供应链团队建设和管理范文

导语：如何才能写好一篇供应链团队建设和管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

根据以上分析及本文研究目的，本出如下四个假设：

（1）物流企业对成本管理的战略意识的解读能力和认知程度与其成本管理质量水平存在正相关关系。根据业界研究分析结果，物流企业供应链物流成本管理体系完善除了与企业物流成本管理的战略意识存在正相关关系以外，还与一个重要因素即物流企业的成本核算报告体系和流程的完备优化程度直接相关，一个体系完善、结构优化的供应链物流成本核算体系对于物流企业的日常经营管理决策具有重要的信息支持作用。鉴于此提出假设（2）。

（2）供应链物流成本管理运作绩效与物流企业成本核算报告体系的明确性和完善程度存在着显著的正相关关系。跨组织、跨职能的组织结构设计和管理是供应链物流企业的成本管理体系绩效的决定因素之一，其起作用的主要原因是它能够对企业的物流活动进行流程化成本分析，从而改善供应链物流企业的业务运行成本费用、绩效，并减少相关低效率物流资源耗用，在对物流客户更为准确地把握和分析的基础上提高物流业务运作的价值。所以跨职能、跨部门结构的物流成本管理运作团队的形成和构建对于整个供应链物流成本的节约和降低具有重要作用，从而对整个供应链物流运作绩效产生影响。因此提出假设（3）。

（3）供应链物流企业成本管理绩效与跨职能、跨部门结构的物流成本管理团队的形成具有重要的正相关关系。运行高效、信息传递顺畅的物流信息管理系统与供应链物流企业成本管理具有十分密切的关系，尽管物流信息系统本身不对物流供应链业务运作绩效产生实质性影响，但它能改善和优化供应链物流作业活动的流程和机制，从而实现物流成本费用降低和价值增加的目的。物流信息系统对于物流作业活动和物流成本管理体系具有交互作用，它能帮助供应链物流成本管理的核算报告系统更加准确、及时和有效，在跨职能、跨部门结构的物流成本管理团队形成的状态下,物流信息系统对于物流成本管理体系的流程化更具有作用。为此提出假设（4）和假设（5）。

（4）供应链物流企业成本管理绩效与物流信息系统的运行效率和完善程度存在正相关关系。

（5）供应链物流企业成本管理的绩效与物流信息系统和跨职能跨结构的成本管理团队的交互作用存在正相关关系，两者交互作用越明显，供应链物流企业成本管理的绩效越高。

2成本管理及绩效实证分析的数据样本收集和测量

2.1数据样本收集

本文对于供应链物流企业成本管理体系及绩效的研究采用了调查问卷的方法来进行数据收集，从供应链上下游节点企业的范围和整体统筹，重点考察了物流企业、中间经销商以及生产制造型企业在内的共730家企业或机构，在730份调查问卷中经过整理最后获得120份有效调查问卷，问卷的有效率为16.3%。

在120份有效调查问卷中，来自烟草行业的企业数量比例为15%，来自食品、日用消费品行业的企业数量比例为8.1%，生产制造型工业企业数量占比为20%，物流行业的企业占比为11%，电子家电行业的企业数量占比为9%，医药行业的企业数量占比为6%，汽车机械行业的企业数量占比为3%，石油化工行业的企业数量占比为20%，通讯行业企业的数量占比为4.9%。企业的年销售额规模中约有5.8%的比例数量小于1000万元，在1000万元至3000万元区间的企业数量比例为4.2%，在3000万元至15000万元之间的企业数量占比为11.7%，15000万元到30000万元的企业数量占比为15.8%，30000万元以上销售额的企业占比为62.5%。从企业的经营业务和服务类型等方面来看，生产制造型企业数量占比为32%，生产制造分销型企业数量占比为30%，批发零售类企业占比为27%，其他服务类企业占比为11%，在所有类型的企业中物流成本在企业经营成本中的比重都占有重要地位，物流成本的管理对于总成本的降低和节约具有重要意义。

2.2样本参数变量设计和测量

Likert的5级量表是本文在进行变量研究时所使用的基本方法，变量值大小和重要性程度都在调查时由被调查者根据自己的判断和经验给出。在供应链物流企业成本核算报告体系方面设计了两个主要变量，一是供应链物流企业运作中核算报告体系完善程度和成本透明度，二是物流企业是否制订了制度性机制性的物流成本报告，测得的科隆巴赫系数置信度为0.723。在供应链物流成本战略价值认同体系中主要设计了三个变量，一是供应链物流企业成本管理意识，二是企业对物流成本管理与竞争力的关系认识，三是物流企业是否有专职的物流成本核算岗位和具有岗位胜任力的人员，测得的克隆巴赫系数置信度为0.927。

在物流信息管理系统方面设计了两个问题，一是物流企业是否拥有先进适用的物流信息系统且其业务数据是否完备，二是物流企业的成本核算系统平台和体系是否清晰，测得的克隆巴赫系数置信度为0.771。在跨职能跨部门结构方面设计了两个问题，一是跨职能跨结构的团队对于物流成本管理的支持程度，二是企业中高层管理人员在物流成本管理和作用机制中的效能，测得的克隆巴赫系数置信度为0.737。在物流成本管理效果方面设计了两个问题，一是企业是否有计划对供应链物流成本进行长期改善和优化，二是企业对目前物流成本对绩效影响作用大小的估计，测得的克隆巴赫系数置信度为0.625。

3物流企业成本管理及绩效实证研究

根据以上分析和对收集的120份有效调查问卷的综合处理，利用多元线性回归模型进行检验，得出了描述性变量统计分析计算结果的矩阵（见表1），同时运用层次回归检验模型进行分析，对样本所述行业、企业销售规模以及业务服务类型作为控制性变量，得出了上述5个基本假设的检验结果（见表1）。

从表1的检验计算结果来看，假设（1）得到了论证。在不考虑其他因素影响的情况下，物流成本管理战略价值认同度对物流企业成本管理绩效在0.05的检验水平下具有显著的影响。假设（2）也得到了论证。在检验水平为0.05的水平下物流企业的成本核算报告系统对于其成本管理绩效具有显著性影响，同时成本核算报告系统对于物流企业的成本管理绩效具有效能增加效应，具体的比例系数为成本核算报告系统运行绩效每提高1个百分点，就可以对企业物流成本管理绩效增加79.9%的提升幅度，从检验结果模型2来看（见表2），这一点可以解释物流企业成本管理绩效69%的变化率是怎么产生的。假设（3）也得到了论证。战略价值认同度、成本核算报告系统以及跨职能成本管理团队在回归方程中的估计值分别为0.139、0.649和0.234，在0.05的检验水平下都存在显著性影响，跨职能成本管理团队建设对于供应链物流成本管理绩效也具有效能增加效应。模型3解释了72.4%的物流企业供应链成本管理绩效是怎么产生的。

从检验结果来看，假设（4）表面上也得到了论证，物流信息管理系统对于企业成本管理绩效具有某种程度的效能增加效应。但是综合考虑模型5，可以发现当考虑到物流信息系统和跨职能成本管理团队的交互作用时，检验结果表现出了较高的相关度，但是两者单独的影响力非常弱，在0.05的检验水平下影响不显著。从这种现象中可以看出单纯的物流信息系统建设并不能直接带来企业物流成本管理绩效的提高，而如果同时辅之以跨职能成本管理团队的建设则其效果会非常明显，这说明物流信息管理系统和跨职能的管理团队建设将会极大地提升物流企业成本管理的绩效。

4结论

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[关键词] 教学团队 ERP系列课程 SAP

根据教育部、财政部《关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》（教高（2007）1号）和教育部《关于进一步深化本科教学改革全面提高教学质量的若干意见》（教高（2007）2号）精神可以看出，以教师为主体开展教学团队建设是提高高校教学质量的基础性工程，是学校教学工作的核心内容之一。加强教学团队建设工作，对于强化质量意识，深化教学改革，推进教育创新，规范教学管理，提高教学质量，促进专业建设和课程建设，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，发挥着关键性作用。

因此，学校应继续大力推进课程建设，课程建设是教学团队建设的首要任务。教学团队应该紧密联系学校的发展实际，结合各自专业特点，优化课程结构，协调不同课程之间关系，从课程教学质量入手，在教学大纲、教学内容、教学方法和手段、教材、主讲教师等方面下功夫，在精品课程建设上加大课程建设力度。本文结合我校教学团队建设的实际，谈谈ERP系列课程教学团队的建设。

一、教学团队的组成

ERP即企业资源计划（Enterprise Resource Planning），是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存发展的基石。可以从管理思想、软件产品、管理系统三个不同角度来理解ERP。

1.从管理思想角度

ERP 是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团 Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRP-II）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。

2.从软件产品的角度

ERP 是综合应用了 B/C/S 体系、大型关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通信等信息技术成果，面向企业信息化（或数字化）管理的软件产品。

3.从管理系统的角度

ERP 是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、制造资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

企业资源规划（ERP）系列课程教学团队是以ERP相关课程教学工作为主线，以理论与实践相结合的教育理念为指导，立足于信息化人才培养质量的提高，以省级精品课程建设为牵动，以信息管理与信息系统专业的ERP相关课程建设、ERP实训基地等建设为重点，开展教学研究和教学建设以及专业建设的队伍。

