新公司发展计划范文

导语：如何才能写好一篇新公司发展计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

XX年是公司发展的关键一年,本部门将紧紧围绕公司发展战略及经营目标开展工作,团结努力,履行职责,确保人力需求、人力培训、制度维护、薪酬激励、后勤保障等各个方面能满足公司经营发展需求,为实现公司XX年度目标尽职尽责。

1、健全和完善公司各项制度及工作标准

⑴根据公司发展需求,适时修改和优化公司管理制度,使公司制度更加合理规范,为公司“法治”打下基础。

⑵根据各部门实际运营状况,制定和完善公司运营流程,使各部门沟通更加顺畅,程序更加规范。

⑶根据原有的岗位职责,结合公司各部门的实际情况,重新修改各部门的岗位职责。使职责清晰,责任明确。

2.深挖招聘渠道,满足人力需求。

⑴根据公司岗位编制及岗位缺编需求,制定公司年度招聘需求。根据招聘需求,确定招聘渠道,执行招聘政策及招聘程序,为公司招录到合适的人力及人才。

⑵根据XX年度招聘经验,营业员招聘这块坚持走广场现场招聘形式,辅以海报宣传张贴和广场外招聘横幅悬挂,坚持每周五个工作日在广场外现场招聘。

⑶自聘员工招辞趋于稳定,缺编不大,网站招聘进一步优化,保留江西人才人事网和抚州招聘网。

⑷做好XX年度招聘费用预算,降低日常招聘宣传费用和网站招聘费用。

⑸与营运部门沟通,搭建离职员工面谈平台,切实了解员工离职原因,分析并加以改进,降低员工流失率,稳定营业员队伍。

3.加强培训管理工作,构建培训体系。

⑴如未能招聘到适合的培训专员,XX年培训工作由崔主管负责兼任培训专员,实施XX年度培训计划。

⑵根据公司实际状况及公司发展战略需要,制定XX年度培训计划,并组织实施。

⑶与外部培训机构联络,XX年度拟将公司管理人员送往专业机构或大型知名百货企业参加培训,主要课程是商务礼仪、销售技能及服务理念这三大块,提高管理人员综合素质。

⑷内部培训工作主要由培训专员开展,辅以各部门主管。继续开展视频培训学习,XX年度每个部门根据实际工作情况,每周安排一次两个小时的课程。学完一个课程,撰写培训心得,并进行考试。整个年度持续不间断的学习,努力打造学习型组织,成长性团队。

⑸对每月新入职员工进行入职培训,做到及时性、有效性,最快的让新进员工熟悉公司流程制度,了解公司企业文化,熟悉自己的工作职责。

4.加强绩效管理,构建合理的激励机制。

⑴根据公司年度经营目标,制订公司XX年度绩效考核体系。

⑵按照XX年度绩效考核体系,实施绩效管理。绩效考核组需全程监控,使绩效考核公平、公正、透明,真正发挥绩效考核的激励作用。使多劳者多得,少劳者少得,不劳者不得。能者给予上升的通道,庸者施以教育的机会。

⑶根据考核结果,进行有效的面谈,倡扬先进,教育后进,给后进者改善教育进步的机会。

⑷根据考核结果,不断改进考核体系,使考核体系更加完善,更能发挥激励的作用。

5.控制人力成本、完善薪资结构。

⑴根据公司发展需求,重新审订各部门编制,确保人岗适配。精简富余人员,降低人力管理成本,适当调整在职员工薪资待遇。

⑵根据现有的薪资标准及岗位情况,设计详细的薪资等级制度及岗位等级制度,结合绩效考核结果,给予员工更好、更科学、更广泛的晋升空间,增强员工的归属感。

6.加强企业文化建设,增强员工凝聚力。

⑴XX年度,本部门拟与企划部配合,创办企业内刊,刊登公司高层动态,公司政策,宣扬公司文化,宣传先进个人事迹,选登员工优秀诗歌、散文、随笔等文章。发挥员工特长,提供培训教育及展现自身才华的平台。

⑵XX年度,本部门拟与企划部配合,拟定企业之舞,决定企业之歌,并进行培训,人人会唱、人人会跳,丰富员工文化生活。在广场前设立公司旗帜及国旗。每月定期举办一次国旗、企旗升旗仪式,熏陶员工爱公司、爱祖国的情感,增强员工对公司的归属感和凝聚力,向社会大众展示融旺人爱员工爱家乡爱祖国的高尚情怀。

⑶建立公司网站,树立对外商业形象,建立与外界沟通的桥梁。让抚州人民更加了解融旺,信任融旺,打造融旺良好的商誉及品牌。

⑷加强新入职员工企业文化培训教育活动,使融合聚力的企业文化根植能到每一位融旺人的心中。

⑸员工婚、丧、生病及有特别大的困难,需要公司施以援助的,各部门及时与人事部沟通,由人事部和相关部门代表公司给员工或员工家属施以帮助和慰问,真正关心员工,让员工有家的感觉,让员工真正融入到融旺这个大家庭中 中。

7.规范行政管理工作,降低管理费用。

⑴XX年度在上一年度办公管理费用的基础上降低30%。物资采购要严格审批,办公用品申领要严格手续,不合理采购要坚决杜绝,必需品、常用品要批发储存。

⑵加强废品统一管理,增创经济效益。

⑶易耗品仓和物料仓每月月终报表需上报审核。

⑷加强食堂检查力度,提升食堂饭菜质量及服务质量,提升员工满意度。

⑸及时为公司各部门服务,做好后勤保障工作。

8.严格考勤管理制度,保障企业有序运行。

在XX年度考勤管理基础上,进一步控制调休频次,严格按照排班表执行,严格执行请休假审批制度,杜绝先休假后审批的弊端。坚决执行考勤纪律制度,及时处罚违纪职员。

9.加强督查力度,维护制度和流程的权威性。

进一步完善公司督查流程和制度,扩大督查范围,触及部门工作流程和工作标准是否合乎规范要求。严格执行每周一次的督查频次,使不规范行为得到及时改善,使领导批办的事项能及时得到落实。加大督查处罚力度,维护公司制度的权威性。

10.加强团队建设,打造强有力团队。

⑴在部门内建立学习制度,充分利用晨会、媒体、培训机构等平台,鼓励本部门职员持续学习,持续成长。

⑵继续保持多鼓励、多赞美、多表扬的团队激励理念,建立一支积极向上朝气蓬勃的团队。

⑶与团队成员多沟通,及时了解团队成员工作和生活情况,关爱、帮助和团结每一位成员。使团队成员始终处于融洽、合作、友爱、宽容的团队氛围中快乐工作。

⑷加强制度学习,加强执行力培训,严格公司纪律,使本部门成为一个守纪律、有素养、有执行力的合格团队。

⑸加强服务理念教育,服务好公司其他部门,服务好公司商户,服务好每一位顾客,尊重每一个人,竭尽全力做好每一项工作。

XX公司发展工作计划范文二

公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，品牌得到了社会的初步认同。总体上说，成绩较为喜人。为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将围绕“一个中心”开展工作，其工作计划以“立足本省，开拓省外”为中心，切实完成营销任务。

XX年，是公司大踏步向前进的一年。根据XX年的表现，公司董事会订下了更加宏伟的计划，为此，需要公司各部门紧密配合，通力合作，力争完美完成计划;我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：

一 、确保XX年度公司计划全面达成，力争打响前进的第一炮。

1、市场开拓招商工作。

春节后市场开拓工作开始运行，各部门关系的协调，以总经理、营销总监为主，生产质量部配合，市场部具体操作。工作进入实施阶段后，市场部应抓紧跟紧市场调研，及时掌握市场反馈，适时调整主攻方向。

2、产量与质量提高

增加一条生产流水线，并重点完善各流水线每个操作环节，力争做到产量提高，质量提高。

3、客服工作。

XX年是开拓的一年，也是提质的一年。在公司完善了“硬件”设施后，“软件”提质也提上了议程。客服工作的中心思想是“主动、关心、解决”，以服务带动营销，把服务做在前面，把服务做进客户心里面。

二、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗

现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成具有“泰霖人文”特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。

篇2

[论文摘要]随着全球化经济的发展,跨国公司凭借其自身的技术垄断优势,已经成为全球技术转移和扩散的主体,跨国公司对发展中国家的技术战略也发生了许多新变化。

随着经济全球化的发展,跨国公司凭借其自身的技术垄断优势已经成为新技术最主要的发明者、使用者和传播者。《2007年世界投资报告》显示,美、日、欧跨国公司的技术贸易额占全球技术贸易总额的97%。无庸置疑,跨国公司对华直接投资将面临对东道国技术转移的新阶段。如何克服来自跨国公司的技术流入垄断障碍,如何在新时期与跨国公司的国内合作国际化浪潮中实现有效的技术转移,无疑需要重新思考新阶段跨国公司对发展中东道国技术战略的转变。

首先,缔结以技术研发为核心的知识联盟。20世纪70年代末,跨国公司之间以产品为核心缔结战略联盟,目的在于实现规模经济、降低产品成本、改进供货质量和提高供货效率。进入90年代后,由于出现了技术进步速度加快、产品寿命周期缩短以及许多高科技产业交汇发展的新趋势,即使是寡头垄断企业也难以在所有技术领域的所有环节均占有优势,更难以承担独立技术研发所需要的巨额投资和高风险,因此,跨国公司之间纷纷缔结以R&D活动为核心的战略联盟。共同投资、联合开发、共担风险、共享成果成为这种战略联盟的基本原则,从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位是联盟各方所追求的首要目标。

