市场运营分析报告范文

导语：如何才能写好一篇市场运营分析报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1、财务分析报告的分类。财务分析报告从编写的时间来划分，可分为两种：一是定期分析报告，二是非定期分析报告。定期分析报告又可以分为每日、每周、每旬、每月、每季、每年报告，具体根据公司管理要求而定，有的公司还要进行特定时点分析。从编写的内容可划分为三种，一是综合性分析报告，二是专项分析报告，三是项目分析报告。综合性分析报告是对公司整体运营及财务状况的分析评价；专项分析报告是针对公司运营的一部分，如资金流量、销售收入变量的分析；项目分析报告是对公司的局部或一个独立运作项目的分析。

2、财务分析报告的格式。严格的讲，财务分析报告没有固定的格式和体裁，但要求能够反映要点、分析透彻、有实有据、观点鲜明、符合报送对象的要求。一般来说，财务分析报告均应包含以下几个方面的内容：提要段、说明段、分析段、评价段和建议段，即通常说的五段论式。但在实际编写分析时要根据具体的目的和要求有所取舍，不一定要囊括这五部分内容。

此外，财务分析报告在表达方式上可以采取一些创新的手法，如可采用文字处理与图表表达相结合的方法，使其易懂、生动、形象。

3、财务分析报告的内容。如上所述，财务分析报告主要包括上述五个方面的内容，现具体说明如下：

第一部分提要段，即概括公司综合情况，让财务报告接受者对财务分析说明有一个总括的认识。

第二部分说明段，是对公司运营及财务现状的介绍。该部分要求文字表述恰当、数据引用准确。对经济指标进行说明时可适当运用绝对数、比较数及复合指标数。特别要关注公司当前运作上的重心，对重要事项要单独反映。公司在不同阶段、不同月份的工作重点有所不同，所需要的财务分析重点也不同。如公司正进行新产品的投产、市场开发，则公司各阶层需要对新产品的成本、回款、利润数据进行分析的财务分析报告。

第三部分分析段，是对公司的经营情况进行分析研究。在说明问题的同时还要分析问题，寻找问题的原因和症结，以达到解决问题的目的。财务分析一定要有理有据，要细化分解各项指标，因为有些报表的数据是比较含糊和笼统的，要善于运用表格、图示，突出表达分析的内容。分析问题一定要善于抓住当前要点，多反映公司经营焦点和易于忽视的问题。

第四部分评价段。作出财务说明和分析后，对于经营情况、财务状况、盈利业绩，应该从财务角度给予公正、客观的评价和预测。财务评价不能运用似是而非，可进可退，左右摇摆等不负责任的语言，评价要从正面和负面两方面进行，评价既可以单独分段进行，也可以将评价内容穿插在说明部分和分析部分。

第五部分建议段。即财务人员在对经营运作、投资决策进行分析后形成的意见和看法，特别是对运作过程中存在的问题所提出的改进建议。值得注意的是，财务分析报告中提出的建议不能太抽象，而要具体化，最好有一套切实可行的方案。

二、撰写财务分析报告应做好的几项工作

（一）积累素材，为撰写报告做好准备

1、建立台账和数据库。通过会计核算形成了会计凭证、会计账簿和会计报表。但是编写财务分析报告仅靠这些凭证、账簿、报表的数据往往是不够的。比如，在分析经营费用与营业收入的比率增长原因时，往往需要分析不同区域、不同商品、不同责任人实现的收入与费用的关系，但这些数据不能从账簿中直接得到。这就要求分析人员平时就作大量的数据统计工作，对分析的项目按性质、用途、类别、区域、责任人，按月度、季度、年度进行统计，建立台账，以便在编写财务分析报告时有据可查。

2、关注重要事项。财务人员对经营运行、财务状况中的重大变动事项要勤于做笔录，记载事项发生的时间、计划、预算、责任人及发生变化的各影响因素。必要时马上作出分析判断，并将各类各部门的文件归类归档。

3、关注经营运行。财务人员应尽可能争取多参加相关会议，了解生产、质量、市场、行政、投资、融资等各类情况。参加会议，听取各方面意见，有利于财务分析和评价。

4、定期收集报表。财务人员除收集会计核算方面的有些数据之外，还应要求公司各相关部门（生产、采购、市场等）及时提交可利用的其他报表，对这些报表要认真审阅、及时发现问题、总结问题，养成多思考、多研究的习惯。

