管理层培训方案范文

导语：如何才能写好一篇管理层培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、总则

1、本方案以系统性为特征，目的是完善本公司的基层管理人员的管理能力和员工培训效果。

2、为公司储备人才的长期培训或短期培训，均需依本章所列之条例进行。

二、培训目的

1、改进在职人员的工作效率;

2、通过培训改进员工工作表现;

3、为在职人员未来发展或变动工作做准备;

4、通过培训使员工有资格晋升;

5、为减少意外，加强安全的工作习惯;

6、为改善在职人员的工作态度，尤其是减少浪费的习惯;

7、打破生产技术上的瓶颈现象;

8、培养在职人员的指导能力，以便在公司扩充时，指导新进员工。

三、培训形式

1、在岗培训;

2、指定规定的场所做为培训室，采用实地工作培训和教室授课相结合的方式;

3、采用实地工作培训和函授课程以达成培训目的;

4、组织受训人员到其他企业学习观摩;

四、教学方法

采取投影讲述培训和光盘视频培训。

五、培训视听教具

1、一本教导手册(培训计划大纲);

2、培训资料(PPT)或相关培训视频光盘;

3、生产过程现场产品的图片或照片，放大作为教学案例。

六、培训设备

会议室或培训室、笔记本、投影仪、音响。

七、培训时间

1、培训月份为5月、6月、7月。

2、无特殊情况每周四晚上18：30—20：30，有临时变动的由人力资源部下发通知更改。每月4—6课时共计12—18课时。

3、8月份进行结业考试(分为笔试和面试)。合格人员上岗，不合格人员下岗(培训期间会跟据公司的发展会提拔各免职部分人员)。

八、教师的指定

1、受训者所属的领导;

2、精良的技术人员;

3、外骋培训师。

九、受训人员的选择

1、各部门主管以下的在职管理人员;

2、生产一线的储干、多能工、技术工;

3、试用期间的所有管理人员;

4、有晋升想法的员工(自愿参加)。

十、培训计划

见附件

十一、公布培训计划

1、培训计划完成后，须公开以便引发员工的进取意识。

2、在开班前一周内向全公司员工发出相关的通知。

3、将培训时间、地点、方法形成制度性文件下发到各部门。

4、培训结束后发放结业证书。

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内控的限制列示如下：

1、管理层一般要求实施特定的内控手段的成本不高于相应的预期受益；

2、大多数内控倾向于对常规业务的控制，而忽视了非常规业务；

3、内控环节常常被企业中互相勾结的员工，甚至管理层成员回避开；

4、存在负责内控环节的员工滥用权利的可能性，如企业的管理层可以超越某些特定的内控措施；

还有，可能发生人为的错误和误差，如，判断失误，指令误解，疏忽大意等。

这些缺陷主要有两个层次。第一个层次的问题可以归结为系统计划与实施阶段的低效率或疏忽。这种系统缺陷比较容易被相关负责人员——例如：审计师在评价过程及其扩展审计程序中——发现并补救。如果这种缺陷非常重大，将上报管理层予以纠正。第二个层次的问题则较复杂，是由内控系统内在特点引起的。

除了现代科学手段，控制手段的实施效果最终取决于控制者的道德水准。基本的内部控制是为了控制人性的缺点，例如错误或谎言。当执行者互相勾结时，内控系统将不能够发挥任何作用。这些人性的缺点，既提高了实施内控系统的必要性，也会瓦解某些特定的内控系统。

通常在企业中，达到足够高得管理层面之后，将没有更高级别的管理层进行监督。除了审计师，这一层次管理者的决策将没有任何形式的监管。因此，在实践中，高级职员的舞弊行为经常不被察觉，往往是因为高级管理层出于个人目的卷入了这种同谋活动中。在这种案例中，一个显而易见的问题是：理论上的“双重控制”在实践中是否真正有效？

第二个内控系统的固有限制是在上述管理层次中的信息沟通问题。管理层必须向下授权，同样的，政策和指引也是自上而下的。问题产生在需要自下而上传递信息的环节。当这些向上传递的信息将引起批评或检讨时，就容易在上传过程中被中断。因此，高层管理者将无从获知这些已存在的并且可能对政策制订产生重大影响的信息。

最后一点是在小规模企业中常见的一种情况。在这种规模的企业运作中，人们往往忽视了少数雇员兼顾多种职能，甚至是互相制约的职能的情况，这导致内控系统难以落到实处。自动控制的概念难以适用，受经济条件的限制，雇员缺乏工作经验，造成企业安全设施的不充分；受限制的潜在市场和扩张机会，导致内控制度进入进退两难的境地。处理小规模企业的案例时，审计师们有时倾向于照搬大企业的制度标准，却忽视了这些显然无法逾越的问题。

以下几种方案可以帮助抵消上述缺陷。第一，管理层要不断研究改进主要的内控系统。系统应具有一定的弹性和敏感度。第二，小心选择雇员，管理层应熟悉雇员的信用背景，对雇用期间的表现评价、实际能力和缺点等方面建立员工档案。第三，除了特定的会计评价外，尽量从多种渠道获得关于内控系统的报告。

另一种更显而易见的方案是建立内审部门。内部审计师总是能够有效地、强有力地保障完整的内控系统。通过内审部，那些源自基层的详尽信息将很方便地传达到管理层。

当然，还有一种方案：考虑外部审计师或独立审计师提供服务。这种方案在评价现有内控制度之后，审计师可以很大程度上依赖相关会计纪录的准确性，有更多时间去评价高级管理层的行为，特别是对于非常规交易，进行必要的审计测试。

对于小规模企业的解决方案是：充分利用复式记账的会计系统；加大管理层监管。

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关键词：联想集团；管理层；激励

中图分类号：C931.3 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）11-0140-02

随着科学技术的迅猛发展，一个崭新的信息时代已经到来。这也要求我们对高科技人才给予史无前例地关注，对他们进行更加完善的激励。

一、联想集团管理层激励研究的背景

2004年12月8日，联想收购了IBM全球的PC业务，成为世界第三大PC公司。IBM作为世界顶级的高科技企业，拥有着顶级的人才和完善的管理层激励方式。据原IBM员工透露：仅以基本工资计算，IBM的薪酬就是联想的7倍。因此，并购后联想亟待解决的问题包括：如何设计有足够吸引力的激励方式，才能使IBM的管理人才留任于联想；如何避免员工将自身现有薪酬与IBM对比，产生不满；如何权宜并购后国内外员工薪酬水平的差距；如何令受过IBM“蓝色风暴式洗脑”的管理者认同联想的核心价值观等。

二、联想集团管理层激励的主要方式

（一）物质激励

1.货币报酬激励。货币报酬由两部分组成：工资加奖励。其中“工资=月薪+津贴”，而“奖励=集团对管理者的各类表彰奖励+红包”。

2.股权激励。

原来的联想将35%的股票分红权变为股权，创业员工（15人）持有其35%、核心员工（约160人）持有20%，留存的45%为未来引入的新人才作股权来源储备。并购后，原来已分配的股权继续执行，而新股权只分配给极少的高层管理者，对中基层管理者则更多地强调货币薪酬的短期激励。

（二）精神激励

联想对管理层最主要的精神激励方式是企业文化和晋升激励。

1.企业文化激励。首先要求管理者为建设高科技化的祖国这一远大理想而努力奋斗。其次，是在此基础上提炼出联想的价值观，即为成就客户而努力工作。最后，鼓励其不断拼搏，在为企业创造价值的同时实现自我价值。

2.晋升激励。联想非常重视晋升激励，从1990年开始，就不断通过各种方式，把优秀的年轻人推到总经理的位置上。如今，集团已拥有30多位年轻的经理，占联想经理总数的80%以上。这种方式不仅吸引了许多优秀的管理人才，还潜移默化地激励了中基层管理者努力奋进，以便在更为广阔的舞台上尽展所长。

（三）培训激励

联想对管理人才的培训方式有很多，主要有先“缝鞋垫”再“做西服”――即先让被培养者从简单业务做起，而后提高难度，循序渐进地把人才培养起来。还有个理念是“在赛马中识别好马”――通过工作表现的好坏来提拔管理人才，而不是按资排辈。

（四）福利激励

1.福利年薪制。以1992年为例，联想员工的福利年薪平均就在10000元以上，管理层则更高，虽不是现金，但它却可用来买房、上养老保险等，这对于管理层的激励是相当有效的。

2.房产激励。所谓的房产激励是指联想为管理者提供一定数量的住房公积金，且住房公积金的交存比例占其岗位工资的8%，管理者在需要购房、装修和维修住房时可进行公积金支取。

三、联想管理层激励存在的主要问题

（一）激励的系统性偏差

1.激励目标与企业战略目标不符。联想的战略目标是以一个高技术企业的形象进入世界企业500强行列，而其针对管理层所采取的激励方式却使管理者更多地追求短期的经济利益及个人目标的实现，而忽略了企业的整体目标。

2.管理层激励所依据的关键业绩指标（KPI）的设定不科学。即使有量化指标的部门，如营销、产品等部门，KPI也具有单一的片面性。绩效考核过于注重结果，不能凸显管理者对企业发展所作的实际贡献。此外，KPI中包含了许多人为因素，这使很多人觉得不公平，无法确定今后的努力方向，从而消极怠工，最终造成人力资源的巨大浪费。

