企业制度的重要性范文

导语：如何才能写好一篇企业制度的重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】煤炭企业；人力资源；加强管理

煤炭企业经过多年的发展，采煤的机械化程度越来越高，同时面对市场竞争的加剧，企业需要更多的技术型和经营型人才。近几年，由于中小企业灵活的用人制度和优厚的待遇，使国有大型煤炭企业大量高素质人才流出，给企业造成较大损失，人力资源问题已经成为国有大型煤炭企业面临的危机问题。

作为我国国民经济支柱产业的大型煤炭企业，要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须要加强人力资源管理。

一、国有大型煤炭企业人力资源管理存在的问题。

1.人力资源管理机制问题。

国有大型煤炭企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前，在大多数煤炭企业的人事机构已经改革，成立了人力资源部门，可是人力资源部门还是沿袭以往的人事和劳资部门职能，还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来，没有把人力资源开发、规划等职能发挥出来，没有和企业发展战略规划结合起来。忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。

2.用人机制存在问题。

人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理方式上，习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。

3.激励措施不到位。

在物质激励方面，没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可，才有较高的收入。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面， 煤炭企业的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。

4.缺乏严格、科学的绩效考核标准。

有的企业实行了绩效考核，但大多存在以下问题：①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，考评结果主观随意性大成为必然。③绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响，与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限，不足以充分调动职工的积极性。④考评方法不得当，致使煤炭企业出现领工资的人不少，干活的人不多，效益不明显，制约了煤炭企业的发展。

5.缺乏急需的人才。

在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为煤炭企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。企业发展急需的经营、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，使得人才强企的战略难以落实。

二、煤炭企业人力资源管理对策分析

1.把好选人关。

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价， 才能认定员工的业绩贡献，改善员工的评价方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。煤炭企业要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主观因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。

2.把好用人关。

改变人力资源管理传统理念， 树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源，要建立以“公开、平等、竞争、择优”的选人用人原则，按照德才兼备、注重实际、群众公认和公平、公正、公开的原则，进一步完善干部考核评价体系，实行能者上、平者让、庸者下，不拘一格、量才使用，提高选人、用人的公信度。让想干事的人有充分发挥的舞台，要去除只能从事管理职位才能晋升的唯一人才成长通道，建立技术、经营等各类专业人才成长通道，对各学科或专业技术带头人不但给予政治待遇，相应给予精神和物质待遇。

3.把好留人关。

始终坚持工作上严格要求， 生活上热情关怀的原则。要关注优秀人才和广大职工工作、生活条件的改善，并通过工资、待遇、福利和企业文化建设等手段来满足干部职工不同层次的需要。要建立动态薪酬制度，对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。实行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内要使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能；对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

4.建设有特色的企业文化。

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力，而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色， 这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象， 才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。

因此，煤炭企业要根据自身需要，从企业的切身利益出发， 量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

参考文献：

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关键词：激励；制度；竞争；企业管理

1员工激励对企业管理的重要作用

激励的作用对于一个企业来说既有利于企业的发展又能提高员工的自身素质，因此企业只要充分利用激励制度并且能最大化发挥激励制度。（1）激励一名好的员工，能够有效地提高其综合能力。如果一名员工被公司激励，激励的程度直接可以影响他的工作表现。通过激励可以激发一个人的内在潜能并能够实现自己的岗位价值，或者通过某种方式，让一个人可以对未实现的需求有一些期望。比如说薪酬计件制，他不需要管理者看着，自己都会使劲地干活，因为他们明白付出和收获成正比的。在这种情环境下，非常有效地调动员工的积极性，为企业带来更多的利益。（2）一定条件下，有效的激励可以充分激发员工对于工作的热情和上进心。并且能够竭心尽力做好分内的工作，甚至可能处于平凡的岗位上做出超出岗位内的事情，得到同事的一致认可而获得优越感和成就感，在工作中实现自己的价值。这些还能感染周围的同事，这对于企业的管理都是极为有利的。所以说在一定条件下合理的运用激励机制，可以在员工精神层面上就能激发员工的潜能，从而增强企业的综合实力［1］。因此，企业要实现可持续发展的目标，需要吸引人才和留住人才，并激发其对于企业的积极性和责任感，这样有效的员工激励制度起到关键性作用。

2当前企业激励存在的问题

2．1激励意识比较落后

就现在而言，虽然激励制度的重要性大家都有所认识，但是激励措施在大量企业内得不到实施或者说实施的情况很差。特别是在中小企业内实施激励制度，因中小企业受到老传统的限制，他们并不相信激励机制对员工能起实质性的作用。只是口头传述激励对于吸引人才和留住人才的重要性，更没有实际的行动付出，因此，员工在这类企业不会有积极性。

2．2对员工激励不重视

中小企业对于员工激励，每每开会就喊口号，但没有完成一个完整的行动。很多中小企业惯用的方法就是“画饼”，给员工开会说的是天花乱坠，让员工满心期待，可当时承诺的真正兑现的却少之又少。时间久了员工势必对这个企业的管理失去信心。这样不但起不到对员工激励的作用，反倒起了反效果导致人才的流失。人才离职，归根结底还是公司的老板，他们既舍不得掏腰包又不懂体恤员工，维系不了感情和人心。有一些小单位规模只有几人到10几人，人力和物力投资的都比较小，资金有限更谈不上有限的实施员工激励。

2．3未及时了解激励对象的需要

现实中，不乏有些中、小企业想去激励员工。但不合理的激励方式，得不到被激励者的认可。企业没有及时或更深一步的去了解员工真正的激励需求，自认为对员工是正面的激励。盲目地实施员工激励起不到效果，也可以认为欲速则不达［2］。其实每个人都有多个层次需要，比如：生活、安全、社交、尊重、自我实现等等的需要。所以企业对员工进行激励也应该考虑员工的需求，而不是对待所有员工都是同一种方式，从而使激励失去原有的价值。

3企业管理中激励制度的改进

3．1重视用荣誉激励员工

在工作中，每个员工都希望自己能够得到良好的声誉并被他人尊重，因为荣誉和尊严属于人类发自内心的一种社会性追求。而且每个人都有自尊心，都想得到别人的认同，不管是在家庭、社会和任何人。因此员工直接领导者，不妨利用人性的这一点，根据每个人的工作态度和对企业的贡献，给予不同的表扬和荣誉。满足员工的需求哪怕只是一个响亮的头衔，有时候头衔只是一个象征，但这可能便是被激励者所真正需要的东西。员工感受到企业领导者对自己的重视和关心，认同自己的价值，会在心理上产生满足感，在工作时就会充满自信和热情。而且也会带动其它员工，恰当的运用激励机制潜移默化地推动企业的正向进步。