5、岗位分析。大多数企业财务分析工作往往由财务经理来完成，但报告注材要靠每个岗位的财务人员提供。因此，应要求所有财务人员对本职工作养成分析的习惯，这样既可以提升个人素质，也有利于各岗位之间相互借鉴经验。只有每一岗位都发现问题、分析问题，才能编写出内容全面的、有深度的财务分析报告。

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    关键词:经济活动分析;问题;方法;分析报告结构

    1 当前经济活动分析中存在的几个突出问题

    (1)会议主题不突出,分析缺少重点。召开会议,首先就要考虑开会的目的,即为何开会。如果会前没有确定明确的分析主题和重点,与会人员不知道会议的中心分析议题,往往对经营现状中急待解决的问题找不出来,或找出了问题又找不到症结,或找到了症结但措施不具体,结果费时费力无实效,将经济活动分析会开成了统计通报会或普遍工作安排会,使阶段性经营决策缺乏针对性,也失去了时效性。

    (2)关注内部运营,忽视市场和竞争态势变化。一个战略决策的制定不仅要考虑企业自身运营的情况,还要考虑到影响战略决策的外部环境,要从客户、竞争对手和公司三个方面通盘考虑。目前很多企业经济活动分析缺少对外部经营环境的分析,没有将同期业务与当地经济发展进行横向分析,经营决策层不能准确掌握和了解市场需求、现有及潜在竞争对手的基本情况,使经济活动分析脱离了客观市场因素。

    (3)认为经济活动分析仅仅是财务报表分析。财务分析只是明确了公司在财务指标上的盈利情况,但是哪个产品的利润率最高、库存周转率居高不下的问题原因究竟在哪里?这些信息,从传统的财务分析中是无法获取的,因此,经济活动分析并不只是财务分析,更多地是业务上的分析。

    (4)核算时期界定不清晰,对经营实绩优劣难于结论。由于专业核算工作滞后,使相关专业的盈亏难于在当期进行分析判断,业务发展缺乏动态监控机制,企业无法及时进行业务结构调整和投入重点调整。

    (5)注重数字分析,缺少对数字更深一层的剖析。经济活动分析关注的不仅仅是数字间的比较分析,而应当透过对这些简单的数字符号更深一层的剖析,挖掘出数字背后的问题、看到其背后的原因、制定出解决问题的方案,这才是经济活动分析会的真正价值之所在。

    2 经济活动分析的方法

    总体要求:经济活动分析要以针对性、时效性、准确性、逻辑性为基础,坚持以重点分析为主,全面分析为辅;以定量分析为主,定性分析为辅;分析研究与采取实际措施相结合三个原则,努力做到市场预测准确、对策措施具体、组织落实有力、经营效果明显。

    (1)结合实际,选好分析课题。选好分析课题,就是确立好业务经济活动分析的基本范围和内容。一般情况下应当按照实用、超常和新颖要求来进行。

    (2)围绕课题,调查收集材料。材料的收集应当围绕选题来进行,并遵循真实、有效、完整三原则。材料的收集来源一般有两个渠道:一是来自本人的实践积累及财务报表、帐目、事实材料;二是有计划地调查了解,收集一些活材料。

    (3)确定重点,科学计算分析。计算分析的方法多种多样,最常见、最常用的方法主要有比较分析、结构分析、动态分析、因素分析等。进行科学分析,除运用上述方法外,更重要的一点还是要找出分析重点:根据各业务发展的季节特点和地域特点,结合市场变化,定期分析的主题可以是一项具体的业务,也可以是二至三项具体的业务,还可以是一个具体的部门,但要做到“点中有面”,以点带面。

    (4)分析问题,做好重点工作安排。在全面分析上期经营实绩的基础上,通过重点对某个或某两个专业的市场分析、经营要素及条件分析、投入产出分析、经营效果分析及经营决策执行情况分析,使各项经营要素处于最佳结合状态,取得最大的经营成果。同时,根据各地和各专业发展的季节特点,进行有针对性的提前分析预测和工作安排。

    3 分析报告的结构

    (1)标题。经济活动分析报告的标题应当高度概括分析报告的主要内容、对象及编写者的基本观点,以影响、指导阅读者正确理解分析报告。

    (2)前言。前言即分析报告的开头,其写法多种多样,应视具体情况灵活掌握。有的在开头部分简要说明调查分析的时间、地点、对象、内容、范围及方式方法等;有的简要介绍分析报告的主要内容;有的介绍分析对象的基本情况;有的提出问题,引起注意等等。

