酒店员工培训方案范文

导语：如何才能写好一篇酒店员工培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要 广西体育彩票业近些年销售业绩大幅度上升，但可喜成绩的背后隐藏着大量隐患，本文通过对广西体育彩票市场走访调查和问卷调查的结果，结合对广西体育彩票目前的现存实际问题进行分析，对广西体育彩票站点员工未来方案进行探究。

关键词 广西 体育彩票站点员工 方案 探究

广西体育彩票近些年的高速发展得到了消费者的高度认可，然而高速发展带来的发展不均衡的现象不能否认。由于广西地区的经济发展较全国东部省市而言相对落后，其发展基础便注定导致其地区与地区之间、城乡之间的发展不均衡。因此，如何协调城乡差距是本文的研究之重。

一、研究方法和对象

（一）研究对象

广西体育彩票站点员工的培训方案。

（二）研究方法

文献资料法、实地考察法、专家访谈法、数理统计法。

二、广西体育彩票站点工作的不足

（一）销售网点服务质量问题

通过针对广西体育彩票市场问卷调查得出的调查结果和在访谈过程中的观察统计可以很明显的发现，在城市中的体育彩票销售网点管理相对完善，而在区县中的销售网点管理则不尽如人意。在服务方面有：1.销售网点不能按时营业；2.销售网点内卫生情况较差；3.销售网点内没有在墙壁张贴走势图或走势图标注不规范；4.销售网点内液晶显示屏被其他质量较差显示屏替代；5.销售网点内没有提供足够的桌椅供选号使用；6.销售网点内没有提供足够供选号用的笔和纸张。这6点问题是广西体育彩票大部分销售网点都或多或少都存在的问题，这也是导致消费者在购买体育彩票的时候不能对其建立良好的品牌形象的主要原因。

（二）销售网点宣传质量问题

宣传在市场营销方面有着不可替代的作用，体育彩票的宣传不能仅仅依靠电视、广播、报纸、网络的宣传，其销售网点的宣传对于地域内体育彩票的市场销售便有着得天独厚的优势。然而在对广西体育彩票销售网点的调查过程中则发现了在品牌、中奖率方面宣传不到位等问题。1.销售网点没有张贴即开型彩票中奖实例；2.销售网点内没有即开型产品彩票展示柜；3.电脑终端机销售的中奖彩票展示严重不足；4.销售网点没有“体育彩票”的门头招牌；5.销售网点内没有各项彩票的玩法简介。这5点问题是广西体育彩票销售网点在宣传上存在的问题，广西体育彩票必须尽快完善销售网点的宣传监督，只有这样才能不让自身品牌的形象遭到破坏、公信度不断缺失。

（三）销售网点均衡发展难以形成

由于广西地区的经济发展较全国东部省市而言相对落后，其发展基础便注定导致其地区与地区之间、城乡之间的发展不均衡。在对消费者的走访调查中，消费者对于各地市的专业综合销售点具有很高的评价，由于许多专业综合销售网点都是近些年新建成的，这就使得专业综合销售网点不论从内外环境的设计还是硬件的建设方面在与区域范围内福利彩票的竞争中占有绝对的优势。而在与专业综合销售点的对比下，消费者便普遍对于普通销售网点产生了巨大的不满情绪，一是由于普通网点的销售综合服务不到位，二是由于普通网点的硬件设施与专业综合销售网点相差太大。

三、广西体育彩票站点工作人员培训方案的制定

（一）分层培训体系

通过之前的市场调查所体现出的问题不难发现，广西体育彩票销售站点的销售在服务质量上存在着很多问题。规范化管理工作仍需加强。规范管理是提高管理水平，促进体彩事业可持续发展的必经之路，但是我们检查发现网点的销售人员还存在不理解，不认可的现象，网点不能主动按照规范运营的要求从店面形象、环境卫生、服务水平等方面提高规范运营水平。这一问题在防城港市、梧州市、百色市等地表现的尤为突出，同时，城镇的问题要远比市区的体育彩票销售站点严重的多。因此在培训方案的制定上，应将城区和城镇网点的培训逐级分开，在层次上尽可能的将要求具体化，根据实际的销售环境进行统筹，使得培训效果达到最佳的理想化。

（二）服务质量的强化

服务质量的强化培训主要是将服务标准在现有环境基础上做足文章，一是注重硬件的基础要求。对于服务环境的标准进行具体化得细分。二是在于软件的服务要求，尤其是在城镇地区，许多体育彩票销售站点的销售员学历并不高，主观思维意识难以跟上如今体育彩票销售在服务方面所需要的要求，这就需要在培训方案的制定上，具体培训体育彩票站点销售人员的服务意识、改进工作方式方法、有效提高网点服务水平和营销水平，彻底扭转冷漠销售的态度，杜绝因为不熟悉玩法而造成的推荐不到位现象。

（三）个性化宣传意识的强调

如今广西省体育彩票销售站点，有很多仍然处于对分中心的各项宣传任务依旧停留在被动接受机械执行阶段，基本上是以张贴海报、条幅为主，缺少新颖的个性化宣传，个性化宣传方面平均合格率为45%。因此宣传方面同样是培训工作的重点，仅仅依靠服务质量和外在的服务环境对体育彩票进行宣传只是一种被动的宣传，甚至在整体的宣传体系下也很难与福利彩票的宣传体系形成核心竞争优势。因此在培训过程中个性化的宣传意识是体育彩票销售站点急待提高的。

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1 我国酒店人力资源管理存在的问题

1.1 高层次人才急缺，管理者综合素质不高

当前国内酒店管理者素质普遍偏低，人员学历层次不高。据某调研机构对北京部分星级酒店进行了相关调查，调查结果显示：我国酒店员工学历结构层次低，大专以上学历仅仅占47.42%。众所周知，我国与西方发达国家的差距与其说是先进技术的差距，还不如说是国民素质和文化修养的差距。加入WTO后，要想提高我国酒店国际综合竞争力，与跨国酒店相抗衡，需要在语言水平、服务意识、思想观念和文化层次等方面与国际标准接轨。然而，我国酒店服务质量难以有起色，员工服务缺乏主动，其主要原因就在于员工素质不高，文化水平较低。

1.2 员工激励严重不足，轻视员工个人利益

在部分酒店中，特别是部分国营酒店企业，一个普遍存在的问题是，酒店高层管理人员的考核目标是酒店的营业额和增长率，员工激励严重不足。目前我国酒店业人力资源管理的基本倾向是：偏重员工对酒店的付出，轻视员工的自我需求；偏重对员工的垂直管理，轻视员工的潜能开发；偏重酒店的规模发展，轻视员工的职业生涯管理。尽管很多酒店提高了对人力资源的重视，但是还是有不少酒店仅仅将人力资源作为普通的投入要素，关注的是要素的投入产出收益，轻视了员工个人利益诉求。这种“权力”观念与现代人力资源管理原则相悖。

1.3 酒店员工跳槽频繁

由于我国酒店员工激励机制缺位、人力资源管理制度不健全，严重严重挫伤了酒店员工的工作积极性，特别是劳动强度大、工作任务繁重的员工。这样的用人体制如果延续下去，会产生较为严重的后果：首先，会导致人才，特别是优秀员工的流失。员工的频繁跳槽必然会影响酒店的正常经营。据调查，酒店在正常时期内，一般的流动率都在30%～40%；最频繁时流动率甚至达到了50%～60%，尤其是高层次管理人才的跳槽行为更加普遍。当高层次员工流失后，会带走一部分客户资源，将给酒店处于不利的地位。另外，虽然尚未出现显性人才流失，但是部分积极性受挫的员工会将消极怠工的情绪感染到其他员工，会产生一种示范效应，相对于第一种情况，这种负面效应更大。

1.4 忽视员工在职培训，缺乏长期人才规划

酒店高层管理人员忽视了员工能力的培养和开发，培训虽然开展了，但是没有发挥应有的作用。部分管理层认为培训工作花费大量的时间、精力，既然是成本，当然应该尽量降低，能省则省，与其花高成本培训，还不如到人才市场上用高薪待遇去挖人。虽然部分酒店也对员工进行培训，但是这种培训更过是应付、赶形式、走过场，而且员工培训仅仅停留在员工的短期培训层面，缺乏长期的战略目标。

1.5 员工薪资待遇普通偏低

加入WTO后，酒店业不仅面临国内同行的竞争，还将面对国际跨国酒店业的挑战，目前，我国初步形成了国营、民营和外资三足鼎立的酒店业竞争格局，市场容量的有限使得我国酒店业利润率下滑，加上酒店业的硬件设施投入成本较高，造成了酒店业的利润大幅度下降，这势必会影响到员工的薪酬水平。所以，随着个人发展心态的强烈愿望驱使以及国内就业机会的增加，促使部分高素质人才放弃在酒店发展的机会，流向更有发展前途的其它行业。

2 酒店员工人力资源激励的分类管理

2.1 对高层次员工的激励策略

高层次员工主要包括酒店的总经理、副总经理以及部门总监。他们是酒店管理的决策层。高层次管理人员通常拥有较高的文化程度、较深的资历、较广的社会关系以及较好的素质。这部分人物质享用比较丰富，收入很高，基本的物质需求已得到基本满足，他们进入到更高层次的需求，他们希望能实现人生价值，希望能得到别人的认可和尊重。所以传统的以高薪为核心的激励方式已经不再适应该类员工，对于这部分层次员工而言，还需要采用多样化的激励方式和手段。第一，在物质激励方面，应将管理者的物质利益和酒店业的长远发展有机结合，比如根据个人的贡献大小，推行股票期权制度，避免发生员工的道德风险和短视行为，降低不确定因素。第二，进一步下放管理权限，赋予管理层更多的经营自。通过分权行为，增强管理者的主人翁意识，提高员工的忠诚度。第三，发挥精神激励的功能，对于那些做出突出成绩的管理者，应及时给予表扬，让其产生良好的心理预期，激励其进一步施展才华和实现抱负。

2.2 对中层次员工的激励策略

随着用人理念的更新，酒店打破了传统的管理岗位晋升机制，大胆启用年富力强的新人，所以，目前酒店中层管理人员主要包括：一是刚大学毕业不久的大学生，他们知识丰富、思想活跃，语言能力突出以及创新意识强。目前这类人员主要集中在酒店的财务部、前厅部等部门岗位。但是，这部分中层管理人员容易跳槽，人员流动率很高。其中部分原因是一些刚毕业的大学生人际关系处理得好或不愿意吃苦。尽管这部分员工收入有待提高，但潜在的自我需求层次较高。二是有较为丰富管理经验的老员工。这部分员工虽然学历层次不高，但是自我需求层次较高，他们具备丰富的管理经验，能吃苦耐劳且在、工作责任心强。以上两类中层管理人员是在酒店业的发展中起着举足轻重的作用。由于人群的特点不同，对他们实施激励应体现出针对性和差异化。对于第一类大学生而言，由于他们收入不高，经济压力较大，所以以物资激励为主，对于第二类员工，由于他们更看重自身的价值实现，所以应以精神激励为主。当然激励是一门科学，更是一门艺术。对于核心员工的激励目的就是要最大程度上发挥其潜能，为酒店做出最大的贡献。当然，酒店要针对自身的特点以及员工的偏好，采取多样化的激励工具和方式 ，同时，在具体实施过程中，还需要处理好核心员工和普通员工的关系问题。