这种基于知识联盟的跨国公司战略联盟对于发展中东道国的并购而言,给出我们以下的政策思考:其一,应该对那些有利于保存并加强本国现有技术能力的外部并购者提供政策鼓励。其二,东道国政府需要从政策上提供技能和技术支持系统以加强当地企业和跨国公司的竞争与合作。其三,面对跨国公司的技术控制局面,东道国政府应该扬长避短,进行多目标综合权衡,通过制定合理的竞争政策和技术转移政策来逐步克服这方面的负面影响。

其次,广泛建立海外R&D机构。跨国公司传统的以母国为中心设置研发机构的布局,正在随着竞争形势的变化而做相应的调整。这种调整依然遵循着跨国公司一贯坚持的以全球作为活动舞台,优化配置资源、寻求垄断优势、实现利润最大化的原则。美国以其无可比拟的强大的科技实力,成为世界跨国公司建立海外R&D机构最多的国家。近几年来,引人注目的是跨国公司大量的研发机构开始向发展中国家转移。究其原因,一方面是因为发展中国家存在大量的低成本科技人才,跨国公司利用不同国家的研发成本差异,获得研发规模经济和范围经济效益;另一方面是因为国际市场竞争的加剧,迫使跨国公司既要加快从新产品开发到投向市场的速度,又要使产品适应当地市场的需求。

目前,北京、上海、天津、重庆、西安等知识密集型城市,都已成为跨国公司在华研发中心的积聚地区。但是值得注意的是,该类R&D机构投资方式从合资为主向控股、独资为主演化,并以控股、独资为重要手段锁定核心技术的技术转移路径。世界上经济发达国家的跨国公司往往瞄准次经济发达国家或发展中国家的不完全竞争市场,通过本土化的研发,达到控制本地技术、主导本地市场,进而改变市场结构和产销供应的目的。

再次,跨国公司技术转移的内部化。跨国公司在国际技术转移过程中主要有两种方式:一是跨国公司在产权和控制权范围内对海外分支机构的内部化技术转移;二是向其它企业的外部化技术转移。内部化技术转移主要通过跨国公司对外直接投资。内部化技术转移主要通过跨国公司对外直接投资加以实现。外部化技术转移有许多方式,如技术出售、许可证、资本品销售、技术援助、合作研究与开发等。就跨国公司而言,内部化是实现R&D投资利润最大化的最佳方式。通过技术转移的内部化,跨国公司可以凭借其技术领先的优势建立或增强其市场垄断地位,利用垄断差价政策实现世界范围内垄断利润的最大化。按跨国公司产品生命周期理论及技术转移梯度规律,跨国公司为了保持技术垄断优势,对外转让的技术一般都是处于成熟期或标准化的技术。在向合资企业转让一般性常规技术的同时,也常采取增资扩股的方式提高股权比例,控制技术及合资企业,以达到其获取垄断价值,占领东道国市场的目的。

最后,借助国际产业转移实现核心技术的沉淀与次级技术的外溢。上世纪90年代中期以来的产业跨国调整,既是一次传统产业的整体转移,更是一次新兴产业的转移,尤为重要的是新兴产业整体价值链在全球的重新布局。这次产业转移除了表现为发达国家跨国公司之间的相互交叉投资、并购、战略整合的强强联合之外,引人注目的是发达国家把不同产业均向发展中国家的转移,包括高技术产业中的某些生产环节向发展中国家的转移,如发达国家计算机制造环节向中国的转移,软件开发向印度的外包等。今天高新技术条件下的产业结构调整,最为重要的特点是产业在拉长过程中,不同独立生产环节的跨国转移,输出国家在经营中侧重于产品标准的制定,关键技术、核心业务的掌握,产品最终价值的全球实现,而将其他环节,即部分生产和服务环节,以委托加工等方式转移出去,产生新型的外包加工,形成了新的世界生产体系。需要注意的是,在开放经济条件下,后发国家和地区可以通过承接发达国家的产业转移,提高本国产业发展水平,促进产业结构升级。但发达国家的成功经验和拉美国家的沉重教训同样表明,只有在创新中承接国际产业转移才能真正获得产业转移国际化的利益,达到自身产业升级的目的。承接国际产业转移,必须技术引进与创新并重,在提高产业转移的承接能力的同时,增强产业升级的主动性。单纯依靠承接产业转移来实现产业升级既无先例,亦十分幼稚。

[1]E.D.Domar.TheEffectofForeignInvestmentontheBalanceofPayments.TheAmericanEconomicReview,NewYork,1997

[2]《W0rldInvestmentReport2007》,UnitedNationsNewYorkandGeneva,2007

篇3

集团构建循环经济发展体系的总体思路是：以煤炭、岩盐和石灰石资源为依托，以“煤化―盐化一体化工程”为标志，构建“煤―焦―化”、“煤―矸石―建材”、“煤―电―电石―PVC”等若干个产业链，形成“矿井小循环、矿区大循环”的循环经济格局，实现节能、降耗、减污和增效的有机统一，促进资源转化增值，提高综合利用水平，完成产业结构的升级转型。

其发展目标是：按照循环经济理念，以提高资源回收率为目的，综合开发利用煤炭、岩盐及石灰石资源，综合治理“三废一沉”并使其上下游产业联营，形成企业循环产业链条，建立完善的循环经济体系，到2010年，实现“资源循环式利用、产业循环式组合、企业循环式生产、矿区循环式发展”的“四循环”目标，使淮北矿业集团成为符合国家循环经济发展要求的、以煤化工和盐化工为特色的全国循环经济示范企业。

以煤炭资源为例，每年十几对矿井生产的3000万吨原煤全部入洗，生产出优质精煤；生产的精煤除供应冶金企业外，还用于焦化厂进一步炼焦，为发展煤化工提供原料；大型煤泥矸石综合利用电厂及时消化原煤洗选加工产生的近600万吨低热值中煤、煤泥和煤矸石；焦化厂生产过程中产生的余热供电厂再利用；矿井水用于电厂发电，电厂排水先供焦化厂炼焦，再供选煤厂洗煤；电厂排出的炉渣用作水泥填充料，粉煤灰用来生产建材；电厂为煤化工和盐化工项目提供廉价电力。

通过上述循环运行，不仅实现了水资源闭路循环使用和热能的综合利用，节约了大量用水，而且进一步减少了环境污染，降低了能耗，实现了清洁生产。同时，矿区经济结构从传统的单一原煤生产转变为“煤―焦―化―电”产业链，通过资源的综合利用不断转化增值，最终吃干榨尽，从而实现资源消耗少、环境污染小、经济效益好的发展目标，达到了经济效益、社会效益和生态效益的和谐统一，从根本上优化和提升了矿区的产业结构和经济增长质量。

“煤化―盐化一体化工程”是构建淮北矿业集团循环经济体系的标志性工程。该工程以建设“煤焦化电工业园”和“盐化工业园”为载体，充分利用项目之间与产业之间的“链接”和“代谢”关系，注重产品链条的延伸和产品附加值的提高，尽可能实现资源的最优化配置和副产品、废弃物的综合利用，最大限度地利用各种资源，构筑上下游一体化且独具循环经济特色的产品链结构。

“煤化―盐化一体化工程”最终将形成以440万吨/年焦炭、40万吨/年甲醇、80万吨/年烧碱、100万吨/年PVC和250万吨/年电石渣水泥生产能力为标志，基本有机原料及深加工、氯碱、合成材料、精细化工等产品系列为主要产品链的大型“煤化―盐化一体化”生产基地。

总结集团循环经济发展体系具有以下主要特点：

一是集约化。该企业以经济效益和社会效益为根本，在充分利用资源的基础上，合理集中地优化产业布局和产品链条，利用集团优势，将生产要素相对集中，并实现最佳组合，从而达到集中配置、集约经营和投资收益最大化的目标。

二是产业化。该企业不仅按照“做精做大做强”的思路对煤炭、岩盐和石灰石资源通过延长产业链来实现产业化聚集和经营，而且对主业生产过程中产生的联产品、副产品及水、电、热等资源进行深度开发与循环利用，并按产业进行经营，从而既丰富了产业链，又实现了经济增长方式的根本性转变。

三是规模化。“煤化―盐化一体化工程”的实施将形成四个全国最大厂点：一是国内最大的独立焦化厂之一，二是国内最大的冶炼精煤选煤厂，三是国内单机和总容量最大的煤泥矸石综合利用电厂，四是国内最大的烧碱厂和电石法聚氯乙烯厂。其他化工项目都将按照经济规模开工建设。项目投产后，规模经济效益将很快显现。

篇4

关键词：磷化工;技术创新;发展思路

中图分类号：TQ126.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）06-0173-02

精细磷化工产品，又称为磷酸盐，指的是以磷为原材料的磷化工产品，但大宗磷肥（比如磷酸一铵、磷酸二铵等）除外。近年来，随着经济全球一体化的不断发展与进步，再加上能源、环境等因素的影响，全球磷化工的发展格局发生巨大变化，逐渐向大型化、专业化、国际化方向发展。在这样的形势下，我国精细磷化工要想取得良好发展，需要紧随时展的潮流，结合我国实际情况，确定后期的发展思路，并且不断进行技术创新。

