标杆班组建设方案范文

导语：如何才能写好一篇标杆班组建设方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

**供电局班组建设工作一直得到了**供电局党、政、工、相关职能部室及基层单位的大力支持。**供电局不但成立了以局长为组长，副局长、总工和工会主席为副组长，相关职能部室为成员的班组建设领导小组，并将班组建设办公室设在由局工会办公室，由局工会办公室负责班组建设的组织、协调、检查、评比、表彰等日常管理工作，而且先后出台了《**供电局班组建设实施细则》、《**供电局一流班组考核内容及评分标准》、《关于进一步统一班组记录的通知》、《**供电局一流班组动态管理办法》和《**供电局**年创建标杆班组实施方案》等班组建设文件，规范了班组建设的科学化、规范化和实用化。

特别是在市公司提出创建标杆班组后，**局加大了班组建设的力度。机关相关职能部室、基层单位和局班组建设办公室每月都严格按照《**供电局一流班组动态管理办法》对基层单位的班组建设情况进行抽查，并在抽查的过程中对存在的问题及时向班组指出，提出限期整改要求，并将抽查结果反馈到班组建设办公室，由班组建设办公室每月初通过OA办公系统向全局通报上月的班组建设抽查情况。到目前为止，共抽查班组73次，发出班组建设整改通知书3份，通报批评1次，考核1次，召开班组建设工作会议1次，对标杆班组创建对象班组长培训1次。

从抽查的情况来看，主要存在的问题有：班组安全学习车间领导及车间安全员审阅不及时；政治学习简单；班组网页更新不及时；技术培训(包括技术问答、技术考问讲解、技术问答栏等)有做过场、走形式的现象；班务公开不规范；

仓库、材料(领回、使用)管理不规范；安全教育培训计划不具体；危险点分析与控制不结合实际；班前班后会流于形式；班组日常基础工作没有文字记载：对发现的问题整改不及时等等。

二、基层班组对标杆班组的态度

(一)当我们提出“目前创建标杆班组的时机是否成熟？”时，有40%的班组认为成熟，他们认为：创建标杆班组从大的方面来说是创建“一强三优”现代公司的需要，是现在正在开展的同业对标的需要；从小的方面来说一流班组建设已经搞了两、三年了，也积累了一定的经验，特别是普通班组与一流班组无论是在班组日常管理，技术业务培训、劳动纪律管理，还是班员工作能力等方面相比还是有很大的差距。有60%的班组认为时机不成熟，这部分班组主要来自至今还没有达到市公司一流班组标准的班组，他们认为我们一流班组都还没有达到，要想达到标杆班组标准没有信心，甚至没有去想过。

(二)当我们提出“你是如何看待创建标杆班组的?”问题时，有60%的认为创建标杆班组无论是提高班组基础管理水平、提高职工业务素质、促进职工学习积极性，特别是在提高企业整体水平方面非常有必要；有25%的认为我们班要达到标杆班组标准起码还要等5年，现在没考虑；还有15%的职工认为无论是创建一流班组还是标杆班组都是做形式走过场，理由是我们现在的生产任务都完不成，哪里还要时间去完善资料、做记录、开展工会活动？

(三)当我们提出“你认为创建标杆班组的困难主要有哪些？”时，有5%的认为领导不重视，反映在领导喊得凶，指导得少；30%的认为班组硬件不行，主要反映在办公环境差，班组计算机配置低等；有20%的认为班组长作用发挥不好，突出主要反映在班组建设的日常管理工作中不主动去干，也不主动向班员交待；有45%的认为班员配合能力差，主要反映在只管将自己的事情做好，很少过问其他班员的工作做得怎么样。

(四)当我们提出“你认为标杆班组与一流班组的区别是什么？”时，有80%的认为标杆班组比一流班组要求更高，只要按照一流班组的标准去做，至于能否达到时由考评组说了算；有20%的认为标杆班组不只是要求比一流班组要求高，而是要将班组的管理、执行能力、学习氛围等形成一种文化，要让我们的班员自觉地参与到班组的管理中去，他最关心的是标杆班组到底有哪些具体指标？

(五)当我们提出“你认为在创建标杆班组过程中最需要哪些方面的支持？”时，答案很多，但集中体现在需要领导的重视、各相关职能部室要多到班组进行指导、班组反映的问题要及时解决、班组建设考核一定要过硬。

(六)当我们提出“你认为标杆班组的指标应从哪些方面来体现？又如何来进行衡量？”时，这一问题难到了不少的人，很少有人说出具体的，要么是起码不出安全事故，圆满完成全年生产任务，就是班组团结等等。

(七)当我们最后提出“你认为‘检查前累，检查中忧虑重重，检查后如负释重’是某些班组对一流班组检查的感想，你是如何想的？”有85%的选择了赞同，并说非常生动，这是典型的应付心理，如果我们把班组建设工作看成是班组的日常工作，那么绝不会存在这种心理，好像评得上评不上一流班组完全靠的是运气一样；有15%的没有这种感觉，因为他们班组建设的日常工作做得非常扎实，并夸下海口：“随时可以来检查，多指导，我们怕的是做得不好！”。

三、对创建标杆班组的几点建议

从对基层班组的调查中，我们不难发现，标杆班组目前需要解决四个最大的问题，一是目的不明确，二是信心不足，三是无从下手，四是指标不明确。笔者认为在创建标杆班组的过程中我们应从以下几方面来入手：

(一)什么是标杆管理?实行标杆管理的意义何在?标杆管理由英文Benchmarking一词翻译而来，也有人译为基准管理、参照管理、典范借鉴或定标比超等。在整个历史中，人类已经开发出了一系列制定、维持及改进绩效标准的方法和工具。渴望改进绩效并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前，来自工业史的许多实例可以看作是标杆管理的史前形式。自从标杆管理于1979年在施乐公司正式“诞生”以来，已为许多企业所接受，并逐渐风靡世界。据统计，世界500强企业中90%以上都已经建立了较为完善的标杆管理体系。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具；是一种能引发新观点、激起创新的管理工具。企业要生存，要获得竞争优势，就要全面实施标杆管理。

在电力企业班组实行标杆管理，不但是创建“一强三优”现代公司的需要，也是提升我们班组实现现代化管理的重要手段。标杆班组不是走形式、做过场的体现，而是使班组的日常管理走上正规化、规范化和科学化，达到全面提高生产力的目标。

(二)标杆班组并不是高不可攀。无论是一流班组建设，还是标杆班组建设其实就是平时工作的体现。即使不搞一流班组建设和标杆班组建设，我们的日常工作仍然要做，如安全学习、政治学习、班组民主管理、班务公开、技术培训等等一系列的工作，也许在没有开展一流班组建设和标杆班组建设以前，我们没有用书目文字的东西记录下来，可是开展了这两项工作以后，就要求必须要将这些工作用书目的文字材料来记录、来反映我们的工作，并作为考核一流班组和标杆班组的具体依据。所以标杆班组并不是达不到，只是我们把它想象得太神秘罢了。当然，反过来，如果怀有应付心理或者完成任务的心理，那么的标杆班组建设就取不到实效，与我们开展标杆班组的初衷是相悖的。

(三)要正确引导班组开展标杆班组创建。标杆班组创建一定要在班组自愿的原则基础上开展，首先要将那些条件已经成熟的进行标杆班组验收，及时命名，起好激励作用；然后对基本符合条件的，要着力进行重点指导，争取尽快建成标杆班组；对根本不符合条件的，要督促班组经常对照《一流班组管理办法》进行自查、整改，逐步向一流班组靠拢，然后再向标杆班组看齐。我们在进行这些工作的时候，要做好以下“六坚持、六杜绝”。

坚持自愿申报的原则，杜绝下任务、压指标。如不这样会产生两种不良影响，一是班组反感，二是班组会认为是你要我建的，这样会对创建质量大打折扣。

坚持循序渐进的原则，杜绝一刀切。标杆班组本来是成熟一个验收一个，千万不要有标杆班组越多，就越能证明这个单位的管理能力越好的观念，如果有这种观念，那么我们就会犯只讲数量，不讲质量的大忌，这样，我们的创建工作就会失去它本来的意义。

坚持正面引导，杜绝一棍子打死。对在班组建设日常工作中发现的问题，在肯定取得成绩的同时，要正面提出整改措施，不要对存在的问题夸大，也不要说班组这样也不行，那样也不行，这样会对班组的创建工作打消积极性。

坚持深入基层、勤指导、勤督促，杜绝闭门造车、坐阵指挥。无论是从事班组管理的人或部门，都要经常深入基层、深入班组，倾听基层班组的呼声，了解基层班组的需求，掌握开展动态，及时了解标杆班组建设过程中存在的问题，摸索班组建设经验。如果我们整天坐在办公室，足不出户，那么只能是睁眼瞎，基层班组会说我们思想严重。

坚持及时总结，杜绝经验办事。标杆班组建设工作是一项全新的工作内容，无论是标杆班组的指标分解、标杆班组的管理，还是如何与同业对标进行有机的结合和统一，都需要我们不断的总结，总结哪些指标最能体现班组管理的能力，如何开展标杆班组更具科学性和可操作性。千万不要用在一流班组建设过程中所取得的自认为是经验的经验去指导标杆班组工作，这样就会犯经验主义的错误。

坚持常态管理，杜绝终身制。这对于标杆班组建设走上日常化、科学化和规范化具有非常重要的意义，特别是在激励先进，鞭策后进方面具有积极意义。

(四)建立科学的，符合班组实际的标杆班组考核指标体系，这是创建标杆班组的核心。在建立考核指标体系的过程中我们要遵循以下原则。

一是坚持多调研、多倾听的原则。多调研就是要在众多的班组中发现共性指标，在同一专业中找出该专业的共同指标。多倾听，就是在找出这些指标的同时要倾听一线班组的意见，看这些指标是否可行，如不行，又如何加以修正等等。

二是坚持可操作性的原则。在制订指标体系时要杜绝模棱两可的指标出现，如在制订安全考核指标时说要每周开展一次安全学习，又不对安全学习做任何的要求，这样又如何取得班组安全活动的实效呢?

