，以最大限度地实现整合的预期财务目标。因此针对种业企业的并购财务管理，笔者提出以下几项建议。

3.1 强化种业企业并购双方的文化整合

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它引导着企业的各项生产经营活动，因此对于并购双方来说文化整合是一切整合工作的基础和前提。并购双方可以建立有效的沟通机制，结合各自对企业的发展认识进行相互探讨，最终保持企业的经营理念以及发展目标协调一致。当然企业也可以通过与员工进行种业产业政策、行业竞争环境、企业发展战略、经营策略方针等方面的探讨，培养员工对于企业的认知以及对个人价值的认定，从而更好地实现对企业文化的认同，调动员工对工作的热情与积极性，共同为企业目标的实现贡献自己的价值。

3.2 设置种业企业财务管理责权机制

企业的财务管理机制，可以采用分级授权的方式进行设置，将生产经营决策权按照产业链或者地域进行划分，将经济责任分配给各个生产环节的部门，建立权责相当的财务管理机制，使得各环节工作更加专业有效地完成。当然管理过程之中也可相应地实施绩效考核与激励机制，激发员工的创造性，使员工更好地为企业的管理提供服务。

3.3 建立种业企业全面风险控制体系

针对种业企业重视当期收益而轻视风险控制，重视事后分析而轻视事前预防的特点，可以建立全面风险控制体系，使得并购整合管理做好全过程的风险管控，实现事前、中、后的有效管理。种业并购企业财务管理的目标多以分散并购主体经营风险、优化各项资源配置为主，以期实现并购动因下的战略目标。因此并购主体可以按照企业自身发展的需要个性化建立全面风险控制体系，从而实现被并购方与并购主体之间的整合，真正实现并购效益最大化，通过对被并购方的经营、投资、融资等财务活动的管理实现育繁推一体化的战略目标。[1]

参考文献：

[1]徐俊芳.企业并购重组中财务管理问题分析[J].经营管理者，2014（02）：89.

[2]权菊娥，等.论种业企业会计核算及其财务管理[J].中国种业，2015（12）：39-42.

[3]李志朋，等.对中国种业企业兼并问题的思考[J].安徽农学通报报，2012，18（24）：12-15，76.

[4]任智，等.我国种业并购模式对并购绩效影响的机理分析[J].中国种业，2015（07）：1-4.

[5]李林.浅谈企业并购全过程的财务管理[J].中国高新技术企业，2010（30）：106-108.

[6]杨丽荣.我国企业并购中若干财务管理问题的思考[J].财经与法，2009，38（2）：85-86.

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关键词:钢铁企业；核心竞争力；战略性资源；管理职能性资源

二十一世纪以来，我国钢铁集团企业得到了突飞猛进的发展，诸多钢铁大集团企业纷纷致力于并购其他企业以进一步壮大自身钢铁企业。钢铁集团企业并购是一个复杂且艰巨的过程，尤其是并购后的财务资源整合及其优化问题更为显著，一般情况下，我国现行钢铁集团企业关键资源包括以下几个部分，即供应链资源、生产制造类资源、人力资源、技术研发和创新资源、非主营业务剥离以及财务资源，而现行钢铁集团企业财务资源划分为战略性资源和具体管理职能性资源，实现二者资源的有效整合和优化对推进我国钢铁集团企业的可持续发展发挥着至关重要的作用。

一、钢铁集团企业并购后的财务资源整合和优化过程中存在的问题

基于我国钢铁集团企业发展比较缓慢，对其并购后的财务资源整合和优化研究重视力度较薄弱，因此，现阶段钢铁企业并购重组后在资源整合和优化过程中还存在着诸多的问题，很大程度上降低了钢铁集团企业并购的成功性。总结来说，我国钢铁集团企业并购后的财务资源整合和优化过程中存在的一系列问题，具体表现在以下几个方面：

1.并购后宏观政策及企业发展规划对资源整合的约束

钢铁集团企业是推进我国国民经济不断提升的重要组成部分。该企业对实现我国进一步强大与发展起着不容忽视的作用。由于钢铁集团的重要性，因此，国家对于钢铁企业的发展具有一定的政策性和宏观性约束。伴随着全球经济一体化进程的不断深入，传统的宏观政策已经不能够满足现行钢铁集团企业的需求，其政策若不随着钢铁集团企业的壮大而发生相应的调整，势必将导致钢铁集团企业资源和人力、财力以及物力的浪费和闲置，不利于钢铁集团企业的可持续发展。