3．2重视员工激励

由于管理不善而缺乏活力陷入困境的一些企业，其根本原因在于企业的内部激励机制，无法有效激发员工的积极性，使员工的归属感缺失、个体价值和意义无从体现，从而形成生产效率低下，优秀人才跳槽，人才流失严重，进而伤及企业的竞争能力。反观一些国际、国内知名的企业集团均在员工激励机制上拥有一定的经验，在最大程度上吸纳了人才、并用科学有效的激励手段满足其个体需要，从而使企业得到想要的东西———其应有的付出结果，从而使企业取得成功。因此，企业要在激烈的市场竞争中取得成功，重视对人才的激励是非常必要的。

3．3重视各层次员工的需求

人作为一个个体生命，他们的需求是多种多样的，而员工的各种需求正是激励的基础。作为企业管理者应充分认识到这一点并根据人类的特点深入挖掘员工的各种需求，通过研究分析不同类型的人的特点，找到相应的切入点，有针对性进行激励，这种激励才是最有效且有意义的。再有就是，激励的运用要结合客观环境和主观条件的变化规律，因为某些个体具有很强的个性，其需要存在很大的隐蔽性，只有在特定的条件下，才能被发现并感知到这些需要。企业管理者充分认识到了员工的需求类型和特征，就能对不同的员工采取有针对性的激励措施，良好的效果便产生了。总而言之，以人为本的理念应贯穿于企业管理的始终，深入研究和挖掘员工的内在需求，建立有效的激励机制，满足员工的成就感、存在感、归属感可以极大地调动员工的工作主动性、积极性和主人翁的精神，为企业的发展提供源源不断的动力。

参考文献

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【关键词】 基本概念 企业会计 内控制度

1. 企业会计内控制度的基本概念

1.1企业内控制度的概念。

当前大多数企业都制定和建立了与企业自身相适应的内部会计控制体系，在保持和促进企业稳定发展方面取得了显著效果。企业会计内控制度通常分为两种模式：

1.1.1金融企业的各级职能部门为了维护企业金融资产的安全与完整，帮助协调经贸活动，维持企业正常发展，依靠企业内部各职能部门的分工而产生的相互制约性、相互关联和依靠的关系而形成的一整套具有制衡和管控功能的办法、制度和措施，并加以规范化、制度化和系统化，使其构建成为一个严密的完整的控制体系。

1.1.2企业合理规划使公司经营风险降至最低点。在公司企业内部对各职能部门的正常工作、运作程序和执行效率进行设置控制点作业，制定控制制度措施，维护和做好企业部门工作、运作程序的管理制度。

1.2企业内控制度的设立原则。

1.2.1有效性原则。由于设立内控制度的目的就是规范管理行为。保证企业目标的实

现，因此，内控制度的设立必须从“有效”为前提。

1.2.2全面性原则。企业内控制度应当涵盖企业内部涉及会计工作的各项经济业务，以及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等环节，如凭证控制、实物资产控制等。

1.2.3相互牵制原则。

牵制原则即一项完整的经济业务活动，必须经过具有相互制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成，在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督。

2. 目前企业会计内控制度的现状以及存在的问题

会计内部控制体系的建立，使得我国一部分企业逐渐走入正规，增强了企业的竞争力。但是仍然有很多企业对会计内控制度的认知还不够，导致了企业会计内控制度存在着各种各样的问题。如下：

2.1企业会计内控制度的控制环境的基础很弱

所谓的控制环境就是指对建立、加强或削弱特点政策、程序以及其效率产生影响的各种因素。主要是指重大影响因素。控制环境的好坏会直接影响到企业内部控制的贯彻和执行，以及企业经营目标和整体战略目标的实现。可是。目前，我很多公司在形式上建立了董事会、监事会，但实际工作中还存在许多误区，董事会的监控作用严重弱化，而且缺少必要的常设机构。导致了公司的管理层的一些人钻管理层的漏洞，从而做些违法、损害公司控制环境的事件。

企业会计内控制度起不了该有的作用，企业会计的信息失真，企业会计信息失真的表现从以下三点进行描述：

2.1.1财务账目管理混乱。在会计账簿设置和会计科目的使用上，没有严格按照财政部的有关规定来设置。会计核算缺乏系统性，账目混乱，账证、账账、账表、账实严重不符。

2.1.2收入、成本、费用、资产失真。

收失真主要表现是截留、转移、坐支收入，成本、费用失真的表现是多列或少列成本、费用，甚至通过人为方式调整损益，虚盈实亏或虚亏实盈，资产不实主要表现为企业资产账面价值不能反映企业各项资产的实际拥有数额，资产管理混乱，造成家底不清，账实不符。

2.2原始凭证失真。

有些单位的原始凭证填写不完整、不规范，甚至采取制作假原始凭证的方法进行“变通”，使一些非法的收支变成“合法”的收支。

2.3企业管理层对风险意识的薄弱。

随着我国市场经济的不断发展，我国企业间的市场竞争也越来越激烈，可是，有些企业却没有意识到这点，更没有意识到风险意识的重要性，从而没有建立一个有效的风险意识管理。这些企业缺乏有效的企业风险管理的机制，最后导致了企业会计内控制度不能有效的完成。

3. 完善企业会计内控制度的对策

我们针对以上企业会计内控制度的现状以及存在的问题进行探讨，并给出完善企业会计内控制度的对策，如下：

3.1完善企业会计内控制度中的控制环境

3.1.1要不断强化董事会在公司治理结构中的主导地位。

3.1.2实行独立董事会制度。通过对董事会这一内部机构的适当外部化，引入外部的独立董事，一起对内部人员形成一定的监督制约力量，最大限度的维护所有股东的权益。

3.1.3明确董事会内部分工，设立专门委员会，从而不断加强企业会计内控制度中的控制环境。

3.1.4不断提高企业管理者的素质。

作为管理者。只有其自身的素质得到不断的提高。才能让企业管理者以身作则。带头对企业会计内控制度的严格遵守。以及实施。

3.1.5注重企业员工的价值。

在新经济条件下，企业会计内控制度应该加强注重企业员工的价值，面对开放的经济环境。员工的高素质和高流动性是一种正常现象，这是高效率市场所必须的要素，因此，企业要不断用市场战略的眼光来衡量企业员工的价值。只有不断增强企业的控制环境，才能有效的完善企业会计内控制度。

3.2完善企业会计内控制度中的会计信息不再失真

3.2.1完善企业治理机构。

首先要不断加强资本市场、经理市场等外部市场的建设，从而完善企业外部的治理结构。其次，要不断的培育机构的投资者，发挥他们在企业治理结构中的积极作用。再次，要进一步的完善信息披露制度。不断加强对保护股东权益的立法工作。最后，不断的引人企业外部的董事。从而增强董事会的独立性。只有，有效的完善好企业的治理机构，才能控制企业会计信息不再失真。

