供应链管理的要点范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的要点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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由于柳市的低压电器产业群内大部分企业的产品面向低端用户，并采取低价策略参与市场竞争，使得产业集群规模发展到一定程度后，集群内企业数量过多，内部竞争激烈，原来享有的集群经济优势逐渐减弱。同施耐德、ABB和西门子等跨国企业相比集群内企业生产的产品存在数量多，单价低，利润薄，以及产值低等特点。原因是始终跟在人家后面跑：当集群内的企业在完善第2代产品的时候，跨国企业以第3代产品占领高端市场，当第3代产品日趋成熟的时候，跨国企业已经开始在开发新一代产品。为了减小差距，突破发展瓶颈，如何从新一代低压电器产品上取得突破，提升企业核心竞争力是集群内企业普遍思考的问题。

一、新一代低压电器产品的特点

我国低压电器产品的发展大体上经历了3个阶段：20世纪60～70年代，以模仿设计为基础研制的第1代标准化的产品；20世纪70～80年代，以引进的国外先进技术为基础制造的第2代产品；20世纪90年代以来，以跟踪国外新产品技术自行研发的第3代产品。如今我国的低压电器研发正在向新一代迈进。新一代产品具有如下特点：

（一）高性能

即对不同产品主要技术指标确定重点突破的目标，这些指标较第三代产品有显著提高。

（二）高可靠性

即从产品设计、材料选用、制造工艺、产品检测等方面综合考虑，提高产品可维护性，方便用户使用。

（三）电子智能化

由于计算机芯片的集成度越来越高、体积越来越小、处理速度越来越快、而价格越来越低，使得越来越多的生产厂商将智能芯片集成到低压电器产品中，形成智能化的低压电器。如智能断路器、智能热继电器、智能接触器、智能电动机保护器等。与此同时，计算机芯片控制系统代替由电气—机械元件组成的系统，已是机械电气控制系统的主流。

（四）模块组合化

将不同功能的模块按不同的需求组合成模块化组合电器，是当今低压电器行业的发展方向。新一代低压电器模块化程度大幅提高。主要表现在产品模块化部件将越来越多，产品功能不断扩展，模块安装与调换更为方便，各类模块标准化、通用化程度进一步提高，某些模块从不同电流等级到不同产品均可以通用。

（五）可通信网络化

新一代产品除实现多总线通信外，还能直接与工业以太网连接。在某些特殊场合可采用无线通信。产品通信协议、产品描述将更加透明，更加规范，不同公司产品在网络中互换更为方便。

（六）绿色环保

一方面，新一代低压电器主要材料的选用应满足环保要求，并符合欧盟二个指令要求。另一方面，电器寿命终了时大部分材料能回收，要求电器产品从设计、生产、使用、回收都要考虑是否影响生态环境。

从以上的特点可以看出：高性能、高可靠性和模块化需要加大行业内技术投入得以实现。产品的电子智能化、可通信和绿色化需要行业间的大力协助才能得以实现。

二、基于产业集群实行供应链管理势在必行

产业集群是在某一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构的集合。产业集群由一大批相互竞争和相互联系的产业和企业实体成员组成。产业集群的结构还向上下两个方向延伸至供应商和销售渠道以及终端客户。产业集群具有网络化、文化同一性、地域性、明确分工等显著特征。即在特定的地域范围内，拥有相同历史、文化和传统的产业集群内的企业不仅包括上游的原材料、零部件生产服务供应的企业，而且包括下游的销售商及其网络、客户等。同时，侧面可延伸到互补产品的制造商、技能与技术培训机构、行业中介组织以及基础设施等公共物品的生产企业，从而形成一个既有分工又有协作的与产业相联系的网络体。

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关键词：供应链管理；企业采购流程；优化；探讨

在中国加入WTO的背景下，市场的国际化促使我国企业在参与市场竞争的过程中，逐渐意识到采购管理的重要性，为了进一步强化自身的竞争实力，企业需要基于供应链管理理念与管理模式下，实现采购流程的优化与完善，进而强化企业与供应商间的沟通，以降低产品成本的同时，获得竞争优势。从目前我国制造企业采购管理工作的现状看，一系列问题凸显，整体上的采购管理的效率偏低，无法满足当前企业的实际发展之需，因此，如何实现企业采购流程的优化与完善，亟待解决。

一、优化供应链管理下企业采购流程的要求与总体目标

对于生产制造企业来讲，采购管理工作尤为重要，其是企业完善落实生产管理工作的基础，整个采购流程设计的完善与否直接关系到了企业的经济效益与竞争实力，一旦采购流程存在问题，就可能会导致企业库存过多，进而造成资金周转流动性差，进而不利于企业的稳健发展，因此，基于供应链管理下，实现企业采购流程的优化势在必行。在实际落实这一内容的过程中，供应链管理对企业采购流程所提出的要求为：企业与供应商之间达成合作伙伴关系，并将其上升到战略高度，进而为企业降低产品成本、简化交易过程并通过信息共享来提高企业的反应速度与市场应变能力，进而为企业规避风险、提高自身的经济效益与竞争实力奠定基础。

优化企业采购流程的目标为：第一，缩短采购周期。通过优化企业采购流程，能够提升采购各流程的速度与实效性，进而在降低采购周期的基础上，为满足企业实际生产之需并规避库存风险等奠定基础；第二，提升采购原料的质量。为了提升企业产品的经济效益与市场竞争力，就需要把好生产原材料的这一关，提升产品的质量；第三，降低采购流程运行总成本。面对当前市场的激烈竞争形势，企业要想提升自身的竞争实力，则就需要在保证产品质量的同时，降低产品生产成本，而降低采购流程的总体运行成本，就能够为企业获得竞争优势提供保障；第四，强化对市场的响应能力。基于买方市场条件下，企业需要针对市场需求的变化情况作出及时的响应，进而才能通过这一信息来确保企业生产经营的顺利开展，所以在优化企业采购流程的过程中，需要强化企业对市场的响应能力。

二、优化供应链管理下企业采购流程的策略

（一）企业要与相应的供货商建立合作伙伴关系

基于当前的市场环境下，企业产品的生产销售需要以市场需求为出发点，因此，这就要求企业要与供货商达成战略合作关系。在实际落实的过程中，需要对供货商的资质等进行严格的审核，进而将其融入到企业的战略资源之中，同时要针对合作的具体内容签订合同，以在约束双方行为、保障双方利益的基础上，为提高企业的市场响应能力与决策能力奠定基础。在此基础上，通过双方的共同努力，能够为企业降低产品研发周期、提升企业市场占有率与竞争力奠定基础。基于供应链下企业采购流程的开展主要是以顾客需求订单为基础的，进而通过这一驱动模式的搭建能够降低采购流程的运行成本并降低库存等。

