国有企业核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇国有企业核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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21世纪是新经济时代，新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。国有企业要想在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效最关键的一点，即培育企业核心竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业核心竞争力不足是我国国有企业发展面临的一个问题。国有企业在规模、实力和管理水平上和世界500强企业相差甚远。中国企业500强与世界企业500强的差距，不单是量上的差距，更重要的是企业的素质、经营能力和竞争力的差距。这说明，提高企业整体素质，培育企业核心竞争力已成为摆在我国政府和企业家面前迫在眉睫的任务。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

一、通过购并活动，壮大企业规模，为有效培育国有企业核心竞争力构建规模基础

通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模扩大，形成一批大公司和大型企业集团，提高产业集中度，提高国有企业的国际竞争能力。纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。企业的发展单靠自身的积累是难成大器的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行“强弱联合”，“强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。近年来企业的兼并浪潮风起云涌。世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并，新波音开始运作，创立了强强联合的典范。

与世界日益风靡的“大些、大些、更大些”的并购浪潮相比，我国国有企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更谈不上争当世界霸主。因此，国有企业要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心竞争力。国有企业培育企业核心竞争力，组建企业集团，要了解国外企业集团发展趋势，在突出主业的基础上进行多元化经营。同时，企业集团经营国际化、网络化，实行小组协作制的新的工作制度，塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化，无形资产运营等多种方式，因时制宜，因业制宜，不拘一格，和产业结构调整结合起来，建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。

二、积极打造人力资本，为有效培育国有企业核心竞争力构建智力基础

新经济时代是一个以人才为主导的时代，现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。吸引、培育、留住和充分发挥人才优势是培育企业核心竞争力的可靠保证。

1.构建与企业特点相符的人才结构。企业的人力资源的质量并不能仅仅用人才数量的多少和学位的高低来衡量，企业人才配备的优与劣是以整体人才结构和人才的知识结构是否为企业的业务内容所需为重要衡量标准。引进的人才要组成合理的结构。此外，要让人才在企业的一些重要技改项目的实施和战略制定的过程中将理论与实践相结合，增强自身素质、提高创新能力和应变能力。同时，继续教育要以企业的专业技术为指导，使企业的知识结构更好地符合企业发展需要。

2.营造优良的人才环境，培育人才、留住人才。随着知识经济向广度和深度的发展，人力资源将成为企业创造竞争优势的战略基础，人力资源管理考虑的是如何使人力资源成为智力资本，为创造企业核心竞争力做出更大的贡献。所以必须营造一个良好的环境来吸引人才，留住人才，只有这样才能更好地促使企业员工发挥更大的潜能。这种环境的营造要借助相关政策的制定和企业文化的参与，此外还要建立多元化和“绩效优先”的收入分配制度和保障制度，减少人才对企业的不安定感，使人才安心地为企业奉献。

三、以构建科研网为主要途径，提高国有企业技术创新能力

加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由于国有企业的投入严重不足，自主技术创新能力不强，要想提高企业技术创新能力，其中一条有效途径就是构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速占领市场制高点，保持企业产品的技术优势和市场优势。

四、以信息化为动力，促进国有企业管理创新

信息化是新经济时代的重要特征，信息化的要求使国有企业生存和竞争环境发生了根本性的变化，要走新型工业化道路，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强国有企业信息化建设。国有企业可以将信息化广泛应用于企业重组、技术开发、市场开拓和产业调整中，使企业数据通信网络化、经营管理电子化、生产流程自动化、产品设计智能化、信息服务社会化。加强国有企业信息化建设，可以强化国有企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。

在我国，也有一些进行信息化建设的企业取得了快速的发展和成功，如海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和 最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。

许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“信息化”它的核心业务和主导流程。

五、以争创名牌为手段，整合国有企业核心竞争力

当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是整合国有企业核心竞争力的一种重要手段，争创名牌整合国有企业核心竞争力应从以下几方面着手：

1.恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

2.注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有重大的意义。

3.取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得ISO9000和ISO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。

4.保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

5.进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

六、以企业文化创新为后盾，提升国有企业核心竞争力

企业文化是企业全体员工所共同创造的群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基。因此，要提升国有企业核心竞争力，必须进行企业文化创新，建立“以人为本”的企业文化。

1.“以人为本”对内是指尊重知识和尊重人的文化，充分重视人才价值的实现。企业要建立有效的物质激励和精神激励相结合的激励机制，使员工工作富有成就感、对未来充满信心，从而充分激发员工的积极性、主动性和创造性，使员工自觉为企业出谋划策。“以人为本”要培育员工的团队精神，唤起广大员工对企业文化价值观的认同，发挥企业文化的凝聚功能，使员工自觉朝着企业制定的目标迈进。

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国有企业是我国国民经济的重要组成。在现代经济背景下，国有企业要面临着国内非国有企业和其他经济强国的大型跨国公司的竞争压力。而相对而论，国有企业又有体制上的先天缺憾。所以，如何把国有企业做大做强，其着力点就是提升国有企业的核心竞争力。形成自身独有的企业优势和竞争能力。

一、企业核心竞争力的要素和特质

核心竞争力的根本点就是能够使企业具有独有的技能和技术。所以，公司核心竞争力应该具有以下特质。一是体现价值性，即能够提高公司的绩效和效应；二是体现异质性，应当是完全不能复制的；三是要体现互补性，应该是具有共享共赢的特点；四要体现延展性。应该表现在企业的成长和可持续发展。因此，企业核心竞争力的主要元素为：一是顺势而为的核心竞争力。从政策导向来说，就是顺应国家政策、符合国家大局的导向。核心竞争力的主要元素有方向趋同的政策优势和合力合拍的结构优势。二是现代视野的核心竞争力。从发展指向来说，就是要有超前眼光和现代视野的本土行动，核心竞争力的主要元素有与社会需求趋同的朝阳产业和结构优势。三是人才优势的核心竞争力。一个企业的核心竞争力就是企业人才资源占有和发挥的竞争。其主要元素的人才的高端性、全面性和差异性。从而形成人力资源的比较优势。四是文化认同的核心竞争力。就是文化产业和制度产业的竞争。核心竞争力的主要元素有组织的价值认同和共赢性、共有性文化。五是技术领先的核心竞争力。就是要有在现代同类企业中有比较优势性技术和差异化技术。

二、国有企业核心竞争力的标志性元素

1.核心竞争力重视度不够

国有企业的负责人和相关管理者对核心竞争力的重视度不够，不能把核心竞争力的培养和提升放到足够的高度，对企业发展的谋划和核心指向没有超前考量，理性的思考和要素的提炼都有明显的欠缺，对核心竞争力的要素和竞争的比较优势理解也有偏差，往往迫于当下的市场竞争，对短期企业的经济利益过度的看重，而对企业的可持续发展力和核心竞争力的提升缺乏全面的考虑。

2.企业高端人才储备量缺失

企业核心竞争力的竞争也是人才的竞争，特别是高端人才和专业技术人才的竞争。而在我国国有企业中，企业管理的高端人才，专业和专项的技术人才、企业生产、管理和营销等复合型人才明显不足，特别是许多企业没有专业研究无形资产的人才，如研究信息、设计商标、打造品牌专利等高层次人才实力不强，明显制约了我国企业核心竞争力的提升。

3.现代企业制度规范度欠缺

企业核心竞争力对应的企业管理制度的起点和基础都比较低，不能达到现代企业制度的全面性和高端性。比较多的企业实施的是融“情、义、理、章、法”五位一体的中“中庸式管理”制度。应该说，这些制度中既应有合理的一面，但带有太多的“人情味、道德化”成分[1]。还有国有企业的低效编制多，无为人员多，人员优势不能转化为人力优势，企业活力不足。不同程度上制约着国有企业核心竞争力的培育和提高。