2.资源整合过程中的冲突及协调管理问题

由于企业与企业之间具有不同的生产管理经营方式，不同的管理制度以及不同的经营理念，因此，在钢铁集团企业并购重组资源整合和优化过程中，往往会造成管理授权或分权冲突、沟通协调冲突、人力资源配置冲突、产品结构优化调整冲突以及管理模式之间的冲突等，以上冲突最大程度上决定着钢铁集团企业并购重组的高效性。

二、加强钢铁集团企业并购财务资源整合和优化的有效措施

1.组织及其财务人员配置的优化和重构

由上述可知，钢铁集团企业并购之后，势必会导致两集团企业之间财务管理人员出现一定程度的富余，就现阶段钢铁集团并购企业而言，组织及其财务人员配置的优化和重构是其应迫切解决的问题之一。因此，这就需要加强并购后钢铁集团企业相关财务人员的培训和融合，切实重新规划财务人员配置和优化。总结来说，合理的人员配置优化和重构不仅有助于决定着新企业的运营能力，而且还有助于提升生产效率和核心能力。

2.关键技术和管理人员的稳定和激励

首先是钢铁集团企业并购后应全面掌握各管理人员的实际能力，切实给予有能力的人才广阔的施展空间；其次是对于关键管理人员而言，关键管理人员是钢铁集团企业的核心人员，其管理人员的管理和经营能力直接影响着企业的生产经营状况，因此，不断提高关键管理人员的薪酬福利，切实充分调动广大关键管理人员的工作积极性与自主性；最后是对于关键技术人员而言，关键技术是钢铁集团企业的基础，因此，企业应采取有效措施加大对技术开发研究和实践的人力、财力以及物力资源投入，同时，钢铁集团企业应加大对关键技术人员的安抚，切实能够使关键技术人员感受到钢铁集团给予的温暖，进而，充分发挥自身应有的职能，为实现钢铁集团的进一步强大与发展奠定坚实的基础保障。

3.企业财务管理员工的评估和再培训

钢铁集团并购之后，为充分调动并购后钢铁企业财务管理人员的积极性与自主性，钢铁集团应进一步加强企业财务管理员工的评估和再培训，为实现培训和评估的高效性，应从以下四个方面进行，第一，如何最大程度上发挥员工的特长；第二，如何在新形势下弥补或克服员工的薄弱点；第三，如何打破传统的并购重组管理方式，实现并购重组管理方式的不断创新；第四，进一步明确与员工和岗位的脾匹配程度。

4.钢铁企业并购后的财务资源优化

钢铁企业的资源中重要的组成部分就是企业的财务资源，原有的钢铁企业尤其是中小型的钢铁企业的财务管理观念在一定程度上属于“自给自足”型，在利用国家产业和金融政策进行合理的信贷或者融资加速企业发展上的财务使用理念和办法不成熟不完善。

财务资源整合的首要步骤就是转变财务管理观念，突破了过去“自给自足”的狭隘管理意识，强化国有资产增值的目的。积极利用各种渠道进行可行的贷款或者融资，加快加速企业财务资产的流动，促进资金在企业生产技术改造。产品结构调整的重点投入。其次就是需要企业建立一套合理的风险评估体系，合理的评估资金的投入使用收益和贷款融资的风险。再就是新的企业需要建立一套完善完整的全企业范围内的财务预算体系，对资金的在各钢铁生产或管理项目上的使用进行申报预算和审批，通过预算来实现资金使用的权责制度和合理平衡资金的投入，使企业的财务资源纳入到日常的管理中，增强资金的使用效益。另外，企业应该通过并购重组，利用新企业的生产规模和社会效应合理向当地政府请求或要求减免部分税收，或向海关等职能管理部门申请或要求实行一部分原材料的采购过程中的退税或其他费用减免，尽可能降低企业生产运营的成本。

同时，企业内部的资源整合优化后，对生产经营的影响会在财务上有所反映，财务资源的整合过程也是对企业资源配置进行有效监督和控制的方法。财务资源的整合在以往国内钢铁企业并购中都只涉及到财务部门和财务制度方面，在现阶段这样的单纯的整合方式是不合适的，应该将财务资源和企业的其他资源整合看成一种相辅相成的过程，遵循以下几个原则：统一性原则、有效性原则、结构匹配性原则、成本收益性原则、灵活性原则。