1 我国精细磷化工的发展现状

就目前情况来看，我国每年磷化工产品生产能力>10万 t的有10多种，比如磷酸氢铵钠、磷酸钠、磷酸二氢钾等。从黄磷的产量来看，据统计其占世界的75%以上，其中的饲料磷酸盐、三聚磷酸铵、磷酸等精细磷化工产品的产量位居世界第一。另外，从我国各种大宗磷化工产品的生产来看，其基本可以满足我国各个行业的需求，同时还有大量产品用于出口。其中，出口量比较大的精细磷化工产品有磷酸、磷酸氢钙、三聚磷酸铵等。但是，从高中端产品来看，很多都需要依赖国外进口，比如比较常用的有机磷产品，上述现状提示我国专用化、精细化磷化工产品不足，故而需要结合我国实际情况，大力发展精细磷化工。

2 我国精细磷化工的发展思路

综合考虑全球磷化工的发展情况和我国的磷化工实际，在后期精细磷化工的发展中，需要确定好思路，从而有效推动精细磷化工的良好发展。

2.1 积极响应我国磷化工发展号召

随着可持续发展观的深入，我国针对磷化工行业的发展提出要求，即“对磷矿资源进行合理地开发与利用，将精细磷化工做大、做强”。因此，在后期精细磷化工的发展中，需要将上述要求作为发展主线。磷矿资源是我国的一种重要矿产资源，与我国的高新技术发展、人们的日常生活均存在较大的联系，促进精细磷化工的发展，是推动我国经济、社会良好发展的重要保障。

2.2 结合我国磷化工实际情况

就目前情况来看，我国磷化工初级产品比较多，但缺乏足够的专用化、精细化产品。因此，在精细磷化工的后期发展，需要从以下两个方面入手：①注重磷化工产品的深加工，尤其是黄磷、热法磷酸、湿法磷酸三个方面的深加工;②注重技术的开发。在后期精细磷化工的发展中，需要注重技术的开发，比如废弃物的再资源化技术、精细磷化工的绿色合成技术等，突破技术“颈瓶”，推动我国精细磷化工的良好发展。

2.3 关注国内外精细磷化工的发展

在我国精细磷化工的发展中，需要密切关注国内外区域精细磷化工的发展情况。就目前来看，需要特别注意两大要点：①高新技术发展战略，即需要采用先进的科学技术，在引进国外先进技术的同时不断实施自主创新，进一步提高我国精细磷化工的竞争力;②大型化发展，在经济全球化快速发展的今天，很多企业向兼并重组的方向发展，而我国精细磷化工的企业规模普遍较小，能源消耗大、技术水平低。因此，在后期精细磷化工的发展中，需要向大型化方向发展，实施品牌战略。

3 加强我国精细磷化工的技术创新

磷化工是一个技术要求高、资源依赖性强的产业。因此，要想推动我国精细磷化工的良好发展，需要不断加强技术创新，将我国磷化工产业做大、做强。具体来讲，可以从以下几个方面入手。

3.1 加强中低品味磷矿技工利用技术

从我国磷矿资源的情况来看，最大的特点是中低品味磷矿多。随着社会对磷矿资源需求的日益增长，磷矿资源必将逐渐贫化。因此，在发展精细磷化工时，需要注重对该类磷矿资源的开发与利用。

①选矿技术。要想合理利用中低品位磷矿资源，其中的途径之一是加强选矿技术的开发。对选矿技术进行创新，可以开发高效的选矿药剂、工艺技术等，从而可以大大提升中低品位磷矿的综合利用率，同时还可以降低生产成本。

②新型湿法技术。所谓新型湿法技术，指的是从中低品位磷矿直接制取湿法硫酸的技术。在发展精细磷化工中，需要充分利用现代先进的科学技术，对其进行研究。就目前情况来看，相关地区开始研究盐酸法，并且经过不断的努力，目前开始研究盐酸分解磷矿制取工业磷酸的新工艺，且正在攻克其中的关键技术。

3.2 精细磷化工绿色合成技术

放眼当前磷化工的发展方向，主要是向合成技术的绿色化、精细化、专业化方向发展，尤其是含磷药物和中间体的绿色合成技术、高效低毒有机磷农药的研制等方面。为了促进我国精细磷化工的良性发展，需要不断加强研究，以期突破关键技术，实现技术创新。

3.3 废弃物再资源化技术

我国磷矿资源有限，要想推动我国磷矿产业的可持续、健康发展，需要加强对废弃物再资源化技术的研发，做好废弃物的治理和综合利用，发展循环经济。比如大力发展磷石膏综合利用和制酸技术、黄磷尾气深加工技术等，将“搞好废弃物的减量化、再资源化”作为发展精细磷化工的重要一环，从而有效节省资源，降低环境和空气污染，既能有效提高我国精细磷化工的经济效益，同时还有助于保护生态环境。

3.4 湿法磷酸净化技术

目前全球各国都在关注湿法磷酸的净化技术，并且投入了大量的人力、物力对其展开研究。就目前全球净化湿法磷酸的情况来看，全球年产量>180万 t，在工业级磷酸中约占30%。

湿法磷酸净化过程比较复杂，主要包括重金属离子的去除、拖氟、浓缩等。从其原理角度来看，主要可以分为三种，即物理化学净化法、化学净化法、物理净化法，其中又可以细分为结晶法、电渗析法、溶剂萃取法等。从目前国内外所应用的湿法磷酸净化法来看，最为常用的是溶剂萃取法。

从目前湿法磷酸净化方法的发展来看，其主要特点可以总结为以下三点：①联合应用≥2种净化方法;②对于已工业化的湿法磷酸净化法来讲，基本上集中采用溶剂沉淀法和溶剂萃取法，但以后者为主;③充分利用现代科学技术，对净化装置和分离设备进行不断开发。

在湿法磷酸净化法的应用中，最大的目的是最大程度上提高磷的回收率、简化工艺过程等。在我国精细磷化工的发展中，需要将重点放在寻找更易回收的溶剂、特定离子的净化等方面。因此，我国各企业需要加强与高等院校、科研机构等的合作，不断研发新技术，与此同时，采取引进和自主开发相结合的方法，开发出符合我国磷矿资源特点的湿法磷酸净化技术。

据悉，目前阶段较为成熟技术有贵州瓮福集团公司和其他高校研发的乳化泵萃取技术，采用二级乳化萃取技术（以溶剂算）、二级微反应器反萃技术得到了瓮福集团各生产基地的广泛运用，目前其最大生产能力可达到15万 t/a。

4 结 语

综上所述，我国精细磷化工的发展中既取得了一定的成就，同时又存在不足。因此，要想把我国精细磷化工做大、做强，需要遵循循环经济的发展理念，结合国内外情况，确定符合我国实际情况的发展思路，并且实施技术创新，做好磷矿产业的产品系列化、集约化发展，紧跟时展的潮流，走新型工业化的发展道路。

参考文献：

[1] 钟本和，王幸龙，黄美英，等.我国无机磷化工的发展现状[J].现代化工，2010，（5）.

[2] 尚建壮.我国精细磷化工行业发展趋势分析[J].化学工业，2010，（7）.

[3] 叶丽君.我国磷化工现状及发展趋势分析[J].磷肥与复肥，2010，（1）.

篇5

1 地方供电企业内部审计信息化发展现状

我国的国家电网有限公司在近些年的持续发展中，在信息化建设方面取得了卓越的成绩，而起主要的载体是SG186 工程的顺利建设以及SG-ERP 软件的广泛运用。内部审计在企业中充当着经营管理方面的监督作用，而目前我国地方供电企业中的内部审计发展却面临着非常严峻的挑战，具体来说有以下几个方面：审计环境变得多元化、审计对象更为复杂、审计难度持续加大。这些变化趋势在很大程度上影响到了供电企业内部审计工作人员的工作习惯以及思维方式， 在审计项目内容时，除了要运用一般的审计查证手段之外，还需要用到专门的审计体系，实行标准化的信息系统以便于审计，强化各项业务数据处理，有效提高审计质量与审计效率。总结起来，我国地方供电企业内部审计信息化主要有以下几个方面的发展现状。

1.1 内部审计信息化系统发展不平衡

经过几年的不断努力，国家电网已经在各个省市建立起公司枢纽，其范围覆盖着下面的地级分公司、县级分公司甚至是各个营业窗口终端，各项业务不断实现融合发展，在一定程度上避免了信息孤岛的出现，资源、信息可以更好地共享。供电企业中的ERP 审计体系、管控审计体系、审计综合管理体系都发展的非常成熟，推广过程也很成功。然而，因为各地在技术水平、人员配备、业务发展等方面的差异，审计信息化运用间的差异非常明显，各个地方供电企业之间的审计信息化建设、运用深度都有着很突出的不平衡性，主要有以下几点：第一，省级公司系统推广范围不统一，例如管控业务审计体系只有一些试点省级公司内部才有推广应用，而在很多省市都没有实施;第二，一些地级供电企业已经根据推广运用的相关要求，全面推广运用了ERP 审计体系， 然而在很多其他地级供电企业中却因为各种各样的原因而没有得到运用;第三，各专业模块运用间存在着不平衡性，ERP 审计体系财务模块运用水平很高， 但是像物资、资产设备这些模块则几乎没有得到运用。