3.2.2不断加强企业会计环境的建设。

首先，要进一步的提高会计规范质量。减少规范性会计信息失真的空间。其次。要不断的加大对违法失真行为的查处力度，理顺政府各监督检查部门的关系，不断提高检查的效率。完善注册会计师制度，不断的加强对会计师和事务所的管理以及违规执业行为的处罚。最后，要不断的完善会计信息违法性失真的责任合约安排，尤其是《会计法》在对企业经营者的责任认定和处罚力度的规定上要进一步的完善，并且有效的实施在企业会计的实践中。只有不断加强企业会计环境的建设，才能有效的完善企业会计的内控制度。

结束语

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然而，企业仅具备完善规范的整套管理制度也是远远不够的，如果执行力跟不上，谈管理制度化也仅仅是一句空话而已。纵然某企业引进了一整套装帧精美的管理制度汇编，并且有专业人员不断对其进行优化、修订，但员工对其却不甚详解，最终将其束之高阁。这足以证明，建立制度和执行制度其实是一个事物完全不同的两个方面。制度的建立偏重理性，基于科学；而制度的执行则更偏重感性，基于人性。试举一例，A企业对员工请病假有明确的管理条例：员工生病请假，需出示医院开具的病假条或急诊证明书方可准予休假。某年轻的设计负责人因项目赶工期连续几天加班工作，突感身体不适。这时其主管领导马上安排专人送其回去休息，并嘱咐其好好休息；明天如果感觉不好就一定先去医院检查身体。这位主管领导深知，工期固然重要，但员工个人更是企业不可多得的财富。这名员工很感激领导的体恤，在休息了几小时之后，又重新出现在办公室，继续努力完成赶工期的任务。

再举一例，B企业有明确的作息时间规定，每天早9点到中午12点，下午1点到6点为上班时间，每天打卡，月底进行统计，并有管理条例控制奖罚。一名员工前一天晚上加班工作到夜里2点才离开办公室，第二天早晨迟到了1小时。作为其主管领导，对该员工的工作进展情况十分了解，便将此次迟到作为特例处理，不予处罚（以上所述企业对加班也都有明确规定，按劳动法予以发放加班工资，加班也并非常态，而是根据工期需要进行的阶段性加班）。

这两位主管领导在处理偶然事件时，并没有机械地照搬条例，而是在了解下属工作情况的基础上，在其权限内灵活执行了休假和考勤制度。这种人性化的制度执行，给予员工的是关爱，对员工付出的劳动给予的是尊重，同时也是代表企业给予员工的一种情感激励方式。

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关键词：工商 管理 创新

一、引言

现代企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。它是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。

另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。

二、企业制度的重要性

企业制度的重要性，主要表现在这样几个方面。

（一）企业制度是企业赖以存在的体制基础。正如我们上面所讲的，企业作为各种生产要素的组合体，实际上就是通过制度安排来组织各种生产要素的，因而企业制度是对各种生产要素进行组合的核心纽带和基础。有人讲，企业就是出资人之间的合约，也就是出资人以契约方式规定出企业制度，然后按照所规定的企业制度来组建企业。因此，没有企业制度，就根本谈不到企业的存在，当然更谈不到企业的发展，因而企业存在和发展的体制基础，就是企业制度。

（二）企业制度是企业及其构成机构的行为准则。因为企业本身的运行行为以及企业内部的各种组织机构的活动行为，都要受到企业制度的约束，所以企业制度决定了企业本身以及企业的构成机构的行为规则和行为规范。企业及企业中的各种组织机构，都必须遵守企业制度的安排，不能违反企业制度的任何一种安排。正是基于此，人们通常说，企业制度实际上是企业本身以及企业的构成机构的行为准则。

（三）企业制度是企业员工的行为规范。企业员工作为企业的组成人员，无论是CEO，还是一般的普通员工，其行为都必须遵守体现企业制度要求的各种规则，也就是要按照企业制度的要求对员工的行为进行规范，而规范员工的行为的准则，就是企业制度。正是基于此，人们通常把企业制度称之为员工的行为规范。

（四）企业制度是企业高效发展的活力源泉。企业活力虽然来自于许多方面，但主要是来自于企业制度安排。如果企业制度的安排非常有利于调动企业中的各种生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最有活力的。反之，如果企业制度的安排非常不利于调动企业中的各个生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最没有活力的。就像中国原来的国有企业之所以没有活力，一个极其重要的原因，就是因为它们的企业制度安排有问题，它们的企业制度安排无法充分调动各种生产要素的积极性。因此，企业制度是企业活力的最重要的保证，没有良好的企业制度，就根本不可能有企业的活力。

三、我国企业制度创新的内容

制度创新是指引入新的制度安排，如组织的结构、组织运行规范等。大的如整个国家的经济体制，小的如具体企业的组织形态、运行机制。我国的经济体制改革就是逐步建立起社会主义市场经济体制。而作为市场微观基础的企业组织要适应这一巨大的变革，必须要建立适应市场经济体制运作的各种规章制度及运作方式，也就是建立现代企业制度。目前，我国企业制度创新主要在以下几个方面：

1.建立出资人制度。变国有企业为国家投资企业，经过资产评估或清产核资，量化对企业投资的总量，国家对国有资产的管理从委托、授权转变为运营和投 资。政资分离后，那些代表国家专营国有资产的部门、控股公司、资产运营公司承担出资人的有限责任。

2.建立法人财产权制度。企业总资产一方面来自出资人，一方面来自债权人，企业具有对总资产所表现出来的如资金、物资、人力、设备、物业等多种资源形态的优化、处置、组合权力，以其达到资产增值和扩充的目的。

3.所有者权益制度。国有出资人对投资企业，已经组织起集团的母公司对控股子公司，充分建立起所有者权益制度，它表现为对经营者选择的控制、对投资回报的控制、对重大经营决策的控制。

4.建立法人治理结构。科学地规范和健全企业的治理结构，实现股东会、董事会、经理层的各司其职、相互制约是企业领导体制的重大变革。

5.企业的配套制度。主要指与制度创新的配套展开相关的基本制度。如人事制度、分配制度、财务制度、投资管理制度等。

企业制度创新是一个多层次的体系，需要各不同主体包括政府、企业和个人，形成“合力”才能完成。

四、结语

制度创新是指新制度（或新制度结构）产生，否定、扬弃或改变旧制度（或旧制度结构）的动态过程。具体地说，民营中小企业制度创新是 ”以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。