    (3)主体。主体是业务经济活动分析报告的主要部分。在此部分,需要围绕选题,提出问题、分析问题、解决问题,并且要有情况、有数据、有观点、有分析。

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第一部分提要段

即概括公司综合情况，让财务报告接受者对财务分析说明有一个总括的认识。

第二部分说明段

是对公司运营及财务现状的介绍。该部分要求文字表述恰当、数据引用准确。对经济指标进行说明时可适当运用绝对数、比较数及复合指标数。特别要关注公司当前运作上的重心，对重要事项要单独反映。公司在不同阶段、不同月份的工作重点有所不同，所需要的财务分析重点也不同。如公司正进行新产品的投产、市场开发，则公司各阶层需要对新产品的成本、回款、利润数据进行分析的财务分析报告。

第三部分分析段

是对公司的经营情况进行分析研究。在说明问题的同时还要分析问题，寻找问题的原因和症结，以达到解决问题的目的。财务分析一定要有理有据，要细化分解各项指标，因为有些报表的数据是比较含糊和笼统的，要善于运用表格、图示，突出表达分析的内容。分析问题一定要善于抓住当前要点，多反映公司经营焦点和易于忽视的问题。

第四部分评价段

作出财务说明和分析后，对于经营情况、财务状况、盈利业绩，应该从财务角度给予公正、客观的评价和预测。财务评价不能运用似是而非，可进可退，左右摇摆等不负责任的语言，评价要从正面和负面两方面进行，评价既可以单独分段进行，也可以将评价内容穿插在说明部分和分析部分。

第五部分建议段

即财务人员在对经营运作、投资决策进行分析后形成的意见和看法，特别是对运作过程中存在的问题所提出的改进建议。值得注意的是，财务分析报告中提出的建议不能太抽象，而要具体化，最好有一套切实可行的方案。

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关键词：经营分析体系 决策体系 关键业务指标 报表体系 会议体系

管理大师彼得·德鲁克在1981年提出观点：“做正确的事而不是把事情做正确”，被称为管理思想发展的一个里程碑。

达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”

企业需要经营分析

当前，企业的经营处于一个动荡、不确定的环境之中，很多企业在经历短暂的成功后，繁华便如流星般飞逝而去。而这些企业走下坡路的一个很重要的原因，便是不能准确把握外界的变化，并及时对自身进行调整。

企业发展过程中要做到对外部商业环境做出及时的反馈，必须有一套完备的对企业经营情况进行分析的体系，而这套体系必须是建立在大量事实数据基础之上，只有这样，才能辅助企业中高层结合外部商业环境和内部运营实际做出正确的决策。

经营分析体系内容

在我们给客户建立或完善经营分析体系的过程中经常会听到这样的声音：

公司层面和核心业务层面的决策重点分别是什么？

如何让业务一线的人能提供更多的行动建议，以便提高高层决策的效率？

不是没有报表，报表很多，但对决策支持的时效性还不足，如何提高对决策支持的有效性？

高层时间宝贵，如何通过会议安排，协调重要决策点在时间上的统筹安排？

所以，一套行之有效的经营分析体系关键要有三点：

来自于企业内外部的实际数据；

基于企业经营目标对数据的多维度分析；

针对分析结果的改善行动。

为了有效实施以上这三点，根据AMT给多家知名企业所做的经营分析体系建设项目经验，经营分析体系包括四块基本内容：决策体系，指标体系，报表体系和会议体系。

决策体系：明确企业内外部相关人员的信息需求，比如CEO、总监、经理等级别日常的工作内容、决策事项，以及要解决问题各需要什么样的信息。

指标体系：能反映企业经营状况（包括数量指标和质量指标）以及未来决策所需要的信息，经营分析指标可能包含企业的考核指标，也可能超出考核指标范围。

报表体系：报表是指标的载体，通常是为了一个分析目的把一个或多个指标的数据进行多维分析。

会议体系：会议体系包括两块内容，一块是基于事实数据形成结论的分析报告，另一块是分析会议，即对分析报告中的问题进行充分讨论，寻找解决方案并形成行动计划。

企业如何搭建适合自身的经营分析体系

企业的发展战略不同、发展阶段不同、业务不同都会导致经营分析体系的差异，甚至看似差不多的企业可能在经营分析体系搭建方面存在很大的差异。本文具体阐述企业如何搭建自身的经营分析体系。

