采购管理体系建设方案范文

导语：如何才能写好一篇采购管理体系建设方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：施工企业；责任成本；管理

中图分类号：C93文献标识码： A

对建筑施工企业而言，工程项目责任成本管理的重要性不言而喻，她关系到企业的生存与发展。目前建筑市场的竞争已到了白热化的地步，在僧多肉少的大背景下，企业唯有提高自身管理水平，“挖潜增效”，加强工程项目责任成本管理已成为企业提高市场竞争力的有效途径之一。本人结合自身工作经验，就如何加强企业工程项目责任成本管理谈几点浅薄意见，希望与广大同仁共勉。

一、项目责任成本管理体系建设

1.责任成本管理制度。工程项目责任成本管理制定是建筑企业成本管理的前提，制度要以责、权、利相结合的原则，体现分级管理、归口组织、分工协作、立足实践的特点，要立足企业现场项目管理的实际需要，在制度制定前要对企业责任成本管理的现状进行充分的调研，可以适度超前，但要符合企业自身的管理水平，切忌高不可攀、脱离实际。建立的责任成本管理体系，逐步实现全项目覆盖、全员参与、全过程控制的成本管理工作机制。

2.加强机构人员配置。根据项目规模、难易程度、工期长短等因素，遵循“精干高效、一专多能”的原则，合理确定项目部机构设置和人员编制，应在重（难）点大型项目上设置专职分管领导，如：总经济师等。

3.职能定位。可根据企业规模大小，分级明确责任成本管理的决策层，督导层和控制层的职能定位，明确职责分工和工作范围。企业管理层面研究企业战略方向、定制度、出办法；子（分）公司层面建立配套体系，制定实施细则，抓控制；项目部具体执行抓落实。

4.企业编制、下达项目责任成本预算要统一编制原则、编制方法。（1）一是推行项目“零利润”原则。即企业为项目的利润中心，项目部是成本中心，成本中心的预算利润为零。二是企业编制责任成本预算时，要标准统一、实事求是，自下而上、相互复核的原则。三是责、权、利对等原则。即：项目部承担因自身管理、组织不善造成责任成本预算亏损的风险；公司承担前期经营成本、投标保证金、履约保证金、安全保证金利息；项目部实施开源节流措施，实现的责任成本预算节余，属项目部管理业绩。四是责任成本预算实行动态管理原则。五是及时性原则。责任成本预算要求在施工组织设计评审通过后在一定时间内及时下达。（2）编制依据及方法。责任成本预算编制依据是实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价、分包指导价（或限价）以及相关定额。采用“制造成本法”编制。

5.落实与修订。企业管理层要抓责任成本管理制定的落实，定期进行考核，研讨、验证制定制定的科学性、适用性，研究市场发展的规律，定期对责任成本管理的制度进行修订完善。

6.理顺内部经济关系。企业对项目管理模式要分级管理，可拟定集团级直管项目、分公司级自管项目。企业、分公司要分别对中标项目下达项目责任成本预算目标或目标利润率，企业领导与项目领导班子签订《项目承包合同书》，明确各项指标要求，每年考核预兑现，竣工清算后根据审计结果进行考核。

二、项目生产资源管理体系建立

1.项目劳务队伍资源管理体系建设。企业要建立外部协作队伍资源管理库，对那些信誉好、有实力、长期合作的外部协作队伍，建立外部协作队伍资源管理库进行统一归口管理，实现资源共享。企业要注重的劳务分包模式研究与探讨，拟定适合本企业管理的劳务分包管理模式。

2.物资资源管理体系建立。企业要积极推行“集中采购、归口供应”的物资管理模式。企业要制定和完善物资管理制度，负责主要物资集中采购管理和重大物资采购招标，合格供方名录，指导、监督和协调各项目的物资管理。鼓励企业：1）推行区域物资集中招标制度；2）二、三项料网上采购体系建设；3）大力培育长远性、战略性核心分包供应商。这些举措，既保证了物资供应的效率、质量，又挖掘了物资集中管理的综合效益。

3.机械设备管理体系建立。项目部大型特种设备的配置以内部调剂为主，以外部租赁为辅，不足部分再另行购置。企业负责内部大型机械设备的日常管理调剂工作，实行跨区域、跨项目调剂，做到互通有无、有偿使用、循环利用的效果；对于中小型通用设备，主要以市场租赁、外协队伍自带方式解决。

4.周转料资源管理体系建设。（1）企业要建立公司级周转料管理办法，审批项目周转料配置方案，并经子（分）公司审核批准后实施。周转料配置原则，首先要在全公司范围内进行调配使用，不足部分才可以按流程进行购置或从外部租入。严格控制通用型周转材料外购申请，须事先在公司范围内调剂，无法满足时才允许租赁或购置。（2）项目部层面重点是加强周转料计划管理和现场验收、保管、盘点与核算等工作。

5.企业要制定大型非标设备的成本摊销和费用计提管理办法，规范项目成本的计费标准。

6.存在的主要问题及拟采取的主要措施。

（1）机械设备配置计划准确性不高。一是现场机械设备配置计划受工期、质量以及外界因素影响大，导致现场配置安排具有一定的随意性。二是设备配置的经济性论证不足，存在超前、超标配置的现象。企业要严格设备配置计划审批制度，杜绝无计划配置，以及先配置后补计划等不良现象，并积极开展设备配置经济性论证，选择适用的机械设备。

（2）设备成本摊销方法与会计核算要求不一致。原则上，盾构、TBM、架桥机、搬运机、提梁机、运梁车、船舶、大吨位载重汽车等大型专用设备应采用工作量法计提折旧。但在实际工作中，许多专用设备为非标设备，无法准确获得其预计工作量，采用工作量法计提折旧受到一定程度的限制。为确保项目成本费用的真实完整，对于因特殊原因无法用于后续项目的专用设备的折旧费用，企业要规定该类设备处置和折旧标准。

三、项目责任成本核算体系建设

企业要规范项目成本核算标准，建立合理的成本核算体系，明确了项目成本核算职责分工，细化了项目成本核算内容、标准及深度，统一了报表格式、时间要求。建立了项目月度重点指标核算、季度全面深入分析制度，分析出的问题严格按照“四不放过、四确认”原则整改完善。

四、项目责任成本价格标准体系建设

企业要建立统一的劳务分包价格、机械设备租赁价格、材料消耗量标准等价格标准体系，并定期更新完善。

五、项目责任成本技术标准评价体系建设

企业要积极推行项目责任成本技术标准评价体系建设。项目施工组织设计管理

1.要加强重难点项目专项施工方案编制、经济比选等审批工作。倡导“技术先导、方案优先”的理念，灌输“方案决定工期，方案决定安全，方案决定效益”的思想，将实施性施组和方案优化列为开工前的头等大事，并按照“便于施工生产、降低建设成本、确保安全质量”的原则进行合理编制、优化。

2.大力推进技术标准化建设，提高施组、方案的编制质量。

3.加强大临工程施工方案编制、审批工作。企业要尽早编制《临时工程管理办法》，对项目临时工程的建设标准、临建费用控制要求进行明确限定。规定了项目临时工程管理坚持“先设计、后建设，先定价、后结算”的原则，要求临时工程方案要进行技术经济性比较，以做到经济、适用。

六、项目成本控制效果的主要因素

项目成本管理涉及到全员全过程，所有管理行为都或多或少地涉及到成本，其主要影响因素有：一是实施性施工组织设计方案。方案决定成本，方案的优劣直接决定着项目的成本投入，施组的好坏决定着资源配置的产出比。二是工期。工期与成本之间具有辩证统一的关系，工期的长短直接决定着资源要素投入的多寡和现场经费的支出多少。三是安全。不仅直接影响到项目成本，还事关企业的声誉。四是项目成本要素管控模式。成本要素管控模式应与各层级职责定位相匹配，要做到分工明确，权责明晰，“各做各的事、各管各的家”。五是考核兑现的力度和速度。考核兑现及时、客观、有效，否则会影响承包人的积极性。六是对项目成本管理先进理念和发展趋势掌握不够。七是成本意识淡薄，管理随意性较大。八是项目经理自由裁量权过大。九是成本管理手段落后，没有很好的利用信息化管理手段。

七、企业要牵头探索降低项目成本的创新思路、新方法

1.推行项目模拟股份制管理模式（或者集体经济承包模式）。模拟股份制是以项目全员缴纳的股份为模拟总股本，在项目收入分配中，按照参股比例进行分配，对项目重大经营决策，参股人员可以表达意见和进行监督。通过股份制，真正实现全员全过程管控，充分发挥全体人员的主人翁意识，人尽其责，不断提升项目管控水平和管控效率，从而实现企业和员工的“双羸”。

2.推行有限责任项目部。工程项目的一次性特征，决定着项目部不具有独立的法律资格，项目发生的亏损、事故、合同纠纷等后果，最终都会追溯到企业法人身上，法人管项目已成为必然选择。因此，按照“企业是利润中心，项目是成本中心”的理念，加大子（分）公司对项目经济行为的干预力度，将项目实施中的合同签订、劳务分包结算、物资采购、机械租赁、资金使用、资产管理、利益分配等重要权利收归公司行使，建立有限授权、有限责任、有限职能的新型项目部，大力推广子（分）公司主导下的集中签约、集中结算和集中支付工作，改进传统型项目部“大而全、小而全”管理格局，建设现代化、信息化的新型项目部。

3.推行资源管理集约化、施工队伍专业化。一是建立主材、周转料、设备、劳务四大内部资源市场，通过集中采购、配送，达到降低采购成本的目的。二是成立若干专业队伍，“术业有专功”，专司专业工程。

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风险存在于企业内控的各个环节，存在于企业生产经营全过程。企业内部控制与风险管理好坏已成为其管理水平高低的重要评判标准。我公司是国内民用建筑设计企业中最早采用ISO9001质量管理体系管理设计产品质量的企业之一。近年来，公司又大力推进企业内控与风险管理体系建设，不断强化内控与风险管理工作，已取得明显成效。本文结合我公司内控与风险管理体系建设中的一些做法，对建筑设计企业如何有效构建内控与风险管理体系课题进行探讨。

1健全内部控制管理机构

建立健全内部控制管理机构是做好企业内控与风险管理工作的保证。根据公司章程规定及企业内控与风险管理工作的需要，公司内控管理机构包括内控与风险管理决策机构、实施机构和评价机构。内控与风险管理决策机构为公司董事会。内控与风险管理实施机构包括董事会审计与风险委员会、审监部、公司各职能部门及下属单位。审监部是公司内控与风险管理归口管理部门。

2完善内部控制制度

建立健全严谨规范的各项内部控制制度是做好企业内控与风险管理的基础。企业经营管理中出现风险的环节，往往是该环节无相关制度进行规范与防范，或者有制度但制度内容不严谨，或者有严谨规范的内部控制制度但未得到有效执行。为规范公司内控管理，近年来公司制定（或修订）各类内控管理制度90多项，内容涉及公司治理、战略管理、经营管理、业务管理、财务管理、投资管理、人事管理、信息管理、企业文化建设等等，并将各类内控管理制度整理印制成《制度汇编》，发放给员工作为管理工具书。一系列内控管理制度的制定和实施使公司从法人治理到经营管理，从宏观战略管理到微观业务管理，从对内业务管理到对外信息管理等，都有了制度规范。