三是坚持区别对待的原则。也就是说同一指标对于不同的专业也许就有不同的要求，如安全运行天数要求调度运行达到3000天，那么对于检修专业的变电检修班组也许就是1500天，而对于同样属于检修的继电保护班组也许就是1000天或800天等等，因为在制订指标的时候要考虑他的工作性质，因为工作性质往往会决定发生事故的可能性大小。

篇2

关键词：班组建设；精益化生产；企业管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0146-02

目前中国许多制造企业都没有进行精益化生产，或是正在向精益化生产过渡。在这些企业中还或多或少的存在着需要改进和提高的方面，目前这些企业还遵循过去的管理方式来进行组织和管理，在生产现场管理、生产管理、质量管理、员工的培养和企业工作流程优化等方面，特别是班组建设管理都存在着许多需要改进和提高的方面，精益生产就是改善和提高中国制造企业的在这些方面的现状。

1 班组建设管理的重要性

班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在同一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组也是制造型企业各管理层战略目标和重大决策的最终执行单元。一个班组的好与坏直接影响企业规章制度及战略决策的执行情况，以及各种闭环管理各种末端信息搜集与反馈的真实与可靠性。某种程度来讲，班组建设管理的好坏是公司成败的重要原因之一。

2 现状分析

车体车间在班组建设工作推进过程中对照目标存在的主要问题。比如，生产流尚未成熟，班组组织构架不稳定，分层管控机制和标准未建立，管理职能要素系统联动性不强，班组长、一线员工技能水平参差不齐，部分员工职业素养有待提升、生产效率低下，质量意识不强，成本控制不到位，安全意识淡薄等。班组尚未建立管理目标，车间员工激励机制不健全，例如没有建立班组评比制度等等，无法最大化调动员工积极性。工岗位适应性培训处于起步阶段，班组制度建设还未形成体系等等。

3 工作目标

全面推进精益生产，稳步推进不锈钢车体生产线，按照工艺需求配置4个班组，按照工序配备班组成员，建立健全车间、班组两级班组管理制度、组织架构和管控机制，规范班组员工行为规范，开展岗位培训、班组民主管理及员工激励活动，稳步持续提升班组建设水平。由于推行精益化班组建设管理过程中会遇到许多不确定因素或困难，使得在全公司一下子全面变得十分困难。这些困难如果没有得到很好处理或改善，所带来的负面影响会阻碍精益化班组建设管理工作的开展。所以采取公司内的一个车间，车间中的一个班组进行试点实验，以点带面，将好的成果向车间及公司推广。第一阶段，全面开展车体车间班组管理工作，第二阶段，车体车间底架班达到中国北车班组建设验收三级标准，第三阶段，车体车间达到三级标准，第四阶段，车体车间开始常态化运转，全面完成公司下达的各项管理指标。

4 实施计划

全面推进精益生产，打造标杆班组：以精益化班组打造为主线，按照精益管理理念要求，制订《车体车间班组建设管理办法》，精益班组园地覆盖率达到100%，在底架班为标准，建立1个标杆班组，起到示范作用。

设定基层管理者的晋升通道与考核评定方法（晋升方法与能力要求、培训内容）对基层管理者进行考核指标的设定试运行使用。

设立班组园地，进行班组园地的建设的目的。主要是两个：（1）使员工在休息的时间内有自己可以专门休息的空间；（2）在班组园地设立管理板，展现该班组的实际工作状况与过程，便于管理。第二个目的当中包含的管理板内容通常包括五大任务的内容，即：人员、安全、生产、品质、成本，并添加些文化宣传资料和通告揭示。

建立并稳固组织机构，稳定班组配置：全面突破班前会半军事化管理、班组园地管理、管理记录等方面的薄弱环节，夯实班组的各项基础管理工作，强化班前会半军事化管理，全面实现班组达标。

建立健全班组管理制度：建立健全包括班组管理手册、班组工艺技术文件、安全操作规程、过程控制及检验记录、班组管理记录本等内容的班组制度体系，形成班组制度化管理。

整合相关要素大员，形成联动班组建设机制。以班组目标管理为核心和载体，整合生产、质量、安全、培训等职能要素，建立并完善管理要素联动建设班组机制，形成合力建设。

加强相关培训，提升班组建设水平：加强车体车间内各班组间横向互动，通过与底架班班组管理的经验学习和交流，开阔其它班班组建设工作思路，提升整体水平。

对班组长和相关人员进行精益管理知识相关培训。

实现精益班组建设管理，最基本的一条就是解决企业执行力问题，提高工厂生产效率的道路。使企业生产和管理活动中的执行力不足信息反馈不真实等情况得以解决。时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益班组建设管理在制造企业逐步推广和采用。精益生产在企业生产经营活动中，为制造企业创造了前所未有的效益，发挥了巨大的能量，不仅使企业提高了核心竞争力，还使企业在市场竞争中占据了有利地位。

参考文献

[1] 刘非.“学习型组织”在冶金企业班组管理中的应用[J].河北冶金，2010，（6）.

[2] 陈儒群，侯婷.让精益化渗透到工作的每个环节[N].国家电网报，2008-5-6（5）.

[3] 丁迎东，吴丽萍，王友朋.班组管理与5S管理的结合之道[J].中国质量，2009，（2）.

篇3

一、以人为本夯实基础持续改进车间整体工作质量

一是“两个竞赛活动”成效显著。车间以持续开展“三个一”、“安全互查”、“结对子”、“月总结月评比”等活动为依托，注重抓落实抓细节，注重构筑交流交台，注重规范体系运行，全面提升了班组建设水平，促进了安全生产工作。在厂部“两个劳动竞赛”的总结评比中取得了第一名的好成绩。

二是工艺流程进一步优化。某某系统的成功投用、某某系统的全面优化和某某系统流程的梳理等一系列工作的实施，使得工艺流程进一步简化，员工操作更加方便，各项技术指标圆满完成，现场环境大为改观。

三是队伍建设扎实有效。车间在不断完善各项激励制度的基础上，持续开展青年指标擂台赛，优秀员工、安全之星评比等活动，不断挖潜员工活力，凝聚员工士气。此外，还建立了白班人员的周学习制度，建立了职能人员工作日志制度等措施，有效促进了整体队伍素质的稳步提升。

回顾刚刚过去的年，我们取得了显著成绩。但成绩只能属于过去，迈入年的门槛，我们要在提炼总结的基础上，汲取年度在安全生产、班组建设、流程优化等方面一些好的经验和做法，不断改进目前我们工作中的薄弱环节，不断攻克我们工作中将会出现的新问题、新难点。

年，车间将在认真贯彻落实厂部一届四次职代会精神的基础上，坚持以人为本的管理理念，不断夯实基础管理、有效规范运行、持续改进各项工作。具体从以下几方面做起：

一、深化“无伤害班组”创建活动，切实做到安全生产。企业运行的基础和前提是安全生产，一切工作都要以是否确保员工的身体健康和生命安全为出发点。我们要牢固树立“安全工作只有起点，没有终点”的安全理念，以“归零”的心态，不折不扣做好安全工作。车间将以“落实hse体系的有效运行”为主线，以“无伤害班组”创建活动为载体，以提高安全活动质量为切入点，来认真执行安全制度，落实安全行为，确保安全生产目标的实现。

首先要将杜绝习惯性违章，实现作业行为标准化作为一项持久的工作来做。要求各工序、班组在深入学习体系标准、作业标准和安全检查表的基础上，运用工序日检、班组自检和岗位互查等有效形式，监督、指导安全行为的规范和各项制度的落实；要求各班组将两年来制订的动作标准，反复学习、吸收和消化，并在工作实践中规范运用，从源头上杜绝违章，实现安全生产。

第二要将安全培训与安全活动有机地结合，切实达到提高员工安全意识和安全技能的效应。要求各班组的安全活动的主题要紧紧围绕《岗位作业标准》、《安全检查表》、《事故案例汇编》和《非正常状态下应急预案》的内容进行学习，要注重实际效果，做到学以致用，真正地使员工的安全技能够满足目前生产改进和企业发展的需要。其次要求各班组利用安全活动，开展全员性的危险辨识，结合岗位存在的危险点源的动态性等特点，提高员工隐患辨识能力，营造主动发现隐患、主动治理隐患、主动消除隐患的全员参与安全工作的良好氛围。此外，车间将根据不同季节的安全工作特点，开展有针对性的教育活动，认真落实好电气春检、夏季四防、冬季五防和阶段性的压产检修等安全工作。

三是持续做好现场治理工作，不断改善和优化现场作业环境。今年我们将利用脱硅机系统改造的机会，对串联泵厂房、反应泵厂房进行重新规划布局，针对热水泵、热水槽、加热器比较分散的一系列弊端进行有效地改进；要求各工序结合“标杆岗位”的创建活动，对各岗位现存在的深层次隐患进一步进行挖掘和治理以创建“标杆工序”、“标杆车间”为目标，不断优化作业现场，为员工打造安全文明舒心的操作空间。

此外，各工序、班组全力配合脱硅系统的改造改进工作，监督做好施工单位的安全施工；要加大对劳务用工和外用工的管理力度，继续落实好师傅的传、帮、带工作用和主操连带考核责任制度。

二、发挥科技创新优势，攻克消除生产瓶颈，改进生产组织。伴随某某项目的开工建设和投用运行，我们车间将会成为氧化铝生产系统新的瓶颈制约点，各系统都将面临新的难点和压力，针对已经存在的和即将出现的难点问题，我们全体员工应该上下拧成一股绳，积极为车间出点子想办法，充分利用科技创新的优势，共同攻克生产瓶颈，实现生产能力的全面提高。为此，我们要着重做好以下几方面的工作：

是进一步优化技术指标，促进生命共同体的建设。氧化铝生产连续性的特点，决定了我们必须树立大生产的意识，树立与兄弟车间相互协作的良好意识，站在生产全局的高度看待问题、分析问题和处理问题。为此我们全体员工要做好协调服从，要精细作业，合理调控各项指标，合理安排硅渣外排，密切配合料浆配制工作，做好生命共同体的建设。

二是针对难点问题，实施技术攻关。首先要对泵浦、管网的泄漏问题作为今年的一个重点攻关项目，各工序、班组要快速拿出攻关方案，实现真正意义的“无泄漏车间”目标。其次要针对如何进一步挖掘机组的潜能，如何延长某大型设备的使用周期等难点问题展开攻关，这些工作都需要全体员工的大力支持，共同为优化车间的各项工作献策献力。

三是持续改进设备工况。设备的良好运行是生产稳定的基础，我们要把提高设备运转率作为开拓创新工作的一个良好支点。今年车间将对某某等设备实施改进改造，对某设备进行改造合并，同时要配合做好等槽类的大修工作。