2.3 对一线员工的激励

相对于前两类员工而言，酒店一线员工年龄较小，且学历较低、在性格上，他们具有较强的可塑性，能适应不同的岗位需求；在生活上，所获报酬较低，急需得到生活上的帮助；在事业上，他们职业规划还不明确，需要加以引导；在文化上，刚刚走出校门，认识能力和自理能力有限。针对这些员工的特点，应以物质激励和职业培训作为激励的重点，主要体现在如下几方面：第一，衡量薪酬福利的大小有三个层面：首先是员工实际拿到手的工资绝对金额；其次是员工对薪酬范围的理解；最后是不同酒店工资的横向比较。相对于其他激励手段而言 ，薪酬对一线员工的刺激作用更大，是影响一线员工工作积极性的首要因素。但是，我国酒店业目前的工资待遇还不高，难以留住优秀员工，所以提高工资福利待遇、调整工资结构是激发一线员工工作积极性的关键因素。第二，建立和完善人力资源绩效评估方案。绩效评估是人力资源管理的重要环节，是提高个人绩效和组织绩效的重要手段。虽然我国很多酒店有自己一套员工绩效评估体系，但是这种绩效评估主要是考察员工过去的表现，是一种“过去式”的考核体系，忽视了“将来式”的、以员工成长为导向的员工绩效评估体系。所以要改变原有单一功能的绩效考核方法，通过为员工提供绩效改进信息，让员工认识到自身的价值、兴趣、优势和不足，帮助员工制定行动计划，合理确定职业发展目标。第三，创新员工培训模式，应结合员工不同的职业技能特点，设计个性化的员工培训方案，这也是满足一线员工向高层次需求转变的关键因素。第四，保障员工的合法权益。当前，我国大多数酒店本身意识不到位，加上地方法规的不完善，使得员工的合理权益无法得到保障。因此，需要对员工缺乏保障和侵害合法权益的酒店进行整顿。

3 关于酒店人力资源激励方法的运用

3.1 机会激励——酒店员工激励的起点

酒店员工结构一个突出的特点是一线员工数量大，特别是基层员工。一方面，这些员工在酒店中的地位不高，难以得到重视和认可，另一方面，他们承受着来自工作、家庭和社会的压力。他们更容易产生的失落感，也就谈不上归宿感和奉献精神了。所以，对于这部分的员工激励，可以考虑给他们更多的发展机会和空间，通过提高他们的地位，增加他们对酒店的认同感，从而激发他们的工作积极性并改进工作效率。

3.2 情感激励——从思想上解决问题

酒店业是一个以软管理为特点的行业，如果管理者仅凭依赖于指挥活控制 ，是难以真正地激发员工的工作热情的。要想实现提高服务质量的目标，必须让员工产生良好的心里感觉，只有形成一致的心里契约，才能让员工产生归宿感和主人翁的意识。为此，酒店管理者应及时关心员工的经济、健康、住房和家庭状况，尽可能帮其解决后顾之忧。

3.3 薪酬福利——酒店员工的生活保障

目前，我国酒店业薪酬尚未拉开幅度，仍然采用大锅饭的平均主义分配制度，尚未真正地实施以绩效考核为重点的薪酬分配制度，没有把员工的贡献、责任和业绩与作为薪酬分配的依据。为此，今后要根据酒店运行的特点，有机结合员工的贡献与薪酬，建立一种动态的薪酬调整机制。

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酒店作为服务行业中不可缺失的一部分，它在服务行业中的作用也在日益增长。现在酒店除了环境、地理位置、设施设备等一些硬件设施的竞争外，最主要的竞争便是――员工素质的竞争。拥有高素质的员工是酒店酒店经营和发展的优势。

一、什么是培训

酒店若想要长足发展，一定要拥有具有长远眼光的管理人才和高素质的服务人员，其具有高超的管理质量和服务技能。想要有扎实的基础，必须先要有高素质的人才，高素质的人才考培训，没有培训就没有管理。一般认为，培训是一种有组织有纪律的酒店管理模式，是为了达到统一的科学技术规范、标准化、程序化的行为过程，让员工通过一定的教育、培训使技术水平达到预期的高水平目标。因此培训是酒店成功的关键。所谓酒店员工培训就是酒店按照一定的目的，有计划、有组织地通过讲授、训练、实验和实习等方法向员工传授服务、管理知识和技能以及企业文化，使员工的行为方式在理论、技术和职业道德等方面有所提高或改进，从而保证员工能够按照预期的标准化水平完成承担或将要承担的工作与人物的活动。

二、培训工作的重要性

从国内酒店培训存在的问题中不难看出，一个初具规模的酒店中不可以忽视的就是它的团队，无论是管理团队还是服务团队，好的培训方法加上培训出来的每一个精英都是这个酒店灵魂的一部分，所以我们说培训对于酒店的重要性分为以下几方面：

（一）培训有利于酒店的发展

在酒店的经营问题中最大的问题便是员工的流动性过大，管理者若想要有预期中的经营效果，留住优秀员工，就必须进行培训工作。有研究发现，在酒店行业中，受过培训的员工的流失率是未受过培训的员工的流失率的一半，因为培训使员工满怀理想和激情，使员工有做好工作的动力和基本技能；使酒店各方面的沟通更顺畅，气氛更和谐，增强了员工的归属感，从而降低流失率。

（二）培训有利于员工自身的发展

每个员工都有追求自身发展的需求和欲望，这种欲望如果不能够满足，员工就会觉得工作没有激情和乏味，最终导致员工辞职，特别是优秀的员工，他们实现自身价值的需求更强烈。通过对员工的培训，员工可以增扩视野，并且能学到很多新知识和更为先进的工作方法以及实际操作技能技巧，提高自身的能力。

（三）培训有利于提高酒店的服务质量

培训工作是提高酒店服务质量的根本。酒店的大部分员工，无论是一线的服务人员还是管理人员，都要直接或是间接地接触到客人，员工只要有一点失误或不专业都有可能引起客人的投诉甚至失去客人，所以要从思想上、知识上、技能上对员工进行培训以提高员工的工作热情、意识和服务水平，提高酒店的竞争力。

（四）培训有利于降低成本，减少损失

如果员工没有熟练的工作技能，酒店就会多付出大量的劳动成本，更会因为服务质量低下而遭来投诉、甚至失去客人损坏酒店名誉。若能经常的及时对员工进行有计划有针对性的教育培训，让员工可以更好地了解酒店的服务标准，增强员工的服务意识，激发员工的主人翁精神，改善员工的表现，就有可能降低员工的流失率，也有利于降低劳动力成本。

（五）培训有利于培养良好的团队精神。

酒店的要拥有高标准服务和管理工作，不是单靠某一个人或几个人就可以的，酒店工作的特点之一就是团体合作工作。因此，美国酒店管理界认为酒店管理理论是机器理论，即酒店犹如一台机器，需要各零部件都处于完好状态并配合默契才能使其正常运转，任意一个零部件的不佳都会使机器不能正常运行甚至瘫痪。

（六）培训可以提高管理人员的决策管理水平和工作效率

一个企业成功的关键在于管理人员的决策能力与管理水平，管理人员要视野宽阔、高瞻远瞩并且头脑灵活、方法手段可行有效。管理和培训的紧密结合可以提高工作能力，使整个企业的工作质量得到提高。

（七）培训可增强企业核心竞争力

一个企业在要对手如林的强大竞争中持续发展成为长寿企业，关键在于企业团队本领高强，适应环境变化，满足市场变化需求，增强核心竞争力，树立良好的企业形象，建立完善的企业文化和管理机制。而培训的主要目的是把企业转化为学习型成长型组织。

三、目前酒店业培训现状

对于目前酒店业的培训现状，这里以×× 酒店为例：××酒店坐落在××××，成立于2011年，是一家奢华品牌的五星级酒店，一直以作为首善之地，提供一丝不苟和量身定制的具有魅力的服务作为核心的价值。

××酒店采取在新员工步入工作岗位之前进行培训，培训的主要内容是介绍集团企业及发展背景、酒店品牌的发展背景、作为此酒店员工、服务时的标准和礼仪培训等。让新员工可以很深入的了解酒店，了解自己的工作环境，培训过程中比较枯燥无味，气氛比较沉闷，会让新员工缺少兴趣和积极性。

（一）当前酒店培训中的可取之处

1、酒店在进行新员工的入职培训时，很详细的向员工介绍酒店及集团的发展历史及其在行业中所处的位置和优势，让员工能够清楚的认识到自己的酒店及其品牌；

2、对品牌的特点和服务要求说明的也很详细，让员工可以明确地知道本酒店对于员工在服务过程中的具体标准，从而拥有规范统一的服务水准。

（二）当前酒店培训中的不足之处

1、培训方法不科学

酒店新员工的部门培训大多都是以"师徒”的形式进行的，新员工跟着有经验的资深员工学习，主要学习他们的操作技能，然后学习一段时间后再进入服务现场进行独立工作。然而事实上，有些酒店过分强调新员工能够快速投入到独立工作中，产生拔苗助长的效果。让员工随着大流、跟着师傅，自然领会，根本没有发挥培训的作用。有些培训过程中只是讲授一些文字性的文化和观念，制定标准，很少有一些具体做法或是技巧，会造成员工觉得片面或不具体而忽略掉。培训过程更多的是灌输式的方法，缺少加深员工融入酒店，加深自身责任的技巧。

2、没有充分调动员工的积极性

酒店的培训中大多数的员工都是被动的参与，很少有主动参与的，真正想要学习的人很少。因此，酒店的员工培训并没有产生多大的影响，而且培训还缺乏一定的激励机制，员工在培训中没有学习压力和动力，因此酒店的需求并没有和员工的个人发展结合起来，因此根本没有调动员工的积极性。

3、缺乏长期有效的培训计划

酒店的培训工作一般都是人力资源负责的，很多都停留在企业文化的培训和简单的技能培训上，并没有为员工的发展考虑，而且大多数的酒店只对新员工和一线员工进行培训，忽视了管理者培训的需求。新员工进店之处只了解了基本情况很少有考核，对于中层员工进行多以应及式的业务培训为主，没有深入到员工的行为、态度的变化等。

四、针对目前酒店培训存在问题提出的解决法案

（一）合理设置员工培训内容

把员工的工作技能培训和职业发展培训都当做主要的培训目标。不只是对员工进行工作技能培训，也要有一些发展性的培训，让员工可以看到自己的发展空间，鼓励员工更好的完成本职工作，为培养基层的管理人员作准备；而在对管理人员进行管理培训的同时也要增加一些技能的培训，使他们更清楚各岗位的工作技巧和工作规范，而在管理过程中能够发现不足，从而提高和改善服务质量。培训内容因人而异，有所侧重。进行培训时，即使是相同岗位的服务人员，他们的培训内容也应该有所不同，对有经验的员工要加大发展培训力度，新员工则要侧重技能性的培训，让老员工能看到更广阔的发展空间，新员工正确掌握操作技能，保证更高的服务质量，获得更高的效益和忠诚员工。

（二）设立激励体制，带动员工积极性

酒店可以把酒店的利益和员工的个人发展统一起来，创建科学合理的管理和培训体制对员工进行管理，赏罚分明，避免酒店中资深员工排斥新员工的现象发生。科学管理的同时，运用激励化的方法，最大限度的让员工积极和主动的参加培训，从而选择适合本酒店的培训方式得以达到最佳效果。

（三）制定健全的培训制度

酒店新员工进行入职培训之后，应该设定一些系统化的培训体系，拥有一套系统化的培训体系是提高培训工作的重要条件。注重培训的内容要与实际工作相结合，设立一整套培训、考核、选拔、薪资相统一的制度和机制并严格实行；培训工作应在不影响整个酒店经营活动正常运行的前提下有计划的进行；针对不同的人员进行不同的培训。酒店应建立人力资源发展规划和员工培训档案，将企业员工培训与员工的职业生涯管理结合起来，给予员工丰富的学习范围和广泛的培训机会，增加其参与培训的积极性，提高培训效率，从而促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。

五、总结

综上所述，在面对目前激烈的市场竞争的挑战下，酒店必须对目前的市场竞争做出迅速有效的应对措施，制定长远的培训发展规划。提高员工的服务意识、提高酒店员工的服务水平是酒店拥有高度忠诚客户的关键。专业化高标准的服务是靠酒店服务人员来实现的，做得是否到位与服务人员的专业素质紧密相联，任何一个环节都不可忽视。