1.2 审计信息化软件虽然得以普及，但利用率却不高

现在，以ERP 审计体系、审计综合管理体系为基础的审计信息化得到了广泛运用，这也促使供电企业内部审计信息化得到蓬勃发展。然而由于ERP 审计体系自身功能开发且缺、可操作性不高，同时它和地方供电企业的财务、物资、工程以及人力资源体系之间的联系性不强，信息交流不畅，因此使得有些信息不能共享，这就极大地降低了ERP 系统的推广运用程度，同时审计工作人员的积极性也大打折扣。另外，地方供电企业由于受到固有的陈旧思维束缚，在审计信息化方面知识学习以及审计信息化运用上都不够积极主动，在具体的工作中也没有把审计信息化真正落到实处，这样就会极大地降低审计信息化的利用率。

1.3 计算机审计技术水平有待于持续提高

由于网络技术、数据库技术以及存储技术发展都有了质的飞跃，企业审计工作人员能够运用电子数据交换技术将所需要审计的数据文件导入到审计信息系统中，从而最终就可以把被审计的数据传输到审计业务系统中。在这一过程中首先就要求审计工作人员必须要可以熟练地运用相应的数据收集、数据转化以及信息传递技术，而且还要运用一定的方法总结出审计中的疑难点。现在，有很多地方供电企业中的审计工作人员因为自身的计算机审计水平不高， 同时又没有进行必要的培训，在工作中无法熟练操作相应流程，不能有效降新的信息化技术运用到审计中，因此导致地方供电企业内部的审计信息化工作步履维艰，审计效率也难以得到有效提升。

2 地方供电企业内部审计信息化发展的改进对策

在地方供电企业中推广审计信息化是一项长久的工作，需要供电企业内部审计人员、相关技术服务人员的共同努力，当地方供电企业可以便捷、高效地将信息技术运用到具体工作中去，企业内部审计人员会积极主动地进行深入运用，才可以使得审计信息化工作真正在地方供电企业内部展开并为企业的内部审计所服务。

2.1 客观公正评估现在的工作成果，并进行优化与改进

尽管国家电网公司在审计信息化工作方面取得了一定的成果，但是和真正的实用化之间还是有着很大的差距，这就会严重干扰到审计信息化的发展。而要想让审计信息化得以有效推广并运用，首要的任务就是对于当前的审计信息化体系进行客观公正的评估。当地方供电企业运用动态更新、及时调整的评估手段，并按照审计目标与方案的要求，对于信息体系具体内容加以评估，对不合理的地方进行调整、更新时，才可以找到其中的不足并进行升级优化， 从而提高审计信息化的水平，使得地方供电企业在内部审计中有着更高的审计效率，控制审计成本。评估内容主要有数据的收集、检查、抽样统计、分析对比、测试等各项工作，按照数据、结论差异进行合适的评估。

2.2 提高计算机审计技术水平

因为信息体系具有广泛性与多样性，而且信息技术也在不断发生着变化，因此地方供电企业的计算机审计工作出现了很多技术方面的障碍。在进行一项新的审计工作时，经常会遇到那些没有纳入到审计体系中的管理业务或者是陌生的系统，如果继续按照之前的经验技术、知识体系是无法适用的，有着技术方面的难题。在今后的工作中需要客观公正地评估审计信息化发展现状，对于非常规数据的采集方式进行研究，使得审计系统和企业财务状况、物资、人力资源、资产等内容相结合，提高企业的数据处理水平。在实际工作中需要建立起仿真环境，使得ERP 审计软件应用真正得以普及。确立一些大型的审计项目，选择具有良好推广基础的基层单位进行具体应用、现场模拟等程序，展示出应用效果，提升操作水平与技术水平，真正得到一批具有高质量的计算机审计方法，使得审计工作具有启发性、新颖性以及实用性，有助于审计信息化的发展。

2.3 为审计信息化工作提供出更高层次的推广与培训平台

运用相应的技术手段，加快在网络化。信息化环境下运行的计算机辅助审计软件开发，加强对于地方供电企业审计工作人员的计算机知识培训与技能操作， 提升其计算机运用意识，尽快培养出一大批既具有高水平审计能力又具有软件开发经验的审计工作人员。此外还要尽快建立起完善的计算机培训、考核制度，撰写计算机审计方面的经验、案例等，将成功的审计项目经验推广到所有的同类型的项目中去。开展一系列计算机审计方面的竞赛活动，通过激励措施来推动地方供电企业的审计信息化发展。最后地方供电企业的审计人员要有良好的信息系统辅助审计意识，具有创新理念，努力学习信息技术知识，推动信息系统辅助审计项目工作的发展。

2.4 促使事后审计向事前预防以及事中监督转变

根据信息化发展要求以及审计工作内部特点，要很好地发挥审计优势，推动审计信息化发展，改善审计计算与审计方法，运用计算机技术实现审计远程操控、自动示警，促使地方供电企业的内部审计信息化朝着事前预防以及事中监督方面发展。

篇6

尽管光线传媒与华友世纪（NASDAQ:HRAY）的合并已经尘埃落定，但结局的走向依旧在业界的热议之中。

2007年11月19日，华友世纪与光线传媒宣布合并成立新公司“光线华友传媒娱乐集团”。除华友世纪原董事长兼CEO王秦岱因“个人发展计划”退出外，作为新公司最大个人股东的光线传媒总裁王长田将出任“光线华友”董事长兼CEO，华友世纪总裁王少剑和光线传媒副总裁李晓萍将分别出任联合总裁兼CFO、总裁，三人共同组成新公司的最高管理层。

依照此次合并财务顾问――华兴资本CEO包凡的建议，交易采用不涉及现金的股权结构设置方式进行。即光线传媒初期仅在新公司持股42%，但光线华友董事会会把股价划定为4档，在两年期限内，公司股价每达到一档，光线华友就给光线传媒增发新股。当股票连续60个交易日的平均价格达到或者超过8.5美元时，光线传媒在新公司的持股比例最终可达到65%。

光线传媒是以电视节目制作为核心业务的传媒娱乐机构， 兼营广告、发行、电视包装、影视剧制作和媒体出版等多项业务。华友世纪则是一家无线增值业务（SP）内容应用及综合软件平台的开发、集成与服务商，它于2005年2月4日在纳斯达克上市，主要以SP业务为利润来源。

互联网分析师吕本富认为，两家企业的合并更像是各取所需。一方面，中国移动等运营商自2006年起对SP行业不断整顿和强化监管，阻隔了资本的进入，让华友世纪的运营成本不断上升，股价一跌再跌；另一方面，光线传媒在发展中也遇到了诸多难题：电视节目主业收入多年来没有明显的提高，并且其他业务的成长难于抵抗汹涌而来的新媒体大潮，它离成立初期定下的“做中国式新闻集团”目标已经越来越远。“在近两年时间里，华友世纪一直在努力转变自己的SP角色，但收效并不明显。光线传媒则渴望上市，以强大的资本后盾实现做大的目标。”吕本富说，光线华友给光线传媒增发股票的直接意义是让后者完成借壳上市，而华友世纪也被认为是继TOM之后，国内SP行业余下“大佬”的“另类逃亡”。

王长田表示，他并不担心两年内把股价提升至8.5美元，因为他还有很多东西没拿出来。如5万个小时的视频资料库，“如果逐步数字化放到网上，效果会非常惊人”。他同时认为，这种之前只在国内A股发生过的以股价为依托的合并模式，已经给国内梦想上市的公司带来了新视角。而股价分档的激励方式，最终也会达到双方共赢的目的。

华友的无奈

华友世纪的“弃壳逃跑”其来有因。

自2006年4月26日旗下无线增值服务商北京互通公司被勒令停止相关WAP服务并罚处40万美元后，噩运就一直伴随着华友世纪。华友世纪在2006年的全年财报中指出，由于信产部及中国移动增强了针对违规移动增值服务的打击力度，华友世纪的WAP、彩信和JAVA等2.5G增值服务在2006年普遍受损，全年营收仅为2990万美元，比2005年下滑了16.7%。软件和系统集成服务营收为140万美元，较2005年的730万美元更是锐减了80.7%！尤其糟糕的是，企业每季平均毛利率也降低至35.5%，与2005年的52.5%相形见绌。

是时，王秦岱依然表示“对业绩感到满意”。知情人士透露，王的平静是因为公司近7000万美元的全年总营收比2005年的6390万美元增长了10.7%。至于580万美元的净利润与2005年的1520万美元相比下滑61.8%的事实，王秦岱毫不焦虑，因为他正在极力推进一场战略转型运动――摆脱以往纯粹的SP公司形象，积极向数字娱乐公司演变。

为了实现以上目标，早在2005年11月14日它就以6000万元收购了飞乐唱片60%股份。随后，它出价3500万元控股华谊兄弟音乐。在2006年11月9日以1800万元收购鸟人艺术30%股份后，它又于今年3月12日进行迄今最后一笔并购交易――通过旗下公司华友数码传媒，以1200万元的代价收购民营唱片公司――北京金信子文化65%的股份，并将公司更名为“华友金信子文化传播有限公司”。这一系列动作之后，华友世纪成功占据了大约10%的本土音乐市场。

然而，眼花缭乱的并购并未让华友世纪的财报显得好看。从今年第二季度的财报来看，它的总收入比上一季度下降12.3%至1460万美元，低于此前预期的1500万美元至1600万美元，净利润仅20万美元。到了第三季度，华友世纪1360万美元的总营收继续低于预期，其净亏损高达1150万美元！

