供应商会议发言范文

导语：如何才能写好一篇供应商会议发言，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

近年来，X县县委、县政府对应急管理工作高度重视，严格执行中央、省、市关于应急值守和突发事件信息报送工作的规定，严格按照“细致、精致、极致”的要求，积极推进预案编制、应急演练、应急值守、应急宣传、信息报送等工作，在具体工作中，严格落实“24小时双人双岗在岗值班和带班领导在岗值班工作制度”，确保了紧急突发事件信息能够“第一时间掌握、第一时间审批、第一时间报送”，做到了信息报送及时，处置妥善得当，有效地提高了预防和处置突发公共事件的能力，应急值守工作取得了长足发展。但在具体操作中，个别基层单位存在对应急值守工作重视不够，值班室建设规范化标准不高，值班人员业务素质不强等问题。下一步我县将认真贯彻落实此次会议精神，切实加强各乡镇、各部门应急值守工作的业务培训、督导检查和考核问责，努力提高全县应急管理工作水平。重点做好以下几点：

一、加强业务培训，提高基层应急值守人员素质。我县已将政务值班和应急处置作为全县党政系统办公室“业务大练兵”的重要内容，邀请市政府办公厅相关业务专家对各乡镇、各部门负责应急值守工作人员进行系统业务培训，切实提高各乡镇、各部门对应急管理工作的思想认识和业务水平。 

二、加强督导检查，提高基层单位值班室建设规范化水平。按照《X值班工作规定》和《X值班工作规范》等相关文件要求，结合县委督查室和县政府督查室通过实地查看、不定期检查的方式，逐个对各乡（镇）、县政府各部门应急值守规范化建设情况进行督导检查，对发现的问题，建立台账，跟踪督办，限期整改到位，确保全县应急值守规范化建设百分之百达标。

三、加强考核问责，层层传导压力。根据工作实际进一步完善应急值守和突发事件信息报送工作各项制度，并针对存在问题建立考评和责任追究机制；每月不定期对全县应急值守和突发事件信息报送工作进行检查，传导工作压力，对紧急突发事件信息迟报、漏报、瞒报和带班、值班人员擅离职守等情况予以通报批评，情节严重，造成重大影响或严重后果的，将依纪依法追究相关领导和人员责任。

篇2

2月4日，禅城区又有七家企业获得联合国采购指定供应商资格，短短的两个月时间，禅城区已有11家企业拿到联合国采购“门票”。

据介绍，获得联合国采购指定供应商资格的七家企业中，包括新中源陶瓷有限公司、盛发电器有限公司、华明制衣有限公司、欧神诺陶瓷有限公司等。禅城区科技局有关负责人称，实际上，申请注册联合国供应商条件并不高，企业只要登记注册三年以上、上年度内销售额达300万元人民币或出口额达40万美元以上，有健全的财务管理制度，取得国际质量体系认证，如ISO9000等，就可以申请成为联合国注册供应商，禅城区生产力促进中心将对有意申请注册的公司提供帮助和支持。据了解，禅城区生产力促进中心组织有关专家，先后多次举办“联合国注册供应商”专题讲座，向企业讲解联合国采购的程序和法律问题以及应对策略、预防措施等，企业反应热烈，申报热情高涨。

汕头家具：柳暗花明又一村

据汕头海关统计，2006年汕头市家具（包括其零件）出口1.4亿美元，比2005年增长41.2%，其中近九成为卧室用漆木家具。

据《汕头特区晚报》报道，2004年底，美国终裁我国木制卧室家具倾销成立，由于此前汕头市企业积极应诉，汕头市宜华公司获得了较低税率，保住了美国这一主要出口市场，带动了汕头市家具出口的快速增长。2006年销往美国的汕头家具达1.3亿美元，比2005年增长43.6%，占同期汕头市家具出口总值的92.9%。

针对进一步扩大家具出口规模，业内人士建议，汕头相关家具企业应随时关注并跟进与国际接轨的高环保标准，推行“绿色家具”理念；同时根据市场需求调整出口产品结构，避免一味地打价格战。

潮州举行外商迎春座谈会

前不久，潮州市市委、市政府在迎宾馆举行外商迎春座谈会。市委书记骆文智等与外商代表欢聚一堂，同迎新春，共商推进潮州市利用外资之策和促进经济发展大计。

据介绍，过去一年潮州经济持续健康发展，社会各项事业全面进步，实现了“十一五”时期的良好开局。2006年全市新批利用外资项目88个，实际利用外资增长13.8%；三资企业出口达9.2亿元，占全市外贸出口的51%。

骆文智表示，新的一年，潮州市将坚定不移地贯彻“外向带动、借力发展”的方针，把招商引资放在全局性、战略性的重要位置，加强以诚引商、服务引商、园区引资、港口引资和产业引资力度，继续为外来投资者创造良好的发展环境，提供优质的服务。他指出，目前潮州市的主导产业正处于转型提升期，传统产业的升级换代必将给投资者带来无限商机，欢迎更多外商来潮州市投资创业，实现双赢。

粤民企进出口商会在花都设活动基地

2月9日，广东民营企业商品进出口商会联合广州市道天贸易有限公司在新华镇举办了花都区企业交流联谊会，并为广东民企进出口商会花都活动基地―道天会馆揭牌。

广州市花都区拥有优越的投资环境：我国最大型的新白云国际机场位于花都区内；花都公路有105、106、107三条国道相连接；铁路有京广线横贯花都；水路有花都港，其年吞吐能力为8万标准箱和85万吨散货，拥有520米长的码头岸线。此外，美国联邦快递在中国最大的空运基地也将于2008年在花都落成。因此对货物贸易及运输极其有利。花都区是广州市的一个大力发展皮革皮具、五金、制衣、汽车配件、珠宝、小家电为主的产品基地，其中有国内最大的狮岭国际皮革皮具城、汽车生产基地，珠宝生产亦初具国际规模，给广大投资发展商带来无限商机。广州市道天贸易有限公司属下的“道天会馆”是一个商务洽谈、企业联谊、休闲派对、生日派对的休闲场所，专为各行企业及会员全场策划整个活动过程。另还设有多种服务项目。道天公司总经理汤智锋表示，道天公司荣升为广东省民营企业商品进出口商会广州花都区理事企业，在省民企进出口商会的大力支持下，将更好地为花都地区生产企业的产品开拓更广阔的海外市场。

“扩大自美进口座谈会”在深圳召开

1月30日下午，商务部美大司、产业司、机电商会在深圳共同召开了“扩大自美进口座谈会”，产业司王琴华司长、美大司金旭副司长、中国驻美经商参处戴云楼公赞、机电商会姚文萍副会长、深圳市贸易工业局彭新叶副局长出席。

在深圳市贸易工业局外贸处的精心组织下，深圳市主要进口企业富士康科技集团、深圳华为公司、深圳中电投资股份公司、深圳市怡亚通供应链股份公司、比亚迪股份公司等十多家企业负责人参加了座谈。会上，各企业就目前自美国进口的基本情况、存在问题及前景预测畅所欲言。商务部有关部门负责人听取了与会代表意见后向企业通报了有关情况，今年5月吴仪副总理将赴美出席第二次中美经济战略对话，届时商务部将组织企业家团赴美进行投资采购考察活动，希望企业积极报名参加。

中山：外商二次投资增多

记者从中山市工商部门获悉，2006年中山市全年新登记外商投资企业262户，投资总额83659万美元，外商二次投资明显增多，如世界500强企业之一的蒂森克虏伯集团，自1995年在中山市成立“蒂森（中山）电梯有限公司”后，2006年在中山市再建一个生产基地，该基地是其在全球四个生产基地中惟一一个能生产集团所有产品的基地，建成了专门生产自动扶梯和升降电梯、旅客登机桥的“蒂森克虏伯扶梯（中国）有限公司”和“蒂森克虏伯机场系统（中山）有限公司”两家公司。

同时，外商投资企业产业结构调整速度明显加快，第三产业成为吸引外资的热点，增长较快的行业有房地产业、商务服务业、餐饮业；外商独资和外方控股企业所占比重继续增大。去年新登记的外商投资企业中，外商独资企业占新登记企业的84.7％。