为了能让酒店能够在激烈的市场竞争中长足发展，培训工作在立足于现实的同时，更要着眼于酒店未来的发展。依照酒店近期和长期的发展计划，生产和业务的发展需要，寻找优秀的、能够达到岗位要求的、 拥有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从酒店外部选拔人才外，更重要的是在酒店内部现有的人才中发掘人才，有针对性地进行培训、开发、发展和使用。

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【关键词】人力资源管理；培训；薪酬；绩效考核

0.前言

酒店人力资源管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对酒店人力资源进行有效运用，保证酒店目标实现与成员发展的最大化。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长、社会地位低而工作要求高等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。

1.阳江东湖酒店人力资源管理现状

阳江东湖酒店管理机制是聘请第三方管理公司加以管理。这是目前很流行的管理机制，出现了业主方和管理方，业主方独资修建酒店但不参与管理，然后委托比较有信誉的集团帮其管理，利益分配将由双方协商约定。

1.1酒店人力资源的招聘

招聘是酒店人力资源管理核心业务的首要环节，它是酒店不断地从酒店外部吸纳人力资源的过程，阳江东湖酒店的招聘渠道有以下几种：

1.1.1酒店内部招聘

阳江东湖酒店通常会将酒店低职位的求才信息帖在员工通道的信息公布栏，使得过往员工都看得见酒店的招聘信息。这是一种最经济、成本最低的方法。

1.1.2酒店外部招聘

网上招聘，通过在网上求才信息的方式来招聘员工；广告招聘，将招聘信息通过广告的形式公布出来，采用这种招聘形式，一般都是为了招聘中高层管理人员；现场招聘会，这种招聘方式比较少，只有在急需人员的时候才会采取。

1.2酒店人力资源的培训

培训是东湖酒店人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是酒店提升员工素质的重要保障。该酒店的内部培训方式主要有两种方式，一种由部门经理或者主管组织进行的培训；另一种是由酒店高层管理人员组织的面向全酒店员工的培训。

1.3酒店人力资源的绩效考核与薪酬管理

东湖酒店的绩效考核是对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整。酒店每个季度会进行一次针对各个部门的绩效考核，酒店的薪酬是参照地区和行业薪酬水平来制定的，结构包括基本工资、绩效工资、奖金和补贴。

1.4酒店人力资源的其他工作

东湖酒店人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

2.东湖酒店人力资源管理的不足之处

2.1酒店的招聘中存在的不足

2.1.1酒店内部招聘

内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能产生不满、士气低下的情绪；新主管从同级员工中产生，自己会受到感情的束缚，无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。

内部选拔可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，同时会形成“近亲繁殖”的弊端，出现“裙带关系”或帮派现象，组织内的员工有相同的文化背景，抑制了创新，不利于酒店的长期发展。

2.1.2酒店外部招聘

外部招聘需要花费较多的人力、物力和时间，同时外聘员工需要花费较长的时间来进行磨合和定位，学习和培训成本较高，很可能会出现“水土不服”的现象，外部招聘还可能会挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和信心。

2.2酒店的培训机制存在的不足之处

东湖酒店没有形成严格的培训制度和计划，随机性比较大；培训内容脱离实际，缺乏实用的培训教材；培训方法单一，缺乏实践培训；无明确的培训目标，培训课成了走过场；不重视培训考核，学习效果差；忽视培训后的质量效果跟踪与信息反馈。

2.3酒店的绩效考核中的不足之处

2.3.1 酒店绩效考核容易产生“晕轮效应”

在绩效考核中，晕轮效应是考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高或较低，就导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高或较低，晕轮效应是一种“以偏盖全” 的心理弊病。

2.3.2 情感效应

由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏误。情感效应偏误是考核中最常见的，也是最难防范的。

2.3.3 平均倾向

东湖酒店给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。

2.4酒店的薪酬管理的不足之处

东湖酒店薪酬管理的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。

2.5酒店人力资源管理的其他不足点

2.5.1由员工素质低引起的服务质量问题

东湖酒店员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。

2.5.2由员工跳槽引起的人才流失问题

据统计，东湖酒店在07年开始营业以来，每年中层管理人员的流失率在20左右。在调查中得知酒店员工离职的原因主要有薪酬、寻求更好的发展、自身原因、观念影响和其他因素，如图所示：

图1 东湖酒店从业人员离职原因统计图

3.针对东湖酒店管理中的不足，提出以下几点对策

3.1完善酒店招聘制度

基于上述弊端，东湖酒店应该将外部招聘和内部招聘有机的结合起来，运用科学合理的方法制定内外招聘比例。首先酒店人力资源管理部门在招聘前，必须对酒店的现有人力资源状况从人与事总量、质量、结构和使用效果等方面进行核查，从而明确招聘需求；必须进行工作分析，明确招聘对象应该具有的能力、知识和基本素质；当企业的现有人员无法满足岗位空缺需求，进行内部培训来不及或者成本较高时，应采用外部招聘。若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。

其次是空缺岗位的类别不一样，酒店采取的招聘方式也应不一样。当空缺职位比较重要或空缺岗位所要求具备的能力和素质及技能知识是现有酒店员工所不具备的，培养所需成本较高时，可从外部招聘。如果空缺岗位既可以从外部招聘也可以从内部招聘，酒店优先从内部招聘。但是，许多管理学家认为，即使内部员工可以胜任，为了在酒店内部形成竞争机制，酒店应至少保留大约10%的中上层岗位供外部招聘。

再次是招聘的目的，当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想，达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为等目的，则可采用以外部招聘为主的方式。

最后是成本问题，酒店招聘的方式有时在很大程度上取决于酒店的财务的承受能力和薪酬策略。当空缺职位是高级职位时，酒店应通过猎头公司等外部方式来招聘。而这种招聘方式的费用较高，在这种情况下，酒店的财务承受能力和薪酬策略要适当。

3.2精心设计员工培训系统

3.2.1员工培训需求分析

培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析。组织分析即通过对酒店的的目标、资源、环境等因素的分析，准确地找出酒店存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。岗位分析的目的在于了解各部门工作的内容、标准、应具备的知识和技能。分析的结果是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。员工分析是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。酒店可将组织分析，岗位分析，员工分析通过问卷调查、个人访谈、实际观察等方式，将信息有效的综合、归纳及分析，为制订培训计划提供依据。

3.2.2拟定培训方案

在这个过程中，必须解决如下几方面的内容：培训项目名称；明确培训目标；培训持续时间及课程的时间；培训的人数；培训课程的内容及难点、重点；培训所需的各类资源；学员的活动安排。另外，还须考虑有关培训质量、评价方法指导等，培训部门只要将上述事项综合考虑即可制定出详细的培训计划。

3.2.3实施培训方案

按照拟定的培训方案，有条不紊的实施培训计划，并在实际操作中酌情修改培训方法。做到全面优化培训内容，形成中长期规划和年度计划。不论外部培训还是内部培训，都要坚持按需施教。

3.2.4培训的评估和反馈

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法：如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式；如果为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度；如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察或访谈其主管或同事。

图2 培训效果评价的内容

3.3完善酒店绩效考核制度，合理制定薪酬体系

3.3.1 重视并认真进行考核者培训

酒店中的绩效考核的执行者能否真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，往往比所采用的考核方法更为重要。所以东湖酒店应选择较为客观、公正的考核人员，对所有考核者认真进行道德品质、责任和义务、职业操守的教育，进行正确使用考核工具的培训，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的晕轮效应、近期效应、偏见效应、相互对比效应等方面考核误差的培训。

3.3.2 正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法

要根据考核对象的特点和考核的目的、目标和内容等，选择并采用适用的考核方法，同时，对所选取的考核方法设计、开发出一套科学、合理、明确和容易理解与应用的考核标准及考核指标体系。该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。在此主要介绍360度考核法：

图3 360度评估法

3.3.3 审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道

为了防止考核中产生偏误，还应对考核的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门的考核结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对考核结果的满意度、考核制度的合理性、考核制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。允许员工审查考核结果，当员工对考核结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。

3.3.4 薪酬体系的设计

图4 薪酬体系

其中非货币报酬包括职业报酬和社会报酬，关于职业报酬就是指培训和自我发展的机会等；社会报酬就是指身份象征、表扬、责任等。

3.4 解决酒店员工流失问题

3.4.1 合理运用薪酬制度

薪酬激励已不单纯是金钱激励，而是逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值。与同行的薪酬相比，薪酬差异造成的心理不平衡，已成为酒店员工流失的主要原因之一。作为酒店行业，完全杜绝员工流失是不可能的，扭转员工流失的主要措施是提高员工的薪酬和福利待遇，在实施过程中要遵循“按劳取酬”，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，基本工资和绩效津贴相结合。

3.4.2 健全员工的社会保障体系

从发展的观点看，员工的社会保障体系作用远大于员工当前的工资收入，“青春饭”是酒店的现实问题，酒店可以为员工提供最基本的“三金”保障，作为酒店行业的特殊性，应该为员工解决“养老保险金”、“失业金”、“医疗保险金”、“生育保险金”、“工伤保险金”等基本社会保障，这样才能解决员工的后顾之忧防止员工流失。

3.4.3 合理的员工晋升制度

酒店应该制定明确的员工晋升制度，让员工看到留在东湖酒店的升职空间。确定晋升的基本原则：德才兼备原则；逐级晋升与破格晋升相结合原则，员工一般应逐级晋升，为酒店作出了突出贡献或有特殊才干者可以破格晋升；能伸能降得原则，根据年度考核和岗位需要，员工档次可升可降；机会均等原则，公平竞争，惟才是举。

4.结束语

本文是在对东湖酒店现阶段的人力资源管理现状和存在的问题进行分析的基础上，对酒店人力资源管理体系进行了优化设计，弥补管理工作中的不足。但是这种设计并不是一劳永逸的，需要在实际中得到检验和不断地调整、修改和创新，以更适合不断发展的酒店需求。

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篇5

中图分类号：C961

文献标志码：A

文章编号：1000-8772(2015)25-0031-04

引言

如今，在知识经济时代，企业员工的自主性意识越来越高，由此其对于工作的企业以及自身的职业生涯发展提出了越来越高的要求，而与此同时，员工对于企业以及企业各项管理工作的满意度已经成为了影响员工发展和企业经营的重要因素。很多企业面临着基层员工流动性大、发展缺乏动力、经营管理效率低下、顾客满意度低等困境，而这些都与员工的满意度低有着必然的联系。鉴于此，本文以锦州速8酒店为研究对象，对其企业员工的满意度情况进行了研究，并对如果提高员工满意度提出了相应的对策。

一、锦州速8酒店经营概况及管理现状

速8酒店是全球最为著名的经济型连锁酒店品牌之一，隶属于全球酒店数量拥有量第一的温德姆酒店集团。全球最早的一家速8酒店创建于1974年，位于在美国的南达科达塔州，经过四十多年的发展，速8酒店已经在全球拥有了超过2300家的分店，而在中国，速8连锁酒店的规模也达到了680多家，成为了中国酒店业的佼佼者，并且在北京奥运会、上海世博会、中国美食节等赛事和活动期间成为官方指定入住酒店，赢得了运动员以及广大游客的好评。

锦州速8连锁酒店一共有三家，分别是锦华店、火车站店和平路店以及笔架山店。锦华店位于锦华街与上海路交汇口处，目前拥有94间客房以及一间可以容纳60余人开会的会议室，同时附近有新玛特购物中心、广厦电子商城、锦华商场等商业活动区，周边设施十分齐全。火车站店则位于和平路，目前拥有65间客房，该店紧邻锦州东客运站，并且周围拥有千盛购物中心、火车站、华联超市等，可谓餐饮娱乐交通设施完善。笔架山店位于笔架山开发区渤海大街，紧邻笔架山、锦州园艺博览园，白沙湾海滩浴场等旅游景区，交通便利，周边景色怡人。