3编制内控业务流程

内控业务流程包括人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、租赁管理、研发管理、财务报告管理、合同管理、全面预算管理、内部信息传递管理、内部审计管理等。企业内控业务流程编制主要按以下程序进行。

3.1梳理内部控制现状

对内控现状进行梳理主要包括3个环节：首先，梳理确定公司内控业务主要业务流程。我公司经过梳理，确定14个主要业务流程，包括：合同管理、人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、设计与咨询管理、房屋租赁管理、研究与开发、业务分包、财务报告管理、全面预算、内部信息传递、信息系统、内部审计。其次，对各业务流程按管理活动环节进行流程分解。为便于管理控制，流程分解的环节不宜过长，一般分解到2级或3级，见表1。最后，确定流程环节的工作内容、责任部门（或岗位）、流程生成的工作记录及文档资料。以合同管理为例，表2为“合同订立”流程环节的工作内容、责任部门（或岗位）及流程文档。

3.2编制风险控制矩阵

风险控制矩阵就是以表格化形式将企业内控相关流转环节可能出现的重大风险点及其应对措施列示出来。编制风险控制矩阵有利于相关流转环节责任人简洁直观地了解面临的重点风险点，熟悉如何防范和控制重大风险，了解该环节风险管理的制度依据。以合同管理为例，表3为“合同订立”流程环节的风险控制矩阵。

3.3内控缺陷诊断与完善

内控缺陷是指公司内控的设计或运行无法合理保证内控目标的实现。一般可分为设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指企业缺少为实现控制目标的必须控制，或现存的控制并不合理及未能满足控制目标。运行缺陷是指设计合理及有效的内控，但在运作上没有被正确地执行，包括不恰当的人员执行，未按设计的方式运行，如频率不当等。内控缺陷诊断就是对流程管理的必需的控制制度是否制定，制度控制规定是否合理、是否满足控制目标，控制制度是否得到正确有效地执行等环节进行检查，并标识和记录存在缺陷的控制点（或控制环节），以利于进行补充或纠正，从而完善内控程序。以“合同管理流程”内控缺陷诊断为例（见图1），本次诊断发现3个缺陷，其中2个设计缺陷（即合同管理制度不完备、合同管理部门不明确），1个运行缺陷（即合同经办部门进行谈判时未形成“合同谈判记录”）。缺陷完善措施：1）制定《合同管理办法》。2）明确“经营管理部”为合同管理部门。3）合同谈判过程与成果要形成《合同谈判记录》，并由合同谈判人员签字确认。

3.4绘制流程图

通过绘制流程图可以将内控流程各环节直观地描述出来，使内控执行者对控制流程、责任部门、流程涉及部门及领导、重大风险点、流程输出文档等控制信息一目了然。绘制流程图可以有效预防和减少内控各流程环节的差错，从而降低管理风险。以“合同管理流程”为例，图2为“合同履行、变更与纠纷处理流程图”（倒三角标识的是“重大风险点”代码）。

4编制《内控管理手册》

4.1编制《内控管理手册》的必要性

内控与风险管理工作涉及的内容广泛、流程环节复杂，编制《内控管理手册》可以优化流程管控、为推进标准化管理提供依据，为公司开展内控工作提供可遵循的标准，同时有效满足外部监管机构要求。《内控管理手册》是内控与风险管理体系建设成果记载，有利于建立健全内控管理体系，为合规经营、资产安全和信息真实提供合理保证；可以固化形成内控工作机制，为公司管理规范化和决策科学化提供参照和支持；有利于规范加强内控评价工作，全面提升公司管理水平和风险管控能力。

4.2《内控管理手册》主要内容

公司《内控管理手册》主要包括5部分内容：1）总则。主要介绍《内控管理手册》编制的目的、原则、依据、手册执行与更新、适用范围与生效。2）组织架构与职责。主要介绍内控管理组织架构体系建设及各职能部门（或岗位）的内控职责。3）内控基本架构。主要介绍公司内控环境、内控风险评估、控制活动、内控信息与沟通及内控监督。4）内控评价。主要介绍内控评价适用范围、内控评价组织职责、内控自评价方法、内控评价程序及内控缺陷认定标准。5）业务流程文档。主要包括公司主要内控管理环节的流程分解、流程描述、流程责任管理、流程制度适用及流程图等。

4.3《内控管理手册》的维护与更新

公司《内控管理手册》内容不是一成不变的。随着公司不断壮大，外部经营环境和外部机构监管要求不断调整变化，公司内部管控模式、组织架构、业务管控活动及工作流程也将不断进行动态调整，公司内控经验不断累积，信息化水平提升等等。这些因素变化都要求公司内控与风险管理工作不断地调整和完善。因此，公司应适时改进和完善《内控管理手册》的具体内容。审监部作为《内控管理手册》管理与维护的归口部门，原则上根据年度内控实际情况，每年开展一次评估，并根据需要进行更新。更新资料主要来源于：公司决策层、管理层及各部门对内控的要求及建议、公司及下属公司的管理实践、年度内控评价结果。持续修订、完善和更新后的《内控手册》作为公司沉淀优秀管理经验，创新标准化管理和实现管理样板性目标的重要工具之一。《内控管理手册》维护与更新工作步骤：1）进行内控自评价。2）发现设计缺陷和执行缺陷。3）修订制度完善流程。4）更新内控管理手册。

5组织内控评价

首先，公司职能部门和下属单位进行内控自评价。各职能部门和下属单位对各业务流程进行穿行测试，对业务流程的内控有效性进行评价并填写《穿行测试底稿》。在穿行测试中发现业务流程存在运行缺陷，且属于风险控制点的，评价人员则需对该风险控制措施进行扩充样本测试并填写《风险控制措施测试底稿》。其次，评价工作小组通过询问、抽查样本、重新测试等方法，检查各部门自评价过程以及结果，对各部门自评价结果的真实性、客观性作出独立性评价结论；并对重大风险管控措施的内控有效性进行评价；整理汇总自评价过程以及日常经营活动中发现的公司内控缺陷，并明确缺陷整改责任部门、整改计划等。最后，评价工作小组根据内控自评价的实际范围、评价方法、评价程序以及评价结果等，编写《内控评价报告》，并报董事会批准。

6重视内控环境建设

6.1进行全方位内控培训

培训内容包括全员参加的内控基本知识和针对各层级管理人员及内控人员的内控专题培训。公司通过一系列的培训和辅导，可以解决“为什么企业要进行内控体系建设”“哪些人员需要参加内控体系建设”“如何进行内控体系建设”问题，提高各层级管理人员和基础员工对内控工作的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。

6.2建立内控工作沟通机制

为了保证内控工作的有效推进，公司建立了内控工作沟通机制，实现了内控工作信息的实时传递。首先，建立内控与风险管理例会制度。内控领导小组每季度组织召开内控工作例会，公司各职能部门及下属单位在会上汇报内控与风险管理工作开展情况、存在的问题及解决方案、遇到的困难以及需要公司协助解决的事项，内控领导小组负责人对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后审监部跟踪所有问题和困难的落实情况。其次，公司建立内控体系的半年工作总结。每半年公司内控管理部门对内控开展情况进行工作总结，并通报给各职能部门和下属单位负责人。第三，建立重大风险项目即时汇报机制。对于公司内控中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和审监部进行汇报，以实时处理可能发生的重大风险。

6.3将内控管理工作纳入绩效考核

为有效发挥各职能部门和下属单位管理者在内控管理工作中的推动作用和积极性，公司将各部门、各单位的年度内控评价结果纳入其年度绩效考核的指标中，并与部门和单位负责人年度绩效薪酬挂钩，从而激励管理层切实关注和推动内控管理工作。

6.4聘请专业中介机构协助内控体系建设

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在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。

供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。

本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。

什么是协同管理与供应链协同体系？

协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。

供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。

供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。

供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。

供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。

那么，构建供应链协同管理的意义在哪？

首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。

其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。

再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。

最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。

供应链协同管理体系还面临四个问题

传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：

传统商业模式陈旧造成盈利能力下降

供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。

目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。

组织结构层级复杂管理协同难度加大

供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。

供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。

业务流程不畅带来整体运营成本增加

部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。

同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。

信息孤岛不对称带来市场反应的降低

传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。

同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。

供应链协同体系怎么建设？

为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。

供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。

供应链协同体系建设的主要方法如下：

供应链战略目标协同体系

供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。

协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。

供应链组织结构协同体系

供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。

供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。

供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。

供应链业务流程协同体系

供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。

供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。

供应链信息共享协同体系

供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。

数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。

供应链信任机制协同体系

供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。

供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。

供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。

供应链财务结算协同体系

供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。

资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。

在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。

随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。

供应链金融资本协同体系

供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。

高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。

供应链物流支撑协同体系

供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。

传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。

供应链线上线下协同体系

供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。

线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。

打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。

供应链需求预测协同体系

需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。

是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。

需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。

供应链产品研发协同体系

供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。

客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。

供应链采购管理协同体系

供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。

在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。

传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。

供应链库存管理协同体系

供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。

供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。

传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。

供应链制造管理协同体系

制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。

供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。

协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。

供应链销售服务协同体系

销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。

销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。

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近年来，我局积极开展节能工作，干部职工的节能意识有所增强，节能措施逐步到位，行政成本普遍降低，较好地控制了能耗不断增长的态势。但从总体上看，全局能耗总量偏大、能源利用效率不高的状况还没有根本扭转。进一步加大节能力度，切实提高节能工作水平，仍然是我们面临的一项长期而艰巨的任务。目前，在节能工作上还存在一些迫切需要解决的问题：

（一）节能管理体制、制度有待于完善。还没有设置专门的节能管理岗位和专职人员；能源消耗定额和支出标准尚未确定；节能工作尚未全面开展；能耗统计制度还有待于完善，缺乏有效的节能考核制度，在节能管理、节能改造、节能应用等方面尚未建立有效的激励约束机制，节能管理工作还未形成科学化、规范化的管理制度体系。

（二）用能设备能效水平偏低。用能设备普遍能效较低，如高效节能灯的使用量占照明灯具总数量的比例偏低，空调等大型用电设备普遍未采用节能技术；办公设备管理粗放，电脑、复印机、打印机的选择，没有满足节能、高效的要求；公务用车还存在着能耗高等现象。

（三）节能技术推广应用不够。由于缺乏鼓励节能技术推广的政策和支撑体系，造成先进适用的节能技术在我局推广应用不普遍，影响了高效节能产品的推广普及。

（四）办公区域节能改造任务艰巨。集中供电还未实现能源消耗分户、分类、分项计量，节能改造资金量大，任务艰巨。

（五）节能意识有待于加强。对开展节能工作缺乏足够重视，宣传教育不够深入，部分干部职工尚未养成良好的节能习惯，缺乏节约能源的主动性和自觉性，浪费能源资源的现象还一定程度存在。

