房产资源管理范文

导语：如何才能写好一篇房产资源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】人力资源管理；现状；问题；建议

一、人力资源管理的内涵

人力资源管理是指有效开发企业的人力资源，运用科学的管理制度、政策使人才得到合理配置，最大效用地发挥其才能。人力资源管理是一个长期的活动，它不仅存在于人才招聘时，更存在于企业日常运转当中，最常见的如员工的培训和开发、薪酬管理、员工流动管理等，其实这是一个发现人才、运用人才的活动，通过人员的甄选录用，进而合理地配置和使用，当中还少不了对人才的教育培训，以期提高员工自身素质，最终达到提升企业效益的结果。人力资源管理已经成为一门学科，受到越来越多的企业青睐，他正通过规范的管理理念推动着社会的进步。

二、房地产行业人力资源管理的现状分析

（一）房地产行业人力资源管理的现状

就中国目前的房地产发展情况来看，总体呈现出发展缓慢、管理不科学的特点。中国房地产是在改革开放后逐渐发展起来的，从一开始的小型地产开发商到现在的大型地产商，从最初简单的人为管理到之后的信息管理，房地产业在经济的推动下不断发展着。到了20世纪后期房地产发展迅猛，出现了许多大型房地产商，另外，国外房地产商也跻身中国房地产业，该行业的竞争趋向白热化。国外房产商已进入中国也带来了先进的管理理念，这一点是中国房地产业所无法企及的，因而也成就了人才与管理的竞争。中国的房地产商都开始引进人才，开始重视企业人力资源管理，但由于中国长期固有的房地产管理模式一时难以改变，以及人力资源管理人才短缺等因素致使中国房地产业滞留不前。到目前为止，整个中国房地产业的人力资源管理情况不容乐观，人力资源管理人才仍然缺乏。

（二）房地产行业人力资源管理存在的问题

1、人才缺乏

房地产行业具有风险大、专业性强的特点，对人才的要求就更高。作为房地产行业的人力资源管理人员不仅应当熟练掌握专业知识，并且应当对工程设计、项目统筹等其他专业有一定了解，而且要懂得把握市场，很好地协调人际关系，要同时具备上述多种素质的人才是少之又少，想要找专业人才去管理企业，打造好的企业管理模式是难上加难，即使许多企业不惜拿出优厚的待遇来吸引人才，但仍然出现人才短缺的情况。要解决这种问题不仅仅在于待遇的高低，越来越多的人才会为自己的长远利益着想，企业也应当想到这些。

2、薪酬体系不完善

随着房地产的发展，我们看到高层次人才的薪酬跟低层次人才薪酬差别很大，并且低层次的薪酬激励机制并不完善，基本薪资本来就不高，再加上业务收入又具有很大的不确定性，致使底层员工缺乏工作积极性，不利于企业发展。薪酬是吸引员工的最基本的一方面，合理地设置薪酬档次可以激发员工工作积极性，相反，不合理的跨度太大的薪酬安排则会使员工望而却步，丧志工作主动性，对企业来说并无益处。

3、企业体制存在问题

中国社会中的房地产行业多数没有脱离国有范围，企业自主经营的就变得少之又少，这样一种体制下势必导致企业内部人才配置的偏行政化，更多的行政权力的介入使得企业领导只能退居二线，在一个有限的范围内行使职权，真正的人才很难顺利进入自己的理想位置，发展空间被限制后自然就想另谋高就了。要解决这些问题必须从体制上下手不可，等企业自己有了自，人才才有了更大的发挥空间。

4、企业对人力资源管理不够重视

如今存在一大批中小企业，由于企业规模较小，人数少，企业结构简单，故而一些企业领导在经营管理中只重视企业绩效忽视企业人力资源管理，一遇到问题只是凭借自己以往的管理经验去做，低下人员也只是被动接受调遣。随着企业慢慢变大，一系列管理问题迎面而来，因为没有一套完善的管理系统，会造成企业领导压力过大，而下层员工却无事可做的矛盾局面，导致企业管理出现混乱。因此应当正视人力资源管理在企业经营当中的重要性，寻求优秀的管理人才，学习科学管理，建立一套企业自己的管理模式，这样不仅能营造秩序井然的工作环境，更能提高企业的抗风险能力。

5、教育系统专业设置欠缺

纵观当今中国教育系统，基本上没有房地产业的专业设置，房地产业的人力资源管理就更是天方夜谭。这样一个专业设置漏洞就造成人才的漏洞，从根本上导致了该行业人才难求的境况，整个房地产业的发展也深受其害。因此要想更好地发展房地产业，设立房地产业专业课程，系统地学习房地产理论，才是最重要的。

三、对房地产企业人力资源管理的建议

（一）完善房地产业的薪酬体系

根据本企业的发展战略及时调整薪酬体系，注意公平合理。对于高级人才要保障薪资和福利，从长远打算制定职业生涯计划，留住人才；对于低级人才不能忽视，要注意发掘潜力，并制定切实可行的激励机制，调动员工的工作积极性。

（二）重视人力资源管理在企业当中的运用

房地产行业是个高风险的行业，因为不确定性更容易导致管理层的混乱，应当重视运用人力资源管理。领导层应当认清形势，抛弃旧的管理理念，引进管理人才，努力为企业营造一套完备的经营管理模式。自己带头配合人力资源管理人才，在管理当中要求做到与现实生活水平相一致，与企业发展目标相一致，促进企业发展。

（三）建立优秀的企业文化

企业文化一起自身的不可替代性在一定程度上吸引着人才，一个优秀的企业文化是适合企业自身发展的，是与企业现实情况相适应的。企业文化不能只停留在口头上，应当在领导和员工的一言一行中去实行，如遇到重大决策领导会先听取员工的意见，员工之间要经常沟通等都是营造企业文化的时机。有了企业文化，员工才有归属感，才能在工作中尽心尽力，企业才能真正得以进步。

结束语

房地产行业的人力资源管理现状并不乐观，但我国仍处于房地产的初级发展阶段，通过找到现阶段存在的问题，并研究出可行的解决方法，对以后我国房地产行业的人力资源管理的长足发展大有裨益。

参考文献

[1] 张灿.浅谈房地产行业人力资源管理存在的问题与解决策略[J].房地产导刊， 2013， （4）：45-46.

[2] 郑伟. 房地产企业人力资源管理困境和对策研究[J]. 城市建设理论研究， 2012， （33）：67-68.

[3] 陈慧. 对转型期房地产企业人力资源管理的思考[J]. 现代企业文化， 2012， （15）：34-35.

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关键词:新医改公立医院国有资产管理创新

由于我国处于社会主义初级阶段，基础设施的不完善，地区发展不平衡和人口基数大等原因，公立医院工作的开展并没能有效解决我国的医疗问题现状。在国家新医改的政策下，我国的看病贵、看病难的问题得到有效改善。但因为我国国情复杂，新医改的推行在实际工作过程中遇到很多阻碍，公立医院国有资产管理的新方案就是其中重要的一环。它是公立医院工作能够良好开展的必要条件，关系到公立医院发挥出作用的大小。

一、公立医院财务管理中出现的问题

(一)公立医院概念的定义混乱

公立医院是国家性质的公益性机构，是由政府投资的非盈利机构。由于以往我国医疗体制的落后和医疗政策的不完全实施，导致我国公立性医院的资金使用率低、入不敷出的局面。往往政府的补贴并不能满足公立医院的财政支出，导致一些公立医院开始逐渐转变为市场化的经营模式：在领取政府补贴的同时，也对群众收取医疗费用。这样就与国家建立公立医院的初衷相违背，政府如何整顿公立医院的这一现象也是我国新医改的一大难题，这使政府对医院的资金现状并不能全面了解，使其对医院的资金补贴不合理。并且公立医院收取群众高昂医药费的行为是极其可耻的。