（二）薪酬体系的公平性偏差

公平性偏差是影响管理者心态的根本原因。正如亚当斯所言，每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。

（三）绩效考核的引导性偏差

联想对管理者的360°绩效考核每季度进行一次，考核分成A、A-、B+、B、B-、C、D各档，由各部门互相民主评议。考核内容包括每月的任务指标、岗位表现、纪律、理念、合作等。这种绩效考核体系的引导性偏差表现在：第一，绩效测评系统不能客观、公正的反映管理者的工作业绩；第二，极易滋生对企业不负责、一味讨好他人的“老好人”现象；第三，过于强调销售业绩；第四，重视绩效考核，缺乏绩效管理。

（四）非竞争性薪酬的针对性偏差

非竞争性薪酬指的是企业的福利待遇。联想薪酬设计的倾向是重工资、轻福利，这在一定程度上影响了管理者的工作热情。非竞争性薪酬的针对性偏差主要表现为：一是过于强调固定薪酬；二是现行福利与管理者的业绩相关度非常小；三是所发福利不符合管理者的实际需要。

四、完善联想集团管理层激励的对策

（一）完善激励的系统性

1.建立科学系统的激励方式

（1）制定与管理层激励结合更为紧密的企业发展战略。

（2）设置更为科学的KPI，以充分激发管理层的创造性和责任感。

（3）建立企业发展与个人价值双赢的新型管理模式。

（4）对技术型管理者，应采取更加科学和人性化的激励措施。

2.根据管理者的需求层次建立新的激励模式

应建立一套综合的、科学的激励方案，而不是片面强调某一激励因素，忽视其他因素。在激励重点上，可以物质激励为主，采用物质与精神激励相结合的综合激励模式。在激励的时效性上，应把短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对管理者的长期激励效应。

3．完善管理层激励的主要方式

（1）建立职业生涯规划。可通过职务分析与描述、员工素质测评、补充和配备规划等方法逐步为管理者设计出合理的职业发展规划。这样不仅可以减少对工作单调乏味的不满，又可以明确管理者的奋斗目标，极大激发管理者的工作积极性。

（2）建立学习型组织和终身培训制度。要学习IBM的成功经验，创建学习型组织和终身培训制度，以此来激励管理人员全面进步，从而更好地面对日趋激烈的职业竞争。

（3）实施长期福利计划。长期福利计划不仅要包括管理者的在职福利，还应包括其退休后的福利。如在职可享受带薪休假、培训或出国深造、购买住房、私家车时的低息或无息贷款等。退休后可享受：补充养老和医疗保险、交通补贴、水电补贴、“黄金降落伞”等。

（二）建立公平的薪酬体系

1．多角度地实现公平

（1）确保管理层激励设置的公平性。可建立以独立董事为主的薪酬委员会，并由其拟定并审议高管的薪酬方案。

（2）合理确定不同岗位的价值，作好岗位评价。

（3）明确企业的发展现状。

（4）高管提薪的依据应科学化。提薪措施要与公司盈利状况、同类公司薪酬水平相符，并由薪酬管理委员会批准。

2.公平薪酬体系下的主要激励方式

（1）物质激励为主。根据联想现阶段管理层总体货币收入偏低、职务消费比例过高等特点，应大力提高其货币薪酬，尤其要考虑中基层管理者，并将职务消费透明化，加强对高管人员的长期性物质激励。

（2）推广年薪制。进一步提高年薪额度并将其制度化，以此作为管理层激励的一个重要组成部分。推广年薪制可在管理者薪酬中加入风险收入，并使之与公司业绩挂钩，实现有效的激励。

（3）股权激励制度。这是一种针对管理层的极为有效的长期激励方式。要继续推广管理者持股制，使广大的中基层管理者获得持续而有效地激励。

（三）创建正、负激励结合的绩效管理体系

1.建立完善的绩效考核体系

（1）建立科学的考核流程。如由人力资源部和薪酬管理委员会共同负责和制定可行的绩效考评计划，并由薪酬管理委员会审议通过、实施考核。

（2）完善绩效管理的具体改进措施。如应制定完善的考核计划，对考核培训、数据的收集、绩效面谈和评分的形式、结果的确定等内容进行翔实的规定。

2.更多地关注KPI

KPI的制定应将集团的内外部环境与短期的年度目标结合起来，同时，要遵循SMART原则，其实施过程还要注重充分地沟通与协商，让管理层充分参与目标的设置过程。

3.注意正、负激励相结合

（1）设立激励保证金。签订薪酬激励合约时，管理者应缴纳一定数量的收入作为保证金，如未能履约，将被扣除一部分作为惩罚。

（2）削减福利。当管理者的经营成果未达到合约的要求时，公司有权削减其部分福利。

（3）剥夺控制权。当管理者连续两年未完成既定目标，将会被免职，这也是最严厉的一项负激励制度。

（4）实施负激励应坚持以奖为主、以惩为辅的方式。

（四）非竞争性薪酬的激励方式

1.实施有针对性的福利制度

量体裁衣，允许管理者从众多福利项目中选取符合自身需要的福利方案，并根据管理绩效确定其应享待遇的级别。如子女入托、住房补贴等。

2.加强授权激励

被授权者意识到上司对自己的信赖，将大大激发工作的创造性、主动性，从而形成“激励――努力――绩效提高――满意――再激励”的良性循环。

3.引进弹性工作制

推行弹性工作制可采取压缩工作日和弹性工作时间等方法，使管理者有更多的休闲、娱乐时间，从而提高工作效率和热情。

（五）创新企业文化、增强管理层的凝聚力

要努力形成以创新、敬业、公正、友爱、尊重为主要特征的企业文化，可通过以下途径实现：一是从实际出发，借鉴国内外优秀企业的文化建设成果；二是建立学习型组织；三是通过开展各类活动以加强管理层的交流和凝聚力，如成立员工俱乐部等。

联想集团作为我国最具有代表性的高科技上市公司，其内部激励已走在了中国经济社会的前列。然而，由于联想集团的发展时间较短，因此对管理层的激励政策缺乏连贯性和针对性，还存在许多不足之处，这些不足也恰恰是我国绝大多数高科技上市公司所共有的问题。因此，研究联想集团的管理层激励问题必将对我国大多数高科技上市公司具有普遍的指导意义，对促进我国国民经济的快速发展也将起到推动作用。

参考文献：

[1]陈红卫.我国高科技企业激励机制研究[D].郑州大学,2006.

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［关键词］财政专项资金;医院;有效途径;细化

细化医院财政专项资金管理，构成了完善医院经营体制改革的重要内容。之所以提出这一结论在于，医院财政专项资金的使用范围较为具体，主要包括:专项医疗设备采购、医务人员岗位能力培训等内容。从中不难看出，通过有效使用财政专项资金将能显著提升医院的内涵式发展能力，并在市场化运营过程中形成核心竞争力。在医院财务制度的框架内来执行财政专项资金管理工作并不存在太大的困难，然而关于资金的投放和对资金使用效益的评价问题，则在当前困扰着医院管理层。资金投放主要涉及项目选择问题，而这不仅存在着显著的专业性，也含有经济学原理中机会成本的控制要求;资金效益评价则起到了约束资金使用，和倒逼项目选择行为的功能，而这仍存在着操作上的难度。基于以上所述，笔者就文章主题展开讨论。

1当前医院财政专项资金管理所存在的问题

具体而言，当前所存在的问题可归纳为以下三个方面。1.1科室间攀比式资金使用问题需要注意这样的事实，在医院经营体制改革过程中，各业务科室在争取获得更多的资金支持上存在着攀比风气，这种风气不仅存在于对医疗设备的采购领域，也存在于科室成员的进修和岗培领域。进而，这就势必会影响到财政专项资金的统筹规划管理。在公立医院的组织生态环境下，还将形成不可忽视的人际影响力，这又会弱化对该项资金的管理绩效。1.2财政专项资金项目选择问题上文已经指出，财政专项资金在使用上更加突出专门性和专业性的要求。因此，这就对资金项目的选择提出了更高的要求。然而，受到专业知识内隐性特征的影响，由科室提出项目申请的方式本身，就会因信息不对称现象的存在而制约管理层、财务部门的正确判断。最终可能出现的问题便是，应资金错配而影响到最终的使用效益。1.3财政专项资金效益评价问题从目前所反馈的信息中可知，对于专项资金效益的评价不仅缺乏合理的延展性，也缺少宽广的视野。对于前者而言，则主要指向未能对专项设备使用、岗位培训的实际效果进行评价;后者则主要指向局限于会计学视角下的资金效益评价观，无法全面衡量资金配置的合理性程度。