（二）以外部资源管理形式来实现事中控制

为了提高企业采购管理的柔性，并提升企业的市场响应能力，就需要逐渐将采购管理转变为外部资源管理，以事中控制的实现来取代原有的事后控制模式，通过强化企业与供货商间的交流与合作来提升企业的整体管理质量与竞争实力。当前，在企业改革与发展的浪潮中，落实外部资源管理则是其逐渐实现精细化生产管理的基础，也是企业降低库存、提升自身运作效益的有效保障，进而能够为促进企业的可持续发展注入动力。

（三）实现信息系统的完善搭建

在信息化时代背景下，企业采购流程的优化需要借助完善的信息系统来强化信息的流通，进而为企业提升自身的综合效益奠定技术基础。企业需要积极的将MRP、ERP以及EDI等应用于信息化系统建设中，以通过信息的高度共享来强化企业与供货商等间的沟通，并迅速对市场需求做出反映，以确保在提高企业生产决策能力的基础上，缩短产品研发周期、降低成本并提升经济效益与服务水准。

（四）构建网上采购平台

构建网络采购平台能够在进一步优化企业采购流程的基础上，将整个采购流程运作的成本压缩至最低，进而为提升企业的运营效率奠定基础。从目前市场经济发展的形势看，企业需要以完善的网络采购平台的搭建来实现对自身采购业务的全面掌控，进而结合市场需求以及自身的实际发展要求来实现对采购流程的有效控制。

三、优化供应链管理下企业采购流程所应具备的基本条件

第一，要求相应的主管部门要给予全面支持。要根据采购流程优化内容之需实现相应组织团队的构建，并强化对该项工作的重视程度，及时解决所遇到的问题，落实有效的指导；第二，强化宣传与培训。在整个采购流程的运作中，要求企业采购部门要与供应商之间实现有效的沟通与合作，因此，这就需要以强有效的宣传与培训工作的开展，贯彻落实优化采购流程的目标，为协调好各项工作内容、提升整体工作绩效奠定基础；第三，实现对组织结构的优化调整。这一工作主要是由采购部门进行全面负责的，相应的采购人员队伍需要强化团队合作能力，及时解决问题以优化采购各流程，实现对采购流程的完善设计，同时明确职责并构建激励机制，确保实现对组织结构的优化调整；第四，构建相应的管理制度体系。针对采购流程优化这一工作内容，制定完善的制度体系，以确保通过约束机制、竞争机制以及激励机制等，实现采购流程的不断优化，满足企业的实际发展需求。第五，实现专业采购实践指导框架的构建，以确保基于供应链管理下各项采购流程的顺利且高效开展，为降低企业成本投入并提高企业的经济效益与竞争实力奠定基础。在实际落实的过程中，企业需要抓住设计要点，具体如下：实现业务的优化组合、落实以人为本的管理理念、各项工作流程要按部就班的落实、化简程序并明确落实职责，进而为实现对企业采购流程的完善优化与改造奠定基础。

综上所述，基于供应链管理理念下，企业需要实现采购流程的系统化设计，进而通过对采购流程的合理优化与改造，降低企业生产成本投入、提高企业的经济效益与竞争实力。在实际落实的过程中，企业要在明确优化采购流程要求与目标的基础上，制定完善的采购流程优化策略，并要结合优化采购流程所应具备的基本条件与设计要点，为切实实现对采购流程的优化提供保障。

（作者单位：中国联通延安市分公司）

参考文献：

[1]吴雪娇.基于供应链管理的企业采购机制优化研究[D].华中科技大学，2012.

[2]郑沁春.F医院供应链模式下的采购管理与流程优化[D].厦门大学，2009.

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关键词：低碳经济；煤炭；供应链管理；优化策略

一、低碳经济背景下煤炭供应链管理工作现存的不足之处

企业运行过程中必须要有健全的供应链结构体系，保证供求关系的平衡，这就涉及到供应链管理的工作。但是，从实际管理工作情况来看，目前还存在许多不足之处需要解决。

（一）低碳环保意识的问题

现阶段，许多煤炭企业在实际工作过程中，过于关注经济效益的问题而没有意识到低碳环保工作的重要性，也没有意识到煤炭燃烧对环境造成的破坏问题。这就导致企业所设定的供应链管理工作目标存在问题，无法满足新时期社会发展的基本需求，这样会导致企业在激烈的市场竞争当中被社会所淘汰。因此，低碳环保问题需要相关煤炭企业引起高度重视。

（二）供应链管理工作的衔接性问题

低碳经济背景下的煤炭供应链管理工作不管是财务管理部门的工作，也需要全体员工予以配合。然而，实际的工作情况是许多煤炭企业都存在有内部组织结构设置的不合理的问题。这种情况导致内部数据信息交流沟通不及时，各部门之间的协调能力差，没有团队协作的能力。不仅影响企业自身的经营状态，而且会影响供应链管理工作的衔接性。因而会对企业经济的平稳健康运行造成不良影响，无法满足企业的实际发展需求，这是目前供应链管理工作的关键环节。

（三）管理规范性的问题

不同的供应链管理工作流程所适用的管理结构体系也存在一定的差异，在实际进行管理工作时，员工必须要能够适应新时期的发展变化。明确低碳经济的管理要点，掌握科学的管理方法。这就对相关管理工作人员提出了更高的要求，但是，通常煤炭企业的工作条件比较差，位置偏远，安全指数低，许多专业的技术人员没有意愿在这种环境中工作，这就加大了煤炭企业人才招揽工作的难度。同时，个别员工在工作能力和素质方面还达不到标准要求，就无法保证供应链管理工作的有序运行。

二、新时期煤炭企业优化供应链管理策略的可行方法

基于目前存在的供应链管理工作问题，相关煤炭企业必须要有针对性的制定相应的解决对策。

（一）宣传教育工作

煤炭企业应当结合社会发展需求在企业内部宣传低碳发展的重要性，具体可以结合煤炭燃烧的危害性进行分析，并制定一些有效的低碳工作方案。基于新时期煤炭企业在发展过程中更加注重平等性，在设置工作方案时，企业应当积极采取员工的工作方案和意见。同时，相关的宣传教育工作可以与独特的企业文化结合起来，让员工意识到企业的发展不能只关注于经济效益，这种发展观念过于片面和狭隘。此外，相关宣传教育工作的顺利开展还需要结合煤炭供应链管理结构体系来进行分析，保证供应链各个环节当中的企业都能意识到低碳经营的重要性，科学开展低碳经营工作，让各个企业之间形成合力才能真正实现节能减排。这是优化供应链管理工作的首要任务，在这个环节当中，企业还需要结合供应链的主体结构明确工作的基本流程，建立健全的组织结构体系。

（二）健全组织结构体系

煤炭供应链管理工作内容复杂，需要进行分类管理，由不同的部门管理分别管理不同的项目内容，以保证企业经营工作的顺利开展。比如，由采购部门负责采购煤炭开采工作当中需要使用的相关机械设备，由经济管理部门管理财务的收支问题的科学管理等等。通过这种方式建立健全的组织结构体系，保证各部门分工明确，提高煤炭企业的工作效率和质量。同时，企业在煤炭的加工环节，应当关注于如何减少煤渣的形成，降低煤炭能源的浪费问题，从而推动节能减排工作的有序运行。