2007年8月初，华友世纪在信产部的一次针对SP企业的市场整顿行动中不幸“上榜”，业界人士认为这是一次致命之击。而事实也证明，其股价在连续数月下滑达30%后，以更快的速度向它的历史最低点3.32美元奔进。

“高层们开始对平和的并购转型失去耐心，此前传言已久的‘售壳’之说自10月后变得越发真实。”一位不愿具名的华友世纪员工告诉《IT时代周刊》，公司在今年10月后所做的一些整合举动实际上就是为了迎接光线传媒的到来。

首先，华友世纪在10月8日以480万美元的价格将曾是公司最具竞争力的核心资产――华友时代卖给了台湾大哥大（TWM控股公司）。据悉，华友时代主要为运营商提供系统平台服务，但在最近一年时间里，它因为难于接到像样的订单而沦为“不良资产”。对其剥离，符合上市公司“售壳”的一般规律。

其次，在华友时代转手后，10月22日，他们又开始着手有史以来最大规模的内部结构调整。把公司的组织结构由原来的职能性结构调整为事业部结构，并设立了包括无线增值、数码传媒和互联网在内的六大独立事业部。尽管华友世纪把此解释为“应对未来竞争形势之需”，但事业部的分级管理、分级核算和自负盈亏显然是在向光线传媒看齐。

如今，光线传媒入主拉高了华友世纪的股价，而王秦岱等高层的离开也宣告它将彻底抹去SP烙印。人们也似乎更乐意去把这次合并评价为“一个再好不过的选择”，而不是重提它此前为转型所作的努力。

光线志气不小

11月19日，包凡对外透露，在华友世纪和光线传媒合并之前，华兴资本曾为前者与猫扑网牵线搭桥。之所以没能成功，是因为互联网的发展速度太快，超出了对某些事情的预料。再者，这两个企业间的企业文化也“相差甚大”。而知情人士也指出，其实摆在华友世纪面前的合作对象并不止猫扑一家，在易凯资本的撮合下，四大唱片公司之一的华纳音乐也曾示好。照其说法，在华拓展不利的华纳音乐一直希望通过资本方式介入市场，虽然它当时给华友世纪的股票收购价格比现在的光线传媒要高许多，但王秦岱等高层却认为华纳音乐在中国业务对华友世纪未来发展帮助并不明显，而与光线传媒合并能最大限度发挥企业资源优势，更有利于公司的长远发展。

就这样，王长田幸运地实现了自己梦寐以求的上市理想。

王长田表示，在上市问题上光线传媒原来有2个选择，合并或独立上市。在跟华友世纪沟通的同时，他们与私募的谈判也十分顺利。“好几个都给了意向书，只要我们点头，明年6月就可以纳斯达克上市。”他说，但最终放弃独立上市是基于4方面的原因：首先，华友世纪丰富的音乐资产与SP业务，能很好地补充光线传媒业务上的不足；其次，合并上市至少可以节省半年时间，规避了中间不确定因素；第三，华友世纪的资产虽然不足1亿美元，却拥有7千万美元以上的现金，满足了公司对资金的渴求；最后，华友世纪是一家技术型公司，它有各方面的人才，也能给企业带来新的文化和启发。

在与华友世纪合并后，近年来对渠道不畅深有体会的光线传媒将更具竞争优势。包凡认为：一方面，它可以继续在娱乐、电影、电视节目，以及艺人经纪等方面发力；另一方面还可以在传播渠道形态上多做创新，让内容传播更有效率、成本更低。而王长田个人也是雄心勃勃，他不仅计划引进一个视频技术团队，以拓展在视频方面的新媒体渠道，同时还放言为了规模优势收购一些有发展潜力的企业。“光线华友将朝着‘全媒体’平台方向发展，我们要做综合的新闻集团，这只是时间上问题。”王长田说。

可靠资料显示，截至11月19日，光线传媒仍然有300多家电视台的600多个频道在宣传它的产品。今年早些时候，它也颇具预见性地收购了一家电视剧制作商和一家经纪公司。而华友世纪把公司组织架构调整为事业部结构，无疑再次帮了大忙：不需要经历太多的痛苦与纠纷，光线华友就设立了电视娱乐中心、广告运营部门、数码业务部和电视网事业部等11大事业部。王长田称，公司已经专门开了2天的中高层会议，并制定了一个要在2008年把11个细分领域全部做到第一的计划。

此言既出，业界无不侧目。

整合是最大难题

关于合并股权比例分配问题，此前坊间有说法是“光线传媒55%、华友世纪45%”的固定结构，但结果却出乎人们的意料。包凡对此解释道：“采用4档股价逐步增持的做法，是为了降低华友世纪股东的风险。”他认为，华友世纪的股东会比较看重合并能否为他们带来更好的出路，但光线传媒则更多关注公司的发展方向，双方的焦点存在出入。“在股价上升前提下增加光线传媒的控股比例，无论是哪一方都能接受。这可以说是国内合并史上的一次创新。”包凡评价说。

光线华友的最终出现，验证了这一创新的可行性，但这并不意味着他们以后的路会很平坦。

有行业分析师不无担心地指出，光线华友实现了娱乐内容与渠道的大整合，但合并双方无论从内容到渠道均不强势，只能算是对等整合，而不是强强联合。内容上，除了强大的境外制作机构，国内华谊兄弟等民营娱乐内容制作企业的成长都十分迅速，而且特色鲜明。渠道上，双方整合后的发行渠道也并没有大的突破，只是添加了一个无线增值平台。如何整合，这才是王长田和他的团队面临的最大难题！

并且，从目前的分析结果来看，鲜有人对这次整合前景表示乐观。计世资讯高级分析师曲晓东认为，同属年轻型企业的华友世纪和光线传媒在企业文化上仍具有原生态特征。其商业运作与管理上的相对不成熟，将成为整合过程的重要挑战。

曲晓东指出，华友世纪“卖壳”不等同于它就能甩掉SP的标签。在SP模式已开始被投资者看衰的今天，它或会阻碍未来资金的进入。至于光线传媒，它虽然多次强调自己每天制作近4小时的娱乐资讯、音乐、时尚和真人秀节目，并拥有一个长达5万小时的视频资料库，但国内禁止民营电视机构独立拥有电视频道的规定，已经宣告它的传播渠道难有太大的改观。最后，事业部结构将使得原属于两家企业的企业文化得到延续，光线华友能否容忍并适应这种多样化的运作风格有待时间的检验。

篇7

关键词：军民融合 军工企业 军民两用技术 民品

一、国外军民融合产业的经验

在世界范围内，发达的资本主义国家在军民融合方面产生了不同的模式，也积累了不同的经验，这些经验值得我们借鉴。

1.“军民一体化”发展。冷战时期，美国为了强化其国防力量而采用的是“先军后民，以军带民”的发展模式。在这种模式下，军工与民用市场完全分离，政府对军工企业的巨大投入却没有获得相应的回报。冷战结束后，美国开始采用“军民一体化”发展模式。在促进军民融合产业的发展方面，美国政府采取了一系列政策措施，首先是政府制定各种政策和法规来保障军民融合的顺利实施。美国的国会、总统国家科学技术委员会和总统科技政策局等机构专门负责颁布法律和制定相应的政策来发展军民融合产业。这样就为军民融合的发展提供了良好的政策环境。其次是成立了专门负责和管理军民融合的科技计划机构，制定了军民融合的科技发展计划。这些计划包括先进概念技术演示计划、独立研究与开发计划等。最后是拓宽军民融合的各种融资渠道。在政府投资的同时，美国一些大型军工企业充分利用市场进行融资。

2.大力发展军民两用技术。日本在军民融合中重点发展军民两用技术，在大力发展民品生产的基础上掩盖军用技术的发展。日本认为发展军民两用技术可以降低军工企业生产产品的成本，而且这种技术对于带动民品生产企业的发展有积极作用。日本政府对生产军品的民品生产企业给予一定的优惠扶持。日本政府将军品产值占企业总产值10%以上的企业列为重点军工企业并且对难实现规模生产的军品科研项目提供大量补贴。对于中小型的生产军品的民企，日本也提供财政补贴。

3.以军带民，以民。这是以色列政府的主要做法，一方面，以色列政府把军工企业作为本国经济发展的先导，然后将一部分军工企业转为民间经营并鼓励其它企业开发生产民品。另一方面，以色列对主要的军工企业和科研部门实行商业化管理，这给予了它更大的自，鼓励军工企业生产民品；在国防科技领域培育高新技术产业，以色列有400多家高技术产业集团，这些企业的大部分民用技术和产业都来源于军工企业的军事高技术。

二、陕西军民融合产业发展中的问题

陕西是国防科技大省。我国的第一个“五年计划”奠定了陕西国防装备制造业的基础。陕西军工企业横跨航天、电子、核工业、兵器、航天和船舶等六个行业，有科技人员11万。陕西省还是中国大中型军民两用飞机的科研、设计和制造基地。

为实现军民融合产业的快速发展，陕西省把“支持军工企业发展民品”纳入“十一五”社会经济发展规划中，为军民融合的发展提供了良好的环境。同时，陕西建立了军民融合产业园区。设立了西安阎良国家航空高技术产业基地、西安国家民用航天产业基地、西安兵器工业园，这些园区的建立为实现军民融合、发展军民两用技术提供了重要的平台和机遇。陕西省军民融合产业的发展取得了巨大的成绩，但依然有一些问题。