目前，锦州速8酒店一共拥有员工32人，除去经理外，每个分店都拥有前台服务人员、卫生保洁员、维修人员以及安保人员等。在日常工作中，实行两班倒工作制，前台服务人员一般3人为一组开展工作，整体来看，前台的员工月工资在2000-2500，保洁员月工资在1500-2000，保安工资为1500-1800，这样的工资待遇在锦州地区处于中等水平。从目前锦州速8酒店的发展来看，其员工管理也同样处于锦州地区经济连锁型酒店的中等偏上水平，这也造就了速8酒店给客人留下“干净、舒适、安静、温馨”的住宿体验。当然，在锦州速8酒店的经营管理过程中，也存在着一些不完善的地方，致使员工满意度降低，并由此制约着酒店的发展。对此，酒店的管理人员应当充分重视员工的状态并对员工满意度低这一问题加以改善和解决。

二、员工满意度低导致锦州速8酒店出现的问题

锦州作为辽西走廊重要的交通要塞，交通条件十分便利，加之自身丰富的旅游资源，由此引来了不少游客前来游玩，这也使得锦州地区的餐饮住宿业飞速发展，目前锦州地区已经拥有了速8、如家、锦江之星、汉庭等等多个经济连锁型酒店，使得市场竞争越来越激烈。对于锦州速8酒店来说，市场的竞争最重要落到酒店员工的素质和酒店的服务上。而通过对锦州速8酒店三个分店的员工进行交流调查后发现，由于酒店管理过程中存在着员工满意度降低问题，已经对酒店服务质量和经营效率以及顾客体验等产生直接的影响。

（一）基层员工存在较大流动性

酒店行业属于劳动密集型的服务产业，具有劳动量大、工作时间长、服务范围广和服务质量要求较高等特点，特别是处于基层的酒店员工，往往承担着最为繁重的工作。对于前台工作人员来说，每个班时需要站立8小时以上，并且需要操作电脑、接听电话等为顾客提供咨询、办理入住、退房等等服务；对于保洁工作人员来说，每天负责床铺整理、床单被罩更换、洗漱用品更换、房间卫生打扫等等工作，一个房间往往耗时达20分钟，每天要打扫30-40间左右的客房，工作量非常之大，他们的工资虽然达到了锦州地区的中等收入水平（一些员工仍处于较低收入水平），相对于实际的工作量，则收入仍显得不足，并且酒店管理层对于基层员工的奖惩机制设置存在不合理性，并且存在以“服务不达标”等为由克扣员工工资，这就导致了员工工作觉得晋升前景堪忧、工作没有积极性等情况，严重之则选择离职或跳槽，给酒店造成更大的损失。可以说，工资待遇情况是影响员工满意度高低的直接因素，而员工满意度低所导致的首要后果是较高的流动率，因此，酒店应当重视员工的待遇问题和职业发展，从根本上提高员工的满意度。

（二）酒店后续发展缺乏发展动力和创新动力

如前文所述，企业的竞争归根到底是人才的竞争，是产品和服务的竞争，而对于经济型连锁酒店来说，其竞争力一方面取决于酒店的地理位置和房间定价，另一方面就取决于酒店员工的素质和服务水平。从目前锦州速8目前的经营情况来看，前台员工大多为大专学历，本科以上学历优先，而保安人员和保洁人员则多为大专以下学历，这一方面体现出了酒店管理层在人才梯队建设方面没有投入足够的精力，另一方面这样的人员组成也在一定程度上制约着酒店管理和服务的创新。此外，当员工在工作中对管理制度、服务模式和工作流程等出现异议时，也很少主动向管理层提出并进行讨论，而往往是选择默不作声，事不关己高高挂起的态度，这都使得酒店后续发展缺乏发展动力和创新力，最终使企业管理效率降低，发展陷入瓶颈。

（三）服务质量出现下降，顾客满意度降低

经济型连锁酒店的经营理念是通过对经营成本的精确控制，来以低价扩大市场进而实现利益的最大化。在这个过程中，经济型连锁酒店的主要营业收入是来自于到店住宿的顾客，因此，能否不断地吸引新的顾客以及保持回头客将直接影响入住率和营业收入。对于锦州速8酒店来说，凭借着优越的地理位置赢得了一定的市场份额，然而，随着周边酒店竞争的日益激烈，给速8的经营管理施加了越多越多的压力，一方面是住房价格方面，由原先的138元、158元房价，被逐渐压低到了99元、118元、128元，成为锦州地区经济连锁型酒店中的中等价位。这样的价格定位虽然换回来一些入住率和顾客，但同时，也使得员工的工作量更加的繁重，加之工资缺乏合理的调整，难以达到员工的预期，由此就造成了员工在工作中出现工作松懈、消极怠工等等，再对待顾客服务中也出现了服务质量下降、态度不积极等问题，最终导致顾客满意度的降低，甚至一些老顾客也因此失去，给酒店带来了严重的损失。

三、提高锦州速8酒店员工满意度的对策思考

针对上文所提到的问题，锦州速8酒店的管理层应当充分重视，站在酒店未来发展的角度，切实提高员工的满意度，努力使各级员工拧成一条绳，共同努力促进酒店发展。本文认为，锦州速8酒店管理层应当从调整员工薪酬结构、开展员工培训、建立员工沟通机制和加强企业文化建设这四个方面来提升员工的满意度。

（一）完善员工薪酬制度，提高员工薪资待遇

对于大多数企业的基层员工而言，薪资待遇往往是决定其是否留在一个企业的首要考虑因素。同时，合理的薪酬制度能够带给员工更好的职业期望，也更容易激发出员工的工作积极性和动力。因此，锦州速8酒店管理层应当重视员工的薪酬调整，特别是提高基层员工的薪资待遇。为此，一方面酒店的管理层要充分考虑锦州地区的薪资水平，结合酒店的客流量，以及员工的工作量，来完善酒店的薪酬制度，力求做到内外兼顾，既能满足员工对于工资的需求，又能匹配相应的岗位的工作量。另一方面，酒店管理层还要应当明确奖惩制度，对表现优秀的员工要按照规定予以奖励，对出现工作懈怠和失误等情况的员工，也要按照规章制度来进行处理，做到公平、公正和透明。

（二）加强员工技能培训，重视员工职业生涯引导

工作是每一个人在社会中发挥自身价值的重要途径，在工作的过程中，每个人通过劳动来将自身的知识和技能转化为价值，同时在工作中实现自我思想和素质的提升。在如今竞争愈来愈激烈的酒店住宿行业，定期对酒店的员工开展技能培训，提升他们的业务水平和服务质量，将会有效地促进酒店竞争力的提升。所以，锦州速8酒店应当意识到定期开展员工培训的重要性，一方面，管理层要了解员工在工作中遇到的问题，以及员工在工作中所需要提升的技能等，制定出相应的培训方案，不仅要提高他们基本的职业技能，还要培养他们爱岗敬业、乐于奉献的精神，使他们始终以饱满的热情投入到日常的酒店工作中。另一方面，酒店的管理层还应当从长远角度和员工自身发展角度考虑，为员工制定合理的职业生涯规划，通过讨论会、座谈会、以及聘请专家作报告等方式来引导员工更好地规划自己的工作，使员工不仅吸收丰富的知识，还能够拓展素质、开拓思路，进而将这些知识转化为实际的工作动力，在工作中帮助酒店管理和服务创新，最终帮助酒店提高市场竞争力。

（三）建立员工沟通机制，营造良好的工作氛围

在锦州速8酒店的日常工作中，酒店员工每天需要面对不同的顾客，在这个过程中，员工的情绪常常是存在波动性的，有时出现负面情绪时，缺乏一个释放和缓解的渠道，长期下去，员工负面情绪不断积累，并由此导致了彼此间关系的疏远和对工作的厌恶，而酒店的管理层在这方面缺少相应的疏导机制，最终使得酒店的工作氛围低落、消极，给顾客留下了不好的印象。所以，锦州速8酒店的管理者应当为员工搭建一个情感沟通的平台，帮助他们疏通和释放工作中的负面情绪。

具体来讲，一方面酒店应当为员工多创造一些与酒店管理者沟通和交流的机会，让员工可以在自由的对话气氛中将自己对于酒店管理和服务中的意见和建议讲出来，在这个过程中酒店的管理者应当放下职位的架子，与员工开展信任、真诚的交流，真正做到为员工考虑，为员工办事，通过切实有效地信息沟通和交流反馈，解决员工遇到的难题，最终培养和提高员工的归属感。另一方面，酒店的管理者还要注重酒店的文化建设，要将速8酒店的经营理念、经营模式和发展目标等转换成“看得见、摸得着”的企业文化，如采用统一的识别度较高的工作服、使用规范化的服务动作和用语，还应当对每一项工作内容进行细化，并将酒店的经营理念融入到每一项细致的工作考核评价中，以完善的制度来进行员工管理和工作考核，为员工营造出一个良好的工作环境，进而使他们在工作中始终以饱满的热情来将速8的优质服务提供给每一个顾客。

结语

总之，锦州地区的经济型连锁酒店间的激烈将会日益激烈，速8酒店必须要清楚的认识到员工满意度在酒店管理过程中的重要影响作用，从每一个员工和顾客的角度出发，切实做好员工培训和引导工作，使员工的心凝聚在一起，共通用热情的态度和热诚的微笑为来自四海的宾客提供更优质的服务。

参考文献：

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作者简介：赵萌萌，1994年生，女，汉族，河北沧州人，辽宁理工学院管理系，，本科生。研究方向：工商管理

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关键词： 校企共育 酒店管理

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）04-0164-01

一、校企合作的优势

1.国际化的酒店管理集团能够为院校学生提供比较先进的硬件设施和服务理念

由于酒店属于服务性行业，为了实现其最终的经营业绩和利润宗旨，酒店在经营过程中会主动不断的提升硬件设施和软件服务水平来迎合消费者的需求。而相对来说，院校是服务性行业而非营利性行业，在资金、建设等方面无法去投入大量人力物力进行经营建设，即使是在以旅游为教育主体的职业学院里，这样的投资都远远不如酒店行业本身的投入。因此选择酒店合作，尤其是国际连锁酒店管理集团合作，在很大程度上解决了院校教学“硬件和软件”滞后于社会需求的尴尬境地，同时也解决了学生模拟实训和实际顶岗实习之间的脱节，所以这是院校愿意与酒店合作的一个重要原因。

2.缩短了培养周期，加速了岗位适应速度，减少了酒店培养成本

每一个行业的从业人员都是经历一个新手到成手的成长过程，酒店是营利性行业，每一个酒店都希望用最短的时间和最经济的方式将自己企业的员工打造成适合企业要求的熟练的工作人员。与院校相比，企业没有过多的时间和精力去进行理论的培养和企业文化的熏陶，都是在直接工作岗位上，逐渐对员工进行影响和教育的。因此与院校合作，极大的弥补了这些方面的缺失，尤其是部分院校与企业进行订单式合作，企业可以在学生在校期间将企业文化和企业理念灌输给将来在本企业工作的学生，使其提前对企业进行了了解和认知。减少了再培养的时间成本和物质成本，这是企业乐于看到的。

3.为企业最大限度的提供了人力资源

酒店行业是中国各个行业里面员工流动率最高的行业之一。根据最佳东方和中国旅游协会人力资源发展研究中心2005年8月，对国内29个城市118家2-5星级酒店（不含经济型饭店）人力资源管理与开发的调查统计，2000、2001、2002、2003、2004年，酒店业员工流动率分别为29.21%、27.64%、28.56%、27.41%、29.92%，五年平均流动率为28.53%。酒店星级越高，流动率越大。四、五星级酒店员工流动率为29.52%，二、三星级为24.78%；合资酒店员工流动率为30.57%，国有酒店为24.2%。由此我们不难看出，员工流动率过高，势必对酒店经营产生极大的负面影响，因此，酒店也迫切的希望有一支稳定性较高的员工队伍从事经营管理工作，而目前国内有酒店管理专业的很多院校，尤其是高职院校，都采用了“校企共育“的培养模式，在这种培养模式下，很多院校的培养方案里面，都有不少于6-12月到合作酒店进行定岗实习的内容，因此，在客观上使得这一部分学生就成为了酒店相对稳定的员工队伍，这也是酒店希望看到的结果。