2细化医院财政专项资金管理的着眼点

为此，需要分别从以下三个方面来提炼出细化管理的着眼点。2.1着眼于财务制度管理将财政专项资金纳入医院财务制度管理中来，对此并不需要做出强调，但在当前的医院组织生态环境下，科室之间的竞争最终将落地于科室负责人之间的人际竞争，进而影响到医院管理层的资金配置决策。可见，努力降低人为干扰而增强制度化管理力度，仍是当前实现细化管理的着眼点。医院在科室建设中一般遵循着雁形发展模式，这就要求应首先在优势科室建设中强化财务制度管理。2.2着眼于专家团队管理细化财政专项资金管理，关键在于提高资金的“产出/投入”比值，而这又依赖于对资金项目进行科学和合理选择。科学选择主要解决正确与否的问题，而合理选择则需要解决项目的主次和先后问题。在降低信息不对称现象干扰的要求下，需要发挥专家团队的专业能力互补优势，进而在减少“有限理性”存在的基础上来提升项目选择的科学性和合理性。2.3着眼于全面预算管理全面预算管理所内含的全过程管理要求，能够与解决资金效益评价工作相对接。前面所提出的延展评价环节，其本质在于建立起有效的事后控制机制，而该机制的建立将对落实科室部门主体责任，以及倒逼科室提高服务能力起到关键作用。

3有效途径构建

根据以上所述，有效途径可从以下四个方面来构建。3.1制订并公示财政专项资金的配置方案对于医院而言，财政专项资金属于稀缺资源。为了防止人为干扰因素的出现，也为了杜绝暗箱操作问题的出现，医院管理层需要根据年度发展规划，制订并公示财政专项资金的配置方案。这里的关键在于制订，而制订过程中则需要广泛听取基层科室的意见和建议，并在科室建设大局下合理权衡各科室利益诉求，这样就能在舆论监督下增强资金的制度化管理程度。3.2引入招投标形式来替代项目申报形式医院科室建设遵循非均衡发展道路，即以优先发展优势科室为出发点，并在业务关联的基础上带动其他科室的发展。那么在专项采购项目的资金配置上，则可以引入招投标形式来弥补传统项目申报形式所存在的不足。招投标形式的作用在于，将优势科室之间的竞争制度化和流程化，使得他们在做出采购方案时能够充分考虑该投资的“产出/投入”问题。而且，这也是专家团队所重点关注的问题。3.3组建临时专家团队科学合理选择项目临时专家团队可以从医院不同部门进行人员抽调而构成，也可以寻求第三方专业咨询机构的协助。专家团队在对项目进行选择时，需要从“产出/投入”比的关系上来进行综合评价。因此，这里就需要评价出资金使用的机会成本，以及资产采购和人员培训的结构是否符合医院发展的近期需要。这里需要突出“近期”二字，在以年度为预算的财政专项资金管理，应追求它短、平、快的经济和社会效益。3.4多部门跨期对项目实施效果进行评价随着专项设备采购的结束和人员岗位培训工作的完毕，细化财政专项资金管理的工作内容便体现在，通过多部门跨期来对项目的实施效果进行评价。跨期的具体期限，应根据专项设备的功能特点，以及人力资源管理的内在规律相适应。笔者建议，可以以季度为时间单元，结合现行的部门和个人绩效考核指标，来全面评价项目实施的最终效果。而且，需要严格落实科室的主体责任。最后提出，科室建设是一项长期的系统工程，而且在雁形发展模式下还将陆续完成对其他科室的建设任务。因此，财务人员应突出对他们工作的引导功效，为此应鼓励财务人员与业务科室建立联动关系。具体做法为，医院财务部门在上级管理者的同意下，建立财务人员与具体科室的联系制度。借助联系人对具体科室情况的定期反馈，实现财务部门对预算资金划拨的总体印象;并在完成申报程序的前提下，针对性地配置预算资金。

4结论

细化医院财政专项资金管理，构成了完善医院经营体制改革的重要内容。之所以提出这一结论在于，医院财政专项资金的使用范围较为具体，主要包括:专项医疗设备采购、医务人员岗位能力培训等内容。本文认为，细化医院财政专项资金管理的有效途径可围绕着:制订并公示财政专项资金的配置方案、引入招投标形式来替代项目申报形式、组建临时专家团队科学合理选择项目、多部门跨期对项目实施效果进行评价等四个方面来构建。

参考文献:

［1］宋志武，卢英杰.加强“两基”建设提升财政专项资金精细化管理水平［J］．财政监督，2012(13):41－43.

［2］瞿学良，王胜浩.财政专项资金管理存在的若干问题及对策探讨［J］．商业会计，2013(2):3－6.

［3］马钦，王宏霞，陆侃.加强对民营企业中财政专项资金管理的思考［J］．财会研究，2013(4):16－17.

［4］陈广君.完善流程强化财政专项资金管理［J］．中国财政，2010(24):36－38.

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当前，大多数企业都已经成立了专门的培训部门，对本企业员工进行包括计算机网络技术在内的各类培训，力求通过员工素质的提高来实现企业整体实力的全面提升。但企业计算机网络技术培训仍存在着一些不足，具体表现在对培训学习重视不足、工学矛盾突出、学习应用性不突出、课程针对性不强、评价激励性不明显等几方面：

1.1缺乏足够重视

企业管理层对于计算机网络技术培训缺乏足够重视。一些企业的管理者虽然也重视员工培训，但对于计算机网络技术这类应用型技能的学习仍存在一定的误解，认为员工大可在日常的工作生活中通过实践应用掌握这项技能，不需要由公司组织进行专门的培训学习。而员工受到管理层的影响也会轻视对这方面的学习，在参与培训时不能认真对待。

1.2工学矛盾突出

工学矛盾是在职培训中最为常见的问题。组织员工参与计算机技能培训，对于企业及员工个人的长远发展都是有利的。但培训是需要一定时间的，若选择在员工工作时间安排培训，势必会对员工及其所在部门的日常工作造成一定的影响；若选择在员工的非工作时间内安排培训，又可能会引起员工的反感和抵触。如何协调好计算机网络技术培训中的工学矛盾，是决定培训是否能够取得实效性的关键所在。

1.3培训课程缺乏应用性

计算机网络技术是一种应用型技能，在实际培训中必须要突出应用性。但就当前的企业计算机网络技术培训实际情况来看，重理论轻实践、学用分割的现象仍十分普遍。一些企业在开展计算机网络培训时，常常是培训教师在前面示范讲解，员工记下培训要点，再自行在计算机上进行技能训练。这样，员工很难将所学习的技能与自己的实际工作真正联系起来，他们的学习热情也会受到影响。

1.4培训课程缺乏个性

课程设置缺乏个性也是当前计算机网络技术培训中存在的普遍问题。计算机网络技术是一项通用技能，所包含的内容也十分庞杂。因此，在制定培训技术方案时应当与企业的业务领域、员工的实际需要相结合，使培训的教学内容更具实效性。但就目前的现实情况来看，大多数企业所开展的培训仍偏重于对普遍性、基础性网络技能学习，个性化特征仍不明显。

1.5培训评价缺乏激励性

当前，计算机网络技术培训中的评估手段相对滞后，这在一定程度上影响了培训质量和效果，也降低了企业及员工对培训的认可度。在培训实际中，往往是以拿到培训合格证为目的，对于培训内容不是十分重视；而培训结束后，对于培训效果也不并不关注。使得一部分员工在参与培训时只是敷衍了事，也在无形中造成了培训资源的浪费。

2企业开展计算机网络技术培训的相关策略

2.1提高对培训的重视

要提高企业管理层和员工对计算机网络技术培训的重视，使其真正意识到此类培训对于企业及员工个人发展的重要意义。应将培训纳入到企业年度工作计划之中，形成分工明晰、责任明确、相互配合的培训机制，制定更为合理的培训计划、优化培训流程，协调并安排好培训工作，为培训提供更多的政策、制度和经济支持，鼓励员工在计算机网络技术培训时能够全心投入、认真参与。

2.2采取有效培训手段

当前，网络培训已经成为重要的培训方式。企业可以尝试开展计算机网络技术的在线培训，可以将专门的网络学习课程上传至企业网络平台，或者与专门的培训公司合作开发设计在线学习资源库，由员工自行安排学习。通过在线学习方式，员工可以随时、随地参与计算机网络培训学习，很好地解决了工学矛盾突出问题。

2.3科学设计培训方案

培训方案是培训工作的指导性文件。在计算机网络技术培训开始之前，要对企业的业务范围、作息安排及员工的实际情况进行深入的调研，合理选取培训内容，科学设计科学培训方案，对培训方案进行论证和完善，最终选择最佳培训方案。在方案执行过程中，可以根据实际情况对方案进行及时微调，以确保方案实施的稳定性及有效性。

2.4强化培训的应用性

实践性是计算机网络技术培训的重要特征。在开展培训的过程中，培训教师要强调员工对技术的应用，在应用中巩固和强化学习效果，要引导员工将在培训中将所学习的技能与自己的工作实际联系起来，提高技能的应用性。

2.5加强对培训的考核

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处理“异见分子”