(二)公立医院国有资产管理体制不健全

公立医院作为一个由政府投资的公益性机构，其所有资产为国家所有。它的一切运营费用都由国家支付，如果没有一个健全的管理体制，会导致国有资产不合理的运用和流失。这对我国的国有资产是一个极大的损失。并且公立医院作为一个医疗机构，如果资产运用不合理会导致医疗工作无法良好开展，这关系到我国国民的健康问题，是关系到民生的大问题。但我国公立医院国有资产的管理确实存在着一些问题：我国公立医院缺乏明确有效的资产管理体制，这就导致资产归属权的问题没有办法得到明确，然后权利和责任的归属也不明确，从而使公立医院国有资产的调配运用不合理，造成投机者有机可乘，国有资产流失的局面。

(三)预算管理机制的不健全

大多数公立医院无论是在预算管理的知识方面还是在编制、执行以及具体的监督方面，都不具有完善的管理机制，从而导致公立医院预算的不准确、不彻底和无法实施性。然后导致预算能力不强，预算机制基本没有太大的作用，资金的运作效率低下，资金预算不能全面、合理、有效的安排医院资金，从而导致预算与实际所需资金差异过大，有时甚至存在着没有收入就先支出的现象。

(四)医院成本过于高昂

公立医院由于所有费用都由国家支付，所以部分公立医院的财务管理体制不健全，其中包括对医院成本的控制。公立医院的节约成本措施不到位，没有专项对成本的预算和实际统计，导致各个科室的成本管理混乱，没有经过统一的调研和纠察。财务管理部门实际并不清楚各个科室的物资消耗情况，没有办法进行实际详细的成本核算。财务部门成本核算的滞后性和不规范性导致医院无法对成本进行有效控制，从而造成成本过高的现象发生。

(五)固定设备资产的管理混乱

公立性医院由于其公立性质，导致医院自身对工作成本和固定的机器设备等资产并没有十分重视，在进行年底的资产清查工作时只是将账面上的数量时间等相对照，并没有真正详细的点算医院的固定资产，而这些固定资产的使用时间和磨损程度财务部门也不能将其明确指出，从而导致医院的一些设备常年闲置，而有些设备则是供不应求。这极其影响医院工作的开展。

二、新医改环境下，公立医院国有资产管理的新方案

(一)明确公立医院国有资产的目标管理

公立医院国有资产的分配、使用是由国有资产的管理目标确定的。公立医院作为国家对民生的医疗支持，是一种非盈利机构，其工作资金全部由政府承担，国家建立公立医院是为了民生，为了社会效益而非盈利。这就要求公立医院对国有资产的管理有一个明确的目标：公立医院是为人民服务的公益性质机构，而不是盈利机构。其工作开展的目的是为了更好的免费治愈病人，使我国做到“有病可医”，而不是为了自身利益赚取利润的盈利机构。这是公立医院国有资产管理中首先需求明确的目标。

(二)降低公立医院的工作成本

提高公立医院国有资产的使用率能够极大的促进公立医院工作的正常开展。降低预算成本是其中的第一步，也是非常重要的一步。现在公立医院的成本预算并不详细、精确，甚至是非常混乱的。在成本预算不明确的情况下，医院的各个科室都要求极大的预算资金，这种预算成本往往要高于工作中的实际成本，还容易造成工作人员吃回扣现象的产生。为了避免这种情况，公立医院的国有资产管理应当严格控制各个部门的预算成本，并将资金的用途、时间、数额做出一个明确及时的汇报，从而使预算成本处于一种严格的监管机制中，达到成本预算的准确性和透明化，更利于医院工作的开展。

(三)加强对物价的管理

医院自身所需医药或者设备的管理是对公立医院合理运用国有资产的重要举措，物价管理的结果直接影响着医院工作的开展从而间接影响着公立医院所获得的社会效益。医院应当建立物价管理部门，让专业的管理人员做到真实、及时的检查处理，改正医院物价不合理的地方，从而可以进一步节约医院成本和杜绝贪赃、吃回扣的现象。通过加强对物价的管理，能够及时对医院的医药成本、大型设备和一次性消耗性材料进行详细统计，从而能够更加合理的进行成本节约，同时也能够规范医院的乱收费现象。能够明确其公立医院自身的目标，加强患者对公立医院的信任程度，从而取得巨大的社会效益。对物价的管理能够及时了解到医院成本价格的变动，从而医院能够及时调整和开展工作。

(四)加强对医院自身固定资产的管理

医院的固定资产在医院的总国有资产中占据着极大的份额，是医院进行工作开展的基础，对医院工作的效率和结果都起着极其重要的作用。加强固定资产的管理工作能够实时准确的了解医院的医药数量、品种和保质日期，同时也能够清楚医院的大型设备的购进、维修日期和所需资金等。这对医院基础工作的开展具有重大意义，也能够有效节约成本和避免贪污现象的产生。

(五)建立全面的监督机制

建立全面的医院内部监督机制，在医院内部实行精细化管理方式。使医院各个部门之间的工作细致分化，做到责任到岗、责任到人的管理方式。财务管理部门做到准确全面的预算措施。从成本预算到预算的准确实施，从而保证医院工作的顺利开展。对财务管理工作的总体工作量进行分解，分解到人，从而使财务管理工作做到精细化，明确责任，规范财务管理工作的开展和杜绝贪污现象的产生。对医院的财务管理工作进行内外合作共同监管，能够确保医院财务管理的真实性和规范化，能够促进医院管理财务工作的开展。

(六)财务分析工作的重要性

医院的领导者重视财务工作对医院财务管理也具有很大重要性，财务的管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要各个部门的积极配合。只有这样，医院的国有资产才能够更加合理的管理和运用，领导应当重视财务工作，让其它部门积极配合财务部门开展财务工作，这样才能够为财务工作的开展创作一个良好的运行条件，确保财务工作一些措施的顺利实施。领导如果重视财务管理的工作，让各个部门积极配合，有利于财务工作中数据的收集和分析，能够更加全面、真实的了解医院的财务状况。从而有利于医院公益工作的开展，使医院取得良好的社会效益。

三、结束语

我国现阶段的公立医院的财务管理工作中存在着一些问题，只有将这些问题在新医改的大环境下找出并且解决掉，公立医院的作用才能最大的发挥出来。公立医院中国有资产的管理方法是改进财务部门状况的措施，而改善财务部门的工作则是公立医院改变的第一步，因此，我国公立医院的财务管理部门应当积极主动的进行财务管理方法的变革，只有这样，才能更好的开展财务工作，医院才能更好的救治病人，让我国做到“有病可医”，才能取得较大的社会利益。

参考文献：

[1]肖高峰.对新医改后公立医院国有资产管理的探讨[J].改革与战略,2010,26(7):64-65

[2]邹健.新医改背景下公立医院国有资产管理的优化[C].中国卫生经济学会第十五次学术年会.2012

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关键词:房地产行业 人力资源管理 人才短缺 目标责任制

1 人力资源管理的内涵及其作用

“人力资源管理”(HR)的定义为:“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标”。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。

人力资源部门的作用主要体现在:1)创造适当的组织文化氛围;2)保留组织所需的人才;3)明确员工培训的指导方向和内容;4)缓解员工工作压力，维护并提高士气;5)培养员工对组织的认同感和献身精神。

由此可见，人力资源对于企业来说，具有举足轻重的作用，具体的房地产行业也是如此，所以，我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题，来进一步提高房地产行业的人力资源管理。