目前，教学团队主要承担企业资源规划、SAP Business One平台应用课程、SAP R/3应用课程、SAP R/3开发课程等系列课程的教学研究和课程建设。该系列课程既有ERP的基础理论课―企业资源规划，又有ERP的典型产品的课程―SAP Business One平台应用课程和ERP的高端产品课程―SAP R/3应用与SAP R/3开发课程，是发展较为完善和建设较为成熟的系列课程，企业资源规划课程是该系列课程中的基础而又核心的课程。系列课程构成如图所示。

根据学校的“实用型”的人才培养目标，教学团队在教学过程中既重视理论知识的学习，同时更加注重实践能力的训练和培养。通过系列课程的学习，不仅要求学生掌握ERP基础理论，更注重ERP的实践操作技能和实际应用技能。因此在课程总体设计时，既注重理论教学的设计又加大实践环节的设计，通过典型ERP平台（SAP Business One）的实际应用，使学生对ERP的理解不仅仅局限于概念层次。另外，为了满足学生需求的多样性，针对那些对ERP感兴趣、想进一步深入理解或者想毕业后从事与ERP相关工作的同学，教学团队在《企业资源规划》理论授课结束后的实践学期，设置SAP Business One 平台应用课程，通过SAP平台强化学生ERP实际应用的能力，来满足这部分学生的需求。同时针对学生对ERP高端知识体系的渴望，教学团队又开设了SAP R/3应用课程与SAP R/3开发课程。

基于这种培养目标和课程的总体设计思想，教学团队抛开了传统教学框架，大胆进行教学改革与尝试。特别是2006年东软集团与SAP公司实现了战略合作，为教学团队的新型的信息化人才培养战略与模式打下了基础。

东软集团与SAP公司的战略合作实现了将世界上著名的ERP供应商SAP公司的SAP Business One平台融入到企业资源规划课程体系中的飞跃，将国际上先进的管理知识同中国的实际情况相结合,为学生讲解最优秀、最适合的管理方案;同时针对社会的实际需求,教学团队将SAP的开发技术ABAP纳入ERP的系列课程体系。

二、教学团队的特色

1.合理的教学梯队

企业资源规划（ERP）系列课程教学团队以中青年骨干教师为主体，由教授、副教授、讲师、助教组成梯次合理的队伍。成员的学历结构、年龄结构、学缘结构等相对优化，团队中既有教学、科研骨干，又有朝气蓬勃的新生力量，还有相应的学科依托和支撑。

2.鲜明的团队精神

“让每一个人都成功”的理念是企业资源规划（ERP）系列课程教学团队所倡导的团队精神，是整个团队的境界、追求、模式、标准的集中体现。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除不和谐和不公正现象，同时能够给予那些诚心、无私的奉献者以适当的回报，个人的价值也会因为这个团队而变得更大。民主和谐、理解信任、支持帮助，使团队形成有机的整体；积极进取、敢于创新、追求卓越，为团队的成功开辟道路；分工明确、职责清晰、协同合作使团队目标得以实现。

3.明确的发展目标

“会做人、会学习、能做事的应用型人才”是学院的培养目标，也是整个教学团队的发展目标。企业资源规划（ERP）系列课程教学团队在先进的文化理念引领下，在现代教学思想指导下，围绕学校培养目标定位，以提高人才培养质量为核心，以促进学生的成功和成才为目标，在专业建设、课程建设、教学基地建设等工作中，设定明确、可行的教学改革目标，有相对集中的、具有特色和优势的教学研究和改革实践方向，工作有新思路、新措施，设计合理、实施有效。

4.显著的建设成果

通过多年不断地培育和建设，团队形成了良好的教学建设基础和一定的教学改革经验积累，并取得企业资源规划省级精品课的标志性成果。教学创新团队同时取得较大的科研工作成果，并能够将学科最新研究成果引入企业资源规划（ERP）系列课程教学领域，有效促进教学内容、方法和手段的改革，促进教学质量的提高。

三、专业设置特色

企业资源规划（ERP）系列课程是信息管理与信息系统专业核心支柱课程，本专业培养具备现代管理学理论基础、计算机科学技术知识能力，掌握信息管理及信息系统开发与应用等方面的知识与能力，能在国家各级管理部门、工商企业、IT企业、金融机构、科研单位等部门从事信息管理及信息开发及应用等方面工作的人才。

本专业依托东北大学计算机学科优势、东软集团IT产业优势以及大连软件园国家软件产业基地的环境优势，建立集产、学、研相结合的信息化人才培养基地。同时，通过学院与SAP公司的国际化合作，引进国际前沿的IT知识，实施与国际接轨的课程体系，为中国企业的信息化建设提供大量的SAP专业化人才。以此为契机，教学团队深化人才培养模式改革，积极培育与东软集团等公司的“校企合作”、“3+1”等多样化的应用型人才培养模式。

四、团队建设的创新性

1.学院强化IT技能实践、以应用为导向的教学体系

根据东软的企业优势和软件学科优势，学院实施一种《面向领域的课程体系反向推导流程》，即根据市场对IT人才的需求，在专业课程体系上，以培养技术应用能力和职业技能为主线，以IT企业的实际人才需求为导向，采用素质、能力、知识的倒推流程，构建出全新的IT教育课程体系。在课程体系中，分为理论课和实践课两部分，理论课以应用为导向，教学内容紧密结合专业核心能力对理论知识的要求，形成有技术应用特点的理论课程体系。实践课有实验课、实训课、概念实习、技能实习、项目实习等多种形式。教学大纲按照“精讲多练”的模式，突出实践。

2.“1321”的教学管理模式

“1321”的教学模式，即1学年被安排成3个学期，2个学期基于案例的理论教学，1个学期的实践教学。根据学生专业学习进度情况，把整个学生在校实践分为概念实习、技能实习、项目实践、毕业设计四个阶段，并且每个阶段均需进行答辩。“1321”的教学模式是学院创新教学模式的一个重要形式，它的实施加快了学生学业的进程，使学生有机会在SOVO公司、合作企业参与最新技术项目的开发与实践，保证了学生具有较强的动手能力、创新思维、广阔的视野。

3.以研发中心为平台、以市场为导向的实训体系

研发中心是以项目研发及企业信息化实践为主要活动的学生组织。研发中心是以完善的组织体系结构为支撑，强大的师资力量为后盾，以培养与企业实现无缝链接的实用型人才为目标的学生实践平台。研发中心下设研发部，商务部，SAP事业部和研究生部。其中SAP事业部以学习、研究SAP的ERP产品为主要工作内容，辅以项目实践，主要分为SAP Business One和SAP R/3两个方向。研发中心最终由信管系专职教师负责，各部门由具有相关资质或丰富实践经验的教师指导，在时时处处贯彻信管系的亲情教育精神的同时，集中的内部培训和完善的绩效考核机制保障了组织的可持续发展能力。研发中心致力构建与企业协作的桥梁，全面提高学生综合素质与实践经验，真正的把时下的大学后教育移到学历教育中来。

参考文献:

[1]孙福权王晓煜吴迪王琨:企业资源计划（ERP） [M].沈阳:东北大学出版社,2006

[2]温涛梅丛银:Neusoft/SAP Business One 敏捷商务解决方案[M].大连:东软电子出版社，2007

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又是一年双十一，众多化妆品品牌全场五折的促销再一次令化妆品专营店陷入尴尬境地。双十一之前，一些化妆品专营店老板都在纷纷议论双十一实体店该不该做活动？有些人支持做，有些人觉得做活动也没有意义，但有一点大家基本达成了共识：做活动没有利润、不做活动没有销量，即使实体店做活动也很难阻止电商的疯狂。

面对电商的疯狂和实体店逐渐减少的客流，有人表示无奈、有人表示愤慨。无奈的是面对电商的迅猛发展我们束手无策，愤慨的是一些品牌商的急功近利和背信弃义。最后我们把化妆品专营店客流减少、业绩下滑的元凶算到了电子商务的头上。但化妆品专营店的头号元凶真的是电子商务？电商对实体店的影响是毋庸置疑的。但为什么从2009至2012年间，中国电子商务市场保持了71%的平均增长率，而美国仅为13%？相关数据统计，中国消费者2012年的网购总开支达到2124亿美元，仅次于美国的2287亿美元。管理和咨询公司贝恩（Bain &Company）预计，2013年中国电子商务市场将会首次超过美国，成为全球消费者网购开支最大的市场。但与此同时我们还看到，中国的商品零售总额只有美国的一半多。是什么造成了这种不对称的现象？

笔者认为是中国过高的房租成本和冗长的供应链，让实体店的商品价格居高不下，是我们过高的商品价格把顾客赶到了网上，而不是电子商务革了我们的命。首先是房租，随着房价的猛涨，商业地产的价格也水涨船高，特别是租金上涨的幅度远远高于店铺销售额增长的幅度。现在中国大部分化妆品连锁店的房租成本已经超过了其销售额的10%，而净利润率呢？达不到10%，这就意味着，整个行业都有可能沦为为房地产商和房东打工的境地。而房租成本非我们所能控制，所以供应链整合对于化妆品专营店的生存和发展至关重要。