4.企业内部管理的创新力不强

国有企业核心竞争力在一个维度决定于企业内部管理的创新力，其创新力包括企?I的文化力，如价值观的现代性、企业文化的时代性和企业员工的多元性。包括企业的人才力，如高端人才录用、选拔、激励和调配机制。包括企业的革新力，如技术创新和创新环境、特色技术的极端化。还包括企业的管理力，如企业的管理和沟通渠道、制度创新机制等。由于企业管理的体制的惯性和企业管理者的习惯思维的影响，企业经营者即不敢于创新，也不善于创新，以致于企业很难适应现展的要求和外部环境的变化。从而使企业的活力下降、竞争力减小和凝聚力弱化。企业内部管理的创新力明显不强。

三、提升国有企业核心竞争力的路线图和对策

通过上述对于影响国有企业核心竞争力的相关元素分析，国有企业核心竞争力的提升应从下面6个方面寻求对策。

1.提升核心竞争的意识力

企业要提升自己的活力和品牌力，就必须凝聚企业自身的核心竞争力。首先“在互联网时代，一切的变化都是未知的，却又是迅猛的”[2]。要对企业发展的谋划和核心指向超前考量，并进行理性的思考和要素的提炼，二是要把核心竞争力的培养和提升放到足够的高度，制定和谋划以核心竞争力为基础的企业发展的路线图。特别是要着眼于企业的可持续发展，着眼于在市场上形成独特的比较竞争优势。从而提高企业的核心竞争力。如在企业的发展方向上，要清楚企业核心竞争力的重要一个指向就是资源的重新配置。也就是说，企业核心竞争力在某一个方面来说，就是自身企业在同类企业发展中对所需资源的一种配置力，在某一个指向来说，企业提升核心竞争力的一种对企业所需资源的一种配置力。

2.构建人力资源的合力链

企业要提升自己的活力和品牌力，形成自身的核心竞争力，就需要构建人力资源的合力链。而企业核心竞争力的基础和根本是人才。是人才的竞争。人才的优势是不可替代、不能复制的优势。要强化人力资源经营战略，凝聚起企业负责人、管理人员、专业技术人员和全体员工不同层次的知识、技术能力。现代的人力资源的合力链就是把人作为一种最重要的资源，作为一种核心的资源。所以，要注重团队合力的开发，把员工的潜力变成实力，并上升为生产力。让人的才能在企业经营中发挥更加有为的作用。因此，要努力强化人力资源的培育，有效形成人力资源的合力链。

3.强化管理制度的活力源

企业要提升自己的活力和品牌力，就必须优化企业自身的核心竞争力。而企业核心竞争力的基本保障就是制度。要建立具有活力的企业管理制度。所以，提高企业的制度创新能力，也就是要根据企业资源的配置力、产品的生产力、管理的经营力和市场的竞争力去建立具有现代视野又能联系实际的企业制度。要完善以人力资源的有效管理和企业财务的有效运作为核心的制度。还要重点探索企业的分配制度、工资总额额定制度，还要建立起与现代企业相适应的激励和约束制度。

4.丰富内部管理的创新力

企业的核心竞争力的一个重要指向就是企业内部管理??新力。企业的竞争在一定程度上是企业内部管理的竞争。而内部管理的竞争就在于特色技术的竞争。因此，国有企业要完善特色核心技术营造的的技术创新体系。要以核心技术研发、核心技术创新为重点，力争在一些优势技术领域里面去形成具有自主知识产权的特色核心技术。从而提高自身的核心竞争力。如物产中大集团是世界500强国有企业。是处在完全竞争领域的体制内的国有企业。若干年来，一直长盛不衰就是通过创新。如：通过信息、物流、金融、供应链等技术创新途径；通过以电子商务为指向的交易方式革新；以连锁经营为主导的流通形式创新；以全面进入生产业、形成服务贸易的业务结构的业态创新；以价值链优化、成本领先的盈利模式创新；以体现品牌价值的差异化模式创新；以企业架构（组织职责流程规章考核等）变革的制度创新。七大创新在外部争取市场竞争的条件，内部推进经营机制的转变。创新的实践从未穷尽。于2012年世界排名484位到2016年最新世界500强企业排名中位居359位，位居世界强企之林。

5.强化企业的经营管理力

企业自身的核心竞争力还决定于企业的经营管理力。一是要强化决策管理力。要清楚，企业的决策有不确定因素的决策，因为没有人预知未来。决策的正确恰当与否将直接关系着管理的成败。管理大师彼得?德鲁克曾说过一句名言“做对的事情甚于把事情做对”[3]决策的成功是管理工作最大的成功。因此，企业领导要练就一身应变本领以便调整决策。二是要强化成本管理力。也就是说，企业经营的最终目的是盈利，利润是企业生存的关键，而企业的利润和成本密切相关，尤其处在高成本经营、微利时代，变化莫测的环境里，降低成本是企业成长获利的根本途径。成本领先：在规模经济效益明显的行业中，谁把成本控制在平均线以下，谁就拥有竞争优势。三是要强化品牌意识力。品牌管理本质上就是品牌资产保值增值，要统筹实施品牌管理，制定品牌战略和实施意见，从确定品牌使命，品牌经营范围，品牌成长方向、品牌协同效应，品牌聚焦型组织、品牌驱动的业务流程、品牌导向的业绩管理和战略品牌分析、品牌型造、品牌推广提升、品牌巩固等进行谋划。四是要强化员工的高效执行力。执行力是企业竞争力的重要体现，是把企业战略、规划、方针、预算转化成为效益、成果的关键。要借鉴国际先进企业管理经验，引进创新执行工具（如平衡计分卡，无边界工作）以提升执行效率。

6.建立品质企业的文化力

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【关键词】石油企业 核心竞争力

石油作为现阶段主要的能源和化工原料，不仅是经济发展和社会生活的物质基础，也是现阶段环境污染的重要污染源。石油产业作为我国的基础产业和支柱产业对拉动经济增长以及促进相关产业升级具有举足轻重的作用。我国作为一个石油消费大国，随着经济的迅速发展，日益突出的能源问题和环境问题逐渐成为制约着我国社会经济可持续发展以及居民的生活质量的关键因素。随着世界经济的不断发展，我国石油企业正面临着国际化竞争不断的深入和升级、国际市场环境激烈动荡的新局面，我国只有站在保障经济可持续发展的角度，不断地提升自身的竞争优势以及企业核心竞争力，才能在激烈的国际竞争中立于不败之地。因此，石油企业如何在竞争日趋激烈的情况下认清自身的优势与不足，制定科学合理的竞争战略，确立有效的提升石油企业核心竞争力对策，对目前我国石油企业的发展具有重要意义。

1 我国石油企业的现状研究

随着世界经济的不断发展，作为一个石油消费大国我国石油企业正面临着国际化竞争不断的深入和升级、国际市场环境激烈动荡的新局面。目前我国石油企业面临的新形势主要有以下三点：首先，石油价格不断上涨。由于经济的高增长需要原油消费的高增长来支撑，因此只有消费越来越多的石油才能满足工业的发展。另外，由于世界各国积极开展石油储备工作，石油进出口贸易也越来越频繁等多种因素使得石油价格不断上涨。其次，石油企业正面临着激烈的国际竞争。目前我国石油企业正处于初始发展阶段，缺乏国际竞争的经验和实力，在石油价格不断上涨的新形势下很容易被淘汰。最后，由于现阶段人类清晰的认识到使用化石燃料对自然生态环境产生的负面影响，并在可持续发展理念的指导下，越来越重视低碳经济，注意节能减排、保护环境，减少高碳能源消耗，减少温室气体排放，以达到理想的经济效益和社会效益。这给传统的石油行业带来了很大的压力。