2 房地产行业人力资源管理的现状及其问题

2.1 房地产行业人力资源管理的现状

研究资料表明，目前，我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响，其人格特征较为内向，个人主观意识起决定作用，情绪稳定性较差。在具体的企业行为中，从业者能够依据客观和理智作出判断，决策比较果断，但领导者过于主观和独断，缺少组织和计划，总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。在工作中，从业者普遍存在业务素质不高，缺少政策和理论学习，有一定的盲目性，人与人之间存在戒备心理，缺少民主气氛和凝聚力，缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响，男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断，但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。

2.2 存在的问题

(1)企业机制中存在问题

企业的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人动时因为企业制度存在问题。由于制度的原因，员工在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标。

(2)人才短缺

对于现阶段的房地产企业而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

(3)人才匮乏制约组织管理模式建设

中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的房地产企业，则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大，组织管理与运营模式越来越复杂，组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时，囿于关键人才的缺乏，科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。

3 强化房地产行业人力资源管理的对策

针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题，提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策:

3.1 坚持企业领导要高度重视的原则

企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部门负责。把权力交给人力资源部门的相关人员，使其感受到自己的重要性，从而提高自己的工作热情，将给企业带来更大的汇报。

3.2 提高房地产企业人力资源的整体素质，特别要加强管理人员队伍的建设

培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导，为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干。同时，注意对决策层人员实行目标责任制，规定年度或项目利润指标，适度激励，奖惩分明。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，增加了满意程度。

3.3 房地产企业应对决策层人员实行目标责任制

规定年度或项目利润指标，完成指标，有奖;反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，增加了满意程度。

3.4 采用“适才原则”

把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。

3.5 注重科学有效的培训，开发人力资源

当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质，特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才，并通过多种途径和手段，对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计，分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯，为其设计培训和开发的系统计划，提供员工开发技能和自我管理的机会。

3.6 加大人才培养力度，致力于创建学习型组织

内部培养人才，有利于企业文化的传承，有利于组织的稳定发展，有利于打造配合默契的管理团队。因此，一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系，针对不同类别和层次的人员，采取不同的培养方式，营造学习氛围，致力于创造学习型企业，孕育企业核心能力。

4 总结

随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张，房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。因此，房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫，只有这样，房地产行业才能保持持久的发展。

参考文献

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1 房产档案的特点

1.1 专业性

房产地档案产生于房地产专业部门，是房地产权属登记管理中形成的历史记录，而房地产权属登记治理是依法进行的，是其它任何部门都不能代替的工作，房地产权属登记治理工作面广量大，政策性强，形成的档案材料专业性强，在内容和形式上与一般公文有明显的区别，在内容上，反映了房地产权属状况和房地产位置和面积大小，文件名称多采用房地产专业术语，在形式上，结构规范，多为表格式，填写式。

1.2 动态性

房地产档案形成后，房地产权属和房地产情况并不是固定不变的，随着产权人的变化，房屋的损坏折旧，城市建设的发展，房地产市场的买卖，交换，继续，赠与等交易行为的发生使房地产所有权不断发生变化，房屋的拆迁，翻建，灭失，土地分割与合并等房地变更不可避免。因而，房产档案处于不断转移和变更之中，具有极强的动态性，房产档案作为房屋变化中的原始记录，必须随着房屋及房屋所有权人的变化而变化，房产档案只有全面真实地反映房屋变化的全貌，才具有其利用的价值。

1.3 城区垄断性

房地产管理的基本原则是属地管理，因此，房地产管理部门在进行房地产管理过程中处于对本地区对本地区房地产档案的独占和垄断地位，如果开发利用工作不到位，将直接导致本地区房地产市场的混乱，产权管理的无序和房地产信息的匮乏。

2 加强房产档案规范化管理应采取的有效措施

2.1 切实做好房产档案的收集工作

收集工作是确保档案完整齐全的关键。房产档案来源分散，这就要求房产档案管理部门切实做好房产档案材料的收集工作。首先，要制定房产文件材料归档范围及分类方案、各类房产档案归档制度及各类专兼职档案员的岗位目标责任制。其次，要选派业务能力强的工作人员深入相关部门进行业务指导，帮助收集整理房产资料，并协商有关房产档案的移交问题。其三，严把质量关。认真检查档案移交目录、归档卷数及案卷质量。对于房产地址不清、材料不全、字迹不规范的要求重新整理，以保证归档材料齐全完整、系统规范。

2.2 认真做好房产档案的整理工作

房产档案的整理工作是将收集来的房产材料进一步条理化、系统化，进行分类、排列，形成有序体系的过程。首先，房产档案管理部 门必须对所收集的文件资料进行筛选整理，严格把关，并对重要的材料进行妥善保管。其次，房产档案种类多，必须严格按档案管理规则，对所收集的文件资料科学分类，合理排列，整齐装订。另外，为了把房屋状况在房产档案中更真实、更直观地表现出来。房产档案中最好附加房屋照片，与房产材料放在一起保存。

2.3 房产档案的动态管理

房屋产权档案编目是房产档案科学管理的重要步骤。编且是否科学，直接关系到档案的科学管理和开发利用。为了适应房产档案动态管理的需要，首先应解决的是房产档案编目科学、管理动而不乱的问题，建设部明确指出“档案排列应以房屋坐落的地方为序”，这是有利于房产档案动态管理的科学方法。因为在同一地号的产权档案在不断增加或减少的情况下。其变化后的档案始终是依次排列在同一地号内。但是各地也可根据实际情况进行科学编目管理。可按照街道、办事处、路、巷门牌号进行检索，以检索目录的形式进行登记，如遇产权变更时，档号不变，把变更的产权人写在原产权人的后面或备注栏，与原始档案存放在一起，并将封面上改为新产权人的姓名，使原始登记与变更登记合二为一。

2.4 房产档案数据库建设

选择一个比较通用的且能熟练掌握的数据管理系统，作为房产档案信息化管理的软件平台，对录入的数据进行合理的存储、分析及运算。同时，要正确处理好档案原件及档案数据的关系。档案原件作为房产档案的原始资料有着不可替代的作用，它是档案数据的来源及房 产身份的唯一合法证明，不能因为计算机的普及应用就忽视对原始档案的管理。计算机的应用只是为档案的查阅利用提供一种方便快捷的手段。而不能最终替代原始档案的地位。因此，笔者认为，加强房产档案数据库建设，一要建立产权交易信息管理系统和内部局域网，设有产权初始登记、变更登记、换证登记、抵押登记和交易管理等模块，彻底改变传统的手工模式，实现由登记收件、初审、复审、缮证、发证、归档等各个工作环节的计算机网络管理，实现房产档案信息资源共享，同时设立抵押库和查封库。有效地避免重复抵押和查封房产的登记、交易、抵押等违法行为的发生。二要研发银行抵押贷款风险防范系统。通过城市金融网，与市各级商业银行局域网互联，实现产权抵押数据共享。该系统的应用不仅提高了银行办理抵押贷款业务的工作效率。提升了客户的满意度。还进一步加强了抵押贷款风险的防范，杜绝了各种骗贷行为的发生，同时也减轻了档案工作人员的压力，缩短了工作时间，提高了房产档案利用工作质量和效率。

2.5 房产档案的利用方式

逐步实现开发利用方式从被动到主动。形式从单一到多样的转变。房产档案的开发利用不应停留在为产权服务一个层面上。要突破“产权管理―――房产档案―――产权管理”这一简单的线状轮回结构，房产档案信息应从“产权管理―――材料汇报―――咨询服务―――政策依据―――市场预测”等方面进行开发整合。以便更好地为房产管理提供依据。

2.6 房产档案网络化服务模式

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关键词：医院；固定资产；管理；短板；方法

一、当前医院工作中，固定资产管理现状及短板漏洞

1、医院固定资产管理、职责不清晰。即固定资产的管理部门和使用部门，分工不清晰，且管理大都由多个部门进行多头管理，造成各部门之间缺乏有效的沟通与协调，导致总账、明细账不符，账实不符等情况的发生使责任无法落实，决策机构行使困难，缺乏效率。