1.军工企业对陕西经济发展的贡献不大。在长期的历史发展中，军工企业处于封闭和独立的状态中，与陕西地方经济关联度小，对陕西的经济和发展贡献不大。企业在发展的过程中重军轻民，民品开发的积极性、主动性不高，对民品的研发投入不足，没有把民品发展作为主业，也没有把民品生产真正放在企业发展的战略位置。全省形成规模的民品品种相对较少，能在全国范围打开市场，成为龙头企业的企业更少，名牌产品的市场份额占比不高。虽然有些民品具有一定规模，但市场占有率低，往往受制于人。即使在具有优势的民用飞机生产领域，在陕西境内的配套企业也很少、没有发挥辐射带动作用。

2.军民融合的体制不健全，缺乏顶层设计。由于经济建设和国防建设分别实行的是部门管理和行业管理，经济建设的部门管理，综合执行军民一体化建设的宏观决策机构“缺位”，因而缺乏对军民融合式发展的顶层设计、总体规划和综合协调。军工企业纵向行业管理与地方经济的结合度低，对地方的配套要求不高，难以融入地方经济。传统的体制为军民分离的形式，因而并不能充分统筹各个领域的决策意见。由于军工企业的特殊性，其体制的变革和创新往往滞后于民品企业，军工企业与民品企业的契合不强，没有专门的机构来协调和解决由此产生的矛盾。

3.军民融合产业的投资主体相对单一，融资问题依然突出。资本市场是军工企业实现集中化整合的有效平台。2003年，世界军工十五强100%是上市公司。而我国尤其是我省的大型军工企业在融资、股权制改革方面仍相当滞后，从而限制了企业向国际军工巨头的发展。目前陕西军工企业的投资主体仍然是政府，即使那些经过了股份制改革的军工企业仍然没有实现投资主体多元化，没有改变国有股份的主导地位。到2010年，陕西的172家军工企业中上市的只有西飞国际和航空动力，而其中西安飞机工业有限公司持有西飞国际57.07%的股份，西安航空发动机有限公司持有航空动力53.23%的股份，这充分体现了陕西省军民融合企业投资主体的单一性。

4.军工企业对发展民品重视不够，军民融合度低。陕西军工企业在发展的过程中重军品生产，轻民品开发，对民品的研发投入不足，没有真正把民品发展放在企业发展的战略位置。军工企业改革创新意识不强，计划经济的思维方式根深蒂固，简单地把军民融合理解为军工企业依靠自己的力量发展民品。企业改革滞后，没有进行制度创新，不善于运用市场的手段解决发展中的问题，导致陕西军民融合力度不强。

三、国外经验对陕西军民融合产业发展的启示

在新一轮西部大开发优势下，结合陕西特有的军民融合产业的现状和问题，借鉴世界军民融合产业典型国家的成功经验，启示如下：

1.加强军民融合的制度创新，进行顶层设计。成立省一级的“军民融合管理委员会”，统筹国防科技资源，对军工企业进行领导和协调。打破行业之间、军民之间、不同所有制之间的界限，进行军民融合的制度创新，加快推进军工企业股份制改革，推动军工企业建立现代企业制度，形成规范的法人治理结构，充分利用社会各方面资源，实现投资主体多元化。通过体制机制创新，建立起适应市场经济发展的运行机制，增强企业自主发展能力和市场竞争力，坚持军民品发展并举，军民资源共享，军地经济融合互动，真正实现军民之间协调发展。

2.制定军民两用技术发展计划，大力发展军民两用技术。“军民融合管理委员会”定期制定军民两用技术发展计划，公布项目，向社会进行招标，给项目一定的财政扶持和优惠措施。联合军工企业、高等院校和科研院所，按照现代企业制度，组建产学研相结合的新公司，转化军民两用技术的成果。

3.推动军民融合产业集群化发展，带动地方经济快速发展。西安的国家航空产业基地、西安国家民用航天产业基地、西安兵器产业园是我省军民结合产业发展的重要平台。政府要积极主动地做好军民两用技术重大项目的引进和推广工作，加快军民融合产业的集群化发展。通过军民融合产业的集群化发展，强化配套协作，延伸产业链条，带动地方经济的快速发展。充分发挥“西北工业技术研究院”和“陕西工业技术研究院”作用，加快军民两用技术转化和产业化步伐，把军民融合产业培育成我省新的经济增长点。

4.制定法律法规，采取切实可行的措施，为军民融合产业的发展提供良好的法律保障和发展环境。一是省政府要制定出台一系列法律法规，从宏观上为军民融合产业的发展提供良好的法律保障和发展环境。二是可以制定资金税收优惠政策，为军民融合产业提供资金。三是完善资质认证、审计验收等制度，为军民融合的发展提供良好的市场秩序。四是省政府要积极发挥组织引导、协调服务、监督管理等职能，为军民融合产业发展提供服务。加强要素保障，特别要优先保障军民融合项目的生产要素供给，在用地、用电、用水及交通运输等方面优先予以保障。

参考文献：

[1]赵澄谋，姬鹏宏，刘洁等.世界典型国家推进军民融合的主要做法分析[J].科学学与科学技术管理，2005，26（10）：26-31

[2]王艳，楚娜.军民融合发展的国际比较及启示[J].科技进步与对策，2011，23：131-136

[3]刘世庆，邵平祯，许英明，周剑风.军民融合：提升西部地区自主创新能力和高技术产业研究[M].人民出版社，2011

[4]丹若.产业转型：陕西军企亮点[J].西部大开发，2010，8

篇8

然而，就是在这样良好的前期接触后，我们连那个项目的标书都没接，直接放弃竞标，原因只有一个——我们发现那家公司对乙方报价的心理预期被多家同行拉得太低了。记得在最后一次沟通的尾声阶段，他们询问我们的佣金大约是多少，我在综合考量了那个项目的预售总额、销售单价、营销周期、服务内容和操作难度后，给他们说大约在1.5%-2%左右。他们一听连声说到“太高了，太高了，人家好几个公司一报价才1个多点”，从那一刻起，我几乎没有任何犹豫，决定放弃合作。

更惊人的事还在后头，不几日，听说他们的招标结束了，东营当地的一家公司中标，这是一家新成立的同行。据非常可靠的消息，他们中标的佣金数额是0.77%——一个令人胆战心惊的报价！

在同等规模的前提下，假如那是一个销售均价在6000以上的项目，我们估计也会报出差不多的价码；但对于一个销售单价才2000多块钱的项目，这样的佣金水平，我们根本连成本都保不住。而且即使那家公司是个新公司（刚巧或是彻底为了这个项目才成立），前期没有日常的维护开支，我们也觉得无论怎么算，他们也不可能实现多少盈利。

我觉得，这就是一个盲目追求“示范效应”的典型案例。这种事恐怕也只有那些没项目或极端缺项目的公司干得出来。

而那些没项目或极端缺项目的公司会是什么样的公司呢？如此低廉的取费，能够保证优良的人力资源配置吗？能够提供出有价值的服务吗？能够为客户创造出附加值与高溢价吗？难以想象。

追求“示范效应”是几乎所有智慧型企业生存发展的必然途径。因为客户往往并不专业，也很难有自己的专业立场和衡量标准去精准的选择自己所真正需要的乙方，故而，大部分客户总是会通过你曾经或者正在服务的客户去判断你的水平，去衡量你是否适合自己。这一点对于开发商找策划、找而言，尤其明显，在我曾经接触过的开发商中，至少占半数以上者根本不清楚到底是为了什么原因选择了曾经的或当前的合作伙伴，每当问起这个问题，我基本会得到这样的答案——他们公司做过类似的项目；他们公司做过比我这个项目还大的项目。

可悲+可怕！就因为做过类似的项目，而选择了一个根本不了解的乙方；而这个乙方即将或正在决定自己项目的命运。殊不知，即使项目的产品组合大同小异，但是放在不同的市场环境中，那就是彻底不同的项目；而且，说到根子上，这天底下哪有完全类似的两个楼盘？！

再者，确实有那么一部分开发商只认价格，谁的价格低就让谁做。这不是精明，更不是对自家产品的自信，而是一种极端的愚蠢，他们根本就不懂得智慧型乙方的作用与价值，根本不知道选择智慧型外脑的根本目的是为了实现附加值与高溢价。在今天的市场环境中，那种所谓的“谁都能做”的项目已经不存在了。

故而，正是因为甲方的盲目选择，也导致了乙方的盲目追求——追求自家业绩的“示范效应”。对于任何一家智慧型企业而言，如若没有自家的招牌客户、招牌业绩、招牌作品，那在业务拓展环节中将是极其被动并严重缺乏说服力的；而且，即使你真的具备了“招牌能力”，但就是没有招牌客户、招牌业绩、招牌作品，甲方也往往会抓住你急于竖立“招牌”的心态，大幅度压低你的服务报价。在这种情况下，为了拥有“示范效应”的业务招牌，新公司、没项目或极端缺项目的公司、急于在某个地域或某个产品领域开拓业务的老公司，都会屈服在那首单业务的低廉取费之下。

既然收费异常低廉，那能有利润吗？估计很难，即使有，也微薄得可怜。

对于生存与发展的机会成本最为巨大的智慧型企业来说，平手就是亏本。在任何的智慧型企业里，遇到服务取费极其低廉的项目，除非这家企业是出于战略发展的角度去刻意“补贴”，否则它只能用低水平、低数量的人力资源去完成服务。没有利润，企业怎么生存和发展呢？