1.企业要根据发展目标建立决策体系。

每个企业都有自己的发展目标，大一些的企业会制定自己的发展战略，为了实现战略目标，企业会在战略制定、战略执行、战略监控和战略执行保障四个领域确定决策事项，而每一个决策事项汇总起来，便形成企业的决策体系。

这里以某企业战略定位决策事项为例，来说明决策体系中决策事项相关的内容：

公司目标：公司要选择业务范围，决定战略定位；

决策事项：明确各业务单元的品牌定位；

决策项目说明：明确品牌个性和品牌主张，如：时尚性和东方特色；明确目标客户群（三个层次的划分方法：按人群特征、消费需求和行为特征、价值观）；明确产品特征；明确价位；明确渠道；

明确决策时间；

明确决策方式；

明确决策人；

确定决策需要考虑的因素：各细分市场市场容量及增长性；

确定决策需要的信息：产品品类在各运动项目的市场容量及增长性；产品品类和运行项目在性别、年龄段、不同价值观的市场容量及增长性；产品品类和运动项目在高、中、低档的市场容量及增长性；产品品类和运动项目在城市层级的市场容量及增长性；

明确信息提供的时间；

明确信息来源/提供人；

明确信息载体/报告；

明确报告完成时间；

明确报告完成人；

2.要明确企业关键业务指标。

通常，企业结合自身的战略目标，决策事项和业务结构确定关键成功要素，然后根据关键成功要素确定指标，指标的关键作用就是反映业务进展情况的基础信息（包括数量，也包括质量方面）。

AMT曾在帮助某企业建立经营分析体系时，通过沟通，确定了企业的关键成功因素，见图1：

根据关键成功因素，比如供应链准时性方面，在经过对该企业业务结构分析后，确定以下三个指标：终端店铺新品到货率、大货生产准时交货率、面辅料准时交货率。再比如直营老店提升方面，确定的指标包括：坪效、客单价、客单量、连带率、店铺级别分布等。

指标确定后，指标体系的建立还需要明确以下内容：指标公式、指标类型、分析周期、指标说明等。

在项目组为客户建立经营分析体系的过程中，常常会发现在进行企业经营数据统计时存在以下两个问题：

企业内部数据统计口径不一致，导致数据彼此矛盾；

在同一系统的同一字段中，格式和命名规范定义不清，导致相同的项目无法进行汇总、排序等统计分析。

正如前面所说的，一次好的经营分析严格依赖于企业的实际经营数据。针对这样的问题，项目组建议通过数据标准化，统一字段定义和统计口径，同时对数据质量不好的系统和数据库进行一次性的数据清洗转换。

3.根据指标建立报表体系。

报表是指标数据的载体，但报表不是把指标的原始数据简单进行汇总，而是根据分析目的对各个指标数据进行对比分析。比如把各个品牌在各个区域的坪效列示在一起，在不同周期进行同比分析就是一张对店铺销售效益分析的报表，或者说采购来的不同面辅料合格情况和不合格原因列示在一起，就是一张可以用于分析采购质量的报表。

根据指标设计报表时，一般有以下几个原则：

重点确定两个维度：管理和业务；

在报表设计过程中，根据企业具体情况，加入品牌和时间（周，月，季度，年）；

在分析方法方面，主要采取同比，环比，定比和占比方式。

表1为某企业建立经营分析体系时设计的一张报表。

4.经营分析工作的落地需要完整的分析报告和完善的会议体系。

（1）分析报告就是基于前面各种指标和报表，按照业务模块或者专项内容汇总并形成对业务的诊断结论。根据具体的分析目的，分析报告会有不同的分类，比较常见的是针对具体业务的分析报告和综合性的分析报告，具体如下：

针对具体业务的分析报告聚焦于某一块业务，比如：设计分析报告、采购分析报告、物流分析报告、销售分析报告、订货分析报告、财务分析报告等，这类报告一般落实到某一个具体的部门，由该部门负责完成；

综合性的分析报告一般聚焦于公司外部信息分析或者公司的总体经营。公司外部信息分析可能涉及到影响企业经营的不同内容，是综合的，比如竞争环境分析报告，而公司总体经营方面的报告可能是涉及到多个部门，报告往往是跨部门的，比如新产品经营分析报告，质量提升分析报告等，往往由各个部门协作配合完成。

在编写分析报告时尤其需要注意，分析并不意味着把各种相关的数据放在一起就可以了，而应该是报告负责人要在对数据分析的基础上做出判断并得出结论，结论可能是对应业务存在的问题，也可能是业务存在的发展机遇。