阳江：投资50亿打造风电设备基地

1月30日，广州英格风电设备制造有限公司与阳江市政府在广州花园酒店举行项目签约仪式。该公司拟三年内投资80亿元，在阳江建立风力设备产业化生产基地，这将成为广东省首个风电设备研发和制造基地。

阳江市海陵岛、阳东、阳西三个风电项目总投资约80亿元，总装机容量约100万千瓦，均将于今年内开工建设。据英格公司负责人介绍，80亿元总投资将分三年完成，预计产值可达120亿元；今年开始，公司将生产200台750千瓦的风力发电机，安装在湛江和阳江风电场，其中湛江项目60万千瓦、阳江项目40万千瓦，总投资达60多亿人民币。

钟启权要求清远争当山区排头兵

2月2日至3日，在广东省十届人大五次会议开幕之际，省人大常委会副主任钟启权等领导参加了清远市代表团的讨论。

钟启权表示，这几年清远市发展速度很快，取得了很好的成绩，希望清远市认真贯彻落实好这次会议精神，团结奋进，加快发展步伐，争当山区发展的排头兵。

据了解，在省委、省政府的领导下，清远市经济发展实现了“三连冠”，去年在全省八项经济主要指标中，取得了“六金一银”的好成绩。今年是清远市乘势继续奋勇前进的重要一年，也是清远市经济社会进入跨越式发展历史阶段后谋求更大发展的关键一年。2007年发展的重点是“围绕一个目标，立足两大主题，突出三个一年”，其中“围绕一个目标”就是争当山区发展排头兵；“立足两大主题”即是科学发展与和谐社会；“突出三个一年”则是“创新年、教育年和环保年”。

河源：GDP增速广东第一

2006年，河源市国民经济实现“总量、速度、结构”三大历史突破。GDP总量超越云浮、汕尾二市，GDP增速全省第一，人均生产总值突破1000美元。

据了解，2006年该市实现生产总值263.99亿元，分别超云浮市18.6亿元和汕尾市16.4亿元，经济总量在全省各地市的排位由末位跃居至19位，实现了历史新跨越。GDP增速居全省各地市首位（与清远市并列），达27.3％，增幅比上年提高4.5个百分点，增速再创历史新高。全市完成地方财政一般预算收入12.54亿元，增长47.2％，增速居全省各地市第二位。

肇庆外经贸工作获广东省八项表彰奖励

在1月31日召开的全省外经贸工作会议上，肇庆市外经贸在吸收外资、外贸进出口、口岸大通关建设和开发区招商引资方面共获得省政府八项表彰奖励。其中吸收外商直接投资和开发区吸收外商直接投资均获二等奖。

据《西江日报》报道，2006年，肇庆市实际吸收外资达6.7亿美元，比上年增长11.3%，总量居全省第八，比上年提升一位，继续稳居全省13个东西两翼和山区市之首，占其他12个市实际吸收外资总和的47%。

近几年来肇庆市把招商引资放在全市经济工作的“龙头地位”，全市上下营造了全力抓好招商引资的良好氛围，吸收外资快速增长，连续四年稳居全省山区市榜首，大大促进了肇庆市进出口贸易以及口岸物流的发展，为肇庆市经济实现跨越式发展打下了坚实的基础。肇庆市对外贸易连续五年保持了两位数以上的增长，去年全市外贸出口17.6亿美元，比上年增长24.5%，进口首次突破10亿美元大关，达10.23亿美元，比上年增长34.5%；通过肇庆口岸进出口货物总量176.6万吨，同比增长34%，进出口货物总值24.9亿美元，同比增长32%。海关征收进出口税款首次突破10亿元大关，达到10.06亿元，比上年增长21.14%，全市外经贸工作呈现全面发展的良好态势。

珠海拱北海关实施办事时限

拱北海关向社会公布，从2月1日起实施《拱北海关业务工作办事时限》，公开承诺业务现场各项海关业务办事时限，进一步扩大办事时限涵盖范围，大幅缩减办事时间，主动接受社会监督。

《拱北海关业务工作办事时限》明确并细化了通关、货物监管、企业管理等类130项海关对外业务的办事时限，基本涵盖了拱北海关全部对外业务，并将海关总署对外承诺的办事时限普遍缩减一半以上，对没有列入海关总署办事时限范围的，也结合实际主动挖掘提速空间，公布办事时限。

东莞15企业获黄埔海关便利通关资格

不久前，东莞市首批15家企业获得了“黄埔海关诚信守法会员企业”资格，黄埔海关将对其实施“守法便利通关措施”。

去年12月底，经过东莞市外商投资企业协会推荐、黄埔海关核准，东莞新长桥塑料有限公司、东莞石龙京瓷光学有限公司等15家企业，成为了“黄埔海关诚信守法会员企业”，能够享受一系列便利通关服务，包括商品预归类、预审价、原产地预确认、提前申报、无舱单提前申报、守法便利审单通道、优先通关安排、联网报关、无纸通关、网上支付、担保验放、无因不查等。

据有关人士介绍，黄埔海关推行“守法便利通关措施”，建立起海关与企业新型的合作伙伴关系，可加快企业的通关速度，降低企业的经营成本，对引导企业诚信守法起着积极作用。黄埔海关负责人表示，黄埔海关将继续致力于建设服务型海关、责任型海关和法治型海关，不断提高通关效率和服务质量，全力支持东莞经济社会的持续、快速发展。

韶钢入选省首批创新型试点企业

近日，韶钢被广东省科技厅、省发改委、省经贸厅等六部门确定为省第一批创新型试点企业之一。

入选创新型试点企业，使韶钢面临新的发展良机。对创新型试点企业，省市级科技计划将给予重点支持，包括加大创新基地建设力度，支持创新人才队伍建设，支持企业加强标准和知识产权工作，加大对企业技术创新的表彰和奖励及设立职工技术创新成果奖励等。

云浮市领导与旅穗乡亲茶话迎春

2月9日下午，郑利平、欧真志等云浮市领导带着全市260多万人民的深情厚谊，在广州花园酒店与旅穗云浮乡亲欢聚一堂，辞旧迎新，共叙乡情友谊，共商发展大计。

郑利平向各位乡亲简要介绍了过去一年云浮市经济社会发展情况。他说，去年云浮市生态文明村建设、新型农村合作医疗、智力扶贫、“一机两语”特色教育、“活力民主，阳光村务”工程等工作走在山区市乃至全省前列，山区经济强市与和谐云浮建设取得了显著成效。全市生产总值比上年增长13.8％，地方财政一般预算收入增长22.1％，农村居民人均纯收入增长6.3％，实际利用外资增长52.6％，外贸出口增长30.7％，其他各项经济指标也保持较快增长。城市和农村协调发展，农村“一保五难”工作扎实推进，全面解决了18万农村群众的饮水难问题，建成了1015条生态文明村，农村合作医疗被评为“中国十大政府创新典型”奖。全市社会大局和谐稳定，人民群众安居乐业。广东华侨信托投资公司总经理、党组书记邓北生，罗定市嘉维化工实业有限公司总经理陈品维代表旅穗乡亲作了发言，表示将一如既往关心支持家乡建设。

梅州市2006年新增外资企业155户

梅州市各级各部门进一步优化办事环境，梅州市各地以自身的产业基础和资源等优势吸引外资投入，加大招商引资力度，结合实际发挥自身优势，为企业创造宽松有序的市场环境，促进了外商投资企业的发展。2006年，全市新登记外资法人企业155户，比上年同期的94户增加61户，增幅达64.89%；新设立外资分支机构23户。至去年底，全市实有外商投资法人企业685户，投资总额181578万美元，注册资本125714万美元。

汕尾外经贸"开门红" 去年获省五大奖

近日，在省政府召开的全省外经贸工作会议上，汕尾市获得了五大奖项：2006年度吸收外商直接投资奖三等奖、超额完成预期目标奖；外贸出口奖三等奖、一般贸易出口奖三等奖，信利半导体有限公司获大型出口企业奖三等奖。

1月份，汕尾市新批外商投资项目四宗，比去年同期增长一倍；合同利用外资1086万美元，比增11.2倍；实际吸收外商直接投资金额866万美元，比增105%；新批项目中，市直引进的天宝纺织（汕尾）有限公司、城区引进的汕尾康达塑胶制品有限公司等企业投资总额均超过500万美元。