2 影响石油企业核心竞争力的因素

2.1 石油企业的资源

在经济迅速发展的现阶段，能够为企业带来巨大经济利益与优势的资源不仅是现代企业竞争的关键，也是也是构成业核心竞争力的支撑和载体。因此，石油企业的核心竞争力来源于其所拥有的资源，资源的价值性、不可复制性以及稀缺性不仅能为石油企业的生产经营活动提供运行基础，还能为石油企业培养核心竞争力提供潜在的可能性。目前石油企业的资源按照资源存在的形式可以分为人力资源和物质资源。所谓人力资源就是指石油企业核心竞争力的载体，它关系到石油企业发展的根本效益。而物质资源则包括资产规模、油气储量、机器设备和基础设施等，是石油企业生产经营活动中拥有和使用的实物形态的生产要素的总和，是石油企业获得竞争优势的基本保证和石油企业经济运行的物质基础。

2.2 石油企业的能力

石油企业的核心竞争力就是指石油企业能够适应、调和控制企业的内外部环境，成功地从事企业经营活动，有效地利用企业内外部资源的能力，主要包括企业战略管理能力、人力资源管理能力、技术创新能力、风险控制能力以及市场营销能力五个方面。企业战略管理是石油企业发展的方向与航标，其重点是如何有效组织实施企业战略管理：人力是企业竞争的第一资本要素，所以人力资源管理能力是决定企业成败的关键因素；作为石油企业发展的动力，技术创新能力与石油企业核心竞争力相伴共生，没有技术创新能力，就不存在核心竞争力的竞争优势；随着石油企业国际化发展程度越来越高，为此石油行业作为一项高投入、高风险、高收益的行业，重视发展企业风险控制力而来越重要；而如何根据市场环境和自身资源条件在市场竞争中获得优势，不仅能创造顾客价值，还能实现企业目标，使得石油企业场营销的能力显得尤为重要。

3 提升我国石油企业核心竞争力的策略

3.1 加强技术创新能力

在现阶段的石油企业当中，技术创新是石油企业得以生存与发展的基本条件，是全面提升我国石油企业核心竞争力的决定性因素和重要渠道。无论是有关企业制度方面、技术方面还是战略方面的竞争能力都需要依靠各方面的创新和配合。因此，我国石油企业不仅应该加大石油企业科研项目的投资力度，认真实施科研项目责任制，积极改革科研管理模式，努力探索和建立我国石油企业创新机制，争取发挥科研投资效益的最大化。还要引进外国石油企业的最新技术、最新专利， 并结合我国实际情况在消化、吸收的基础上进行新的开发，不断加强我国石油企业自主创新能力，迅速形成自有知识产权和高科技水平的核心技术。

3.2 石油企业人力资源管理制度的建立和完善

首先，石油企业应该优化专业技术人才的结构，不仅要不断引进新的专业技术人才，还要重视对现有技术人员的专业知识和技术培训工作，达到企业专业技术人才的层次和水平不断的提高。其次，应该建立科学合理的人才招聘制度。制定严格的招聘考核制度并按照人员能力的要求标准对应聘者进行专业知识技能考核，选拔、招聘高素质的技术人才。最后，应该改变单一的劳动分配制度，制定相应的技术创新奖励机制，激发技术人员的工作热情，提高石油企业的自我创新能力。

3.3 强化石油企业的信息化管理

石油企业应变能力是企业在竞争环境中得以取胜的关键，其应变能力的高低取决于石油企业对信息的获取量和获取速度，这与石油企业核心竞争力的高低密不可分。因此，我国石油企业不仅应该建立对企业内外部环境敏锐感知的条件反射式的石油企业网络系统，以对石油市场的变化做出敏捷的反映，还应该树立正确的竞争理念，提高企业的核心竞争力以提高我国石油企业的国际竞争优势和抗风险能力。

4 结束语

综上所述，由于现阶段我国石油石化企业缺乏的核心竞争力，因此我国石油想要在竞争激烈的国际石油市场中寻求发展，就必须通过加大人才的培养力度和技术创新工作提升我国石油石化企业的核心竞争力，才能保证企业的稳步发展。

参考文献

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【关键词】核心竞争力；个性化服务；结构性变革

一、航空货运的现状

航空货运需求增长势头强劲，在国家政策支持、航空货运供给能力不断提高和产业产品结构不断优化等因素的推动下，我国航空货运在1990年开始进入成长期，航空货运量与周转量呈现持续、快速增长态势。

我国航空运输业一直保持快速增长。据对民航总局统计，1985年到2006年间，我国货邮周转量年平均增长16.9%，大大超过了同期5.6%的世界年平均增长率。2007年，我国航空运输行业共完成运输总周转量360.6亿吨公里，货邮周转量116.4亿吨公里，同比分别增长17.9%、23.5%；共完成货邮运输量394.9万吨，同比增长13%。有上述数字可见，得益于国民经济的高速发展，我国航空货运需求都呈现出了持续高速增长的势头。特别是在货运方面，我国进出口贸易的不断扩大，为出入境航空货运提供了大量客源。

二、存在的主要问题

在我国航空货运业快速发展的同时也存在着许多不容忽视的问题，这些问题主要有：

（1）货运飞机数量不多，货运能力总体较低。尽管近年来我国机队规模扩张较快，全货机数量也有了明显增加，但目前航空货运仍以客机腹舱载运为主，货机为辅。由于专用货机太少，使航空货运过分依赖于客运，难以与货运的增长需求同步，也越来越不能适应客户对于航空货运服务在速度、可靠性等方面的要求。

（2）中国航空货运企业在运营策略上也存在不少问题，最为典型的就是“有运力无产品”。国内货航大多以普通货物运输为主，受自身服务能力的限制，很难争取到高附加值的货物，在这样的背景下，唯一能借助的就是“价格战”。高附加值货物空运业务往往被国外航空以及物流公司所垄断，尤其是在华经营的大型外企甚至会直接要求国外航空公司包揽其产品运输业务。国内货航在国际上的品牌认知度低，外派的销售人员也面临着巨大的业绩压力。

（3）航空货运呈现很强的地区间不平衡性、单向性和季节性。经济发达地区与不发达地区的往返航班之间、国际航线上出口航班与进口航班之间均存在着明显的载运率差异，使航空货运呈现很强的单向性特征。此外，国内和国际航线都存在着明显的季节性特征，淡旺季间在载运率上存在着较大差异，造成飞机平均利用率不高。

（4）货源以普通货为主，高附加值和快件等高端产品比重偏小。航空公司和货运公司经营规模小，管理水平和服务水平有待提高，市场竞争力特别是国际竞争力不强。我国民航国际货运以纺织制品、玩具、等传统工业制品为主，国外航空公司运输的多以高附加值、运输价格承受力强的快件、电子电器、生物医药等为主，由此导致境外航空公司国际航线收入远高于我国民航公司。