传统的供应链结构是：品牌商――商――零售商――消费者，而很多电商品牌的供应链是从品牌商直接到消费者。国内大多数化妆品知名品牌的天猫旗舰店，背后基本上是由品牌商和商操控，因此电商的供应链实际上比实体店要短很多，竞争力比我们强也是理所当然的。打个比方说，一片面膜的生产成本是2元，按照实体店10倍定价法，卖给消费者要20元，而零售商的进货成本是5折也就是10元。如果电商品牌打五折，实际售价为10元，电商的毛利率高达80%。即使是很多商开的天猫店，按5折销售其实也就是给到零售商的价格，但作为零售商却没有这样的资源。我们经常说电商的成本不会比实体店低，这个说法可能是成立的，但不要忘了，供应链的长度不同这一点是毫无疑问的，化妆品专营店要想和电商展开竞争，起码要有对等的供应链。

对于供应链整合，笔者认为可以分几个阶段进行。

首先自己要具备品牌推广能力，不管是选择和品牌方直接合作，还是推出自有品牌，品牌推广能力必不可少。现在很多化妆品专营店也意识到了要缩短供应链，采取了直接和品牌商合作的方式。但我们知道，化妆品专营店是很难与国内一线品牌达成直接合作，而更多还是与商合作。真正能和化妆品专营店合作的一般是国内的二、三线品牌，这些品牌无论从营销推广、人员支持上和国内一线品牌还有很大的差距，靠顾客自然选购的几率也很小，所以需要我们店铺有强势的推广能力。而现实情况是，我们很多化妆专营店长期忽视团队建设、人员培训和促销活动，还是更多的依赖于商和品牌商的背后支持，这样即使选择了和品牌方直接合作，很多时候也会因为推广不力而造成品牌的夭折。对于很多小型的化妆品专营店而言，虽然没有实力与品牌方直接合作，团队建设和推广能力也同样重要。试想一下，如果省去了商的人员及支持费用，产品的折扣也会有相应的降低。

其次可以采取小范围的联合采购，以此来降低采购成本。同时弥补小型化妆品店采购规模小、品目少、采购经验不足、对供应商无法形成吸引力等缺陷。虽然作为单体专营店，还没有实力与品牌方直接合作，但可以采取小范围的区域联合。虽然参与联合采购的各家专营店，可能在经营理念上存在一些差异，但为了更好地生存，必须求大同、存小异。在欧美等国家，联合采购已被广泛使用。我们也惊喜地发现，在当前的化妆品行业，已经出现了这样的联合行为，不管其结果怎样，这都将是一次大胆的尝试，也是一种积极应对的政策。

最后是自有品牌战略，对于一些规模化的化妆品连锁店来说，自有品牌策略势在必行。而且行业中很多知名连锁早些年就推出了自有品牌，凭借自有品牌的优势在过去几年得到了长足的发展。自有品牌对于任何化妆品连锁店来说都不是一件容易的事，因为零售行业与生产领域毕竟差别很大，品牌的生产和运作对于化妆品连锁店来说完全是一个全新的领域，因此风险也是非常大的。

篇4

在伟创力担任仓库主管期间，主要负责仓储、物料的管理，对库存进行管控，组织仓库的盘点工作，合理规划仓库，节约仓储空间和成本，制定货仓的管理制度，参加公司内部和外部的审核，定期培训下属员工，组建团队等工作。这此期间本人带领的团队最多超过80人。使我深刻的认识到了团队建设的重要作用，团队精神在企业中的意义。

同时参与了伟创力公司每月的改善活动。主要参加的改善项目有，降低生产制造前置时间，提高库存周转率，仓库超市的流程改善，优化供应链管理，收货、来料检料流程改善，优化包装材料在产线的库存，降低过期物料的库存等。通过这些改善活动，一方面使我认识到改善在企业中是永无止境，改善活动在不断的提升企业的效率。另一方面，通过每个月五个工作日的亲自参与，提升了个人管理能力，并接触了许多新的工作领域，增加个人的工作经验。

在工作实践方面，伟创力公司有先进erp系统，十分注重物料、仓储、库存的管理，同时物料种类多，库存量大，仓储空间不足影响了企业的生产经营，为了解决这些问题，采取了增加物料超市和物料补充频率，增加供应商送料上线的数量，实行供应商管理库存的模式，取得了良好的成效，另外还外租仓库由第三方物流公司进行管理，在缓解仓储空间压力和降低仓储成本上起到了一定的作用。另一方面加强对贵重物料管理，专门建立贵重仓在保证物料安全性起到了重要的作用。推行了日循环盘点，保证了库存的准确性。通过这些管理实践，为公司仓储和库存管理作陈出了努力，贡献了个人力量，也使我认识到了伟创力公司在追求零库存和物资保管安全性方面不遗余力。

在人员管理方面，仓储部是服务性质工作单位，所以团队建设尤其重要。我带领的团队不论在工作绩效，工作质量，团队融洽度，合作性，员工稳定性方面都有良好的表现。这主要得益于对赫茨伯格的双因素激励理论的运用和个人的敬业、民主、亲和的领导风格。双因素理论使我认识到作为管理者不光要关注激励因素，适时激励员工，提高效率，同时也要关注保健因素，经常和员工沟通，解决他们的困难，更有利于增加员工的满意度和凝聚力。

篇5

有很多人认为“客户服务”和“市场营销”是一回事，其实不然。老刘认为，市场营销比客户服务更加宏观，包含的内容更多，涉及的上下游环节更多；客户服务则比市场营销更加微观，两者虽然都是卷烟供应链管理中的一环，虽然有很多交集但决不能混为一谈。现有的烟草供应链模型可概括为：工业企业―烟草公司―零售户―消费者。市场营销活动贯穿于整个供应链的每一个阶段，而客户服务从商业企业角度来说就是指在供应链管理的“烟草公司―零售户”这个中间环节需要开展的相关工作。

现实中的客户服务工作远没有想象中那么“美好”

曾几何时，烟草行业对于客户服务工作是多么的引以为傲，几乎全国所有的商业企业都会有一整套的客户服务标准和各种客户服务方案、方针、手段、方法，“标准化服务 、个性化服务、亲情式服务、增值”等服务也已经被写进了营销人员的工作手册中，“135工作法”更是将客户服务推上了最。在整个营销体系中客户服务体系似乎是最早建立的、发展最好的、制度最完善的。零售客户满意度居高不下曾被大多数商业企业作为“成绩”拿来自我标榜。但是，客户服务工作恰恰是最近三年烟草商业企业几乎停滞下来的一项工作，似乎已经被“终端建设”所替代，这种自欺欺人的想法恰恰暴露出我们在这方面的薄弱之处。根本原因就在于，我们已经习惯了把零售客户看作是“管理的对象”，而非“服务的对象”，客户服务模式僵化被动，主动服务意识不强，以客户为中心的服务理念没有真正确立，服务更多的是以口号的形式存在，客户满意度则多是以“掩耳盗铃”的方式获得。所以，现实中的客户服务工作远远没有想象中那么“美好”。烟草行业如果想深入推进市场化取向改革有一个前提，即彻底转变客户是管理对象的思维，真正树立起客户是“服务的对象”这一核心理念；必须在现有的客户服务模式基础上进一步开拓思维，采用新的手段和方式来拓宽客我之间的沟通渠道，建立一种“平等、合作，开放、灵活，互惠、互利，共同发展”的供应链管理新模式。随着市场化取向改革的深入推广，商业企业要想尽可能地发挥自身在卷烟整体供应链上的优势，避免由于自身劣势而被零售终端所放弃的情况出现，就一定要对企业的经营模式进行不断创新，以适应市场化改革的每一步发展。

以供应链管理创新客户服务模式

近年来，经过卷烟销售网络建设和订单供货工作的推广和深入，目前，绝大多数市级公司都是这样的流程，省一级公司基本不经营卷烟业务。地市级商业企业已成为市场营销的主体来进行卷烟购销调存送等各项业务活动。卷烟销售网络建设也完成了从批发部到大配送，由访销合一到访销分离，从单一的管销合一到注重个性化服务的客户关系管理的转变过程。推行按客户订单组织货源工作后，过去不会被考虑的供应链发展提到了烟草行业高层决策者的桌面上。各地商业企业都针对自身情况开展了许多供应链管理的系统研究和建设工作，例如最近正在推行的物流“（非）实体法人建设”其实质就是最基本的烟草供应链管理项目之一。

对于烟草商业企业来说，客户服务工作在市场化取向改革中迫切需要进行卷烟供应链管理，以商业企业的核心业务为内容，以如何满足零售客户真实的服务需求为起点，以如何更有效、更合理地组织和分配卷烟货源为手段，实现资源共享，通过各种现代管理方法不断优化供应链节点的分工与合作来实现整个供应链的不断增值。这样做一是能有效消除重复、浪费与生产经营环节的不确定性，减少卷烟商品在商业企业和零售客户环节的库存，减少客户的库存负担（解决客户无法实现盈利的后顾之忧）；二是能实时优化供应链上成员（上游工业企业和下游零售户）的组合，增加经营柔性，并对客户需求做出快速反应，创造更多顾客让渡价值和时间、空间上的优势。