湛江家电去年出口欧盟货值翻番

记者日前从湛江检验检疫局获悉，2006年湛江市家电产品力破欧盟“RoHS指令”屏障，出口欧盟货值达2536万美元，较2005年翻了一番。

去年7月1日起，欧盟开始实施《关于在电子电气设备中限制使用某些有害物质的指令》（简称“RoHS指令”），湛江家电产品进入欧盟市场的门槛大大提高，出口前景不容乐观。

早在“RoHS指令”实施之前，湛江检验检疫局就及时向相关企业宣贯指令要求，主动走访湛江家电协会领导，共同交流商讨对策。该局还积极帮助企业从生产源头上把好质量关，帮助企业在质量管理体系文件中建立六种有害物质监督控制的程序文件，在生产工艺中建立关键控制点和相应制度，向企业推荐经国家质检总局检测合格的原材料供应商，帮企业及时获得RoHS检测报告。

此外，湛江检验检疫局还与湛江鸿智电器有限公司进行技术和科研合作，利用企业的资源联合开展应对工作，确保了湛江地区出口机电产品顺利出口欧盟，努力把欧盟RoHS指令带来的影响降到最低点。

八家世界500强企业落户惠城

八家世界500强企业落户惠城，沃尔玛、吉之岛、普利司通、住友电装、三井物产、华硕电子、胜腾酒店、万豪集团，这些曾经遥不可及的国际名企现在近在咫尺。2006年，八家世界500强企业以前所未有的急进姿态，不约而同地选择在经济快速腾飞的惠城区落户，在该区招商引资史上写下浓墨重彩的一笔。与之相得益彰的是，2006年，惠城区招商引资捷报频传，全年新签外资协议127宗，实际利用外商直接投资2亿多美元，同比增长44.36％。

港口发展有力支撑茂名产业发展

茂名市依托港口资源优势，切实改善投资环境，致力发展壮大港口经济，取得了令人瞩目的成绩。2006年，全市港口共完成货物吞吐量1510万吨，创下历史新高，其中外贸货物吞吐量1178万吨，增长12％；集装箱吞吐量22611TEU；新增水路运输船舶13艘，新增运力19442载重吨，增幅达65.5％。

港口兴则城市兴。港口的发展有力地支撑了茂名市产业的发展，为区域经济的发展和城市的发展注入了强大的动力，有力地推动了茂名经济的发展。如茂名石化公司去年完成炼油1400万吨，所需原油全部从港口运进，其中茂名港进1100万吨，湛江港进300万吨。茂名市饲料工业去年产销两旺，而饲料的主要原材料玉米通过港口运进50万吨。作为茂名市特色的高岭土产业，去年有30万吨通过港口远销大江南北。茂名100万吨乙烯工程去年9月投产，而乙烯厂的动力燃料―煤炭，更需通过港口运进。可见港口对于茂名市经济的运行已起到了不可或缺的作用。港口的发展也带动了茂名市临港工业的迅速发展，使临港工业成为区域经济发展的重要增长极。依托港口便捷的运输优势，广州恒大集团投入巨资在北山岭港区建设大型轧钢厂，使得茂名市的钢铁产业从无到有，从小到大，迅速崛起，成为城市产业的一大亮点。（《茂名日报》）

江门锁定“绿色GDP” 产业转移设三道门槛

2007年， 江门将城市可持续发展的关键锁定在“绿色GDP”上，产业转移设三道门槛。

篇3

它象征着一场突如其来的设计革命，再造了华为的声势，也使华为消费者业务CEO余承东的声望达到顶峰。2011年上任之初，出手凌厉的余就饱受争议。而到了2012年，这家公司仍处于自由落体式下滑的险恶形势当中―它在欧洲一度拥有15家定制机客户，然而时过不久，其客户仅剩一家。当时，即使在华为内部，人们亦对他激进的做法疑虑重重。以至于关于他下课的传闻，每隔半年就会有一次。“很多次，很多人说我快牺牲了。每个阶段的目标没完成，我都会下课。但转变的过程中我没死掉，算活下来了。”余承东感慨地对《环球企业家》说。

两年后，他神奇地逆转了这一切。IDC数据显示，第二季度全球智能手机出货量比去年同期增长23.1%，而华为增速高达95.1%，名列全球前三，三星则同比下降了3.9%。事实上，华为已成为三星的头号劲敌。今年上半年，华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍，拉美出货量增长近4倍。GFK零售数据显示，它在南非、缅甸、委内瑞拉、哥伦比亚等国智能手机市场份额已超过三星。

余承东则是这一切的主导者。在华为内部，他被称为“余疯子”，因为口无遮拦，人们也喜欢调侃他为“余大嘴”。他已在华为工作了21年，是兼具理想的实用主义者，硬汉做派很像电影导演塞尔乔・莱翁（Sergio Leone）《荒野大镖客》中的乔（Joe）。仅2014年，他就计划砍掉80%的终端产品线，公开、电商两大渠道销售占比将达80%，而运营商渠道将被压缩至20%。如此激烈的举动在华为内部无出右者。但令人称奇的是自从接管华为终端之后，余便释放出创造力的洪流。过去一年，他治下的华为终端营收超过90亿美元，同比增长约18%，利润亦超额完成―其部门的人均利润贡献已经高于传统的B2B业务。

这一切是怎么做到的？余承东的黄金法则或可用英特尔前董事长兼首席执行官安迪・格鲁夫（Andy Grove）的那句名言“只有偏执狂才能生存”一言以蔽之。毫无疑问，余承东正在迎来属于自己的历史时刻，但假以时日，他能击溃三星吗？“没有人能够记住世界第二，只能记住第一。”余说。

设计

华为击败三星最大的筹码位于上海。华为上海研究所坐落在上海市区边缘，很多当地人对其一无所知。这栋外部装配有全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼是上海最大的地上单体建筑―总长770米，约为2个平放的上海金茂大厦的长度。其建筑面积高达36万平米，与上海环球金融中心旗鼓相当。

每天早晨9点，这个巨大的盒子像磁石一般吸引着超过1万名工程师前往此地。身处其中，你很容易产生置身于一座大型商场的错觉，长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的隐秘实验室，穿梭其间的人都必须身着白色长褂。余承东有时也会出现在这里。

其中一些房间的设计颇为怪异。电磁兼容性测试实验室的墙面上镶嵌着成百上千块瓷砖状物体，这是屏蔽室外信号的金属结构，目的是将信号衰减到实验室外的100亿分之一。仅此一项，华为就花费超过7000万元。音频实验室的墙壁三面均为楔形吸音海绵，它的设计类似《龙珠》中的“时间与精神之屋”―一个著名的修炼场所。身处其中，你甚至可以听见心跳。

上任后四年间，余承东频频造访此地―多数是在危机时刻。回顾走过的路，他坦言称“很艰难”。即使如此，他仍希望再下一城。就全球市场而言，创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的苹果、三星颓势渐现，一旦出现拐点，就会腾出巨大的市场空间；同时，4G亦成为华为巨大的机会窗。

抢占先机的关键在于能否推出明星机型，为此华为每年开出的支票高达10亿美元。在竞争激烈的当下，这显得尤为重要。

华为消费者业务手机产品线副总裁揭锦锦对竞争之惨烈深有感触。他由网络平台调至消费者业务已有三年多，负责包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列产品的开发。在平台时，他原本以为做手机很简单。因为平台的算法量级高达千万，单纯技术层面的难度远高于手机。但他很快发现做手机并非易事。“手机和网络平台产品最大的区别在于它的海鲜性质和库存压力―一旦明星机型日确定，就需要数百万部备货。一旦只卖了几十万台，余下的库存将会直接拖死整个公司。”揭锦锦说，“这种压力和平台的压力是完全不一样的概念。平台产品山头明确，只要不停地狂轰滥炸就可以，代价不过是一些研发费用，而手机往往一招不慎，满盘皆输。”