参考文献

[1] 何国志；加强企业管理 促进改革发展[N]；云南日报；2010年

[2]冯英健. 企业管理基础与实践.北京：清华大学出版社.2008

[3] 魏俊奎；论现代企业管理制度的创新策略；现代管理科学；2005年

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    主题词:知识经济;制度结构;人力资本

    一、引言

    经济学理论指出,参与经济活动的主体的目的是最大化的自身利益。马克思也指出,人类社会各经济时代人们为之奋斗的一切,都与其经济利益有关。企业的不同的利益主体,一方面相互协作,为企业的生存、发展而共同努力,共同创造财富;另一方面,每一个利益主体又都在极力争取和维护自己的利益。企业通过制度结构来规范作为类群的参与者即各利益主体在企业活动中的权、利关系,并借此来引导和整合企业成员的行为。通过企业经营活动组织权力的分配,企业制度规范着参与者类群间的权力关系,从而影响这些参与者在企业决策制度与执行中的行为表现。通过决定经营成果的分配,企业制度规范了参与者类群间的利益关系,从而影响着不同参与者在企业成果形成中的行为特点。

    在工业社会时代,土地、劳动和资本是传统生产的生产要素,其中资本是最重要的也是决定性的因素。20世纪50年代~60年代,美国一些研究经济增长的经济学家根据经济增长理论解释美国经济增长时,发现根据他们的经济增长理论,一国的经济增长在扣除了物质资本的增长贡献以后,仍有很大一部分经济增长无法解释。着名经济学家舒尔茨、贝克尔等人则把这一无法解释的部分归因于人力资本,从而掀起了一场“资本”理论的革命。

    传统意义上的人力资本,主要指人们花费在人体健康、教育、培训等方面旨在维持和增加人的劳动能力、工作技能等能力上的资本投入,主要是一种投资或成本的概念。本文所讲的人力资本,是指参与经济活动的人所具有的各种能力在企业经济活动中的作用和价值,主要是一种生产要素的概念。

    虽然人力资本概念的提出时间并不长,但人力资本的问题却久已存在。自从有了商品交换、有了最简单的经济组织,人力资本就已经在发挥作用。没有任何一个经济活动是离开了人而单独存在的。只不过在各个不同的历史时期因社会生产力发展水平的不同,劳动分工的不断发展,人力资本在经济活动中的重要性会有所不同,人力资本价值体现的方式也各有差异。

    二、人力资本在企业制度结构中地位随经济时代的不同而变迁

    企业中的不同参与类群间的利益博弈,总是在一定的社会背景、一定的文化观念、一定的制度前提下进行的,不可能脱离和超越所处的时代,与时代的经济和社会进步息息相关。

    工业经济初期,企业的利益主体构成是出资者、债权人和雇员(包括管理人员)。他们投入企业的资本分别为:出资者投入财务资本和部分人力资本、债权人投入财务资本、雇员投入人力资本。由于劳动者所要付出的工作时间、工作内容、工作程序、工作标准和工作结果都有明确的规定,人力资本的产出具有可预期性,且劳动力供给充分,协调劳动关系的知识、技能要求简单,因此资本所有者(出资人)既是企业资本的提供者,也是企业的管理者,与雇员、管理人员、债权人等相比处于优势,资本所有者成为企业制度结构的绝对主体,拥有企业的控制权、利益分配权。

    随着社会化大生产时代的到来,劳动分工加剧了普通劳动知识和技能的专门化和狭窄化,而且决定了分工劳动所需的专门知识的供应的相对稀缺性。同时企业生产、组织形态和内部过程日趋复杂,使企业管理的活动和内容越来越具有不确定性,企业经营成果也越来越具有不可预期性。协调不同劳动者的分工劳动有关的知识、技能愈发重要和复杂,资本所有者难以拥有这样的知识,只能委托拥有相关知识的经营管理人员去协调,管理和管理人员也因之逐渐受到重视,并很快形成了所有权和经营权相分离的传统股份公司的制度结构。资本所有者将企业的部份经营管理权委托给专职的管理者——职业经理人,而由所有者代表组成的董事会则保留重要决策权、监督控制权,特别是经营者的选择和任免权,从而形成了一种所有者与经营者之间的“委托——”关系。在这种制度框架下,经营者所具有的高级人力资本得到了更多的重视,并因而取得了对企业经营管理权。但此时的人力资本仍未取得企业制度结构的主体地位,拥有企业剩余利益的索取权的仍是非人力资本的资本所有者,经营者只是受雇于企业所有者并替所有者管理企业,经营者在“出租”管理才能的同时得到的只是由市场价格决定的固定的收入,企业经营成果——利润的分享与经营者基本无关。

    因此,我们可以看出,在物质资本占主导地位的工业经济时代,影响企业生存与发展的重要因素(但不是决定因素)是企业拥有的物质资本。一个企业的物质资本越雄厚,企业的发展条件就越优越。因此,物质资本的所有者在企业中占据了统治地位,出资人的利益凌驾于其他成员的利益之上,形成了企业权力和利益派生于资本所有者的制度结构,人力资本作为财务资本的附属而存在。

    进入知识经济时代后,伴随着技术进步和知识更新速度的迅速加快,创新和变化越来越成为企业间相互竞争的焦点以及企业内部管理活动的重点。在这种时代背景下,经营者不仅需要必要的经营、管理企业的专门知识和技能,同时要有足够的预测未来发展趋势的能力、推动并实施创新的能力和准确把握机会、驾驭环境变化的能力。而所有这些能力都反映了一个共同特点:创造性和不确定性。这种人力资本作用的特点不仅表现在控制、经营企业的经营者身上,同时也越来越多地体现在一般的管理人员、技术人员甚至普遍员工身上。这是与工业时代的显着不同点。当这种更高层次的、以产出和投入过程的不确定性为基本特征的人力资本成为重要的要素资源而且有足够的稀缺性时,财务资本和人力资本的相对地位发生了根本性的变化,财务资本的地位相对下降,人力资本的地位相对上升。人力资本成为企业制度结构的主体。

    三、人力资本在企业制度结构中地位取决于其供给的稀缺性

    从本质上讲,企业是为某种特定的营利目的,将各种不同性质和形态的生产要素组合在一起,在规定的时间内从事有组织、有目的的生产经营活动的组合体。投入企业的各种生产要素的原所有者(不同参与类群),按照其所投入的生产要素量的大小、质的差异而以不同的方式享受所有者权利,实现他们对企业的贡献。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动的相对权利地位,决定了企业活动中的权力和利益的分配格局,从而决定了企业制度结构的特征。

    生产要素的相对重要性既取决于要素本身在企业生产经营活动中的作用,也在很大程度上受到该种要素相对稀缺程度的影响。重要而稀缺的生产要素的所有者有更大可能取得企业的控制权和剩余索取权。对于人力资本这种特殊的生产要素,其所有者在企业制度结构中享有权利的形式主要受3个因素的影响:人力资本要素本身条件、人力资本要素的稀缺程度和企业组织形态及内部过程的复杂化程度。其中人力资本本身的条件决定了其在企业经济活动中的重要性;人力资本要素的稀缺性决定了人力资本要素的所有者在企业制度结构中享有权利的大小;企业组织形态和内部过程的复杂化程度则决定了复杂人力资本的需要量大小和潜在价值。