在用低廉的取费换来“示范效应”后，由于智慧型企业所提供服务的特殊性，价格战未必能够给客户带来好处，基本只能产生如下几种结果：

第一、无法保证优良的人力资源配置，项目操作不成功，不仅没有实现“示范效应”，公司也干不下去了；甲乙双方都倒霉；

第二、倾公司之力把这招牌项目服务好了，但没有实现资本积累，公司丧失了进一步发展的支撑，或是因为各种主客观原因没有利用好这招牌项目迅速拓展到合适的新业务，难以为继只得关门；甲方沾光，乙方倒霉；

第三、在取得了“示范效应”后，迅速利用这招牌项目拓展业务，利用新业务赢得利润，然后反哺招牌项目；当然，这是属于那种有长期发展计划和责任心较强的公司；甲乙双方都幸运；

第四、在取得了“示范效应”后，迅速利用这招牌项目拓展业务，在拿下了高利润项目后，尤其是拿下了既有示范效应又有较高利润的项目后，该公司很有可能会将最初的招牌项目放弃；甲方倒霉，乙方走运。

篇9

2009年2月18日，国务院审议并原则通过《电子信息产业调整振兴规划》(下简称《规划》)。业内人士认为，通过《规划》的标题可以看到，“调整”已经成为电子信息产业振兴前的一个重要铺垫。而上海半导体行业近来的一系列动作似乎正印证了这一点。

1月9日，华虹集团旗下子公司上海贝岭在上交所发出公告称，已选举赵贵武为公司第四届董事会董事长。赵贵武的到来是由中国电子信息产业集团公司(以下简称CEC)指派的，他的另一身份是CEC的规划计划部总经理。同月22日，该集团另一子公司华虹NEC亦传来人动的消息：原总裁兼CEO刘文韬正式卸任，接替他的是半导体产业明星――邱慈云，后者曾就职于台积电、中芯国际等著名代工企业，是发展12英寸生产线的高手。

产业调整还在继续。2月13日，与华虹NEC近在咫尺的上海宏力半导体制造有限公司在其员工大会上公开宣布，上海市经济和信息化委员会原主任傅文彪已于1月19日正式担任该公司的新董事长。

在半个月内，上海的三大半导体企业接连发生重大的人事更迭，令业界震惊。在专家们眼里，这一系列的人事调整当然不是巧合，箭头指向同一事件――剥离华虹集团旗下的设计业务，交由上海贝岭身后的CEC接手，同时整合华虹NEC与宏力半导体的代工业务，成立一家新的大型代工企业，并上马12英寸生产线。三企业密集换帅正是为了上海半导体产业的整合而铺路。

令人深思的是。不过是两家企业之间的整合，何以产生这么大动静。甚至连上海市政府官员都参与在内?

捏出一个“骨干”

华虹集团是国家集成电路产业重大尖端科技项目――909工程的主体单位，成立于1997年，主要从事芯片设计、代工等业务。旗下的上海贝岭先期成立于1988年，是国内最早的中外合资集成电路制造企业，此后于1998年9月成为上市公司。华虹NEC也于1997年7月成立，是国内率先拥有8英寸线的半导体代工工厂。宏力半导体则是于2003年9月开业，拥有1条8英寸生产线。

早在几年前，华虹NEC与宏力半导体就已经传出了整合的消息，但一直都是只闻打雷不见下雨，原因是“双方股权结构复杂，整合困难重重”。如今，在行政力量的主导下，这重重困难似乎突然迎刃而解了。显然，有关方面十分迫切地想要促成此姻缘。

业内有观点指出，这与《规划》中提到的一些政策有丝丝关联。首先，集成电路产业是今年国家启动实施的六大重点工程之一，支持优势企业并购重组是十项扶持措施之一。其次，《规划》还特别指出，“依托骨干企业重点项目，提升工艺水平，实现先进12英寸生产线规模化生产，达到90至45纳米技术能力。”国家在“依托”骨干企业的同时，当然会给它们资金和政策方面的扶持，而这无疑是在寒风中煎熬着的半导体企业的重要机遇。

然而，抓住重要机遇的条件是先成为“骨干”企业。“华虹NEC和宏力虽然是上海规模较大的两家半导体企业，但和中芯国际等其他代工大厂相比，还是有很大差距(以目前产业最主流的12英寸生产线为例，中芯拥有4条，而华虹和宏力都没有)，两者合并方可成气候。”上海一半导体企业的负责人表示。他还指出，华虹和宏力国家都想扶持。不可能厚此薄彼，但如果分开扶持，成本就会大大增加，合并正好解决了这个问题。

事实上，国内不乏与华虹和宏力规模相当的半导体企业，为什么国家要重点支持它们并购重组?对此，一位业内人士认为认为，华虹和宏力的主要股东均为国资背景，政府对整合之后的新公司拥有控制权，这符合《规划》中所提到“逐步建立自主可控的集成电路产业体系”的政策。iSuppli分析师顾文军则认为，两家企业资源结构互补、地理位置相近也是整合的重要优势。

在采访中，有消息人士还告诉《IT时代周刊》，今年国家将对2000年出台的《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》(简称“国务院18号文”)进行修订或重拟，这也会给半导体骨干企业带来重大利好。

各项政策已经到位，只欠一个符合条件的“骨干”。

盘活“12英寸生产线”

据本刊记者了解，华虹NEC与宏力半导体整合之后将准备上马12英寸生产线。目前，“华虹集团12英寸生产线”已经在国家发改委正式立项。1月14日，信息产业电子第十一设计研究院有限公司对其环评工作做了首次公示，称其属于909工程升级改造项目。至此，搁浅已久的华虹12英寸生产线终于开始大步前进。

知情人士指出，当年，为了让这条生产线顺利投产，909工程的倡导者、全国政协原副主席胡启立亲自找到美国应用材料公司原总裁王宁国，后者在半导体设备行业拥有丰富的资源。事实上，王宁国在华虹12英寸生产线上确实发挥了很大的作用，在他的撮合下，华虹与国外设备供应商达成了类似于“分期付款”的协议，为华虹减轻了不少资金压力。然而，当时投资一条12英寸生产线需要15亿美元，对年销售收入仅几十亿元人民币的华虹集团而言，资金缺口太大。

为了筹集大额资金，华虹NEC曾几度计划赴海外上市，却一次次“流产”。据了解，2007年的时候，华虹NEC已符合香港上市的财务条件，至于为何仍然没有上市，个中原因不得而知。据悉，华虹和宏力都曾找过中芯国际，希望与其整合。不过，考虑到各方面因素，尤其是两者复杂的股权结构，张汝京暂时没有参与整合的打算。

资金问题解决不了，再加上技术来源上的难题，最终，原本打算安置12英寸生产线的厂房却住进了8英寸生产线。

但随着半导体产业的发展，目前国际上主流的芯片尺寸已经是90纳米了，而华虹NEC和宏力生产的芯片还在130纳米以上。对芯片代工企业而言，产品越低端利润就越薄。众所周知，90、65、45纳米的芯片都只能在12英寸生产线上生产，因此，上马12英寸生产线已迫在眉睫。

业内认为，华虹NEC和宏力的整合将对华虹12英寸生产线产生很大的利好，因为华虹本身没有12英寸厂房，而宏力原有的3座12英寸厂房都可为新公司所用，这样能够大大节省基础设施的成本。不过，也有人士表示，可能会在宏力北边新建一座12英寸厂房。

另据悉，呼之欲出的“华虹集团12英寸生产线”总投资约22亿美元，有望在合并后获得部委层面的助力。消息人士透露，22亿美元主要来自于政府，包括国资委、上海市政府等，具体比例尚不清楚。这条生产线有望在今年第三季度开工，并且2－3年后可达到月产能3.5万片的规模。

暂别IDM模式

在打造12英寸生产线的同时，华虹集团 计划将剥离出来的设计业务交由大股东CEC接手，代工业务则与宏力半导体整合成立新代工厂。对此，业界认为华虹集团将设计业务和代工业务一分为二，证明其将暂时放弃向IDM(垂直集成器件制造)模式转型的计划。和12英寸生产线一样，IDM模式也是上海半导体行业的一个隐痛。2005年的时候，华虹集团曾对外宣称，将由“代工+设计”的模式转型为IDM模式，并为此做了不少工作。那么，现在为何决定放弃了?