这种压力使得他遇到重大难题时，都不得不以最快速度汇报至最高层，以免延误战机。2013年4月份开始的P7手机的研发即是如此。

P7从ID设计原型到最终方案的优化，其过程都不顺畅。在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。为了实现设计效果，余承东要求P7电池盖上的CD纹路必须能体现东方的儒雅、内敛之美。ID设计会先做很多模型，架构团队会将屏幕、电池、摄像头等部件放在手机模型里，尽可能忠实还原设计师的本意，然后再做模型，这个时候大家如果不满意，产品可能就被砍掉。”华为消费者业务手机产品线副总裁李小龙告诉《环球企业家》。“如果产品不好，其他做得再好，都没用。产品做得好，所有东西都有机会去改进，否则，就是透支过去的积累。

为了实现这一点，包括ID项目经理李强在内的四名工程师仅采样就花了3个月时间。他们不仅要尝试各种不同材质，还要验证光哑、喷砂、批花、UV转印及光学镀膜等不同的效果，样品超过40种，从木头、陶瓷、玻璃、皮革到碳纤维等不一而足。然后组成整机进行各类调研和持续优化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承东还在优化设计。他时常从口袋掏出手表，对比手机模型的光泽，对设计师们说：“你看，这个感觉还是有点差距的。”

在李强看来，华为的所有部门中ID部门可能与“完美主义”最为接近。设计师要求能够用肉眼识别0.03毫米的设计差异，尽管对于普通消费者这种差异微乎其微。对于P7的设计，每一个细节优化都是以0.05毫米为单位进行微调。例如设定P7音量键的位置就颇费周折。工程师测量发现位置太下，用户握持的手感不好，操作也不便；太上则会遮挡天线，每次都只能反复微调。每调一次，射频部门都需重新做一次验证，每次要耗时1至2天，仅此一项，前后就花了一周时间。但他们相信，设计的用心用户能够感知。

余承东对产品极为“吹毛求疵”。P7上市两个月后，他仍希望李强能将电池盖的颜色修改得再宝蓝一点。“打样需要近十天时间，并且对备料有极大影响。”李强答复说。即使如此，余承东仍坚持修改。

大考

如此苛刻并非首例，P6亦然。以摄像为例，P6不放过每个场景的优化。余承东曾要求工程师在华为研发中心搭建主客观场景，模拟不同的色温，并针对200多个场景进行优化调试，以达到最佳拍摄效果。

P6在华为内部曾被视作是余承东的大考之作。2012年的一次工作汇报会议上，华为终端创新设计团队曾带着未来的产品计划向华为创始人兼总裁任正非汇报， P6名列其中。这也是P6首次向华为全体董事会成员展示，其出色的设计受到管理层一致称赞。为此，华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制，比以往研发项目提升两个等级，并投入最为核心的精兵强将―该项目的研发人数史无前例地超过了一千人，2012实验室也囊括其中。

为了最终实现量产，华为针对每家核心供应商，派驻包括结构件、ID、质量、生产制造等领域的10位以上专家长期驻扎，长达4个月。此外，每个供应商都会有1至2个工程师驻扎，至少持续一两个月。

对于P6，颇为自信的余承东要求按照“以我为主”的市场底气备货，即以华为内部认定的这款机器市场需求有多少，然后按照这个量去匹配所有资源。他在内部会议常提的一句话是“做终端没有足够信心，将永远一事无成”。这是因为供应链刚性周期特质，使得公司往往没有办法发现某款手机热销后再去补货。因此在P6上市之前，备货就高达300万台。而一些核心零部件厂商曾要求华为提供至少6个月后的销售预测，库存风险之大可想而知。事实证明杞人忧天了，P6持续热销最终导致2014年1月大面积断货。

作为“毕其功于一役”的产品，它2013年最终在中国区售出近300万台，并贡献整个中国区利润的七八成，海外市场销量也突破100万台。彼时在华为内部针对余承东的反对声音才算真正平息。“它的成功可以说是华为做高端机所有经验、教训累积的大爆发。”揭锦锦说，“我们由此才意识到做手机类似于炒股，好产品在前面快速爬坡，带来销量和口碑之后，潜在用户就会很快跟进，因为它是绩优股。”

赢得这一开局并不容易。在更早的时候，余承东曾对华为进军高端智能机的首款产品P1寄予重托，但最终却未能如愿。其销量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它帮华为交了“学费”。“当P1在市场大热之时，供货却不够理想。等到可以批量供货时，市场热度已过去了。而到了P6，线上线下资源匹配都很好，供货也上去了，子弹因此没有浪费。”揭锦锦说。

对华为来说，掌控市场节奏是一个循序渐进的过程。例如在D1上，它学会了如何管控价格；在麦芒一代，则学会了如何更好地营销。P1的教训在于交付节奏和市场节奏严重不匹配―这一点到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1时，华为全国促销员不到1000人，且无专区专柜；而到了P6时，促销员已超过3000人，1000多个的专区专柜。

P6的成功亦源于华为对D系列经验的总结。它的海思芯片源于D1Quad，金属架构则源于D2。P6于2013年6月份上市，而竞争对手的新品则滞后三个月，于9月份。究其原因在于后者需要高通芯片的平台，而且要契合其市场节奏。而华为采用的是自制海思芯片，如此产品上市节奏由华为自己掌握。

华为很快借势推出P7。它延续了P6的成功，上市2个月就卖出200万台。其摄像头调试团队也备受好评。P7是华为首款将单反级独立ISP（图像处理器）置入手机的产品，这一技术的实现难度很高。因为专业相机和手机的体积不同，当专业相机技术移植到手机上时，就会出现诸多难题。但工程师在实施完针对手机摄像头的算法之后，在不牺牲精度的情况下，同样做到了良好的低照度。

这些实力均源于华为的长期积累。“即使将同一块芯片给别人用，他们也用不好。怎么去用好芯片，怎样去规避那些只有在手机上发生的问题，华为都有一套自己的解决方法。它需要在平台上实现，而非集成在芯片里。”揭锦锦说。

P7的研发费用高达4000万至5000万美金，其他诸如平台顾问以及海思芯片的投入亦耗费惊人。在项目立项前，工程师们甚至就已花费约4个月的时间做堆叠实验，如此反复，最终才确认P7的产品核心卖点。巨大的投入大大推升了项目的进度。P7自2013年9月底正式立项，2014年5月7日就实现了量产上市，耗时仅七个月。

提升

从P7开始，华为消费者业务消费者体验设计中心手机设计副总裁金峻绪（Joonsuh Kim）开始介入到每款智能手机的设计。金峻绪曾担任韩国首尔三星移动公司创意总监、美国洛杉矶CA三星移动公司设计总监。他清楚地记得余承东对他的两次面试。

第一次会面是在余的办公室，计划半小时最后延长至两小时。原本第二天返回韩国的金面试后接到华为HR的电话，希望他多待一天。第二天，在一间茶室内，包括余在内的4位终端高管见了他。这一次，他们聊了大约4小时，主要是关于手机的设计理念。事毕，余要求他尽快入职。

上任后，金峻绪被赋予的首要任务是“统一度量衡”。之前，华为每款手机的电源键、音量、耳机插孔、充电孔等均不相同，他统一规范了最终的设计和位置。在他看来，好的PUI（物理用户界面，Physical User Interface）应当能让用户在使用过程中，直观地感受到品牌的存在。以电源键和音量键为例，它们同在机身一侧，只需一个拇指即可操作，剩下的四根手指则可以完全托住机身。在金峻绪看来，方便用户操作，是华为的设计逻辑，也是增强辨识度的重要因素。

但想固定延续华为的设计逻辑却并不容易。金峻绪发现每个部门对设计的看法均不相同，他所在的设计部约有100人，有不少是从由国外引进的“空降兵”。千人千面，甚至每个人都想控制和定义设计的方向―他愈发感到事态的严重性。在内部，金峻绪开始着重强调一点：“做手机不是为了研发部，不是为了设计部，也不是为了市场部，而是为了消费者，不是某一个消费者，而是越多越好。”

随即，他修改了设计的决策流程。首先，他大幅减少参与设计决定的人数。然后，明确整个设计团队对手机设计的最终发言权，如此确保设计的DNA和一致性。此举耗费了整整一年时间。