以营销渠道整合创新客户服务模式

渠道整合包括两方面内容，即渠道再造和客户关系管理。首先我们来看看渠道再造。其实，渠道改造贯穿于烟草商业企业近十年发展的全程，就现有的商业企业运作来看它经历了以下发展阶段：从没有营销网（纯依托市场），到构建自己的营销网络（批发点），再到将批发部销售变为访销（电访）配送，直至目前依靠互联网实现了网上订货、网上配货、电子结算、网上互动服务。烟草商业企业经过渠道再造形成了烟草公司―卷烟零售户―消费者的卷烟销售链。同时，渠道再造为近十年的烟草商业企业的发展注入了强大的动力，造就了今日烟草商业企业的辉煌。

其次，我们再来看看客户关系管理。如果说渠道改造为商业企业带来了前进动力，那么客户关系管理和市场营销则为卷烟商业企业确立自身在供应链中的位置打下了坚实的基础。市场化取向改革即将深入到卷烟市场的最深层次当中去。省级工业企业已经和地市级公司一样被赋予了市场主体地位，那么商业企业也应该越来越意识到将来工商之间既存在协同培育市场的关系，同时也很有可能存在竞争关系。在竞争中赢得先机的关键就在于谁能够更快、更深、更好地与卷烟零售户建立牢不可破的合作伙伴关系。基于这样的认识，烟草商业企业必须进一步强化客户经理队伍的打造和培养，将专业化和职业化队伍建设作为营销团队建设的重中之重。换言之，市场经理、客户经理、品牌经理等一线营销人员被推上了市场竞争的最前沿阵地，由营销团队所主导的客户关系营销承载起烟草商业企业未来发展的生存之重。另一方面，客户资源整合也是关系营销的核心，它是根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立定期合作的战略伙伴关系。从长远的观点来看，商业企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，商业企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。商业企业在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和回报。

构建以客户为导向的供应链管理模式

基于以上供应链管理与营销渠道整合的思想，客户服务工作对于卷烟商业企业而言的重要性已经不言而喻了。商业企业通过整合服务资源，培养战略合作伙伴性质的客户资源来增强企业核心竞争力，进而构建以客户服务为导向的供应链管理模式。

老刘认为，商业企业应以现代供应链管理理念为指导，努力成为卷烟拉动需求链的一环，而非推动供给链的一环。这种转变，即商业企业主动积极向上游生产企业靠拢，与上游生产企业形成战略性联盟。工商分离后，竞争由过去的企业与企业之间的竞争将转向供应链与供应链之间的竞争。在这一转变过程中，卷烟商业企业应定位于这样的一条以顾客为导向的供应链中的一个环节：它是一条从消费者头脑到市场，以消费者的要求、愿望、问题和生活方式为基础的供应链，它实际上是一个以消费者需求为基础，并由其驱动的需求链。在这样一条供应链（需求链）上，卷烟商业企业实际上并不出售卷烟商品，只是替消费者采购卷烟商品，是消费者的采购商，承担了卷烟商品的采购、存贮、运输和交付的物流功能。商业企业打造这样一条供应链的核心就是要坚持以客户为导向，认真研究市场，通过逐步、持续地改进物流管理，降低成本，满足顾客需要，实现以合适的价格、采用合适的条件，在合适的时间将合适的卷烟产品送达到合适的市场，完成卷烟商品管理、仓库管理、运输、分销和支付的职能。

另外，卷烟商业企业也可以积极向零售终端渗透，通过连锁经营模式，控制零售终端市场，进而确保自己的生存和发展。之所以要在客户服务专题中建议商业企业建立属于自己的零售终端，通过自营连锁、加盟连锁等等方式，把零售终端中最优质的客户纳入卷烟商业企业管理之中。连锁经营是大流通的最具代表性的形式，连锁经营的实质是把现代大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。它是一种现代化商业的经营方式和组织形式，同时也是客户服务工作的进一步延伸和发展。

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[关键词]采购成本；采购发展路线图；企业实践

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165

1 前 言

中国经济从2011之前10%左右的增速换档为目前的中高速增长（7%左右），而且这种调整将会成为常态化，这是中国经济的新常态。新常态下中国企业将面临更复杂多变的内外部环境：国内产能过剩导致的竞争加剧、国外巨头的抢夺、新的商业模式不断对行业进行的颠覆……在此宏观背景下可以预见的是企业的生存与发展压力也将常态化：经营利润率下降（很多制造业净利润率不足5%，低于银行贷款利率），劳工成本上升，应收、应付款拖欠，供应链管理难度日益加大……这些问题倒逼着企业向管理要效益，向变革创新要利润。很多企业都开展了各种形式的降本增效活动。而在企业的成本构成中，采购成本（原料成本+MRO成本+工程建设成本）往往会占到企业总成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根据采购的利润杠杆效应，采购降低的成本会直接反映在净利润之中，而且采购降本是企业内部行为，可控性较高。

通过查阅大量文献并结合实践调研原创设计了下图1这套企业采购管理发展路线图模型，以驱动的主体与关键手段两个维度，因为分成了4个阶段，所以把它称之为采购4.0。采购4.0能够比较清晰简明的帮助企业认清所处的阶段，为客户的采购管理现状进行诊断，明确当前阶段的管理要点，并规划未来的发展路径。

图1 企业采购发展路线图模型

2 采购1.0

2.1 采购1.0的发展现状

采购1.0的组织架构实质是一条龙式的采购模式，即采购员从接到内部客户需求开始，开发、选择供方，谈判到签订订单，再到跟单付款，全由一个采购员负责。企业在1.0模式下紧急计划多，而采购人员又有限，采购员往往把保证供应作为优先任务，认为把所需物资及时买回来就算完成任务。而企业高管实际上希望采购不仅能保证供应，还要买得物美价廉。由于采购各环节缺乏有效的过程监管和相关职能人员的参与，企业高管及其他部门往往会对采购人员持不信任态度，这就造成了在民营企业中采购管理岗位往往由老板的亲属、亲信担任。

2.2 存在的问题

采购1.0最大的问题是采购过程过于依赖采购员，采购绩效取决于采购员的职业道德、操守与个人能力。采购管理者忙于具体业务，而忽视流程、制度与团队建设，缺乏有效管理，采购员手握较大的权力，容易引发暗箱操作与腐败事件。而企业的应对只是简单、被动的加强对价格的监督审计。一方面，采购人员的工作因缺乏客观依据，做好做坏不好定性定量评定；另一方面，采购员要花费大量精力在公司内部的协调上，疲于奔命，即便加班加点帮公司节省了成本，也未必能得到公司的认可与激励。这就造成了在采购1.0状态下采购员往往缺乏成就感，降本的主观能动性大打折扣。

2.3 采购1.0的管控要点

由上面的分析可知，采购1.0模式下采购绩效主要取决于采购人员，所以采购降本的对象应该围绕着采购人员，总体策略是对采购员进行有效监管。采购1.0的降本特征与策略如图2所示。一是对采购人员进行绩效考核，提出年度降本指标要求（如每年5%～10%）；二是试行适当轮岗或竞聘上岗制，制约腐败现象产生；三是财务部门定期对采购部进行专业审计与价格稽核；四是适时添加新的备选供应商，货比三家，而不应总是老三家，加强采购员与供应商之间的廉政约束，同时每次采购活动需备案待查；五是适当升级采购2.0。

图2 采购1.0降本特征与策略

2.4 采购1.0的企业采购管理实践

采购1.0企业案例：长城汽车的廉政建设与采购监管[1]。在国内企业的采购监管案例中，长城汽车的廉政建设与采购监管，制度设计合理全面、宣传具体深入、落实到位，很有特色。在长城汽车业务洽谈室的会议桌上，有“廉洁警示看板”，提醒来访者：如遇长城公司人员有索贿、故意刁难等行为，可用固定电话、手机和邮箱等方式举报。对于公司内部人员参加有业务往来的供应商的宴请活动，长城汽车规定必须要提前请示，在得到批准后方可参加；如果私下接受宴请，一经发现将予以内部处分。

长城汽车设经营监察本部、秘密特工组，严格落实企业反腐行动，对商务人员的行为实施监控。廉政共建协议的条款，翔实具体，操作性很强。通过对采购人员的行为监管，既落实了采购廉政，保护了采购人员，又降低了供应链的灰色成本，赢得了供应商的尊重。

3 采购2.0

3.1 采购2.0的现状与问题

采购2.0主要是依靠体系的建设，引发供应商之间的充分竞争。为达成这个目的，企业往往需要对内整合需求（如果是集团则整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的优势，对外把采购需求信息充分公开给供应商，让供应商参与竞价，从而形成对公司有利的价格。在采购2.0模式下采购员的工作主要分成两块：一是前期的战略寻源，不断开发新的合格供应商来参与投标；二是对招标后期的订单与问题进行处理与跟进。

采购2.0存在的问题是用体系来压低供应商价格，可能造成优质供应商进不来、差的供应商不肯走的现象。以低价中标招标，不利于供需双方之间长远的合作关系，容易导致招标过后质量问题频发，供应风险随之加大，最后总成本不一定最优。同时随着招标的常态化，供方逐渐熟悉规则后，容易出现串标围标，造成价格高居不下，反而比询比价价格更高的现象。