三、不断完善各项机制，提升班组建设管理水平。通过两年来班组建设工作开展的持续深入，班组在企业整体管理中的地位越来越突出，作用也越来越大，车间在认真总结以往班组建设经验的基础上，将充分运用员工的智慧，不断完善各项机制，将班建工作提升到一个新的高度。

民主管理的良好运作是做好班建工作的基础。各班组要充分利用民主生活会，加强班组员工间的相互沟通交流；要敢于和善于开展批评与自我批评，在班组营造一个敢讲话、愿讲话、讲真话的娘良好氛围。

其次各班组要针对自身存在的薄弱环节，结合车间去年四季度组织的自主管理培训知识，分析讨论拟订出本年度的自主活动攻关课题，并按照pdca循环工作法有计划、有步骤地开展活动，以此提高班组员工分析问题和解决问题的能力，提升班组的凝聚力和战斗力。

三是优化管理网络，强化工序职能。车间今年对绩效考核方案进行了更为科学、系统的完善和修订，着重强化了工序、班组的管理职能。要求两个工序和两个检修班组，要从制度的完善上约束规范班组的各项管理工作，针对生产模式改变、设备的匹配等工作，积极做好相互间的协作和沟通，形成一个共同进步、相互共勉，良性竞争的运行机制。

四、坚持以人为本，持续改进队伍建设工作。从总部到分公司，从分公司到厂部和车间，都十分重视员工队伍的建设工作。两年来，车间做了大量的探索和尝试，先后通过建立学习制度、推行岗位动态管理机制等，培养全体员工善于学习、乐于学习，主动提高自身素质的良好习惯。今年，车间将一如既往地积极地采取多种形式和措施为大家创建相应的学习平台，支持并鼓励大家立足本职，自学成才。具体体现在以下几个方面：

一是坚持落实清理检修班组的周学习制度，对清理检修班组定期进行测试，要求测试成绩纳入班组绩效考核。

二是根据生产模式的相应变化，有针对地组织员工培训学习。例如脱硅系统投用前的培训学习、渣浆泵高压变频系统操作与检修的培训学习等，确保每一名员工的业务知识和技能都能满足企业发展变化的需要。

三是进一步完善合理化建议制度，为员工提供有效渠道参与车间管理，将员工智慧融入到车间管理工作中，并体现员工的个人价值。

四是积极开展劳动竞赛和技术比武等多种形式，有效促进员工自主学习的良好热情。

五是充分利用各种喜闻乐见的活动形式，比如组织知识竞赛、演讲比赛等活动，做到寓孝于乐，增强员工学习兴趣。

六是将党员形象工程、先进性教育和队伍建设工作有机地结合起来，继续开展党员挂钩指标、党员示范岗等活动，发挥好党支部在车间整体工作中的导向和护航作用。

篇4

关键词：供电企业；内涵式班组；精益化管理

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.042

1 引言

班组是企业生产经营的最前沿，是一切工作的落脚点和具体实践者，企业的发展目标、员工的自我价值都需要班组来实现。内涵式班组建设不仅有助于提升员工的综合素质，更有助于培养和谐氛围，强化执行力建设，形成和谐的企业文化，培养一批业务技术强、工作能力优的班组长，更好地带动班组进步，保障公司各项工作顺利进行，各项指令有效落实。

国家电网推进的“三集五大”体系建设等管理变革，推进精益管理，优化业务流程，以全面提高发展的质量和效率。国网吉林省电力有限公司印发了《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》，全力推进班组生产安全、服务优质和创新发展。在此背景下，国网德惠市供电有限公司（以下简称德惠市供电公司）自2014年开始，大力开展以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式活动，出实招、办实事、求实效，逐步建立了一套具有公司特色的精益化管理模式，深度激发全员创新创造动力，取得了可喜的效果。本文系统介绍这一管理模式及其实施过程，以期能对其他供电企业班组建设提供有益的借鉴。

2 “内涵式班组”的涵义

“内涵式班组”是指班组的组织结构科学合理、成员思想积极向上、业务技术熟练、能够最大限度发挥每个班组成员能力的和谐团队。内涵式班组体现在两个方面：一是班组实现“规范化、标准化、信息化”，工作效率高；二是员工职业素养好、业务技能强、工作作风实，有蓬勃朝气。打造“内涵式班组”旨在优化班组建设信息化水平，提高班组综合管理水平，增强班组成员素质，培养职业素质高、业务能力强、团结互助、积极向上的优秀团队。

3 以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式

精益化管理模式是指将精益化管理理论贯穿于企业活动的方方面面，在企业日常活动中熟练应用精益思想、工具与技术制定相应的管理措施，促进企业系统的高效运转。

德惠市供电公司在班组管理中存在重“目标”轻“全员达识”、重“结果”轻“过程管理”、重“个人”轻“集体力量”等管理问题，班组成员主观能动性不足、班组团队协作能力较差，致使作业效率低下，成本增加。为此，公司依托“人本主义、消除浪费、永不满足”为核心的精益思想体系，在总结国内外企业精益化管理和班组建设的经验基础上，运用6S现场管理、目标管理和IE工业工程等精益化管理工具，研究分析了公司班组建设存在的主要问题，突出“‘五位一体’机制、同业对标、绩效考核”的三个融合，建立了以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式，如图1所示。

精益化管理的重点在于抓好“明方向、定规则、重过程、补短板、严考核”五个关键。明方向即要确定班组“标准化、规范化、信息化”和员工职业素养的建设目标；定规则即建立一套指标体系，制定班组综合考评、“两书一月历”、“班组大讲堂”活动实施方案；重过程即通过常态化管理、周汇报协调、月总结分析、重点工作督办机制等管理机制确保工作过程精细控制；补短板即坚持短板思维，动态查找班组建设中问题短板，分析问题成因，编制“问题库”和“措施库”，依据此“两库”清单下达整改任务书；严考核即班组考核突出“高、严、细、实、快”。

精益化管理紧紧围绕班组建设内涵――“精益化管理、内涵式发展”开展班组建设工作，旨在达到“指标精优、管理精益”的班组建设精益化管理目标，推动公司持续科学快速向“一强三优”的战略目标发展。

4 特色做法

4.1 加强班组基础建设

4.1.1 加强班组“标准化、规范化、信息化”建设

理清班组组织架构和岗位设置，简化班组管理资料，梳理执行班组通用标准及制度，强化ERP、PMS生产管理系统、班组建设等“七大五小”系统应用，乡镇供电所班组一体化平台、即时通讯企业微门户平台等也在公司及供电所日常办公中得到重点应用，有效实现了班组管理考核的信息化、时时化。

4.1.2 采用6S管理加强班组文明建设

按照《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》的有关要求，结合本单位实际，借助精益管理理论中的6S管理方法，开展了“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”守则活动，为班组成员创造一个良好的工作、学习环境。

4.2 实施“两书一月历”管理模式

“两书一月历”模式中的“两书”分别指的是《目标责任书》和《工作指导书》，“一月历”指的是《工作月历》。《目标责任书》是对上年度同业对标结果及关键指标完成情况进行分析评估、反复研讨，结合公司发展方向及实际情况，分析确定的本年度各类指标提升目标、措施。《工作指导书》是依据“目标责任书”制定工作提升措施，按措施流程确定主体部门和协同部门责任。《工作月历》分解工作指导书，做到目标任务清晰、工作流程标准明确，专业岗位和协同部门职责具体。

在实施“两书一月历”管理模式前，公司首先建立了一套指标体系，专业工作组收集并梳理围绕国家电网公司县供电企业综合评价指标、省供电公司同业对标指标、绩效指标以及影响公司发展的突出问题指标，统筹分析、分类合并，形成的一套科学的，易于管理的，真实准确的指标体系。根据指标完成情况查找问题，“两书一月历”是为本年度的工作及需解决的问题编制计划，其实施需要自上而下、自下而上达成共识，任务责任落实到位、职责流程清晰明确、标准制度依据合理，用指标、目标凝聚共识、积聚力量、汇聚资源。

4.3 推行工作管理项目制

工作管理项目制体现目标管理和闭环管理的基本思想，工作流程主要包括落实项目经理人，明确项目管理职责；制定项目计划，明确工作目标、工作任务、时间节点；有效进行项目跟踪，实施看板管理和质量管控；对项目结果进行考核评价，实施奖惩。

公司指定项目经理人作为牵头人落实项目运行，成立项目团队并明确成员的管理职责，依据公司对项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标和合理的项目计划，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排，借助项目进度看板对项目进行动态跟踪并协调解决项目实施过程中的各项问题，最后针对项目完成情况进行考核验收，实现持续改进与提高。公司推行工作管理项目制，对于重点专项工作实行“项目化管理”，现已广泛应用于异损台区治理、抄表率管理、电网精准投资和“两抓一带”班组帮扶等活动，公司引入项目管理的理论和方法应用于工作管理中，发挥其整合资源的优势，可以实现系统1+1>2的效果。

4.4 建立班组管理“协同机制”

班组管理“协同机制”包括“抓两头、带中间”和“3+1”联合互助模式等班组间的协同互助活动。

“抓两头、带中间”活动内容为推动优秀供电所向更高目标迈进、落后供电所彻底脱贫，带动中间供电所跨越提升。重点工作组织实施精准帮扶、专业帮扶和结对帮扶工作，变“输血”为“造血”，提高自我管控、发展能力，落后班组彻底“脱贫”。精准帮扶是指专业部门梳理各供电所需帮助解决的管理短板和问题，组织开展工作指导和问题处理；专业帮扶是指专业部门梳理和查找落后供电所的管理短板和弱势指标，确定项目经理和整改措施，实施帮扶；结对帮扶是指按照供电所综合考核结果，确定排名后三名供电所为帮扶对象，组织标杆供电所对其实施“1对1”结对帮扶。

“3+1”联合互助模式是为了进一步缩短停电时间提出的举措，该模式是以相邻的4个供电所为一个联合作业小组，如一个小组中某供电所发生较大型电网事故或检修任务较多，小组内其他3个单位协助其进行抢修和检修工作。

4.5 开展“班组大讲堂”活动

“班组大讲堂”活动以班组为单位，以“培训质量提升”为主体，坚持“短、实、小”培训宗旨，以安全警示、技术问答、现场讲解等形式，形成“人人争做讲师、个个争当专家”的浓厚氛围。公司编制《“班组大讲堂”活动实施方案》，成立活动领导小组，从领导层、组织层、管理层到执行层，层级清楚，职责明晰，引入了新颖、实用的培训方式，开展技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”、“名师培养”工程、经营分析“大讲堂”、“联合互助式”学习、“送知识进班组”等活动，提升了一线员工的岗位胜任力。