另外，医院在进行固定资产的采购以及保管方面缺少有效的管理手段，在财务管理部门上也没有时效性的交流，造成固定资产的清查盘点不能有序进行，进而使管理行为的不规范。

2、对于废弃资产的管理流程把关不严。对于报废的固定资产处理上，没有专门的机构负责，缺少一套严谨有序的流程环节，忽视了相关单位的审查批准工作，报废处理的相关手续并不具备，这在很大程度上使得医院的总固定资产的规模和经营效益的片面夸大。

3、固定资产的核算工作不科学。例如在进行固定资产的采购时，从市场到医院这一过程中所发生的各种费用，包括运输费、装卸费用等并没有及时的记录到固定资产的核算中，而且一些项目工程在完工后也没有及时的办理相应的竣工结算手续，最终使得在医院的固定资产账户上没有全面的体现，造成核算工作的不合理。

4.医院固定资产管理方面的制度不健全，岗位设置不合理，责任划分不清

（1）固定资产相关制度不规范

医院固定资产管理相关的制度没有上升至医院层次统一进行规范，仅由固定资产采购管理部门制定本部门的固定资产管理规章、制度，对固定资产使用部门难有约束力，且固定资产管理制度内容陈旧、粗略、不统一，不同部门和人员的执行结果差异较大。

（2）固定资产管理岗位设置不合理、职责划分不清

①固定资产采购管理部门岗位设置没有考虑到不相容岗位分离的原则，实际工作中存在一人同时负责两个岗位的情况，或者完全没有固定资产实物管理岗位。

②固定资产的实际使用部门没有设置本部门的固定资产管理员负责本部门的固定资产台账和实物的管理工作，或者指定了固定资产管理员却没有实际履行管理职责，没有按要求定期对固定资产进行盘点，对盘盈、盘亏等情况没有说明原因等。

③医院对盘盈、盘亏的固定资产没有进行跟踪调查，没有追究相关责任人员的责任，盘盈、盘亏固定资产长期挂账，造成账实不符。

5、固定资产购置无序

医院为减少开支，会通过特殊途径引进一些非正规医疗器材，导致器械被使用效率低下。

6、固定资产的保管使用及维护缺乏有效的运行机制，造成固定资产利用率低、损耗高

7、配套设备问题

医院设备种类繁多，很多设备特别是大型医用设备常常附带有配套设施，这种配套设备如何界定固定资产，医院财务制度和事业单位财务规则对此未作明确规定。

8、标签标识问题

医院资产品种多、数量大，同一科室相同类别的固定资产数量也很多，大量类似的资产既有属于低值易耗品，又有属于固定资产，给实物盘点工作造成很大的困难。

9.医院固定资产审计、监督机制不到位

医院内、外部审计、监督部门对固定资产的审计、监督职责不明确，没有具体的工作方案、评价方法和评价指标，审计、监督不具备可操作性，内部控制在固定资产管理过程中没有发挥应有的作用。

10.固定资产各级管理者缺乏正确的固定资产管理思想认识，造成固定资产管理中间环节缺失

（1）医院上级主管部门对医院固定资产报废的审批不及时，固定资产报废周期过长，医院主管部门变更、人员离职或换岗时没有对国有资产相关工作进行交接，甚至发生报废材料丢失的情况。

（2）医院领导对固定资产管理制度文件不了解、不重视，对于固定资产捐赠、调剂、报废等变动没有完全按制度文件的规定履行必要的报批手续；采购管理部门“重采购、轻管理”；使用部门对本部门使用的固定资产的管理态度不正确，认为固定资产管理应由相关的行政部门全权负责。

二、探讨医院固定资产管理短板的弥补与的解决方法

1.建立健全的医院固定资产管理制度

医院固定资产的管理制度，应在参照财政部门及上级主管部门固定资产管理制度、文件的基础上，采取归口管理、分级管理的方式，并且在这一过程中把管理的具体责任落实到个人，做到责权的清晰明确，由参与固定资产管理的所有部门共同协商、制定并以医院文件的形式下发，全体职工共同遵守的制度文件。要进一步的健全盘点制度，有合理的时间安排，对各项财产物资进行全面的盘查和核对，并及时的把盘查的情况进行上报，保证固定资产的账、卡以及物的一致。建立固定资产卡，管理部门应从医院的固定资产管理的角度为各使用科室分配固定资产卡，包括卡号，固定资产科室代码等信息。

2，明确和完善管理岗位设置

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关键词：房地产企业人力资源管理效能企业组织绩效

一、概念认知

1.房地产企业的人力资源管理效能

房地产企业的人力资源管理效能的高低直接和整个企业的组织绩效紧密相连。房地产企业在经营运转的过程中，需要由一定的人力资源参与到生产经营、工作规划等活动当中。在企业的系统投入运转之后，最终获得的经济效益达到预计目标的程度。

房地产企业的人力资源培养应当紧跟时展潮流，使他们在房地产企业的策划、管理等部门发挥各自的技能优势。作为房地产公司通过一些政策保护或者福利刺激有效的调动员工积极性，以此来提高人力资源的工作效能，必然会促进企业的平稳发展，增强竞争实力[1]。

2.房地产企业组织绩效

房地产企业在经营管理的过程当中，无论是企业员工的个人绩效还是整个房地产企业的组织绩效他们都与企业的人力资源管理息息相关，是整个企业竞争实力强弱的一个重要标志。在这样一个竞争激烈的时代，人们对于住房的需求水平不断的提升，房地产企业在提升自身的效益的同时，就必须兼顾购房者的需求内容。

房地产公司的经营运转环节，企业掌握着效益命脉，通过相应的组织和人员分工，整合全体员工创造的物质和非物质两大类型的财富成果，这样的结果就是房地产企业的组织绩效。

二、房地产企业人力资源管理效能的现状

随着时代的发展，人民物质生活水平的提高的过程中，房地产企业的管理模式也在这样的碰撞之下发生了具有时代气息的转型。在房地产企业的竞争当中，企业已将视角由传统的追求速度和规模转为了向质量要效益的角度，企业的生存与发展离不开消费者和整个市场环境的影响。提高这种竞争实力的有效措施就是加强房地产企业人力资源的管理效能。

当前，整个房地产领域的管理者已经意识到企业的人力资源是实现房地产企业具有发展战略意义的重要的助推器。房地产企业在进行人员的选聘的时候通过重重筛选、考核等方式将优秀的人力资源最大限度的整合，以提高真个房地产企业的实力。[2]

以A房地产公司为例，2003年以注册资金50万元出现在某市，在企业经营管理中通过整改，不断的调整人力资源配置，积极的引进技术型人才，通过定期的培训，实施月绩效和年绩效的奖励考核等办法来提升和检验员工的工作效能，利用薪金奖励的办法计发人力资源为A房地产企业创造更多的个人财富，从而带动企业组织绩效的发展（图1）。企业发展到2011年，主干技术人员从最初的10人发展壮大到150多人，企业资金积累到1亿多元。

全球一体化的浪潮在企业的人力资源管理的结构、服务职能、规划管理等方面都受到了严峻的考验，这就呼唤着房地产企业在对人力资源的管理效能上需要进一步的提升人员职能效率，使得整个企业的组织绩效水平得到更大的提升。

三、房地产企业组织绩效与人力资源管理效能的关系

房地产企业在经营管理当中，最终追求的是企业的经营效益，这种经营效益的高低集中就体现在组织绩效的功能环节当中。作为一个企业，其主体结构的构成中“人本”思想得到了大多数企业管理者的认可。