4.校企共育有利于学生就业率的提升和就业稳定性的提高

酒店与院校合作开展教学工作，尤其是在“订单式”培养的校企共育院校，学生在校期间就非常明确自己未来的就业方向和就业单位。因材，院校在教学上就会有针对性的进行企业文化熏陶和教育，尤其是“校企合作”比较深入的院校，还会请企业专家授课，参与教学内容和教学计划的设计。同时，学生在校期间也会有较多的机会到企业实习实践，充分了解企业，这样在就业的时候目标比较明确，工作环境比较熟悉，进入工作状态较快，真正实现了学生、家长、企业“三赢”的结果，同时，这类学生员工流失率相对于其他企业就会有较大幅度的降低。

但是当我们看到这些“校企共育”培养模式带给我们益处的同时，我们也要清醒的看到，这些“校企共育”培养模式在现实实施过程中存在的一些弊端。

二、“校企共育”模式目前存在的弊端

1.急功近利，以减少经营支出为出发点

酒店作为营利性经营机构，如何降低成本是一个永恒的话题，很多酒店敏锐的感觉到，使用未毕业的学生从事相同的工作所要付出的成本远远低于一个从社会招聘来的员工的成本。很多酒店以“校企共育”的方式，从学校获得了大量的人力资源，这些学生有着比较高的基本素质，有着比较强的学习能力，尤其是一些“订单式”培养计划的院校，酒店会提出至少一年实习时间的硬性要求，学生必须要完成规定的实习时间，同时很多酒店经营者以没有毕业证、目前尚在实习阶段等理由，减少了很多正式员工的福利支出，客观上也减少了酒店经营的成本。而学生在实习阶段所从事的工作却与正式员工没有任何区别。据笔者了解，目前，我国一些一、二线城市，由于劳动力成本较高，酒店经营压力较大，甚至出现了部分酒店就是采用与多家院校签订“校企共育”的培养模式的方式，获得人力资源，使用相对低廉的物质支出，维持整个酒店的运转，这其中不乏有部分知名国际酒店。

2.酒店缺少职业生涯规划、缺少职业培训

由于前面提到的酒店员工流失率较高的现象存在，很多酒店不愿意花费更多的人力物力进行员工培训，酒店方把这种培训看作是“院校的事情”， 即使入职以后，培训的时间和深度也是有限的，往往采取的就是员工上岗边学习边工作，更不要提为员工设计职业生涯规划了。很多酒店为了实现其与院校合作的目的，往往表示愿意或者能够给予学生很好的职业生涯规划，但是在现实实践中，这样的酒店比例很低。

3.真正在工作中留下来的员工所占毕业生比例偏低

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[关键词]员工；双因素理论；内部服务；补救；满意度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.060

[中图分类号]F272.92；F719 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-02

我国酒店业竞争日益激烈，经济全球化环境下，本土酒店面临着国际连锁饭店集团的冲击，同时人口老龄化使劳动力成本不断提高，酒店员工流失严重，某些城市甚至出现酒店“用工荒”。因此，如何培养忠诚的员工成为每个酒店考虑的问题。众所周知，酒店产品具有特殊性，因而难以避免出现服务失败。酒店一线员工在服务失败后的外部补救中扮演重要角色，无论外部补救结果如何，一线员工将遭遇挫败感或者不愉快，这一负面情绪需要管理者进行补救，这样才能让员工满意，为酒店留住员工。

1 相关理论回顾

只有满意的员工才会有满意的顾客。内部营销理论的代表学者贝瑞认为组织中的每一个人都有顾客，将员工视为内部顾客，让员工获得愉悦和满意从而爱上M织。鲍恩和约翰斯顿，提出内部服务补救的概念，指出服务失败会对内部顾客（一线员工）造成伤害，产生不满情绪，这将严重影响员工的工作满意度，使其消极怠工甚至产生破坏行为。组织必须努力使员工从各种糟糕的负面情绪中恢复过来，帮助他们建立未来处理不满意顾客的信心，这就是内部服务补救。赫斯克特（James L.Heskett）的“服务利润链模型”认为驱动企业利润的根本性因素是内部服务质量，构建了一条由企业（获利能力）、员工（满意度）、顾客（忠诚度）及企业（内在服务质量）四因素循环的闭合链――服务利润链。同时，员工与管理层之间，员工与直接顾客之间，直接顾客和间接顾客之间也构成了三大循环圈。

由于酒店服务产品的特殊性，增加了员工与顾客的接触频度和时间，顾客对于酒店产品质量的评价，对酒店的满意度高低，是基于其获得的酒店提供的实务产品本身质量高低，此外还受到顾客所接受的劳务服务质量的影响。丁桂凤 等认为，一线员工需要长时间与顾客接触，除一般劳动外，还提供情绪劳动。在面对顾客的刁难愤怒时，为了组织而选择收藏真实情感、委曲求全。此外，服务效果的主观评价往往会使遭受服务失败的顾客将不满发泄给服务员工，即便他（她）不是直接责任人。这使酒店员工遭受伤害打击，可能产生负面情绪甚至采取不利于酒店的行为。

2 员工满意度影响因素分析

2.1 双因素的影响

美国行为学家赫兹伯格的双因素理论把影响人的动机激发的因素分成激励因素和保健因素。结合我国酒店员工满意度调查结果，笔者认为大部分与工作条件和环境相关的外在因素，如酒店管理政策与制度、企业文化、薪酬待遇等处理得好，并不能起到激励作用或让员工满意，但可以预防和消除员工的不满情绪和反工作行为（如抱怨、怠工甚至离职）。相反，处理不好会引发员工不满情绪的产生，甚至采取反工作行为，这些属于保健因素。同时，工作成就感、工作挑战性、工作的发展前途等都是工作内在的因素，改善了他们，可以给员工带来直接满足和内在激励，提高员工满意度，创造顾客满意的劳动。否则，会引起员工不满，但影响不大，这些属于激励因素。

2.2 心理契约的影响

“心理契约”由美国著名心理学家施恩（E.H.Schein）提出。它是一种存在于组织和个体之间的内隐契约，心理契约反映了组织和员工双方关系中酒店的期望和报酬以及员工的期望和付出。它影响了组织绩效、员工的满意度和忠诚度以及酒店的可持续发展。作为工作满意度的内在根源，心理契约的创建和工作满意度存在高度正相关关系，酒店可以通过寻找影响员工心理契约特征的满意度因素稳定雇佣关系，营造出舒适、和谐的工作氛围，帮助员工实现自我价值，激发人力资源潜力，更能吸引新的人才加入，为组织提供更强大、更长期的人力资源保障。团队士气高涨，酒店凝聚力和竞争力不断提高，可以创造以人为本的酒店文化。

3 酒店内部服务补救中员工满意度模型的构建

酒店服务产品无形性、不可储存性的特点增加了服务失败的可能性；生产和消费同时性增加了员工和顾客的接触的频度，进而提高了顾客抱怨的概率和程度。基于双因素和心理契约理论，本研究模型构建如图1所示。

图1 内部服务补救对员工满意度影响模型

模型中酒店和员工之间存在内部营销关系。酒店内部服务补救为自变量，员工的情绪和行为为因变量。酒店内部服务补救，可以从保健因素、激励因素补救和心理契约遵守三方面实现。

根据赫兹伯格双因素理论，若想让酒店员工满意，酒店应关注激励因素的改善。然而，没有激励因素只会导致没有满意情绪而不会导致不满。若想避免员工不满意，酒店应该关注保健因素的改善。然而，即使有了保健因素，也只能预防或消除这种不满，不能起到激励的作用，只能起到维持的作用而不能直接提高员工满意度。所以员工满意和不满意中间还存在没有满意和没有不满意的过渡带。

根据心理契约理论，酒店尽量满足员工的需求和愿望，员工满意度会提高，并因其对酒店的信任和归属感愿意为酒店的持久发展而全力奉献。心理契约的主体是员工在酒店中期待是否得到满足的心理状态，表现为员工满意度相关的情绪和行为。在以提高员工满意度为目的的酒店服务补救中，这种内隐状况下的心理契约发挥着比有形契约更大的作用。

综上所述，内部服务补救对员工满意度的差异性影响表现为：①员工经历服务失败后，酒店给予员工内部服务补救（基于保健因素、激励因素或心理契约的遵守）或不予补救（不补救或反补救），对于员工满意度的影响存在差异性；②员工经历服务失败后，酒店给予员工基于激励因素的补救，能够提高员工的满意度，给员工带来组织公民行为；③员工经历服务失败后，酒店不给予员工基于保健因素的补救或不予补救（包括反补救），会使员工不满意，导致员工出现反组织行为；④员工经历服务失败后，酒店对于员工实施反补救，对员工不满意的影响大于不补救的影响，且带来反组织行为；⑤员工经历服务失败后，酒店给予员工基于激励因素的补救对员工满意度提升的影响大于基于保健因素的补救对满意度提升和员工组织公民行为的影响；⑥员工经历服务失败后，酒店基于保健因素、激励因素的补救和心理契约的遵守，对于不同年龄、性别、职位、教育程度、心理特征的员工带来的满意度提升程度存在差别，带来的组织公民行为同样存在差别。

因此，酒店内部服务补救是提升员工满意度的影响因素。当酒店员工经历服务失败时，酒店要从激励因素、保健因素和心理契约三个方面着手实施内部服务补救，有针对性地提高员工满意度，进而提升员工的稳定性、外部服务质量和工作绩效。

4 内部服务补救中员工满意度提升策略

4.1 完整的授权制度

完整的授权制度应主要包括以下三个方面。首先是授予员工工作自主决策的权力，视能力授权并加强监督。其次是在对员工授权时提供相应的人、财、物支持，提高员工的责任感和归属感，实现心理契约的遵守。员工授权的“翁格玛丽效应”，带给员工的心理暗示能帮助员工修复服务失败挫败感，恢复自信，甚至激发内在潜力。最后授权制度还应包括员工培训，使员工具备自主决策的知识和能力，当员工面对服务失败时，根据补救系统中的对策配合其掌握的相关工作知识和技能有准备地为顾客提供解决方案，外部服务失败的成功补救会相对一次成功来讲更容易赢得顾客的忠诚，与此同时，提供外部补救的员工也获得工作的满足感和使命感。

4.2 创建共同愿景

共同愿景是指组织中所有人共同发自内心所持有的意向或景象，是一种万众一心的使命感，能够创造出巨大的凝聚力，可以帮助酒店努力创造员工―组织关系的新局面，消除潜在的矛盾和对抗性。有效共同愿景的构建应该基于有效而充分的酒店―员工双向沟通，不会发生将组织目标凌驾个人之上或者将个人愿景强加在组织之上的情况。同时，酒店要主动地去了解员工的发展需要，帮助员工制订并实现职业生涯发展计划，同时也要让让员工意识到自己是酒店中的一分子，积极主动向员工传达并反馈酒店状况信息，让员工了解我们是什么，将走向哪里，其在酒店发展中应该扮演什么角色。

4.3 建立“学习创新、合作共享”型企业文化

健康而充满活力和团队意识的酒店人文氛围的营造有利于酒店发展和员工的成长。要建立学习创新型企业文化，提高员工的知识水平和酒店的创新能力，通过提高员工的创新意识来指导员工的工作和行为表现，最终完善并提高酒店的整体创新功能。建立合作共享型企业文化，在服务补救过程当中，员工的个人能力是有限的，要鼓励员工懂得相信并依靠他人来共同做好服务补救工作，在达成酒店目标上更富有成效。特别是对于酒店新进员工，加深他们对其他部门工作的理解，可以更好地提高他们的服务技能，丰富他们的相关知识。知识共享激励也消除了不同职位员工之间共享的壁垒，使酒店所有员工主动自愿去贡献他们所具备的智慧和拥有的知识，从而提高酒店的应变能力和创新水平，使酒店具有不可模仿的核心竞争力。

4.4 情感激励

对于管理者而言，入职要求只是规定了员工能力的下限。员工平时工作能力水平与经过激励后的相比存在差异。这就要求酒店管理者在“刚性管理”之外充分发挥“情感激励”的作用。在酒店现实服务补救过程当中，对员工的“宽容激励”会提高员工士气，适时给予员工安慰、表扬能够化解员工的消极情绪和培养积极情绪，促使员工采取组织公民行为。在情感激励上，管理者行为“垂范激励”会给员工带来很好的示范作用，酒店管理者处理事情的态度、方法、技巧和能力等会成为酒店成员潜在效仿的目标。决策过程中的“参与激励”帮助酒店员工树立主人翁意识，使其勇于承担责任，把酒店的目标当作自己的目标。对酒店而言也会使决策过程更科学可行、人性化。酒店的管理者和下属之间的主动沟通不仅有利于工作的开展、绩效的提升，还可以弥补管理者因工作繁忙而忽略的员工遇到的具体问题，实现酒店和员工的双赢。

主要参考文献

[1]郑风萍.旅游企业服务利润链理论探讨[J].北方经贸，2004（3）.