（2）经营分析会议体系要对每次会议进行正确的定位，明确在什么时候开会？会议的目的是什么？会议的产出如何？具体来讲，经营分析会议就是要召集相关部门，对分析报告中提出的问题或者发展机遇进行充分讨论，探讨解决问题或者抓住机遇的方法或策略，并进而明确具有可行性的行动方案。经营分析体系的价值通过分析会议明确，并通过后续的行动方案实现。

一次经营分析会议的成功关键在于以下几点：

考虑公司治理结构和董事会固定会议要求；

充分考虑现有分权体系；

会议组织流程规范，要有会议纪律、明确的目的、参与人、时间、产出等，并根据实际情况不断更新；

会议主持人必须能够对整个过程把控，引导参会人员对前一阶段的执行结果进行准确地分析，并对未来经营做出科学判断和定位，也就是说通过会议使参加会议人员高效沟通；

对会议中产生的不同意见，必须明确决策职责；

对会议落实的每一个方案或行动计划，都要进行有效监督，保证计划工作落地，阶段目标实现。

经营分析四个体系之间的重要关系说明

1. 决策体系和会议体系的关系。

在前面讨论决策体系时曾提到事项决策方式，会议便是其中的一种。因此，经营分析会议体系与决策体系相互联系、相互深化，两者的承接关系如下：

（1）明确的决策事项能够提高会议的效率，引导讨论和结论更有针对性；

（2） 需要通过会议方式解决的决策事项，需要根据决策时间对会议进行合理的安排。

2.会议体系和报表体系的关系。

根据前文所述，每一次会议之前都需要完成相应的分析报告，根据报告的结构，包含相关各个业务环节的分析内容，而这些分析内容便对应的一张张报表，所以，报表体系是会议体系的支撑。

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第二部分说明段，是对公司运营及财务现状的介绍。该部分要求文字表述恰当、数据引用准确。对经济指标进行说明时可适当运用绝对数、比较数及复合指标数。特别要关注公司当前运作上的重心，对重要事项要单独反映。公司在不同阶段、不同月份的工作重点有所不同，所需要的财务分析重点也不同。如公司正进行新产品的投产、市场开发，则公司各阶层需要对新产品的成本、回款、利润数据进行分析的财务分析报告。

 第三部分分析段，是对公司的经营情况进行分析研究。在说明问题的同时还要分析问题，寻找问题的原因和症结，以达到解决问题的目的。财务分析一定要有理有据，要细化分解各项指标，因为有些报表的数据是比较含糊和笼统的，要善于运用表格、图示，突出表达分析的内容。分析问题一定要善于抓住当前要点，多反映公司经营焦点和易于忽视的问题。

第四部分评价段。作出财务说明和分析后，对于经营情况、财务状况、盈利业绩，应该从财务角度给予公正、客观的评价和预测。财务评价不能运用似是而非，可进可退，左右摇摆等不负责任的语言，评价要从正面和负面两方面进行，评价既可以单独分段进行，也可以将评价内容穿插在说明部分和分析部分。

篇6

在欧美的农场里，一些富有远见的现代农场主正在通过智能手机、平板电脑和计算机等终端连接互联网，在云服务器上“打理”农场事务。而Farmeron，正是一家面向农民的农业SaaS（Software as a Service，软件即服务）公司。

方案提交人：马蒂亚.科皮克（Matija Kopic）& 马可.杜克莫尼克（Marko Dukmenic）（克罗地亚）

26岁的马蒂亚.科皮克是Farmeron的创始人兼CEO，他的父亲是克罗地亚的一名农场主。2005年，在萨格勒布大学攻读计算机科学的科皮克发现，父亲总是用大量的电子表格来记录农场里的各类数据，这不仅需要耗费大量时间和精力，并且海量的数据往往没能得到充分的解析和利用。科皮克意识到，科技或许能帮助像父亲一样的农民。

2010年9月，获得计算机硕士学位的科皮克回到家乡——奥西耶克市，和马可.杜克莫尼克共同创立了Farmeron软件公司，致力于为奶牛和肉牛养殖农户提供网络数据服务，帮助他们利用大数据来提升农场的成本效益。

“我们帮农场主们将支离破碎的数据聚合起来，这些实时数据其实很有价值，只是需要进一步整合与分析。”科皮克认为，能否利用数据来准确预测农场的发展趋势是成败的关键，他希望Farmeron能让农场主们随时随地监控农场情况，甚至细微到每头牛的繁殖状况。