“人本”思想的核心就是强调房地产业在企业的运转环节重视员工的生产效能，企业通过选聘、培训等方式选拔出了适合本行业发展的精英，这些精英是房地产企业效能提升的中坚力量，他们之间形成一种正向关系。这种注重“人本”思想，是管理学当中的所强调的重要思想之一，他强调企事业单位的经营管理者应当将本组织内部成员的积极性充分的调动起来。作为战略型的人力资源，自身为了使得自己在企业内部的位置得以巩固，就会通过相应的学习，不断的提升自身的专业水平。这种水平又会转化为企业发展的动力，促进企业整体效能的提升。这种正向关系，就成为房地产企业和参与主体相互提升自身能力的动力。

房地产企业的组织绩效水平的高低是整个房地产企业经营运转效益高低的一个集中体现。俗话说“水涨船高”企业的经济效益也就是整个企业组织的绩效水平得以提高，整个房地产企业的主体构成---员工的待遇就自然会得提高，人力资源必然是企业组织绩效的最大的受益者。

可见，房地产企业的人力资源管理与整个企业的组织绩效之间存在着正向的紧密关系。健全完善企业的人力资源管理体系有助于提高员工的工作效能，协助房地产企业提高组织绩效的水平。

四、提高房地产企业组织绩效的途径

1.让个人绩效走进员工内心，以个人促组织绩效发展

近年来，我国的房地产企业快速发展，各个企业之间的竞争日趋激烈。提升人力资源的效能成为了企业发展的重要着眼点。在1000家的企业员工对于绩效考核的态度调查中，比较认可绩效考核制度存在的比例将近20%。从这样的资料可以看出，在房地产企业当中的人力资源管理环节，对员工实施的个人绩效还没有真正的走进企业发展参与者的内心，对组织绩效的概念意识也很淡化。

2.完善考核绩效的数据管理机制，维护人力资源管理的合理模式

房地产企业的人力资源的管理模式的客观合理性，有助于提高企业的运转效能，提高组织绩效水平。作为房地产企业的管理阶层在对人力资源管理的过程当中，应该根据岗位特点，合理的选拔任用人才，优化企业的人力资源的管理模式。通过这种合理完善的岗位体系，最大限度调动员工的积极性，从而提高企业的组织绩效。

对于一个房地产企业而言，在核算企业的组织绩效的同时，一定要重视数据资料的整理。以T房地产公司为例，T房地产企业在十多年的发展过程中，积极的拓宽发展的领域，企业在2012年，就实现了销售额高达90亿元。这样的发展态势离不开企业员工的积极参与，企业领导牵头，人力资源部门负责落实，通过数据管理机制的有效、准确的核算，核算出了具有参考意义的组织绩效数据。（附T房地产企业核算方式）进而，指导2013年的企业的发展方向，更好的维护人力资源管理的合理模式。

T房地产企业当月职工绩效的核算方式：当月个人绩效=T房地产当年工资总额度55%÷12

3.立足实际，制定可行性的战略组织绩效规划

房地产企业在制定企业的绩效规划的时候，一定要以市场发展为导向，立足本企业实际，制定可行性的企业祖师绩效的既定计划。然而，组织绩效在制定的时候，虽然应该立足实际，但是也应该具有一定的前瞻性，给予员工去挑战的弹性空间，成为企业前行的一种动力。

T房地产公司通过人力资源管理部门制定出年度总结与长远规划的表格，使得企业发展方向一目了然：

在制定企业的组织绩效规划的时候，一定不能和企业的人力资源管理相脱节，要充分考虑企业主体构成中的人力资源的利益，给予员工一定的物质保障，规定其应当完成的硬性指标，对其超出工作规定的业绩给予奖励。企业绩效规划只有建立在对企业的人力资源的规划及其利益共享的基础上，才能使得企业获得长足的发展。

五、房地产企业未来展望

房地产随着经济建设的快速发展，未来有着更为广阔的发展前景。绿色环保型的房地产的开发理念已经日益走入人心，而绿色环保的理念的践行，就需要大量的创新、科技型人才积极的参与到房地产建设当中。房地产企业在企业的经营过程中，企业的经营管理者只有充分的认识到企业的人力资源管理和企业的组织绩效之间的正向关系，才能够在房地产企业竞争的洪流中立于不败之地。未来的房地产行业仍然会随着时代的发展出现很多难以预知的变量，面对这种无法预知的情况，房地产企业只有稳住以人力资源为重心的管理模式，应时而动，企业的组织绩效才会稳步提升，才会为房地产企业的未来发展开拓更为广阔的空间。

六、结语

随着信息时代的来临，知识型人才在企业的生存和发展中起着越来越重要的作用。而今，高楼鳞次栉比，作为房地产企业为求得企业竞争中的生存与发展，一定要不断的提升人力资源的价值，让各种知识型人才在整个企业的发展中各尽所能找准自身的定位，在选用、培养、实践的环节中，最大限度的挖掘人力资源的潜力，增加企业的组织绩效，使得房地产企业的人力资源管理和企业绩效之间架起坚实的融通的桥梁，从而增强企业的生存实力。