三、如何改善现有问题

（1）改善硬件基础设施落后的情况

我国航空物流基础设施与国外同类公司相比严重落后，具体表现在运力不足、覆盖面不广、投资不对称。

我国航空物流中心的辐射范围没有能够有效地将东部发达省份覆盖起来，大都位于东部沿海城市，不能形成覆盖全国的网络，从而给国外企业留下了可乘之机。据统计，外国航空公司运送的份额高达70%以上，虽然中国近几年改变了过去那种重客轻货思想，成立了单独的货运航空公司，但市场占有率还不高。自2002年岁末中国民航成立6大集团的重大重组之后，内地专营货运航空公司成立了3家，从目前情况来看，3家专营货运的航空公司在竞争手段、经营模式上都没太大的区别，只是互相之间通过压低价格来增加货量，还只是停留在价格战的阶段，由此导致了航空货物运输的收益水平也在不断下滑。随着国外航空巨头进人中国的脚步不断加大，国内的价格战日趋激烈，利润空间不断减小，国内货运航空公司如果不改变传统的观念，不能融人到现代物流的发展中来，就会不可避免陷人到无休止的价格战中去。

（2）完善航空网络物流

航空运输业作为网络行业，保持适当的规模是运输范围经济和密度经济的必然要求。从目前我国航空货运企业来看，普遍存在规模小的问题，难以形成有效的网络，也难以措建有效的范围经济和密度经济。因此。我国航空物流未来发展要在完善航空物流设施功能的基础上.从规模扩张的角度对现有资源进行充分整合和重组，需要从企业并购重组的角度加以整合，实现机队规模的扩张与航线网络的互补，尽可能地发挥航空运输的范围优势和网络优势。

（3）从传统货运公司变为现在航空物流公司

传统航空货运公司只能为客户提供机场到机场的一次性空中运输服务，通常的客户为各家货代公司，然后各家货代公司再为他们的客户提供机场到门的公路运输服务或配送服务；而现代航空物流公司则是提供一种长期的具有契约性质的综合物流服务，为客户提供的是门到门的一站式服务，注重了生产厂商供应链物流的整体运作效率和效益，直接面对的是真正的客户，而不是公司，能够及时了解客户的需求，做出及时的调整。

传统航空货运企业只注重短期或是一次性的经营效益，在货运淡季时，往往容易受制于公司；而现代航空物流公司与客户之间是长期战略同盟的关系。

传统航空企业看重的是一次性的经营效益，提供的运输产品价格单一；而现代航空物流公司能够根据客户的不同要求，为客户量身定制，价格也会有所不同，它的利润基础是它与客户的一体化。在这个利益共同体中，航空物流公司与客户共同努力降低成本，最终达到“双赢”的目的。

（4）以个性化物流服务为目标的物流运作模式

航空物流企业应以客户需求为中心，结合生产企业的供应链管理，配合生产企业设计出“一站式”的物流解决方案。不同的客户对物流的需求是不一样的，尤其是中小型企业，自身的能力有限，需求更具特殊性。为这些企业提供有针对性的一体化物流解决方案，提供个性化服务，，同样是航空物流企业可选择的模式之一。

四、未来我国航空货运的发展趋势

综合考虑各种影响因素，未来我国航空货运市场将主要呈现三方面的发展趋势：

（1）从总量上，长期来看中国航空货运将继续保持较快增长。其中：国内航空货运在中国经济持续快速增长、产业产品结构不断优化的推动下，将保持快速增长趋势；国际航空货运受世界经济放缓、贸易摩擦加大等不利因素的影响，短期可能增幅趋缓。

（2）航空货运业酝酿结构性变革，市场竞争日趋激烈。随着航权的逐步开放，外国航空公司开始纷纷进入中国航空货运市场。外航一方面采取与中国企业合资的形式，快速提高其在中国国内航线的覆盖面，另一方面，加紧在中国建设航空物流中心，中国本土航空公司也在通过重组兼并、引进国外的战略投资者等方式积极开拓航空货运业务，在激烈的竞争环境下，预计未来航空公司间整合与并购将更加频繁，我国航空货运业将出现结构性的变革，航空公司间的竞争将日趋激烈。

（3）航空货运加快由单一货运向综合一体化服务的综合物流转型。未来随着航空货运需求向个性化方向发展，航空公司越来越重视航空运输与其他运输方式的结合，以提高航空货运的可达性。在国际货运方面，航空公司通过加大与机场、地方政府的合作，建立航空物流园区，缩短货运的通关时间，提高航空货运的品质。因此，未来，航空运输企业将加大运输网络、信息系统等方面的资源建设和运输组织的创新，推动航空货运由单一货运向综合一体化服务的现代物流转型。

中国的航空物流企业，要在货物运输的过程中以第三方的身份为客户提供全方位、综合性的物流服务，所提供的服务可能是企业自身无法完成的，需要将部分服务项目委托给其他专业性较强的公司来协作完成。中国的航空物流企业应根据自身的特点，依托于空中运输，借鉴跨国物流公司成熟的第三方物流运作经验，对各种资源优化重组，最大限度的发挥自身的资源优势，设计出自己特有的物流服务。

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关键词：国有企业；竞争力；提升

国有企业的核心竞争力是一个企业的整体能力体系，包括企业经营管理能力、创新能力、环境能力和文化能力等诸多要素以及战略管理能力等若干个子要素，这些子要素对企业的核心竞争力的构建同样具有重要意义。本文从研究国有企业在培育和提升核心竞争力进程中采取的对策以及成效，力求为国有企业核心竞争力的培育和提升提供一定的借鉴与启示。改革开放以来，随着国民经济持续快速发展，我国企业国际竞争力不断得到提升，逐步缩小了同跨国公司之间的差距，部分企业跻身全球领先企业之列。特别是在“十五”期间，我国大幅度增加科技投入，制定了一系列政策措施，鼓励和引导企业参与国家科技计划项目，促进了企业自主创新能力及国际竞争力的不断增强。但从整体上讲，国有企业的国际竞争力是不容乐观的。首先，我国多数企业不掌握产业核心技术，无法与全球领先的跨国公司同台竞争。在当前的国际产业分工体系中，我国多数企业位于产业和市场低端。在我国全部出口商品中，高科技产品所占的比重较低，而且90%以上是由中外合资企业、外商独资企业提供的。其次，我国多数企业无法取得类似于领先跨国公司的经营业绩。经营规模小、获利能力低、国际市场占有率低、品牌知名度不高，仍然是我国企业的显著特征。再次，我国多数企业尚不具备在全球范围内优化资源配置的能力。在资源获取方面，真正能够充分利用世界各国自然资源、技术资源、人才资源和信息资源的企业寥寥无几，多数企业只能在国内甚至本地区非常狭小的要素市场获取资源。我国的企业要想在经济全球化的利益中获得国际利益,必须巩固和培养企业的竞争能力，通过各种途径提高竞争力水平，建立完善的企业竞争力管理系统，扬长避短，最大限度地发挥自己的优势，从而提高竞争能力。

一、现代企业制度的建立是培育核心竞争力的制度保证

国有企业改革的核心是要建立现代企业制度。而规范、科学的现代企业制度的建立是构建和提升国有企业核心竞争力在制度上的要求和保证。国有企业要在市场竞争中处于有利地位，就必须自觉规范企业行为，建立规范的公司治理平台。国有企业严格按照现代企业制度的要求，规范和完善公司法人治理结构，不断强化信息披露，主动接受股东监督，树立对股东、员工和公众负责任的大公司形象。进一步优化子公司产权结构，使母子公司管理体制更加健全，产权更加明晰，责任更加明确，运作更加规范。加强董事会实体化建设，建立健全董事会的各项制度，明确了股东会、董事会、监事会和经理层的职责权利和义务关系。