二、指导思想和基本原则

（一）指导思想

以《公共机构节能条例》、《省公共机构节能办法》和全县节能减排工作会议精神为依据，以提高能源利用效率为核心，以建设节约型机关为目标，以节水、节电、节油、节约办公用品为重点，以办公能耗和车辆交通能耗为突破口，逐步改善机关用能现状，不断提高用能管理水平，充分发挥公共机构在全县社会节能工作中的示范作用。

（二）基本原则

坚持工作效能和工作需要并重的原则；坚持技术节能和管理节能相结合的原则；坚持突出重点、分类指导的原则；坚持约束与激励相结合的原则；坚持领导干部带头、全体干部职工共同参与的原则。力求以较低的资金投入、最低的能源消耗，实现最大的社会效益和经济效益。

三、主要目标

年至年五年间，节能工作的主要目标是：

（一）年工作目标

认真贯彻落实全县公共机构节能工作会议精神，安排部署节能工作；广泛开展公共机构节能宣传、培训，健全节能组织管理体系；全面开展能耗统计工作；加强日常用能管理，推行低成本、无成本节能管理措施，提高能源利用效率，切实降低能源消耗；通过大力推进新能源和节能新技术、新产品的应用，加快用能设备的节能技术改造，提高用能设备能效；对一些关键用能设备进行节能改造；大力推进节能绩效考核评估，全面开展节能监督检查；在能耗网络监测管理体系建设上取得突破。

（二）五年目标

加快完善节能管理、标准、考核评估、投资管理和技术支撑体系；建立健全统一管理、分工负责、相互协调、监管有力的节能管理组织体系和协调机制；加强节能技术改造，基本完成公共机构节能灯具、节水器具以及电热水器、和空调等节能改造工作；建立节能量化管理和信息化网络管理体系，不断夯实节能管理基础工作。到年，初步形成科学的节能管理体系，确保节能工作持续、有效开展。

（三）节能指标

年实现节水、节电、节油量和节约办公用品耗费分别比年降低5%以上。

到年，节能在年基础上，节水、节电量分别达到20%；公务用车油耗降低20%；办公用品耗费降低20%。

（四）建立节能绩效考核评估办法

研究制定节能绩效考核评估办法，建立长效工作机制，推进节能工作深入开展。年，要将年度节能工作目标纳入各股室站和个人绩效考核评估体系中，并占有一定的分值比例，实行量化考核，每两至三年评选全系统节能先进单位和个人并予以表彰奖励。要从单位能源使用现状出发，结合节能目标任务，制定各单位节能实施与考核方案，促进节能制度的完善和节能目标责任的落实。

（五）落实节能资金

每年要将节能经费纳入部门预算并实现逐年增长，用于节能技术和产品的示范与推广以及节能改造、监督管理、宣传培训、信息服务和表彰奖励等活动。局节能减排工作领导小组每年要安排一定比例的节能资金，支持节能工作开展。经费由办公室统一申请、统一调配、统一使用、统一管理。

四、节能工作的重点领域和关键环节

公共机构节能工作是一项长期的、持续性的系统工程，用能范围广，节能管理跨度大。节能工作要坚持把工作重点放在主要领域和关键环节。

（一）建立能耗动态监管体系

1.全面开展能耗计量统计工作。能源计量统计是节能基础性工作，是科学管理、绩效考核评估的重要基础。首先，认真开展能源消耗调查，做好年的能源资源消耗统计工作，全面准确掌握用能底数。其次，必须加强和改进能源计量统计管理，加大能耗统计力度，落实能耗计量统计专门人员，按时统计上报能耗状况，定期分析能耗状况，提出改进措施及建议。在办公室的统筹安排下，根据各单位的基础设施情况，逐步实现能源消耗分户、分类、分项计量，按单位加装独立的水、电表，达到用能单位一户一表，保证用能数据计量统计的准确完善。实施能耗计量统计网络完善工程，到年实现水、电分户计量达到100%。

2.建立能耗网络监测管理体系。以统筹规划、节约投资和资源整合为原则，建立用能管理网络化、信息化监测管理体系，提高用能管理效率，将机关办公区全部纳入实时监控范围。到年，努力建成规模适度、布局合理、功能齐全、运转高效的能耗网络监管平台。

3.逐步开展能源审计。对办公区域耗能设备进行全面调查摸底，选取典型有代表性的股室进行能源审计，分析节能潜力。要按照有关规定开展能源审计，逐步开展对本单位用能系统、设备的运行及使用能源情况进行技术和经济性评价，根据审计结果采取提高能源利用效率的措施。

（二）积极推广节能技术应用

抓好节能工作，加强技术节能是根本。只有不断推进科学技术在节能中的运用，才能保证节约的效能最大化。

1.加快用能设备节能改造。逐步淘汰高能耗的空调、计算机和打印机等用电设备；对耗能量大的空调、电热水器等用能设备，在综合考虑费效比的基础上，采用变频调速、无功补偿等节电技术，积极实行节能改造，提高能效水平。由办公室组织实施照明设备和热水供应设施等方面的节能改造工作。

2.积极应用节能新产品。大力开展绿色照明行动，逐步淘汰高能耗灯具，楼梯、走廊、卫生间等公共场所的照明，全部安装智能控制装置，杜绝长明灯现象；水龙头、洁具更换为节水型器具，杜绝跑、冒、滴、漏和长流水现象。年年底前，要努力完成高效节能照明灯具和节水器具的更换或节能改造工作。

3.抓好新技术、新能源试点。建立有效的技术支撑体系，逐步扩大新技术和可再生能源使用范围。鼓励安装和使用太阳能热水系统、太阳能采暖和制冷系统、太阳能光伏发电系统等太阳能利用系统。开展中水回用系统和雨水收集系统，绿地用水和景观环境用水鼓励使用雨水、河水和符合用水水质要求的中水，逐步减少和杜绝使用城市自来水。

（三）提高办公设备节能效果

严格执行国家有关空调室内温度控制的规定，充分利用自然通风，改进空调运行管理。充分利用自然采光，使用高效节能照明灯具，优化照明系统设计，改进电路控制方式，推广应用智能调控装置，严格控制建筑物外部泛光照明以及外部装饰用照明。加强对燃油进行节能检测和改造，采取有效措施降低能耗。减少空调、计算机、复印机等用电设备的待机能耗，建立班后断电和用电巡视检查制度。

（五）大力开展公务用车节能

目前，公务用车普遍存在着使用效率低、油耗高等现象，必须通过公务用车各项节能制度、标准、措施的实施，降低公务用车油耗。

1.加强公务用车配置管理。严格执行公务用车配置标准与管理办法，控制公务用车规模，优先选购节能环保型车辆，及时淘汰报废高耗能、高污染车辆。

2.加强公务用车日常管理。加大对公务车辆的监督检查，制定节能驾驶规范，推行单车能耗核算和节能奖励制度，建立公务用车油耗管理、油耗统计和“一车一账”制度。严格执行车辆百公里耗油分类控制标准，加强单车百公里油耗考核，每月张榜公布单车油耗量和行驶公里数。健全公务用车使用管理制度，合理安排车辆出行路线和用车人员搭配，减少车辆空驶里程，提高公务用车使用效率。认真落实派车登记制度，严禁公车私用。全面实行公务用车统一定点保险、定点加油和定点维修制度，对定点单位和场所要进行严格评审。

3．积极稳妥地推进公务用车服务社会化。按照公务消费制度改革的基本趋势和要求，积极稳妥地推进公务用车服务社会化，鼓励工作人员利用公共交通工具、非机动交通工具出行。

（六）加强节能采购管理

节能采购是加强节能管理、提高能源使用效率的重要手段，是从源头上控制公共机构能源消耗的重要环节。要加强公共机构节能产品、设备的采购管理，认真落实节能产品政府采购制度，凡属列入财政部、国家发改委颁布的《节能产品政府采购清单》并规定强制采购的，必须采购列入《清单》的产品；凡属列入《清单》并要求优先采购的，只要《清单》中有所需的产品，应当采购列入《清单》的产品，不得采购国家明令淘汰的用能产品、设备。健全节能环保产品政府采购评审和监督制度，不断扩大实施节能产品政府采购的范围，促进节能产品和技术的推广。

（七）加强办公用品管理

要全面建立办公用品采购、配备和领用制度，选择低能耗、环保、质优价廉的办公设备。推进无纸化办公，充分使用再生纸，复印纸及草稿纸要双面使用。鼓励使用钢笔，减少一次签字笔的使用，硒鼓、墨盒等办公耗材要修旧利废。

五、保障措施

（一）健全节能工作组织管理体系

加强组织领导，明确目标责任，构建节能工作网络，建立健全节能工作的组织管理体系，保证节能工作的持续、有效实施。

1.健全节能工作领导机构。成立由局长任组长、分管领导任副组长的工作领导小组，成员单位有办公室、业务股、园艺站。负责节能工作重要事项的决策、领导、组织和协调。领导小组办公室设在局机关办公室，负责领导小组日常事务和有关协调工作，全面负责节能监督管理工作，指导和监督节能工作。

2.构建节能工作网络。构建完善的节能工作网络，建立节能工作联络员制度，明确工作职责，定期交流工作情况。设立节能管理机构，切实加强对节能工作的管理。

3.建立节能工作目标管理责任制。办公室将节能规划确定的节能目标和指标，按年度分解落实到成员单位。要结合本单位用能特点和上一年度用能状况，制定年度节能目标和实施方案，有针对性地采取节能管理或者节能改造措施，保证节能目标的完成。

果业局局长对全局节能工作全面负责，节能目标完成情况作为对各负责人绩效考核评估的重要内容。要设置能源管理岗位，建立能源管理岗位责任制，健全节能运行管理制度和用能系统操作规程，加强用能系统和设备运行调节、维护保养、巡视检查，重点用能系统、设备的操作岗位要配备专业技术人员。

（二）广泛开展节能宣传教育

节能工作需要广大干部职工的共同参与，广泛开展节能宣传教育，增强干部职工的节能意识和业务技能。

1.加大节能宣传力度。要结合实际，开展形式多样、内容丰富的节能宣传活动。广泛张贴节能用语标识，利用各种媒介，宣传公共机构节能方针政策、法律法规和标准规范，增强节能意识和能源节约的紧迫感和责任感。

2.构建节能工作信息平台。要利用工作研讨会、节能宣传周等形式，促进节能工作和信息的交流，激发广大干部职工的节约热情，增强节能工作的有效性。及时收集整理节能工作的进展情况和好的做法。

3.做好节能培训工作。办公室会同有关部门充分利用技术优势和信息优势，分期分批对节能管理人员、重点用能设备运行人员和能耗统计人员进行节能业务知识和技能培训，提高节能管理水平和实际操作能力。要经常开展节能教育和节能技术培训，培养广大干部职工良好的节能、用能习惯。