参考文献：

篇7

张继德

甘肃海基房地产开发有限公司 甘肃兰州 730030

摘要：近年来，随着经济的不断发展，房地产开发工程项目的数量越来越多。在房地产开发工程中通过强化技术管理中的资源优化配置，不仅能提升

房地产开发工程项目的整体质量，还能确保实现房地产开发企业可持续发展战略。本文结合以往的工程实践经验，在分析了房地产开发工程技术管理的特

点之后，重点提出了几点技术管理中的资源优化配置措施，希望以此能进一步强化房地产开发工程的管理水平，进而提高房地产开发工程的竞争力。

关键词：房地产工程；技术管理；资源配置

引言

一定程度上可以讲，房地产开发工程的发展有效的促进了国家经济的

发展，并且提升了人们的生活水平。但因为房地产开发项目中的技术管理

比较复杂，致使技术管理的水平还不是很高，因此有必要进行技术管理的

资源优化配置，以此提高技术管理质量，最终促进房地产开发项目的高效

稳定发展。

一、房地产开发工程项目的技术管理特点

1、复杂性

房地产开发项目的技术管理比较复杂，技术管理的复杂性主要体现在：

第一，所有参与建设过程的人员来源比较复杂；第二，整体工程的材料管

理非常复杂。房地产开发的过程也比较繁琐，通常要经历可行性研究、工

程设计、工程施工以及和工程验收这四个步骤。这四个步骤的具体落实过

程中所涉及的内容比较多，需要多部门的协调，因此会耗费很多的人力和

时间。由于参建人员来源复杂，因此在各种习惯伤都有差异，所以管理不

是很方便。为防止出现施工现场混乱的情况，应该根据人员的来源特点来

分组，对施工人员进行安全培训和技术培训，这样不仅能降低安全事故的

发生频率，还能提高其技术水平，使施工人员能充分发挥出自身的潜能，

进而提高工程建设质量，加快工程进度，最终节省工程成本。

2、多重性

房地产开发工程的技术管理工作内容很多，工程技术不只是图纸和建

设管理，其重点还包括土建、水电气等施工作业的管理，更重要的是还有

管理中的安全问题。因此，技术管理人员应该全面的多角度的认识房地产

开发工程技术管理工作，其不仅要重视环境利益还应该关注国家及人民的

利益。技术管理人员应该结合企业的具体技术管理特征及相关制度制定符

合企业自身发展的技术管理措施，要保障追逐利益的平衡性，具体的就是

要保障实现社会经济利益及环境利益的共同发展，用以上效益的双赢局面

判断技术管理的有效性。

二、工程技术管理中的资源优化配置

1、加强工程技术团队管理

在施工前，房地产开发企业应该结合自身经营情况，建设符合本企业

发展的专业工程技术管理团队，同时制定相应的规章制度，以此约束和规

范团队，这样就能提升工程技术管理团队水平，也能提升整体开发管理水

平。另外，企业还可以制定相应的奖惩制度，对表现良好的给予奖励，对

犯错的进行适当的惩罚，这样就能提高施工人员的工作积极性和责任感。

必要时还应该组织管理人员和优秀工程专家进行学习，以此提高工程技术

管理经验，以此实现资源的最优配置。

2、加强工程资料信息整理

技术管理人员应该按照实际需求做好工程资料信息的收集、整理和保

管工作，这样就能在后期遇到问题时有解决的依据。工程资料的收集不应

该仅局限在国内，必要时还应该收集国外的优秀资料，这样能提高技术人

员的创造力，保障人力资源的最佳配置。另外，加强资料信息的管理，能

节约工程成本，提升工程质量，防止出现安全事故，使企业能在建筑市场

获得稳定发展。

3、确保开发报告的可行性

在工程建设中，企业应完善可行性报告的研究，从报告中发现问题，

这样就能从源头上提高工程整体质量。在编制可行性报告时，工作人员要

按照工程预算、施工机械、装修等方面内容，找出优化资源配置的方法。

另外，企业在进行可行性考察时，应该重点考察开发地周围的环境和民生

问题，尽量保证周围环境和人民的利益，禁止出现不健康、不道德行为，

编制绿色的项目报告，实现人力资源和土地资源的优化配置。

4、了解施工现场情况

第一，房地产开发工程的技术管理人员应该重点掌握施工现场的具体

情况，这样如果现场出现问题才能得到及时的解决，进而降低安全事故的

出现次数。第二，还应该结合施工现场的具体情况，按照施工进度情况，

提出针对性的意见，保障施工工序的顺利进行。第三，技术管理人员应该

结合自身的管理经验，编制相应的技术资料，为具体的工程建设提供指导

性意见，这样不仅能保障工程建设的顺利进行，还能提升整体建设质量，

最终确保企业实现经济利益最大化。

结束语

总而言之，在房地产开发工程项目中，优化技术管理中的资源配置是

很有必要的，不仅能保障施工安全，还能提升施工效率、加快施工进度，

保障整体施工质量，因此要求相关管理人员在后期的具体技术管理中要先

充分了解技术管理的特点，然后结合项目实际提出相应的优化技术管理的

资源配置策略，进一部提升技术管理水平。文章提出了几点优化的策略，

希望能为类似房地产开发工程项目提供一定的理论参考依据。

参考文献

[1]陈华安.房地产开发工程技术管理中的资源优化配置[J].科技致富向

导,2015,18:177+308.

[2]宋敬涛.论房地产开发工程技术管理中的资源优化配置[J].河南科

技,2013,11:241.

[3]闫格.房地产企业多项目经营资源配置优化研究[D].西北农林科技大

学,2014.

作者简介

张继德，男，出生于（1978-），毕业于西安建筑科技大学，本科学历，

目前主要从事于工程管理和项目管理的工作。

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的使用，同时还需要考虑施工组织措施是否合适，这些都是影响市政

工程施工的关键因素，因此，施工管理人员应当积极采用高科技技术，

科学进行施工流程设计和安排，提高项目工程施工技术，进而提高市

政工程项目的质量。

4、市政工程施工阶段质量管理体系建设

4.1 建立工程施工质量保证体系框架

为了确保市政工程项目得以顺利实施，因此需要根据《质量管理

体系要求》炳草考相关工程施工单位质量管理体系，从施工经验，组

织结构，技术管理，施工管理和规章制度几个方面进行分析，确保质

量施工安全。

4.2 施工质量保证体系要素及职能分配

应当根据项目的实际情况，建立起符合实际项目特点的质量保证

体系，形成相关体系文件，配备需要的设备和专业人员，确保质量计

划的内容具有可操作性和可实施性。各个职能部门也需要对一些潜在

的不安全因素进行分析，制定相关的预防措施，防止危险的发展。

4.3 市政工程施工质量制度保证措施

首先需要建立起教育培训以及持证上岗的制度。组织人员曹家施

工的 全体人员需要学习施工守则，进行指导后方可上岗，需要熟悉施

工程序以及掌握容易发生安全隐患的重要环节，定期进行培训和学习，

进行考核。可以预防在施工过程当中出现问题能够有效解决。

其次，需要坚持质量标准，进行相关的质量策划，贯彻图纸审核

和技术制度，能够未施工人员提供出强有力的技术支持以及技术参考。

再次，施工公司内部建立起质量监督体系，采取定期和不定期检

查的方式，对施工工程进行实地测量并做好记录，进行相关结果评估，

一旦发现问题，应当及时处理补救，并编写出相关的质量事故报告制

度，形成完整的监督报告系统。

最后，需要坚持回访制度，在工程交接以后应当采取电话、邮件

等方式进行回访，出现问题及时进行反馈和修补，确保用户满意，实

现质量终身负责的原则。

参考文献：

[1]楼成荣.浅谈市政工程施工阶段的质量管理[J]. 科技致富向导.

2011(02) .

篇8

关键词：房地产企业；人力资源管理；问题；对策

Abstract: human resource management enterprises to gain the competitive advantage as the main means one, more measured as the symbol of competitiveness for enterprises, and played an important role. The article of China's real estate enterprise human resources management problems in detail combined with modern enterprise human resources management, put forward the improving method about real estate enterprise human resources management efficiency of some Suggestions.

Keywords: real estate enterprise; Human resources management; Problem; countermeasures

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

现代企业的竞争，归根到底就是人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有市场的主动权；谁建立科学的人力资源管理机制，谁就可以吸引、留住人才，创造客户需要的产品来引导和占据市场。美国之所以富于创新活力，保持多年的经济高速增长，很重要的原因就在于美国把吸引世界一流人才作为国家战略，从全世界网罗最优秀的人才。目前，在美国拥有博士学位的物理学家、数学家和计算机专家中，约50％是外国出生者，而近10年里美国获得诺贝尔奖的学者中几乎有一半是外国人的后裔。因此，建立科学的人力资源管理机制对企业的健康和持续发展有着十分重要的现实意义。

在我国，以60％的人才流动率高居榜首的房地产行业，由于复杂的综合性工作和庞大的多方面专业人员队伍，以及公司的扩张、新项目的上马等因素，加上行业技术人才和管理人才的缺乏，虽有高薪的诱惑，但很多企业依然难以招到合适、满意的人才。

本文将分析房地产企业人力资源存在的问题，为处于高度竞争中的房地产企业探讨有益的人力资源管理对策。

房地产企业人力资源管理存在的问题

1、基于不同战略类型的差异性人力资源管理依据房地产企业的业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，我们一般把房地产企业分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。这三类企业在人力资源管理层面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业着眼于长远发展的战略对于工作分析与设计、员工培训、薪酬制度、福利保障等方面较其他两种类型企业要重视得多；战略专业型房地产企业立足稳中求发展的战略，对于每一项工作任务都比较重视；专业项目型房地产企业着眼于短期项目盈利，在薪酬制度、绩效考核等方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利等方面的认识程度不够。

2、房地产企业的员工招聘

大多数房地产企业招聘选拔员工的主要手段和途径以外部招聘为主，通过集市型专业人才招聘大会、新闻媒体刊登招聘广告、猎头公司代为寻觅、职业中介机构、熟人介绍、网上招聘等手段招募人才，较少注重和真正落实内部提拔。如号称地产界“黄埔军校”的万科地产，从其他企业吸收了大批高素质人才，熟人推介、猎头公司便是主要渠道。外部招聘有助于通过引进新鲜血液，拓宽企业视野；在企业内部难以形成政治小团体；更为重要的是具有丰富操作经验的成熟人才能让开始成立的项目公司迅速开展运作，比培训专业人员来得快速与廉价。但与此相应的问题也随之而来，可能未挑选到适合该职务或企业需要的人员；可能会影响内部未被选拔的人员的士气；新员工需要较长的调整期或熟悉期。