3.2 采购2.0的管控措施

采购2.0的问题出在其体系建设上，为此提出如图3所示的改善措施。

图3 采购2.0降本策略

第一，招标前对供应商进行分类，即区分管理。企业采购是在具体的市场环境下进行的，不能用一刀切的模式对所有的供应商进行招标，招投标绝对不是万能钥匙。建议企业招标前先对供应商进行科学分类，依据企业与供应商之间的博弈，把供应商分为战略、瓶颈、日常、杠杆四类。其中瓶颈类供方由于供应市场的强势地位，战略类供方由于需要考虑未来的长期合作，可不进行招标采购。第二，小采购转变为大采购。除原材料外，MRO、建设工程、服务类项目应进入集采―招标范围，实现从小采购（只买原料）转变成大采购（向供应商付款的所有项目），从而实现更大的成本降低。第三，建立综合评价体系。随着招标的深入，低价中标引发的质量问题、供应商关系恶化问题等后遗症渐渐显现，企业应适时把低价中标变为价格、技术品质与以往合作历史等多维度加权的综合评标。

3.3 采购2.0的企业采购管理实践

河南心连心化肥的采购创新实践：河南心连心化肥有限公司在采购管理创新中，以招标办为抓手顺利推行集中招标采购，降本效果明显。归纳讲有三个创新。创新一：河南心连心化肥为加强招投标管理，发挥集团化优势，规范招投标行为，降低采购成本，设立招标监督管理办公室。以招标办为抓手，将分公司、子公司的分散采购纳入到集团的招标管理范围内；创新二：心连心化肥分公司、子公司所有的采购招标信息，必须通过招标办在公司官方网站上公布，方便供应商及时了解招标信息，参与投标；创新三：实行技术标与商务标分离，生产部门与技术部门的采购需求，必须提供给3家以上的合格供方，招标办也有权力引进新的合格供方，3家以上供方进入商务标环节，以实现充分竞争。河南心连心化肥招标办成立以来，降本效果明显，赢得了支持与认可。

4 采购3.0

4.1 采购3.0的现状与问题

采购3.0阶段成本管理开始从外求（供应商降价）转为内求（产品成本设计的优化）；从关注价格到关注TCO总成本；从末端管理转变为前端管理。采购3.0主要是以采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。从实践上看，这部分往往对企业降本贡献极大：通过实施标准化，物料品类减少，单次订量倍增，供应商的成本下降，企业的采购、库存、检验成本也开始下降。标准化的实施后期，企业对产品设计进行优化检验：包括对老产品进行VA（价值分析），及对新产品做VE（价值工程）；同时对公司的流程也进行优化。

采购3.0存在的主要问题一言以蔽之是各部门配合的问题。推行产品设计优化，往往加重了研发人员的工作负担，有些企业缺乏有效的配套激励措施，研发人员工作积极性不高，另外更会加大跨部门推动的难度。如何有效推进跨部门协作，推动包括研发部在内的部门实施标准化、VE/VA；如何激发供应商，让其参与进来，利用供应商的专业能力帮助企业实现产品设计优化及流程优化；这都是采购3.0需要重点考虑的问题。

4.2 采购3.0的管控措施

针对采购3.0存在的各部门配合问题，给出的解决意见如图4所示。借助合理化改善形式进行个体改善；借助QC小组形式开展专项改善；高层领导者强有力介入，亲自挂帅来推动；发动行动学习小组，进行专项活动推进；公司配套的有效激励政策与考核、奖励机制。

图4 采购3.0降本策略

4.3 采购3.0的企业采购管理实践

华立仪表推行行动学习，实施采购降本。行动学习，又名群策群力，行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人，是团队通过解决组织实际存在的难题实现学习与发展的学习模式。其核心是在主持人的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织在认知、行为和心智模式的根本转换。

华立仪表通过近几年的行动学习，进行了持续的采购降本活动，每年降本金额高达3000万元以上。这点可以从华立仪表的控股母公司浙江华智控股股份有限公司2012和2013年两年的年度报告上可以看到推行行动学习的收益。

5 采购4.0

5.1 采购4.0的现状与问题

进入采购4.0阶段的企业，大都是管理卓越，目标远大，希望与供方、客户互利共赢，在行业里谋求领导地位的企业。在这个阶段，协作优化供应链整体成本，共同发展成为重要课题。参与主体为供应链上下游伙伴，包括客户、供应商共同参与，形成一个共赢整体。这时采购部门的职能，重点是支持、辅导、帮助供应商。有的企业甚至将采购部改名为供应商发展部或供应商支持中心以表明决心与立场。这时的问题在于供应链上的伙伴如何构建互帮互助、共同发展的生态圈；如何利用专业SQE团队等对供应商进行帮助与辅导；如何创造有效的机制激发供应商进行创新改善；公司内的组织架构该如何设计才能支撑供应链的优化，实现可持续发展。这些是处在采购4.0模式下需要面对与解决的问题。

5.2 采购4.0的管控措施

针对采购4.0模式下企业所面临的问题，提出了如图5所示的解决方案。措施有如下六种：一是组建专业团队，辅导供应商，帮供应商降本；二是提升供应商能力，授人以渔，让供应商学会自己降本、持续改善；三是简化合作流程，信息透明，协作默契，形成一体化供应链增值系统；四是发现、利用供方创新，变成供应链全体成员的创新；五是对物流、信息流、资金流全方位的供应链改善与创新；六是有条件的形成采购联盟或产业平台。

图5 采购4.0降本策略

5.3 采购4.0的企业采购管理实践

利用供应商创新：河南世林工业“无忧管家+降本分成”。对于使用大型液压系统或大型设备的公司，设备用油一年使用量惊人，而供应商几乎都是大品牌公司，价格贵，成本降低难度很大。

世林工业针对企业客户上述痛点，做了“无忧管家+降本分成”模式创新：具体而言就是三个创新：一是技术创新；二是服务创新；三是项目收费模式创新。收益模式是共享“双赢”，降本分成。客户前期不需要投入购买净油设备的资金及人员，收费是从通过油品成本降低的费用中分成。企业不需要购置设备，还可以大幅度减少油品的购买成本，减少公司资金占用，同时减少了排弃废油带来的一系列环保处理及费用（可以向国家申请相关节能环保专项补贴），真正实现了多方共赢。世林通过“技术创新+服务创新+收费模式”创新，为客户节省了成本，这种创新得到了行业客户的广泛认可。

6 小 结

总体而言，采购4.0是企业在发展过程中不同阶段下的管理选择，无论如何，通过采购与供应链降本获得利润的同时，也能使企业体质变得更加健康强壮，采购人获得尊重与认可。这是一个最坏的年代，旧企业的利润率会越来越低；这是一个最好的年代，不断诞生伟大的创新型公司；这是一个新常态的年代，野蛮与文明，挑战与机遇并存的年代；这是一个互联网+等新概念不断生产的时代；这是一个供应链管理不断自我变革的时代。就让我们拥抱变革，不断学习与创新，迎接采购与供应链人的黄金时代！

参考文献：

[1] 刘烨.长城汽车断想之六：反腐与货真价实的汽车[N].中国经济网，2014-09-17.

[2] 胡松平.企业采购与供应商管理[M].北京：北京大学出版社，2003.

[3] 李艳成.采购管理的新趋势[J].中国物流与采购，2003（11）.

[4] 宋玉卿，沈小静.采购管理[M].北京：中国物资出版社，2009.

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论文关键词：物流企业知识地图知识管理

0引言

知识地图(KnowledgeMap)~称知识分布图、知识黄页簿，其概念最初由英国情报学家布鲁克斯(B．C．Brooks)于2O世纪80年代初提出，并广泛应用于企业知识管理之中。布鲁克斯认为，人类的客观知识结构可以被绘制成以各个单元概念为节点的学科认识图。当前。在企业知识管理中，知识地图有其特定的含义，通常是指一种能够帮助使用者知道在什么地方迅速找到其所需知识的管理工具，是一种数据库管理系统(DatabaseManagementSystem)与互联网技术相结合的新型知识管理技术。

知识地图是知识的库存目录，如同交通旅游图能够清晰地显示出街道名称、公交线路、风景名胜等各种资源的地理位置一样，知识地图就是要告诉使用者，组织拥有哪些知识以及这些知识地处何处，以便使用者能够快捷准确地寻找到他们所需的各项知识。

在美国物流管理协会年的定义中，物流管理是指以满足客户需求为目的，对产品、服务和相关信息从生成点到消费点的有效率和有效果的正向和逆向流动与储存进行计划、执行和控制部分的供应链过程。对信息资源尤其是对知识的管理，已日益受到物流企业及其供应链合作伙伴的高度重视，积极绘制知识地图，有效实施知识管理，已成为物流供应链网络实现“共赢”的重要策略。

l物流企业构建知识地图的必要性

1．1有效应对信息技术的迅猛发展

20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速进步金球经济环境发生了重大变化。大量信息的飞速产生和通讯技术的迅猛发展，使企业面临着新的机遇和挑战，企业的工作重心由如何迅速获取信息转移到如何准确过滤信息和充分利用有效信息。