    四、知识经济条件下人力资本对企业制度结构的影响

    在知识经济时代,由于知识正变为最重要的资源,企业的关键任务不是资本积累而是知识积累。这种环境需要一个完全不同的组织结构和制度结构。这种结构的驱动因素使一线的创新力、柔性及联结和应用产生于一线管理实践中的知识的能力。人力资本的稀缺性则越来越高。劳动参与生产资料要素分配成为了一个最为普遍的情况。知识在现代企业中相对作用的加强使权力的行使及对剩余利益分配的控制正逐步转向知识的所有者,企业的制度结构从“资本的逻辑”转变为“知识的逻辑”。权力和利益派生于知识和知识的所有者成为知识经济下企业制度结构的基本特征。

    在这种新的形势下,传统的工业社会的企业的制度结构(委托——制)遇到了严重挑战。形势的变化提出了新的问题,也促进了企业制度结构的创新。其中有代表性的制度创新之一就是对经营管理者和企业技术骨干的人力资本的确认。即经营管理者和企业技术骨干享有参与企业经营成果(剩余利益)分配的受益权。在现代西方企业制度结构变革的实践中,企业所有者采用使经营者和企业技术骨干拥有企业的股权(至少是分配权)的方法,如最常见的股票升值权、虚拟股票期权、受限股票计划、以及互换股票等。在国内,经营者和企业技术骨干的人力资本产权虽然没有得到政策和法律上的正式确认,但近年来理论上的探索已经有了较大突破,各地在国有企业改革、改制的过程中更是“八仙过海、各显其能”,对承认和落实经营者和企业技术骨干的人力资本产权进行了各种各样的大胆尝试,在具体的实施方式上有规范的股票期权(少数在境外上市的公司)、经营者持股计划、虚拟股票、分红权、动态股权等。至此,知识的拥有者不仅拥有越来越多的企业财产控制权,同时也拥有了分享企业经营成果的权利。此时的企业,终于成为一个真正的为各利益相关者共同利益服务的,为契约各方所共同拥有的实体。

    五、结束语

    伴随着经济的发展,企业制度结构从过去的资本所有者的一元主体,逐步转变成资本所有者、经营者、员工和其他企业利益相关者在内的多元主体的结构模式。而人力资本作为各个经济时代经济发展、社会进步的动力之源,其特有的能动性,加速了其他资源的有效开发,使人力资本投资者的收益数倍于投资物资资本的收益水平,从而保证企业经济实力快速稳定的增长。本文通过探讨知识经济条件下人力资本对企业制度结构的影响,研究现代市场经济条件下企业组织结构化的过程,对于在企业内部建立起权责明确、监督与激励机制完善、科学决策的相互制衡的组织结构与制度安排,使企业经营行为科学化、合理化具有一定的借鉴作用。

    参考文献:

    1.陈传明.知识经济条件下企业组织的结构化改造.南京大学学报(哲科),2001,(1).

篇7

在企业的发展过程中，企业文化和制度有着极其重要的作用，企业文化和企业制度都是企业的管理手段，企业文化和企业制度之间是相互作用，相互影响的，制度推动着文化的形成，文化又促进了制度的发展和完善。本文将从企业文化和企业管理制度的定义、理论出发，对他们之间的关系进行分析，最后对二者的融合共生策略进行探讨。希望能以此促进企业的企业文化和企业制度管理和谐发展。

关键词：

企业文化；企业制度；关系思考

正所谓无规矩，不成方圆，企业通过制度使企业能够建立起有效的工作秩序，通过企业文化让不同意志的人们能够有共同的目标，建立起共同的信念。二者并不矛盾，而是相互影响和相互作用，制度起源于文化，文化作用于制度。随着经济的发展，我国企业之间的市场竞争愈加激烈，要使企业能保持可持续发展，能在市场竞争中占有一席之地，就必须实现企业文化和企业管理制度的相互作用，让二者能够共生、共赢，共同发展。

一、企业文化与企业制度管理之间的关系

对企业来说，制度和文化不过就是企业一个问题的两个方面而已，在企业文化中蕴含着企业制度，同样，在企业制度中也体现着企业文化。制度管理和企业文化建设二者缺一不可，企业文化是管理制度形成和创新的依据，它促使了管理制度的形成；而制度管理的细则要求，又时刻的体现着企业文化。二者之间相互促进，相互作用，二者密不可分。企业文化和企业制度除了统一性和互动性以外，还有对立的辩证关系。对企业来说，企业文化通过对员工的价值观和思想道德形成影响，使员工能对企业有认同感，团队具有零距离，企业文化对企业的运行有着思想道德的指导作用，能使企业的战略、策略形成良好的沟通环境和默契。企业制度则是通过对员工起到类似于法律的作用，通过员工在企业制定的规则规范里行事，使企业秩序变得高效、规范，能确保经营管理的稳定进行。对企业来说，制度是基础，文化是高度。

二、企业文化与企业制度管理的问题

1、机械化制度管理阻碍了企业文化发展

在企业形成的初期，通常在企业管理者中会靠个人权威（老板）来进行整体调控，但随着企业的发展进步，完全依靠制度的高压来约束员工、管理员工的方式已经是不能适应社会的发展和员工心理的需求。极端的制度化容易物极必反，员工是有情感、有情绪、有追求、有本能的感性人，所以制度化管理讲究的是以制度为基础，以制度为底线来谋求制度与人性化之间的平衡。

2、企业文化的残缺会导致企业制度缺乏理性

事实上，在企业建立的时候，企业文化就已经衍生了，这时候应加以引导的建立起一种富有战略性的企业文化，然后在企业的逐步发展中对其进行修订，使其能逐步被员工认同和接受。首先，积极良性的企业文化能增强员工的认同感和归属感，使企业更具竞争力，对企业的发展壮大有着积极的作用；但同样，如果开始就在高压制度下形成的消极的企业文化对企业发展成长来说是非常不利的，这种消极的企业文化对企业会造成抱怨、倦怠的负面影响，反而会给企业员工带来精神枷锁。

三、企业文化与企业制度融合的策略

1、以企业文化为导向建立企业管理制度

以人为本是社会的根本，企业在构建企业文化和企业制度时需要进行人性化的考虑，充分的考虑到员工的个性需求，以保证所制定制度是被员工所支持理解的，只有这样才能保证企业制度得以准立实施。建立以文化为导向的企业管理制度是企业文化和企业制度融合的以方面，也是企业健康发展的必然要求。

2、严格执行管理制度

“无规矩不成方圆”，制度的制定并非是要约束员工的行为，制度是底线，执行是关键，企业制度只有得到强有力的执行才能充分发挥效果，如果执行不到位，则失去了制度制定的初衷，而且严格执行也是企业文化的一种体现，所以严格执行管理制度是企业必须要做到的。