3、房地产企业的员工培训

大多房地产企业认识到培训对工程项目的开展及市场拓展有积极意义，但基于效果的滞后性，对培训投入普遍较少，培训流于形式，缺乏科学系统的员工培训与开发设计。培训犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。

4、房地产企业的员工薪酬

国内著名的薪酬调研机构---太和管理顾问公司的薪酬调查结果显示，房地产行业已经成为目前国内薪资最高的行业，房地产建筑行业中高级人才目前平均年薪 18万。战略多元化的房地产公司重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，薪酬等级很明显，大多采用高基本工资、低奖金、高福利的策略；专业型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的策略，力求稳定性与激励效果的和谐统一；小型项目型房地产公司盈利性强，普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的策略，其业务成果具有很强的不稳定性，因此他们的平均薪酬水平较低。

大部分员工对现行的薪酬制度较不满意，主要反映在薪酬结构较为单一；激励性薪酬设计存在缺陷，对留住人才、激励人才缺乏应有动力；薪酬制度制定过程中员工参与性很低，因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响。

5、房地产企业的员工绩效

有效的绩效评估系统可以提高雇员工作绩效，为制定雇员政策提供信息，如试用、培训、调动、加薪、升职、降职和解雇等，从而保证雇员在一个公平、进步和有朝气的氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。房地产企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等，考核结果一般用作发放奖金、晋升的参考。大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度等其他方面。

人力资源管理部门在运用绩效考核体系上，也存在各种各样的问题：如绩效评价体系设计粗略，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工的绩效目标设计不够到位；绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视等等。

相关的对策

1、把好招聘入门关

房地产企业对人才的吸收和引进要先从员工招聘开始，既要从高校中筛选有潜力的年轻人进行培养，同时也要不惜重金聘用知识层次较高、专业素质过硬、岗位经验丰富的项目策划、融资、管理人员和营销人员。这些有着丰富经验的专业和管理人才，他们为公司所创造的利润会远远超过公司为其付出的成本，但一旦用错人，给公司造成的影响和损失也是较为巨大的。因此在对上述人员进行判断时，不能仅靠单纯的面试，而应通过笔试、能力素质测评、背景调查等手段对应聘者进行全面深入的了解，不光要注重应聘者的能力与才识，同时还要考虑应聘者与企业文化的匹配度、与团队其他成员的合作性，只有人力资源工作者的严格把关，才能为企业发展提供切实可需之人才及源源不断的人力资源保障。

2、建立科学有效的培训机制

房地产企业应专门设立培训部门，针对企业员工的年龄、学历结构和企业急需的人才类型等多方面，制定出短期和中长期培训计划。 房地产人才不应只是接受大学单一的本科教育，高校毕业生在校学习的大多是理论知识，进入企业后只有经过实践锻炼才能从“毛坯”变为“骨干”。因此要加强“职后教育”，对这些新员工进行分层次、分专业的集中授课，采取“师徒制”(“导师制”) 等形式进行专业知识、技能和企业文化等方面的培训；对中高级人员可采用案例分析法、角色扮演法、公文筐处理训练等方法进行培训。

另外，培训的科目应该根据市场状况的变化及时更新，根据学员的反馈意见和培训后的效果评估不断优化。只有对房地产企业人员进行持续的培训和教育才能促进企业的繁荣进步，提高企业的竞争优势。

3、设计科学合理的绩效考核与薪酬制度

(1)提高企业内部人员绩效是提升企业价值的重要手段。绩效管理首先是为每一个员工设定了核心工作目标，其次才是向管理者提供了考核员工的方法。绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。考核的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它和绩效工资直接挂钩，同时也为价值评价提供依据。

绩效管理可以从下述三方面着手：①促进绩效考核观念的转变和对考核体系的理解。制度设计，理念先行!先有正确的理解，才能有效地执行。②加强考核制度对考评人行为的约束。考评人的考核指标设计中宜增加对其考核行为评价的指标。③打分表法与关键事件相结合。将关键事件结合到打分法中，用关键事例佐证分数。

(2)薪酬管理是价值体现。薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式， 一套兼具内部公平和外部竞争的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。薪酬是企业对员工为企业所做的贡献( 包括其实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。

一个岗位的薪酬水平要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。 进行行业薪酬调研是比较普遍的企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。专业的第三方调研机构有一套标准的调研体系和方法，可保证调研结果的准确性、可比性和参考性。

薪酬体系设计时应综合考虑职责、能力和绩效。薪酬支付包括固定现金收入与变动收人的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。薪酬体系要与绩效评价体系相结合。薪酬中的变动收入是薪酬体系和绩效评价体系两者之间的一道桥梁， 应通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入。

员工的付出与回报如果失去平衡，那么其工作原动力则不足，个别员工会跳槽到竞争对手处，留下来的也只是消极怠工。因此建立与绩效挂钩的薪酬机制， 才能拴心留人、激励人。科学合理的薪酬体系应使员工与企业共同分享企业发展带来的收益，不能只重视员工的短期工作业绩，应该把短、中、长期效益有效地结合起来；遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，把员工的贡献、能力和责任作为制定薪酬标准的依据。确定企业内部各岗位的相对价值，对不同岗位类型的员工采用不同的薪酬考核手段。 例如：对业务／销售人员，实行以业务量考核为主的综合考核，设计基本工资+业务提成×考核系数的薪酬体系。在考核系数中增加客户满意度和员工自身知识学习等因素。这样既有利于提高业务水平和员工的积极性，又有利于企业的长期发展；对高层管理人员可实行基本工资+岗位目标管理考核系数；对一般管理人员实行基本工资+岗位工资×公司绩效系数×部门目标管理考核系数×个人绩效考核系数。管理者在组织层级结构中，位置越靠近上层，基本工资在薪酬总额中所占的比例越低，而一般管理人员可以通过上级、同级、下属和客户对其从德、 能、勤、绩四方面进行360绩效考核；对工程技术人员则采取计量工资制，对从事项目周期长的工程技术人员可按照一般管理人员方法进行绩效考核，支付薪酬。

4、构建与经营管理特点相适应的激励与约束机制

从所有者角度讲，房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，亡羊补牢的可能性较小，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。因此，在设计房地产企业员工的激励与约束机制时，必须强调其高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。从这个角度出发，房地产企业员工的激励与约束机制，不能仅仅停留在通过道德、荣誉、信念、企业文化等“合情”和“自律”的手段来激励和约束员工，因为这种“为义而为”、“不愿违规”的结果带有强烈的主观性，是不可能持久发生效应的；同时，房地产企业员工的激励与约束机制也不能终止在通过各种规章制度把企业员工的激励和约束在“合理”和“他律”的层面上，因为相应的“为利而为”、“不敢违规”的结果是缺乏抗风险性的。考虑到房地产企业经营管理的特点，其激励与约束机制必须通过各种有效的管理技术性手段和各种技术化的制度来行使，以确保“激励”的可靠性和“约束”的强迫性，最终使房地产企业员工的行为与结果“精确化”。