解决财务资源整合中存在的问题必须要树立“管理以财务管理为核心和反馈”的理念，坚持以企业的业务流为逻辑，以资金流和物流为主线，必须整合财务资源以建立全面预算系统，对企业所拥有和筹备的项目或投资进行全面预算和统计，为企业高层管理者的整体决策提供真实有效的财务数据支持。同时，要在整合后的公司内部，制定严格的财务结算纪律，避免在成本压力下内部互相压价、转嫁成本。

三、小结

综合以上所述可知，财务管理资源整合和优化是现行钢铁集团企业并购后的主要任务。基于我国钢铁集团企业并购财务管理研究起步比较晚，现阶段，其财务资源整合及优化过程中还存在着一系列的缺陷，即并购后宏观政策及企业发展规划对资源整合的约束、资源整合过程中的冲突及协调管理问题等，很大程度上制约了我国钢铁集团企业并购后财务管理的顺利开展，为此，这就需要我国钢铁集团企业积极借鉴和汲取先进的相关经验和知识，根据我国钢铁集团企业的发展特点与需求，针对于加强钢铁集团企业并购后的财务资源整合和优化问题，制定出了几条可行性措施，即组织及其财务人员配置的优化和重构、关键技术和管理人员的稳定和激励以及企业财务管理员工的评估和再培训，为实现我国钢铁集团企业可持续发展奠定坚实基础保障。

参考文献：

[1]袁赛英：企业并购财务整合的内容研究[J].现代经济信息. 2010(24).

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关键词:企业并购 财务整合 问题 措施

■一、企业并购后财务整合中出现的问题

当前,企业并购活动在我国的发展还很不成熟,再加上我国企业特殊的产权安排和组织机制,使我国的并购行为极不规范,并在很大程度上受到政府的干预和操纵,对并购后的财务整合未引起足够的重视,因而在并购后对被并购方的财务整合上还存在许多问题。

1、并购后公司治理结构不规范

公司治理结构是一个框架,许多公司在整合过程中使用相同或相似的结构,但整合结果却大相径庭,并购后公司治理结构也变得不规范,问题在于并购后的整合。因为被并购方在被并购后还会有一段时期的经营惯性,新上任的管理层不熟悉被并购方原有的资源,将会在这时期制定出错误决定,从而影响企业并购后的发展。

2、并购后财务资源整合无效

一般来说,被并购企业资产结果不尽合理,债务过多,不良资产较大,尤其我国国有企业普遍存在这一现象,很多并购后的企业不能有效地实现财务资源的整合。

3、财务管理不够灵活

并购方作为核心企业,与被并购方及其它下属子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小也分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小也各不相同,导致其内部财务决策的多层次化,大多并购方忽视了不同产业、地区、管理层次的企业不同情况,财务处理过于僵硬,不够灵活,从而激化了内部矛盾,打消了被并购方及各子公司的积极性和创造性,母子公司之间的财务决策以及整合越发被动。

4、不利的财务信息曝光

尽管在企业并购之前,并购方会对被并购方的财务状况进行调查,但由于信息不对称或调查的疏忽,整合时很多未知的被并购企业的财务信息被曝光。而这些信息直接或间接影响到企业的财务管理,重要的还会影响企业的发展。

■二、财务整合的应对措施

为使企业在并购实施后通过真正有效的财务资源整合,充分发挥协同效应,培育强化企业的核心竞争力,最终实现并购增值及可持续发展的目的,特提出以下完善措施。

1、加快建立现代企业制度,促进国有企业改革

在并购市场上,政府应以产业政策为导向,从宏观引导企业并购行为,充分发挥政府在企业并购中的引导功能,通过产业政策,规划产业发展方向,调节各个产业之间相互关系及其每个产业内布局的关系,使企业并购的发展和产业发展同步,使产业结构在企业并购中达到最优化。

通过股份制改造,界定产权可进一步明晰产权关系;可以逐渐建立科学、规范的公司内部组织管理机构和比较合理的内部分配制度;通过股份制的制度安排促进企业以公平、公正、公开为原则,接受广大股东的监督。

2、股权分置改革

将股权分置改革、维护市场稳定、促进资本市场功能发挥和积极稳妥推进资本市场对外开放统筹考虑。改革要实现相关各方面利益关系的合理调整,调动各种积极因素,维护市场稳定,提高上市公司质量,规范证券公司经营,配套推进各项基础性制度建设,完善市场体制和促进证券产品创新,形成资本市场的良性循环、健康发展的新局面。