（三）完善运行管理机制

低碳经济背景给传统煤炭企业的各项生产经营活动带来了一定的挑战，企业内部必须建立起能够适应供应链管理工作稳步运行的管理机制。从市场角度来看，目前，我国已经出台了许多安全管理的条例，企业在完善管理机制的过程中需要以国家管理规定为基础，保证各项生产经营活动在合理合法的范围内稳步运行。这是优化供应链管理工作的基础前提，城市相关管理部门应当对煤炭加工及燃烧时的污染物排放情况进行检测，对于不符合排放标准的企业给予罚款的处罚，提高煤炭企业的重视程度。

（四）低碳新技术的创新

煤炭企业要想在低碳经济背景下优化煤炭供应链管理工作，就必须要掌握低碳新技术的操作方法，并在现阶段的操作基础之上研究有效优化技术操作流程的可行措施。在煤炭企业的供应链当中可以应用的低碳技术主要有：对煤炭的气化和液化技术，这是降低煤炭在运输过程中的损耗，提高煤炭在使用时的效率问题的技术方法。同时，煤炭企业也在积极研究对废渣、废气、废液综合利用的科技攻关和技术改造，这是有效提高煤炭经济效益和生态效益的关键环节。能够满足城市发展过程中对节约煤炭资源，保护生态环境的基本需求，值得进行大力推广。但相应操作对员工的专业技术能力要求较高，为了保证操作安全，必须要定期对员工进行知识技能的考核工作，这也是供应链管理工作中的关键一环。

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中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）05-000-02

摘 要 建筑业作为国民经济的主要产业，近些年快速发展取得不俗成绩。但随着全球经济一体化的发展，我国建筑单位面临着严峻的市场形势。施工企业通过强化成本管理，有助于提高市场竞争力。有鉴于此，本文中笔者以供应链成本管理为研究对象，分析其在施工企业的具体应用，阐述应用过程中重点关注的问题，有效降低施工企业管理成本，提高企业市场竞争力。

关键词 施工企业 供应链成本管理 优化措施

近些年我国建筑施工单位面临着严峻的市场竞争，主要原因为：大量国外施工企业涌入我国，加剧市场竞争；全球经济危机造成我国施工企业大部分海外项目停建或压缩投资规模，阻碍海外市场拓展；人民币不断升值，造成施工企业海外资金与规模不断缩水；各项成本不断上涨；大量农村劳动力涌入建筑行业造成其持续膨胀，市场处于极度饱和状态。因此研究施工企业供应链成本管理具有现实意义。

一、供应链成本管理概述

供应链成本管理可以最大程度缩减各项成本开支，使得企业收益最大化，有效管理供应链每个环节产生的成本。主要关注企业间协调和合作，将其看成统一的有机整体，降低成本提高效益最大化。供应链成本管理是供应链管理的主要内容，这种管理模式直接跨越组织界限，将成本管理理论应用在整个供应链中，也是一种跨组织成本管理模式。传统成本管理具有很大局限性，不能从根子上解决问题，改良成本管理。

（一）管理特点

（1）管理范围不同。供应链成本管理则是在整个供应链中开展成本管理，这是一种跨越组织边界的成本管理方式，管理范围更加广泛，包括设计、供应、施工等层面；（2）成本目标不同。传统成本管理目标在于降低企业内部成本，增加企业效益。供应链成本管理的最终目标则是提高用户满意度，提高整个供应链的竞争优势，达成提高整个供应链的经济效益；（3）管理模式差别。传统成本管理模式以生产为导向，供应链成本目的则是拉动需求，其主要拉动力是用户需求与订单。传统成本管理不能同时达成降低成本与提高企业服务水平，而供应链成本管理则可以同时达成，实现两者共同实现。

（二）管理原则

（1）全面管理原则。全面管理原则是指全员和全过程的成本管理。全员管理是指全体员工都参与供应链成本的管理，因为每个工人都会影响供应链的成本。全过程管理是指对供应链的全过程进行成本控制；（2）重点管理原则。重点管理原则是指对供应链重点环节和重要成本进行重点管理；（3）动态管理原则。动态管理原则是指成本管理要随著项目工程的进展而进行推进，把握控制的关键。（4）权责发生制原则供应链中的各企业及其各部门应该明确各自的权利及其对成本管理的结果应承担的责任；（5）奖罚分明原则。施工企业供应链成本管理应该有明确的奖罚制度，有功当奖，有过当罚，奖罚分明。

二、施工企业供应链成本管理问题

随着社会进步与经济发展，我国施工企业发生天翻地覆的改变，管理方法与手段不断改进与创新。但相比于其他行业依旧存在效率低、能耗大等问题。一般施工企业供应链成本管理问题主要表现为：

人员素质不高，企业缺乏高水平的供应链成本管理人才；信息化程度不足，虽然已经建立起信息平台，但施工企业并未与外部直接连接，造成信息传递不畅；施工企业采购选择供货商时，仅考虑价格问题，直接忽略采购总成本及其他因素，比如质量等；施工企业供应链中各成员之间联系松散，部分施工企业甚至将处于同一供应链的供货商或客户当做对手，对其不信任，没有建立长期合作关系的打算，这种情况普遍存在于物流与采购环节中，特别施工企业工程款存在滞后情况，经常出现临时增加供货商以分担资金压力与风险；工程项目从施工开始到竣工过程中隐藏着大量不确定因素。比如工程变更、自然灾害、成本上扬等，这些因素都影响成本管理，存在严重浪费问题；信息沟通渠道不畅，当出现设计变更时要经过较长的信息传递链，增加成本；只重视与业主关系，忽视与供应商之间的关系，双方更多的仅是一种临时性松散关系，依旧停留在讨价还价阶段没有形成战略伙伴关系。

三、施工企业供应链成本管理要点

在整个市场竞争中，随着建筑市场的不断发展，资源越来越缺乏，企业想要实现长远的发展，必须根据自己现有的情况进行科学的内外部资源整合，这样才能有效地增强企业核心竞争力并降低企业的经营成本，进而达到发展的目的。

（一）合理选择与调配

在供应链管理过程中，有一点是至关重要的，即企业必须根据自身的情况进行合理的选择与调配，以便于形成适合自己的供应链。目前，与施工企业存在密切合作关系的企业类型主要涵盖设计、材料设备、建筑、金融、销售等领域。它们能够形成合作的主要原因是供应链的形成可以有效地降低整体的供应成本，并且实现更快的行业内部信息共享。通过供应链，施工企业可以对其他企业的信息与资源进行充分的整合与利用，这样就在无形中增强了其抵御市场风险的能力，为实现多方共赢与提高企业效益提供了坚实的基础。