方案点点看

通过Farmeron软件，农户可以记录、跟踪和分析与农场相关的任何信息，包括牲畜的数量、品种、繁殖率、产奶量、使用药剂与剂量、饲料库存以及农场收支情况等。此前，为更加全面和深入地了解农场主的需求，科皮克特地走访了许多欧洲的农场，并综合世界最制品出口国新西兰的行业标准，设计出了一套全面而细致的数据菜单。

Farmeron拥有便捷易用的操作界面和简洁精准的分析报告。只需打开软件，农户就可以快速地在对应菜单项里填写实时数据，而系统会自动将这些零散的数字绘制成一张张设计美观并且逻辑清晰的趋势图表。对于那些手握大量传统电子表格的农户，Farmeron还能帮他们将原始数据迅速导入到云服务器上的账号，整个过程只需数秒时间。

科皮克表示：“之前的农民花了不少时间在尝试用各种不同的工具去整理这些非常不同的数据集，但一直不见效，而我们正努力帮他们解决这一难题。”过去一位奶牛场经理需要花好几天时间来录入和分析近几个月的牲畜饲养和医疗数据，不仅时间成本高而且效率低下。如今有了Farmeron的云数据库，农户们便可以随时查看农场的整体运营情况，对每个牲畜群乃至每头牛的生长态势了然于心。

此外，由于Farmeron收集了许多农场的数据，它可以就“如何提高牛奶产量和牲畜繁殖率”等问题向农户提供一个广泛结论，协助他们不断优化农场的资源支出和投放，最终提升农场运营效率。奶农Sam便表示：“在Farmeron的帮助下，不到5个月的时间，我的奶牛日均产奶量便从24.7千克增加到33.2千克。”而农场经理eljko在Farmeron饲料营养价值分析报告的协助下，成功缩减了8%的饲养成本。

科皮克相信，Farmeron将在发展中市场发挥重大效用，因为这些地区的农户对于何为农场“最优做法”还缺乏认知，准确的分析报告会是该软件最具价值的资产。

目前，Farmeron还只是专注于服务奶牛和肉牛养殖业，但该领域发展前景相当可观。据美国官方数据显示，仅就美国地区而言，2011年其牛肉产业市场价值就高达790亿美元。随着产品团队的壮大和软件功能的日渐成熟，科皮克正在筹谋将Farmeron的服务范围扩大到谷物种植管理领域，让云计算和大数据惠及更多的农民。（编译/黄燕仪）

方案创新点

单个集合工具，多人配合使用管理

作为一款网络数据管理软件，Farmeron集合了农场多方位的数据信息。根据实际工作需要，农场主可以为农场其他员工增设子账号并开放特定权限。譬如，农场主可以规定只有兽医能够记录牛的繁殖率和健康状况，只有仓库经理能够记录饲料的存储量等。这样每个人就能各司其职，同时确保每个数据的准确性并明确对应的责任归属。此外，农场主还可以跟踪查阅各个子账号在数据库上进行的一切操作，包括新增数据、删改原有数据等。

将农场信息搬至云端，随时随地浏览

Farmeron将农户的农场数据实时搬到云服务器上，摒弃了繁琐且低效的传统电子表格。用户通过智能手机、平板电脑以及计算机等多个终端就能随时登录软件进行数据录入和管理，以及撰写农场日历，记录重要待办事项。无论是在畜棚还是家里，农户都能轻松通过Farmeron监控农场动态，查看工作进度，就像拥有了一位随时待命的农场顾问。

篇7

一、走访单位概况。

二、调研基本情况。

1、走访三类对象。这一次下基层调研，我们走访慰问了三类对象，一是种养殖大户；二是慰问特困户；三是慰问村干部家属。

我们调研小组在走访示范户和慰问特困户的基础上，又慰问了这三个村的村干部家属，对他（她）们默默的支持好村干部工作表示感谢，希望他（她）们一如既往的当好村干部的“贤内助”，取得了很好的反响。

篇8

1、负责制订公司销售与订货数字化目标，分解目标，推移管理。

2、负责销售目标及库存指标完成情况的跟进与分析，提交可行性解决方案；

3、负责制订商品管理的工作规范及运作流程，组织商品MD会议,组织商品调拨相关培训；

4、负责公司运营状况分析，包括渠道、消费者、商品、竞争品牌分析等，提供高质量的分析报告，为公司市场发展及营销策略制订提供可行性建议；

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传统商能赚到的钱的确越来越少。1月18日，天音通信控股股份有限公司（000829.SZ）2012年年度业绩预告公告，公告显示，2012年天音通信预计亏损1000万至2000万元，这也是天音通讯上市十年来的首次亏损。