一位不愿具名的分析人士向本刊记者指出，目前在上海发展IDM模式根本就不现实，因为IDM模式通常是自己设计、自己制造然后贴上自己的标签销售，实行这种模式的企业(如英特尔和三星)一般不可能接到其他设计公司的代工定单(对方会担心自己的核心技术被抄袭)这就要求企业自身有充足的定单量，才能保证制造部门的资源不被闲置浪费，“只有品牌知名度够高，芯片设计能力够强，才可能拿到源源不断的定单”。

上述分析人士认为，上海的半导体企业(包括华虹在内)目前还没有一家的芯片设计能力达到这种水平，因此，上海恐怕只能暂时放弃IDM模式，“但从长远角度考虑，1DM模式仍然是一种趋势，尤其是对芯片需求量异常庞大的中国而言”。

普华永道2008年11月的《中国对半导体行业的影响：2008最新分析》显示，中国的半导体消费量占全球1/3以上，而产量却不到1/10，中间有一个600亿美元的市场鸿沟。专家们认为，如果国内半导体企业能够多制造一些自己设计的芯片，那么，在此次金融风暴中，中国半导体行业所受到的影响将很小，因为有庞大的内需市场支撑着。而由于国内目前芯片设计的实力较弱，代工企业主要从国外获取定单，因此，从2008年第三季度开始，其出货量普遍大幅下滑。

不过，通过一系列整合，上海的芯片设计产业将有望做大。据悉，华虹集团旗下的设计业务(“南华虹”、“北华虹”、上海贝岭)极有可能实现合并，同时交由CEC控制。赵贵武从CEC空降上海贝岭就正是落实这样的计划。此外，上海贝岭和上海先进半导体之间也会有进一步的合作。

篇10

摘 要 以OEM为主的生产方式，不仅难以建立自主的行销管道，且整体产品的国际形象亦比不上自创品牌产品为主导的其他工业先进国家。为使产品能创造更大的附加价值，有必要推广自有品牌之策略。经过多年的努力，台湾在品牌建设上取得了初步的成果。

关键词 台湾品牌 自创品牌 康师傅 捷安特 宏基

从上个世纪六十年代开始，台湾的企业一直运用其在制造上的相对优势――廉价而勤奋的劳工，以原厂委托生产方式创造丰硕的利润，造就许多世界级的代工公司，也因此推动了台湾经济的飞速发展，使其成为亚洲四小龙。在迈向发达国家之林的道路上，台湾的产业技术早已提升至一流水准。世界知名厂商纷纷选择台湾作为产品合作开发的对象。

不过，以OEM为主的生产方式，不仅难以建立自主的行销管道，且整体产品的国际形象亦比不上自创品牌产品为主导的其他工业先进国家。从八十年代末，台湾的一些企业家就已经认识到自创品牌的必要性。有鉴于此，宏基电脑公司董事长施振荣、弘崧关系企业总经理陈瑞文、光南企业公司董事长罗光男、泰瑞电子公司总经理洪敏泰及巨大机械公司董事长刘金彪无谓企业家发起筹组成立“中华民国自创品牌协会”，旨在提倡厂商自创品牌，并结合全体业者力量，在国际市场上推广台湾厂商的品牌，并籍以提升台湾产品在国际市场上的形象。

此外，近几年来随着新台币的大幅升值、国内人工成本急剧上扬、以及东南亚等劳工低廉国家的兴起，外销厂商的营业利润大幅缩减，OEM为人作嫁的生产方式，已不能带动国内整体产业的升级。为使产品能创造更大的附加价值，有必要推广自有品牌之策略，鼓励企业摆脱代工角色，将经营触角往上延伸至设计开发，往下连接至通路行销。诚然，自创品牌是产业结构调整必走的大道，是台湾经济走向国际化的根本。在从事OEM/ODM业务多年后，台湾企业已具备量产、产品质量、工业设计的能力，这些能力为自创国际品牌的奠定了基础。如此不仅可以确保台湾产品在国际市场上的占有率，亦可使得需要较多劳工的制造部门移至国外后，台湾仍能作为研究发展、设计、行销之中心，继续维持其经济的发展。

这些年以来，企业界和政府已经感受到品牌对企业经营的重要性，为协助台湾产业升级、中小企业建构品牌价值及具体提供品牌发展资源，台湾经济部自2003年开始，委托Interbrand公司为台湾的国际品牌做品牌评价，公布“十大台湾国际品牌”。2006年起，更扩大推动为期7年的“品牌台湾”发展计划，包括成立品牌创投基金、创造有利之法制环境、建构品牌辅导与咨询体系、建立品牌评价制度、宣传特色产品与品牌形象、人才供给与培训、建立品牌知识与咨询交流平台、激发全民品牌意识等措施。

经过多年的努力，台湾在品牌建设上取得了初步的成果，个别品牌已经走出台湾，走向世界，获得了较高的知名度。2009年，台湾的十大品牌依次是：宏基（ACER），品牌价值12.41E美元；趋势科技（TREND MICRO），市值12.35E美元；华硕电脑（ASUS），市值12.26E美元；宏达电（HTC），市值12.03E美元；康师傅，市值9.16E美元；旺旺，市值4.21E美元；正新橡胶（MAXXIS），市值3.45E美元；巨大机械（GIANT），市值2.62E美元；联强国际（SYNNEX），市值3.55E美元；合勤科技（ZYXEL），市值2.22E美元。在此，以宏基、康师傅和捷安特为例，探讨台湾品牌发展之路。

一、康师傅

康师傅是顶新公司的作品，顶新公司是由董事长魏应州在其继承的位于台湾彰化的家族粮油事业上发展起来的。在考虑到中国内地经济的飞速发展会推进广大劳动者在休息或者劳碌之余需要快速、实惠食品来填饱肚子的需求，1992年，魏应州先生决定跨过台湾海峡，并在天津建立工厂。从此，康师傅这一形象便出现在了方便面的包装上，“康师傅”方便面伴随着“香喷喷，好吃看得见”的承诺飞进了千家万户，一时间“康师傅”成为消费者心目中方便美食的代名词。

康师傅很早就到大陆，掌握了市场先机，加上它的产品有些独特性，融合地方需求的口味，因此建立了经济规模。它的品牌成功，还是靠产品创新以及利用通路管理与塑造品牌形象，产生了市场占有率。首先，品牌以“康师傅”为名，“康”是指健康的意思，“师傅”二字则是具有亲切、责任感、专业化的内涵，而“康师傅”叫起来，特别有亲切的感觉。在标志设计上，康师傅logo独有的敦厚可亲，热情展开双臂形象，让许多顾客熟知与喜悦。其次，康师傅采用“诚信、务实、创新”的经营理念，特别请了生产力中心培训人才，对分销渠道进行精耕。相较于依赖批发商，康师傅聘用了专职销售人员，以确保其产品不单在大卖场和便利商店贩卖，也能出现在一般的小卖部里或较为偏远的小商店中（这些类型的小店占据了大部分的偶然消费份额），藉此确保中国的消费者能‘看得到、拿得到、买得到康师傅的产品。此外，康师傅还致力于公益事业，不仅兴建希望小学、捐助灾区，更是努力加强两岸交流，塑造了良好的品牌形象。

如今，“康师傅”以近一半市场的占有率，稳坐大陆方便面第一宝座，并出口至美国、加拿大、新加坡、西欧、及俄罗斯等国家，已经成为全球最大的方便面品牌。伴随着极高的品牌认知度，公司更将生产线扩展到瓶装水、茶饮料以及糕饼领域。

二、捷安特

巨大机械的捷安特是台湾少数反攻到欧美主流市场的成功品牌。

巨大公司诞生于台湾中部历史文化小镇，创业期初，全体同仁秉持“赋予自行车新生命，推动休闲新文化”的理念，不断改善制造流程，严格监控每一个生产环节，让巨大能充分发挥自行车的工艺之美。自创业以来，巨大公司不断以“全球品牌，当地深根”的行销策略，贯彻发展国际品牌为总体目标，以坚持创造与生产最佳总合价值的产品及服务，来满足全球消费者的需求。1986年，巨大首先在荷兰成立捷安特欧洲公司，为拓展欧盟市场铺上一条胜利之路，接着再于英国、德国、法国及荷兰等地设立更多行销子公司，以随时掌握欧盟最新流行资讯。很快，捷安特征服了自行车发源地――欧洲。1987年，设立美国GIANT公司，并在日本、加拿大、澳洲及中国大陆拓展国际事业版图。

捷安特的成功，来自于巨大机械工业股份有限公司永续经营的态度、精耕发展的新世纪经营哲学，以及“人性理念服务生活”的企业文化。捷安特以30多年生产各类自行车的专业经验，将先进的生产技术、管理模式以及行销全球的成功理念结合起来，精心打造每一个零部件，并使得每一个消费者都能够感受到人性化服务。捷安特的成功还来自于巨大对越野自行车的创新。捷安特刚进入欧洲时，在欧洲的行销通路很稳定。它的竞争者虽然有品牌，但是产品没有竞争力，所以它在很早可以把品牌定位定得很高。它一方面有产品优势，产品做到世界最爱好；一方面价格很有竞争力，也懂得运动行销，这一切优势都让它的品牌如此占尽优势。

如今，巨大全球行销网分布五十余个国家和地区，位居全球自行车产业中，企业组织网分布最广、最绵密的公司之一。GIANT品牌已经为全球消费者所认同。

三、宏基

宏基原来的英文名称是Multitech，一九七六年成立的第一天就有打国际品牌的企图心；受制于有限资源，只能以贸易及顾问的业务为主，到了一九八一年推出自己的产品小教授，才正式实现以自由品牌行销国际的心愿。

宏基应该是台湾第一家“来者有拒”的外销公司，他们会挑会“挑”门当户对的经销商。虽然有很多商想宏基的产品，但宏基却精心挑选，原则是对方必须有意愿长期替宏基打品牌，还要有技术能力能为其做售后服务。宏基跨入电脑业之后，依旧更很多当初小教授产品的经销商继续合作，只是随着公司规模变大，从独家变成非独家。宏基的品牌就是这样发展的。

宏基的行销能力是透过付学费逐步学习来的。通路的管理，从过去的透过进口商，到现在发展成自己担任进口商，亲自面对经销商、零售商。接触的广告商与媒体，也从过去的专业媒体，到现在直接面对最终消费者。宏基的成立的第一天，就有品牌管理的观念雏形。宏基设置一笔行销发展基金，补贴经销商做广告，还要求这些广告必须符合宏基的基本要求。