4.6 建立绩效考核管理体系

公司建立以指标体系为主线、目标体系为要求，监控、考核和分析改进为手段的绩效考核管理体系，采用KPI法确定关键业绩指标，绩效考核管理模式如图2所示。公司采取不扣分只查找问题的方法开展班组预考核，变定期性考核为“指标完成+日常评价+现场考核”相结合常态化管理，并借助整改“回头看”复核整改落实情况。

公司推行基层业绩指标与机关岗位绩效，个人成绩与班组团队绩效挂钩，采用不同工作岗位不同考核方式的“目标任务制、工作积分制、指标责任制”三制考核和优绩优先、优绩优酬激励机制，对机关管理岗、基层班组长和班组两人及以下从事同种工作的采用“目标任务制”考核，对两人以上从事同种工作的采用“工作积分制”考核，对农电工采用“指标责任制”考核。“优绩优先”机制规定在各种评先选优中，涉及部门或班组评选，只允许A、B类班组参选，涉及个人评选，只允许A、B类员工参选。“优绩优酬”机制规定对部门或班组绩效奖金实行“打包分配”法，由部门或班组按员工绩效科学分配，通过“双优”激励，奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用充分发挥。

5 实施效果

在推进班组建设过程中，公司始终牢牢把握求真务实这一价值取向，精益化思想从始至终贯穿全过程，出实招、办实事、求实效，深度激发班组全员创新创造动力，取得了核心业务明显提升、员工素质显著提高、企业效益明显增加的可喜效果。

2015年，公司全年配变烧损同比减少12台次，线路跳闸同比下降126条次，累计少停电945小时，多供电量650.06万千瓦时。在2016年一季度省公司供电所综合对标中，公司共21家供电所参与同业对标。其中公司有11家供电所处于A类，有8家并列A类第一名；有10家供电所处于B类，有7家并列B类第一名，无C、D、E段供电所。

参考文献

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[2]James P.Womack，Daniel T.Jones.The Machine That Changed TheWorld [M].Simon & Schuster，1990.

[3]James P. Womack，Daniel T.Jones.Lean Thinking [M].New York：Simonand Schuster，1996.

[4]Sanjay Bhasin.Performance of Lean in large organizations[J].Journal of Manufacturing Systems，2012，（31）：349 357.

篇5

检查中，检查人员吃住在前线，白天检查，晚上汇总。机关车队千方百计确保车辆，办公室妥善解决了检查人员的食宿问题，后勤保障有力，特此对两个单位提出表扬。期间有三天是顶风冒雨、踏着泥泞进行，车辆进不去的地方，就走着检查，没有因天气而耽误进度，特此对全体检查人员提出表扬。检查人员严格遵循《岗检方案》，认真执行计划安排，采用现场检查、现场打分的方式，依据检查细则，并有现场签字确认，做到了公平、公正、公开。

检查结束后，各部门做了认真的总结，对检查的基本情况做了评价，对好的做法、主要问题、重点检查的项目做了描述，对改进基础管理工作提出了建议，明确提出了下一步工作设想。机关各部门检查态度端正、考核严格，这里特别对安全科、装备站、财务科在检查中表现出来的严细作风提出表扬。

检查表明，基层单位十分重视基层基础管理工作，公司和厂的各项管理要求得到很好的贯彻和落实，经营业绩指标完成得积极主动，员工队伍精神状态良好，能够紧紧围绕基层建设实施细则和方案开展各项工作，充分发挥了基层基础工作在生产经营中的重要作用。

下面，将二季度检查整体情况和下步基层建设工作思路，向各位领导和同志们进行汇报。

一、二季度检查整体情况

（一）好的方面

各站队严格执行公司和采气厂各项管理规定基础，结合自身实际多渠道开展活动，通过管理创新提高基层建设管理水平。

1、狠抓基础管理，领导班子对基层建设的重视程度普遍提高

基层班子高度重视基层基础工作，处处以身作则。在安全管理中，各单位普遍做到安全教育到位，安全监督考核真实具体，员工对《hse管理原则》和《六条禁令》的掌握有所加强。机关车队、捞油队均能定期开展车辆专项检查，油气处理站、采油测试队、长岭采气队的安全风险识别工作做的很好，切合实际。

采油二队围绕原油产量采取各项有效措施，精细管理到每口井，夺取原油超产主动权，5月份超产原油46吨，6月份超产原油154吨，目前日产水平保持在110吨以上运行。

各单位普遍重视现场规格化建设，积极开展环保治理活动，加强对作业现场的监督管理，清洁生产工作逐步改善，设备清洁，井场规范，标识齐全醒目，阀门保养到位。

培训工作水平有较大的提高，组织严密、制度健全、计划合理。采油二队培训计划和培训项目设置详细，实用性强；采油测试队培训总结详实具体，并能对问题进行剖析和采取有效整改措施。培训形式多样，采油一队采取多媒体教学，形象直观易于接受，效果良好；采油四队建立实操训练场，促进特殊工种员工操作水平的提高。 “三级”培训上，长岭采气队、油气处理站教案内容涉及面广，实用性强，学习内容与实际生产相符。万宝采气队为每个员工设立培训档案，培训情况一目了然。长岭采气队在培训过程中采取重奖重罚的措施，极大促进和调动了的员工培训学习的积极性，学习型班组建设情较一季度有很大进步。

各队均能按照要求及时、工整填写各种资料。长岭采气队报表填写非常工整，报表填写较为规范。

测试队建立了问题井测调试的档案，提高了测试资料的准确性；水嘴活动周期和层间轮注井的调试执行较好；新井跟踪测试和老井方案落实及时到位；有效注水合格率达到85.7%，连续三年保持公司考核指标85%以上，行业领先优势明显。

万宝采气队队干部全程跟踪气井各项工艺措施，确保工作质量、措施效果及现场安全。

长岭采气队各项工作严格执行标准化管理，工作推进有条不紊。

维修队每月召开一次考核会议制度，研究全月考核情况，分析解决存在问题，同时部署下一步工作重点，在把握关键业绩指标、实施细节考核上更规范、更有效。

治安防范工作整体情况良好。采油一队定期对员工进行治安工作审查，掌握员工状况，及时把不适合的人员从重点岗位上调整下去，二季度调整1人，避免发生治安事件。长岭采气队突出重点要害部位的管理，主动与施工单位联系，签定治安责任书，把外来施工人员逐一登记，进行治安教育，规定出入行走路线和施工区域，做到了严格管理。

2、采取有效措施，员工队伍综合素质显著增强

各单位对基层建设重要性和“六好”站队、“五型班组”创建活动的认识大为提高，从领导到员工普遍提高了加强基层基础建设的认知程度和积极性，各单位的《基层建设实施方案》详实具体，“保示范、争标杆”的目标明确、措施具体、考核清晰，六好共建、五型同创的氛围逐步形成。

以学习实践科学发展观为核心的党的建设和班子建设在各单位扎实开展，支部活动开展合理有序，充分利用党员岗位承诺和立功竞赛活动，突出发挥党员的先锋模范作用，用龙头建设带动整体发展，精神面貌焕然一新。

采油二队、采油测试队和采油一队的“六好站队”、“五型班组”建设方案深入人心，员工熟知基层建设的基本概念和应知应会，对岗位职责、操作规程和基层建设实施细则掌握透彻。油气处理站积极探索“五型班组”创建的新途径，从实施方案、单台设备运行消耗、岗位创新等13个方面为每个班组建立了“五型班组”建设档案，做法值得推广。采油测试队全体员工以争创公司“标杆站队”为目标，已打造第一测试队为己任，努力创建和谐氛围，加强现场管理和岗位练兵，通过员工提素和规范管理，队伍建设扎实推进。

长岭采气队结合天然气生产实际制定的突发事故应急预案，针对性强，容易操作，通过不定期开展应急演练，员工应急处置能力和快速反应能力得到极大提高，从根本上保证了天然气生产安全。

各站队岗位员工能立足本岗实际，工作积极主动，熟知本岗工艺流程，工艺参数控制合理，对提出的问题对答如流。

各站队资料员能熟练掌握资料录取标准，并按照标准进行资料录取。采油二队24#资料员标准掌握非常清楚，资料录取规范。

各站队员工的安全操作技能明显提高。万宝采气队从队干部到普通员工都能讲解典型案例，来警醒与指导生产实践。

（二）存在问题

各单位在整体水平上升的同时，由于传统观念的束缚、规章制度的粗放和体系建设的不健全，导致一些共性问题依然存在，制约了基层建设的快速整体推进，主要体现在：

1、工作标准化程度不高

机关职能部门对公司“六好站队”和“五型班组”的检查细则还没有结合采气厂实际最终修订完善，这是目前急需解决的最大的标准化问题，直接导致个别部门，在这次班组检查中没有从严从细，打分分差较小，好差区别不明显。

设备运转记录和技术档案还有填写不齐全和不标准的现象。个别抽油机清洁不彻底，轻微渗漏的还有50台左右。电机维护保养较差。电机接线盒损坏和抽油机底座悬空现象还有存在。

在处理异常井测调试方面，采油队和测试队配合上还需进一步加强。

部分单位日报填写不规范，不写仿宋字，日期不填写，本岗资料放在其它岗，岗位流程图没有及时更新，不能与现场保持一致。各岗位普遍没有建立阀门、设备维护保养清检记录等。

一些员工连厂报警电话都不知道，员工对本岗位的相关法制常识了解甚少。

培训设施缺乏是整体现象，造成培训方法单一，制约员工多样化培训工作的开展。厂内兼职教师的自身素质与授课能力有待进一步提高。

采油四队、双坨子采气队班组现场检查表流于形式，不能起到检查的作用，现场问题不能充分体现。

班组对上级文件精神及会议精神落实不好，如“十防”工作安排，采油一队部分员工掌握不清楚。

还有部分抽油机刹车、配电箱、电缆等不够规范，

2、工作效率较低

报表台帐还存在勾抹、填错、漏填、不及时、不对扣的情况，如油气处理站化验岗生产日报内生产记事存在填写不详、捞油队捞油周期与计划不对扣。

节能节水统计分析太笼统，不具体，没有实用性。各单位对节水工作重视不够，表现在水表不齐全，用水量单凭估算。

物资交旧的意识和积极性需要提高。

个别站队未签订保密协议，卫生存在一些死角，所有站队建立的保密组织职责分工不明确，文件丢失问题严重。

单元资产核算工作的主要不足是季度分析需要认真对待、细心剖析、科学分解、全面总结，不能停留在对费用金额的分析上，这项工作急需得到基层队领导的高度重视。

采油队的跑冒滴漏情况仍然存在，泥浆无害化治理现场问题较为突出。

公伤事故较同期有所增加，反映出管理存在薄弱环节。

二、基层建设下步重点工作

针对我厂基层基础管理现状，下一步要集中精力，以创建“六好站队”和“五型班组”活动为核心，夯实基础管理，建立健全体制，突出重点工作，完善标准体系，实现我厂基层建设工作整体快速推进的目标。