而实际上，公司的利润在去年以前就已开始出现大幅下滑。

上市十年首亏

2003年借壳赣南果业上市的天音通信成为了中国第一家上市的手机经销商，在上市之前，天音通信1996年凭借摩托罗拉手机中国总起步，与当时的中邮普泰、蜂星等成为国外手机品牌的受惠者，在国产品牌手机大行其道的2002年、2003年，分别完成销售额58亿元和54.6亿元。

到2011年，天音控股实现营业收入241.6亿元，其中通信产品销售收入达232.6亿元，占总营业收入的96.2%，是国内手机分销的龙头企业。

然而，也正是从2011年开始，天音控股的净利润开始大幅下降。2011年实现净利润5066万元，与2010年3.1亿元净利润相比，同比大幅下滑83.69%。

“对于天音这样的国代商（全国销售渠道总商）来说，因运营商和零售商之间短路、网络销售崛起，日子将更加难过。”在分析天音业绩下滑原因时，独立IT、电信分析师付亮在接受《投资者报》记者采访时称。

在近日的2012年业绩预告中，天音通信称业绩下滑原因为“智能手机市场发展迅速，产品更新换代加快，为避免进一步跌价带来的更大损失，公司本年度加大了清理库存力度，导致手机分销业务利润亏损”，以及“移动互联网业务属投入期，旗下相关业务子公司本年度亏损”。

据了解，为应对移动互联网时代的到来，天音通讯制定了一系列移动互联网时代的战略，初步确定了手机浏览器、手机阅读和手机游戏三大业务。战略制订后，天音2011年3月与oprea软件公司出资1.35亿元成立合资公司，并于8月推出了欧朋手机浏览器。

“尽管欧朋2012年用户数突破1亿，但目前仍处于增加用户量期，不能为公司贡献利润。”深圳一名匿名的业内人士在接受《投资者报》记者采访时称。

该名业内人士同时认为，去库存和新业务这两个原因并不足以解释天音的亏损。“像三星、诺基亚等厂商都开始采用直供方式，这对天音来说影响巨大。而摩托罗拉、LG等手机的销量又出现大幅下滑，亏损是必然而且这种下滑趋势会持续下去。”

传统渠道商集体遇危机

除天音通讯外，同样将手机增值分销业务作为其主业的国内第三大手机分销商爱施德（002416.SZ），2011年净利润也同比下滑了39.82%，实现净利润3.59亿元。

据国泰君安分析报告显示，爱施德2012年前三季度的毛利率只有3.45%，是2010年上市以来第一次跌至10%以下，天音控股三季度单季度毛利率只有3.52%，也是经营手机分销以来的最差水平。

上述不愿具名的业内人士分析称，“传统渠道商一般要有25%的毛利才能保持盈亏，但现在手机已经不可能有这么高的毛利了。”

因为电商、运营商在价格和销量上对手机渠道商特别是分销商带来的冲击，国泰君安报告预测，“未来2年内运营商渠道、社会渠道（包括、分销）和电商的手机出货比例会在4：4：2左右，社会渠道占比下降幅度将超过市场预期。”

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【关键词】 经营分析 存在问题 对策建议

国内各电信企业的经营分析体系与经营分析架构之间尚存在一定的差异，但经营分析的内容、步骤大致相同。电信企业的经营分析内容一般包括：业务发展分析、客户发展分析、收益分析、市场竞争分析、服务质量分析、营销分析、大客户管理、新业务分析、合作服务方等主题分析。电信企业的经营分析一般遵循如下步骤：确定分析目标，锁定分析对象，选择分析因素，确定分析结果的标准，选择分析方法，最终形成分析报告。

1 电信企业经营分析工作存在的问题

1.1 前期市场调查不充分

经营分析步骤中确定分析目标、锁定分析对象在实践中体现为分析前开展的市场调查，前期市场调查是市场经营分析的前提条件。但现阶段电信企业对市场调视不够，分析人员往往缺少对市场和用户的研究。前期市场调查不足将导致电信企业面临如下问题：缺乏对客户流失问题的全方位分析；潜在客户开发不足；业务发展中“热装冷用”、“冷装冷用”的现象严重；个性化服务与用户实际需求存在偏差等。