二、准确的战略定位是培育核心竞争力的基础所在

核心竞争力是企业持续竞争优势之源。金川公司站在战略的高度对核心竞争力的培育进行准确定位，明确树立“变革思维、创新行动”的观念，发扬“艰苦奋斗、敢争第一”的精神，培育“爱公司、爱岗位、爱学习”的风尚，坚持“出资者满意、员工幸福”的宗旨的企业发展理念。制定了未来的发展战略为坚定不移地走规模——成本——效益型发展道路，壮大主业，增强核心竞争力；实施资源控制战略，为公司做大做强提供充足的原料；大力采用高新技术，提升主流程的工艺技术，提高产品的科技含量；利用信息技术，全面提升企业管理水平；按照现代企业制度的要求，全面完成股份制改制任务；加强环境保护，走可持续发展的道路；坚持一业为主，相关产业共同发展；大力加强人力资源的开发利用，全面提高员工素质。三、特色管理机制的形成是核心竞争力构建的保障

（一）追求自主技术创新

技术创新是企业核心竞争力的基石，对于提高国有企业的核心竞争力具有重要的意义。回顾金川的发展史，就是一部技术创新史。

（二）重视产品质量和成本控制

国有企业以提高产品质量为重点，在产品产量不断增长的同时，千方百计提升产品质量。将抓质量作为公司产品生产贯穿始终的决策。按照IS09001：2000质量管理体系认真抓好产品质量达标管理工作，通过依靠科技进步、创新工艺、提升装备水平，积极开展选难题，攻难关等活动为产品质量创造了有利条件。提倡广大职工把维护产品质量当成一种自觉的行动贯穿到日常的生产中，立足本职岗位，推广先进操作法，实施精细化操作。聘请专职质量检查员，每天到现场进行包装质量检查，注重质量信息反馈及质量波动分析，并有针对性地制定整改措施，不断提升产品质量。

四、人力资本的打造是提升核心竞争力的重要条件

人才是企业的核心战略资源，企业之间的较量归根结底是人才及其综合素质的较量。金川公司坚持人力资源是第一资源的人才战略，建设一流企业，造就一流人才，不断提高员工队伍整体素质，造就一批有技术、懂管理、适应国际经营的高素质人才队伍。不断健全和完善科技创新机制，建立了技术改造负责人治和科技项目负责人治，激励广大技术人员积极参与科技攻关。出台了项目负责人管理办法、科技进步奖励办法、专利管理办法等一系列重要的管理制度，这是国有企业实现国际化经营，增强企业国际竞争力的最重要的保证。制订了与经济责任制相配套的一系列考核管理制度。成立了国家人事部批准的博士后工作站和中级、高级工商管理培训基地、甘肃省继续教育基地。每（下转第19页）（上接第23页）年选送一定数量的中青年技术骨干外出深造，对取得硕士、博士学位的工程技术人员给予高额工资性奖励。

五、企业文化的培育是提升核心竞争力的重要内容

企业核心竞争力不仅受到组织、资源、管理模式等因素的影响，而且与企业的文化密切相关。企业文化是企业生存和发展的元气，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。近年来，金川公司从建立现代企业制度，全面提升企业管理水平，培育核心竞争力的内在要求出发，把企业文化建设作为公司的一个发展战略来实施，通过不断地实践、总结、提炼出公司企业文化的丰富内涵和核心价值观念；通过学习，借鉴国际国内成功企业的优秀企业文化，不断提升企业文化建设的文化底蕴；通过继承、挖掘思想政治工作，精神文明建设已有的经验和优势，全面创新企业文化建设；通过系统、扎实的创建活动，精心培育，稳步推进，成功构筑了企业文化的基本框架。

参考文献

[1]费明胜，水家耀.核心能力——现代企业持续竞争的奥秘[M].华南理工大学出版社，2001.

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关键词：核心竞争力；国有企业；华体集团

一、引言

核心竞争力的概念最早由美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默尔（G.Hamel）两位教授于20世纪90年代提出，通常认为核心竞争力是指企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

企业之间的竞争实际是企业核心能力的竞争。企业核心竞争力是企业在长期发展中逐渐形成的，它蕴含于企业文化之内，打造和强化企业的核心竞争力是当前我国国有企业的首要任务。企业的核心竞争力包括：产品竞争力、服务竞争力、文化竞争力、品牌价值竞争力和发展战略竞争力等多方面的要素。

企业的核心竞争力应具备如下特点：首先，应有助于企业进入更广阔的市场，扩大企业的经营范围；其次，应有助于企业的产品和服务被更多的用户所接受，扩大企业的产品规模；第三，核心竞争力应该是企业所独有的，难以被竞争对手模仿或者复制。

本文将结合华体集团的实际情况，依托企业核心竞争力的各类研究成果，探讨提高华体集团核心竞争能力的方式和方法，以适应新的市场竞争环境带来的各种挑战，从而为华体集团国有企业的发展和改革探索出一条出路。

二、华体集团核心竞争力的分析

（一）华体集团有限公司简介

华体集团有限公司（简称“华体集团”，英文 China National Sports Group）是由中国奥委会控股的体育产业企业集团，于1993年成立，由北京华体实业总公司改制发展而成，注册资金1.8亿元。华体集团始终坚持“依托场馆、紧扣主体、全面发展、服务社会”的企业使命，经过近20年的发展，业务领域涵盖体育产业投资与管理、体育设施建设咨询、设计、施工和运营、体育彩票IT系统集成服务、体育彩票印制、体育赛事活动推广、会展服务、体育服务认证、物业管理等。

在体育设施建设领域，华体集团提供建设咨询、设计、项目管理、监理、智能化集成、施工、建设后运营、体育赛事活动推广和标准化服务的一体化解决方案。多年来，已全面服务于奥运会、亚运会、全运会及各地大型体育场馆、全民健身设施建设，曾为奥运场馆国家体育场（鸟巢）、国家游泳中心（水立方）、国家体育馆、国家射击馆、老山自行车馆等的体育设施建设项目提供了专业服务。

华体集团作为国资企业，具备国有企业各种共同特点和通病。由于长期受惠于国企地位的各种优势和便利，过去企业不愁项目、不愁市场，企业的竞争力强弱并不影响企业的自身生存和发展。但是，在新的市场环境下，必须转变传统经营思路，变坐享其成为自己找项目、自己找市场，面临各种类型企业的直接竞争。在此背景下，提高华体集团企业的核心竞争力和整体素质，成为企业发展的重要目标。对于企业面临的生存与发展问题，必须不断适应市场变化以培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争能力

华体集团作为中国奥委会下属的企业，具有鲜明的体育行业特点，其业务范围也主要涵盖与体育场馆有关的咨询、设计、建设、监理以及管理等方面，在多年的发展过程中，积累了体育行业方面的专家资源、丰富的产品和服务经验，是一家典型的与体育产业密切联系的企业。

（二）华体集团核心竞争力分析

打造适合企业发展的核心竞争力，必须紧紧围绕企业自身开展工作。首先，从企业管理层到基层的每一名员工，要统一共识，充分认识企业核心竞争力在市场竞争中的重要作用；其次，要集中优势资源重点建设对企业发展作用突出的业务，逐步形成行业内的差异化优势；第三，重视和鼓励企业自主技术创新，这是打造企业核心竞争力的不竭源泉；第四，完善企I管理，为打造企业核心竞争力提供制度保证；第五，塑造企业文化，创造企业全体员工的共同价值观。

华体集团要提高企业的核心竞争力，必须在发展具有行业特点的产品、提高服务的特色化水平、重视企业文化的建设、提高企业品牌价值的影响、制订企业长远发展战略等方面下功夫。