3、采用理想的持股方式

产权关系是企业的基础,对不同类型的企业并购可以采取不同的持股方式,可以发展垂直持股的方式,可以采取环状的相互持股(或交换股份)方式;还可以采取环状持股与垂直式持股混合的方式。

4、优化财务资源配置

企业并购后财务经济资源整合的主要内容包括资产整合和负债与所有者权益整合,这是财务经济资源具体整合的框架。具体来说,企业并购后的财务资源整合主要包括流动资产整合、固定资产整合、长期投资整合、无形资产整合以及负债整合五个方面。

总之,企业并购后的财务整合是一项较为复杂的系统工程,不仅包括内容繁多,而且需要与其他方面的整合密切配合。

5、从战略高度选择适合企业发展的财务管理模式

实施并购后,并购方对被并购方侧重于确立总体集中适度分权的财务管理模式。这一模式的核心内容:一是财务决策权集中;二是资金管理集中;三是财务信息平台集中管理,以确保集团内财务信息的可靠共享;四是日常经营管理权下放到各成员单位。

6、加大整合前后财务监管工作的力度

为了成功实现财务整合,需要对整合前的被并购企业财务进行详尽细致的财务审查。并购方可以确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况,充分了解和掌握被并购企业的各项资产、债务,防止在并购后又发现账面上没有体现的负债或不良资产等。此外,应根据财务报表中的数据对企业的各项经济活动进行财务分析。同时还必须采用一些方法,将一些有内在联系的会计数据相比较,计算出比率或指数。这样可以明确被并购方真实财务状况并预测其未来发展前景,为一下步财务整合计划的制定和执行做好充分的准备,确保整合顺利进行。

参考文献:

[1]高玉玲.联想集团跨国并购及整合研究[D].西南财经大学硕士学位论文,2007;4

[2]罗蓉.企业并购后财务整合研究[D].西南财经大学硕士学位论文,2007;5

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一、企业并购

企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。企业并购是实现企业高速成长、规模扩张的重要手段和途径，它造就了一批批世界企业巨人和亿万富翁。我国的海尔集团从最初单一冰箱产品，到通过多次并购发展成为集冰箱、洗衣机、空调、冷柜、电视机、小家电为一体的家电特大型企业集团。众所周知的位居世界500强前列的微软公司，正是通过130多次收购兼并，达到今天这样庞大的规模，取得了傲人的业绩，其创始人比尔盖茨也成了世界首富。

二、企业并购中的财务风险

企业并购的财务风险是各种并购风险在价值量上的综合反映，是一个由定价、融资、支付等财务决策行为引起的价值风险的集合，是由风险诱惑效应和风险约束效应交互作用而形成的价值预期与价值实现的严重偏离，从而导致企业陷入财务困境与危机当中。

（一）对目标企业进行价值评估的风险

并购价值评估主要确定有关企业的价值以及并购增值，是企业并购中制定并购策略、评价并购企业案、确定并购支付成本的主要依据之一，是企业并购的中心环节，有着特殊的重要地位。在企业并购中，交易双方对目标企业价值评估不当，将产生估价风险，甚至有可能导致并购失败。

（二）融资风险

融资风险是指与并购资金和资本结构有关的资金来源风险，具体来讲包括资金是否在数量上和时间上保证并购需要、融资方式是否适合并购动机、债务负担是否会影响企业正常的生产经营活动等。融资方式有债务融资、权益融资、混合融资等，融资的方式选择将直接将影响着并购财务风险的大小。融资方式选择不当，就有可能让企业背上沉重的财务负担，导致资本结构恶化，甚至因为付不起本息而倒闭。

（三）支付风险

在企业并购中，支付对价是其中十分关键的一环。选择合理的支付方式，不仅关系到并购能否成功，而且关系到并购双方的收益、企业权益结构的变化及财务安排。在我国，并购涉及的支付方式有现金支付、股权支付和混合支付三种方式。在不同的支付方式下，支付风险也会有不同的表现，具体来讲包括：现金支付方式下的资金流动性风险，股权支付方式下的股权稀释风险，杠杆支付方式下的债务风险等等。