1、深刻领会公司领导关于基层建设的讲话精神

按照公司领导的部署和要求，下一步我厂的基层建设工作首先要从加强领导、提高认识入手，狠抓机关部门和基层领导对基层建设的认识和重视程度，对意识模糊、敏感度差的进行培训和谈话，并组织学习进行提高。二是强化专业部门的督导与管理职能。机关各部门要把夯实基层基础管理工作当成头等大事，重点思考，经常性深入基层，切实发挥专业科室的服务、指导作用。三是继续修订、完善已有的各项规章制度和岗位职责，尤其是六好站队和五型班组检查考核细则，减轻基层站队负担，规范各项工作流程和操作规程，使检查和考核更多地用来指导员工和服务员工。四是持续规范专业管理工作，各专业要继续深入基层积极开展调研、指导，以班组建设为重点，落实专业管理内容，明确专业管理要求、统一专业管理标准，狠抓资料打假活动，保证基层基础资料的真实、准确，切实提高基层站队管理水平。五是各站队要大力开展富有本单位生产和生活特色的基层文化建设活动，要立足实际、多动脑筋，通过各种活动鼓舞员工工作士气，丰富员工业余生活。

2、严格落实我厂基层建设实施方案

《松原采气厂2012年基层建设实施方案》目标明确，指导清晰，措施具体，考核全面，但从目前各部门、各单位方案的落实情况来看，一些部门和单位在工作上还存在着很大偏差。有的单位落实工作敷衍了事，很多有效的措施和手段根本没有实施；个别单位方案没有进行层层传递，班组和员工不清楚如何开展工作、更谈不上深入开展各项创建活动，一套很好的方案被束之高阁。下步工作中，各单位要深入认真学习方案，强化方案的执行力度，层层分解方案目标、层层落实方案内容，确保基层建设工作按照总体规划正点运行。在三季度岗检中，对于没有得到有效落实的方案，将视为假资料处理，按照公司领导的讲话要求，“资料打假”活动一定在“真功实效”上下功夫，绝不搞姑息迁就，出现假资料的“六好”站队首先在厂内摘牌。个别部门的服务基层和指导基层作用不力，在五型班组和六好站队创建上热情不高，方法欠缺，思想疲软，行动迟缓，严重影响机关形象，影响我厂基层建设水平的快速提升。对这样的部门，如果在今后工作中没有较大的改变、不投入更多的精力，基层建设委员会将予以严肃的考核。

3、保质保量，加快典型示范区建设

以六好站队和五型班组创建达标为基础，着力完善13个类别的典型示范站队（涉及站队8个）、48个类别的典型示范班组（涉及班组40个）的创建工作，突出专业化管理，突出自身特色，将创建工作做细做精。同时，按照公司要求突出抓好厂、站队、班组三级“企业文化示范区”创建工作。各部门各单位要严格按照《基层建设实施方案》中的时间安排和标准要求，保质保量地完成。要从制定标准、量化内容、重点指导逐步入手，脚踏实地开展好创建工作。在培育过程中，要注重挖掘那些能够充分展示专业特点和队伍整体形象的典型，着力选树基础工作扎实、典型作法突出、工作成效显著、管理经验值得推广的站队、班组。要关心爱护典型，坚持不懈地加强指导和帮助，使典型不断有新提高，必要时在政策上对典型的站队、班组给予倾斜。9月末将组织召开典型示范区建设经验交流会，由建设部门和先进单位做经验介绍。通过交流学习，检验示范区建设成果，发挥典型拉动作用，促进基层站队、班组和现场管理水平同步提高。

篇6

这次会议之所以只要求骨干参加，就是说，骨干在冲刺阶段承担着重要的“冲锋陷阵、率先垂范、攻城掠地”的职责。古往今来，大凡在战斗中能够取胜的军队，无不是靠各级“长官”身先士卒，高喊“跟我上”的口号而赢得的，从来就没有胜利是靠士兵们自发的努力取得的。干工作同样如此，班组长、供电所长、部门负责人没有清晰的思路，拿不出具体可行的措施，不带头冲、带头干、带头拼，工作任务同样是完不成的。所以，在这年终各项工作任务冲刺的紧要关头，骨干首先必须豁出去，切实发挥好示范作用。

从目前全局2010年各项目标任务的落实和完成情况看，有喜有忧，喜忧参半。

“喜”的一面是：到目前为止，全局安全生产形势比较稳定，没有发生“一票否决”的事故和问题，没有被上级查处的严重违章作业现场；生产管理得到进一步规范，周例会在统筹全局生产活动中的主导作用逐渐显现。“大生产、大安全”的理念逐渐深入；农电员工观念有所改变，农电队伍建设力度加大；多经在内外压力越来越大的形势下，保持了去年以来平稳发展的水平；班组现场培训竞赛在市局比赛中取得了团体第二的较好成绩。

“忧”的一面是：一是营销农电指标比较落后。完成了计划进度的指标不占优，有些指标处于落后水平。特别是电费回收率、线损率两大指标；营销专业工作发展不平衡，在高损线路台区降损、业扩时限达标、装表接电规范化等方面，差距较大；农电营销存在线损、均价方面的问题，农电绩效管理推行远不够深入。二是电网建设工作滞后。农网建设与改造历史欠账太多，尚未摆脱落后挨打的局面。三是队伍建设上的懒散、松散现象依然存在。有些员工求知欲望不强，主动学习的氛围不浓；有些员工精神状态疲沓，自我要求不严格；有些员工缺乏进取之心，工作的责任心和敬业精神较差；有些员工得过且过的混世度日思想严重，包括个别骨干亦是如此，“四会”能力缺乏（四会：会想、会讲、会写、会干），不想事、不谋事、成不了事，甚至还坏事，根本无法起到骨干的作用，体现不出骨干的价值。特别是还有个别党员员工，根本没有发挥出党员的先锋模范作用，甚至比非党员的表现还要差。四是绩效管理存在不足。对待绩效考核的态度不够端正，绩效管理激励、约束、鞭策作用没有有效发挥出来，在实施考评中仍存在“吃照顾、搞平衡、轮流坐庄、和稀泥”的做法。五是班组建设标杆单位创建氛围欠浓工作欠实。挂点班组的部门负责人并没有正确履职，督导不力，身体力行不够；班组长没有切实负责，思路不阔，办法不多，落实不够，特色不明显。有的班组将班组活动当成额外负担，“作”的成分多，应付检查的思想严重，不少工作流于形式。

今年有效工作日不到50天。要全面完成和超额完成年度目标任务，时间紧迫，压力较大，难度不小。但是只要我们戮力同心，真抓实干，以“争当第一、争当县局排头兵”的气魄去抓落实，2010年各项目标任务是一定可以完成和超额完成的，当然也是必须完成的。上周市局召开了教育培训座谈会、四季度工作会。对今年后段的工作提出了具体和明确的要求，特别是对2011年全员培训工作尤其是作风建设、现场培训工作进行了动员和初步的部署。在三位局领导针对性对冲刺工作进行布置的基础上，我结合上级要求，再从务虚的角度强调这么几点，主要是从思想上进行动员，简单概括为“两个始终、三个突出、三个切实”：

一要始终充满必胜的信心。办法总比困难多。客观地分析，同比2009年，今年我局同期的工作总体情况好于往年，当前工作压力虽大，但并不会比去年更大；困难虽多，但并不会比去年更多；指标虽重，但并不会比去年更重。2009年我们班子是中途搭建，处于一个磨合期，但去年我局的工作并不差，主要指标都达到了上级的要求，有些工作还取得了历史最好的成绩。比如省市两级认定的“无违章作业现场”个数遥居全市第一；单位季度绩效考核总得分居县局第一；农电管理几近实现“满堂红”；年度电费余额为近些年最少，等等。因此，我们对完成今年的各项工作必须也应该始终充满必胜的信心。信心是力量之源，是战胜困难的根本。信心比黄金更宝贵。没有信心，信心不足，那就会自乱阵脚，一事无成。全局员工特别是骨干，要坚定必胜的信心，牢牢抓住剩下的时间，做到思想更集中、工作更集中、精力更集中，全力以赴谋求2010年全面工作的新胜利。

二要始终瞄准排头兵的目标。“争当第一、争当县局排头兵”是市局对我局工作寄予的厚望，是明确的要求。争当县局排头兵，凸现了国家电网“努力超越、追求卓越”企业精神的丰富内涵，是一个不断进取、不断奋斗、不断超越、追求卓越的过程。我们应深刻地认识到，争当县局排头兵，既是一个追求的目标，更应是抓好各项工作的动力源泉。前段时间我们分三个层面进行了讨论座谈，不少班组、部门、供电所谈得比较好，认识比较高，问题分析比较透彻，措施也提得具体。希望我们各位骨干不要做说话的巨人、行动的矮子，而是要千方百计将这些措施落到实处。各部门和班组都必须将各自的工作定位在排头兵的高度，自我要求要更严一些，目标定位要更高一些。唯有这样，我们才能化压力为动力，才能置于死地而后生。

三要突出“安全第一”的地位。安全是“1”，其余工作均为“1”之后的“0”。我们说安全第一，就是一切工作都得以确保安全为前提，安全得不到保证，其他工作再好也都会化为乌有。根据市局第40次周例会的要求，12月份要封网运行，原则上不得安排生产作业。生产部门要提前谋划、统筹安排最后这段时间的生产工作。实际工作中要继续推进严抓严抓，打好安全生产保卫战，确保“三个不发生”。要切实加强设备运行维护，尤其是输电线路的运行维护，突出施工作业全过程的安全管控，每一个施工作业都必须做好事前的各项准备，包括现场查勘的细致到位、票卡的拟制、施工器械和安全工器具及材料的准备、人员力量的分配、现场作业的“五定”等等。凡有一个环节不到位，有疑问，放不了心的，宁可取消作业，也要确保安全。在这里还要再次强调必须生产周例会在全局生产活动中的统筹和主导作用，确保周例会安排的生产作业得到有效落实。四要突出重点攻关的指标。从全局情况看，我们要凝神聚气，举全局之力，打一场经营指标的攻坚战。我这里强调的重点攻关指标包括：营销指标、农电指标、生产指标（同业对标）、电网建设的指标。营销与农电主要是电费回收率、线损率、售电均价等三个重点指标，这两个部门和相关班组、供电所必须有切实可行的攻坚方案和解决措施，要将指标分解到班组（供电所）、责任要落实到人，要学会算细账。生产方面主要是供电可靠率、电压合格率、线路跳闸率以及电网运行指标。这些指标体现的是生产管理水平的问题，全局生产活动“一盘棋”既是基于安全第一提出，同时也是基于确保这些指标优秀。电网建设要根据新的要求，明确每一个人的职责和任务，强化内部考核，规范管理流程，落实项目责任制，务必摆脱工作滞后的局面。