1. 发展具有行业特点的产品

企业的发展离不开母体，体育产业作为华体集团的母体，是华体集团发展企业竞争力所要依托的根本。体育产业经营首先要考虑为从事体育活动的消费者提供必要的体育健身活动场地场馆，因此，在全国范围内上至直辖市省会城市，下至区县，几乎都建设有不同级别的体育场馆设施。随着社会经济的发展，这些体育设施的建设仍然在如火如荼的进行中。体育场馆的建设也存在着一些隐患和问题，在比赛时场馆光鲜亮丽，但是在赛后，由于场馆规模、地理位置、功能设计、产权关系等问题，不但不能创造价值，每年还需要投入大量的资金和人员来维护场馆的基本运行，造成场馆设施的闲置浪费。体育场馆的利用和管理是一个多年存在的问题。

华体集团应该紧紧抓住体育行业特点这个利器，充分开发具有行业特点的产品。针对体育场馆利用和管理的难题，充分利用华体集团业务范围广，前后服务衔接紧密的特点，将集团的现有资源进行充分的整合，化零为整，以集团的形式推出体育场馆的整体服务解决方案：（1）赛前提供场馆建设的规划和咨询服务；（2）进入到设计阶段之后提供场馆的设计及体育工艺改造服务；（3）在场馆建设阶段提供体育场馆的建设施工，以及场馆建设的监理服务；（4）在体育场馆开始承接体育赛事的时候，提供赛时运行支持服务；（5）在赛后利用阶段，发挥集团体育场馆物业管理方面的优势，提供专业的体育场馆物业管理服务。

通过发展体育场馆一条龙的服务，建立具有华体集团体育行业优势的特色产品，从而使得集团具备同行业中的产品竞争优势和服务竞争优势，从而提高企业的核心竞争力。

2. 提高服务的特色化水平

现代社会已经进入信息化时代，随着经济的飞速发展，各类信息以极高的速度不断地产生和消失，消费者没有时间和精力去专注于某一个企业、某一种产品、某一项服务，企业传统的基于价格、品种等方面的竞争会逐渐对顾客失去吸引力，特色服务将对树立品牌形象起到至关重要的作用。服务企业创立自身的服务特色，不仅要熟悉企业的自身状况，同时还要对同行业服务企业的状况有所掌握，更主要的是要对客户群体的需求进行详细地调研和分析，在此基础上努力创立与同类服务企业具有明显差别的服务特色。

体育产业的发展具有一定的行业特殊性，全国具备大型场馆建设和管理能力的企业很多，但是真正具备体育场馆建设管理经验，能够深刻理解体育工艺要求，满足体育比赛赛时特殊服务需要的企业却寥寥无几。华体集团作为具有鲜明体育行业背景的企业，需要将服务的对象首先定位在体育行业内，发展具有行业特点的产品，首先力争在体育行业内做到最大、最强、最专业，切不可贪大求全、盲目扩张。

在提升企业规模和影响的同时，需要注重服务内容的特色化。体育场馆的建设，并不是简单的交钥匙工程，其建设的根本目的不是单单建设一个场馆，而是为了服务于在此体育场馆内举办的各类体育赛事以及相关的体育活动。因此，在设计服务内容的过程中，在满足体育场馆设计、建设等基本功能的前提下，务必要设计与其他企业不同的差异化服务，例如在规划设计阶段免费提供体育场馆设计和体育公益资讯，在赛后管理过程中免费提供若干年物业星级服务等。由此体现华体集团服务的特点和优势，从而提升企业的服务水平和竞争力。

3. 重视企业文化的建设

华体集团涉及的行业范围广，办公环境分散，各子公司之间业务相对独立，如果没有强有力的企业文化，企业作为一个整体将缺乏凝聚力，长此以往必将出现散、乱的局面。从公司业务整合和抱团发展的角度考虑，必须要将集团的企业文化建设作为一个重点工作来开展。

公司需要结合企业实际的情况、行业的特点、服务的需求以及职工的诉求，提炼出企业的核心价值观，并构建起企业自身的文化体系。

从企业核心价值层面看，需要设计以企业核心价值为基础的理念体系。核心价值是企业应明确并向社会公示的最为关键的价值取向，是企业理念体系的核心和主体。确定企业的核心价值可为公司企业文化建设总体目标指明方向，使企业文化获得更加旺盛的生命力。

从制度文化建设层面来看，需要编制公司企业文化的纲领性文件，形成完整的企业文化体系。其中的内容涉及企业文化的基础理念；员工行为规范、行为礼仪规范、品牌策划规范等。这些制度文件要发放至全体员工，作为操作实践中直接使用的作业指导书。

从企业识别系统上看，企业需根据视觉识别系统的常用标准规范企业内部及各二级单位的企业标识形象，并对工作环境、车辆、服装、办公用品等进行视觉系统的统一。例如制作名片，O置桌卡，制作企业文化展示牌，为公司员工量身定制工作服等。

4. 提高企业品牌价值的影响

究竟什么才是企业做大做强的重要因素？拥有市场往往比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一方法是拥有占市场主导地位的品牌，因此，企业的品牌价值是企业核心价值建设的一项重要内容。

品牌价值是企业赖以生存的一项无形资产，它让用户明确、清晰地识别并记住品牌的区别于同类产品的优势与产品独立的个性。激烈的市场竞争中，不同企业提供的产品或服务之间的同质化趋势越来越凸显。品牌价值是企业众多管理要素中最为核心的部分，也是本企业区别于同行业其他企业的重要标志。

企业品牌的建设需要品牌具有独立个性。品牌人格化理论将品牌形象化成为一个“人”，因此品牌也具有个性，就如不同的人会有独立的性格一样。这是品牌有别于其他同类产品的重要依据。人们选择某一种商品，越来越多地取决于其给予消费者精神感受，人们需要更多的不同个性的品牌。

企业品牌的塑造需要保持品牌的特色与创新。品牌要以产品及服务的特色为基础。品牌价值的产品和服务应当在保持这一特点的基础上，同时不断优化创新。

5. 制订企业长远发展战略

如果企业在自身的经营和发展过程中，没有建立自身的长远发展规划，将难以避免在企业发展过程中所遇到的各种风险因素。对于发展中的企业来说，需要结合自身的发展需求，制定出符合自身长远发展目标的战略规划体系。

企业发展的战略规划需提前进行谋划和准备。企业未来的市场需要提前开拓，未来的人才需要提前培训，未来的资源需要提前筹措。要对曾经出现今后可能再次出现的问题进行补救，亡羊补牢；要对未来可能遇到的问题进行风险评估，并对这些问题制定风险应对计划，未雨绸缪。

企业长远发展战略规划需要关注企业长期发展。长远规划、从长计议。现实中的大多数企业不能做到正确地平衡长期利益和短期利益的关系，只顾眼前利益，忽视未来发展，把长期利益放到短期利益之后，其最终结果必然是短命的。

因此，如果企业处在相对正常的经营状态，各种挑战不危及企业生命时，把企业长期利益放在短期利益之前，这是企业长久发展所最需要坚持的原则。

三、研究结论与启示

核心竞争力是企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。华体集团作为具备鲜明体育行业特点的企业，在行业内已经具备了一定的市场信誉并占有一定的市场范围，进一步的发展和壮大，务必需要提升华体集团的企业核心竞争力。通过分析我们认为，发展具有行业特点的产品，提供服务的特色化水平，重视企业文化的建设，提供企业品牌价值的影响以及制定企业长远发展战略都是有效提高华体集团企业核心竞争力的有效方式，通过推进上述工作，华体集团核心竞争力务必会为企业带来显著成效，获得长远收益。