[2]丁桂凤，李新霞.一线员工的服务破坏行为及其控制[J].中国人力资源开发，2008（11）.

[3]肖丽.一线员工服务补救绩效管理：理论与模型[J].商讯商业经济文荟，2006（2）.

[4]赵霞.基于“ES”理念的酒店员工满意度提升策略[J].企业经济，2016（2）.

[5]万迪，魏光兴.基于心理契约的酒店员工工作满意度提升策略研究[J].江苏商论，2008（10）.

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关键词：酒店人力资源；管理；以人为本

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672―3198（2015）21009302

1酒店人力资源管理体系分析

1.1工作分析系统

酒店为了追求效益，降低人力资源的成本，一线员工大多采用实习生，对于实习生的岗位分配没有考虑到人员与岗位的匹配性，采用的是老一批实习生带新一批实习生的方式方法。由于实习生的实习期限一般不会太长，很多情况下都是刚刚熟悉工作岗位就面临着离职，对于工作岗位的具体流程并没有完全掌握，一批实习生到岗之后，盲目的接受老一批实习生的经验之谈，并没有接收到酒店对于岗位的工作说明，周而复始，就容易道中服务质量的缺失和下降。

1.2招聘系统

由于酒店人力资源的严重短缺，使得酒店在人力资源选择上有些饥不择食。在招聘方式上过度的依赖校园招聘，选用在校实习生的方式，而且在院校选择上更是参差不齐，这使得酒店的整体服务质量得不到提高，其次就是很多酒店在管理上奉行集体内部提升的原则，虽然加强了酒店管理阶层的忠诚度，但也造成了“近亲繁殖”和人才流失。

1.3培训开发系统

大多酒店管理集团为了开发人才，建立“三层级人才培养体系”，包括后备高管计划（总经理）、中层接班人计划（部门总监和经理），未来之星计划（主管和领班）。人才的培养体系虽然相对完善，但是在员工培训方面，酒店的培训系统还是比较滞后，只有简单的入职培训和岗位培训，缺乏针对性的培训，培训的内容过于简单且重复，培训的方式基本上采用的是讲授式培训，效果很不明显。

1.4薪酬管理和绩效考核体系

酒店集团内部主要依照职位的高低、工龄的长短、职业技能等级划分薪资水平，建立了明确的等级薪酬管理体系。但是在绩效考核和薪酬激励体系方面，基本上依赖于管理者自身的感受，没有明确的衡量标准和准则，而且酒店在奖扣分制度方面缺乏定量与定性的结合，随意性较大，没有执行力度，忽视了全面性、公平性和透明性对员工的影响。

2我国酒店人力资源管理存在的问题

2.1企业文化氛围淡薄，管理层的整体素质不高

企业文化是一个企业的灵魂所在，塑造优秀的企业文化，它不仅能够引导员工的行为，增强员工的归属感，增加企业的凝聚力，而且还能够产生积极的社会影响，为企业创造价值。但是我国很多酒店为例能够在竞争日益激烈的浪潮中生存下来，过度的追求经济利益，忽视了企业文化建设，很多活动缺乏创新且都流于表面形式，对于员工影响甚微，缺乏真正的实践意义。

酒店的人才培养模式单一，管理上缺乏创新精神。多数的酒店管理层都是由基层晋升，学历偏低，都会凭借经验管理，缺乏学习先进的管理理念和管理模式，不能够与时俱进，而这将无法适应酒店业的高速发展，更不利于酒店在为了的激烈竞争中求得生存与发展。

2.2员工的整体素质偏低，流动率较大

酒店管理的教育水平相对滞后于酒店行业的发展速度，而且酒店从业门槛较低，所以酒店员工的学历、能力、层次等参差不齐，导致了酒店员工的整体素质偏低。我国酒店大多的一线员工依赖于短期实习生，虽然整体的文化素质还算高，但是在职业技能和服务技能上却十分欠缺，使得酒店的整体服务质量得不到提高。

由于酒店的工资水平较低因素的影响，酒店人员的流动率非常大。一般企业人员的流动率都维持在5%-10%，但是，酒店行业的人员流动率已经达到了30%左右，这将大大影响了酒店的健康发展。

2.3缺乏合理有效的招聘和培训机制

一个酒店要想长期发展，就必须要有完善的招聘和培训机制。完善的招聘机制可以为酒店招纳人才；完善的培训机制，能够提高酒店的服务质量和管理水平，只有两者同时兼备，才能有力地保障酒店的经济效益的增长。然而，我国很多酒店在招聘方式上主要采用了校园招聘和网络招聘，尤其依赖于校园招聘；在培训体系上仅仅是采用了简单的入职培训和在岗培训，没有建立系统的培训体系，这就大大影响了酒店的整体服务质量和管理水平。

2.4酒店缺乏人文关怀，对员工的重视程度不够

酒店作为劳动密集型企业，人占据着主导地位，因此更加应该重视员工对企业发展的重要性。但是很多酒店在发展中往往只是注重经济效益，忽略了人才是经济效益的创造者，是企业发展的根本动力这一个关键点。在对待员工管理上，仍然采用“官僚式”的管理方式，把人看成是消费品，忽视了人的创造性和可塑性。在工作过程中，只考虑工作的完成的结果，不考虑工作对于员工是否合理，是否能够有效完成。在员工的满意度调查过程中，不能够根本性地解决问题，员工的满意度低。

2.5酒店薪资管理和绩效考核制度不完善

目前，大部分酒店在薪资管理方式上采用的是单一的等级薪酬制，缺乏灵活性和激励性。酒店基层员工与中层管理人员的薪资水平差距较大，很大程度上挫伤了员工工作的积极性，造成人才流失，影响了酒店的整体服务质量。薪资管理上还是一味追求相对均衡，忽略了市场体制下的绩效考核的重要性，依旧采取的是简单的管理者意志奖惩的方法，仅注重短期内的工作表现和工作的表面意义上，忽略了员工工作态度和工作能力的重要性。

3我国酒店人力资源管理的对策

3.1加强企业文化建设，提高酒店的管理水平

3.1.1企业文化建设

酒店在文化建设上，应该“以人为本”，尽可能多的组织员工集体活动，加强员工与员工之间、员工与领导之间的沟通交流，营造一个积极地浓厚的企业文化氛围，这样不仅有助于酒店的人力资源管理，还可以一定程度上减少酒店的管理成本。

3.1.2提高管理水平

由于酒店管理者教育水平的相对滞后，使得酒店从业人员的整体素质不高，管理水平较低，所以作为酒店的管理人员，应该始终保持学习的状态，能够与时俱进，尽可能地做到既能让员工满意，又能巧妙地解决问题，提高酒店管理的有效性。

3.2建立健全酒店的人才招聘机制

随着酒店方面人才的不断增加，酒店的招聘方式也越来越多，如校园招聘、猎头公司、网络招聘、内部提拔等等，每一种招聘方式都有其优缺点，因此酒店在进行招聘的时候要充分考虑酒店自身的发展需求以及所招聘岗位的特点选择不同的招聘方式，做好酒店人力资源的合理配置，尽可能地满足酒店人力资源的需求。同时，怎么既可以节省酒店人力资源的成本，又能保证酒店人力资源的平衡，这就需要酒店人力资源部门对酒店各部门的工作做系统的分析，因岗招人，而不是因人设岗。酒店在员工招聘中应该遵循酒店的招聘的黄金法则-岗位匹配，即给岗位找到合适的人选，给人安排适合的岗位，尽可能发挥每个人的特长，做到人力资源的优化配置。

3.3完善酒店的培训机制，提高培训质量

在对员工整体素质和初步分析的前提下，根据岗位需要，充分发挥员工的特长，安排与之相对比较适应的岗位，然后就是除了必要的职业技能培训，还应该制定合理的培训计划，丰富培训的内容，如初培训的实用性和可操作性。采用理论与实践相结合的培训方法，注重发挥员工的优势，积极的引导员工对于岗位的认知，让员工在岗培训期间真正的掌握岗位职责和工作流程，并且喜欢自己所在的岗位。

员工所追求的不仅仅是一份相对满意的工作，更是一份有良好发展前途的事业，所以这就需要酒店在人力资源管理方面加强对员工职业生涯的规划管理。酒店可以根据酒店人力资源管理规划中对人才的要求，给员工制定相适应的职业发展规划，为员工提供相应的专项培训，以提升其整体的素质，满足酒店人力资源的需要和员工的心理诉求，实现酒店与员工之间的双赢。

3.4以人为本，注重个性化管理

3.4.1以人为本，关注员工的满意度

酒店作为服务行业，员工才是酒店的第一生产力，员工的整体素质也将影响酒店的整体经济效益。只有使自己的员工感到满意了，他才有可能让你的客人感到满意，客人感到满意了，经济效益才能提高，酒店才能长期生存。所以酒店在人力资源管理中要以人为本，首先考虑的应该是员工的利益，只有员工的利益得到保障，员工才能考虑到酒店的利益。

3.4.2注重个性化管理，发挥人的主观能动性

酒店人力资源管理要充分发挥每个人的长处，对症下药，注重个性化管理，把每个人的性格特长和岗位特征相结合，让每个员工都有自主选择岗位的权利，才有可能最大程度的发挥每个人的价值。当员工的需求得到满足，主观能动性也能相对提升，所以酒店在保障工作能够顺利得以完成的基础上，要充分发挥员工的主观能动性。

3.4.3完善酒店管理的民主化，人人参与其中

酒店人力资源管理过程中任何直接有关酒店员工自身利益的决策都应该充分考虑到员工的意见和建议。要让员工切实感觉到酒店重视自身利益，这样才有可能增加员工的归属感。员工作为酒店的直接生产力，更能够直接的了解到酒店工作的真实情况，让他们直接禁言献策参与酒店管理，更有利于酒店管理工作的有效开展。

3.5完善薪酬管理机制，建立有效的激励和绩效考核机制

3.5.1薪酬管理

酒店在薪酬管理中在满足基本工资和相应福利的同时，还要确定岗位价值。同时还要关注员工自身的工作态度，加强对于员工整体素质的考核，根据贡献价值、岗位职责、工作技能等要素确立工资等级制，并且对工资核算要公平、公正、公开。