（三）加强节能制度建设

加强节能制度建设，规范公共机构的能源管理，保证节能工作顺利开展。

1.建立能耗统计和报告制度。要进一步完善能耗统计和管理制度，按规定要求如实记录能耗原始数据，建立统计台账，并及时做好各项能耗统计汇总上报工作。办公室要加强指导和组织协调，切实做好能耗统计报表及台账等基础工作的布置落实，为节能制度和目标的制定提供依据。

2.建立能源消耗定额管理制度。办公室要按照管理权限，根据能耗综合水平和特点，在充分调查研究和科学论证的基础上，组织制定能源消耗定额，根据能源消耗定额，制定能耗支出标准，从源头上控制公共机构财政预算开支。要根据能源消耗定额，在规定范围内使用能源，加强能源消耗支出管理。

3.建立节能工作激励和约束机制。办公室要会同各单位研究制定节能激励和约束措施，实行奖优罚劣,强化广大干部职工的节能意识。

（四）加强节能监督检查

1.抓好能耗公示工作。在规范能耗统计报告工作的基础上，定期将水、电、车辆用油等能耗状况公示；建立健全公示后的跟进机制，加强对公示数据的分析和通报以及异常能耗的反馈和处理等工作，使公示起到应有的监督效果。

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关键词：发电企业 业务流程管理（BPM）一体化 信息建设

随着市场竞争压力的加剧和电力市场体制改革的深化，电力企业开始加强管理体系建设、整合，经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜。

业务流程管理（Business Process Management，BPM）是从企业的各个业务部门的业务处理、业务整合全局考虑的管理模式，覆盖企业内的各种设备、人员、日常应用系统、桌面应用系统等内容的优化整合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业管理运作。

一体化管理是在发电企业部署信息系统时，从基础的设备编码或者KKS 编码管理，到控制系统上层的厂级监控信息系统（SIS）以及厂级管理信息系统（MIS），由此三方面将发电企业内部的设备、运行及经营整合为全局考虑的信息系统。

1 BPM 业务流程

目前，国内各大发电企业开始加强内部业务单元的业务协同，推行采购和销售两端环节的集中化管理，并加强管理体系的整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理、流程管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。

通常以Internet网络的方式实现信息的传递、数据的同步、业务实时监控以及企业业务流程的持续改进升级优化。BPM 不但包含了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。

BPM 管理理念的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃， 并且给发电企业一体化管理信息化系统建设提供了技术支撑。业务流程管理（BPM）不只是让流程更好地发挥作用，它还让业务流程更加具有延展性。

BPM 在实施过程中更关注为企业树立一种理念，对现有业务进行全面分析梳理，确定重要流程持续化。我们可以将企业的经营活动分为战略层、运营层和作业层，完整的IT 信息系统规划提供对这三个层面的支持，BPM 得以有效集成ERP 作业层管理将使得企业战略、决策和作业的敏捷化、自动化提升到一个前所未有的新高度，能够实现真正的一体化企业管理系统平台。

2 一体化管理信息系统

面对电力企业要充分发挥其自身资源，提供更好更优质的服务宗旨，发电企业对管理信息系统的应用提出了更高的要求，一方面，发电企业迫切需要将先进的管理思想和管理模式引入电厂，来强化管理流程。通过数据整合技术，经企业生产的实时系统数据引入管理信息系统中，行程管控一体化的管理信息系统平台；另一方面，能通过灵活的流程定义，对物资采购、设备检修、消缺等典型工作进行规范，加强对设备的检测和跟踪，通过项目管理、物料管理、采购管理、人员管理，来提高设备检修的效率，减少设备检修的时间，达到对设备运行状态的动态考核。

在电力市场环境下的电厂管理信息系统建设， 需要综合采用商业智能（BI）技术、管理驾驶舱（MC）技术、企业应用集成（EAI）、组件技术、工作流技术、数据挖掘技术等来架构，通过这些技术手段，将发电企业的全部信息整合在一个统一的平台上，运用可定义的工作，对生产运行、设备检修等进行规划；采用科学的决策根系模型，对企业的生产成本、设备折旧、物资消耗、机组性能进行分析，构架管控一体的发电企业管理信息化系统。

随着信息系统应用的逐步深化和发电企业管理的逐步细化，发电企业都迫切需要更加先进的管理思想和与之相配套的管理信息系统逐步取代现有系统，EAM 和ERP 系统在此时进入了发电企业管理者的视野。但是， 究竟是采用EAM 还是ERP，成为了发电行业争论最多的话题之一。目前，软件厂商所的发电企业解决方案， 都表现出了对这两种系统的集成和融合。例如，用友IFS 的EAM／ ERP 解决方案采用了二者并举的策略，而SAP、Oracle则采用统一平台、套装软件的模式强调面向行业的解决方案，规避了EAM 和ERP 的概念。厂商的这些策略和解决方案， 实际上都预示着发电企业管理信息化系统正向着“一体化”解决方案的方向发展。

发电企业管理自下而上可以分为操作层、管理层和决策层，这三者看似独立，但却需要一致的信息服务和协同的工作环境。只有能够获取一致信息并实现共享的一体化系统，才能够满足各层面水平交流和垂直交流的需要。

3 发电企业一体化管理信息系统的建设

3．1 管理信息系统建设框架

鉴于发电企业在管理信息系统建设中的实际需求，结合多年发电企业信息化战略规划的实践经验，许多公司提出了针对发电企业的“一体化”管理信息系统规划方案，方案由平台、保障体系和应用系统共同构成，总体架构如图1 所示。

图1 发电企业“一体化”管理信息系统架构图

首先，“一体化”管理信息系统所涉及的集成平台概念要从两个层面理解。对发电企业管理信息化企业级应用这一层面，通过数据整合的技术，电厂能将生产的实时系统数据引入到信息系统中，形成一体化的管理信息系统平台。同时要求在传统电厂信息系统的基础上，能完成根据设定的条件和数学模型，对生产和运行的数据进行分析，通过采用数理统计方法、非线形多元矩阵、人工神经元网络、决策树等辅助决策模型对数据流进行处理等企业级的数据、业务交换和信息的统筹管理，“一体化”系统必须能够与信息集成平台进行有效整合。

其次，要实现“一体化”系统，必须通过体系规范的建立，保证“一体化”系统的所有组成部分都有着共同的标准。目前主流的保障体系包括信息信息化管理体系、安全体系和标准规范体系。

再次，“一体化”系统为了实现具体功能，必须有相应的应用系统模块，实现四大应用系统模块，即监控－资产－生产－经营与其他管理集成系统模块。其中，控制管理部分是在KKS 编码的基础之上，在全厂实施的厂级管理信息系统（SIS），以集散控制系统（DCS）为基础，以提高电厂的安全经济运行水平为目的，是实现电厂底层控制系统信息传递到管理信息系统（ERP 或者MIS）的桥梁，实现全厂范围内的实施信息共享和管控一体化，帮助发电企业获得最佳的经济效益。

通过这四大应用系统和其他管理集合，实现了工程项目管理、生产管理、燃料物资管理、财务管理和人力资源管理等核心业务的一体化管理。

最后，必须建立起具备良好客户体验的企业信息门户。“一体化”解决方案是一套庞大复杂的管理信息系统，由众多系统模块组成，并包含着海量的数据、业务、流程信息。“一体化”系统的最终应用对象是个人，优秀的企业信息门户，可以给用户提供一个方便、清晰、快捷的操作体验。

3．2 一体化信息平台的选择

通过借鉴相关同行在一体化信息建设中的经验，对一体化信息平台的了解，其中，运用较多的Oracle平台和SAP平台，对此，本文进行了简单的对比分析，如表一。

表1 Oracle 和SAP信息系统平台对比

1）Oracle 平台。Oracle 应用系统是真正完全基于互联网Internet 架构，并且采用了JAVA 语言和技术标准进行编写的应用软件。平台充分利用了Oracle 数据库上的先进技术，将有些系统功能放到数据库中去实现，因而大大简化了程序，提高了效率。Oracle 电子商务套件已经脱离了传统的ERP 软件模式，提供了集成的商业智能、个性化管理界面、工作流等功能。Oracle平台基于一个统一的数据库，并且共享统一的数据模型。企业内所有的用户都可以根据自己的角色和权限对系统中的数据进行不同维度的分析，提供了清晰的业务流程，可以帮助企业在实施的同时理顺业务流程，业务流程可以根据企业的实际情况灵活调整，更适应企业的个性化管理。

2）SAP 系统平台。SAP 系统具有通用、开放的体系架构，实现了平台无关性和圆满解决了异构数据的集成问题，支持网络化应用，可以满足发电企业信息化整体解决方案的集成化要求。

SAP 建立了面向发电行业的ERP 组件库，开发了组件库管理工具，提供组件浏览、检索、查询、增加、删除、修改、版本控制、参数调适、认证发放、权限控制和监控等功能，其内嵌的工作流管理系统使得ERP 可以快速部署和实施新的企业应用，支持BPM 管理在企业的实现。该系统可以实现工作流实例的启动、运行，流程内部不同活动间的导航、工作流实例的监控、协调管理等。SAP 具有面向一般非计算机专业用户的ERP 报表自动生成器，提供对象设计、报表设计和报表生成功能。SAP 具有系统快速实施需要的一套完整的实施规范和工具集的支持，企业建模和咨询诊断是ERP 系统实施的前期重要环节。SAP 充分运用国际先进的集成和优化的方法与技术，通过XML 数据交换技术，利用中间件技术实现了异构数据源和异构系统间的互连、互访、互操作，可实现发电企业一体化管理信息系统平台的快速搭建，形成了灵活、开放的发电企业集成平台。

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一、新形势下研究所税务风险管控的背景及意义

在市场发展的新形势下，研究所的税务风险管控也要与时俱进的发展。税务风险管控对研究所的可持续发展有重要的意义，只有提高税务风险管控水平，才能够保证研究所长期稳定的发展。研究所发展中面临的税务风险是指：研究所日常涉税业务没有按照国家税法规定执行，导致纳税不合规，影响到研究所财务、信誉、经营等各环节的正常运行。一方面实施税务风险管控有助于降低研究所的税务成本，减少研究所不必要的税务支出，通过有效的税务风险管控机制可以进一步提升研究所的核心竞争力，为研究所的发展提供更大的资金保障。另一方面，有效的税务风险管控有助于规范研究所财务管理制度并完善财务管理体系，税务风险管控在合理降低税务成本的同时，还可以减少税制改革及政策变化带来的影响。通过合理的税务风险管控，可以加强研究所税务风险管理，全面提升研究所税务管理水平，并且对研究所整体管理水平的提升也有着重大意义[1]。