3、文化与制度相互促进

企业文化与企业制度是相辅相成共同发展的，二者紧密相连，相互促进，在企业发展过程中要检测以人为本，以制度为底线，构建和谐、积极的企业文化，以及高效、有序的企业工作秩序，来促进企业制度的有效革新和发展。健康积极的企业文化和健康人性的管理制度是企业健康、可持续发展的保障。

4、激发员工责任感和主动性

企业发展的根本在于企业的员工的支持，也就是“人”的作用，无论是企业文化，还是企业制度，其制定和存在的主要意义在于激发企业员工责任感和工作主动性。加强员工凝聚力、向心力，以此提高工作效率。企业制度是一种刚性的管理方式，企业文化则是一种软性的管理方式，对于企业来说，要充分做到“软硬”结合，通过文化和制度的共同作用来影响员工的思想和行为，达到企业管理的目的。

5、创造良好的融合环境

通过人才培养和素质的提高来为企业文化和企业管理制度的融合和相互作用创造良好的环境，一方面选择符合企业文化要求的高素质人才，以此达成二者的融合，更加有力的推动企业发展。另一方面，采用培训的方式，加强内部企业文化和企业制度的相关培训，培育出遵守制度，符合文化的高素质人员，以此来推动企业文化和制度的共同发展，在日常企业管理中，大多采取第二种方式。企业管理制度与企业文化是企业管理的两个方面，企业应根据自己企业的发展阶段，来决定二者的重要性。企业需把制度和文化相互结合起来，使其相互作用，相互融合促进，以文化为指导思想，以制度为要求规范，来提高企业经营管理水平，提升企业竞争力。

参考文献

[1]魏波,企业文化与企业管理制度的有效融合[J].商品与质量,2010(S4):5-6

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关键词：构建；现代企业财务管理；必要性；建议

随着市场经济的深入发展，相应的企业财务管理也在发生变化。但是建立现代企业制度并不是在短时间内能够完成，相反其是一项长期且艰巨的任务，它要求现代企业突破传统财务管理模式的束缚，构建出新的企业组织形式和现代企业要求的管理制度和分配制度，采用多种方式提升企业员工的工作积极性，使其能够全身心的投入到企业发展过程中，实现个人价值与企业价值的统一。新经济形势下为现代企业财务管理模式提出了更大挑战，相应的企业面临市场风险也逐渐增大，也就要求企业依据实际情况制定出符合自身的发展战略，紧跟时展步伐，更好的立足于市场竞争中。

一、构建现代企业管理模式的必要性

1.构建现代企业管理模式能够为建立健全现代企业制度创造条件。建立现代企业制度是一项长期且艰巨的任务，并不是在短时间内能够完成，它需要以大量实践为理论基础，需要在原有基础上对企业的组织形式和产权制度进行改革。再者说来企业制度建设日趋科学化、系统化，也只有这样企业才能够依据自身情况制定出符合自身的发展战略，更好的立足于市场竞争之中。换一种方式来说只有建立科学化、系统化的现代企业财务管理模式才能够确保相关工作顺利展开，更好的服务于企业发展。新形势下受诸多因素影响经济活动中的产权关系、贸易关系等发生重大变化，而这也就要求现代企业构建企业制度过程中将这些因素予以充分考虑，从中也就不难看出，构建现代企业管理模式也是建立健全现代制度的必然要求。

2.现代企业中资本运营制度的实施和相关工作的开展需要以财务管理模式作为保障。新形势下市场竞争日趋白热化，因而对现代企业资本运营方式提出了更高层次要求，只有这样才能够更好顺应社会发展需要，而现代企业投资主体也由以往的单一化向多元化转变。为了将投资资产的效用最大限度发挥出来，就不能够纯粹依靠单一的资产管理模式，因而建立完善的现代财务管理制度具迫切性。

二、完善现代企业财务管理模式的措施

1.企业相关领导要充分到财务管理的重要性。新形势下竞争日趋激烈，致使部分企业以市场为中心、以技术和生产为两翼，以此促进企业发展，导致相关领导忽视财务管理的重要性，只是简单关注产品销售状况、资金回笼状况等，不能够立足整体综合考虑财务的运转状况，这样很容易造成决策失误，丧失企业在市场竞争中的优势。也就要求要不断更新管理观念提升整体运营知识，财务不仅要确保企业各项开支和收入，还要具有资本运作意识和能力，才能够促进企业发展。再者说来企业相关管理者充分认识到财务管理的重要性，立足整体，在注重企业经济效益的同时，关注其社会效益，通过建立科学化、系统化的现代财务管理模式，为企业提供一个相对稳定的发展环境，使其更好的立足于市场竞争中。

2.完善资金管理体制，实施资金的全程监督。企业资金能够为企业发展注入活力，倘若缺乏这一重要因素，其各项发展计划都趋于形式化。现代企业建设中也是如此，做好资金管理工作，能够帮助企业合理、有效利用资金提供理论依据，在促进企业发展方面也发挥着重要作用。首先，现代企业应当建立健全资金预算制度，确保资金申请和来源的稳定，也就是说从根本上保证资金安全。当然这要求企业相关人员对市场进行研究预调查，制定科学、合理的评估预算计划。其次，严控资金使用，确保在各方面得到保障的情况下，实现预期计划，而这也就要求现代企业财务管理过程中严格要求财务人员行为，运用多种方式提升财务人员的综合素养，为现代企业资金的安全使用创造良好环境。

3.现代企业加强财务管理人才的培养。现代企业财务管理模式的构建并不是单纯意义改革传统财务管理模式就能够实现，需要辅助其它手段和现代科技手段的应用，结合先进理念与自身实际情况，从而制定出行之有效的财务管理计划。现代企业加强财务管理人才培养可以利用现代化手段和先进理念辅助现代企业财务管理模式的构建，从某种意义上来说缩短了企业研发周期，降低了企业在人力方面的成本，同时也提供强大人才支撑，能够帮助企业更好的立足于市场竞争中。

三、结语

通过分析构建现代企业财务管理模式的必要性，我们对现代企业财务管理模式有了更深层次的了解，也就是说只有突破传统财务管理模式的束缚，构建现代企业财务管理模式，才能够适应现代企业发展需要，从而提升其核心竞争力，在市场竞争中占据更大优势，最终帮助现代企业实现跨越式发展。

参考文献：

[1]陶志坤.浅析现代企业财务管理的问题及应对策略[J].中国外资.，2012（02）.