在供应链的管理中，因为它的一体化和企业中的独立性的特点，会导致很多矛盾的产生，其中最明显的就是供应链管理和企业之间的利益问题。供应链管理的最终的目的其实就是实现构建供应链的高效性模型和供应链管理的有效性，达到企业间的共赢。施工项目是供应链管理中的重要环节，在施工企业供应链中形成以它为中心的，以供应开发商和设计商为主要的形式，达到降低企业成本和增加企业效益的目的。

（二）强化整体成本效益意识

长时间以来，在建筑管理过程中，部分施工单位常常为了一己私利，发生偷工减料等情况，这些都对建筑质量产生了恶劣影响，严重的造成了生命财产损失。为了防止类似情况发生，施工企业必须端正自己的态度，建立科学的价值观，切不可盲目追求利润，擅自降低成本，忽略对市场的分析和调研。在对成本实施控制的过程中，合理、高效的运用供应链管理方法，能够很好的缩减成本投入，提升企业收益。与此同时，对供应链管理机制进行合理健全，同时有效应用该管理理念可提升企业的整体成本观念，给企业的发展作出科学、正确的指引。

施工阶段施工企业供应链施工阶段发生的成本是指因建筑项目施工而发生的成本，即施工成本。施工成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、施工措施费和施工机械使用费、施工工程中发生的二次搬运费、招待费等。施工环节的间接成本是指施工企业为准备、组织及管理项目施工生产的全部费用的支出，不可以直接计入工程成本，但的确是建筑项目进行施工所必须发生的费用支出，包括管理人员工资、职工福利、奖金、办公费、保险费、固定资产的折旧和修理费、差旅交通费等等。施工企业供应链的后续服务阶段发生的成本是指工程项目竣工交付后发生的应该由施工企业承担的成本。工程验收合格并成功交付后并不能够保证其以后不会出现质量问题，因此施工企业的供应链成本需要考虑可能会发生的后续服务成本。

四、结语

施工企业成本管理中应用供应链成本管理模式，有助于提高成本管理质量，降低企业成本开支，提高市场竞争力。此外还能有效梳理同一供应链上各企业之间的关系，在完成交易的过程中维持良好合作关系，进而形成战略合作关系。

工程领域的竞争白热化迫使我国施工企业不断探索降低成本，提高效益的新方法，

传统的成本管理降低成本的空间有限，需要在企业之外寻找成本的降低空间，供应链成本管理将成为我国施工企业获取竞争优势的新的突破口。

伴随着我国施工企业的快速发展，施工企业的规模随之不断的扩大，施工企业在行业供应链中的地位也越来越重要。从目前看来，国内施工企业供应链管理上的的主要问题还是建设和完善的问题，少数企业能够对自己供应链进行完善的管理。全面来看，施工企业的发展还有很长的路要走。

参考文献：

[1] 吴新燕.层次策略施工企业供应链管理模式改革[J].商业经济研究，2015（34）：72.

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价值链管理的“价值”及内涵

伴随现代科技的快速发展和信息技术的广泛应用，企业所处的商业环境发生了前所未有的改变：无论是客户需求、产品生命周期、技术革新，还是竞争格局、竞争手段、市场范围、协作方式等，几乎都处于难以预料的变化中：客户(customer)、竞争(competition)和变化(change)(简称为“3c”)这三股力量，日益成为影响或决定企业命运的关键因素。在这样的时代背景下，要想求得企业的生存与发展，不仅需要牢固确立以客户、市场为导向的企业经营理念，同时还需要对企业的传统业务运营方式、管理模式等进行根本性的改造或转变，以建立起能快速响应和满足客户、市场个性化需求的被称之为“企业供应链”的新型企业经营管理系统。20世纪后期兴起的企业供应链、价值链管理学说，以及后来风靡全球并影响至今的业务流程重组(BPR)实践等，即是为适应这一发展趋势和要求而对企业生产经营管理活动及过程进行重新审视并进行系统改造的一种管理思想与方法。

作为一种新的管理思想与方法，“价值链管理”这一概念首先由美国著名管理学家迈克尔波特教授提出，后为哈默博士等吸收并以“业务流程重组”的形式广泛应用于现代企业的生产经营与管理实践中。其核心思想及内容，根据波特教授及其他著名管理学家的阐述说明，可大体概括为以下几方面：

首先，现代企业在本质上可视为“一个为最终满足客户需要而设计的一系列作业活动和业务流程的集合体”，是一个以最终满足外部客户需求为导向、按照企业业务流程由内到外联结在一起的“作业链”：其次，在这一作业链中，企业每完成一项作业活动都要消耗一定的资源，并形成一定的作业成本和价值，然后再按照既定的业务流程依次转移到下一作业环节，直到形成可提供给企业外部客户的最终产品。这种以业务流程为纽带彼此相连的作业链，从“物质形态”上看，可视为一种互为客户、互为供求并以企业外部客户为最终服务目标的企业“供应链”。比如在制造型企业主要表现为采购、研发、制造、销售以及与之相对应的计划、财务、人力资源管理等作业活动与流程：若从价值创造和价值实现的角度看，则可视为一种以客户需要为导向、不断实现企业价值增值的企业“价值链”；最后，要想快速响应和满足客户、市场的个性化需求，实现企业价值的最大化，就必须运用先进的管理工具与方法对企业的业务运营方式、管理模式等进行系统改造和完善，并通过选择、打造和优化新的企业供应链体系，以及加强对整个供应链体系的全程监控与管理，以不断提高企业的整体运作效率与质量，不断降低企业的整个经营管理成本及费用。

也即是说，所谓企业供应链、价值链，实际上是对企业本质及结构的一种新理解、新认识，是从作业和流程角度对企业生产经营管理活动及过程的系统化描述与概括；所谓价值链管理，则是以企业价值最大化为目标，以企业供应链或价值链为对象，通过运用一系列工具和方法对企业的整个作业流程和价值创造过程进行全面分析、重组、优化和控制的一种现代管理思想与方法。由于该学说以全新视野深刻揭示了现代企业的本质特征与经营管理特点，因而一经提出便被公认为20世纪最为重要的企业管理思想之一。

价值链管理的实施与“打造”

当然，运用何种以及如何运用先进的管理工具对企业进行系统改造以建立起科学高效的供应链管理系统，价值链管理学说并未给出具体而明确的答案，同时人们对这方面的理解、认识及做法也不尽一致。不过根据价值链管理的核心思想与内容，同时结合当代企业的管理实践，原则上我们可以将价值链管理的操作流程及实施要点概括为以下几点：

其一，企业供应链的选择与构建。主要以企业的发展战略为指导。通过运用“企业战略管理”与“战略具体化”等工具，合理选定企业的主营业务与核心关键业务流程，以构建出符合企业发展战略和自身经营特点的企业供应链。这是进行价值链管理的基本前提和基础。

其二，企业供应链的重组与优化。主要是根据企业流程管理现状和需要，运用“流程重组”的策略、方法与技术，对企业的核心关键业务流程，及以核心关键业务流程为基础建立起来的供应链、价值链进行全面的重组或优化。这是提高整个供应链运行效率和质量、实施价值链管理的关键。