就PUI而言，金认为华为的每款产品都应有固定的设计标准。而类似的设计标准通常应当延续2年，而后再继续完善。P7的设计提振了他对华为的信心，金认为P7的完成度超过90%，仅有不到10%受困于时间、成本、市场购买力等要素未能实现。“这个比例已经相当的高。”金峻绪说。

量产

华为已有能力推出极富冲击力的产品。P6最直观的视觉冲击在于6.18毫米的机身厚度。在如此厚度之下，卡托一度成为最大的难题―要将卡托厚度压缩到极限，硬度要求颇高，普通材料根本无法达标。华为最终决定采用铝合金工艺。这需要将金属糅成粉末状再行烧制。但在当时，该工艺尚不成熟―烧结过程中卡托会缩水30%。

如何令其平均地缩水？工程师们却不得而知。为此，揭锦锦曾找到一家工艺领先但规模较小的供应商，但其批量复制和供应能力均无法达标，最终，他又不得不重新筛选供应商。

另一个挑战在于P6电池盖是金属材质。在业界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之间，但为了追求超薄，P6必须挑战史无前例的0.3毫米。若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材质就能看出痕迹。此外，由于工艺复杂，其良品率仅有20%左右。但一般而言，只有良品率达到60%至70%才能正常量产。

P6的研发进度一度惊动了任正非。它的ID即是由任钦定的。为了量产，他需要保证精度和良品率的平衡，另一个难题是如何与供应商磨合。当时，P6主要有3家结构件供应商，而这些结构供应商下辖又有超过10家二级供应商。二级供应商又会再分包流程出去，这就导致开发流程很长。而当时，华为对二级供应商的管控还不够，一旦一家供应商出现问题，就必须当即救火。最终的结果是揭锦锦几乎跑遍了每一家供应商。“做金属的不比做其他的，没有一家能够把所有的工艺都覆盖住。种种折磨是外人无法理解的。”揭锦锦说。

供应商的压力也非常大―一些二级供应商因为无法忍受苛刻的要求而主动放弃。当良品率没有达标之时，供应商几乎都不敢大举投资。揭最终不得不选择与比亚迪战略合作。后者主动投料运作，如此反复实验。前期整整试制100万片之后，良品率才直线上升。“通常这个时候厂商会和供应商再压一次价格。但直到最后，我们都坚持了最初的报价，这也是一种补偿。他们的付出，华为非常认可。”揭锦锦说。

专项改进3个月之后，量产问题最终迎刃而解，P6在前约20天得以签样。获益于此，P7就很好地规避了供应商的同类问题。从一开始，华为的工程师就非常清楚供应商的实力，在组织运作上，它在每家供应商派遣一名重量级的团队主管常驻，以便于快速决策，并最终将二级供应商管控得当。

P7一开始就寻求与最顶级的供应商合作。电池后盖上的玻璃君纹即由该领域全球最好的供应商蓝思科技提供。君纹由特殊印刷完成，但每块PC玻璃上有几百万个孔，即使有一个孔没有粘上去，就会导致不良品。

由于印刷良品率太低，揭锦锦一度试图放弃，但余承东仍鼓励他再尝试一次。“再给你报废两万片的机会，做两万部良品出来，看结果我们再做决定。”余说。揭锦锦不得不破釜沉舟，吃住都待在工厂。

在厂区，他看到整筐整筐的玻璃，它们成千上万片堆积在墙角，等待报废。目睹此景，揭锦锦无比感慨，反复再三，最终成功做出两万片成品。因为有了现场经验，他认定君纹后盖量产没有问题，结果亦是如此。随着经验的累积，华为的供货能力也节节攀升，P7的产量很快超过300万部。

体系

这得益于华为大平台的运作体系。其内部有明确的标准和规定，组织的设定、动作的执行分工都异常明确。针对消费者业务，华为专门成立了制造战略业务群（SBG，Strategic Business Group）团队，它与消费者业务同级，类似于“蓝军”。例如生产线上的PQE（产品质量管理）标准均由制造战略业务群负责操作。

手机检测实验室内每天则有超过1000台手机，24小时开机进行稳定性测试。此外，它还特意发展了1000个手机测试用户。手机的任何一次异常，系统都会记录下来。这套系统杜绝了任何人的干涉，可自动导出测试结果。华为目前定义的及格指标是0.0014，意思是一万个小时内，产品最多只能出现14次异常。它对异常的定义甚至包含第三方应用，以及用户感知不到的系统后台进程。

余承东也会亲自参加消费者业务的质量研讨会。一次，在听完一位培训师的演讲之后，余承东颇有感触。这位培训师将优秀企业划分为两类：一类是像工程师那样做事，像会计师那样思维的企业，例如通用汽车。另一类则像工程师那样做事，像艺术家那样思维，比如苹果公司。余承东更偏爱后者，即“创新无止境，又能坚持一次性把事情做对”。

华为一向以严格的质量管控著称。以P7为例，华为品控工程师发现约1%产品后盖的不平整度会超过0.15―这一误差肉眼很难识别。而在可靠性测试中，工程师不断用高温高湿去“轰击”产品，从而模拟出产品一年后的样子，结果发现10%左右的产品不平整度会放大到0.2。为此，华为特意组建了超过20人的技术团队进行专门优化。

事实证明后盖翘起的原因并不复杂，主要是受力不均所致。为了解决这个问题，工程师将摄像头灯罩细微切掉一部分，然后磨掉GPS的支架，甚至改进了螺丝。实验结果显示，如果螺丝两头拧得很紧，用力稍有误差，后盖就会挤出。工程师最终放大了螺丝孔，以消解作用力。类似的改进多达10余处，平整度最终稳定在了可控范围。

为了更科学地管控品质，华为还设立了诸多流程节点。比如集成产品开发（IPD）流程就事关如何正确评价、是否开发一个新产品，以及正确地决定各个新产品的资金分配额度。一部手机涉及部件超过五百个，每个部件都力求最佳对供应链管理考验颇大。华为针对供应链在终端生产过程中建立了多个控制点，收集产品质量表现信息进行统计和分析，并根据这些数据建立KPI指标，监控研发、物料、生产、客户等各个环节，分析其绩效表现，并从中遴选出优秀供应商。

为了增强市场的反应速度，华为消费者业务在全球设立了16个制造工厂，其中2个为自有工厂，其余为合资和外包工厂，并设有2个区域中心和1个逆向中心。在过去一年中，它累计向166个国家和地区发货1.28亿部终端，包装盒堆积起来可达25万立方米。

压强原则

余承东希望以往屡试不爽的“压强原则”能再度获胜。即将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。

在音频领域，华为也开始发力。这些工作极其严谨琐碎，手机音频算法工程师邱明宇对此感同身受。由于对设计、结构、腔体都有要求，从手机研发的第一阶段，音频团队就需介入。邱明宇需在手机中置入这些东西：麦克风（至少2颗）、听筒、喇叭、功放以及电路方面的零部件，然后考虑零部件的布局位置、密闭性、音箱腔体大小等难题。“这些器件的位置，左右高低都是精确到0.1毫米的。”邱明宇对《环球企业家》说。

一般来说，音频部分80%至90%的工作可以在第一阶段定下来，但有些功能却与腔体、算法大有关系。例如“回声抵消”，若前期腔体设计得不够好，后期就需要算法补救。如果补救不了，则需重新优化，调整结构，但留给工程师的空间往往十分有限。各种元器件即使毫厘的辗转腾挪，都会引发“边界争议”。

以音频部门为例，天线的调整对其影响最大。一方面天线所占面积较大，若其支持的网络制式较多，天线数量也随之增多；另一方面，射频天线会对音频构成辐射干扰。因此音频团队与天线团队的沟通就至关重要，包括天线辐射区有多大，电声器件如何规避干扰，如果规避不了如何屏蔽等等。

获益于扎实严谨的态度，从D2开始，华为手机的音质开始备受好评。D2甚至可以提供类似Polycom式的超级免提功能。这源于其精巧的工程设计―弧状背面能形成天然的腔体，喇叭和一体化音箱刚好可以放置其中，富余空间还能提供良好的空气推力。