案例一：团队中有“异见分子”，坚持己见，在工作上拒绝接纳他人意见。当通过与自己意见不一的工作方案时，表现出不合作的态度，妨碍团队的工作进程。

对策：员工有不同的性格及工作模式，尤其在跨国企业中，员工来自不同的文化背景，所谓“异见分子”多是看法不同而已。需注意“异见分子”是否提出了建设性的意见，若意见是建设性的，管理层及其他同事应抱着开放的态度，接纳不同的意见及观点。另外，即使个别同事的建议最后不被采用，管理层也要细心聆听，让提意见者在定案过程中觉得备受尊重，有参与的认同感。倘若“异见分子”仍抱不合作态度，管理层则应与他单独讲清楚，向他表明团队工作的要求、公司的标准与及种种不能容许的行为，并让员工知道不合作的态度将会严重影响其年终的表现评估。

内部对立

案例二：团队成员有小圈子情况出现，造成内部矛盾和冲突，工作团队存有隐忧，有碍工作进程。而且，成员间互相不和，充满“火药味”。

对策：物以类聚是很自然的事。团队成员来自“五湖四海”，有不同文化背景及性格，所以建议管理层对下级做一些性格分析的测试 (personality profile testing)，因为性格影响行为，藉此能让团队成员了解大家的性格和作业模式。管理层再按此分配工作，互补互配。因为很多时候，造成内部矛盾和冲突的主因是团队成员互相不了解大家的做事方式。管理层亦应将问题拿出来，与员工坦然面对，相互沟通，清楚地说明对团队工作的期望，该如何合作，促进工作的和谐。

但若情况没有改善，就要让团队成员知道情况再这样下去，最终只会拖垮团队，传到老板耳朵里，对大家也没有好处，大家都是成年人，出来工作是求前途不是求气，该清楚明白这样继续下去的后果。

无能上司

案例三：上司根本不是领导之才，团队成员对团队的目标及领导者的能力抱怀疑和不支持的态度。

对策：基本上能晋升至中层管理层的人都有一定的“Technical Skills”，即能透彻掌控工作的全面情况，被下属认为不是领导材料，可能只是欠缺一点人事管理的技巧而已。中层管理人员必需注意与下属的相处，掌握沟通艺术，要了解员工，适时赞赏他们的表现，并给予适当的反馈及 注意。另外，现在亦有360 度考核等，让下属及同级的管理层来评定管理者的表现。而管理者亦应多参与培训课程。其实天生就有领导才能的人不多，很多时候是靠

后天培训的。

缺乏工作热诚

案例四：成员只视团队作业为一份工作，没有热诚可言，而且成员间彼此缺乏沟通，对团队没有认同及归属感，严重影响工作成效。

对策：找出员工敬业度低的原因，由于每家公司的特点都不同，所以上下沟通非常重要，管理层可作一些调查，只要将调查结果及员工姓名保密，很多时候员工都乐意以开放的态度来进行讨论。一些薪金以外的因素亦需注意，例如员工对事业发展的期望、工作安全等。另外，管理层亦需注意对员工的积极性给予适当的奖励，如公司员工的工作提前达标完成，就要给予一些额外的假期等。

日日加班

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【关键词】高校管理；管理人员；职业化

一、我国高校管理现状分析

1．人员结构不科学，整体素质偏低。（1）管理层人员结构不合理。我国的管理人员队伍学历普遍较低，甚至低于教师队伍。与国外发达国家相比，也有很大差距。美国的学历要求较为严格，甚至基础教育的管理人员都要具有硕士或硕士以上的学历。通常情况下，学历等同于一个人的知识、能力以及素质水平。如果让学历不高的人位居管理层，无疑会降低管理层的工作效率，甚至关系着学校的教育质量和办学水平。所以，管理层的低学历状况是我国高校管理队伍职业化的一个难题。（2）管理人员专业结构不合理。高校日常管理工作是围绕学校的发展目标而展开的，管理者要结合丰富的管理工作经验，运用管理理论知识，掌握各种管理手段，有效配置教学资源，认真执行教学任务，并对过程加以控制，充分的配合领导和关心下属，激发教职员工的积极性，使得全校教职工齐心协力的以学校的发展目标为自己的工作目标。然而，现实情况是，管理层的领导中，具有教育管理专业知识和管理学学历的人才不多。以往经验告诉我们，掌握了教育管理知识和实际操作能力的管理者，在处理管理事务时，具有较高的工作效率，对实现学校的发展目标有巨大的促进作用。

2．管理制度不合理。有些管理工作者在进行日常的岗位职责、方案所需物品数量设置等事务方面，不能给出具体的量化指标，详细的任务分配也不清晰，由于管理层的安排不够科学，直接导致了学校内部各部门以及不同职位级别的工作职责分工不明，容易出现政令不一，相互推诿现象，这样不仅有损同事之间的关系，也影响了各个部门的工作效率。另一方面，高校机关人员设置方面比如机构设置、任职条件、考核提升和薪酬待遇等方面因为长期沿袭党政机关的管理办法，而受到社会文化的影响，存在不可忽视的“官本位”思想。在大学的管理层中，一些管理部门决定着学校的人力、财力和权力的归属问题，有了这些特权，官僚思想也暗中滋生，出现了不应出现的官僚作风。甚至出现了权利至上，学术反被严重忽视的现象，这些不良之风导致一些管理者不思考如何做好管理工作，反而钻研如何一步一步的往上爬，这不仅扭曲了原有的价值观，而且对学校的管理工作造成了严重的危害。

借着计算机信息技术的快速发展，高校的办公自动化也逐渐提上了高校的会议议程，为了紧跟时代步伐，提高办公效率，做好管理工作，大多学校都引进了办公自动化这个概念，并全面升级学校的日常事务的处理方式，这固然促进了工作效率，但是在一些行政管理层中，有些老师计算机操作水平欠缺或者不懂计算机技术，同时，有些年轻老师有着较高的计算机应用水平，但因人微言轻，工作积极性不高，得不到重用，这一系列因素导致了办公自动化程度不高，工作效率较低，也存在资源闲置的现象。

3．队伍不合理。（1）对高校管理层不够重视。一般情况下，高校对于建立一支高素质的师资队伍的热情往往大于对高素质管理人才的培养和建设，而事实上，管理人才对于高校发展具有重要意义，但是在高校运行的现实环境中，同教学和科研等学校的重点建设项目而言，管理工作显的就不是很重要了，因从也不被重视，一味的认为“管理就是服务”，只是对其他部门或任务起着一些支持辅助的功能。除了管理工作被忽视以外，还有就是拥有管理工作知识或深厚经验的管理人才容易产生一种“学无用武之地”的精神上的失落感，使得工作激情丧失。如何提高管理层的工作积极性就更是无从谈起。（2）薪酬待遇不合理。国家工资制度的相关设计中，就有技术人员的工资标准高于管理人员的工资标准这一规定，在潜意识里，人们就认为管理工作对学校的贡献不如技术人员。在传统的岗位津贴制度中，多数高校的津贴分配方案的天平都明确的倾向于科研工作者，因此，这些老师的工资“水涨船高”，随着承担的科研目标的多少和重要性而进行按劳取酬。而管理人员的岗位津贴则是按照规定中的职务等级确定的一个固定标准，实际获得的津贴少之又少。在教育改革这些年当中，这些问题不仅没有得到改善，反而呈现出一种差距逐渐扩大的态势。（3）发展空间不够广阔。在高校颁发的一些人才培养文件里，大多看不到针对于管理人才队伍建设制定的方案和计划。没有关于管理人员成长培训和支持学校目标发展的建设规划，就是将“管理和执行”作为一个低层次的目标。管理者通过高校管理工作不能得到满足感和工作成就感，使高校管理人员面对眼前的工作会产生一种困惑，甚至陷入到这种矛盾之中，对于将来的工作没有把握和信心，成为工作队伍不稳定的一大因素。

二、关于我国高校管理队伍职业化的建议

1．完善管理人才的相关制度。不论是对于短期的任务还是长远规划而言，管理人才对于一个学校的发展都有着举足轻重的影响，重视管理人员的技能培养、薪酬标准和考核选拔会极大的提升管理层的工作热情，激发工作兴趣，这最终会让学校的发展目标收益。“兵马未动，粮草先行”，为了确保有一个标准来规范和引导管理人才队伍建设，就需要制定一个全面、完善和科学的人才培养制度。这个制度的基本板块应当包含以下内容：管理人员的选拔晋升；工作职责；绩效考核以及奖惩标准。这些制度用来严格监督和处理日常工作中遇到的问题和工作事务。只有做到有法可依，有法必依才能明确职责，奖罚分明，使工作效率得到提高。

2．广揽贤才进入管理队伍。人才的力量是不可估量的，为了加强管理队伍的建设，应当唯才是用，甚至引进高层次人才来提高管理队伍的平均水平。具体方案可以有以下几点：第一，内部提升，通过考核选拔出具有扎实的管理水平或工作经验的人员进入学校管理层；第二，对外交流，同其他兄弟学校或有着丰富经验的大学达成协议，相互交流管理经验，协助对方对管理队伍进行培训和建设；第三，引进人才，通过海外人才计划或其他渠道引进海外高级人才或国内领航型的人才加盟自身管理层，借助他们的知识经验进行相关方面的建设。以上不仅是“以人为本”的体现，更是对学校发展的重视，只有充分的重视人才的作用，才能收获到人才带来的好处。