其三，企业供应链的成本控制与费用管理。主要围绕企业的战略目标与客户需求，以供应链中作业活动或业务流程为对象，通过建立全面预算管理制度与预算指标控制体系，以实现企业资源在整个供应链上的合理配置，以及供应链成本费用的事前控制。这是降低整个供应链运行成本的重要保证。

其四，企业供应链的绩效评价与考核。主要以供应链中各关键作业岗位和部门为责任主体，通过运用“战略具体化”、“平衡计分卡”等工具，设计出以企业发展战略目标为依据、以关键业绩考核指标(KPI)为内容的绩效评价管理体系，以实现对供应链中所有作业活动的关键业绩考核。这是驱动整个供应链持续高效运转的内在动力。

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论文摘要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。 

 

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。 

 

一、供应链视角下采购管理的实施 

 

供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。 

 

1、对企业采购的物料分类管理 

对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。 

 

2、选择合适的供应商 

一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。

3、培养和加强长期合作伙伴关系 

良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手： 

①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。 

②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。 

③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。 

④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。 

 

二、供应链视角下的采购模式的效益分析 

 

篇7

关键词：物流供应链管理低成本策略具体路径

中图分类号：F252文献标识码：A文章编号：2096-0298（2018）01（c）-006-03

针对物流供应链有必要推进全方位的物流监管，此项举措在根本上符合了现阶段物流行业的宗旨，因此值得全方位推广。在当前现有的低成本策略中，针对流程管理应当置于首要位置，在这其中融入了连续性的价值流、拉动末端的供应链需求、优化服务价值、判断价值流以及确定产品价值。由此可见，供应链管理本身涉及复杂度较高的管理流程，企业据此应当能够推进多层次的物流成本监管。目前的状况下，物流企业都在面对激烈的物流行业竞争，因此在客观上亟待引进信息技术为其提供根本性的支撑。受到上述要素带来的影响，当前物流领域还需更多关注物流服务以及物流产品的定制化，进而全面加快了物流行业响应市场的速度。企业只有在拥有更低物流成本的状态下，才能从源头入手来优化自身具备的综合性竞争实力，针对各项物流服务都创设了相对较高的附加值。

1供应链中物流成本的构成分析

从物流成本的视角来看，物流成本应当能够融入整个物流链条，其中涉及物流中间商、第三方服务商、客户以及供应商等。因此可见，物流成本具备全程性的显著特征，针对各个层次现有的消费状态以及流通状态都能加以全方位的监管。在细分各项物流性能的前提下，核心需要落实于优化物流功能并且提升物流效率。低成本策略应当能够适用于管理物流供应链的整个流程中，上述举措覆盖于物流运输、物资存储、物资包装以及搬运装卸、加工流通与物流配送、处理物流信息等。

在供应链现有的范围内，物流成本通常来讲都会涉及存储成本、物流运输的成本、物流仓储的成本以及与之相应的管理成本。在上述各种类型的物流成本中，物流管理耗费的资金也可称之为物流管理成本，其中涉及日常性的行政管理、员工薪资、处理物流订单消耗的资金、购置物资的资金以及其他有关成本。除此以外，货物存储成本应当包含潜在性的库存成本，而与之相应的仓储成本通常涉及装卸货品以及进出库耗费的总成本。因此可以得知，供应链成本具备凸显的综合性特征，其中最大比例的应当属于运输成本。作为当前阶段的物流企业来讲，关键在于密切监控运输成本。

除了上述成本要素之外，针对客户交货的整个流程也要予以全方位的监管，尤其是涉及末端的供应链。这是因为，物流企业有必要更多关注自身与潜在客户之间的内在联系，进而逐步着手实现更优化的客户关系。在末端供应链的位置上，针对各种类型的流动产品都需予以全方位的监管，其中关键在于监管交貨成本以及其他多样化的成本，此外还可能涉及服务成本。由此可见，物流企业需要更多关注根本性的用户利益，确保自身能够拥有稳定性较强的客户群以及更高层次的物流需求量。

2供应链管理中有效降低成本的路径分析

通过综合分析可知，降低整体性的物流供应成本，此项举措涉及多样化的途径与手段。从当前现状来看，多数物流企业都已认识到了监管物流成本的价值所在，因此也在着手实现全方位的成本监控。具体在监管整个物流供应链的前提下，针对低成本策略应当致力于如下的要点。

2.1构建高素质的管理团队，减少职能性管理成本

从根本上来讲，物流企业不能够欠缺优质团队为其提供保障。因此可见，管理团队本身应当拥有较高层次的综合素养。物流企业只有做到了上述改进，针对综合性的职能成本才能降低。探究其中根源，就在于企业基层职员具备的真实能力以及综合素养在根本上决定着职能性的物流成本。因此可见，与物流供应链密切相关的各个流程都应当着手优化成本，确保基层职员都能认识到自身具备的职责所在，对此予以全方位的履行。

然而实质上，作为管理部门来讲，针对实时性的物流信息需要着手进行相应的反馈，确保将低成本策略贯穿至全过程的物流管理。在整个供应链涉及到的范围内，物流企业应当能够分成较多的岗位职责，遵照岗位责任制的宗旨与思路来优化成本监管。具体在实践中，作为物流企业有必要着手优化整个流程的信息反馈，最好将其设计成从上到下的基本反馈次序。此外在必要时，管理者还需秉持激励的宗旨来优化针对基层职员的各项日常待遇，运用多样化的激励手段来推进全方位的基层职员激励。通过运用上述改进举措，针对综合性的劳动效率就能加以显著优化，杜绝过高的物流成本。

供应链管理本身应当包含多样化的物流环节，在这之中也涉及典型性较强的物流环节。通常来讲，物流企业如果面对多样化的联运方式或者组合运输，那么倾向于选择与之相适应的配货方式，并且还需设定最优的配货路线。除此以外，从仓储管理的视角来看，作为管理者应当致力于评估当前现有的企业综合实力，然后据此再去确定与之有关的租赁方式。具体在搬运某些货品时，应当确保整个物流流程都要符合规模性、移动性以及持续性的宗旨，进而全面杜绝了相对较高的物流附加值。对于整个外在性的产品包装应当维持其应有的完整度，以便于迅速处理多样化的物流信息，针对订单周期予以显著缩短。

2.2加强合作，减少供应链上游的交货成本

推进低成本管理，此项举措不能欠缺多方的密切配合。通过运用多方配合的途径与举措，针对交货成本以及其他相应的上游供应链成本都能进行显著降低。具体在物流实践中，买卖双方有必要致力于全方位的物流协商，确保双方都能拥有优良的诚信，从而创建了彼此信赖的优良交易氛围。实质上，企业针对出厂价以及交货价都要着手加以限定，同时也要紧密结合调研需求，并且全面判断当前现有的市场行情。