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 【关键词】企业;核心竞争力;市场竞争;认识;培育

核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力，它是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力的特点是：难以模仿，难以复制，难以购买，只能靠长期的努力经营才能获得。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，所以培育和发展核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。

一、目前我国在企业核心竞争力的培育中存在的问题

当今世界，开放、竞争成为经济发展的主流，经济的发展、竞争的加剧使人们逐渐意识到企业核心竞争力的重要作用，但是由于我们的企业过去长期在计划经济的模式下运行，许多企业至今仍旧不能完全适应市场经济的要求，多数企业没有系统的战略管理，缺乏核心竞争力的经营理念，这已成为我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。有资料表明 ：国内有代表性的五万家大中型企业中，作为企业核心竞争力的重要标志，有自主品牌的不到10％，有自主知识产权的则更少。企业的经营过程缺乏系统性、整体性、全面性，过于主观化、随意化，这就造成企业的竞争力很低。以销售额看：我国520户国家重点企业的销售收入仅相当于世界500强前两名销售收入之和的98%。核心竞争力的缺乏不仅体现在具体技术层面，更体现在管理模式和理念方面，具体存在以下问题：

（一）现代企业制度不够完善

核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，它包括企业生存的外部条件和内部条件。目前制约我国企业培育核心竞争力的关键因素是没有建立完善的现代企业制度。虽然我国自改革开放以来，企业改革的方向，是按照现代企业制度的原则把国有企业改造成“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体，也取得了很大的成绩，但传统意义上政企不分的局面仍然存在。企业制度不够完善也严重影响了企业管理的创新，打消了构建核心竞争力的积极性。由政府强制企业推行某种管理经验，企业被迫进行制度改进的问题仍然存在，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到不完善的企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业增强核心竞争力的原动力不足或无暇顾及增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须切实按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有企业制度，使之更科学、更合理、更规范。

（二）知识储备及企业研发能力缺乏

从企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的技能。建立在此基础上的核心竞争力必然表现为对知识拥有的广度和深度，在21世纪知识经济时代将会更显出企业竞争中人才的重要性。不少企业对知识资源的投入作用认识不够深刻，操作也很不到位，目前我国主要处于高技术发展的引进时期，企业具有自主知识产权和高技术产业的产品还比较少，与发达国家相比存在着不小的差距，造成这种情况的原因很多，有政策层面的原因，也有企业自身的原因，这就造成我们在很多方面特别是在一些信息产业方面还不能与国外大企业抗衡。

二、如何认识企业核心竞争力

一般来讲，以资源为本的企业核心竞争力具有获得超平均利润的水平，它是一个企业区别他企业的显著特征，从识别标准上看至少满足下列三方面的要求：

（一）是否可以给顾客带来超过其价值判断的利益

企业核心竞争力必须能给顾客带来一般技术能力所不能带来的超过顾客预期的价值,并且企业核心竞争力旨在实现顾客最为关心的价值所在。不同的顾客虽然具有不同的价值观, 但就总体而言顾客在某些价值观点上会具有相似性, 在核心价值判断上往往具有惊人的一致性，而这些价值观才是企业要尽最快的速度以高质量的产品为顾客创造的, 并能超过顾客的预期价值。如日本本田公司在汽车发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长。

（二）是否具有独特性竞争优势

一项能力必须具有独特性，才能称之为核心竞争力。整个行业所普遍拥有的能力不可能被定义为核心竞争力，并不是说某项能力只被一个企业独有才具有核心性。任何一个企业无论进入哪个特定行业，都必须拥有该行业所必要的技能条件，如果该项能力很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了，那么把这种能力定义为企业核心竞争力就没有任何意义。企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

（三）是否具备一定的延展性

某一企业的专业技术，从某一特定交易来看可能具有核心竞争力, 但它如果不能开拓新的市场和服务领域, 则从整个企业角度来看，就未必是核心竞争力。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。因此，企业经营者必须避开以产品为中心的能力观, 而应该以企业是否具有进入新市场的某种能力作为核心竞争力的评判标准。

三、国内企业核心竞争力的培育和创新

（一）建立与企业自身相匹配的核心价值观

以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。一个企业能否不断发展、持续巩固和创新核心竞争力，员工的价值观、企业经营理念至关重要。建立核心价值观须结合企业的状况和目标，塑造优秀的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，是形成企业核心竞争力的深层次因素。独特的企业文化为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。企业应对员工进行合理的引导，要多方入手，增强企业的亲和力和凝聚力，让优秀的企业文化深入每个企业员工的内心，成为他们发自内心的动力，使全体员工对企业的价值取向、经营理念和目标形成共识。美国福特公司在创业的初期，遇到的也是空前的竞争，面对这样的竞争，福特公司很快确立了自己的核心价值观：“在美国普及汽车”，并为之奋斗，为了向员工宣传贯彻，公司以很优惠的价格将汽车售给自己的员工，使自己的员工从中受益，让公司的价值观深入人心，成为公司经营发展的源源动力。正是这种价值观引领福特公司以目标作为激励，始终保持创新的活力，以研发不断的核心技术，使其一步步登上汽车王国的宝座，成为美国汽车工业三大巨头之一

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一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。

三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。

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一、企业核心竞争力的涵义与提高企业核心竞争力的必要性

1、企业核心竞争力的涵义

企业核心竞争力是指建立在企业核心资源基础之上，智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合。

2、提高企业核心竞争力的必要性

（1）只有不断提高核心竞争力，才能使企业具备持续的竞争优势。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的重要手段。当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是随着全球经济的一体化和互联网的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地并谋取更大的发展，企业唯有不断提高自己的核心竞争力。

（2）只有不断提高核心竞争力，才能使企业具有差异化的竞争优势。从长期来看，一个企业要具备差异化的竞争优势，必须立足于其在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手且不易被模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客的价值导向，同时又难以为竞争对手所模仿，因而能为企业提供持续的差异化竞争优势。

二、制约我国企业核心竞争力提高的主要原因

1、公司制度徒有虚名

我国部分企业搞不活或竞争力不强在很大程度上是由于受到原有公司制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得众多企业缺乏效率，市场化行为扭曲，无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。就目前来看，竞争力最弱的大多是长期受国家保护或限制竞争而处于垄断地位的企业。

2、部分企业对构建核心竞争力的认识不正确

我国大多数企业对核心竞争力的认识很肤浅，理解大多局限于掌握单一技术和拥有资源优势，很少从持续发展的能力上分析、认识本企业的核心竞争力，未能从战略角度加以培育、发展和提高。由于受“战略经营单位”管理思想的影响，许多人认为企业是一个独立分离的战略业务单元，管理层不仅无意识而且也不知道从何处构建以及构建什么样的企业核心竞争力。

3、大部分企业缺乏具有自主知识产权的产品开发能力

目前，我国多数企业的关键和核心技术基本依赖国外引进，自主技术开发和创新能力弱。如果不具备自主知识产权的产品开发能力，就只能为权益所有者搞组装和支付高额的技术使用费，这将极大地增加成本、降低企业的核心竞争力。

4、企业过度多元化

近年来，我国不少大企业、大集团除在本行业进行大规模收购兼并外，还将投资范围扩展到主营业务以外的其他领域，成为横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，母公司、子公司、孙公司、孙孙公司层次过多，结构松散的集团企业，这些企业看起来块头很大，管起来四处跑，算起来没有多少能赚钱，无法构成实质意义上的集团企业，这无助于核心竞争力的提高。