3.5.2绩效考核机制

酒店在基本的薪酬管理过程中，有效的绩效考核机制更有利于酒店对于员工的管理和激励，也能够有效引导员工不断地学习和进步，同时也是对员工工作的有效监制。酒店人力资源部门要结合各部门的特点和岗位职责特点制定出相应的合理的考核方案，不仅要注重对于结果的考核，对于工作的过程和行为也要进行有效的考核，把业绩考核指标、能力考核指标和态度考核指标三者相结合，全面有效的实现考核的目的。

4结语

随着社会的不断进步，经济的高速发展，人类的需求也在发生着巨大的变化。酒店行业不仅要通过自身的改革来满足酒店客人多元化的需求，为客人提供特色的服务，还要不断地强化酒店组织的内部管理，以此提升酒店的综合竞争力，实现组织目标。

参考文献

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关键词：精品酒店；体验式营销；营销方式

在最近几年来，伴随着我国市场经济发展速度的不断加快，越来越多不同类型的营销手段开始进入到人们的视野当中。其中，一种从国外引进的体验式营销被逐渐的应用到了多个行业，进而在国内掀起了一场“全民体验”热潮。在旅游经济逐渐占据主流市场后，国内的酒店行业也迎来了前所未有的繁荣景象，随即衍生出来的则是愈发激烈的竞争。为了能够为消费者提供出更加优质的服务，国内的精品酒店在原有的服务内容基础之上增加了一些多元的文化元素，一方面要准确的把握消费者的心理需求，另一方面还要充分的展示出自身在行业中的特色与优势。然而，尽管精品酒店在我国的酒店行业中具有着绝对的优势，但对于体验式营销模式的应用仍然表现的比较落后。为此，针对此种新型的营销模式展开更进一步的研究与探讨，对于我国酒店行业的可持续发展有着非常重要的促进作用。

一、精品酒店体验营销理论概述

1.体验营销概述

（1）体验营销的定义

体验式营销是体验式经济在发展过程中所衍生出来的一种新型营销策略。简单一些解释，体验式营销所指的即为，在完成产品销售活动的过程当中，商家会邀请消费者亲身参与其中，充分体验产品本身所具备的功能性，在满足消费者购物心理的同时，达到刺激消费的营销目的。在《体验式营销》这本书中，作者对其作出了如下的解释：“站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面重新定义、设计营销的思考方式。”在经过了一段时间的实践应用后，体验式营销表现出了十分明显的优势。

（2）体验营销的特点

相较于传统的营销模式来看，体验式营销表现出了诸多的特色与优势。首先，体验式营销同时兼顾到了消费者的理性消费需求与感性消费需求，在开展营销活动的过程中，其不仅会向消费者去充分的展示出产品的特性与功能，同时还会利用一些营销式服务来为消费者营造出熟悉的情境氛围，让他们在充分了解产品的基础之上获得心理与情感上的双重满足；其次，体验式营销所重视的是同消费者之间的交流与互动，它所讲究的是双向沟通。在向消费者传递价值的基础之上，同时也在获取消费者的真实反馈，这也就在潜移默化的过程当中拉近了产品同消费者之间的距离，提升亲切感；最后，体验式营销可以进一步丰富产品内涵。事实上，体验本身就是在展示产品的全部价值，因此当消费者在参与体验活动的过程中，会自然的流露出对产品的喜爱或无感，产品提供者通过将这些信息搜集到一起，不仅可以在日后的生产过程中更加准确的把握市场的需求导向，同时还能够不断的丰富产品的价值内涵与文化观念，从根本上提高产品在行业市场中的核心竞争力。

2.精品酒店的定义

在上世纪的八十年代，西方发达国家经济的飞速发展让很多新兴行业如同雨后春笋一般的涌现出来，人们的生活水平在不断提高的同时，也在积极的追求着精神层面的丰富。尤其是在旅游成为了一种时尚与潮流以后，人们对于旅途中的食宿要求也变得越来越高，继而开始追求更加个性化的服务享受。为此，西方发达国家为了迎合消费者的实际需求，开发出了更加高端的精品酒店。截止到目前为止，国内外的研究学者尚未对精品酒店界定出统一的概念定义，认可度较高的主流观念包括如下几点：

首先，世界精品酒店组织认为，精品酒店需要达到为消费者提供奢华、精致以及特色化的服务，让消费者在私密的环境中来更好的享受旅途中的住宿时光。相较于高星级酒店或经济型酒店来看，精品酒店的服务与设施更加的细致、个性。

其次，精品酒店的最初创始人Ian Schrager对精品酒店做出了如下的比喻：“若将各种集团酒店同百货商场比较来看，那么精品酒店则是小而精致专门出售另类精品的专业商店。”

最后，国内的研究学者唐飞、王燕认为，精品酒店应当是“标准高、价格高、服务高”的“三高”式酒店，酒店本身的规模要相对较小，但是却具有着精致化与个性化的特点。

二、精品酒店应用体验式营销过程中所存在的问题

1.体验式营销的操作大于实践

如今，绝大多数的酒店管理者只是对营销的形式进行了重视，并没有去积极的改变自身的营销观念。因此在具体的管理工作当中，只是去为了赶潮流而做出开展体验式营销的样子，弄出一些噱头来让顾客看到自己其实是在他们着想的，但是在实际的操作上却显得差强人意，无论是店面的装修，还是对顾客所提供的服务，均没有表现出十分明显的改变。

2.体验式营销的体验主题模糊

在最近几年来，体验式营销在我国的酒店行业中逐渐的显露头角，得到了很多精品酒店的青睐。然而，很多酒店经营者却片面的认为，体验式营销只是针对服务内容与服务项目而言的，因此在实际的操作当中只是去一味的模仿他人的做法，并没有形成自有的特色文化，极度缺少营销主题。然而，人的体验却是通过一些感觉碎片来融合而成的，在缺乏主题重心的情况下，消费者将感受不到体验活动的主轴，从而无法在心中留下深刻的印象。

3.酒店员工的服务情感不强

一些精品酒店内部的服务人员，在向顾客提供个性化服务的过程当中，表现的非常敷衍且没有耐心，并没有在其中注入自己的情感。当酒店管理者下达了服务指令以后，绝大多数的服务人员都是被动的按照指令内容来进行操作，在言谈举止与面部表情上并没有让顾客感受到温暖与关心，严重影响到了体验式营销的整体效果。

4.忽略了品牌体验的重要性

一些精品酒店肤浅的将品牌理解成为展示所有权的外在标识，从而并不会在品牌体验上注入过多的心血。然而，这种片面的理解观点却忽略掉了品牌是培养顾客消费感情、体现情感认知的最重要所在。在此种情况下，精品酒店在开展体验式营销的过程当中，无法确保服务内容、服务产品同自有品牌之间的关联性，从而很难在消费者脑海中留下标签式的深刻印象。

三、精品酒店体验式营销的应用建议

1.构思出良好的体验式营销主题，突出酒店的个性特色

对于精品酒店来说，体验式营销主题就如同是一首歌曲的主旋律一般的重要，缺少主题的体验式营销活动只会在消费者的心中留下混乱的印象，甚至还会让他们产生不好的负面感受。为此，精品酒店的管理者要结合自身的经营特色，构思出一个能够给人留下深刻印象的体验主题，在此基础之上展开后续的体验式活动，尽可能的满足于所有消费者的体验需求。需要注意的是，一个优秀的体验主题需要具备长远性特点，由于体验式主题是提高酒店品牌辨识度的重要筹码，主题一旦确定，就意味着酒店的整体风格、经营模式以及文化内涵都要朝向这一主体所靠拢，因此在较长的一段时间内，一切营销活动的展开都应对此主题进行延伸，不应频繁的做出大规模的改变。精品酒店要根据自身在市场中的定位来设计主题，例如异域风情、宾至如归、邻家小院、轻奢主义等等，借用与主题的力量在行业中脱颖而出。

2.进一步增强精品酒店体验文化的软实力

打造精品酒店的体验文化是开展体验式营销活动的核心之处，通过丰富酒店的文化内涵可以大幅提高酒店的核心竞争能力，同消费者之间产生精神与情感上的共鸣。当精品酒店在制定出体验式营销主题后，不仅要确保后续的营销活动围绕主题来进行开展，同时也要根据体验式活动的开展情况来不断的调整营销方案，积极的创新营销内容，根据市场的变化来推出一些多元的体验元素。与此同时，精品酒店还要在开展体验式营销活动的过程当中不断的创造出新的酒店文化，让每一位消费者都可以切实感受到浓郁且充满特色的文化氛围。

精品酒店的产品主要包括如下的三个方面：基础硬件设置、软件服务以及核心文化。从产品的生命周期角度来进行分析，无论是何种类型的产品，都有着其独有的发展规律，如果想要让产品在行业中得到更加长远的发展，就必要做到将传承与创新紧密的关联到一起。对于精品酒店来说，产品的创新主要体现在酒店文化上，具备较强渗透力的企业文化能够有效激发出消费者的情感共鸣，提高消费者对酒店的消费依赖性。在塑造产品文化的过程中，酒店管理者可以从当地的了旅游特色、人文背景作为切入点，同时也可以设计一些酒店独有的特色文化产品，例如带领顾客穿越时空的历史文化体验、提高顾客生活幸福指数的绿色生态文化体验等等。

3.打造出一支高素质的体验服务团队

（1）对基层员工的选拔与聘用

精品酒店中的基层服务人员同消费者的接触最为密切，他们的服务态度与服务内容是顾客在酒店中所感受的第一次体验，同时也是决定消费者继续后续体验的主要因素。基于此，在制定对基层员工的选拔与聘用制度时，管理者要优先了解员工的工作状态与服务意识，在试用期间密切观察员工在接待顾客时是否能做到平易近人与彬彬有礼，是否能够耐心的处理由顾客所提出的各项服务要求。唯有达到此标准以后才能够正式准入酒店的体验式团队。

（2）设计人力资源的开发与培训计划

为了提高体验式营销活动的服务质量，精品酒店的管理者要制定出一套完善的人力资源培训计划，针对酒店员工的专业技能、服务态度、服务方式展开一系列的培训，并且要在培训内容中渗透酒店的体验式营销文化。在这里需要注意的是，在开展员工培训活动的过程当中，管理者要尽可能的丰富培训活动的表现形式，通过此种方式来培养酒店员工的创造力，让他们在积累一手经验的同时，为消费者提供更加精准的个性化服务。

4.充分运用互联网技术，积极传播体验感受

在当前的信息时代中，互联网成为了促进体验式营销活动顺利开展的技术支持。为此，酒店管理者在设计体验式营销方案时要充分发挥出互联网的积极作用。

首先，当消费者在参与酒店体验式营销活动的过程当中产生了良好的感受，那么就会自发的形成口碑效应，如果通过传统的传播方式，那么所能够收到的宣传效果是非常有限的。为此，精品酒店应当将借助于互联网的力量，同一些预定网站或评论网站建立起合作关系，让消费者将自己的真实体验放到网络当中。由于网络言论的开放性，此种方式对于精品酒店来说也是一种有效的约束。

其次，由于城市中的生活节奏较快，很多消费者没有多余的时间亲自来到酒店来预定房间。为此，精品酒店也可以开通网络订房服务，并将自身的体验服务内容在网络中进行全面的展示，让消费者可以不受时间与地域的限制来预定自己所喜爱的酒店。

参考文献：

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[2]郭伟，李云鹏，张薇.试论饭店体验营销[J].商业研究，2014（385）：156-158.

[3]刘红春.体验经济下现代酒店个性化服务实施问题研究[J].中国商贸，2014（05）：136-138.