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关键词：公路施工 企业管理 创新措施

公路施工企业的管理经过几十年的发展和积累，由传统的劳动密集型企业向逐步现代化工程项目管理企业转变，实现了企业管理能力的全面提高。由于受到主客观因素的影响，仍然存在很多管理上的不足和滞后，进行公路施工企业管理的创新可以提高企业管理能力、工作效率，是实现企业综合素质增强的重要手段。

一、公路施工企业管理创新的概念和重要性

1、管理创新的概念

管理创新作为新提出的一种具有先进意识的创新理念，是指创造新型的，更加高效的资源整合的管理模式，它既是资源有效整合以达到企业目标的全过程的管理模式，也是细节化的管理模式。管理创新的概念既包括了管理理念、组织、制度和技术上的创新，也包括管理措施和管理方案等诸多方面的创新，是一种坚持与时俱进的，以实现企业从整体到细节，从理念到管理手段的全面的创新的思维管理模式。管理创新的目标是企业保持自身先进性，更好适应市场经济发展需求，不断完善自身管理模式，做到细节化的管理等，运用创新管理思维模式不断完善自身管理模式，增强自身核心竞争力，成为现代化的具有创新管理模式的新型企业。

2、公路施工企业管理创新的重要性

管理作为企业发展的核心方面，企业要想在激烈的市场竞争中存活下来，就必须保证自身管理的先进性和完善性。公路施工企业经过多年的发展和完善，已经初步形成完善管理模式，但是在管理思路和管理模式上还处于新陈交替的阶段，随着信息化和现代化的发展，企业项目管理变得分工更加精细，管理也更加科学和完善，管理理念和模式都在不断的发展和创新之中，公路施工企业要保持自身管理的先进性，就需要进行企业管理创新，不断强化自身细节上的管理，保证企业更加稳定、持续的发展。

二、公路施工企业管理创新措施

1、转变理念，加强创新意识

陈旧的管理理念和管理方式都是阻碍企业发展的，保持观念先进性，加强创新意识是现代化企业管理应当具备的基本素质。企业管理层和领导层，应当时时保持自身意识的先进性，重视现代化管理模式对企业效益增强的意义，切实认识到管理创新在严峻市场竞争形势下的的重要性和紧迫性，加强企业经营理念和战略管理的创新性，将管理创新融入企业整体战略思想之中，指导企业制定具有创新意识的战略方针和管理方案。

2、加快企业制度创新

公路施工企业的管理创新，除了要创新意识之外，还需要进行根本的管理制度的创新，实现企业整体管理模式的创新。管理创新与企业制度创新是相辅相成的，企业制度是从企业微观机制问题出发，实现企业更好资源优优化配置的重要方式。进行企业制度的创新，要做到企业内部良好的财务管理和成本控制；制定标准的业务流程，作为企业内部活动的参考标准；实现人员的定职定责，方便责任和任务的执行和追踪；规范企业的招投标，项目管理，现场管理、合同管理以及材料采购等具体业务流程，加强领导层的创新意识，形成完善的内部组织框架，形成完善的激励体系和高效的运作机制，促进企业管理深化改革，形成现代化的管理制度。

3、项目管控模式的创新

随着公路施工企业规模的不断扩大和市场的不断完善，传统项目管控模式已经不能够适应市场发展的需求，需要进行项目管控模式的创新。公路施工企业要加强项目管控能力，需要建立现代化大管控和智能化管控模式，在施工项目承担过程中，采取宏观管理，区域化重点管理以及项目经理负责相结合的大管控模式，坚持“区位就近，优势互补”的原则，将项目划分成为若干片区，形成总负责和片区项目管理相互协调的管理模式。智能化管控模式通常是针对高端建设项目而设计的一个整合管理平台，将分散的管控职能和各级项目管理进行科学整合，形成企业资源系统集成化整合，形成高端管理体系，将管理层与操作层进行分离，推动企业简单管控向全面的智能化管控转变。通过企业项目管控模式创新，促进企业项目管控能力的全面提升。

4、促进企业管理的全面创新

企业管理创新所涉及的内容众多，除了以上所述，企业管理上的创新还包括很多方面。首先，公路施工企业要建立简约、高效的集约型管理模式，实现管理体系的创新，改编管理混乱，流程不畅的就的管理体制；其次，企业组织框架也需要进行更多创新和完善，形成“扁平型”或网状型等可以缩短管理链条、提高管理效率的组织框架；还有，企业管理手段也应当进行更多的创新，针对施工企业面广、线长等带来的管理困难制定快捷堆成的信息管理模式，实现全面的现代化管理；施工技术的创新也是刻不容缓的，是企业竞争力加强和现代化发展的重要保证；最后，加强公路施工企业创新文化建设，加强企业整体内部各环节的管理创新意识和水平也是十分重要的。

三、结束语

公路施工行业发展迅速，竞争激烈，进行管理创新是公路施工企业在激烈的市场竞争中存活下来的必要措施。企业的管理创新首先要转变理念，加强企业创新意识；并加快企业制度创新；加快企业项目管控模式的创新；促进企业管理的全面创新，实现公路施工企业综合管理能力的提升，时时保持企业管理的创新能力和先进性。

参考文献：

[1]朱乾震.公路施工企业精细化管理[J].企业研究.2011（12）

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关键词：企业管理；实施；授权

一、授权在管理中的作用及存在问题概述

授权是指在企业管理中上级将自己的职权授予下属的行为，授权是一种权利下放的过程、授权是一个双向的过程、授权是一种文化、授权是在动态变化的。授权使下属在一定范围内拥有了自主决策权，以此提升企业的管理效率，同时授权使管理者从日常繁琐的事物中解放出来，将精力投入到对企业发展更重要的事情中去。授权是对权威的挑战，也是对控制的突破，它使得企业组织结构更加扁平化，使企业员工的工作积极性、创造性、自主性均得以提升，有效授权对企业的发展和员工个人的成长都是极为重要的。

1.有效授权在管理中的作用

随着企业规模不断的发展壮大，企业各个层面的管理者需要处理的工作也越来越多，原有的管理模式已经不能满足企业发展的需求，这时就必须考虑进行适当的授权。合理有效的授权在企业管理中可以起到以下作用：第一，授权给组织结构调整提供了理论及实践基础；第二，授权是对企业制度的补充和完善；第三，授权是对下属工作的激励，也是对人力资源的另一开发方式；第四，授权有利于达成组织认同；第五，授权对改善上下级关系有积极作用；第六，授权能够改进企业传统集权式的组织结构，有利于扁平化组织结构的建立。

2.企业管理中授权存在的问题

很多的企业已经认识到了授权管理的重要性，并且也在实际工作中实施了授权管理，但从实际情况来看，授权管理在实施过程中还是存在着很多的问题：第一，授权导致权力被乱用。很多企业对员工授权的同时没有要求被授权员工去承担相应的责任，这种不承担责任的权力极易导致权力的滥用；第二，部分管理者虽然已经进行了授权，但对相关工作还要求下属汇报，甚至依然事事过问，这就出现了一种伪授权的现象。这种伪授权现象从本质上看，主要是因为管理者害怕失去手中的权力、管理者对下属缺乏信心、授予的权力不涉及决策层等原因造成的；第三，反授权的现象在企业中依然时有发生。所谓反授权就是指企业的被授权者把工作中的问题和责任反推回给授权人，把已经赋予自己的权力和责任反授回去的现象。出现反授权现象的原因是被授权者不想承担责任、被授权者确实能力存在问题等；第四，对授出的权利不加以控制。有些企业的管理者在权力授出的同时没有建立定期报告制度，简单的认为权力授出后就可以撒手不管了，这样就很难控制授权工作的发展方向。