1.2 经营分析水平不高

经营分析步骤中选择分析因素，确定分析结果的标准决定了经营分析的水平。电信企业经营分析是通过对比、分析等手段，把实际经营结果与公司经营战略、年度经营目标和预算，与上年同期或与同行业先进企业等作比较，检讨公司供、产、销、人、财、物各环节的经营，找出差异，分析原因，达到改进生产经营管理水平、提高经营效率和经济效益的目的。然而，当前经营分析大多是“就数据说数据”的展现方式，导致如下问题：经营分析仅关注企业主要产品、用户、收入等指标的分类汇总、比较和展现，但各类指标展现时缺乏集成，部门之间的分析指标脱节不仅造成了信息资源的浪费，而且无法呈现各类变化指标之间的相互关系。

1.3 分析方法不多维

如上文提及，经营分析的功能是综合分析和决策支持，其方法应多维的，而不是当前的、详细的和孤立的。因而数据分析需求量很大，这对公司范围内各应用数据库系统中现有数据的处理量提出更高的要求。虽然目前各种数据库系统都提供了对数据的管理和简单的处理功能，但就经营分析这项工作来说，需要对庞大的数据进行处理、分析。没有运用定量或定性统计分析方法，会使得经营分析仅停留在数据和图表的流水帐通报上，能提供给决策层的信息十分有限；没有统一的经营分析模板，致使分析口径多样，出现相同源数据各部门分析结果却大相径庭的混乱状况。

1.4 通信专业分析人才不足

电信行业已进入全业务运营阶段，企业之间除了技术竞争外，更重要的是服务竞争， 集中体现在前端服务人员的比较上。由此，各电信企业关注点已从原来的支撑人员转变为服务前端人员，如：中国电信的服务前端、支撑、管理三方面的人员配比为 6：3：1，中国移动的前端服务人员与支撑、管理人员的比重则为7：3。加之专门培养通信经营与服务人才的专业较少，因而可供借鉴的教学资源也非常少。导致现阶段分析工作人员大多未受过专业训练，分析能力有限，在对海量数据进行数据处理、分析和深度挖掘工作时显得专业化不足，分析结果可信度不高。

2 改进经营分析工作的建议

2.1 全面开展市场调查

综合运用多种调查方法，了解市场，把握消费需求特征和变化趋势，消除电信企业和客户在电信产品的认识和理解上的隔膜；进行市场细分，了解电信产品的目标市场，对当地消费者的消费行为和使用偏好进行研究。同时加强对市场调查过程的监督和管理，确保调查质量。

2.2 提高经营分析水平

舍弃传统的数据库系统，建立能够提供辅助决策信息的基本经济数学模型、业务模型和用户模型等，构建市场经营分析系统，增强经营分析的“智能分析能力”。通过对不同数据源信息资料的收集，建立以各种主题为导向的数据仓库系统，经过系统的加工和整理，不仅仅只是首先对指标和数据的分类展现，而且增加对关键经营指标发生异常时的预警和问题诊断的功能分析。

经营分析系统的功能包括：在运行控制方面，按区域、产品、顾客的销售数量的定期分析，分销渠道管理、日常调度等；在管理控制方面主要是市场计划的比较，所用的信息有顾客、竞争者、竞争产品和销售力量要求等；在战略计划方面包括新市场开发和市场策略，所用的信息有顾客分析、竞争对手分析、顾客评价、人口及收人预测等。

经营分析系统应采取分步建设的办法，从大处着眼，小处着手，渐宽思路，逐步推进。首先从急需的分析主题人手，根据需要先开发具体的应用原型，通过原型的有效运作来确保投资快速高效的回收。并尽快将一些例行的需要分析人员用手工对各种相关指标分析视图进行再处理、再加工的手工运算工作转为智能化，从而把经营分析人员从每月机械重复的工作中解放出来，提高工作效率，以适应快速市场反应的发展要求。

2.3 强化经营分析人才队伍建设

分析人员专业素质和决定了市场经营分析水平，提高市场经营分析研究人员专业素质乃当务之急。树立终身学习的理念，建立以职业能力为导向、以工作业绩为重点注重职业道德、和技能水平的聘任办法和评价体系，激励员工改善技能，提高经营分析水平；加强员工技能培训；着重培养电信经营专业人才解决复杂问题的能力和技术革新能力。

3 结语

电信市场的竞争日益激烈，大如大浪淘沙，不进则退。经营分析系统的建设和应用，必将推动电信企业经营服务水平的提高，进而提高企业的整体竞争力，在市场竞争的惊涛骇浪中立于不败之地。

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