1．2实现智能化、准时化物流

当前，消费者的需求日益多样化和个性化，产品生命周期相应缩短，企业问基于时间的竞争态势已经确立。如果顾客的第一选择未得到及时满足，他们就更愿意接受替代产品。在这种情况下，物流企业面临着各式各样的挑战，其中包括：订单更小、更频繁，客户对物流服务水平的期望越来越高等。在传统的物流企业中，受信息交流渠道和速度的限制，完成一项物流活动所需的时间较长。同时，传统物流过程的业务流程不是单一的，而是由多个中间环节构成，受人为因素影响较大H。绘制知识地图后，物流企业可借助知识地图，以更低的成本对客户需求作出快速响应。

1．3实现供应链管理与合理配置资源

我国传统物流企业普遍存在组织松散、机构庞大、难以提高物流服务水平等问题。为了保证及时、准确、安全、经济地将商品送达需求者，需要对现有物流企业进行合理规划和技术改造。物流企业运用知识网络，可以根据商品的需求特点与供应特点，将散置在各地、分属不同系统的物流设施资源通过虚拟企业连接起来，经过科学规划和重组，发挥物流设施和服务优势，扩大服务半径和货物集散空间，从而实现资源整合及合理配置，提高物流服务的专业化水平。

2物流企业知识地图构建流程

物流企业知识地图的构建流程主要分为9个步骤(见图1)。

(1)成立项目组。物流企业知识地图的绘制是一项复杂的系统工程，涉及企业内外多个部门，其成员应包括企业高层管理人员、企业业务部门、企业内部信息技术部门、外聘BPR管理专家、外聘IT专家等。

(2)需求分析。在现代供应链管理环境下，物流企业知识地图的构建不应拘泥于企业内部，而应将其扩展至企业所处的整个供应链网络，其主要功能模块如图2所示。

(3)知识获取。对物流企业内部及外部不同类型的知识进行收集汇总，使之表述清晰。

(4)知识处理。对所获取的知识应及时进行审核、归类、补充等整理工作。行话说：“三分技术，七分管理，十二分数据”，进行知识处理工作量巨大，且非常重要，它是绘制知识地图的基础。

(5)知识封装存储。可结合企业现有IT系统，采用面向对象方法(Object．OrientedMethod)进行知识的封装存储。应保证知识的可继承性、可重复使用性。

(6)提取知识元。对知识的基本信息进行简要描述，并创建与其它知识的基本关联。

(7)建知识链接。在知识元与涵盖间接知识的知识库之间创建链接’使用户能便捷地调用相关知识或与有关专家进行沟通交流。

(8)绘制知识地图。借助IT技术和自动化技术，建立显性知识和隐陛知识的索引，为用户提供直观视图及分析信息。

(9)维护与升级。知识地图的维护与升级是一个不断循环的动态过程，需要企业全员参与。应根据客户需求的变化及时作出相应调整和补充，使企业知识地图得以持续改善，从而为企业及员工的发展持续提供动力。

3物流企业知识地图构建策略

3．1重视项目开发团队建设

知识地图项目主持人是企业成功实施知识管理的核心人物。主持人既需要熟悉矩阵制组织的控制协调方法，又要懂得知识地图的绘制技术。理想的情况是，主持人精通复杂产品项目组织流程的管理过程，对构建知识地图的方法体系了如指掌，并能根据项目特性将知识地图进行个性化处理。同时，矩阵制组织成员及关键用户的参与对知识地图的开发有着至关重要的作用，它为绘制地图的设计人员提供详细的需求信息。此外，在项目团队成立之前，企业必须为其派遣一位高层管理人员，作为该项目的直接负责人和主要协调人。

3．2对显性知识和隐性知识进行合理编码

对显性知识的编码可以从书面资料的电子化工作人手，将物流企业内部和外部的相关知识通过文字输入或扫描方式以数字形式进行存储和管理，这可以大大提高物流企业的知识管理水平，使所有新进人物流企业的员工在较高水平的知识管理平台上实现知识共享，从而节约人力资源，提高劳动生产率。隐性知识存在于员工的头脑中或组织的结构与文化中，难以用语言或书面材料进行准确描述，不易被编码。因此，对隐性知识进行编码先要解决隐性知识的显性化问题。它要求物流企业培育相应的知识型物流企业文化，为隐性知识交流与共享创造良好的环境；充分利用互联网络的功能，利用数据挖掘、人工智能等技术获取物流业务信息中的隐性知识，对隐性知识进行显性化标引，并建立与显性知识的关联。

3．3加快物流企业信息化建设进程

进行物流信息化建设是物流企业实行知识管理的重要基石。随着经济全球化的进程日益加快，大批国际知名物流企业的涌入给我国物流企业的发展带来了新的挑战。众多国外物流企业早已着手进行知识管理，而我国物流企业规模较小，技术水平较低，行业管理能力较弱。因此，只有加快物流信息化建设的进程，才能在此基础上有效进行知识管理。

3．4改变投资观念

把对信息系统构建及知识地图维护的投资作为企业的正常开支(每年编制适当预算)；把重点放在应用系统的建立上；加大在管理咨询与软件开发上的投资。物流企业知识地图的建设不是一蹴而就的，而是伴随企业经营和业务运行不断发展、完善的，没有持续、稳定的投资，不可能满足企业长期发展的要求。

3．5培养一支属于企业自身的知识管理人才队伍

知识管理是为企业核心业务服务的，只有企业内部的人员才最了解企业业务。因此，必须由企业内部具有较高威望的高级经理进行领导，将知识管理应用的学习作为人员培训的重点，建成一支由具有创新意识、善于学习新生事物的企业管理骨干构成的内部知识管理专业队伍。

3．6提高知识地图的耦合度和时效性

由于知识的产生是动态的，在绘制知识地图时，知识也在产生，因此在绘制知识地图时要注意其动态性、可扩充性及兼容性，尽量减少对结构的控制，提高耦合度，以期将其设计成开放性的地图结构，使得各类知识都能找到相应的输入接口]。由于企业的知识体系是不断发展和完善的，企业知识地图的绘制和维护也是一个动态过程，因此应注重对知识的更正和补充。

3．7重视经营理念与管理制度的变革，进行持续改善知识地图不同于CAD等技术性应用软件，它的设计要与企业的经营理念相一致。我国的企业物流系统还不成熟，在许多业务流程上还需进行重组与改造，删除一些不合理的因素，使之适应现代物流发展的要求。按照精益化的思想对企业流程进行重构(BPR)，就是要消除在物流中一切不增值的企业内部活动，建立系统化的工作标准和流程规范，为现代物流工作提供准则。事实上，这才是一切企业进行知识管理的根本基础，不经过企业变革的知识管理，它的一切都只会成为“花瓶”。因此，面对旧的不合理现象，要打破限制勇于创新。领导者要通过制定能够使系统实现精益化的决策，营造一种勇于创新的氛围，从而在不断完善的基础上实现跨越式的提高，使企业形成强大的核心竞争力。

3．8建立知识共享与知识创新的激励机制

企业将员工考核制度与其在知识共享、知识创新方面的成果相结合，实施有效的知识管理激励策略，有助于促进隐性知识向显性知识的转换，丰富企业知识资源，从而提高企业知识管理的整体水平。企业除应运用物质奖励和外部激励之外，还应重视对员工的精神鼓励和内部激励，营造一个良好的促进知识共享与知识创新的企业文化氛围。

3．9完善企业外部知识网络

著名英国供应链管理专家MartinChristopher认为，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。物流企业与工商企业融合渗透、联动发展，有助于实现二者的“双赢”。完善企业外部知识网络，重视企业外部知识地图的绘制，对物流企业融入涵盖工商企业的供应链网络、提高物流服务水平有着重要意义。

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1当前饲料企业采购现状

到目前为止，饲料行业的采购不外乎有以下几种模式：第一，高度集中的采购模式。例如双胞胎是一个业务管控型的集团，海大具有两百多人的采购团队，其基本特点就是信息和决策高度集中。第二，集中与区域相结合模式。例如通威，这种模式具有集中和区域采购结合的优势。第三，分散采购。比如说南宝，具有非常灵活的子公司决策权，但是他们内部之间的信息非常串通，能做到无界沟通，灵活采购，这是分散采购的优势。第四，家庭作坊式。有些小型饲料厂，甚至包括我们旺大刚起步的时候，也是由一个作坊式的采购成长过来的。

2四种采购模式优劣势分析及采购策略

2.1采购模式优劣分析

2.1.1集中采购

高度集中的采购模式对于团队的专业能力要求最高。例如海大的采购对采购人员的专业化要求很高，要求他们需要专业化，因此他们有非常强大的执行力，就像一个航空母舰。庞大的采购队伍分工合作，有机结合，以整体配合的作战形式，往往大订单采购优势很大。比如说采购鱼粉、豆粕，包括进口玉米等，如果没有信息收集的专业化以及集中的议价平台，很难取得优势。但这种模式也有弊端，由于高度集中，采购决策能力成为核心竞争力，采购准确率有时候也会产生概率问题，盈利的时候赚很多，亏起来一般也很惨，一旦出现失误，船大难调头，损失也是不可忽视的。