二、新形势下研究所税务风险管理的重要性及面临的主要税务风险

研究所在管理中存在很多风险隐患，而税务风险是研究所风险管理的核心内容之一。研究所应将税务风险管理贯穿于研究所的经营管理过程中，使税务风险管理发挥应有的作用。在社会不断发展的大背景下，研究所在市场中的发展空间在逐渐变大，也将面临更多机遇，但同时市场的竞争也在不断加剧，为了保证研究所在发展过程中有一定的竞争力，就要求研究所不断的提高税务风险管理能力。研究所的税务管理部门要对税务风险管理工作有深入的了解，明确税务风险管理以风险防控为基础，通过风险防控最大程度的将税务风险降到最低，从而避免税务风险造成的财产损失和声誉损失，保证研究所的社会效益和经济效益。随着大数据时代的到来，当前的研究所税务风险管理工作也发生了较大的变化，一方面税务风险管理工作可以通过信息技术完成税务信息的收集和整理，从而提高税务风险管理的效率，也保证了税务信息的准确性。另一方面，在大数据时代的背景下，纳税人的信用等级也显得极为重要，纳税人信用等级的高低会直接影响研究所日常工作能否顺利进行，例如会影响到对外签订合同、招投标、各项资质申请，甚至会影响研究所日常报税及发票的领用。新形势下研究所税务风险管理的重要性分别体现在重大投资、经营决策、日常经营活动以及税务管理等工作中。就目前的发展分析，研究所面临的税务风险主要体现在以下几个方面：第一，税务稽查风险：随着我国营改增政策的推广以及“金税三期”税务系统的不断完善，使得我国税务稽查体制迅速发展，税务局正在逐渐加大税务稽查力度，税务稽查已经成为税务监管过程中一个重要环节。但面对税务稽查的过程中，研究所的税务风险管理工作仍存在较大缺陷。首先，研究所缺乏规范的税务管理流程和完善的体系建设，很难让研究所有效的防范税务稽查风险；其次对于税收政策理解不到位，在纳税申报环节很可能出现纰漏，导致税务风险的产生。除此之外，研究所在日常管理中尚未开展税务自查自纠工作，缺乏税务风险稽查意识。并且研究所对于税务稽查及相关信息的宣传力度不够，使得税务管理人员对税务稽查的重视程度欠缺。第二，税务信息监控风险：就目前研究所的税务管理工作分析，有很多研究所没有建立税务信息监控系统，或者有的研究所有税务信息监控系统，但信息监控系统的建设体制不健全，直接影响了税务风险管理工作的有效开展。缺乏税务信息监控系统会导致研究所的税务数据申报及数据统计的准确度降低，无法及时防范税务风险并且无法高效的解决税务风险管理过程存在的问题。第三，税收政策风险：目前在研究所的税务风险管理中存在的最显著的一个问题就是税收政策的不完善，税收政策的不完善会导致管理层面临较大的税务风险，使税务管理工作很难有效的开展。税收政策风险主要包含以下几个内容：首先，税收政策制定的针对性不强，在税收工作中缺乏指导性的意见。其次，税收政策没有与新形势下的税务风险管理要求接轨，导致税收政策制定不完善，在很多方面缺乏实效性。此外，一些税收政策的制定比较模糊，在执行的过程存在较大漏洞，部分研究所在税务政策的运用上有较大的主观性，这也是导致税务风险的关键原因之一[2]。

三、研究所税务风险管理中的问题

(一)缺乏完善的税务管理制度及税务管理体系建设针对现阶段研究所税务风险管理的现状，存在一个较为突出的问题就是缺乏完善的税务管理制度及税务管理体系，税务管理工作应该贯穿于研究所经营发展的各个环节之中，如果缺乏相关的管理制度和管理体系，就会导致税务管理工作很难落到实处，也很难发挥相应的作用。首先，导致研究所缺乏完善的税务管理制度和管理体系的主要原因是管理者缺乏税务风险管理意识，尚未实现对税务风险的管控和防范，没有将税务风险管理作为日常管理工作的重点。其次，研究所没有建立税务风险管理评价制度，无法准确的评价和考核税务管理工作，不能保证税务风险管理工作的合理性和科学性。此外，研究所虽将税务管理工作贯穿于经营发展的过程中，但在采购管理、销售收款及合同管理等方面仍然缺少有针对性的税务管理，并且尚未形成完整的税务风险管理理念、完善的税务管理制度以及全面的税务管理体系。

(二)缺乏审计与内部稽核监督对研究所进行大量的调查评估之后发现，有些研究所缺乏审计与内部稽核监督，或是审计和内部稽核监督制度缺乏完善性，这都很大程度的影响了研究所税务风险管理的效率和水平。在研究所的税务风险管理中，必须要有与之相对应的稽核制度和措施，稽核制度应在税务风险管理体系建设的基础上进一步完善，如果没有完善的稽核制度，将会导致研究所的税务管理缺乏系统的风险评估，从而使得涉税业务缺乏合规性。除此之外，在当前的研究所内部也没有建立完善的税收稽核监督体系，在研究所的税务风险管理工作中无法发挥相应的作用，从而导致税务风险管理工作的开展没有稳固的基础，无法在数据申报前实现风险规避，这都会降低研究所税务管理工作的效率。另外，在研究所内部审核监督中还存在税务数据缺乏真实性的现象，有些研究所虽然在税务风险管理工作中有完善的稽核监督，但是提供的数据却难以保证真实性，由于技术手段落后等原因导致信息失真，严重的影响了税务风险管理工作开展的有效性。

(三)财务人员税务管理水平有待提高财务人员管理水平的高低在一定程度上会影响税务风险管理工作的有效开展，很多研究所的税务管理人员对新的税务政策解读不全面、不彻底，没有及时了解税务系统的最新变化，对税务工作的认识还停留在以往的层面，并且没有结合税务政策的变化及时改进税务管理模式，因此导致税务风险防范工作无法进一步实施。近几年，我国税收政策随着市场环境的发展也在不断变化，这就要求研究所财务人员不断加强对新的税收政策的学习和研究，运用新的税收政策开展务管理工作。但从目前的状况来分析，多数的研究所都缺乏专业的税务管理人才，而且有些税务管理人员对税务政策的解读不到位，无法与全新的市场形势接轨，对新形势下的税收政策的研究不系统、不透彻，因此当研究所遇到税务风险的时候，不能提供合理的风险管理建议和方案。此外，部分研究所财务人员的法律法规意识淡薄，对税务风险管理工作认识的比较片面，从而使得税务管理工作的开展不顺利。

四、新形势下研究所税务风险管控的建议

在研究所的日常工作中，需要做好税务风险管控工作，全面提高税务风险管控的质量，确保研究所的长远发展，下面针对新形势下研究所税务风险管控工作如何开展提出了详细的建议和方案，以进一步推动研究所的税务管理工作。

(一)建立和完善税务风险管理体系在新形势下对研究所税务风险管控的建议，就是建立完善的税务风险管理体系，完善的税务管理体系是税务管理工作能够有效开展的关键。在建立税务风险管理体系的过程中，首先要提高研究所税务风险防范意识，管理层应当充分认识到税务风险管理对于研究所发展过程中的重要性，严格遵守国家各项税法规定，将税务风险管理作为研究所日常管理工作的重点。其次，研究所要形成与税务风险管理体系相对应的科学措施，通过系统的指导和人员的实施，建立科学的责任标准和责任处理办法，从而形成完善的税务风险管理体系，保证税务风险管理工作的效率和质量。在税务风险管理体系建设的过程中还应保证税务风险管理的科学性，避免夸大其词和虚假信息的出现，从而提高税务风险管理的有效性和风险防范能力。研究所应进一步完善税务风险管控体系，将税务风险管理工作深入到研究所各个部门的工作之中，使税务风险管理融入到研究所各项重大决策的制定中，并为研究所的各项决策提供可行的风险防范建议[3]。另外，研究所还应加强税务信息系统的建设，通过税务系统和研究所财务信息系统的连接，将存在的涉税风险点添加到研究所ERP系统中，保证各项税务申报数据的准确性以及税务信息系统的完整性，并结合当前大数据时代的信息技术提供全面、有效的财务数据，建立一个更完善、更全面的税务风险管理体系[4]。

(二)强化审计与内部稽核监督强化审计与内部稽核监督应该从以下几个方面展开，第一，优化内部稽核监督的环境，内部监督的开展要以管理层的参与决策为基准，作为研究所的管理层要对研究所内部稽核监督给予大力的支持，因为研究所的内部环境建设是决定内部稽核监督能否有效实施的前提。因此管理层应将研究所的内部稽核监督作为日常管理工作的重要目标。第二，建立和规范税务风险管理岗位职责，岗位职责的确定能够使内部监督稽核工作有的放矢，通过明确岗位职责可以提升全体员工的税务风险管理意识和防范意识，这也是提高内部稽核管理工作实效性的重要措施。同时要不断的提升内部稽核监督管理人员的专业能力和职业道德，保证内部稽核监督工作的顺利开展。第三，制定完善的税务风险管理目标，管理目标的制定可以为内部稽核管理工作指明方向，研究所要根据自身发展方向和经营特点制定具体的发展计划，税务风险管理目标主要包括税务风险防范、纳税申报、税收筹划以及税务自查等方面，在制定税务风险管理目标的基础上也要保证税务稽核监督工作的开展符合税法的相关规定[5]。

(三)提高财务人员税务管理水平，建立良好、有效的税企沟通渠道提高财务人员的税务管理水平是提高研究所风险管控能力的重要措施，提高财务人员的税务管理水平首先要提高财务人员的税务风险防范意识，财务人员必须要深刻的意识到税务风险是影响研究所可持续发展能否顺利实施的重要因素之一，同时还应加强财务人员的税务稽查风险意识，注重财务人员的专业素质培养，并努力提高财务人员对税务稽查的理解程度，规范研究所税务风险管理。其次，优化税务风险的管理环境，建立良好、有效的税企沟通渠道，良好的税企沟通有助于财务人员对税收政策的全面解读和税收问题的解决。研究所应提高全体员工的纳税意识，将依法纳税知识常态化的渗透给研究所的各管理层，并积极主动与税务机关沟通，及时了解最新的税收政策，避免因税务政策不清楚而带来的税务风险[6]。在今后的工作中，财务人员应将税收风险管理与风险防范作为税务管理工作的主要内容。

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21世纪是以客户为导向的信息化社会,而不是上个世纪以产品为导向的工业社会。因此,面对市场和经营环境的变化,企业必须要及时进行动态调整和改造。它不仅包括对产品和生产流程的重整,还要涉及到与之相关的企业组织结构与业务管理流程。于是,基于ERP技术的动态企业建模技术、智能资源计划应运而生,企业管理进入协同管理阶段。所谓协同,就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体,协同一致地完成某一目标的过程或能力

从概念上可以得出,协同并不是新生事物,它是随人类社会的出现而出现,并随着人类社会的进步而发展的。当技术从人们日常生活和商业社会的边缘逐渐成为核心,人们就越来越需要技术来提供更多的东西。

今天，企业集团管控的最大工作是对集团业务资源与法人群体实现协同。实现协同，需要经过4个步骤：一是分工，这是协同的基础。二是整合组织系统内部各成员企业的资源，形成协同的聚合力。三是将聚合力高倍放大，生成协同的杠杆效应。四是实现协同经济，便达到了企业集团管控的目的。只有全集团的整体协同，才有可能实现最优协同经济。