而P7甚至可以提供罕见的卡拉OK功能。现在一些流行的安卓卡拉OK应用因为无法做到“实时耳返”（用户在唱歌时，可以通过耳机实时听到自己演唱的声音），而根本无法实现这一功能。原因在于唱歌时必须先由麦克风录音，之后是处理数据，再经过录音通路、处理、播放通路三个环节，安卓系统的整个响应过程需要超过130毫秒―而对人来说，超出60毫秒就能听到自己的回声。因此这些卡拉OK应用无法听到歌者自己的声音，只听到伴奏。

华为工程师们却另辟蹊径解决了这一难题。他们直接在海思芯片底层做了一个低延时环回通路，使得整个过程不超过50毫秒，如此令卡拉OK功能复活。“只要手机进入卡拉OK模式，芯片上的相应模块就会启动。为此，华为已经申请了相关专利。”邱明宇说。

令人称奇的是这一功能只是技术部门的“自发行为”，最初并没考虑用在P7上。它是在做Demo汇报时，被余承东意外发现的。市场嗅觉灵敏的余要求这一功能必须在P7上实现首发。当时P7会迫在眉睫，音频团队只好加班加点。

为了解决算法问题，一位华为2012实验室的同事专程从深圳赶到上海。音频团队还与UI部门沟通，增设了相应菜单。此外，翻译中心还将专有名词和相关文档翻译成多国语言。一切最终在十天之内尘埃落定。

余氏其人

在揭锦锦看来，上述奇迹最终能够实现在于余承东的强大气场―他从不妥协。余曾多次在内部放话：“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。”

能够被其信任并赋以重任的人有着以下特质：勇于承担责任、对产品细节执著、敢于挑战、愿意冒险。在华为内部，关于产品，一个被余津津乐道的故事是索尼创始人盛田昭夫做Walkman的例子，当员工说Walkman无法再做小的时候，盛田昭夫便将Walkman放入水中，下沉中的Walkman还产生气泡，这说明还有缝隙，还有改善压缩的空间。“如果没有和他合作过，你可能难以体会感觉。在产品上如果他坚持某种意见，最后做出来没有实现，他就有可能推倒重来。这个我们是领教过的。”揭锦锦说。

P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承东的想法。“他是一个完全发散性思维的人，跳跃性很强。往往会提出乍看很荒谬的东西，这时所有人的第一反应是绝对不可能。但他依旧坚持，反复询问行不行？级别这么高的领导天天电话给你，你会承受很大的压力，还不如拼了老命把它做出来拉倒。所以，这事就正儿八经真做出来了。”揭锦锦说。

关于余承东的领导力，华为消费者业务营销副总裁邵洋将其概况为两个关键词―“有仗打”、“打胜仗”。在其看来，余的管理方法也很简单：“用兵狠，爱兵切”。在华为内部，个性率直的余承东堪称异类。他从不拘泥于形形的流程和决议，也不拘泥于层级关系，因而备受爱戴。遇到困难，他最擅长的事情就是打电话寻找盟友寻求帮助。一旦决定了某件事情，余就会不停地给相关责任人打电话，有时一天都会有好多个电话，询问事情的进展及可能性。“哪怕有一个人认为他惦记的事情可以做，那么这件事情就一定会做下去。”邵洋对《环球企业家》说。

余多数时候非常急躁，但有时却也能异常冷静。在内部，对于技术研发，他非常强调“板凳要坐十年冷”。2012年，WCDMA产品荣获华为最佳PDT （Product Development Team，产品开发团队），它一年为华为贡献数十亿美元利润，亦是当时最赚钱产品。余承东非常感慨，他本人就是这一切的亲历者―从1997年余承东一个人开始组建小组，到1998年春天苏州会议批准预研立项，该过程整整耗时15年。

在邵洋看来，余承东做决策有时谈不上逻辑，更多靠直觉行事，但每次都异常精准。在华为无线部门时，余承东坚持要做第四代基站（Single RAN），这要把GSM、UMT、SLT等诸多技术集成在一起。技术的风险巨大，而且成本很高，大规模的投入一旦达不到市场预期，华为可能几年都难以翻身。

压力最大时，余承东、邵洋两人曾相约攀爬深圳最高峰梧桐山，如此纾解压力。在路上，余承东反复问一个问题，“要不要做第四代基站？”邵洋以成本太高，销售压力太大为由反对。余承东接着又问另一位同事，答案亦雷同―因为有很多技术风险无法克服。

爬山路途长达5个小时，余承东仍不停给相关负责人打电话，总计有十余人之多，反对者众多。但爬山下来后，余承东当即拍板：“必须做，不做就永远超不过爱立信。”2008年，华为第四代基站问世，其技术指标惊人。当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块板。华为因此一战成名，很快雄踞欧洲市场第一。消费者业务亦借势获益良多。华为西欧地区部消费者业务总裁任宏亮透露2013年，其收入已历史性突破10亿美金，同比增长41%，399欧元档位的中高端产品比重已占一半。依照未来五年战略规划，目标销售将超过40亿美金。“我们在欧洲的战略分两个阶段，第一阶段是市场份额取代索尼，今年这个目标将完成，其次是销售额上取而代之。紧接着的目标就是三星。”任宏亮对《环球企业家》说。

另一个独具慧眼的战略抉择是余在欧洲区当总裁的时候搞“G5×3”，即华为的设备一定要进英、法、德、意、西5大国的前三名。“当时我们进的都是一些小国，但老余说，要做就做大的，老进小国有什么用？“邵洋回忆说。“每次签KPI都有好多人下课、降薪，但后来看，正是因此坚持这一战略，华为才真正在欧洲实现了突破。”

余因此在很多人心目中威望很高。在华为干部培训班上，关于他的行事风格，很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级（华为最高级别为23级）以上的管理者，培训周期通常为9天，每个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题，人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与之半夜聊天的经历。余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研发周期内，接听他的电话几成惯例。多数时间，此类通话都在晚上10点之后，余会定期向下属反馈自己的意见，多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的；“产品怎么还是这个样子？”，“怎么可能总是在变？”，“为什么不能变？”。

余承东的吹毛求疵是出了名的。P6摄像头的自拍功能非常出众，P7又将像素从500万提升到800万，并增加群体组拍，但这并没有获得余承东的认可。相反，他认为创新力度还不够。上任之初，余曾发现为了降低成本，一家海外运营商要求华为去掉手机上的闪光灯功能，但消费者对这样的产品却根本不接受。因为此地经常停电，用户需要拿闪光灯来做手电筒用。“想都不用想，卖不出去的产品，为什么还要做？”余承东说。当地团队的回答是“运营商要求这么做”。他曾为此暴跳如雷。一次，在美国旧金山唐人街餐厅吃饭，余看到墙上一幅字颇为感慨，字的内容是这样的：“脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。”

“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。”这是余承东的口头禅。在软件方面的要求亦同样如此。余承东是EMUI最积极的意见反馈者。他亲力亲为，反馈如此之多，以至于令华为消费者业务软件总裁苏杰犯难。为此，苏杰在内部甚至提过建议：“领导说的话要明确是需求建议，还是决策命令。两者的差别是很大的。有时候，领导只是提建议，下面却把它当作命令，执行完了才发现不对。”

为了降低决策风险，苏杰至今坚持把余仅仅当作普通消费者。他让秘书逐条记下余的建议，并定期反馈，内容涉及改还是不改、为什么改、为什么不改。此外，他还说服余承东不要擅自做关于“美”的决策。“美这件事情不是领导决定的。美是专业的，应该让专业的设计师去决定。”

余听从了他的建议。为了一劳永逸地解决这个问题，他在华为内部成立了设计管理决策团队（Design Management Team）。此外，还优化了IPD（集成产品开发）流程，直接与核心设计团队沟通。而今设计方面的决策速度大大提升。在例行的产品决策会上，现在只需3到8个人就能完成关键决定。

与余承东一样，苏杰也是老华为。最初，他做智能网（即神州行），后来做到全国第一。之后，做数据卡，做到全球第一。但两年多前，他接手刚刚起步的EMUI时，却不知道该怎样回答“什么是UI”。当时，消费者业务曾在三亚召开会议，余承东将硬件平台和UI定为未来的战略。当时，华为内部认定UI不仅仅是一个界面，更是整个操作系统。