此外，如果涉及监管物流资金、管理整体性的采购成本、优化交货方式以及提供与之有关的物流服务，那么针对企业当前现有的利弊层面就需要着手进行权衡。通过运用上述的改进措施，应当能全面杜绝潜在性的库存积压。此外如果涉及购置某些物流产品，那么关注点应当落实于分摊多层次的采购收益，进而在最大限度内分摊厂商以及其他相关方各自担负的风险，维持物流链的长期稳定。为了优化当前现有的物流领域整体状态，相关各方就要着手进行密切配合。一旦涉及提早进行某些货品的提交或是其他操作，那么有必要对此保持谨慎心态。

2.3正确对物流活动的隐性风险进行认知

作为物流企业有必要认识到，任何类型的物流活动都很难真正消除潜在性的风险，对此可以称之为隐性风险。因此可见，针对多种类型的隐性风险都要给予更为明确的认知，对此也要持有更高层次的警惕心态。从当前现状来看，隐性成本通常来讲都会涉及折旧费、沉淀成本以及机会成本等。作为当前阶段的物流企业，如果倾向于忽视上述成本那么很可能将会埋下多样化的隐患或者缺陷。在上述各种类型的物流成本中，针对沉淀成本尤其有必要给予更多的关注。这是因为，企业在平日开展的各项会计核算中，通常单纯关注了其中涉及的综合竞争实力以及潜在成本，但却忽视了深层次的沉淀成本。

此外，从决策的视角来讲，作为供应链范围内的各类企业都有必要管控潜在性的物流成本。通过运用管控成本的举措，有助于杜绝相对较多的资源耗费。例如：物流企业如有必要选择与自身相适应的生产基地或者仓库地址，那么并非单纯考虑到地理位置是否具备便捷性，同时更加需要兼顾当地现有的地皮价格。在综合衡量的前提下，企业如果判定自身并不拥有与之相应的足额资金，那么对于出价较高的地皮就不要予以租用。除此以外，物流企业即便很难着手回收某些沉淀成本，则自身将会面对研发失败或者其他不可确定的深层次风险。

2.4通过第三方物流降低信息不对称而增加的成本

第三方物流，指的是企业凭借第三方来开展相应的物流操作，进而针对各个流程涉及的物流成本予以显著降低。这是因为，传统物流行业存在较大可能将会面对不对称的物流信息，因而增添了某些潜在性的物流成本。某些企业如果处在末端供应链的特殊位置上，则与之相应的市场不确定性将会因此而变得更大。与之相比，某些供应链中的特殊流程也将会凸显不对称的信息状态，上述状态应当将其归入牛鞭效应以及需求放大的市场原理。

上述状态如果表现为持续性，那么将会在较大程度上放大潜在性的仓储成本以及存货成本。在情况严重时，物流行业还将会面对运行不畅或者资金流缺失等多样化的隐患。因此可见，为了保持更为畅通的信息流，企业就要着手改进当前现有的物流模式，致力于引入第三方为其提供全方位的物流保障。在整合各项物流信息的前提下，企业再去借助POS等综合性的措施来加快物流行业当前现有的响应速度，针对自身拥有的库存予以优化调配，尤其是针对某些滞销性的产品。

2.5利用完全信息价值对效益背反下的总成本进行平衡

在某些情况下，物流企业还将面对效益背反的状态。由此可见，效益背反应当构成潜在性的物流行业陷阱。遇到上述状况时，企业还需借助完全信息价值来突破上述的不良状况，进而优化了物流领域中的全面平衡。具体来讲，企业只有致力于优化某些潜在性的物流成本，那么才会拥有改进日常管理以及物流供应技术的源头动力。如果忽视了上述改进，企业则很有可能陷入了效益背反的误区中，进而恶化资金链或者表现为多样化的需求冲击。

目前的状况下，很多物流企业正在关注物流领域涉及完全信息。在末端供应链的位置上，针对多层次的业务信息应当着手进行整合并且实现全面优化，确保在根源上缩小期望收益以及当前收益之间的差值。因此在未来的物流链条改进实践中，物流企业有必要把自身的关注点转向上述的差值，确保将牛鞭效应分成各个相应的阶段，然后依照分段控制的基本思路来监管物流成本。在完善整个供应链的状态下，针对综合性的物流成本就能着手进行显著降低。与此同时，上述举措在客观上有助于防控企业投资表现出来的盲目性，确保企业都能拥有充分性更强的投资论证。

3结语

物流供应链之所以包含多样化的成本要素，其中根源在于不可确定的各类物流成本。例如在现阶段的物流供应中，典型性的物流成本涉及不对称的物流信息，此外還包含追逐企业自身拥有的最大化利润。从现状来看，物流企业正在面对信息化以及市场化带来的全新挑战，因此亟待借助低成本的路径与策略来改进自身；与此同时，低成本策略也有助于优化与之相应的物流环节。截至目前，低成本策略正在全面融入现有的供应链管理，此项举措在客观上有助于优化成本并且提升综合性的物流效益。未来在实践中，物流企业还需致力于不断摸索，运用多样化的举措与途径来监控物流资金，确保现有的物流供应链都能符合成本较低以及附加值较高的目标，逐步优化企业现有的成本监管对策。

参考文献 

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学习并掌握国际贸易4组13个术语

13个术语的计算及换算方法

国际贸易术语的选择与运用

进出口流程及单证相关知识

国际外汇结算的操作

信用证操作要点

国际物流成本控制方法

国际货物运输方式的选择

如何给国际货物投保

纠纷预防的主要措施

课程大纲

第一部分 国际贸易概述

? 案例分析:A公司信息集成项目贸易分析

国际贸易理论,特点与风险

贸易壁垒之关税政策与非关税政策

? 数量限制:进口配额制,“自动”出额制,进口许可证制。

? 价格限制:进口押金制,外汇管制,最低限价制,专断海关估价,歧视性国内税。

? 环境保护

? 知识产权 第二部分 国际贸易术语应用及风险防范

国际贸易术语概述

? 4组13个贸易术语区别应用综合练习

FOB,CIF变形条款及应用

贸易术语中隐含的风险

从出口方(供应商)角度来看

从进口方(采购方)角度来看

案例分析:8千吨大米事件

老三种与新三种贸易术语的选择应用 第三部分 进出口实务及通关过程中的风险控制

进口及进口报关流程

? 进口报关中的几个关键时间限制

出口及出口报关流程

? 出口商品成本核算的2个经济效益指标

FTZ与TFZ的区别

10种常用贸易方式

? 练习:不同贸易方式下核销及海关监管的异同

外汇核销管制

? 外汇核销制度及单据

? 案例分析:A公司进口生产流水线设备项目进出口业务中的相关单证

? 单证种类

? 单证制作要点

海关征收税金的种类和计算公式

? 关税的概念和特征

? 关税的作用

? 关税,增值税的计算

不可不重视的HS编码

国际贸易中的物流成本

? 国际运费的计价方式

? 进出口物流成本及构成

? 海关政策对物流成本的影响

案例分析:A公司进口生产流水线设备项目 第四部分 国际外汇结算与风险防范

国际结算中票据的风险防范措施

3种主要外汇结算方式及各自的利弊

? 汇付流程,种类,存在的风险与防范

? 托收流程,种类,存在的风险与防范

? 信用证的开证流程

? 各类型信用证的使用

? 信用证业务存在的风险与防范

小组讨论:不同立场下争取掌握不同银行的指定权

? 谁来审证--信用证审核的要点

进出口双方关注点

银行关注点

? 模拟练习:中国进出口公司信用证审核实战

? 案例分析:不可不防/不可不设的“陷井”你会支付定金吗

? 定金的作用

? 支付定金的形式

模拟练习:多种结算方式的综合应用 第五部分 国际货物运输及保险

国际货物运输方式概述

国际货物运输保险

? 海运方式下国际货物运输保险的种类及应用

? 其他运输方式下国际货物运输保险的种类及应用

? 案例分析:250T白糖的索赔事件

保险单据的种类

保险的代位追偿/诚信原则

全部损失和部分损失

? 实际全损A.T..