3．重视办公自动化和先进理论的积极意义。上面一点主要的对象是人才，古语有云：君子性非异也，善假于物也。人才固然重要，但是只有借助好的工具，人的主观能动性才得以展示。所以，就要全面的办公自动化，当前的办公自动化程度几乎已经满足了学校的发展要求，但是信息技术的使用却没有完全跟进，此处所说的办公自动化不单单指多媒体等硬件配备了多少，更重要的是这些机器能否充分的被利用，即是否有足够的人员来使用和维护设备。其次是要引进当前国内的或者国外的先进管理理念，先进的管理理念不仅能加强管理效率，甚至可以颠覆传统的管理办法，促进管理体制的改革。

高校管理队伍的体制建设和工作效率不仅关系着办学水平和办学目标，也间接的影响着广大学生们的学习和就业问题，基于以上因素，高校管理人员职业化就显得尤为必要，这不仅需要校领导的全力支持，也需要管理层人员的多方配合。相信经过认真的分析和对解决方案的探讨，一定可以制定出具体的措施，使我国高校管理人员职业化上升到一个新的层次。

参 考 文 献

[1]郑雪琳．高校管理队伍专业化建设研究［D］．福州大学硕士论文.2005

[2]刘哈兰．角色理论视角下高校管理干部“双肩挑”现象研究［D］．华中师范大学硕士论文.2006

[3]谭萍芬，蔡少华，章新友．浅谈加强高校教学管理队伍建设[J]．企业导报．2009（5）

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根据以往的经验，销售人员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作人员等等，人力资源部门很少被通知，就更不用指望他们亲自打电话与你分享成功的喜悦。因此，我接到这个电话不仅为雷明赢单高兴，更为我这个部门能加入到被感谢的行列而自豪。其实仔细想想，这个电话也应算是事出有因。四个月前，我们组织了长达60个小时的新销售人员集训班，雷明就是其中的一员。他给我的印象是积极认真，勇于承担重任，因为有好几次的小组发言都是他代表大家做的。但他总有一种忧郁的表情，现在想来，也许就是因为此单尚无定论吧。集训之后，他向我们表达了由衷的感谢之意。半个月前，他又参加了我们组织的为期16个小时的销售集训班续集培训，他还是抱着非常谦虚、认真的态度。在我们要求大家自愿贡献一个尚未签单的项目，来供大家讨论时，雷明主动拿出了今天签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让销售人员集思广益、开动脑筋共同为雷明项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特意过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助”。回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话该属，因为我们也象售前工程师一样在雷明需要销售和谈判技巧、产品知识及解决方案的时候，为他提供了增值服务。

长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部（Business　HR），因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的；而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色——战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家——来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。

2001年我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40％的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。

然而，了解管理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2—3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面管理层的期望和对目前销售队伍的分析及未来销售队伍的预测基础上，我们设计了三步连环棋的行动方案，即专门针对一年以内的新销售人员设计的初级销售集训班和集训班续集培训，针对资深销售人员设计的高级销售培训，以及专门为新的销售经理设计的销售经理集训班。

下面，我就通过具体介绍我们为新销售人员做的集训班，来说明我们怎样帮助建立一支高效学习的销售队伍。

一、设计销售人员的核心竞争力

我们在着手做这一工作时，发现面临很多难题：a）、公司和业务部门原有一些支离破碎的传统版本，怎样取其精化再修改成新的版本；b）、与业务经理争求意见时，（无论是通过文件还是面对面交谈），很少有人能有耐心地一条一条地读完，并给修改意见；c）、国内一些培训公司的版本要么太笼统，要么太细腻，总不太理想；d）、如何区分不同层次、不同性质的销售人员的核心竞争力；e）、如何有效地利用这些核心竞争力，使其与业务人力资源的其它工作，如招聘、员工培训与发展、业绩考核与晋升等联成一体。

在亚太经理的大力支持下，我们从如下几个方面开始这个项目，首先基于业务管理层对本年销售队伍建设的目标和亚太经理的建议，加上我自己近四年对业务部门的了解，起草了核心竞争力的九个方面：产品、市场及业务知识；客户关系；交流与沟通；发掘事实与解决；目标的完成；可靠性；谈判与力；创造性与灵活性；个人效率。

我了业务部门以前的核心竞争力和业界关于核心竞争力的最新结果。，然后去征求业务经理的意见。当讲明此事对销售队伍建设的重要性之后，给他们审核一页纸的核心竞争力的九个方面，而不是三至五页纸的具体行为，这样业务经理多半会有耐心读完并提出修改意见。

第三步，修改出第二个版本之后，加上具体行为，再请另外一组业务经理审核。但这次的审核与上次不同，我们请业务经理先谈什么是优秀销售人员应有的能力、素质和行为方式，他们边想边说，我们边听边记。记录时，专门注意他们与我们不同的地方，然后再把我们的第二版本加上采访他们的记录（特意标出他们贡献的观点）一块给他们看。这样做的目的是想在不受任何框架束缚的情况下，调动业务经理脑子里最深层的理念，来补充和验证我们的第二版本。

在这几个回合的核心竞争力的审核和修改过程中，我有三个方面的体会：第一，设计核心竞争力，必须学会胸怀现在，放眼未来，否则核心竞争力很快就会被淘汰。第二，最好能充分了解最前沿的销售队伍研究成果，将其介绍给业务经理，这样既可以用新武装业务经理的头脑，同时可以收集他们的反馈，为将来做本地化处理做准备。第三，核心竞争力不能只看技能，必须把与销售有关的知识、心态和销售素质也考虑进去，因为它们是互相关联、互相影响的。做事先做人，这一道理在生意场上，人人皆知，但作为一个销售人员，怎样“先做人”，销售人员的素质到底包含哪些因素，并把它上升到核心竞争力的高度，却并不很多见的。

二、找出销售人员的现存差距

如果把核心竞争力变成一个评估表，让销售人员为自己打分，我们可以得到他们对自己的评价。但这个评价是否客观？是带有典型人的谦虚，还是销售人员特有的自信？有时很难断定。因此，我们特意多加了一项，即邀请销售人员的经理同时参加评估。我们曾考虑是否也邀请其它平级同事和客户一同来打分，以构成360°评估，但因评估主要对象是新的销售人员，加上组织结构变化较快，同事之间和客户关系尚属了解阶段，所以目前评估只有180°。非常有趣的是，几乎每次评估，都发现一个共同现象：销售人员自己的打分总比他们的经理给他们的得分要高，也许在外企的中国人已不那么谦虚，或者销售人员的自信在这里起着更主导的作用。

评估后，我们便很容易找到每个销售人员及销售队伍的差距，如评估最低的三项或五项。那么这就是我们要解决的首要问题吗？可能是，也可能不是。为了与业务发展更密切配合，我们还要求每位销售人员和他们的经理在打分的同时，标出每一项的重要程度，并限制最重要的项目不能超过三个（如图1所示），这样我们把最低分的三项或五项与最重要的三项综合到一起，进一步确定我们要解决的首要问题，同时这也是我们对业务人力资源工作轻重缓急，优先次序的选择。

举例来说，我们的第三届初级销售集训班的最低五项分别是：1）有能力为各种类型的客户做详实、有感染力的演讲；2）事先预测可能出现的问题，并能准备后继方案和采取行动；3）充分了解竞争对手的活动和市场发展趋势；4）自己主动不断改进工作流程；5）能有技巧地处理反对意见。但当我们把重要性的得分加上之后，我们又重新确定首要问题为1、3和5.而第2和4项，虽然是最低分，也很重要，但它们相对第1、3和5来说，其重要性和急迫性就是第二位的。核心竞争力不仅是一个评估工具，它更是管理层对销售人员的全面要求和期望。因此，我们在集训班中不断强调这一点，这样核心竞争力所起的作用可以是一个高标准的检查表，让销售人员时刻向高标准看齐。

三、寻求并实施成本低、效果佳的解决方案

人力资源作为连接管理层和员工的自然桥梁，它不仅要为管理层出谋划策，同时也要让员工满意，因为它应该是员工的代言人，要争取到员工最大的承诺。提高员工的核心竞争力恰恰就是既可帮助管理层又可帮助员工的一箭双雕的好方法。从管理层角度看，企业愿意投入时间、精力和财力，不断创造良好的学习机会，提供有效的工具，来全面提高销售人员的销售能力，从而促进业务增加。从员工角度看，他们感受到企业把他们看做人才而尊重、欣赏、培养和挖掘。这种双向的肯定有助于营造良好的企业学习环境，并同时赢得员工的心。人力资源在这里所起的作用就是把管理层的想法变成员工努力的方向。

找到现存的差距之后，我们开始寻找解决方案。谈到解决方案，它有两方面的含义，一方面是指长期性质的解决方案，它可能会是一个路径图（roadmap），告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他。这是一个较长时间的积累过程，可能有2—3年或3—5年，好象水到渠成，从量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，我们可能采取的最佳方案，它可能表现为一门培训课，或者我们组织的集训班。我认为解决方案的两个方面缺一不可，只有单独一方都不能算是完整的解决方案，因为只重视前者犹如画饼充饥，远水解不了近渴，而只重视后者会给人一种吃了上顿没下顿，走一步看一步的短视感觉。在人才竞争如此激烈的情况下，我们任何一方都忽视不起。找到解决方案之后，下一步就是实施方案。在我们组织销售集训班的过程中，主要通过以下三种方式来实施我们的方案。