2.1.2集中与区域相结合模式

由于采购的品种多样，比如说水产料的蛋白原料和能量原料都比猪料多，原料的供应渠道也比较具有地域性特点。大宗原料和高价值的原料采购一般是集中采购，地方性的原料是当地的企业自行决策。当然这里还会引入竞价模式，如网上竞价和拍卖等。适合才是最好的，企业需要的是适合自己企业的采购模式。在此分享一个我们旺大的采购例子。旺大有时候会采取集中与区域相结合的模式，因为预混料跟全价料在我们旺大集团是两项业务，有不同的地点。我们全价料主要分布在江西、湖南、四川和广州，做的品种又和许多企业不一样，我们做的是高效全价料，讲究斤猪成本。因此我们要从源头抓起，比如说好玉米，我们在通辽跟农民签署一对一的玉米专属基地配给我们的大型规模养殖场，大型的猪场用我们的预混料，同时也解决了好玉米的问题。这种采购模式还是有差别的，但是比较适合。

2.1.3分散采购模式

有的企业适合于授权管理的分公司负责制，包括理念本身的运用。就像有的企业经营制度框架，把管理制度搞得条条框框很多，而有些企业是在经营它的思维方式，比如温氏的全员持股。对于分散模式来说，如果老板有授权管理的思维，且愿意授权，那么这种模式挺好。它的优势是灵活激变，由于采购的体量小，船小好调头，每个厂的船相对比较小且是独立的，若决策失误，损失处理相对灵活。而分散采购的弱势，就是没有发挥集中议价的优势。

2.1.4家庭作坊式

家庭作坊式采购是很多企业在没有做大的时候的做法，比如说很多夫妻店，拍着脑袋就干了。我们旺大也是这样走过来的，后来才组建了二十多个人的队伍，每个品种有人跟。在规模化的阶段，虽然拍脑袋，但这个过程也是向前三种采购模式学习并有效结合它们的优势的过程。拍脑袋的过程就是集中大量信息的决策性的采购。

2.2采购策略

每个地方的货源情况，价格成本情况也都不一样，采购模式更讲究一个策略。全价料更加注重价格为前提下的采购模式，预混料则更加注重于质量为前提下的采购。如果说全价料是一包方便面里的面饼，那么预混料则是方便面里那一包调料，东西虽少，但是涉及的原料品种将近上百个。调料这种东西如果要做好需要非常讲究，比如说每一种原料的卫生指标，它的重金属铅、砷、镉、铂，包括那些违禁的三聚氰胺、瘦肉精胺、黄曲霉毒素、面包菌素等，这些都要检查。所以我们旺大在广州科学城里投了两千多万，建了一个华南地区预混料行业首家安全监测中心，能够监测188个项目。

3如何提高采购的管理效益和效率

3.1团队建设

团队建设包括两个方面，人才选择和人才培训。有一句话叫选择大众主义，实际上人才多的是选的。采购人员的选拔，偏重金融期货行业的人才，如果懂动物营养饲料方面的知识当然更好。当前主要原料表现形式以金融产品化，期货产品化，如玉米、豆粕等，期货公司有专业培训体系，具有扎实的基本面和技术面的基本功。大家都知道基本面供求平衡表是应用最多的，可是谁能把这张表做的更漂亮、真实、准确和及时。所以科学的人才培训体系对于提高提高团队建设也是非常重要的。一个好的团队的标准首先要有目标，即目标行动机制，当你的目标做出来，行动是否跟目标一致，行动又需要什么资源去支持它，这其中就包括分配机制。其实采购员是非常难调动的，做得不好容易被老板发现，做得好又容易被量化，所以我们在这个过程中需要通过形成一套机制去调动队伍的积极性，在这一过程中，我们走过一些弯路，也推行过一些措施。

3.2考核体系

考核体系包括两个方面，绩效考核和晋升机制。首先，科学合理的考核机制可激励团队挑战更高的目标，同时也让落后的团队奋起直追。对于绩效考核我们的观点是沟通大过考核，我们总结了一个比较好的方法可以分享一下。管理者每个月度都会让采购人员做pbc月度计划，把主要的事情列出来后再把行动晒出来，每天的行动过程就是一种结果，这个时候大家的压力是挺大的。第二个方面是晋升机制。好的晋升机制使优秀的团队有更高的平台，淘汰落后的团队，让采购团队始终处于一个高效运转的状态。我们的采购量不大，但是环节细节很多，所以这个过程中我们会去评断怎样才能做得更好，在这里需要形成一个能上能下能进能出的晋升氛围。

4未来的采购模式升级的思考

4.1金融模式

由于商品的金融产品化，如饲料原料主要品种豆粕、菜粕、玉米、小麦，采购业务运作其实就是金融化运作。传统现货采购方式，由于时间时效的限制，其效益杠杆和风险有效防范有限，调控风险的模式需要升级，我们通过期货的操作，将风险置于可控的范围。金融模式下的采购我们要注意几个问题，即饲料原料的标准化。比如玉米真的有标准化的产品吗？东三省的玉米跟华北的玉米不一样，河南跟长春的玉米也不一样。河南的玉米皮比较薄，出粉率高，容易霉变；东北的玉米皮比较厚，能量比较高，出粉率低一点。豆粕相对来说比较标准化，但也不一定完全的标准，很多豆粕有时候是达不到标签值的，比如说水分。因此，我们在下游做饲料就需要建立我们的技术验收标准。我们旺大做清洁饲料对原料更是挑剔，但也有合作十多年的供应商。

4.2产业链的模式

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关键词：工商管理；ERP；实验实训；体系建设

近年来，国务院和教育部积极引导地方本科院校向应用技术型大学转型发展，郑州成功财经学院作为一所地方民办三本院校，在其工商管理类专业的发展中提出“基于ERP模拟实验平台和校企合作背景下工商管理T型人才培养模式研究”，在人才培养模式上大胆改革与创新，在紧密结合地方经济发展的前提下，大力建设工商管理ERP实验实训体系，通过模拟实验、实训，培养学生实践动手能力。

一、现有实验室建设

2008年以来，我院大力建设ERP系列实验室，建成了全新的ERP软件、ERP物理沙盘、ERP电子沙盘、创业模拟、跨专业综合实训实验室，并针对现有ERP软件供应商格局，分别建立用友系列、金蝶系列实验室，从而将我院经管专业学生实验实训教学水平提升到了一个全新的高度。

1、U8/K3 ERP软件实验室

用友U8、金蝶K3 ERP软件实验室，ERP系统集供应链、财务、人力资源、客户关系、办公自动化、商业分析等业务管理组件为一体，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，建立企业人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系。

2、用友、金蝶ERP沙盘实验室

该实验室在原有用友、金蝶物理沙盘的基础上，新引了用友公司的《创业者》和《商战》电子沙盘软件。该实验通过模拟企业运营，让学生参与决策、模拟经营、对抗演练、感悟提升等环节，融理论与实践为一体、集角色扮演与岗位体验于一身，使学生感悟企业经营管理的真谛，提高学生把握全局能力。

3、用友供应链管理沙盘实验室。该课程在ERP沙盘的基础上，从供应链管理角度，模拟生产制造商、渠道分销商、终端零售商的运营与合作，开展供应链之间的对抗与竞争。

4、“经营之道”“创业之星”实验室。通过《经营之道》ERP软件模拟经营，感受公司科学经营之道；通过《创业之星》领先的商业模拟引擎，让学生在虚拟创业空间里，全面体验创业的全过程。并参加团中央主办的挑战杯创业模拟大赛。

5、跨专业综合模拟实验室

用友新道“虚拟商业社会环境VBSE”跨专业综合实践教学平台，通过对真实商业社会环境中典型单位、部门与岗位的系统模拟，让学生体验身临其境的岗位实训，认知并熟悉现代商业社会内部不同组织、不同职业岗位的工作内容和特性，培养学生从事经营管理所需的综合执行能力，使其具备全局意识和综合职业素养。

二、转型发展目标下ERP实验实训体系建设思路

为了响应教育部对地方本科院校转型发展的号召，为了更好建设我院工商管理（ERP方向）省级特色、品牌专业，在现有教学设计和实验室的基础上，需要通过教学改革设计、深化实验实训平台体系建设，来全面推进经管专业学生新型应用型人才培养改革。

具体内容实施分为以下三个层面：

1、深化试验实训教学计划改革。首先，需要意识到新形式下实验实训教学对应用型人才培养的重要意义，需要认真领会国家对地方本科院校转型发展的精神，改变实验实训教学从属于理论教学的旧观念，把实验实训上升到学院的质量工程上面来。其次，需要按照国家转型发展要求修改教学计划，改变传统重理论教学轻实践教学的现状，增加实验实训课程比重，并认真论证理论课、实验实训课和就业、创业的关系，优化实验实训体系。

2、深化试验实训教学管理制度改革。更好地进行教学改革，必须改革实验实训管理体制，组建经济管理实验实训中心，使从人才培养方案制定、实施到与实验室建设与管理的高度协同，改变原先教务处只重视理论教学的状况，改变原先教务处和各院系松散的状态，为实验实训体系建设提供制度保障。

3、加强师资团队建设。首先，从知识要求来看，ERP 系列实验实训课程是经管类专业综合性课程，要求老师具有管理科学知识、计算机操作技术、信息化管理、企业运营流程、财务管理等课程等全面知识体系；其次，按照省级优秀教师团队的要求高标准建设，将团队教师分批次深入ERP和制造企业顶岗锻炼，将理论教学、实验实训培养和实际工作要求结合起来，融会贯通，打造知识全面、操作能力强的复合型师资队伍。