? 推定全损 C.T..

? 单独海损和共同海损的区别 G.A vs P.A

审判练习---一起国际运输保险官司

出口信用险/"三来一补"项目保险 第六部分 国际贸易纠纷的预防和法律应用

小组讨论:合同与订单的异同与应用

国际贸易合同的主要条款

商品检验

商品检验的重要性

商品检验的时间地点,检验实施方

案例:某公司大理石销售合同中的检验条款

违约责任的救济方式与应用

仲裁的意义和特点 及 仲裁的流程与条款

索赔和理赔

不可抗力条款的种类与应用

练习:不可抗力条款的描述

世界三大法律体系简介

案例分析:从一起承诺的有效性的审判来研究不同法律体系第七部分 常用网站及附录

课程主讲

Izimi Liu 老师

现任某国际集团中国区高级采购与供应链管理经理

现任国际知名集团国际采购和供应链管理经理,拥有数10年专业物流服务供应商及跨国企业采购,物流及供应链管理的背景。在企业采购体系建立,供应商选择和评估,采购成本控制,库存物流管理供应链风险控制,进出口运作和政府关系维护等方面具有丰富的实战经验。 刘女士是中国物流与采购联合会认证讲师,世贸组织(WTO)亚太地区ITC采购及供应链课程特聘讲师;执教采购与供应链管理国际证/文凭,注册采购师,采购供应师,物流师等专业课程,多次参与专业教材的修改整理工作。同时,刘女士也是国内多家大学和知名培训机构的客座讲师,主讲采购及供应链,国际贸易与进出口,企业物流等领域课程,并多次为大型企业提供专题内训。授课风格讲究互动性与参与性,深入浅出的将先进理论和实践结合,注重培养解决实际问题的能力。同时,作为资深企业拓展培训师,先后为几十家国际知名企业进行”领导力提升:”,”团队建设”,”沟通技巧”等方面的主题培训,将先进的管理理念融入到头脑风暴,案例分析,角色扮演等轻松且喜闻乐见的形式中。 最擅长的培训科目有:

《国际贸易与进出口实务》,《物流与供应链管理实务》,《库存管理》,《合约与法务课程》等 重点客户:GM, BP, Bayer, Nokia, NEC,Sino-Pec,Basf,TOTO,Dupont,圣戈班,赛科石油,吉列公司,诺信(中国),宝钢,宝供,强生,摩托罗拉,理光,霍尼韦尔,上海家化,美国铝业,上海国际招标,克朗斯,IKEA,达丰,招商银行,西门子,大唐移动,阿克克瓦纳,东方航空,亨斯迈,浦发银行,施耐德等。

篇9

传统零售业是粗放管理的代名词，原有的零售管理模式和方法已完全不能适应现代百货竞争和发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍具有许多不可替代的优势。

中国的现代零售业革命应该说经历了十年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经脱胎换骨，发展成为现代百货企业。主要的成就反映在：

1）实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团；

2）实施零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet和Internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场；

3）联合其他业态力量构建摩尔品牌。摩尔（MALL）主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；

4) 实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。

5）将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。

可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。

今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。

二、信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别

现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。

实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合；统一物价管理；配送与直供相结合； 进价核算； 统一结算；价税合一提升到价税分离；支持多种管理方法（管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码）；支持支持一品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。

所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。

所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。

新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。

连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。ERP并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。IT信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。

三、连锁百货企业的信息化建设要点

百货连锁的信息化必须满足多业态发展需要，其核心系统架构和应用架构必须支持“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业集团发展的客观需求。

百货连锁的ERP工程项目实施需要进行必要的流程重组，达到管理提升，主要包括：

1、确定管理目标，并依据管理目标对原有系统的功能和原有组织架构进行分析，加入组织调整和业务流程重组功能。

2、简化商业过程与组织架构，同时整合资料。

3、整合原有信息的处理与控制，并在新系统中有所继承和发展。

4、重新界定系统组成与业务流程管理者，依照新的系统业务调整组织。

ERP工程，包括以ERP为核心的全面供应链管理的集团级IT架构和应用开发，以支撑零售企业的全面业务管理和资源管理，还包括在此基础上向其交付的整体业务战略、组织机构设置、考核控制体系、业务管理流程规划和项目实施的一体化解决方案。

一般包括：POS-ERP系统基础业务系统；满足专业化经营需要的LRP物流配送管理系统；满足集团电子商务发展策略需要的SCM系统；CRM客户关系管理系统；BI智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息共享和业务协同，必须建立集团级的数据仓库作为这五大系统的基础。

1、建立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统

POS-ERP系统运行在内部局域网上，通过前台的POS系统收集销售数据和后台的ERP系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(FM)建立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，达到全面支持企业的作业层操作、管理层运营和决策层控制的功能。POS-ERP系统必须全面考虑集团及各门店的商品管理的全过程。应该包含集团的集中采购支持、集团的多业态、跨地域发展需要的营运管理支持，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集和业务支持，以及集团范围内的集中资金管理支持。

事实上，ERP系统支持的战略计划不能像管理层和作业层那样全面，它能对制定战略计划提供一些实质性的数字分析信息。例如，利用过去的数据进行市场的预测，利用过去的生产经营绩效数据，预测企业未来的效能。

ERP系统区别于传统MIS系统的关键，不仅在于其系统支持平台和架构的不同，更在于ERP是通过组件式开发，面向对象，基于可扩展性应用的设计思想，在组件中建立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离控制、统一核算管理、集中配货仓库、商品自动订货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对企业的各种资源进行有效利用，可进行客户化的二次开发，对企业的组织架构和业务流程进行优化重组，形成符合企业管理思想和绩效体系的可操作和控制的新的业务流程，覆盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事和决策支持业务，能够清晰地统计商品销售、经营状况，处理各种销售财务统计报表，提供丰富的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。

2、建立基于互联网的企业级SCM数据交换管理系统

企业级SCM，也就是建立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）和外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息和相关的咨询。通过与连锁企业内部各门店POS-ERP系统导入的数据进行统一编码接口，可方便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统建立接口，也可以通过供应商或下游团购客户直接的Web远程登录，可形成信息交互、自动订货、网上对帐和结算等强大功能。针对所有门店、分公司的资讯状态，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变成一种“产品”，帮助企业挖掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，提升企业竞争实力。通过SCM系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，帮助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运成本。