第一，拿来。为了让销售人员尽快了解IT市场的宏观和微观状况及发展趋势，我们发现有专门研究这方面的公司提供的知识介绍性培训，我们就把专家请进来。但在目前情况下，这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。

第二，调整。有些培训／咨询公司能提供较好的技能方面的培训内容，但不是所有的内容都符合我们的要求。在这种情况下，我们按业务部门的要求把内容进行改编，即删短、加长或补充新的内容。还有些课内容更好，但讲课的老师不令人满意，有些是因为语言问题，有些是因为背景差异太大。在这种情况下，我们就派我们的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后再回来给我们的销售人员讲课。在内容和讲师两方面的调整对我们的销售集训班有着重大意义。首先，因地制宜的内容调整使我们的培训课与业务紧密联系在一起，重点突出。其次，用内部讲师为公司省下很多邀请外面专家来讲课的费用；同时，也培养了一批出色的内部讲师。

第三，自编或主编。最大的挑战是找不到合适的解决方案，而这方面的知识／技能／素质又非常关键。在这种情况下，我们只好自己执笔主编教材。例如，销售人员的成功素质，这是非常重要的，但市场上又没有现成的课程，就连改编的基础都没有。于是我们就大胆地开始了此课的主编工作，我们先选了几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的。然后把他们的采访记录整理成文件，再交给管理层审核、修改。在此期间，我们请过一家培训公司帮助我们把此课内容整理成培训教材。但后来发现还不是很理想，所以，在每次上课之前我们都与内部讲师一起修改和丰富其内容。

通过以上三种方法：拿来、调整和主编，我们针对新来的销售人员的现存差距提供了一套短期性的解决方案。除此之外，我们希望用三步连环棋的方案提供给销售人员一个较长期发展的规划。（如图2）

四、创造适宜的环境加速学习和行为的改变

以往有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，其原因之一就是时间有限，培训中讲理论甚多，实践太少。学员听了理论觉得有道理，但没有来得及在实践中消化就离开了培训教室。或者即使某些培训中有一些角色扮演、小组讨论和实战演练，但也多是围绕培训课上某一概念来练习的，没有产品及行业的针对性。为避免以上问题，我们专门为我们的销售集训班编写了一个系列角色扮演脚本。它是依据我们业务部门的优秀销售人员的成功实例为蓝本，针对IT行业和我们的产品编写的充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4—6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于我们的集训班是把3—5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用，因此，我们把角色扮演称为集训班之魂。

角色扮演在我们的集训班所占比重很高，约为30％，之所以这样设计和安排，主要基于成人学习的特点：1）在干中学，成人的学习是建立在判断和评价新经验和知识的基础之上的；2）迫切需要用新的知识解决个人、社会和工作中的问题。我们就是想为销售人员提供大量机会，让他们获取新的经验和知识，并有机会在实际操作之前反复演练，以获得足够的感性认识。在此基础上，他们才会有理性地判断和评价，进而产生行为的改变。

然而，再好的电影脚本，没有演员，脚本永远是脚本。我们的销售集训班如果没有各级销售经理帮助扮演其中的各种角色，那么集训班是断然办不成的。根据脚本，我们要有若干人扮演客户或合作伙伴，我们的销售经理就是我们的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，我们把销售经理称之为集训班之源。我们邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的表现。

每次角色扮演之后，我们都要花很多时间来做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评围绕一个职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作，应具有的素质和心态。如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。我们有来自培训讲师的点评，他们在多数情况下，就是我们内部的销售经理，他们会强调课中所学在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。再如，怎样巧用和传递所获得的信息。我们还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈我们公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。又如通过观察销售人员对客户的处理，提醒学员还没有真正了解客户的需求，没有站在客户的角度看，或者容易有许诺过头的倾向。我们业务人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。

因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以我们的集训班还很重视来自学员之间的点评。为了提供“真凭实据”，我们把每次的角色扮演都用摄相机拍下来，在点评前进行回放，这样可以让学员看到别人做得好和不好的地方，以促成学员自我反思。另外，学员之间的交流和点评具有其独特性，因为销售经理所站的角度与销售人员毕竟不同，而销售人员看问题角度有更多的相同性，因此，模仿起来更容易。鉴于点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此，我们把点评称为集训班之镜。

为了从多方位促成行为的改变，我们对学员的其它时间也做了特殊调整，力图让他们感受到一种全面的冲击和震撼。例如，我们要求天天早晨锻练，要求每个学员早起跑步、打球或做团队游戏等。既养成良好的生活习惯，又使学员之间增进互相认识和了解。

除此之外，我们还对上课出席情况做严格的要求和记录，改变以往那种想来就来，想走就走；听课打电话，上课如度假的现象，把集训班变成一个认真、严谨的学习场所，与学习相辅相成。然而这并不是说我们想把集训班变成一个军营。其实我们为销售人员专门安排了时间，让他们自己组织晚会，以营造一个时紧、时松的学习环境，让学员在学习的同时，享受“愉悦”的文化气氛。同时我们也顺便培养了销售人员的多面手能力。该娱乐时，他们也可以充当出色的组织者、表演家和欣赏家。这里不同的是，一切活动都是有计划和有安排的，并与销售人员的工作息息相关。

五、课后跟踪以确保变化持续发生

衡量高效学习的最佳就是看是否有行为的改变。为了保证集训班之后有行为的改变，在课程结束之前，我们专门安排时间让每一位学员写一份计划书，要求他们写明自己将要采取的一种销售行为，这种销售行为应与以前不同（如图3）。这样做有三个目的：第一，自己有决心和计划改变以前的销售方式。第二，自己是完成此事的原动力，从此行为改变成为一种自发的行动。第三，此计划书要争得上一级经理的支持。这样经理可以起到创造环境，提供帮助和促成变化的作用。

集训班之后三个月，我们要求所有学员再做一次核心竞争力评估，目的是看看三个月后差距是否有变化，哪些项目提高了？哪些降低了？哪些项目保持不变？重要性是否有变化？我们会经常发现这样一种情况：上次分数低的项目在三个月后提高了，但别的分数又低了下去。老问题解决了，新的问题又出现了。为此，我们安排了为期16个小时的集训班续集培训。主要有四个方面内容：a）、温故而知新，我们把三个月前学习的课本，交给学员，让他们用自己的语言讲出课程大意，以达到温故而知新的作用。b）、树立行为改变典型，分享成功经验。我们从较好的行动方案和出色的销售业绩的记录中，选中2—3个学员来介绍他们如何学有所用，用有所得。c）、根据核心竞争力评估的结果，提供第二次培训的解决方案，如项目管理、基本财务、有效交流、写作等，这些都是上次得分很低、但重要程度和急迫性不太高的项目，在上次集训班没有时间的情况下，专门用这次来找补差距。d）、群策群力解决现实难题。我们为大家提供了一些工具，让销售人员每个人贡献一个现实中没有签单的项目。然后大家集思广益，出主意。通过这个方法，我们向销售人员介绍怎样从不同角度看问题，怎样合理调动内部资源，最后找到最佳解决方案。

六、不断挑战自我、改进工作

从2000年开始至今，我们举办过六次针对新销售人员的集训班，三次集训班续集培训，每次我们都在做改革。为了真正达到业务需求，同时能让学员满意，我们心甘情愿改变自己的想法和做法，向更专业，更有效，更能增值的标准看齐。

随着销售方式从强调产品到向强调解决方案的过渡，我们重新编写了一套新的角色扮演教材，希望学员能从练习中体会到销售解决方案的重要性，同时这也是为了更好地针对大客户部的销售人员。对他们来说，客户开发和管理非常重要。因此，我们在第四届集训班专门请来了美国公司的香港老师。通过尝试，我们发现此课内容不错，但定位在初级销售人员不太合适，而且讲师差距太大。于是，在第五届集训班，我们改由内部资深销售经理根据本人的丰富经验，来对初级销售人员介绍客户开发的方法和感受。

从第三届集训班开始启用的一门课程，（与合作伙伴双赢），内容虽然很重要，但因是属于知识性介绍，我们在第四届时，把时间从一天改为半天，这样可以滕出更多的时间给学员做实战演练。到第五届时，因为开发出一门新课，我们就把这门课取消了。之后有业务经理反映，（与合作伙伴双赢）这门课的知识和概念很关键，因此，我们正在计划把此课分两部分完成，一部分变成学员网上自学内容，这是化学习方式能帮助我们达到个人学习知识性内容的途径之一，另一部分则由销售经理带领学员了解关键概念并做较详尽的面对面答疑。

关于难度较大的销售人员的素质一课，我们采用了比较婉转迂回的方式来不断修改和丰富其内容。每次集训班，我们都请不同的内部资深销售经理来讲此课。讲课之前，与他们专门讨论此课意义，解释问题，请他们补充和丰富课程的内容。其结果是，学员对这门课的评价从第一次的4.56分（满分为5分），不断提升，到第六届集训班时，此课的分数已达4.91分。学生反应非常好，此课已成为集训班中最受欢迎，给人印象最深的课程之一。