五要突出党风廉政建设。党风廉政建设责任制是市局考核我局的“三项责任制”之一，出不得半点问题。从我局的情况看，重点的岗位是与客户直接打交道的岗位，重点的人员是直接从事经营工作的人员，重点的部门主要是经营有关的部门。从最近组织开展的“小金库”清理整治情况看，虽然我们没有明显的大的问题，但也发现了一些制度执行不严肃，管理欠规范的问题，特别是农电，由于始终存在体制不顺的因素，规范管理还需要进一步抓实。我们一定要落实好各级关于加强党风廉政建设的要求，加强党员干部党性、党风、党纪教育，加强对重点岗位、人员、部门的教育和监督，组织学习贯彻《廉政准则》，强化廉洁从业教育，营造风清气正环境，着力培育广大党员干部清正廉洁的价值理念，在全局营造“干事、干净”的廉洁文化氛围，进一步筑牢广大干部员工拒腐防变的思想防线。各级骨干要带头做到清正廉洁，并以自己的言行影响每一个员工。同时，要进一步加强行业作风建设。临近年终，地方政府即将组织进行优化经济环境工作的测评，我们要以服务地方经济社会发展的实际行动，为荣誉而战。

六要切实抓好队伍建设。站在企业科学发展的高度看，最大的问题还是“人”的问题。这一年多来，我们在抓队伍建设上下了不少功夫，做了不少工作，但实事求是地讲，我们的队伍并没有发生根本性的彻底的改变。我们队伍现在最缺乏的是什么？我看最缺乏的是精气神。我们队伍里最多的是什么？我看最多的是“两蛙型”员工（井底之蛙、温水里的青蛙）。认真审视我们我们澧县电力局这个团队，虽然我们组队参加市局系统准军事化操练得到了第一名，但实事求是地讲，我们这个团队的气质还不是朝气蓬勃、孜孜求学、激情四射。诚然我们有不少员工对工作认真负责，也有相当的奉献精神，但不可否认也有不少人还是在混日子，并且讲索取多，谈奉献少，只要是多安排点工作或多做了点工作，不是讲价钱，就是称劳累。说句实话，随着国家电网公司“三集五大”管理的深入，各级对基层县局的要求越来越高，工作量也在不断增加，但我们要看到，我局对员工的要求并不比其他兄弟单位更高，我局的定员远多于其他兄弟县局，我局的工作总量并不是遥居县局之首，我局安排的一线员工并不比兄弟局少，但我局的劳动报酬并不低，我局执行劳动政策比较到位，真正做得多干得好的员工，并不是没有用荣誉和金钱来认可。为什么就有那么一些员工甚至是骨干，总是要谈待遇讲价钱呢？以我的观察，真正叫苦喊累谈价钱的，并不是年纪大的老员工，大多是较年轻的员工，也不是学历相对较高的大中专学生员工，大多是没有什么学历职称的员工。这从一个侧面反映了我们在员工思想道德教育上的严重缺失，对员工的敬业爱岗、忠诚企业的思想政治教育远远不够。因此，我们必须坚持思想道德教育和业务技能培训并重、坚持严抓严管和绩效考核并举、坚持骨干队伍和员工队伍并抓。要真正落实员工政治学习和业务学习制度，要提前谋划2011年员工队伍作风建设和班组现场培训工作，要在2011年全面推行的全员业务考试中，纳入国家电网企业文化、职业道德建设方面的内容。要以2011年推行能效工资改革为抓手，完善月度和年度绩效考核办法，进一步拉大员工收入分配差距。要以骨干年度评价为基础，实施末位淘汰制度。

七要切实推进班组建设。班组建设的关键在班长。从目前我局班组建设的情况分析，班组建设属于低水平、低层次的阶段，大多停留在完善资料、补充资料的应付检查阶段，与班组建设的本义还存在相悖的地方。对负责的班组长而言，班组建设的担子更多的是压在班长自己的肩上，并没有成为全体班员的共同行为。班组建设没有融于班组的日常工作抓落实，为班组建设而作文章的多。创建班组建设标杆单位是我们今年的主要奋斗目标之一。不流点汗不出点血不下点苦功夫是毫无希望的。虽然上周市局组织了验收检查，但这项工作并不能因之停止，要看到我们还存在不少软肋和缺陷，要成为省公司标杆单位还有许多实在的工作需要抓落实。因此，一是挂点班组的局领导和部门负责人要正确履职，敦促和指导挂点班组继续抓好班组建设；二是班组长必须将班组建设各项工作融于班组的日常管理之中，调动和发挥每一个人的积极性和主观能动性，要开展针对性的整改完善，通过班组建设提高班组管理水平，进而提高全局的管理水平。

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加强基层建设，全面提升基层管理水平

深化“三基”工作建设，不仅是管理处加强内部管理、夯实基础、提高员工技能，实现安全生产、增收创效、降本减费的最基本要求，更是抓住机遇应对挑战、提升企业核心竞争力、促进可持续有效发展的迫切需要，更是油田通信持续有效和谐发展的根基。人们常说“基础不牢、地动山摇”。

承经讲过：“之所以艰难奋战而不溃散，“ 支部建在连上 ”是一个重要原因”。

因此基层建设工作要抓好四个点：

1、党支部建设——核心点

2、领导班子建设——关键点

3、班组建设——着力点

4、员工队伍建设——落脚点

一是党支部建设--核心点：主要围绕发挥党支部堡垒作用，落实一个目标、抓好四个建设；一个目标就是党支部建设目标；四个建设就是抓好支部思想建设、支部组织建设、支部作风建设、支部能力建设。

二是领导班子建设——关键点：领导班子建设是基层事业发展的首要条件；因此领导班子要发挥五个作用，集体智慧、科学决策的作用；优势互补、分工协作的作用；后继有人、持续稳定的作用；取长补短、共同发展的作用；统一意志、统一准则的作用。打造政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”领导班子。

三是班组建设——着力点：主要是实现5+6卓越班组建设管理；建立一支技能型、创新型、管理型、和谐型、效益型班组队伍；班组现场达到目视化、傻瓜化、规范化、动态化、活性化、人性化管理目标。充分调动全员参与成本目标管理，发挥职工创新作用人人可以创新、时时可以创新、处处可以创新、创新存在问题中、创新存在细微处，培育鼓励创新的观念、氛围、制度、文化土壤。

四是员工队伍建设——落脚点：主要围绕打造自主型员工队伍建设；具有以最高水平为目标而持续改进、追求完美的精神，具有发现本岗位或相关区域问题的能力，并能主动地加以解决，能尽心尽责地完成本职工作。影响自主型员工队伍建设的关键是执行力，主要重视对职工四个方面的引导对执行偏差没有感觉、也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。

二、夯实基础工作 落实岗位责任制

目前，管理处已经建立了分工明确的“三基”工作责任体系，采取了“1+2”的工作模式，在“三基”工作领导小组的领导下，实行集中管理、分级运行。基础工作看起来像是抓事，实际还是抓人的问题，也就是抓人的责任心、抓人的执行力。通过对现有制度、标准的梳理，建立和完善岗位责任制，将各种体系进行分析优化、总结提炼和规范固化，将管理经验提升为管理标准和规范，以文本为载体将管理成果固化并持续不断地传承下去。主要落实执行好八个岗位责任制。

1、安全生产制

2、岗位专责制

3、岗位练兵制

4、设备维护保养制

5、巡回检查制

6、交接班制

7、经济核算制

8、质量负责制

全面深化以岗位责任制为中心的基础工作，用现代企业管理理念深化基础工作，根据“细节决定成败”的思想，建立完善各种基础工作制度、标准，定期实施检查评价考核，做到“工作有计划、行动有方案、管理定量化”。

三、抓基本功训练，全面提高职工业务素质

坚持以人为本，全面提高职工的基本素质，必须把重点放在加强员工的思想道德素质、技术业务素质、文化素质和基本技能的提高上，全力打造学习型团队，培育优秀的员工队伍。转变职工从“要我训练”到“我要训练”培训观念，一是实行全员培训，努力提升员工队伍整体素质。二是重点岗位重点培训。“精一岗、会两岗、懂三岗 ”。 三是特殊岗位特殊培训。

四、对下一步三基工作的建议

一是持续抓好“三基”工作组织培训工作。通过专题讲座，利用企业内外举办“三基”培训班，提高基层干部对“三基”工作的认识，拓展“三基”知识，理清“三基”工作和其他各项管理工作的关系，研究和探讨新形势下“三基”工作究竟该抓什么，怎么抓。

二是建立基层单位个性企业文化。对单位的核心经营管理理念、社会服务理念、工作作风理念、发展理念、丰富基层单位普遍缺少自己的企业文化，尤其是缺少具有企业或行业特点、具有时代性、思想性、群众性的基层队站 文化。文化作为一种潜移默化的精神力量，所产生的对人的凝聚、导向、激励、规范的作用，影响着一个单位的兴旺和发展。

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关键词：货运改革 班组设置 班组长队伍 队伍建设

中图分类号：F532 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）11（c）-0231-02

班组是铁路运输企业的最前沿阵地，是保障安全生产、提升经营效益、实现健康发展的落地依托。班组长作为班组的核心人物，是安全生产和运输经营的直接组织者[1]，是班组职工与车间领导的沟通纽带，既承担着管理者角色，又是技术业务的多面手[2]。所以，加强班组长队伍建设是货运中心加快适应货运组织新方式，提高运输质量和效益，保障生产安全稳定的重中之重。

1 班组设置及班组长队伍现状分析

（1）随着铁路货运组织改革不断地深入，在货运生产流程、受理方式、经营模式等方面均发生了深刻变化，即，班组设置已不能适应实现货运组织改革“四个转变”和日常管理的需要。