例如，现代财务管理制度中通过电脑密码设置管理权限、封闭式招标、程序化的采购流程、上下班指纹打卡、ERP中工作流程有序化管理以及业务执行的会签程序等，就是典型的应用管理技术性手段的激励与约束方式。再如，将经营者的财产进行具有法律效力的经营责任财产抵押，在售房合同文本中加盖内容为“律师提醒：销售人员所做的一切口头承诺均无效”的印章，借助消费者对销售人员进行相关约束，或者将企业对经营者经营利益的承诺事先进行有效的司法公证等，就是将制度技术化的激励与约束方式。这种激励与约束机制具有确定性、可靠性和强制性的特点，其所需要的相关监督和控制的成本也较低，可以使企业员工激励与约束的过程和效果受主观因素的影响降为最小，其结果比较符合房地产企业经营管理的特点。一言以蔽之，构建房地产企业员工的激励与约束机制必须从高可靠性和抗风险性出发，在道德、企业文化、规章制度等激励与约束手段的基础上，突出强调具有“刚性”特点的管理技术性手段，最大限度地保证房地产企业健康、高效的发展。

5、建立能力素质模型

5.1建立房地产能力素质模型的基本操作步骤

第一步：建立公司能力素质模型，即在分析房地产公司的发展要求和企业文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比，提取企业需要的能力素质。基本流程为：选定职位选择绩优人员关键行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型。

第二步：建立测评系统，即根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效判断个人是否具备所需要的能力素质条件及发展潜力的测评工具。常用测评方法有：胜任素质测评(问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等)、针对事件访谈(据模型中的各项指标进行深入访谈 )、通用性问卷调查、其它(测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等)。基本流程为：对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较最后确认素质模型。

第三步：建立应用体系，即根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。如战略人才规划、人员甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发、职业生涯规划、继任者计划等：再如按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等。

5.2、房地产企业能力素质模型应用举例

例1房地产企业能力素质模型

核心能力素质 基本能力 (含通用知识和管理能力) 专业能力

爱岗散业

诚实正直

学习创新

团队合作

客户导向 自我管理：成就愿望、自信心、情绪控制 财务专业能力

销售专业能力

行政专业能力

人力资源专业能力

工程项目管理专业能

经济管理专业能力

物业管理专业能力

项目开发专业能力

材料管理专业能力

工程规划专业能力

法律事务专业能力

分析判断：信息收集、分析能力、宏观思考

推动执行：计划能力、细节监控、执行能力、应变能力

沟通交流:倾听理解、口头表达能力、书面表达能力、外语应用能力、影响和说服能力、公关能力

团队管理：团队领导、培养他人、决策能力

例2房地产公司人力资源规划素质模型

根据公司战略制定人力资源战略，包括人力资源规划和人力资源政策。

级别 行为表现

初 级 1．描述人力资源规划的基本原理和概念；

2．对简单的部门或工作组进行设计 ；

3．执行组织人力规划的基本工作，计算和判断简单的人力需求；

4、解释基本的人力资源政策条款。

中级 1、独立对部门或工作组进行设计；

2．执行较为复杂的人力需求计算和判断；

3．判断人力资源政策、方案或流程的预期结果与执行之间的差异。

高 级 1．分析公司人力资源规划执行的有效性及差异原因，并设计解决方案

2．审核人力资源管理行为是否符合人力资源战略。

1．研究、解释经济环境、法规的趋向对公司人力资源管理的影响；

2．根据公司战略方案，调整公司的人力资源战略和人力资源规划方案；

3．领导实施大范围的人力资源变革。

某职位能力素质和行为面试问题

类别 问题

团队合作 请详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。

你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况?请详细说明你当时是如何处理的。

可否举例说明过去你的部门曾与其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的?

客户服务 请举例说明你遇到并处理过的较严重的客户投诉。

可否举例说明你遇到的最困难、最具挑战的客户服务情形?请详细说说你当时是怎么做的。

客户导向 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。

结束语

篇9

来到金泰恒业房地产有限公司已经将近两年时间。作为部门资料管理员，在完成本岗位工作同时，积极参与部门工作，现将2016年工作总结汇报如下：

今年完成的主要工作内容：

1、 整理、归档新理城结算资料；

2、 建立2016年新理城合同台账；

3、 新理城签证审核；

4、 新理城3期基坑支护招标清单编制；

5、 审核新理城3.1期主体工程量；

6、 审核新理城1.2期机械车位结算，1.2期监理、2.1期监理结算；

7、 审核新理城3.1期临水临电工程预算；

8、 假日花城景观改造工程量及预算编制；

9、 假日车库改造工程量计算

10、 文化中心二期降水、基坑支护工程量及清单编制；

11、 配合档案室完成图书档案清点整理工作。

部门日常工作：

1、 编制部门资金预算并报送财务部；

2、 完成领导临时布置的任务。

在部门领导和同事的帮助下，我在业务方面不断提升，同时也学到了很多知识，但同时发现了自己身上有很多不足，需要提高的地方仍然很多。

1、 工作中有时不认真，心浮气躁，易犯低级错误。为此受到领导批评；

2、 知识储备不足，领导交给的任务无法及时完成；

3、 缺乏对工作的总结，重复犯同样的错误；

4、 结算资料移交不及时。

面对这些问题，不能退却，应主动面对。拖沓现象是我很大的一个缺点，凡事总要拖到后面，如果工作更积极主动一些，更雷厉风行一些，会避免工作上的很多不必要的错误。同时个人工作中要专门留一个时间去总结和反思，每周、每月都回过头来思考一下自己工作的是与非、得与失。在以后的工作中，把这项作为目标来要求自己。多与同时领导沟通交流，接受领导的意见，利用闲暇时间多看书，多学习，尽快的充实自己的知识，更早的达到领导的要求，为公司的发展做出贡献。

2017年工作计划：

鉴于目前房地产行业的形式，唯有提升个人能力，才能在公司有所发展。我应该更加努力的工作，踏踏实实做事情，处理好每一个细节，完成好领导交给的每一项工作，现将2017年完成工作计划汇报如下：

1. 参与文化中心二期工作，从主体算量，编制工程量清单、拦标价，到审核签证变更，全程参与；

2. 参与假日花城零星工程的预算编制，结算审核；

3. 按时完成领导交给我的各项工作；

4. 在工作中学习，像同事多请教，提高自己的业务水平；

5. 提高自身主观能动性，改掉做事拖沓的习惯；

6. 多听、多看、多总结，仔细认真分析工作中的问题，做到问题不再犯；

7. 利用闲暇时间充电学习，考取资格证书。

篇10

    现将《房地产开发企业资质管理规定》（建设部令2000年第77号）转发给你们，请认真贯彻执行。现就实施中的一些具体问题一并通知如下：

    一、北京市建设委员会（以下简称市建委）主管本市房地产开发企业的资质管理工作，北京市城市建设综合开发办公室负责具体实施。

    二、本市房地产开发企业按照企业条件分为一、二、三、四四个资质等级。各资质等级企业除应符合《房地产开发企业资质管理规定》第五条规定的条件外，还应具备以下条件：

    （一）一级资质：

    工程技术、财务等业务负责人具有相应的高级职称。

    （二）二级资质：

    1、注册资本不低于3000万元；

    2、工程技术负责人具有高级职称。

    （三）三级资质：

    注册资本不低于2000万元。

    （四）四级资质：

    注册资本不低于1000万元。

    三、新设立房地产开发企业自领取营业执照起30日内，向市建委备案；房地产开发企业二、三、四级资质由市建委核准；一级资质由市建委审核，报建设部审批。

    四、市建委负责本市二级及二级资质以下房地产开发企业的资质年检工作，一级资质房地产开发企业资质年检按建设部的有关规定施行。

    五、一级资质房地产开发企业承担项目的建设规模不受限制。二级资质房地产开发企业可以承担建筑面积25万平方米以下的项目。三级资质房地产开发企业可以承担建筑面积20万平方米以下的项目。四级资质房地产开发企业可以承担建筑面积10万平方米以下的项目。新设立房地产开发企业视具体条件审批建设规模。各级资质房地产开发企业承担具体项目时必须符合国家有关项目资本金管理的规定。