5、缺乏学习，后劲不足

有相当部分企业，经营者不注重学习、文化素质偏低，缺少技术管理复合型人才，员工缺乏岗位培训等，这也是制约我国企业核心竞争力提高的重要原因。

三、提高企业核心竞争力的主要对策措施

1、建立健全适应市场经济体制要求的现代企业制度

应以产权为核心，构建健康、合理的公司治理结构，进一步强化企业核心竞争力，形成和提高所必要的、规范的公司制度。为此，现阶段我国应对企业（包括国有和非国有企业）继续进行规范的公司制改革，界定、明确企业的投资主体，建立多元化的投资主体结构，落实企业的法人资本所有权，使企业真正成为市场的主体，并进行规范的公司治理。

2、端正对提高企业核心竞争力的认识

有关部门应进一步加强对提高核心竞争力的引导，促使企业面对日趋激烈的国内外市场竞争，不断提高对培育和发展核心竞争力的认识，深化对其的理解，增强紧迫感，加快提高企业核心竞争力的步伐。企业上下特别是高层领导，对构建核心竞争力必须具有坚定的信心和决心，并在实践中扎实地加以推进。企业应制定核心竞争力战略，通过宣传、教育在企业上下培养形成一致的共识和自觉的行动；同时应实施有助于核心竞争力开发与构建的方针政策和管理措施，还要建立、培养有利于核心竞争力提高的组织机构与企业文化氛围，为项目团队做好支持性和服务性工作。企业必须牢牢树立以核心竞争力为中心的“一个整体”的思想。在核心竞争力的营造过程中，需要各个业务部门以整体利益为重，与其他部门相互协调合作，自觉拥护和执行核心竞争力项目资源优先配置的方针政策。

3、追求卓越，勇于创新，构建企业核心竞争力

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【关键词】国有企业 人力资源外包 外包风险

随着当前市场环境下，日益激烈的市场竞争，企业为追求竞争优势，以快速度、高质量、低成本与对手展开竞争，势必将主要精力放在具有核心竞争优势且利润较大的业务上面，而将其他的不擅长的业务外包出去。因此，人力资源管理外包成为企业业务外包的主要选择之一。人力资源管理外包风险指企业把部分或全部人力资源管理内容外包，但是由于复杂的经营环境，造成企业对自身核心竞争力的识别能力不足，对外包不确定性的估测缺乏，再加上人力资源外包市场相对不完善，最终导致实际外包结果与预期外包结果不一致，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败。

一、国有企业人力资源管理与外包的现状分析

（一）国有企业人力资源管理现状

与一般企业不同，国有企业除了盈利之外，还包括执行经济政策，调节市场经济，维护市场稳定等。由于国有企业的这些特殊职能，造成国有企业可以获得政府的扶持，这也导致其缺乏积极进取，努力向上的精神，主动创新能力较差。在选人用人方面，国有企业存在领导意识强，人情关系与排资论辈等不良现象等问题，而客观用人标准与技能明显缺乏。国有企业的绩效评价体系缺乏科学标准，对员工培训的重视亦不足，降低了员工的潜能与学习的积极性。

（二）国有企业人力资源管理外包现状

人力资源管理外包能够帮助国有企业规避劳动风险，使其专注于核心业务，获取更高的竞争优势。总体而言，人力资源管理外包有助于改善国有企业管理职能。但是人力资源管理外包同时也存在一些问题。主要体现在：第一，人力资源管理外包市场竞争无序，机构众多，服务质量参差不齐；第二，人力资源管理外包处在初步发展阶段，未制定完善的政策法规来规范该行业；第三，人力资源管理外包普及率较低，覆盖面较窄；第四，企业对人力资源管理外包的认识相对狭窄，主要集中于人事社保与员工档案关系两个方面。

二、国有企业人力资源管理外包的风险分析

（一）外包探索阶段的风险

首先，在人力资源管理外包前，国有企业没有明确外包目的。如果目的不明确，这将给企业带来很大风险；其次，人力资源管理外包成本计算上不科学。人力资源管理由人力资源战略规划、招聘选拔、培训、绩效考核、薪酬福利管理与劳动关系管理等部分组成，是一个复杂过程。与此同时，由于外包商与企业员工之间的不了解，可能导致外包效果较差或外包失败，造成企业人力资源管理成本上升。

（二）外包商议阶段的风险

首先，外包商选择错误的风险。由于国有企业与外包商间存在信息不对称问题，再加上市场上外包商质量良莠不齐，导致国有企业很难找到合适的外包商。如果错选外包商，会使得外包效果达不到企业预期目标。其次，外包合同签订不合理的风险。企业由于对外包商专业水平、财务能力、与企业文化差异性等不熟悉，造成双方签订不安全的外包合同，进而给企业带来风险。再就是在签订合同时，外包合同不够详细全面，也会给企业带来风险。

（三）外包实施阶段的风险

首先，企业文化不兼容的风险。外包商与企业文化的差异使得外包商与企业员工沟通存在差距，导致外包很难获得企业员工的支持，造成员工工作效率下降，甚至导致优秀员工流失的风险；其次，企业员工抵制外包的风险。人力资源管理外包后，原有人力资源管理职能转变会导致人力资源管理人员很难适应外包后的管理格局；第三，外包质量保障的风险。

（四）外包退出阶段的风险

这各阶段主要包括：商业机密泄露的风险与对外包商产生依赖的风险。人力资源战略规划、薪酬制度等都是与企业的商业机密，一旦泄露，将会对企业形成不利的影响。

三、国有企业规避人力资源管理外包风险的对策建议

（一）企业内部风险控制策略

首先，明确人力资源管理的外包目标。明确企业文化、经营战略及人力资源管理能力，确立人力资源管理外包的短期与长期目标；第二，慎选外包项目。可以选择外包的项目包括：员工招聘、领导选拔、员工培训、员工绩效考核体系设计、：员工入职与离职、社保福利、工资发放等方面；第三，科学分析外包成本效益。只有当外包前收益与成本比小于外包后收益与成本比时，采取外包对企业才是有利的，有助于增强企业综合竞争力；第四，消除员工顾虑。主要包括：加强与员工沟通、妥善安排冗余员工。

（二）对外包商的风险控制策略

首先，合理评估选择外包商。对外包商的科学合理评估是控制外包商风险的重要环节。第一步，考察人力资源管理外包市场，选择几个意向外包商；第二步，评估外包商的能力架构，包括人员素质、硬件设施与软件技术；第三步，评估其收费标准与依据，确定企业以最低成本获得更专业的服务；其次，签订标准合同。外包合同是维护双方权利与义务的凭证。一份标准合同应包括：外包的费用构成、对外包安全性与保密性要求、对外包商执行外包项目的审计要求、分包合同与多重外包商的关系以及明确双方责、权、利的关系；第三，加强沟通与合作。在外包过程中，企业与外包商应建立通畅的沟通渠道，与外包商形成战略合作伙伴关系；第四，监控与激励机制并用。在外包过程中，企业采取一系列外包质量管理措施，并通过有效的激励约束机制对外包商进行间接监管。

四、结论

虽然人力资源管理外包可以提升国有企业的竞争优势，但是由于外包市场的不完善相关法律法规的不健全，造成国有企业与外包商间的关系非常复杂，使得人力资源管理外包活动的整个过程存在一定的潜在风险。为了能够在激烈的竞争中发展，并且从人力资源管理外包中获益，国有企业就必须加强对人力资源管理外包风险的有效控制。