协同经济成主流

著名管理专家金达仁通过对大量的数据比较分析，明确指出“整体规模小、研发能力弱、管理水平低、资源消耗大、运营效率低是目前制约中国企业集团快速发展的五大问题。”中国企业集团要逆势而为，快速发展，“必须增强自主创新意识，完善公司治理结构，制定清晰的企业发展战略，加强人力资本管理，构建协同商务体系，加快集团管控体系建设，推进信息化与工业化的融合，推动业务模式重组”。

金达仁说，一些企业集团发展战略过于空泛，缺乏有效的方法、体系和IT支撑，集团管控也是其中的薄弱环节。这样的发展战略是难以操作和实现的，必然从大方向上影响企业集团的快速发展。

金达仁进一步分析，加强集团管控体系建设，落到实处就是企业集团要构建实时、一体化的管控体系。所谓实时，就是动态的收集、分析、处理各种相关信息，及时应对各种问题，乃至风险。所谓一体化，是指企业集团要明确管控业务，且要与相关业务集成、建立和完善相应的组织机构和规章制度、进一步提升管理人员分析解决问题的能力，还要尽快建立集团管控信息系统，同时要将他们实行有机的协同和集成。

协同商务是在企业内部信息化和电子商务向纵深发展基础上出现的，它是新管理理念和商务手段，协同商务实现的关键是无阻碍沟通和商务过程的协同。

协同商务通过电子化，使企业能够内部协同和外部协同，将所有利益相关者、企业部门、不同应用系统的信息整合到统一的渠道，实现跨企业、跨地域、跨时间的联合协同作战，实现业务处理和信息获取与共享的一体化，为用户提供个性化的信息获取服务，整合商务流程，缩短执行时间，提高整个商业价值链的整体运作效率。

美国Gartner Group咨询公司对于信息技术应用的发展与趋势，作出了三阶段划分：

第一阶段，企业内部信息化应用。主要是以ERP为代表的单个企业内部的应用。ERP是面向交易的管理系统，通过重组企业业务流程，帮助企业实现了管理规范化和标准化，并且加速了财务统计等业务。但是由于受IT技术发展的限制，原本是解决企业供应链管理的ERP系统，难以突破不同企业之间的组织边界，企业之间难以通过信息的有效沟通，协同对市场做出快速反应。即使是在跨地区经营的企业内部也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。

第二阶段，企业外部信息化应用。由于Internet的问世和普及，电子商务成为了信息技术的主流应用。这一阶段基于Web技术的ERP系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制，为企业真正实现供应链管理提供了可能。这时的ERP系统主要分两个方向向外扩展：一是基于Internet网络的采购管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购与拍卖和反拍卖等。二是客户关系管理系统CRM，它定位于成品整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。

第三阶段，协同商务。在新经济时代，企业界和IT界已寻求到一种比B2B更好的运作模式――协同商务。协同商务，是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，得以更有效的管理当今错综复杂的企业生态系统。它帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。相对于ERP的着眼于企业内部的资源共享，协同商务则更关注企业内外交易各方的同步作业。

协同是全方位，多层次的

北京大学光华管理学院教授、中国信息经济学会副理事长董小英分析说，以前中国市场的环境主要受中国市场要素的影响，但是在经济全球化的背景下，中国的市场环境可能在很大程度上可以受几万公里以外的区域（比如像美国、欧洲市场）的影响。所以说，市场的不确定性现在是在加大。那么，这种变化以及这种变化导致的不确定性会迫使企业必须要改善企业内在能力结构，使得企业内在管理体系能够对外部环境形成一种时效性很高的、能够快速反应的应对机制，这被称为企业的动态平衡能力。这种动态平衡能力在很大程度上是靠企业的信息化去调节的。比如市场波动曲线很高，但是你的企业能够快速感知这种变化，及时调整你的生产计划和你的策略，就可以把这种高频的变动变成低频的变动，使你的损耗降到最低。当然这种内部结构体系和结构体系的变革和转型，在很大程度上取决于企业高管的战略意图。

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经过多年的高速发展，我国经济发展逐步驶入“新常态”轨道，亟待通过经济结构的调整和产业的转型来激发新的增长点。受企业治理顶层设计缺位、职能部门自利行为作祟、财务部门定位不准确等因素影响，企业内部部门间责权利的平衡被打破，业务部门和财务部门之间常常出现衔接脱节、错位问题，成为企业发展壮大的掣肘。因此，开展业务财务融合研究，梳理总结企业的成功业务财务融合经验，切实发挥企业内部的协同效应，具有十分重要的现实意义。

目前业务财务融合的相关研究已取得一定进展，不仅丰富了业务财务融合的实务与理论研究，还能为企业开展业务财务融合工作提供重要的参考。但业务财务融合研究还有待提升：首先，业务财务融合的理论研究滞后，当前多数文献基于实务角度开展研究，对相关理论的梳理和转化较少；其次，研究体系化程度不足，目前文献大多针对某一视角或切入点开展研究，系统全面的研究较为缺乏；再次，研究对象较集中于电信和电网行业，其他行业关注业务财务融合问题及相关研究文献较少；最后，在具体的业务财务融合文献中，研究者对业务财务融合内涵的认识不统一，理解存在差异，不利于后续研究的开展和实务应用。

二、业务财务融合定义及内涵

目前理论界和实务界有关业务财务融合研究不多，但名称不少，有业务财务融合、业务财务（业务财务）一体化、业务财务协同、业务财务联动等。以上诸多提法中，业务财务融合最为合适：一是内涵更广泛、定位更准确，不仅包括了业务财务协同、业务财务联动等内容，还体现了协同、联动的过程和结果，与实务工作更为契合；二是业务财务融合强调业务财务分工下的有限融合，既鼓励业务财务协同合作，也不全盘混淆业务财务职责分工，使业务财务一体化更为界限分明却又不失深入融合。同时，业务财务融合的概念也与财政部《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》提法一致。

笔者认为，业务财务融合是指企业通过深度联动财务管理与业务活动，聚焦关键业务运营环节，有效整合业务财务数据，协同支撑企业战略及经营决策，强化风险管控，助力企业实现可持续发展。

一是业务财务部门须双方协同，深度联动。业务财务部门应在各自原有分工的基础上发挥专业优势，协同推进融合工作，发挥业务财务融合的抓手作用，业务财务联动助力企业价值创造；二是业务财务融合需聚焦关键价值领域。考虑到业务财务融合工作推进的投入产出，需从企业价值链出发，将业务财务融合的切入点聚焦于既能协同又可创造价值的关键领域，精准利用企业资源；三是业务财务数据需高效深度整合。数据的整合无疑是贯穿业务财务融合始终的基础，在建立一致业务财务数据口径的前提下，深化数据处理、勾稽和分析，并持续推动数据双向共享，才能保证业务财务融合工作顺利开展；四是业务财务融合为企业的战略选择和经营决策提供支撑。企业的经营不仅需要业务信息，也需要财务信息，业务财务融合可以高度融合数据，为企业运营提供实时有力的支撑；五是风险管控理念需植根于业务财务融合之中。风险管控是企业价值实现的保障，业务财务融合的推进需要时刻关注风险，业务财务双方共同协作设计并实施兼顾成本和效果的风险管控方案；六是业务财务融合的终极目标是助力企业可持续发展，业务财务融合致力于实现企业价值创造，只有持续创造价值并不断地投入企业，才能保证企业正常运营、稳步成长，最终实现可持续发展。

三、业务财务融合的内容

业务财务融合的终极目标是助力企业价值创造实现可持续发展，因此，企业价值链的关键价值点应作为重要切入点。业务财务融合的内容应包括战略规划、资源配置、采购管理、会计核算、产品管理、客户管理和业绩管理等方面。

战略规划。在制定战略规划时需融入财务管理，测算企业未来战略决策的经济可行性，预计企业按照规划实施后的经营效益。如在制定企业三年、五年滚动规划、资本开支规划和投资方向评估时，应纳入考量规划实施的成本预算与经济效益。同时还应分析前期战略规划实施的经济效应，综合评测投资项目的后评估结果等。

资源配置。是企业战略规划、年度经营目标的落地应用，在企业各项工作中起牵引作用。在资源配置过程中加强业务财务沟通、协作，重点关注资源投入的结构、效益十分必要。考量资源投放、预算分解时，投到哪、投多少、投放节奏等关键决策都离不开业务财务协同合作。在考虑资源与业务活动匹配的基础上，还需结合资源使用情况、预算标杆，预测资源投入的经济效益，综合权衡资源的配置，平衡双方目标和企业长短期目标。

采购管理。在采购环节加入财务管理，开展联动分析及筹划对改善采购管理水平、节约企业成本有益。如业务、财务和税务协同嵌入采购前端，在合同签订时综合统筹为采购部门进行纳税筹划，在政策规则下合理谋划业务开展模式和合同对应条款，提升采购效益；又如推行采购合同的财务审核制度，审核考量合同的财务风险及经济内容，协助企业在采购前端规避风险，提升经济效益。

会计核算。会计核算体系在反映本企业经营过程及成果外，还需满足外部披露的要求。现有会计核算体系主要是按照通用企I会计准则来构建，对财务会计信息的合法性、真实性关注较多。在企业实际运营中，财务信息的作用远不限于此，亟需建立以满足管理需要为目的的多维业务财务数据会计核算体系，将财务管理嵌入业务运营中，加大会计基础核算的范围和深度，为经营决策提供实时支撑。

产品管理。是企业经营发展的关键，与企业经营业绩和营业利润相关。在业务财务大数据的基础上，业务财务协同开展企业产品服务目录梳理、产品需求预测、产品全成本测算以及产品服务模式的选择等，对各项产品进行盈亏分析，将财务深度融合到产品管理中，打造真正具有核心竞争力的产品。

客户管理。是联系企业与客户的纽带，提升客户管理水平不能仅着眼于提高客户对服务的满意度，在为客户服务时应深入挖掘客户业务数据并融入财务数据分析，权衡客户服务的质量与相关成本，力争达到合理的平衡，在不增加企业成本的同时保持甚至提升客户对企业的满意度。

业绩管理。业绩评价与管理是对企业经营成果和各方努力的总结，也直接影响企业内部工作的积极性。在业绩评价中综合财务与业务数据，反映与揭示企业生产经营中的深层次问题，关注资本使用和资产利用效率，量化各部门及企业整体创造的价值效益，积极引导企业未来的价值创造。

其他。企业价值链除了上述关键节点外，不同企业类型和战略重点会关注不同的关键价值点，本文选择大多数企业普遍适用的内容研究。

四、业务财务融合工具方法

在业务财务融合推动及应用的过程中，高质高效的工具方法尤为重要，选择适用的方法，业务财务管理在事前、事中和事后实时协同联动，才能达成业务财务信息持续交互的良性循环，业务财务管理深入推进的互动融合，助力融合整体工作的开展。