除了销售课程内容的不断更新和调整，我们还借机不断销售部门的教师队伍。几乎每次集训班都有新的销售经理登台讲课（这有时会造成我们集训班的整体分数的下降，但我们会不断平衡培养新讲师与提高集训班的整体分数之间的关系），讲课给销售经理提供机会，让他们通过讲课来整理自己的经验和思路，使自己的感性认识不断上升到理性认识，做到与实践相结合。现在有越来越多的销售经理自愿报名来给我们做讲师。这与二年前的三顾茅庐都请不出来的情况大不相同，因为他们充分体会到了集训班给他们的员工带来的力，同时他们自己也从讲课、角色扮演和点评中受益匪浅。

从学员对集训班和集训班续集的评估来看，我们的分数是在曲线上升（如图4、图5）。几乎每次都可以接到学员的感谢信。有些是当面表达出来的，其中一名学员给我留下了深刻的印象。他在一门课的中不及格，按照规定，我们又给了他一次机会补考，他通过了。在60多个小时的集训中，他一直比较安静，最后一天他们小组的发言是他做的，结果也不很理想。集训班之后，他过来握住我的手，双眼含着热泪说：“三个月后，我们再见面时，我不会再让你们失望的！”从他的话中，我能感受到集训班给他的冲击和震撼。的确，他在集训班失败过，让他心服口服。但最重要的是，他没有丝毫的放弃，他有足够的勇气和信心调整和改变自己，让我们在三个月后看到他的改变和进步。还有一位学员刚从竞争对手公司出来，加入我们的公司，他说：“这次集训对我帮助太大了。我发现你们真正在为我们着想，想方设法让我们学习。”我们为学员所做的努力能让他们感觉到，这已经让我们很感动了。

管理层的反映也非常积极，其中一位业务经理评价说：“销售集训班办到现在，很有起色了，真的是帮我们的销售人员帮到点上了。”同时我们的上一级亚太经理看到我们取得的成绩，非常高兴，把我们的经验通过电子文件转发给亚太其它国家。我也听到我们的人力资源总监这样得意地道：“今年我们办了几件很有成效的事，集训班就是—个。”

七、销售集训班的改进

如果我们继续集训班的改革，这项工作还可以做得更好。实际上，我认为可以从四个大的方面着手。第一，更好地调动学员的自发性和积极性，让他们更积极、更主动地学习。因为未来的员工是更具有自我激励特色的。我们应该好好利用这一未来发展趋势。

第二，集训班需要增加一些新的内容，如行业知识，基本财务知识等。但在增加内容的同时，我们要保持有限的时间和业务的急迫感之间的平衡。否则，可能会丢了西瓜保芝麻。另外，在角色扮演中，我们还可邀请客户与我们合作，这样既可以增加销售的真实性和实战性，还可以直接听到客户的声音。

篇9

关键字：房地产 纳税筹划 执行与对策

随着社会经济的飞速发展，房地产行业在国民经济中占有非常重要的地位。现阶段，国家为了促使房地产行业稳定持续的发展，出台了一系列的限购调控政策，特别是“十”以后，政府进一步表明了“坚持对房地产宏观调控政策不动摇，促进房价合理回归”的决心，致使大部分房地产企业现金流量持续恶化，资金链岌岌可危；如何在残酷的现实与竞争中不被淘汰出局，充分挖掘内部潜力，保障企业持续稳定发展成为房地产企业财务管理的重要工作；通过纳税筹划，合理合法地降低税收成本就显得由为必要。本文打算对房地产企业制定了纳税筹划方案后，在具体执行中所面临的困难和问题进行探讨，分析成因，提出对策，试图指导企业将所制定的纳税筹划方案顺利执行，真正做到“未雨绸缪”，为企业创造节税利益，实现价值最大化提供重要保障。

一、房地产企业涉税的特点

房地产业是指从事土地以及对房地产的开发、经营、管理和服务于一体的行业，包括立项、规划、土地出让或转让、建设、销售或自营等一系列的经济行为；具有资金量大、回报率高、风险大、附加值高、产业关联性强等特点。上述明显的行业特点，决定了房地产行业的税收体制与其他行业有着本质的区别，表现出以下特点：

（一）税种多

房地产企业涉及的税种包括营业税、城建税、印花税、房产税、土地使用税、个人所得税、契税、土地增值税、企业所得税等九个税种，这些税种分布在房地产开发经营的各个环节及全过程。

（二）税额大

房地产企业投资大、开发产品的造价高，销售额大，因此，所缴纳的税额一般很大。

（三）实行预缴和清算制度

由于房地产企业销售环节采用预售制，造成土地增值税和企业所得税采取先预缴后清算的税收制度。这是房地产企业税务与其他行业企业的根本区别。另外，由于房地产企业的成本确定需要专业的工程或造价人员来确定，清算程序比较复杂。

二、房地产企业纳税筹划执行中所面临的问题及成因

纳税筹划是纳税人在税收法律法规许可的范围内，通过对经营、投资、理财、组织、交易等事项进行科学、合理的事先选择和策划，以达到税收利益最大化的一种财务管理活动。纳税筹划方案从设计到最终取得成果需要经过如下步骤：全面分析确立目标制定筹划方案执行方案调整修订方案。一个完美的纳税筹划方案只有经过企业的各个组织部门，经营活动的各个环节，层层落实，真正为企业带来节税利益，才能算得上是一个成功的纳税筹划方案，否则也只能是“纸上谈兵”。由于纳税筹划方案的执行贯穿于企业的各个层面，在实际操作中，会遇到许多困难，面临诸多问题，大体可归纳为以下几个方面：

（一）管理层及企业员工纳税筹划意识淡薄

现阶段，纳税筹划在我国开展的时间还比较短，很多企业管理层受过去传统计划经济观念的影响，缺乏纳税筹划的意识；即便是有些企业在财务管理中已开始融入纳税筹划的理念，但对它的理论方法及实践意义还缺乏深刻的认识。管理层往往重视一个理论上的纳税筹划方案，而忽略了执行环节的重要性。一个纳税筹划方案，如果没有管理层的支持，是很难在企业中开展和推广的。同时，筹划方案的执行，需要企业各个部门和人员的积极配合与协作，但目前大部分企业人员对纳税筹划认识浮浅，甚至还停留在偷税、漏税的认知上，所以在筹划方案执行中会遇到很多的阻碍。

（二）税务中介机构的专业水平有待于进一步提高

纳税筹划具有高智力、高技术的特点，它要求进行纳税筹划人员精通国家税收法律法规，熟悉财务会计制度，更要时刻清楚如何在既定的纳税环境下，能够达到企业实现税收利益最大化的目的。目前，我国许多企业由于财务人员能力的局限性，一般都是委托税务中介机构制定纳税筹划方案，但税务中介机构的发展也不是很均衡，专业人员的素质参差不齐，或者理论知识过硬，实践操作能力较弱，不能满足企业进行纳税筹划的需要。

（三）纳税筹划方案缺乏弹性及灵活性

由于房地产行业受国家政策导向的影响，经济环境复杂多变，而大部分企业在制定纳税筹划方案时未考虑到这些不确定因素所带来的影响，使得筹划方案丧失了其使用价值。

（四）会计核算不规范，导致纳税筹划方案“功亏一篑”

纳税筹划是在企业基础会计工作及信息的基础上开展的，其真实性、合法性、完整性直接影响纳税筹划的整体效果。在实际工作中，有些企业为了实现节税利益，虚增成本，扣除项目不实，发票管理不当，造成最后清算及税务检查时，对这些违规项目进行调整，导致筹划方案“功亏一篑”。

（五）征纳关系不和谐，阻碍纳税筹划方案的顺利实施

由于我国税收政策具有较大的弹性空间，税务机关拥有自由裁量权，税务人员专业知识相对欠缺，必然出现征纳双方政策运用上的分歧，征收管理的异议，导致征纳关系存在不和谐因素；如果纳税筹划方案得不到税务机关的认可，再好的筹划方案也无法实施。

三、 提高房地产企业纳税筹划执行效果的措施

（一）自上而下地提高企业全员对纳税筹划的认识

作为企业管理层，应正确理解纳税筹划的含义及所面临的风险，并对其执行环节加以高度重视，这不但要体现在制度上，更要体现在管理层的意识中。同时要将纳税筹划的理念贯彻到企业的各个部门及全体员工，使企业员工认识到纳税筹划的实践意义，明确纳税筹划并不是会计机构的“专利”，企业的各个部门及员工都应成为纳税筹划方案落实的责任者和执行者。

（二）培养高素质的纳税筹划人员

企业要清醒的认识到税务中介机构尚处于发展时期，专业人员的水平有待于进一步提高；因此，企业在利用外力的同时，要加强自身专业人员的队伍建设。对在职的会计人员、筹划人员进行培训，提高他们的业务素质，同时，企业也要注意招聘高素质、全方位的纳税筹划人才，以充实企业纳税筹划队伍，带动专业人员整体素质的提高。