3、建立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统

从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通和协同流通要上升到高端的智能流通。建立信息化更高应用的POS-ERP-BI-CRM智能数据仓库工程，在对已有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习惯、消费心理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析依据。随着顾客管理的越来越精细和服务多样化和顾客群的增多，各种顾客卡券将会越来越多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店均可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心和卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化计划，为管理供货商提供第一手资料。CRM使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率和消费金额，而不需要从收集到的销售数据中去寻找这些信息通过对销售资料的分析，可以获得是什么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是否明显、促销收益有多大等等。并整合实施OA（办公自动化）、HR（人力资源管理）、LRP（物流资源管理）、CRM系统（客户关系管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯及第三方系统相关资讯进行高度有效地集成与集中，建立集团战略层面的数据处理中枢Date Center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统最终体现为集中式管理模式。

4、大型百货企业的信息化规划要点

连锁百货企业的信息化系统架构和应用架构必须体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统规划是否支持组织的扩展和未来业务的全面流程管理：

1）满足集团多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；

2）支持集中结算和门店结算的中央结算管理系统；

3）满足专业化物流中心需要的，可向第三方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；

4）集团统一的CRM管理系统（集中的顾客和卡券管理）；

5）集团统一的供应链管理系统；

6）集团统一的中央报表中心管理系统和商业智能系统；

7）可集成的第三方人力资源管理系统和办公自动化系统。

总之，实现连锁经营的新的系统应支持更加复杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支持建立集团IDC中心，成立“中央情报局”，可单独上集团级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支持VMI供应商共管库存的理念，可对供应商开通进销存信息，对帐，类别排名，订货送货，结算，支付等各种服务。

资金管控是连锁之关键,所以必须建立中央结算系统完成对零售集团总部和门店业务流程的监督、控制资金的支出和回笼，进行有效管理。

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一、供应链金融风险的类型

1.市场风险

市场风险是指因为市场出现意外或者特殊情况，造成企业不能很据预先的方案实现产品的销售，资金回收出现问题，而无法如期还款给商业银行，造成了一定的风险。市场风险出现的主要原因可以分为两种不同的情况，首先是同期的市场上出现了较为新型的替代产品，使得企业的销售方案无法按照计划实施，或者资金回收出现问题，资金链条出现断档的情况。

2.信用风险

中小企业在进行贷款的过程各种，需要一定的信用，而信用缺失则是国内商业银行贷款活动无法实现的主要因素之一，其也是供应链金融风险的主要来源。出现该问题的原因主要是中小企业的管理力度不足、管理效果不佳，技术水平不足，资产较为有限，忽视了信用管理等，其也逐步成为了现代商业银行中针对中小信贷业务发展困难的主要因素。

3.政策风险

市场经济的发展过程中，国家会与之俱进的制定相关的法律法规，或者修正、完善原有的规范，实施各种经济政策，其法规及政策的变动也会对供应链的各种活动产生巨大的影响，包括资金的筹集、投资方向或者其他方面的经营活动等，提高了供应链经营环节中的风险隐患，如国家宏观调控中需要进行产业结构调整， 即会制定促进产业结构调整的政策或者行政措施，为企业的投资起到指导作用，或者约束其各项产业行为，限制其某些活动，保障市场的稳定性及经济发展方向的正确性，而供应链企业原本的投资方向可能会受到政策的限制及管理，或造成一定的损失，因此也会出现较多的风险。

4.信息交流环节风险

供应链是企业自发的联盟，包括数量不等、类型不同的企业，各个企业在经营及管理上均有自己的独特的模式。经济不断发展，供应链的规模也在不断扩张，机构逐渐的复杂化，其需要进行大量的信息交流与沟通，在该过程中会由于各种因素导致信息沟通的不及时、不畅通，或者信息的传递出现误差，造成操作人员的理解错等，直接影响到商业银行对于企业情况的评估，使得风险增加。

二、风险防范措施

1.审核准入条件

产业链中的相关企业的融资行为需要核心企业为进行担保，而核心企业在经营出现的风险同样会影响到供应链上其他企业，关系到供应链业务整体的稳定性及安全性，因此需要对其进行准入条件的审核。银行需要制定核心企业的准入条件，具体分为以下几点：①对核心企业的经营情况及综合实力进行评估，包括主要经营范围、股权结构、收益情况、税收政策等，根据过去的采购成本或者营销效益设定一定的比例限额，授予其一定的供应链信用额度；②评估核心企业对银行的协助情况，核心企业适口能够凭借其管理客户关系的能力，帮助银行提升供应链金融的违约成本；③核心企业管理各个类型客户的状态 核心企业管理各个类型客户关系的内容是十分丰富，包括其对于供应商及经销商准入及退出管理、排他性有利政策的分析、激励机制及约束规范等。

2.完善操作规范

商业银行在进行贷款之前需要先进行全面的调查。由于该业务在信息方面的要求相较一般企业授信流程更多、更加复杂，银行应先构建专门的专业组、审查模板及相关的指引，调查人员可以根据模板的结构，收集相关信息，避免调查人员的主观因素对信息的真实性有效性造成一定的影响。开展授信业务的过程中，需要在和授信主体或者上下游企业之间签订合同协议的过程及规范更加细化，抓好各项细节工作，包括神恶化印章、各类票据、文书的传达等，明确职责，操作规则及相应规范。在进行出账及贷后管理的过程中，需要对明确各项操作的要点、要求流程，包括资金支付、质物动态监督、货款回收等，操作人员的行为受到一定的约束，使之能够更加规范，缩小了自由裁量权的范围，减少风险。

3.做好信息化建设

狠抓信息化建设工作，能够保障各种信息交流活动的无偏差，使得供应链金融中各项经营管理活动更加有效的协调，包括物流管理、资金流管理等，音粗需要提高信息管理硬件的资金及人才投入。下拨专门的款项构建相应的信息设备，包括性能良好的电脑，ERP系统平台，引进EDI 等信息处理技术，构建物资与资金数据共享平台，并组织人员进行相关的专业培训，有效的组织其供应链的上下游企业，强化各个企业间的信息交流，使之联系更加紧密，避免信息传递中出现的风险隐患。

4.抵质押物权的选择

抵质押资产是银行授信的物质保障，变现能力直接关系到授信的安全性。银行需要联合专业的资产评估机构、物流企业等，准确的评估抵质押的各类资产，并根据各类资产的特点进行合理的选择。在选择的过程中需要对存货有一定的要求，包括数量足够、质量合格、容易保存、易于流动、货权明确等。针对应收账款的选择，需要注意作为应收账款依托的基础合同的真实性、时效性等。预付款则需要上游企业货源较为充足，具有足够的违约赔偿能力，并考察出现违约后企业对于回购意志及实际的购买能力。