（2）班组长水平参差不齐。以上海货运中心为例，现有班组长146名（含副），其中初中及其以下29人，高中72人，中专23人，大专18人，大学4人，大专以上学历只占15.1%。现有班组长中，技师以上职称13人，所占比例不到9%。通过以上数据可以看出，现有班组长队伍文化和技能水平参差不齐，无法适应铁路货运组织改革的需要。

（3）缺乏统一科学的选拔机制。班组长选拔流程不合理、不透明，直接影响了员工对公平和公正性的感知，甚至滋生了一些不健康现象。货改前大部分班组长选拔缺失竞聘环节，由上级直接指派，主观性强，另外选拔标准不够科学，难以有效地挖掘出优秀班组长。

（4）班组长的责权利不统一。班组长责权利的不匹配，使得班组长管理难度加大，“责任重、权不大、利很小”问题的客观存在阻碍了班组长核心作用的发挥。班组长职位不在管理层级中，存在部分组员不服从班组长指挥调度现象，需要上级领导协调，增加了沟通成本。班组长对班组成员的绩效考核缺失或薄弱，且分配时班组长主观性强，很少结合班组管理的要求对成员进行考核，考核权的薄弱或缺失一定程度上影响班组长威信的树立，直接导致班组长管理班组的难点。此外，班组长管理津贴较低，如果班组成员出现问题，班组长负有连带责任，而如果班组管理得当，却没有相应的奖励措施对班组长予以肯定。

2 加强货运中心班组长队伍建设的有效途径

2.1 优化现场班组设置

笔者所在的货运中心深刻分析当前班组设置中存在的问题，围绕货运站生产流程再造，推动货装工组融合，分3种类型重新设置了现场班组。

（1）经营部所在地的货运站。根据劳动班制、作业性质、工作区域设置班组，不设作业小组，有货场的货运站设置货装、营业大厅、营销、综合维修、集装箱等班组。

（2）非经营部所在地、工作量较大的货运站。按作业性质、作业分工等设置若干班组，如，将北郊经营部的桃浦货运站由一个班组调整为内勤、外勤和综合共3个班组。

（3）非经营部所在地、工作量较小的货运站。考虑任务量、人员等因素设置一个班组，如，闵行经营部的嘉善、松江货运站等。

2.2 明确班组长选拔任用条件

基本条件要求政治素质好、技术业务精、组织能力强、具备较高的文化素养、较强的团队意识、较好的身体素质和必要的工作经历，新任班组长应达到高中（中专）及以上文化程度，年龄不超过50周岁（女40周岁），本班组高工种2年以上工作经验，岗位星级评定2星以上。职务（技能）条件要求是预备班组长、现任副班组长或经营部内高工种高级以上技能等级人员。此外，为满足班组管理的要求，每个班组除了班组长外，一是按班次划分的班组，超20人时设置1名副班组长；二是混合班次或常日班作业的班组，超过10人时设置1名副班组长。

2.3 建立班组长竞争上岗机制

发生班组长缺员时，由经营部向中心提出申请，经中心同意后，下发招聘通知，动员符合条件的人员进行报名。中心组织招聘考核，分笔试、面试两个部分，成绩各占50%，考核结果按规定公示。经招聘产生的班组长候选人，由中心党委组织劳动人事科、党群办公室有关人员进行考察，考核合格、并经路局任职资格培训合格后由中心任命。

2.4 对班组长进行动态考评

每月对班组长日常工作进行考核评价，班组长评价结果分4个等级，即：优秀、良好、合格和不合格，主要根据标准化班组创建等级、安全生产、完成指标、教育培训、环境卫生等对班组长的工作进行综合考核评价。如，明确了班组长对班组8项制度的制订、本人抽考不及格、本人发生违章违纪、班组内分工协作等情况的具体考评标准，年度对月度评定结果进行累加，形成对班组长的年度工作评定结果。

2.5 完善班组长奖惩激励办法

一方面将班组长津贴与班组长评价等级挂钩。班组长的津贴与发放标准、班组等级系数和班组长评价等级系数进行加权，合理拉开班组长津贴差距，形成有效激励。如，一个30人以上标杆班组的优秀班组长，月度津贴可达1 180元，而评为月度不合格的班组长将免发津贴。另一方面，要做到评聘优先、“能上能下”。评为年度良好及以上的班组长，在管理及技术岗位招聘、技师评聘中优先录用，1年内班组长考评等级2次“不合格”或年度总评“不合格”的，解聘其班组长职务，且1年内不得参加班组长的竞聘。

2.6 强化班组长的教育培训工作

通过对班组长日常表现的掌握，针对其存在的倾向性问题，分门别类地举办补强培训班，并定期抽调所有班组长和班组管理相关人员，进行岗位技能、管理知识等为重点的集中培训，进一步提高班组建设相关人员的业务素质和管理能力，尽快适应班组管理的新要求。同时配齐配强班组长预备队伍，结合生产实际需要制订送培方案，提前解决预备班组长任职资格，保障班组长队伍储备人员的充足。

3 结语

通过优化班组设置，建立班组长竞聘上岗机制，规范班组长日常考核，加大班组长考核奖励力度，完善班组长管理办法，有效地促进货运中心基层班组适应货运组织改革需要，提升班组自我管理能力，推进货运上量提效，实现增运增收目标。

参考文献

[1] 汪海燕.班组长队伍建设的实践与创新[J].中国电力教育，2011（33）：52-53，57.

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关键词：创建;安全放心班组;施工项目;安全基础管理;提升中图分类号：TE4 文献标识码：A

1 工程项目现场HSE管理的现状及特点

随着市场化的发展，炼化工程施工组织模式发生了很大的变化，有着优良传统的中石化集团基层班组建设已经越来越弱化，特别是在目前大量使用分承包商的情况下，安全标准、安全要求层层衰减，传递到班组已经所剩无几。目前能够正常开展班组安全活动的已经不过半数，我们面对的现状是：

1.1 相对成建置的分包商班组岗大人多，班组安全活动流于形式，实际上成了分派工作的口头会，没有组织识别安全风险，更不要说有效地控制风险。

1.2 近几年人工费上涨迅速，部分分包队伍出于成本考虑增加劳务工人数量，大量技能低下且不了解石化装置施工特点的作业人员进入工程项目，且频繁流动，一些工人对自身施工作业中的危险源不了解，冒险蛮干，施工现场“三违”时有发生，给现场HSE管理埋下了诸多隐患。

1.3分包商的安全管理标准不统一，参差不齐，HSE管理体系与执行存在“二张皮”现象，不能符合中石化安全标准，造成现场安全标准低，形成安全隐患。

1.4 部分承包商自主管理不足，未能履行现场安全管理职责，存在“以包代管”的现象，造成了现场安全管理秩序的混乱。

2加强现场基层安全管理的必要性

2.1 抓好班组安全建设是巩固企业安全生产局面的需要

多年的生产实践证明，没有严格的安全管理，就不可能有顺利的安全生产。班组是企业的细胞，是安全生产管理的中坚力量，各项安全管理制度是否得到有效落实、以及能否实现安全生产目标和指标，均与班组的安全管理成效有着紧密的联系。结合炼化工程施工及分包资源的客观情况，为适应新的市场环境，满足安全生产的工作要求，我公司从抓实现场基层班组安全建设做起，将安全责任层层分解落到基层，通过开展安全放心班组创建活动，提升班组安全自我管理的能力，逐步培养作业人员懂安全、会安全、要安全，预防和减少职工伤亡事故的发生。

2.2 抓好班组安全建设是企业开展好各项工作的需要

企业各项生产经营工作有序开展需要有一个稳定的安全局面做保证，没有一个稳定的安全生产环境，经营管理等工作就难以完成，没有好的安全生产环境，出现安全生产问题，势必会分散干部职工的精力，影响各项工作的开展。

2.3 抓好班组安全建设是企业安全发展的需要

企业虽保持了安全生产的稳定，但也要看到安全工作中暴露的问题。如个别干部、职工思想麻痹，安全意识松懈；有的存在违章侥幸心理；有关安全责任制度落实还不到位；一些分包商对安全制度执行力弱、分包安全管理还是制约瓶颈，这些问题必须引起足够的重视，站在安全发展的高度看待当前的安全工作，深入开展安全放心班组创建活动，一步一个脚印、踏踏实实从基础管理入手，对于思想上、行为上的隐患问题加以整改，确保企业安全稳定。

3创建“安全放心班组”思路

炼化施工管理的重点和难点在项目，管理的有效点在班组，通过开展“安全放心班组”活动，将安全压力传递到基层，把责任落实到基层，提升班组安全自我管理的能力，使作业人员懂安全、会安全、要安全。以项目部施工班组为评选对象，制定评定办法和评分标准，进行季度考核评比，对评比出的星级安全放心班组大力宣传，树立比学赶超良好氛围。

3.1 大力宣传发动，营造安全活动氛围。

项目部根据本项目实际，制定活动方案，利用会议、简报、宣传栏等各种形式组织宣传发动。

3.2 深入推进，组织实施。

以季度为一个评比周期，项目部在每个活动周期内组织检查、考核，记录检查考核数据，并将本单位班组设置情况及《安全放心班组星级考核成绩》上报公司。

3.3 表彰奖励，树立典型。

公司对 “安全放心班组”申报情况进行评审，并对评选出的“五星级班组”进行表彰和奖励。项目部对评出的四星级班组进行宣传、表彰和奖励。

4创建“安全放心班组”内容和方法

4.1 安全放心班组定义

指班组作业活动中的危险源辨识和评价全面准确，控制措施和应急措施有效，各个岗位安全职责明确，日常运行有检查，有改进，安全文化氛围浓厚，安全管理具有持续改进能力的班组。