二、有效授权管理内外部环境研究

1.现代企业制度的特征

现代企业制度是能够适应现代市场经济，以完善和规范企业法人制度为主体、以有限责任制为核心，适应现代社会经济发展的企业组织管理制度。现代企业制度具有产权关系明晰、享有法人财产权、实行有限责任制度、政企职责分开、权责明确等特征。

2.现代企业制度下的人才特征

现代企业制度下，企业的人才状况呈现出以下一些基本特征：第一，人才具有层次性，企业各层次的人才应该具有合理科学的比例；第二，现代企业发展需要各类型的人才，人才的使用不拘一格，具有多样性的特征；第三，现代企业应该对各类人才进行合理的组合，以便能够发挥最佳的组合效应，人才的组合性极为重要；第四，人才的培养需要一定的时间周期，人才的培养要具有前瞻性，企业要注重员工的培养教育，多渠道、多形式的进行员工知识更新；第五，企业不能给员工提供发挥能力的机会，会挫伤到员工的工作积极性，所以现代企业的人力资源管理是企业极其重要的管理内容。

3.现代企业制度对企业管理的基本要求

伴随着现代企业制度的建立，企业管理也需要更具权威性与及时性，企业管理的基本要求包括：实行和完善企业首长负责制、合理的选择和设计行政组织机构、选拔优秀的行政管理人才、确立准确评价及适当奖励的激励机制、管理更具艺术性等。

4.影响有效授权管理的企业环境分析

传统的观念认为，企业稳定均衡的状态是基于三个条件：第一，企业是一个简单的封闭系统；第二，企业的经营环境足够稳定；第三，企业存在一系列明确的杠杆。但是现实工作中上述假设显得过于乐观：首先，企业是一个复杂的开放系统；其次，企业的经营环境无时无刻都在变化，环境的变化给企业管理带来巨大的冲击；最后，企业内部不存在绝对稳定的杠杆，因与果是一种非线性相关。

5.系统思考有效授权管理的各方面因素

系统思考具有两方面内涵：一方面要全过程思考，不要割裂思考；另一方面要整体思考，不要片面思考。现代企业管理中实施有效的授权要进行全面的、整体的思考，要充分考虑到现代企业管理的系统性、复杂性。企业中的管理者要深刻的理解人力资源的方法、财务的方法、工程设备的方法等都是企业管理方法的一部分，需要灵活的运用来应对企业经营中出现的不同情况。

三、工作实践中有效授权的分析

1.提高管理者对授权的认识

很多企业在实际工作中出现了奇怪的现象：一方面管理者被繁杂的工作淹没，没有喘息的机会；另一方面员工的工作热情和积极性却越来越差。出现这种情况的主要原因还是管理者做了下属该做的事情，所以对于有效授权，管理者认识到以下几点：第一，授权的最大作用就是把管理者从日常繁杂的工作中解放出来，将更多的精力投入到企业发展战略、经营决策中去；第二，企业的管理者可以通过授权来激励和培养下属；第三，通过授权可以提升企业组织的创新能力；第四，授权可以提升企业的凝聚力。

2.授权是个渐进的过程

部分企业的管理者也认识到了授权的重要性，但因为授权不当反而给企业的生产经营带来了负面效果。科学、合理的授权应该是个循序渐进的过程，使被授权人能够逐步的适应角色上的变化。

3.授权管理中控制的重要性

部分企业管理者认为将权利授出后就万事大吉了，可以不再去进行监管，但实际上授权和控制是紧密相连的。有效的授权控制是完成绩效目标的保障，授权人和被授权人之间建立起双方能够接受的标准和程序，会使授权和控制达到和谐统一的状态。首先，授权要有事前控制，事前控制就是要明确任务目标和目标考核办法，在授权之前规定好授权人和被授权人的权力、义务，并制定出详尽的任务执行计划；其次，授权要有事中控制，无论多么详尽的计划也不可能在实际工作中保证百分百的执行，各种意想不到的突发事件会使工作偏离轨道，这时就需要授权者和被授权者对计划进行修正和调整；最后，授权要有事后控制，制度是维持一个企业持续发展的源动力，授权制度化的方法包括两种：第一，扩大原有工作岗位的工作职责，将授权的工作融入进去形成一种常态；第二，成立新部门、新岗位来接管授权工作，这种授权方式对企业原有的组织架构体系冲击较大。

4.有效授权管理的步骤分析

部分管理者授权后要么彻底不管，要么只是进行微管理，这其实都不是最合理的方式。有效的授权应该是一个循序渐进的过程，需要让授权者和被授权者能够充分适应角色的变化。一般来说，有效的授权应该分以下几个步骤来进行：第一，确定把什么权利授予他人，通常权利包括了执行决策、管理决策、资源决策，授权的方法也相应的分为全部授权、部分授权、审批授权，全部授权是将三种决策权利全部授予信任的下属，只对其目标达成情况进行考量，部分授权试讲决策权利授予下属一部分而自己也保留一部分，审批授权是权利者始终保留最终裁定权，实际工作中具体采取哪种授权方法要根据具体情况判断；第二，确定将权利授予什么人，管理者如果简单的考虑将权利授予自己的亲信，可能导致一个人工作透支、一群人闲散无事的局面，不将正确的人放在正确的位置就是一种资源浪费，企业管理者要考虑员工的经验、能力、培养价值等多方面因素来确定授权人选；第三，确定授权的时间和方法，管理者交代工作的时间其实也很有讲究，部分管理者喜欢把安排工作作为早上上班的第一件事，这虽然方便了管理者，但却打乱了员工的工作计划，挫伤了员工工作积极性。在授权方法上，用书面的形式来交代工作则是最为科学的一种方法；第四，授权计划书的编制不可缺少的，将工作交给什么人负责、工作要达到什么样的一个目标、工作需要在多长的期间段完成，这些都必须在授权计划书中明确出来；第五，授权工作时的交流，在授权工作时要跟被授权人讲清楚，为什么会选他来负责这项工作、这项工作的重要性、介绍与工作相关的信息等；第六，及时的检查工作进展情况，对授权工作检查的过于频繁会浪费公司资源，对授权出的工作置之不理又难以把控，所以设定一个合理的检查频率既能体现出对下属的信任，又能提升工作的效率；第七，对授权工作进行评价，管理者在适当的时机对授权出的工作进行评价，能够帮助工作效率、质量的提升和改进，所以创建一个有效的授权工作评价系统是极其重要的。

参考文献：

[1] 崔绍.走好授权与制衡的平衡木[J].企业科技与发展，2008（9）：16