经过半年思考之后，苏杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要白，干净，有安全感，让用户放心；第二是富，要带来收入；第三是美，就是好看。”为此，苏杰曾专门写信给余承东，坦承自己的看法。“UI很重要，但不是最重要的。它需要云端数据、操作系统、芯片的支撑配合，而这些才是最关键的。”余承东回复说。

解决“是什么”的问题之后，接下来便是“做什么”。苏杰将其归纳为“5+4”即5个基础模块，4个重要模块。5个基础模块包括通讯、通讯录、短信、拍照、邮件，四个重要模块则是桌面、手机管家、手机服务、应用市场。

苏杰理想中EMUI的状态是“精简而不孤傲”，即对用户需求有所回应但不至令系统臃肿。当下面临的难题在于“节奏和度的把控”。一方面，华为希望以苹果为榜样，专注基本功能；另一方面，又需要像小米那样快速迭代。如今，EMUI涉及设计、研发、云等部门，人数已超过1200人―如此庞大的投入亦反映余承东对未来的雄心。

9月5日，EMUI 3.0正式亮相。经过5代更迭，人们终于看到它的真容―整齐划一的时间轴、极简的点圈设计、更加紧凑的排列组合......很少有人知道它的改进已持续了整整一年半。“软件和硬件的区别在于，硬件最核心的是技术，而软件关注的则是观念与管理。”苏杰感慨地说。

余承东认同这一点。他认为华为的短板并不在技术与管理，而在于观念。为此，这几年来，他每次内部发言首页内容都固定不变，都是讲对消费者的认识。此举煞费苦心。在余看来，如果他只讲一次，很多管理层根本不看，或者转瞬就忘，于是坚持不断重复―他类似循规蹈矩的举动并不多。

多数时候，余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初，他决然砍掉白牌手机（贴运营商品牌）及非智能手机的出货量―数量高达3000万台，其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻，余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金，办公桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。

置身如此险境，余承东所承受的压力可想而知，但他均能坦然度过。正因如此，华为终端手机产品总裁何刚将余视作“精神导师”。何刚认为余承东对华为终端的贡献主要体现在三个方面。第一，坚持高端路线。当初，华为终端最高仅为千元机，而现在已攀升至4000元。第二，做减法，近乎苛刻的品质把控令华为得以坚持精品路线。第三，快速决策。

不过，眼下余的处境早已今非昔比。IDC数据显示，2014年第二季度，三星市场份额以25.2%位居首位，第二位苹果份额为11.9%，而华为份额为6.9%，名列第三。而他接踵而至的任务是“进一步提升品牌，三年内做到全球第二”。

篇4

编者按：

TCL的坎坷、联想的前景不明和海尔新并购的延缓，已让我们开始为中国企业的选择感到一丝忧虑。这不是杞人忧天――一方面，国际经验已真切显示，并购之路既非捷径，更非坦途；另一方面，中国企业在跨国并购中表现出来的稚嫩，让人深刻感受到我们还没有底气十足。

不能叫停刚刚起步的跨国并购，也不能挫伤中国企业的国际化信心，但如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要中国企业家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。

中国企业最欠缺的是核心竞争力，而这个东西又刚好是“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的无价资产，任何企业在它的面前无法投机取巧，倒是需要怀揣世界的“心”，戒除浮躁，强身健体，才能实现中国企业走向国际化的宏伟目标。

20年后，柳传志还清晰地记得第一次参加IBM PC商会议时的窘迫与惶恐。

那天，40多岁的柳特意穿上父亲赠送的一套老式西装，坐在最后一排，没任何发言机会。那时的联想，还只是中关村众多国外品牌PC商中毫不起眼的一个。任何一次小小的失误都可能导致满盘皆输。

弹指20年，这家当时连“搬箱子”业务都做得勉强的中科院计算所下属企业，已经成长为在中国独占30%市场份额、亚洲第1、世界第9的电脑制造商。意犹未尽的是，柳传志始终以一个“蛇吞象”的故事把IBM的PC业务纳入囊中，一举坐拥世界第3大电脑供应商的交椅。

站在鲜花和镁光灯下的柳传志宣布这一消息时难掩心中的激动：对比20年前，台上与台下、奢华与寒酸，从微观的视角彰显了改革开放带给中国和中国企业翻天覆地的变化。

发生在柳传志身上的一切，不过是中国企业国际化之路的一个缩影。

第一章：失败“魔咒”下的并购

发生在联想身上的故事并非个案。在此之前，中国联通并购香港盈科电讯、京东方并购韩国现代液晶项目和冠捷科技显示器项目，以及中国最大的电视机制造商TCL连连出手，把欧洲传统的家电名牌施奈德（德国）、汤姆逊（法国）、阿尔卡特（法国）的相关业务置于麾下；而中国最大的家电制造商海尔在经历了数年的海外市场开拓之后，正竞购美国第4大家电制造商美泰克，意欲借此跻身世界3大白色家电厂商行列。

跨国并购是一种捷径？

一波又一波的跨国收购让华尔街感到有必要迅速调高对中国企业的认识，美国洛杉矶的斯特拉斯海姆全球顾问公司总裁唐纳德・斯特拉斯海姆说：“中国将掀起今后10年世界历史上最大的并购热。”

必须注意到，已经发生、正在发生或将要发生的类似并购还有很多，其中的买主无疑都是中国企业的优秀代表。但如果把它们的成功仅归因于高速扩张的市场容量， 显然有些武断。在全球竞争最激烈、也最国际化的中国市场，它们无疑都是战胜了包括跨国公司在内的大量竞争对手之后才最后胜出。接下来，成为跨国公司、进军“世界500强”就成了中国众多企业心中难以磨灭的图腾。但是在发展到一定规模之后，中国企业普遍遇到了难以进一步做大的一道“坎”，而收购就仿佛成了实现这一“辉煌”愿景的捷径。

有趣的一幕是，在中国企业高速成长的同时，它们的国外同行和对手却在无奈地远离辉煌，日渐没落，甚至走入困境。IBM作为PC的鼻祖，其PC业务却成为数年连续亏损的鸡肋；施耐德、汤姆逊和阿尔卡特等欧洲知名品牌，也在遭遇着同样的煎熬。

一个要买，一个要卖；一个缺少品牌、渠道、研发，一个拥有这些资源但渴望有人来盘活，新的时局似乎为中国企业提供了通过并购进入国际市场，成为跨国公司的“战略机遇期”，他们似乎没有理由放弃这“天上掉馅饼”的好事。因此有德国一家咨询公司振振有辞地提供数据指称去年该国就有近300家企业被中国企业买下。

德国人的担忧很现实。目前，中国鼓励国内企业走到海外去。从海尔出巨资将自身的生产基地建立在海外，到TCL以区区800万欧元收购施奈德，再到联想收购IBM的PC业务，中国企业向海外扩张已经引起了国内外广泛的关注。

上帝果真如此青睐中国企业吗？

失意的比例

上个世纪80年代美国曾经出现所谓“并购风”，在90年代形成愈演愈烈之势。1990年，全球企业并购案所涉及的金额超过4640亿美元；1998年这个数字猛增到25，000亿美元，而在2004年，该数字更达到创纪录的10万亿美元。

并购案例越来越多，并购金额也越来越巨大，但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。

20∶80，一个悬殊的比例似乎成了套在企图通过并购实现成长的企业头上的“魔咒”，很多企业在并购之前都认为自己会是那幸运的20%，结果却证明他们不过又是并购失败案例群中的一个新注脚。日本索尼公司和“美国在线”就是这样的“冒失鬼”。

索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金（当时日本公司收购美国公司的最高出价）收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想――不能仅满足于当一家娱乐技术供应商，而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。

现在看来，自信的日本人想象中的收购前景简单且草率：哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容，形成优势互补，有效分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”结合的综合效应，将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。

这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购，但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想：索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色，一切事情都会井井有条”，所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式，自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。

无独有偶，在互联网甚嚣尘上的年代，“美国在线”（AOL）眼瞅着时代华纳公司丰富的线下内容，以为加上传统的娱乐基础定能打造出世界首屈一指的网络与现实结合的内容联合体，既能吸引年轻的网络消费者，又能维持老用户，由此产生具有最大消费群体的娱乐公司。因此，2000年，AOL以创纪录的1062亿美元收购了如日中天的时代华纳。