4.2 评比对象

指在建项目部的施工班组，包括自有职工和分包商，要求成班组建置，班组人数在5-30人之间，同时要求在本项目工作满两个月以上。

4.3 评比标准

公司制定《安全放心班组星级评比标准》供项目部参考，项目部可依据自身实际对考核单项和标准进行局部调整。

安全放心班组星级评比标准

项目部： 考核时间：

序号 评价项目 标准分 评价标准 评价得分

1 班前讲话 15 1.工作风险分析能针对当天的工作任务全面识别出风险，抽查五天的记录样本，有重要风险未能识别，扣2分/每次

2.抽查五天的记录样本，记录滞后扣5分；

3.抽查五天的记录样本，未全员签字发现一人次扣2分；

2 周一活动 15 按时组织无滞后

风险分析准确性

内容符合公司规定和要求

3 班组设施 10 休息室（安全电压、用电安全）

工具棚（防落物）

开关箱（门、锁、配置、漏保、接地）

4 施工机具管理 10 安全操作规程

安全防护装置完好有效

设备电源、接线、漏保完好

5 危化品管理 10 气瓶管理（放置、安全装置、防护设施）

汽油、油漆管理

清洗剂（四氯化碳等）其他未知

6 个体防护 15 防护用品未正确穿戴，安全员检查发现一人次扣1分

7 现场防护 10 现场发现违章和隐患，没发现一项，扣2分

8 安全活动参与度 15 安全放心班组风险清单的编制，识别全面，能针对班组实际。

发现违章有奖活动，每确认一人次参加有效，加5分

对未遂事件的记录（查周一活动本周工作总结部分）

小计 100

备注：1、在业主、总包方、监理等单位组织的HSE评比中获得表彰（班组或员工）的，季度星级评比中加分10分。2、发生轻伤及以上事故，取消其班组本季度星级评比资格。

4.4 评比办法

项目部负责对在本项目现场施工的班组进行考核，参照公司制定的《安全放心班组星级评比标准》进行考核打分，成绩汇总后向公司申报和推荐“五星级安全放心班组”。

4.5 星级评定标准及比例设置

推荐的五星级班组要求考核结果95分以上，无符合条件可空缺；推荐的四星级班组要求考核结果85～94分，无符合条件可空缺。每个项目部每季度所推荐的四星级以上班组控制在15%以内。“五星级安全放心班组”为公司班组安全建设的标杆，公司将对各项目申报的“五星级安全放心班组”组织考察和认定。

4.6 项目部为安全放心班组创建的活动主体，必须将分包商班组纳入活动之中。做好活动的宣传和发动，大造声势，努力营造活动氛围。制定本项目活动方案，召集班组长组织专项培训，重点培训JHA风险评价方法、手段、预防控制措施、班组安全活动如何开展等方面的管理知识。

4.7 活动的关键是指导班组正确识别确定班组风险因素。具体做法如下：

一是细致全面的分析班组的所有作业活动，对作业活动进行准确、详细描述；二是梳理本班组施工中使用的设备机具及接触的危险化学品；三是进行危险源的辨识和风险评价；四是识别出本班组作业相关的各类操作规程；五是汇总本班组的设备机具、危险化学品、危险源及控制措施（按照JHA评价法），形成本班组的《风险因素清单》。《风险因素清单》是反映班组风险识控全貌的教科书，可作为新职工进入新岗位前的培训教材，促使新职工掌握上岗必备的基本安全技能。

4.8认真组织安全放心班组考核评比。项目部要根据自身实际制定本项目安全放心班组的考核评分办法，考核过程中应对班组成员进行抽查，对项目部评出的四星、五星级安全放心班组，要通过宣传栏等各种宣传手段大力宣传，营造安全生产比学赶帮超的浓厚氛围。

5成效

安全是永恒的主题，执行是前提，创新活动载体，营造安全至上的文化氛围，是强化基础工作的关键。安全放心班组创建活动在我公司开展近一年时间，活动的开展在项目掀起了比赶，三季度活动参与度明显扩大，成效显著：24个项目部共申报五星级安全放心班组10个，四星级班组35个，经公司评审，有四个二级单位自有班组、两个分包商施工班组符合考核标准，这些班组在班组安全制度建设、班组安全文化建设、硬件设施配置、工机具管理、作业风险识别和控制等方面都形成了独特的管理方法和经验，获得公司五星级安全放心班组称号，公司划拨安全奖励金予以了表彰和奖励，并在公司媒体上大力宣传。

6结语

综上所述，通过安全培训提高作业人员对施工安全风险的认识，使之形成良好的作业习惯，通过同时，通过活动创建过程手把手教会职工如何将安全风险识 控落到实处，把安全技能、安全行为准则根植于职工思想上、行动上，通过项目加强管理、定期考核奖惩，提高分包商自主管理能力，为现场的有序管理创造了良好的条件，公司通过树立“安全放心班组”典型，以点带面，让“安全放心班组”创建活动成为班组自发参与安全生产管理的平台，从而促进基层安全管理提升。 

篇10

今天是正月初十了，是我们上班的第一天。首先向同志们拜年，祝大家在新的一年里，家庭和睦，工作愉快，绩效显著。

春节虽然多休息了三天，但不少员工坚守在值班和抢修岗位，大家辛苦了。今天开个收心会。所谓收心，就是要求同志们从节日的氛围中走出来，从节日的放松中紧张起来，将心思用到工

作中去，迅速恢复到良好的工作状态。

年前，我们已经召开了电力“两会”，农电公司召开了农电工作会议，市局也召开了电力“两会”，对全年的工作进行了详实的部署和安排。对我们澧县电力局而言，2012年工作和奋斗的方向有了，目标有了，任务有了，措施有了，现在的全部工作就是抓落实。我想借今天开收心会的机会，谈谈如何抓落实的问题：

抓落实，一要明确职责。我们每一个部门、每一个员工，其实都有明确的工作职责和岗位职责，之所以还要说明确职责并将之作为抓落实第一来强调的问题，就是通过过去一年的工作发现，我们在实际工作中还存在职责欠明确、分工合作不够、协调配合不够等问题，形成了内耗，大家都在努力，但努力的方向不一致，努力没有形成合力。因此我们要强调部门、岗位职责，其中最重要一条是互相配合的职责。现在国家电网公司说“三集五大”，强调的是集约化管理，对我们基层来讲，上级推行集约化管理，下层更需要做好内部的配合，否则的话，就会出现一些工作没人配合做、没人承担负责的问题。

抓落实，二要量化目标。我们全部的工作不仅要根据职责分解到部门和岗位，更要量化到每周、每月。按照市局的要求，今年在全员绩效考核上，市局将加大力度，明确要求不仅单位、部门要有月度量化的绩效目标，班组也需要有量化的绩效目标。我局2009年的绩效考核做了一些工作，但远远不够。今年起各部门每月的绩效合约首先要有几个量化的目标（指标），不仅部门要提出具体的量化的目标，部门对班组也要提出具体的量化的目标任务，要通过每月完成这些目标任务，确保年度各项目标任务的完成。今年的绩效考核更要注重定量的考核。

抓落实，三要强化督查。加强对年初“两会”确立的目标任务和各项工作落实情况的督查，是抓落实的重要手段。怎么抓督查？我想这样来实施：局办公室为主抓全局各项重要工作、重点工作、中心工作的督查，重点对局电力“两会”报告中提出的各项工作的落实、局专题会议做出的工作布置、各级重要文件做出的工作部署以及局领导重点安排布置的工作进行重点督查，每月要通报一次重点和中心工作落实督查情况，并纳入相关部门、班组、责任人员的绩效考核。各部门要对各班组的工作每周进行一次督查（其实就是对绩效合约的实施情况进行督办），要对各班组工作落实情况心中有数，对出现的问题能及时采取措施进行解决，确保各项工作实施中不会出现“肠梗塞”，顺利推进各项工作的实施。

抓落实，四要严格考核。在我们澧县电力局，一定要形成一种凡事除有安排部署、实施推进和检查督促外，还必须重考核的风气。任何一项工作都要纳入到相应的考核中去，通过考核来评价一个部门、一个班组和一个员工的工作和态度。考核一定要先有制度和标准，统一标准、坚持原则，严格兑现。

为了迅速适应上级管理深化和变革的要求，为了确保全局各项工作落实到位，有必要在全局形成浓厚的抓落实，重执行的氛围，我想，用八个字作为我们今年全局在工作落实上的要求，那就是：重抓落实、赢在执行。这八个字要作为全局员工干好每一项工作的座右铭。

关于当前的工作，我想强调以下几件具体事情：

一是春季安全大检查工作。年前在快要放假的时候，市局下发了专门文件，做了安排部署。这项工作由生产技术部牵头，局安监配合，各部门共同参加。我局生产技术部已经拿了个初步方案。春检是电网系统季节性安全检查中最重要的例行工作。为什么？一年之计在于春。今年生产工作、安全工作怎么开展？重点抓什么？解决那些问题？都要通过春检后才好作安排，才能真正地将有限的资金用在刀刃上。我们一定要克服重氛围、重形式的“形式主义”做法，对照上级制定的检点，将任务分解落实到部门、到班组，要将所有的问题和重要的缺陷查找出来，并分门别类的进行汇总，落实到部门和班组，拿出整改时间表。春检自查不是单纯为了迎检，而是扎扎实实为了我们澧县局自身的工作。

二是营销服务反违章评价工作。对于营销系统的反违章评价工作，年前市局“两会”结束的当天下午，我和陈局长就一起专门召开了会议进行了部署，提出了具体的、明确的要求。营销系统必须按照省公司的评价细则和标准，对2009年反违章工作逐条进行查找和整改，所有的问题必须形成闭环。

农电系统的反违章按照上级要求也要扎实进行。公司本部、各供电所2009年反违章开展情况要有资料来印证。存在的问题要有归类，要有整改措施和安排（时间表），要形成闭环。

以上两项工作在迎接上级检查时，不允许出现任何纰漏。办公室要对我们如何开展春检自查、反违章评价工作等进行重点的督查和宣传。

三是始终落实好“安全第一”。安全第一，不是一句空泛的口号，而是有着实在的内涵。安全在企业管理中是第一抓的管理，安全是各级一把

手工程，安全是所有工作中第一位的工作。安全必须始终警钟长鸣。根据我局的情况，必须抓好施工作业现场全过程管理和控制，必须监督把关100%到位。尤其是外协施工队伍的安全管理。多经公司拿了一个办法，建议你们召开各施工队负责人以及公司本部人员会议进行研究，一致通过后，要抓好落实。相关安全的要求要写入劳务承包合同或协议（市局法律顾问提了具体的建议）。

四是提升班组建设标杆单位创建工作。今年在这方面的工作要有明显的提升。班组建设方面我们要出台几个办法和制度，要对这项工作进行常态的检查考核和评价。班组建设必须真正使每一个班组每一个班员动起来。

五是进一步规范农电和多经管理。农电要在2009

年的基础上，进一步推进标准化供电所建设，进一步完善和推进绩效管理工作，要求在创造特色，打造亮点上取得显著的效果。多经管理要按照去年几个会议纪要的要求落实好预算管理、项目管理、安全管理，特别是要加强公司自身基础建设。