（四）流动性风险

流动性风险指企业并购后承担过重的债务，无法及时获得充足资金或无法以合理成本及时获得充足资金以应对资产增长或支付到期债务的风险。这种风险在在现金支付方式的并购中显得更为突出。在现金支付方式下，由于企业并购活动支付了大量的流动性资产，造成了并购后企业短期融资困难，企业对外部环境变化的快速反应能力减弱，企业流动性风险增大。在举债支付方式下，并购后企业负债比例过高，给并购企业带来资产流动性风险。

（五）财务整合风险

财务整合处于企业并购整合体系的核心地位，关系到企业并购的成败。由于企业并购后的整合包含了各类资源的整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务整合来实现，都要通过资产和负债的状况、质量的变化来体现其成果。从并购双方来说，其财务资源、财务制度以及财务管理方式是不同的，因而并购后的财务管理面临着一系列的问题，即需要进行并购后的财务整合，一旦财务整合不力，非但企业核心竞争力没有形成，而且企业原有的业务也可能受到损害，从而造成企业资金无法运转，给并购企业带来严重的财务危机。

三、企业并购中财务风险的应对

（一）合理确定目标企业的价值，降低定价风险

在企业并购中，并购信息不对称是造成目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应在财务、法务和经营全面调查的基础上，通过价值评估，分析确定资产的账面价值与实际价值之间的差异，以及资产名义价值与实际效能的差异，准确反映资产价值量的变动情况。在价值评估的同时，还要全面清查被并购企业的债权、债务和各种合同关系 ，以确定债务合同的处理方法。企业并购价值评估方法包括收益法、市场法、成本法。并购企业应根据并购的动机、并购后企业的发展方向、信息资料的掌握情况等来选择合理的评估方法，合理评估企业价值，最终形成并购交易的底价。在香港建发国际收购升平煤矿这一并购事件中，由于境内外评估机构采用两种不同的评估方法对升平煤矿进行估值，产生5.44亿港元差异，而引发各方矛盾，可见选择不同的评估方法对目标企业估价有重大影响。

（二）确定合理融资结构，降低融资风险和流动性风险

融资结构指是的企业权益资本、自有资本、债务资本三者间的比例关系。并购企业应该综合并购动机、并购企业自身的资本结构和对待风险的态度、并购的支付方式、当前融资环境等各种影响因素来确定合理的融资结构。吉利收购沃尔沃，这一并购事件给我们了启示，当时18亿美元收购价及后续发展近20亿美元，相对于吉利集团可谓巨额资金。2009年吉利销售业绩仅为165亿人民币，利润不过几十亿，吉利进行了合理的融资，收购资金：首先，自有资金、国内银行提供的贷款；其次，瑞典当地政府担保的欧盟内相关银行的低息贷款；最后，通过权益融资的方式，吸收海外投资者的资金。在融资结构中国内资金和境外资金分别占总数的二分之一，其中国内资金中自有资金和银行存款又分别各占一半，中国银行浙江分行与伦敦分行牵头的财团承诺为吉利提供5年期贷款，金额近10亿美元；境外资金中大部分是吉利向高盛发行可转换债券和认股权证，高盛为吉利提供25.86亿港币，小部分资金来源于美国与欧洲。从分析吉利成功收购沃尔沃这一事件的资金来源、融资结构可知，该项收购成功的关键在于融资借债，通过杠杆撬动大资本来完成这项收购。

（三）选择合理的支付方式，降低支付风险以及流动性风险

根据并购方的财务状况、股东和管理层的要求，考虑税收安排、资本市场和并购市场的发育程度和法律法规的约束以及资本结构，从而选择合理的支付方式。支付方式不是单一的，可以是现金方式、债务方式、股权方式的多种组合。在国内并购市场上，青岛啤酒向AB集团定向增发可转债，达到美国AB集团持股青岛啤酒H股目的。在国际并购市场上，惠普并购康柏、波音并购麦道均采用换投并购的方式完成。由于收购方不需要支付大量现金，因而不会使企业的营运资金遭到挤占。可以推迟收益实现时间，享受税收优惠。另外还可以避免收购完成后目标公司股东套现离开使目标企业价值驱动因素流失，有利于公司合并后的整合。

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关键词：企业并购；财务风险；管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

在市场条件下，企业并购是企业之间日益活跃的一项产权交易活动。但作为一种高风险的经营活动，企业并购在给企业带来规模效益的同时，也可能会给企业带来灾难性的后果，机遇与风险并存，这就是企业并购的特点所在。而其中的财务风险是企业是否能够并购成功的重要影响因素。