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电力企业的物资费用主要用在两个部分，一个是电力生产成本，一个是基本建设工程。同时，电力生产又具有高度的连续性，生产和消费同步，所以供电安全与供电质量对整个社会的正常运行，具有十分重要的意义。所以对电力企业的物资管理要求及对各项物资的选用都要比一般的工业企业有着更高的水平。加强电力企业的物资管理，逐步提高物资管理水准，对电力生产的安全运行，有着非常重大的意义。

现阶段电力企业物资管理存在的问题分析

电价对电力企业的经济效益乃至其生存发展有着举足轻重的作用,根据国家电力体制改革“厂网分开、竞价上网、打破垄断、引入竞争”的方案和国家计委明确提出的电价改革要与电力体制改革相适应等原则,电力企业将面临着极不乐观的现实经营环境,长期处于垄断地位电力企业的物资管理体制已经不适应企业发展的需要了,并且存在着许多亟待解决的问题。

一、现场方面存在的问题

一是安全生产基础不牢固。电网抗御自然灾害能力弱。二是电力设施破坏问题严重,主变压器隐患较多。因此,要求电力企业有较高的物资管理水平,严密的物资管理制度和省网之间的物资调剂能力,保证电力生产的供应,从而保证安全生产。

二、成本与资本方面存在的问题

成本方面,电网改造、技术改造和设备更新等投产形成的大量资产,推动折旧和财务费用攀升；电价盈利空间狭小,独立火电厂推动电价上涨因素逐年增加,购电费比重大幅度上升,因此要求电力企业必须建立一套具有约束机制、可操作性强的物资采购管理制度,把好物资采购关,切实做到降低工程造价,从而降低发电成本；在资本方面,受政策因素影响,资本金来源逐年递减,资产负债率显著上升,极大影响了公司企业的财务状况。

三、加强电力企业物资管理的必要性和紧迫性

电力体制改革将按照积极稳妥的原则精心组织,区别各地区和各电力企业的不同情况,在总体设计下分阶段推进改革。国务院各相关部门已着手开展改革的各项工作,预计年内将完成企业重组的各项主要任务。电力企业应立即开展的工作是,应当积极应对，努力约束电力成本的上升，引导企业降低工程造价，提高技术水平，加强企业物资管理,降低成本、提高效益。在以上工作中加强电力企业的物资管理工作显得意义重大且迫在眉睫。

改善电力企业物资管理的方法

近年来，随着国民经济的发展，电力需求快速增长，用户对电力建设、服务水平的要求越来越高，使电力建设投资不断增大，为推动企业物流管理提供了资金优势和物资基础。电力物资管理部门充分利用现有基础，创造条件，推动物流发展，规范物流管理，逐步转型为现代物流企业，将是可行的。

一、构建高效的现代物流组织

明确物流服务工作范围，确立网省、市、县三级物流自上而下的业务管理关系，将各地市物流服务分中心成建制划转网省公司物流服务中心，由各地市物流服务分中心负责在各县供电企业建立物资供应站，科学配置区域、市、县仓储布局，统一“三级”物流服务中心的内部机构设置、人员配备、岗位作业标准，依靠信息化和现代物流技术的有力支撑，实现网省公司物流服务中心统一管理下的分级调度，建立高度集成的物流服务网络，最终在网省、市、县之间形成纵向贯通的物流服务体系。

二、强化物流核心层、紧密层、网络层协同运作

以国网物流统一指挥为物流核心层，在供应商聚集地物流服务分中心运作为紧密层，在一些业务量不是很大而又需要提供服务的地域，将相对分散的物流企业纳入国网物流统一管理。在物流核心层，推广国网物流品牌，提升国网物流形象和核心竞争力。探索与武警、军队和铁路等资源合作，联合设立大件运输公司，承担总部管理工程的大型主设备的物流运输业务。在物流紧密层，强化国网物流分中心运作。在供应商集聚区（沈阳、西安、保定、衡阳、济南、常州、重庆等），根据市场开发和网络布局要求，以参股或相对控股形式，在网省物流中心或地市物流服务分中心平台基础上，设立国网物流分中心，通过虚拟资源与物流动态联盟，开展物流协同运作、方案集成等业务，实施运输的业务外包，使之成为第四方物流集成功能的响应者和支持者。在物流网络层，实施物流管理输出，为物流运输提供信息服务、网络服务和增值业务。采取网络加盟或协议联盟形式，拓展物流管理服务内容，提供第三方物流缺少的技术和战略技能。

三、深化物流经营化运作机制

探索电力物流实体化运作模式，以国网物流统一指挥为平台，以物流业务经营化运作为突破口，快速推进国网物流服务体系建设，构建综合性物流中心和供应商集聚地配送中心，协同开发物流服务方案，形成完整统一、功能辐射的全国性物流网络，推动电力物流企业向集约化、联合化、规模化、现代化和国际化方向发展。在具体业务开展过程中，充分利用国家物流优惠政策，如物流园区、物流金融、风险投资等政策，快速提升电力物流企业的品牌影响力。

创新物流服务体系的技术路径，是为了提高国网物流运作效率、促进物资供应链高效运行而制定的完善物流基础设施和支持物流企业技术装备更新等方面的制度和手段，其实质是构建一体化物流信息系统，运用物流技术、设施及设备现代化，实现企业间物流资源共享、运输资源优化调配，将电力物流企业建设成为物流业务操作、项目管理、客户服务及应用服务的公共信息平台。

四、加快信息网络建设，提高物流营运水平

在经营、管理要素上，信息已成为物流管理的核心，信息流是物流作业的关键。正因为现代信息技术的应用，物流信息传输与分析的电子化，才使得现代的物流管理信息更为通畅，使得企业生产、采购、运输、仓储、配送等信息能无缝对接。标准化、信息化也是现代电力物流企业的基本特征，是企业生存、发展的灵魂和生命，是物资企业适应市场竞争、增强服务能力和市场快速反映能力的重要手段，是实现管理手段现代化、标准化的有效途径。网络招标、价格查询、信息共享、资料收集和数据传输，都离不开计算机信息系统的支撑。因此，电力物资企业应充分重视信息和网络技术在物流中的应用，加快信息网络建设，当前应建立3个物流信息平台，即资讯平台、管理平台、专业服务平台。资讯平台是建立企业知识库，将政策、法规、专业知识、专业资讯等信息进行归纳、分类、并采用智能检索方式，便于各类人员的应用。管理平台是加强企业内部管理，降低经营风险，主要是对人、财、物的有效统计、考核和管理。专业服务平台是为满足公司对外提供的各种专项工程服务而订制的专业系统。信息平台的建立，必将大大提升物流营运水平，为实现集约化管理，提高经济效益服务。

五、加强资源的优化配置

建立自上而下的管理体系，有利于电力物流企业有效地整合物流资源。可以根据地理位置、交通状况和建设成本，相应设置区域仓库，制定各级仓库储备定额，在满足各单位物资需求的同时，发挥仓储体系的综合效益，缩短二次配送的范围。同时，可以根据项目性质和物资特点，合理安排运力，选择最佳运输方式和配送线路，降低物资供应成本。可以结合物资仓储情况，及时进行利库调剂，减少重复采购，提高整体效益。

六、加强物流人才培养引进，满足企业物流发展的需要

企业的竞争最终就是人才的竞争，物流人才短缺普遍存在，电力企业亦是如此。尤其是精通物流管理技术，熟悉电力生产流程，熟悉软件程序及信息技术系统，掌握企业内供应链流程、企业前向的制造供应链流程、企业后向的销售供应链流程的高级管理人员。因此，电力物资企业在广泛吸纳引进人才的同时，还要采取各种方式对企业内的物流从业人员进行各种层次的教育培训，包括对现代化物流供应链的运用、对物品性能的了解、对招投标知识的掌握、对仓储管理的熟悉等，只有具备全面的物资、物流专业知识，才能满足企业物流发展的需要。

七、培育以创新能力为主要内容的企业文化，增强电力物资企业核心竞争力

企业文化是企业核心竞争能力主要表征。企业核心竞争能力的表现形式是多种多样的，存在于人、组织机构、资产和设备等多种载体中，其对外的具体表征就是企业文化。一旦这种文化被融入部门或组织，它便会为全体成员提供行为准则，不管他们在任何地方做任何事，他们都能运用已融入他们心中的价值观指导自己的行动。电力物资企业应培育以理念创新、管理创新和服务创新为主要内容的企业文化，来陶冶员工的行为模式和员工对工作的正确认识，追求做正确的事，不断进取，真诚服务的企业价值观，建设高附加值的企业文化，将给企业带来源源不断的活力和更大的竞争优势，增强企业核心竞争力。

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全段广大干部职工面临各种新形势，大力发扬“厚德求实，载物奋进”的企业精神，以“三个代表”的重要思想为指导，树立科学的发展观，顺应铁路快速发展和生产力布局调整的形势，以改革为动力，以发展为目标，以“第三次创业”为己任，通过整合、调整机构，优化资源配置，巩固路内市场，开拓发展工程物流，加强质量管理，稳定安全形势，使企业生产经营得到了较快发展。

（一）理顺内外关系，努力构建一个物流中心，五个区域采购储备配送中心的内部物流运作模式。

1、理念上融合，树立一个品牌。

5月10日，我段与原襄樊物资采购中心合并后，辖信阳、襄樊物资供应站，武昌本部、江岸车间及武汉劳保站，两岸五地，担负全局范围内物资供应工作。通过不断地宣传和努力，“厚德求实、载物奋进”的企业精神，“诚信、严谨、快捷、双赢”的经营理念深入人心，全段上下紧密团结，协调一致，以“为您着想、帮您做到”为服务宗旨，全力打造“武铁物流”品牌。

2、流程上统一，实行一种模式。结合生产力布局调整后，两岸五地的业务管理现状，应用现代物流和供应连管理理念，全力推进统一的内部物流管理模式。段内部根据路局有关文件精神，制定了《关于对襄樊、信阳供应站、武汉劳保站和江岸车间实行统一管理的若干规定》等一系列内部管理文件，明确了两岸五地的职责、权限。各部门加强与各站、车间联系，并召开“两岸五地”业务协调会和工程物流协调会，确定了一个物流中心和五个区域配送基地的管理构架以及四大系统（采购管理系统、储备管理系统、物流配送系统、资金结算系统）、一大平台（信息管理平台）的管理模式。

3、管理上规范，达到一个标准。

一是整章建制，对段内11*管理文件进行修改、整理、合并。截至目前，已经全部完成管理文件的整章建制工作，形成了新的管理文件目录。二是严格执行iso9001质量管理体系文件规定，各项工作按章办事，严肃考核，规范管理。将iso作为月度考核的重点，直接与部门效益奖挂钩，基础管理工作的效果由段质量目标和部门质量目标的实现情况来检验，达到标准化管理。

4、机构上精简，充实一线岗位。

精简了内部管理机构，减少机关管理岗位和生产辅岗位，撤销冗余机构。段内通过机构调整，成立了专业化的多经经营实体，一线岗位得到加强。撤销了江岸仓储车间和武汉劳保供应站财务设置，减少机构设置，加强财务统一管理。