4、第一、二课堂无缝对接。目前来看，第一、二课堂比重失衡现象严重，并且第二课堂中的实验实训活动孤立，与第一课堂脱节严重。其实，开展ERP系列实验课程第二课堂并不是一个“孤立”的课外行为，而是作为第一课堂“补充”、“延伸”和“升华”的基础之上，因此，使第二课堂与第一课堂之间的无缝对接显得尤为重要，甚至成为高效开展第二课堂教育活动、完善实验实训体系建设的关键。

1）将一步完善ERP创新创业者协会建设，成立理事会和监事会，采用公司化运作模式，完善公司制度，扩大协会规模，并聘请财经、计算机、校外专家组建专业指导老师团队，从而将实验室转变为连结第一课堂教学与第二课堂课外创新创业活动的的“桥梁”，使得第一课堂教学自然延伸到第二课堂课中去。

2）建立青训、联赛及集训制度。首先，每一届协会将纳新一批还没有接触ERP实验的同学，需要花大力气开展青训工作，将建立老师以讲座的形式讲授 ERP原理及企业信息化知识，协会指导委员会及老会员采用师徒制模式召开日常训练。其次，建立联赛制度，协会定期举办校内模拟大赛，并颁发院级证书，同时，积极外联，同兄弟院校一道举办联赛，以赛促学，切实提高同学们训练水平。再次，完善学院代表队选拔及集训机制，采用联赛累计积分制的形式选拔我院 ERP 代表队，参加多项省级、国家级全国大学生企业模拟经营大赛，并进行赛前集中训练。

5、平台集成化实验室管理。面对众多的ERP教学软件及松散的实验室，除了通过课程体系建设来理顺逻辑关系以外，我们将建立“集成化的实验室管理平台”。通过统一集成网络管理，来整合现有的实验软件，通过校级空间平台，使实验室管理、课程讲解、预约答疑、课程作业、评价考核等一系列程序，学生通过手机等、通过空间平台得以实现。既避免实验零散、孤立等问题，又使得教学、试验不受传统空间等约束，实现移动化、即时化。即实现对各类实验软件的统一管理和操作，方便学生进行远程实验，并实现教师远程辅导学生实验。

6、实施校企人才培养合作，深化人才培养建设。在第一、二课堂的基础上，实施校企人才培养机制，开展订单式人才培养模式，或者深入企业建立学习营，延长人才培养渠道，充分利用用友等相关企业在ERP信息化及其庞大客户群的优势，培养真正的管理信息化的实践型人才。

本文认为在转型发展新形势下，工商管理类专业创新、创业、应用型人才培养实验实训平台的构建，应该将“工商管理人才培养教学模式改革”与“ERP实验实训中心建设”、“学生第二课堂活动”三合一。这是在坚持地方三本院校工商管理类专业教育定位错位发展的整体思路下，强调大力实施实验实训模拟教学（特别是在校企合作模式下），并使其与学生第二课堂活动相结合，构建“基于ERP模拟实验平台和校企合作背景下工商管理T型人才培养平台”，适应新形势下人才培养需求。（作者单位：郑州成功财经学院商学系）

该论文是教育厅人文社科项目《基于ERP模拟实验平台和校企合作背景下工商管理T型人才培养模式研究》（2013-QN-055）的研究成果。

参考文献：

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【关键词】专业建设;教学模式;课程体系;双师型;实践性教学

1引言

物流业是融合运输业、仓储业、货代业和信息业等的复合型服务产业，是国民经济的重要组成部分，在促进产业结构调整、转变经济增长方式和增强国民经济竞争力等方面发挥着重要作用。烟台作为14个沿海开放城市之一，制造业得到了较好的发展。为推动制造业与物流业联动发展，进一步贯彻落实国家《物流业调整和振兴规划》和《山东省现代物流业振兴发展规划》，烟台市大力发展现代物流业，建立了国际综合物流园区、国际商贸物流园区、国际冷链物流园区和国际保税物流园区。烟台大学成立了校企合作的物流管理专业，本着“以人才需求为导向，以能力培养为本位”的办学理念，以“主动适应，整体优化，定位准确”的办学特色，构建对接物流管理企业岗位群的情境教学人才培养模式，培养具有运输、配送、仓储、报关报检等专业核心能力，熟练运用现代信息技术，熟悉现代物流相关技术与流程，会经营、懂管理，适应产业发展、就业急需的高素质、高技能人才。

2专业建设思路与教学模式

2．1总体指导思想

校企进一步优化“基于专业岗位分析”的课程体系，共同开发1个物流管理专业核心课程资源库;建设一支专兼结合、结构合理的“双师型”教师团队;构建递进式实践性教学体系，并充实校外实训基地教学功能。总体框架如图1所示。

2．2多层次立体化的课程设置

专业理论课的内容和深度以理论在指导实践中的“必需、够用、能发展”为度，严格按照工作岗位的需要和发展去滚动式地精选适合的专业理论知识，强调理论在实际中的应用，突出专业理论在生产实践中的实效性。对传统的课程体系进行调整和完善，对课程结构进行了优化，增设了更符合物流业发展的多层次立体化课程，主要包含基本实务操作、电商物流、国际运作、第三方物流、物流案例分析等。具体课程设置如表1所示。教学质量工程建设成就显著，组织撰写了《物流外包与管理》和《现代物流(双语)》等教材，其中《现代物流(双语)》教材被高等学校规划教材，国家双语教学示范课选用教材，获得山东省高等学校优秀教材二等奖。依托现代物流双语示范课和物流管理省级精品课，建立物流与供应链管理省级或者国家级精品课程群。

2．3专兼结合的“双师型”教师队伍

物流管理专业要保证承载基于工作过程所需的知识传授和职业技能训练的顺利展开和高质量，教学团队建设的一个基本要求，是培养既有高校教师资格和专业职称，又有职业资格和技能等级证，德、识、艺三磬的“双师”结构师资队伍。通过企业锻炼、培训进修等方式优化师资队伍的“双师”结构，实现物流管理专业人才培养的模式创新，探索并完善工学交替的人才培养模式。在校企合作中，从企业委派的指导教师中有目的的选拔符合教师条件的在职人员为兼职教师，并在校企合作教育工作中有意识地加以培养。特别是注重培养他们的教育教学理论和提高授课技巧，使其成为稳定的校外兼职教师。在教师管理上建立“二元”师资管理模式，把兼职教师作为整个师资队伍结构的重要组成部分来建设和管理。借助科学研究，提高整体教学层次。近五年，该专业教师承担国家社会科学基金项目1项，国家自然科学基金项目2项，国家软科学项目1项，部省级项目10余项;出版各类著作5部，发表学术论文40余篇，其中SSCI/SCI/EI收录期刊论文10余篇;省部级以上科研奖励1项。1名教师被聘为山东省省级教学名师。1名教师获得烟台大学首届青年学术骨干和“152”人才工程。

2．4构建递进式实践性教学体系

深化校企合作，打造校内外实训、实习、实践基地，如表2所示。建成物流管理实训室，以供应链及物流业务流程为基础，以供应链及物流系统为模拟平台，以先进的物流设备如条码、射频、电子标签、分拣设备等为实现手段，形成一个整体、先进、实用的现代物流生产性实训中心。软件部分主要包括:仓储管理系统、配送管理系统、运输管理系统、第三方物流系统、供应链管理系统;硬件部分主要包括:信息采集设备(RF手持终端、RF接收机、条码打印机等)、物流作业设施设备(POS硬件系统、电子标签、托盘货架、流利货架、推车、托盘车、周转箱等)、网络设备(学生用计算机、教师机、服务器及其它网络设备组成局域网)等。建立沙盘模拟实训室，包括物理实物沙盘、ERP沙盘、ERP电子沙盘、机器人、AGV小车、投影仪、扩音系统等。与烟台交运集团、德邦物流、安德水产集团、东方电子集团、张裕集团和东岳通用汽车公司等企业合作建立校外实训基地，建立较完善的实训基地管理制度，为物流管理专业学生提供出入库、拣选、理货、配送等多项实训，为相关物流企业提供仓储、配送、人员培训等业务，为学生提供了良好的实训平台。目前，每学期都组织学生到这些物流企业进行相关的实训，学生在为企业提供服务的同时，专业技能也得到了有效训练和提高，初步形成了校企互惠共赢的局面。在山东振华物流公司、烟台市物流园区等现有多个校外实训基地的基础上，依托合作企业网融公司，在山东省及周边拓展莱芜市物流园区、淄博物流园区、济南物流园区等物流企业及流通型企业为校外实习基地。在莱芜物流园区建立1个示范性顶岗实习“工作站”，实现教学过程与工作岗位的有效对接，实现校企之间的物质资源共享、智力资源互补，实现“企业生产与学校教学”一体化、学院教师与企业员工深度交流及共同培训。

3结语

本文本着“以人才需求为导向，以能力培养为本位”的办学理念，构建对接物流管理企业岗位群的情境教学人才培养模式，建立“基于专业岗位分析”的多层次立体化课程体系，培养专兼结合、结构合理的“双师型“教师团队，构建校企合作的递进式实践性教学体系。只有不断进行专业建设改革，符合行业的发展，市场的需求，才能使学生真正成为满足企业、社会需要的高素质、高技能型人才。

［参考文献］

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