事实证明，时代华纳和AOL结合的冲动不能持久。在经历互联网大萧条之后，两者用天文数字的美元打造出来的超级结合轰然倒塌，曾经捆绑在一起的两兄弟选择了各奔前程。

TCL再添悔意

索尼和时代华纳的教训并没有因为出井伸之的成功扭亏而就此消失，它已真切地在TCL身上得到具体体现，并让后者初尝并购的艰辛和苦涩。事实上，TCL与阿尔卡特组合的新公司（T&&A），正在遭受的困境与索尼曾经的遭遇非常类似：想当然地对前景报以乐观，未能充分估计到合并后的麻烦。

要知国际化的“所以然”

上世纪末期，无数的中国企业提出了要做“中国的索尼”或者“中国的松下”。三星在新世纪通过在数字技术上的突破实现爆发式增长后，又有不止一个中国企业要做“中国的三星”。联想开始向惠普学习，向IBM学习，但通过押注奥运TOP计划，则可以看出联想明显受三星奥运战略的影响。

确实，由于社会制度、文化历史机遇等条件上的差异，欧美企业的成功模式对中国企业来说很难得到模仿或者借鉴。其实，即使同属于PC制造，戴尔成功的很多因素也是联想所不具备的，比如成熟的大市场观、强大的金融市场和发达的经理人市场等因素，所以更好地研究索尼、三星等日韩企业的发展模式对中国企业意义更大。

但如果只是看到了和日韩企业相比，中国企业在核心技术上的缺失并因此导致在海外市场的受阻，则显然只是触及了问题的表面，是知其然而不知其所以然。

所以，三星在新世纪的爆发式增长，固然有押宝的因素，但更重要的是此前数十年在技术和人才积累上的优势喷薄而出所形成的自然结果。索尼产品真正征服世界的决不是因为“SONY”这个国际化的名字，而是索尼在品牌定位的背后所开发的一系列世界首创的激动人心的创新产品。

这就意味着，换标、品牌定位、广告宣传，固然是一个品牌和企业走向世界做大做强的必要步骤，但是如果仅仅止于这些工作，也只是徒有其表，失去了创新产品支撑的创新品牌就只能名不副实，而不竭的创新产品又来自于持续的技术投入和企业创新精神。

要补该补的课

表面看，国际并购正好可以根除中国企业的病根，以联想并购IBM PC业务来看，后者作为PC的鼻祖，在该领域（特别是笔记本制造技术上）拥有大量的专利、技术以及研发力量，正好可以弥补联想在技术开发上的不足。然而，这同样不能保证联想在技术上能够保证长期领先。

中国企业普遍走的是引进技术或者引进设备组装生产的路子，依靠的是灵活多样的销售策略和对非理性的国内市场特点的准确把握，技术开发的投入很少，普遍缺少核心技术积累。

因为盈利基数偏低，这不足以支撑庞大的研发费用，而因为产品研发的短缺，无法形成产品竞争力，开拓国际市场的力度就比较小，难度则大。这是中国企业捉肘见襟的“难言之隐”。

他们中的大多数是在技术引进――落后――再引进的怪圈中循环而得不到提升，最后导致企业规模一边在做大，一边却始终无法摆脱核心技术受制于人的命运。

依靠引进技术的发展路线带来的主要问题是产品同质化现象严重，因此引发的价格战使一些企业在规模上做得很大，赢利水平却不高。典型事例如中国的DVD、PC 和彩电产业，大部分利润也转移到了掌握技术、核心部件、标准的跨国公司手里，中国企业赚取的只是一点可怜的加工费。经验显示，坚持走技术和发展路线的企业不是被淘汰出局就是在苟延残喘。

最新的WTO统计数据显示，中国彩电企业的生产量约占世界彩电总产量的一半，但当该产业从普通彩电向高清平板化升级时，因为液晶技术和等离子显示技术的核心部分分别掌握在夏普和富士通手上，国内彩电企业却因无能为力而不得不掀起新一轮的引进浪潮。

尽管戴尔在国际市场上是个公认的“没有技术”的公司，研发费用比例非常低，但由于其销售规模巨大，他们每年用在研发上的开销仍然高达5亿美元，而这已经接近原联想全部销售额的1/6。

对比于索尼、三星等日韩企业在核心技术投入上的坚持，中国企业多了一份追逐眼前利益的灵活，却少了一种坚持不懈的精神，在四处碰壁后才发现，有一些事情如培育核心技术、核心能力是无法省略的，我们以为可以绕过去，最后却发现必须回头重新补课。

对这一课，并购可以作为一种手段，但不能从根本上解决问题。因为一直有难题摆在中国企业面前。

在国外自建渠道发展自主品牌要面临各种困难和不测风险。欧美市场是高度结构化的理性市场，已有的渠道资源已被分割殆尽，开辟新的渠道则是投入大、回报小、周期长，甚至可能血本无归。以做代工起家的台湾宏电脑公司在1990年代曾以自有品牌开拓欧美市场，在投入数亿美元不见成效之后不得不无奈退出;联想也曾经雄心勃勃的要以自有品牌走向国际市场，但在柳传志向宏董事长施振荣请教如何进行国际化的问题后，柳打消了先前的念头;海尔从1998年开始进军国际化，坚持“先难后易”的发展路径，以自有品牌进攻欧美市场，为了避开贸易壁垒不惜逆国际潮流把冰箱制造放到劳工等各种费用都数倍于国内的美国，但几年下来也是雷声大，雨点小。

事实上，中国企业还有多元化发展的路可走，但IT因素却又在无形中制约着他们，三大企业无一不在尝试中身撞“南墙”。

联想、TCL都曾希望以多元化的方式来取得进一步的增长，但多年的尝试以失败告终；海尔尽管号称是中国多元化比较成功的企业，但从冰箱市场出发，也仅仅成功的扩张到洗衣机、空调等临近的白电市场，进一步向小家电、电脑、电视等业务领域发展就遇到了麻烦。

强身健体是关键

俗话说“贫贱家庭百事哀”，对于中国企业来说，留在国内就会慢慢“憋死”，走自我发展国际市场的道路困难重重，通过并购实现国际化又荆棘密布，难道它们就只能听天由命任人宰割吗？

真实情况远不需要中国企业如此悲观，生长于一个有着13亿消费人群的高速发展的庞大市场内，是中国企业的幸运。中国市场的庞大规模和多样生态，即使在中国加入WTO，跨国公司大举进入之后，仍然为中国企业留出了巨大的战略回旋空间，联想电脑向5、6级市场的拓展就是一个例证。清华大学经济管理学院李稻葵教授就指出：中国具有大国经济的实力，中国企业完全没必要、也不可能走日、韩企业的道路。把2亿农民动员起来去搞加工生产，承担不了中国经济腾飞的重任，世界经济也受不了。李稻葵教授有一句名言是“中国生产什么，什么就不值钱，中国进口什么，什么就涨价”，依靠承接世界制造业的转移实现经济增长的发展模式已经开始显示出负面效应。

走出一条中国企业独特的发展道路，需要中国企业家在没有路标上的发展路途上的“雄才大略”，但首先需要对以前的企业发展模式进行一系列的反思：为什么“市场换技术”换不来技术？为什么企业规模在高速发展，企业的竞争优势却没有获得相应的提升？

和日、韩已经实现跨国经营的先进企业对比，中国企业存在这样那样的不足，但本质上说，中国企业更是缺少了一种精神，一种真正的依靠创新提升企业价值的企业家精神，尽管不断有企业以“民族企业”的旗手自居，却除了低级的价格战之外，看不到技术上的进步，看不到经营上的创新，看不到真正为消费者着想的真诚与谦卑。

技术可以买来，但研发能力买不来；管理可以引进，但核心竞争力无法引进；人才可以吸引，但理念无法形成。北大光华管理学院张维迎教授把核心竞争力形象地比喻为：“偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”，无论有着多么高明的手段，无论有着多么好的机遇，无论利用什么样的外部资源，在竞争的市场环境中建立起企业自身独特的核心竞争力这一关都无法取巧，需要企业静下心来，戒除浮躁，强身健体，才是真正的强企之路。