一、企业并购财务风险的定义

企业并购是现代企业非常重要的发展战略之一，能够为企业创造竞争优势，但同时也存在着巨大的风险。可以将企业并购中财务风险概括为：由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的财务状况恶化或者财务成果损失的不确定性，使并购价值预期与价值实现严重偏离而导致的企业财务困境和财务危机。

二、企业并购财务风险的形成原因

（一）国内并购市场机制不规范

改革开放以来，中国的资本市场虽然有了一定的发展，但尚不完善，并购活动难以纵深方面发展。国家的行政干预又很多，使众多企业并购活动未能取得应有的效果。

（二）收购企业管理者目标不明确。

在企业并购过程中，企业管理者对风险的客观性认识还不够，缺乏风险防范意识以及应对风险的能力不足，导致企业陷入财务危机。由于某些企业管理者对企业自身的情况考虑不周全，一味的追求规模效应，盲目并购，导致财务风险的产生。

（三）领导者并购财务风险意识淡薄

领导者并购财务风险意识淡薄，是产生财务风险的一个重要原因。作为领导者，必须对并购方企业的外部环境和内部资源有透彻的掌握。在现实并购活动中，决策者对财务风险的客观性认识不足，缺乏风险意识，对财务风险缺乏防范意识和防范措施，导致陷入财务危机。

（四）企业财务风险防控措施不力

企业的财务风险无处无在，可能出现在任何环节。企业并购并非简单的一件事情，要考虑的因素很多，同时要全面的权衡利弊，稍有不慎则会造成较大的损失。另一方面，对于一些企业来说，它的并购经验还比较欠缺，自己很难从根本上防范风险。

三、企业并购财务风险的管理对策

企业并购中的财务风险是多种不确定因素共同作用的结果，企业环境的动态变化需要管理者对风险实行动态管理，因此，只有在正确识别企业并购中财务风险的前提下，企业才能有效防范与科学管理企业并购中的财务风险。

（一）做好并购前的准备工作

企业在在并购前做好充分的准备工作，有助于风险的防范，企业并购方要在并购前综合考虑，了解到并购的真正意义，能给企业带来怎样的收益，一定要谨慎做出决策。因此，企业在并购准备阶段要制定多个企业发展、壮大的方案，是否会有更适合的方式能让企业健康持续发展，切勿盲目选择并购这种方式来使企业规模的扩大。

（二）企业要积极拓展融资渠道，保证融资结构的合理化

企业在制定融资决策时，应开阔视野，积极通过将不同的融资渠道相结合，以确保目标企业一经评估确定，即可实施并购行为，顺利推进重组和整合。在企业进行风险管理和并购的过程中，结合我国的具体国情和企业的现实状况，对各种财务风险进行准确地识别和度量，然后根据不同的风险类别及影响幅度来选择适当的管理策略，并依据条件的变化做出及时的调整，必要时候也可以和有往来的企业建立并购联盟，最终将风险控制在损失的最低限度。当然企业实行并购时也要尽量避免因片面追求风险最小化而带来高额成本的负面影响，使企业的并购活动实现“1+1>2”的效益，促进企业自身更好更快地发展。

（三）并购财务风险管理方法与手段

1.充分发挥宏观调控职能，科学制定管理措施

在我国现阶段的并购，政府不仅是法规和政策的制定者，还是具体并购的操作者。发挥政府职能，确保并购行为的法律化和规范化。政府在企业并购中的作用应该是通过制定相关政策，导向并购市场，监管并购活动，严厉打击并购中的违法乱纪行为，协调和保证相关者的利益，推进我国并购的公开化和市场化。

2.强化内部财务管理，提升并购防控能力

首先，科学选择中介机构。在资本市场上企业被视为商品，企业之间的并购是资本市场的一种资本交易活动。资本市场交易因其特殊型和复杂性，需要专门的中介机构，在交易双方之间发挥中间人的作用。其次，合理确定目标企业价值。在企业并购过程中要面临许多的问题，而其中一点较复杂的问题是如何合理估计被并购企业的价值。并购方应当以综合的并购定价模型所得出的并购价格为基础，通过与被并购方协商来合理地确定并购价格。最后，重视预防不对称信息。信息不对称是导致并购估价风险的首要原因，因此并购企业应尽量改善并购中信息不对称的现状，坚决杜绝恶意并购。