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关键词:酒店;成本管理;常见问题

酒店作为旅游行业的重要组成部分之一，为社会经济的发展发挥着重要的作用。酒店的内涵正随着顾客日益更新的需求发展而发生改变。消费者也开始对酒店的服务和管理提出了全新的衡量准则。基于此，酒店的管理水平也正在逐步提高。而现代酒店竞争格局的变化，也为现代酒店集团带来的相应的进步和发展，这对酒店在功能设置和成本管理等方面，提出了更为严苛的要求。文章主要分析如何建立科学合理的监督机制，并运用现代化的科学方法，对酒店的人力资源进行合理恰当的组织与调配。

一、酒店成本管理的重要性

酒店是一座具有多种设施和综合服务功能的现代化建筑，其功能、条件和设备的标准，是根据客户需求的改变而不断变化的。一家酒店的布局与其管理模式、组织结构的相辅相成，才构成了其运营的基础。时代的发展之下，现代酒店需要逐渐向着更深层次的方向钻研和发展，才能适应这种激烈的酒店业市场竞争。这虽然是一个逐步发展的过程，但也不乏许多必经的路途，譬如酒店业成本管理体系的建立。目前，对于大部分的酒店而言，可以说是“成本决定存亡”。纵观当今的众多企业，不管是其想要谋求生存或发展，除了技术方面的领先、资金的雄厚外，管理发挥着愈来愈重要的作用。面对当今众多企业的市场竞争，成功往往取决于哪一家企业具有成本优势、服务优势和品牌优势，其中成本优势是最基本、最关键的因素。成本控制作为企业管理的重要组成部分，其最直接的作用就是可以减少成本，提升利润。酒店只有不断地加强对于成本控制，才能提高其市场竞争力，继而获得更高的利润水平。只有酒店有效地解决了其在成本管理上的问题，才能加强自身在市场中的竞争优势。

二、酒店成本管理存在的问题

(一)成本管理重视程度不足

酒店业成本管理贯穿于物品采购、入库、登记以及诸多战略决策的机会选择中，基本的物品管理中存在的不完善，也让这些环节存在些许漏洞，使酒店业的成本在不知不觉中增加了不少［1］。现在，很多酒店多将重心置于经营模式、宣传方法、服务内容等方面，反而容易忽视了最基本、最基础的成本管理问题。而往往基础决定上层，没有了“地基”地支撑，后续所收获的效益势必无法达到理想的预期目标。现代酒店作为一个独立的经济实体，具有整体性和综合性。缺失了对于任何一个环节的考虑，都有可能导致最终对酒店产生不利的影响。酒店成本管理作为一项需要长期关注、投入精力的项目，他通常无法在短时间内对酒店的效益产生立竿见影的影响，但其所带来的长远利益是不言而喻的。有许多酒店的经营者只重视眼前的既得利益，而忘却了背后成本管理的重要性。这无疑会导致很多的酒店难以在业绩上取得大幅度的提升，无法更好地满足客户的需要。

(二)成本管理体系有待完善

想要建成一个完整的、合理的酒店成本管理体系，并不是一件容易的事情，是无法一蹴而就的。现代酒店的成本管理体系，还在诸多方面有着不足与可以改进之处。很多酒店可能已经逐渐注意到了酒店在成本管理方面的欠缺与不足，进而有意识地去建立相应的成本管理体系。但在缺少专业知识支撑和人力执行的情况下建立的酒店成本管理体系，必然是存在很多漏洞和缺点的。现代酒店的相关管理理论是在管理科学的基础之上逐步建立、发展起来的，它是在管理科学的基础上，结合现代酒店管理的特征所形成的新的管理系统的一个分支，现代酒店管理理论某种程度上说，是对管理科学的继承与发展。而成本管理的重点在于对于经营成本的控制和管理，即使有部分酒店已经逐渐建立其成本管理模式，但这些模式的背后往往因为缺少科学理论与知识的支撑，没有结合物的因素、人的因素和环境的因素，也没有结合各项综合因素考虑，因而无法称其为一个完整的、科学的成本管理体系。

(三)缺乏相关专业人才

人才管理的核心是人。人作为企业最重要的资源之一，是进行成本管理的重点考虑部分;对人才进行科学的管理和运用也是酒店的重要任务。而现在酒店的数量的增长远远快于人才培养的增长率，现在有许多的酒店业从业人员并未接受过专业的、系统的教育和培训，而酒店从业者的素质会对酒店的后续发展产生长远的影响。很多情况下，酒店的经营者存在能力无法与职位相匹配、高层的行政人员的管理水平较低等问题。拥有训练有素的员工是企业经营长期成功的关键因素，也是打造酒店核心竞争力的重要手段。美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出，68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏酒店的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了酒店的支出。Worldhotels集团亚太区副总裁RolandJegge认为，中国酒店业在前台服务、订房服务、礼宾服务等方面还大有提高之处。加强员工培训，是现代酒店人力资源的一项重要内容。由于各种各样的原因，实际上，进入酒店管理产业的高等院校的毕业生数量非常稀少，并且极度缺少具有特定酒店经营理论和实操技能的综合性的人才。正因这种专业人才的缺失，酒店在很多时候无法很好地解决成本管理方面的相关问题，要想在成本管理方面获得改善，势必要酒店相关行业的专业人才的帮助与支持。

三、酒店业成本管理存在问题的对策

(一)提高成本管理重视度

在知道酒店业成本管理的重要性后，就要在第一时间从各个方面提升酒店对成本管理的重视度，首先从最高管理层出发，培养酒店高层管理人员在成本管理方面的认知程度，对其进行系统的培训、教学，并辅以实际案例让高层管理人员了解成本管理体系的建立对一家酒店的长远影响。要想成功从整体上提高酒店对成本管理的重视程度，更需要使酒店系统的组织结构与经营管理机制相互协调适应。因为在外部条件不断变化更替的情况下，只有完成了酒店系统的组织结构与经营管理机制的相互协调适应，才能在外环境发生改变时，及时地做出相应的动态调整。从各管理层次来说，则要率先建立成本管理体系，继而再从各项决策入手，将成本管理的观念贯彻在每一条决策之中。让成本管理成为其核心观点，成本管理才算真正落实到了酒店的日常运营之中。有了意识的建立之后，就要关注如何执行与在细节处落实与成本管理相关的各项方案。这需要酒店各个部门的合作与沟通，从决策、审核再到执行要形成一条完整的工作链。当酒店的每一位工作人员心中都建立起了对成本管理重要性的准确认知，一个完善的酒店成本管理体系自然而然就会被建立起来。

(二)构建完善科学的成本管理体系

想要构建一个科学的、完善的酒店成本管理体系，首先要从多角度出发，考虑酒店成本管理体系的各个层次、方向。先从整体性角度出发，研究酒店整体上的主要功能、预期目标与期望的效益，要让这些组成酒店的要素和其中包含的关系及结构都能符合酒店在整体上的要求才可。而从层次性角度去考虑，现代酒店经营的层次相当于酒店经营的一种阶梯结构，根据管理层次中的经营组织的现状，现代酒店的经营组织又分别由最高、中级和基层管理组织构成，高层管理层需要具有统一的领导能力，这样才能承担起酒店所有业务活动管理的决策机构，并对成本进行管理、统筹。而中层管理组织主要责任是沟通、联系各个组织和实现领导层的决策与指示，然后再结合最高层组织的命令来具体处理信息，传达给基层管理，调节整合各个部门之间的相关活动，起到一个重要的连接作用。最后由基层管理组织执行和操作，具体去完成各个细节，同时为达到酒店的商业目的，基层管理组织也肩负向最高管理层提出建议的责任。基层管理组织是现代酒店经营管理的最低一级管理层次，也是管理链中的最后一环。他们通过执行基层组织的计划，以此将基层组织的经营活动纳入部门的统一计划之中，并维持基层组织中的各种平衡。根据酒店服务的业务特性，有必要将任务和管理需求分为几个小组，小组再分工合作，以更好地完成他们的工作。这样一个科学、合理的酒店成本管理体系，可以在很大程度上改善酒店在成本管理方面所遇到的种种问题

(三)建立健全的监督体系

在拥有了相对完善的成本管理体系后，则要配以健全的监督体系，来让酒店成本管理体系的后续运营和执行更加顺利，并能使酒店不断地得到发展和提升。这不得不涉及酒店中权力的集中与分散问题。很多时候，在酒店权力的分散与集中上并没有一个一定的标准，也无具体的好与坏的分别，这一般需要综合地从酒店的规模、管理方式等去整体衡量。但大体上来说，在酒店的经营方面，可以根据酒店的规模、种类的不同，来决定不一样的集中化、分权化的形式。而从最高管理层到基层管理层的过程中，还要经历多个中间管理层的参与过程。因此，从上到下的业务顺序和从下到上的信息反馈方式下，难免会在无形中掺入各个管理层不同的意见和想法。如果各个管理层次或多或少地有意或无意地添加这种各自的意见跟想法，就必然会使任务与指令中执行中出现一定的误差。这样一来，也不能说其是完全的集权管理模式。再看职能分工方面，职能的不同是按照分工原则来实现功能划分的。在酒店职能分工中，需要把管理功能和执行功能相分离，并建立有效、科学的监管系统来确保各方面业务的顺利实施，明确各个管理层的具体工作，并设立各自专属的监督层。在各个管理层次工作、交流的过程中，监督层可以站在其特有的客观角度，对各层次进行观察、监督，进而减少因层级流动而带来的信息上、执行上的误差与过失。建立了这样健全的监督体系，方可将成本管理落实到酒店日常的运营、管理之中，使成本管理的问题更好被关注和解决。

(四)加强相关人才的引进与培养

人才作为酒店十分重要的财富与资源，是唯一能够同资本和一切生产工具相结合起来的生产要素。人力资源战略规划，不仅仅对于酒店整体的战略规划来说是一个极其重要的组成部分，更关系到酒店员工个体未来的前途规划和个人命运。对于一家酒店来讲，酒店的整体发展和酒店内全体员工的素质是相互依托、相互促进的。高素质的人力资源是提升酒店管理成本的直接推动因素，酒店要想持续高效率经营，不仅要重视在实物资本方面的投资，还应当注意在人力资本上的投资;以高素质酒店业管理人才来推动酒店日常管理水平的提升，继而促进酒店成本管理工作水平的提高，是酒店未来发展的理想方向。在这种情况下，酒店人力资本的短期支出可能会提升，酒店成本在短期内有一个明显的涨幅。但是从长期来看，伴随着酒店管理水平的提升，酒店成本管理效率逐步提升，相关问题得到解决。原则上，知识投资和人才培养是关系到酒店生存和发展的重要事项。对员工来说，定期的文化技术培训，在提供技术教育的同时，也应该要注意管理酒店中干部和技术人才在知识方面的更新。知识的更新从劳动需求的角度来看，必须要综合考虑员工的能力、性格、思想等方面，利用他们的优势来规避他们的弱点，要不断地挖掘每位酒店员工的潜能，这也就需要酒店高层管理人员必须在各个方面都具有充分的先驱者精神，不断地进行调查和研究。毕竟人才的培养和投资，是关系到酒店生存与发展的重要事项。而单单注重于内部人员的培养也是远远不够的，这就需要酒店加强相关人才的引进与发掘。酒店应该想方设法招揽外部的专业人才，并树立人本主义理念，真正关心、爱护每一位员工，充分发挥员工的潜能，增强酒店员工对团队凝聚力。而在对酒店人才进行引进与培养的同时，还要尤为关注两个要素，即酒店人才的政治素质与业余素质。作为一名合格的酒店行业从业人员，应该要德才兼备，在拥有极强业务素质的同时，自然也不能忽视对酒店整体和各个部门之间关系的协调，对酒店的外部情况的了解与认知和对国家的同酒店业相关的政策、发展计划的关注。要能够在工作中不断地进行自我提升和培养，扩大自身在酒店相关领域的知识储备。这样的人才，势必能够更好地为酒店成本管理方面出谋划策并贡献力量。故而酒店应该通过多种渠道，招聘与选择符合要求、适合本行业特点劳动内容和对象的相关专业人才，使酒店可以不断补充新鲜血液，为酒店时刻注入新的理念和想法。