（二）、认清形势，把握重点，精心组织，确保物资供应，实行“阳光采购”。

1、以服务为宗旨，主动适应站段变化。

根据“局直管站段”和生产力布局调整的具体情况，积极组织参与路局成立后的第一次物资工作会议，第一时间制定了《*物资供应段服务指南》，提供给用料站段。并以服务为宗旨集中精力，组织精干力量走访各用料站段，每周与用料单位保持一次以上电话联系，业务员每周不少于*走访站段，加强协调沟通，理顺供应关系。在站段合并、人员变动频繁的情况下，始终保持物资供应体系各环节的畅通，保证了物资供应的及时、准确。

2、把握重点，确保物资供应。

①确保基大改工程物资供应。实行第六次提速及其他重点工程专项管理，专人负责，盯住施工计划，掌握施工进度，落实料源，确保供应。

②确保新设备配件供应。克服新机车车辆更新快、且试用机型多，新配件规格型号变化频繁、供应量大的困难，掌握第一手机车配件资料，第一时间组织新配件供应，业务人员深入车辆段，用数码相机拍摄新配件照片，并请专业厂家确定配件的相关数据，及时更新物资采购储存计划。

③确保运营维修物资供应。每周至少与用料单位保持一次电话联系，摸清用料需求，掌握维修计划，及时组织物资采购，优化配送组织，确保供应合理准确，实现内部物流无缝联接。

截止10月末，物资供应额完成6亿元，是年计划5亿元的12*，其中，基大改物资供应3.14亿元；采购成本节约实现66*元，是年计划110.*。多元经营完成营业额6308.*元，是年计划980*元的60.*；经营收入1010.*元；创利万元。刚才进出库量38.*吨，装卸作业量53.4*吨。

3、“阳光采购”，最大限度降低采购成本。

①加强供方准入管理。从7月份开始，建立和完善供方及供方资源库工作，并在“武铁物流”网上对所有供方和供方价格进行公示。

②加强价格执法监察。段纪委和行政监察每月对供方、供方价格、采购成本节约情况进行执法监察，确保对供方及供方价格的管理法制化，实现成本节约。

③实行业务流程公开。严格执行《武汉铁路局物资集中采购和供应链管理办法》，从用料需求计划提报、采购招标、供方及资源准入资格审查到供应价格公示、执法监察和服务质量调查与整改，都力求透明化、制度化、公开化。

④全力做好招标采购。对段管物资和受局物资管理处委托采购的局管一般物资招标工作，成立专门的招标采购组织，9月份段管物资招标采购工作已经圆满结束。

⑤不断完善售后服务。开展每季度产品质量跟踪调查和每半年的服务质量调查。结果显示综合服务满意率都在9*以上，个别服务单项在9*以下的都得到了有效的改进，没有出现顾客投诉现象。

（三）、克服搬迁困难，明确经营思路，叫响“第三次创业”促进多元经营发展。

1、明确经营思路。确定了五大经营发展战略：构建铁路内部物流、稳定仓储物流、做强工程物流、发展贸易、开拓综合第三方物流。结合路局住宅开发的统一部署和我段面临搬迁的实际情况，以“第三次创业”的拼搏精神，积极正面宣传，稳定职工思想，及时与客户沟通，力求将负面影响降至最低。逐渐稳住了阵脚，并努力开创生产经营的新局面。

2、调整经营机构。按照经营发展战略，整合多经优势，对段多经机构进行了调整。武汉武铁物流公司下设两个分公司，一公司集中力量进行仓储和物业服务，二公司组织精干力量重点做强工程物流，培育物资贸易，开拓第三方物流市场。

3、加大营销和市场开发力度。我段在继续做好武九扩能工程尾工的物资供应外，加强与“天兴州大桥（引桥）”工程指挥部沟通，签订了总体物流服务协议。参与“宜万线”工程和“武广客运专线”工程投标，分别中标*吨水泥和1*米锚杆。成为“武康二线襄湖段”、“武合线”等工程的前期钢材暂供单位，现正在积极准备参与投标。

4、启动信息系统建设。正在开发仓储物流和工程物流信息系统，预计年底全部系统开发完工并投入使用。这一系统的开发，将解决我段物流信息瓶颈问题，使我段物流信息处理和反馈能力得到明显提高，服务质量进一步得到提升，有利于更好的打造“武铁物流”品牌。

（四）做好武昌本部整体搬迁工作，降低影响，节约搬迁资金。

6月份，路局决定我段武昌本部整体搬迁，我段按照路局住宅开发和对我段整体搬迁的要求，积极开展工作，按时交接、及时整修、尽快搬迁，力求降低整体搬迁对生产经营的影响。以“必须、节俭、保持基本仓储功能”的原则，严格核定有关整体搬迁的费用预算，合理利用资金。目前，第一批搬迁项目已交接整修完毕，第二批搬迁项目正在办理费用审批程序。

（五）强化安全基础，加强安全管理，实现安全有序可控。

结合路局“安全活动月”、百日安全大反思及“三查”活动，对安全管理工作进行梳理和监控，牢固树立“安全第一”的思想，针对气候和作业条件，加强组织协调工作。重点加强现场控制，落实干部盯岗制度，抓好标准化作业；做好设备的检修、保养工作，落实机械设备计划维护制度，特别是做好起重设备的定期养护；特别重视防暑降温工作，高温作业现场要备足清凉饮料和相关药品，防止中暑，确保人身安全；抓好防火、防爆、防盗等各项安全工作，特别是坚持动火管理制度，加强作业、仓储区域禁烟管理。

截至目前，实现了1*月无一切责任事故，安全生产有序可控，力争继续实现安全年。

（六）、统一思想，顾全大局，加强引导，确保职工思想稳定。

一是针对路局住宅开发和我段整体搬迁工作，召开不同层次的座谈会，与广大职工群众谈心，听取职工的心声，收集职工意见和建议，并做好解释宣传工作，较好地解决了整体搬迁工作引起的职工思想波动，确保了职工队伍稳定。

二是针对原襄樊物资采购中心合并后收入降低的问题，段党政高度重视，做好疏通工作，并通过两地相关部门的沟通，做好融合和内部协调统一管理工作。

三是针对职工群众比较关心的住房问题和劳服公司所在地住宅开发问题，耐心地与职工解释。

四是针对内退职工要求提高待遇问题，在路局有关内退职工待遇政策没有出台以前，按照原武汉分局的政策，做好疏导工作。路局政策出台后，我段认真贯彻执行路局关于内退职工待遇的政策，这一问题得到妥善解决。

（七）加强财务管理，加大债权债务清理力度，确保企业经济效益。

1、以资金管理为中心，加强财务管理工作。在路局往来欠款达500*元左右，应付款达1.5亿元，资金异常紧张的情况下，克服困难，统筹安排，盘活资金，加快资金周转，提高了资金运作效率，不仅保证了资金链的正常运转，保障了运输生产的物资供应，而且大大缓解了路局的资金压力。

2、成本控制上继续推行科目负责制，积极推行全面预算管理。实行节奖超罚，针对存在问题加强成本控制和日常管理，做好“预算编制、过程控制、结果考核”工作，做到先算帐后决策、先预算后支出，确保有权支出在可控范围内。

3、加大债权债务清理力度，常抓不懈。对应收账款和料款的清理工作，落实到人，责任到人，避免了坏帐损失，确保了企业经济效益。

4、做好资产清查。各相关部门要按照路局的要求，认真做好实物盘点，做到帐物、帐帐、帐表相符，并提出对积压、报废、损失的具体处理方式、建议，按程序做好相关工作

（八）强化职工培训和职业技能鉴定，提高职工队伍素质。

我段一贯把提高职工整体素质作为根本出发点，强化职业文化知识教育，重点加强现代物流知识、信息技术和现代管理理论的培训。截至目前，共举办各类培训班42期，培训49*；送外培训12*。同时，对从事叉车、行车、装卸等一线工种的职工开展了多次练功比武活动。通过脱产培训、集中教育、自学、岗位练兵、文化业务考试等形式，强化职工学习文化、学习科学技术、钻研业务的自觉性，从而提高业务和管理水平，逐步优化我段人力资源，努力造就一支高素质的职工队伍，为新形势下企业快速发展打好基础。今年还完成了路局范围内的汽车驾驶员、材料工、汽车维修工计32*的技能鉴定。

二、明年的主要工作思路

（一）、加快和完善内部物流体系建设，保障供应，降低成本，节约资金。

1、进一步理顺关系，细化管理措施。内部完善“两岸五地”协调统一管理体制，加强业务沟通，共同致力于构建和完善局新型内部物流体系。按照现代物流和供应链管理理念，做好物资集中采购、批量招标工作，合理规划储备分工，优化资源配置，优化配送组织，降低运输配送成本，为路局运输生产服好务，降低运营成本，从而提高全局经济效益。

2、加快物流现代化建设，全面提升服务质量。加强职工教育，提高职工队伍素质，深入贯彻执行iso9001质量管理体系，不断完善制度化管理、标准化作业，严把物流服务全过程质量关。不断完善“四大系统、一大平台”，加快信息系统建设，提高信息处理和反馈能力，提升服务质量，更快、更好地为路局生产服务。

（二）、周密部署，积极准备，安排好武昌本部整体搬迁工作。

按照路局住宅开发进度，合理安排搬迁批次，保证住宅开发用地按时腾空，同时最大限度利用生产设施，创造利润。盯紧武东新址的审批工作，积极筹划武东新址搬迁计划，一旦武东新址计划审批完毕，立即启动直接搬迁武东的方案，减少搬迁环节，节约资金。

（三）、积极开展营销，稳定和发展经营，叫响“第三次创业”。

积极开拓路内外市场，稳定仓储物流；做好全局范围内工程项目的综合物流服务工作，全力拓展路外工程物流市场；以工程物流为依托，积极发展贸易和综合第三方物流，努力开创生产经营的新局面，叫响“第三次创业”。

（四）、加强安全稳定管理。

1、牢固树立“安全第一”的思想，强化安全管理。根据各阶段的气候变化情况，做好防暑降温、防汛防寒工作，确保职工人身和作业安全；强化标准化作业，落实干部盯岗制度，盯死安全关键；加强设备保管保养工作，落实机械设备计划维护制度，特别要做好起重设备的定期养护；要抓好防火、防爆、防盗等各项安全工作，特别要坚持动火管理制度，加强作业、仓储区域禁烟管理。

2、畅通沟通渠道，做好职工思想稳定工作。团结、凝聚和依靠广大职工，建设和谐的企业文化，塑造良好的企业形象。

（五）做好基础管理和其他重点工作

1、继续做好仓储物流和工程物流信息系统二次功能开发工作，完成岗位、职责及部门的规划，实现仓储物流和工程物流信息化，提高物流服务水平和运作效率。

2、做好工资一单制发放实施的宣传解释工作，促进“两岸五地”协调一致，正式在全段范围内实施。