（三）编制弹性的纳税筹划方案，增强其灵活性

由于国家宏观经济环境的复杂多变，房地产调控政策的不断深入，国家税收法律的修正和完善，使得房地产企业处于变幻莫测的经营环境中；所以企业在制定纳税筹划方案之初，就要充分考虑到这些不确定因素对筹划方案的影响，对可预见的变化，编制弹性的筹划方案，做到“胸有成竹”；对不可预见的变化出现时，及时调整筹划方案，与时俱进，以保证筹划方案的有效性。

（四）严格规范会计核算工作，规避筹划风险

纳税筹划方案是建立在规范的会计核算基础之上的，具有合法性的特点，企业无论由于主观和客观原因，造成会计核算工作不规范，势必影响筹划方案的最终结果，也脱离了纳税筹划的本质。因此，企业应建立内部控制制度，并在实践中不断地加以完善，提高管理水平，增强风险防范意识，建立一套操作性强、便于控制的内部财务管理信息系统。

（五）建立良好的征纳关系，保证筹划方案的落实

房地产企业纳税筹划方案的最终成果需要经过最后清算及税务检查的验证，因些，企业应加强对税收征收管理工作的了解，积极主动地与税务机关保持联系，进行有效的沟通，达到对税收政策理解上的共识，并在筹划方案的执行过程中得到税务机关的支持，筹划成果得到税务机关的认可。

四、结束语

本文对房地产企业纳税筹划执行中所面临的问题、成因加以分析研究，并提出了有效的应对措施；在当前宏观经济环境下，房地产业欲谋求持续稳定的发展，纳税筹划成为企业财务管理的一个重要因素，它作为一种高层次的综合财务管理活动，成功与否，除了运用过硬的专业知识制定出一套理论上的纳税筹划方案外，在具体执行中，要求企业从意识到实践，从管理层到全体员工，从内部到外部，各个层面通力配合与协作；另外，还要兼顾纳税筹划方案的成本，只有当收益大于成本时，此筹划方案才是行之有效的。

随着我国加入WTO和整个国民经济总体水平的提高，我国税制将与国际惯例接轨，这为纳税筹划带来了新的发展机遇。如何将国外先进的纳税筹划理念和技术，与我国的税法体制相结合，量身打造出一套切实可行的税收筹划体系，有待于我们进一步探索和研究。

参考文献：

[1]陈惠萍.房地产开发企业内部纳税筹划实践的探讨.中国外资 ，2012（9）： 196-197

[2]王立.房地产企业税收筹划风险探析.会计之友， 2012（03）：91-92

篇10

培训的执行与开展，是整个培训的主要活动发生阶段。在此阶段中，负责培训部门除了必要的安排性工作，包括联系培训师，安排教室，准备教材等，另外一方面很重要的工作就是监督和推进培训的参与情况。以下是和大家分享的单位管理层培训策划资料，提供参阅，欢迎你的阅读。

单位管理层培训策划一

一.培训背景分析

为了完成本年度培训目标，有效提高企业中层领导的管理能力和决策能力，基层员工的知识水平与执行能力，继续推进学习型组织的建设，企业将在本年度将对中层领导以及基层员工两大培训目标主体进行一系列针对性的培训。

结合本年度经济形势，培训工作的开展同时存在着一定的机遇与局限性。首先，从机遇方面来说，由于众所周知的金融危机，多数企业包括我们自身来说，业务都会受到一定的影响。培训一方面可以很好的弥补由于业务下降所造成的时间上的空白，同时，员工也渴望能够在经济危机时得到自身能力的提高，避免受到裁员或减薪的影响，因此对于培训的态度也更加积极。另一方面，培训也是企业向员工传达走出危机的积极信号以及一种乐观的信心，使企业员工得到技能提升的同时保证心态的平稳和健康。当然，金融危机对于企业财务方面必然造成负面的影响，对于培训的预算也会相应的减少。因此，本年度培训的主要实施方式将定位在集体参加公开课，企业内部培训，及在线培训等，从而达到节约成本的目的。

针对我们企业自身来看，主要业务的开展应围绕着新产品的推出来进行。根据往年的情况，每年11月份到次年的农历新年是公司推出新产品的主要时期。因此，从培训设计和时间安排上来讲，应当尽量避免在此段时间内安排培训。基于以上原因，本培训计划的主要开展从时间上来定位建议安排在今年的三月份到十月份之间。

二.培训内容及具体时间安排

a.中层管理者培训计划

b.基层员工培训计划年度培训计划(另：中层领导与基层员工培训课程均有备用课程，详见培训大纲)

三.培训执行方案

培训的执行与开展，是整个培训的主要活动发生阶段。在此阶段中，负责培训部门除了必要的安排性工作，包括联系培训师，安排教室，准备教材等，另外一方面很重要的工作就是监督和推进培训的参与情况。

此培训计划，根据今年的培训大纲，将培训课程所需时间按照比例转化为培训积分。(参与培训时间为1天的课程获得1培训积分，参与培训2天的课程获得2培训积分，依次类推)建议将培训积分与绩效考核挂钩，培训积分获得率(获得培训积分/提供培训的总积分)大于等于60%的为基本合格，大于等于80%为合格。如果条件允许，可以设定相应的激励制度来配合此绩效指标。

四.培训评估重要性及方案

培训评估，是整个培训过程的重要组成部分之一，既是对于前一个培训循环的总结，又是新一个培训循环开始的依据。缺少培训评估内容的培训是不完整的，良好的培训评估，是对先前培训内容的梳理与归纳，也是日后培训设计的重要参照物。

培训评估包括四个层次，关系上属于递进关系，分别为反应(满意程度)，学习收获(知识技能)，行为改变(工作中行为的改进)和长期结果(业绩，工作进步)。对于这几方面的评估来说，基础反应层次上以及学习收获的评估，可以通过问卷或者一些针对性的测试来实现。而对于员工行为的改进或者企业经营业绩提高这种长期的现象来说，只能通过培训后具体时间段的对比以及日常的观察来完成。即使这样，问卷式的培训评估也能够为以后的培训提供相当有力的参照依据。下面表格是一种基本的培训评估形式，建议在培训课程完成后一周后分给每位参加培训员工填写。

单位管理层培训策划二

一、新任管理人员培训的宗旨

1、有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。

2、根据管理原则，有效地执行管理任务。

3、通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。

二、新任管理人员培训的主要内容

1、管理基础。

2、组织原理、原则。

3、下属的培育。

4、人际关系。

5、领导能力。

三、新任管理人员培训实施方法

1、授课。

2、演练。

3、讨论。

4、对话。

四、管理人员培训人数及时间安排

新任管理人员培训的人数以12人为宜;对象为新任管理人员或候选管理人员;时间为3天。

五、管理人员培训具体实施方法

1、考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何?下属有何变化、改进?是否按预期达到了目标等。

2、教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。

3、特定环境下的领导形式：

(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。

(2)参加者首先学习

适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。

六、管理人员培训的计划能力训练

训练新任管理人员制订指导下属的计划。

七、领导能力培训

让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。

八、指导方法进行管理人员培训

1、使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。

2、使参加者学、说、写、做，并解释重点。

3、让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。

4、确认参加者是否完全学会。

九、对管理人员培训进行现场培训指导

现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分;同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。

十、与下属的交谈法培训

1、选择可以轻松交谈的地点。

2、选择适当的时机。

3、事前收集交谈的信息资料。

4、站在下属的立场考虑问题。

5、不要用说教的方式和批评性的语气。

6、避免将交谈的内容泄露出来。

单位管理层培训策划三

一、背景分析

围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，20__年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。

二、培训的指导思想

1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。

2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。

3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工树立楷模，调动全司员工培训积极性。

4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。

三、培训需求调查与分析

为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。

培训的安排：

1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享;在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当;培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。

2、培训课程的选择

(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。

(2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。

(3)专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。

3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。

4、对于以上四种培训方式的建议：

(1)外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA，该方式公司需承担的费用较高，只限于局部表现极为突出的人员，公司决策层认为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。

(2)公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关能力等课程。课程少而精，掌握的内容不够全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。

(3)公司内部有经验的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层管理者都具备丰富的工作经验，对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟悉，公司可挖掘并培养为企业内部讲师，各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课。公司可建立内部讲师管理制度，通过有效的培训评估体系和激励措施发展和培养公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大，所承担的培训内容的面也越来越广。

(4)建立企业内部阅览室或电子阅览室，各部门根据自身需要，提出各类专业书籍采购计划，统一由公司培训部采购并保管，个人或部门需要时借阅时，可由培训部提供借阅。或者由电子商务部开通公司内网阅览站，不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件，让员工有自学的机会。

5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。

四、20__年度培训计划

1、培训时间与周期

外聘专家培训与外派培训3—6月/次，具体人员由公司决策层连同培训部决定;

各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训计划，要求各部门管理者按照培训计划实施;

临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。

2、培训方式

根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。

3、转训计划

各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训计划，要求转训计划需在训后两月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。

4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行进行层层分解实施，具体计划(略)

五、培训效果评估

针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下：

1、培训意见反馈

在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。

2、参训人员对知识、技能的掌握

由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。

3、训后的改善

培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。

4、培训效果的影响与回报

培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。

5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。

六、培训预算