3.科学决策，降低并购财务风险

企业在并购前要对目标企业内外部整体的条件进行认真的研究与分析。目标企业的并入能否给并购企业带来协同效应及资源的共享，是需要认真考虑的问题，需进行科学决策。而信息的透明度与真实性是并购中并购企业面临的关键问题，由此减少信息的不对称性是降低并购财务风险主要措施之一。进行认真查分析，才能挖掘公开信息之外对企业存在重大潜在影响的信息。

4.建立财务预警管理系统

财务预警管理系统是把并购企业在整合期内的财务管理失误和财务过程波动以及由此引发的财务风险和财务危机作为研究对象，并对其进行监测，管理失误行为，确保企业管理状态的良性发展。应识别、评价、预测、预控，不断矫正不良财务发展趋势。

参考文献：

[1]张应杰.企业并购中的财务风险分析及控制[J].财会月刊（综合），2005（06）：24-25.

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论文摘要:随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体寸讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。

企业并购从广义上讲是对资源的并购和整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，因此，财务整合作为并购整合中的一项基础性整合是整个整合过程的核心内容和重要环节，是实现并购目标的重要保障。在这期间，我国涌现了一批并购成功的企业，积累了一些成功的经验，但是也有许多并购失败的企业，对这些失败的企业进行分析后我们可以发现它们失败的具体原因各异，但是都存在一些根本的问题，就是没有注重能够适应环境变化的并购后整合能力的提高。因此，如何提升适应不断变化的外界环境的并购财务整合能力即动态能力指导下的财务整合能力将具有积极的现实意义。

    1.基于动态能力的企业并购财务整合的流程与内容

    1.1工作流程

    传统的企业并购整合流程是在收购小组完成签署合同的任务后，再由并购方企业的管理职能部门、财务专家和发展专家对被收购企业进行接管。但实践证明，效果往往不理想。基于动态能力的企业并购财务整合的流程主要包括三个阶段。(1)第一阶段是整合过程的前奏。并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解被并购方能带来的资源，以及并购方能为被并购方提供资源支持和管理支持。对于希望通过并购实现经营战略的企业来说，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对其自身的核心能力带来的影响。并购前对被并购方硬财务资源进行全面的了解和评价，了解其硬财务资源的总量及质量等状况，找到财务整合工作的关键点。评估双方企业的软财务资源，包括财务管理体制、方法等，这样可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同，促进双方的一体化进程。(2)整合的第二阶段是建立整合基础的阶段，这一阶段主要是拟定整合工作计划和进度安排，建立起整合的框架组织结构。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对办事次序有一个清晰的准则。因此，引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行项目管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。(3)整合的第三阶段是整合展开的阶段，是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划，同时，通过并购双方的沟通来促进整合的进程。

    1.2整合内容

    不同的并购企业，其财务整合内容的侧重点有所不同，其主要包括内部组织层面与外部经营层面的并购。

    1.2.1内部组织层面

    内部组织层面的财务整合指的是广义上的概念，既包括狭义上的“硬’财务资源整合，还包摺‘软”财务资源整合。(1)硬财务资源整合:硬财务资源是指客观存在的、列示在资产负债表上的不同形态的实物资源，主要是由自然资源和传统的财务资源如现金、存货、固定资产、有价证券等构成，该资源在一定技术、经济和社会条件下可被企业利用进行生产经营获取一定收益。(2)软财务资源整合。软财务资源主要是指企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。由于软资源具有内部培育性，因而企业不易从市场中获取该类资源，也使得该类资源更具有竞争优势，并成为企业动态能力形成的关键要素。软财务资源的整合主要包括以下几个方面:财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，财务组织机构整合，业绩考评制度整合，组织学习能力的整合。

    1.2.2外部经营层面

    成功的财务整合不仅要注重企业内部的各项整合，对于企业外部各有关方面也应当进行有效的整合。企业所面临的外部环境要素主要有六类:政治法律环境、国家科技环境、社会文化环境、金融环境、科技人才市场、行业竞争环境。在财务整合上来说主要体现为与政府机关、科研院所、金融机构、行业相关方之间的关系。企业并购后财务整合的外部整合是财务整合的外因性风险，只有对这部分风险进行了有效控制才能使并购后的企业获得长期的竞争能力。

    2.加强企业并购财务整合效果的措施

    财务整合是各种整合的关键所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。需做好以下工作。

    2.1整合前的财务审查

    整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用:一是为并购企业的运行提供可行性分析:二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现的未透露之事;对被并购的企业资产科目审查;对被并购企业负债科目的审查。