人力资源系统理论范文

导语：如何才能写好一篇人力资源系统理论，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：灰色理论；系统管理；灰色研究

在系统管理的研究中，我们试图用灰色理论来把握，并在此基础上用灰色综合评判对其形成价值判断。首先分析灰色理论与系统管理研究之间的关系，然后探讨灰色理论在系统管理的研究中的作用。

一、人力资源管理应用灰色系统理论的基础

“灰色系统理论的研究对象是‘部分信息已知，部分信息未知''''的‘小样本’和‘贫信息''''不确定系统。它通过对部分已知信息的生成、开发去了解、认识现实世界，实现对系统运行行为和演化规律的正确把握和描述。”从理论上说，灰色理论它要求从已知的信息出发，先综合，后分析，最后又回到综合的思路。该思路使人们从系统化、整体化、综合化的角度对事物加以动态描述，它以全局、有机的综合观指导、分析、把握对象的全程；从不同层次、不同角度，实现对系统规律的揭示。系统科学强调“整体大于部分之和”，系统的不同层次、不同等级结构中存在着其组成部分在孤立状态中所没有的新的功能、新的规律等；从系统各要素的相互作用、反馈机制和自我调节功能上去考察事物的相互联系，突出的是对事物发展的多种可能性的评估，即灰色理论指导下的系统管理模式。灰色理论不仅针对的是不完整的信息，而且还要把各种不完整因素直接纳入系统中加以考察，进而找到由不完整的信息向完整准确性转化的辩证途径。在实践中，研究对象是复杂的，并不容易把其解剖成孤立的元素，在收集资料过程中很难操作，有时候在信息收集时，得到的是一大堆杂乱的、不完整的、含糊的、以不同“语言”状态呈现的灰色信息，必须用系统理论和方法加以分析和把握。

灰色系统理论应用于人力资源管理，用静态的描述是不够的，也是不充分的，必须把系统管理放置到丰富、复杂、流动的现实情境中，对系统管理进行整体的、关联式的考察。为系统管理的研究提供了思考的空间，因为通常采用个案研究、参与观察、文件分析等多种方法收集信息，收集到的信息量大而丰富，在如此丰富的信息中，总可以找到系统运行的痕迹。灰色理论可以深刻描述系统管理中产生的交互的、动态的、个性化的影响，在互动过程中达成对管理系统意义的理解及合理性的主观判断，并在此基础上自下而上建构系统管理的个性化、多元化标准。

二、人力资源系统管理的灰色研究

灰色理论是人类把握对象本质和规律的一条重要途径，它可依据充分的灰色信息，运用灰色理论灰色进行灰色推理，然后做出各种灵活的反应和得出有足够近似程度的可靠结论。灰色理论对信息的处理不是按照呆板的、固定不变的程序，而是按照创造性程序进行的，从而表现出人类思维的灵活性。

灰色系统理论应用于人力资源管理的条件就是管理者获得的灰色信息。灰色信息可能具有对象类属边界不清晰和状态不完整的特征。第一，人力资源中人的发展是按照自身规律客观存在的，管理者却从自身的主观意识出发去界定与管理对象的关系。这种反映关系本身就是一种“灰色关系”。第二，人虽具有抽象、综合、概括、推理、运算等逻辑思维能力，但人的认识毕竟不能洞悉事物的全部复杂性。第三，人的能力水平、认识工具的局限使人类认识也不能达到精确、明晰的认识。第四，在一定条件下，现实对象的复杂性越高，人的精确认识能力越有可能降低。事实也表明：人类认识一旦进入层次复杂的客体，不仅观察者、观察仪器会产生新的不确定因素，而且人们为了达到认识确定而进行的简化和抽象，可能导致更为不确定的结果。

从人类认识的灰色和系统的辩证关系来看，灰色系统理论作为一个科学的研究方法，它对对象的研究可以达到精确表达的效果。人们对事物的把握，根本无法通过穷举来逐个加以研究，最有效的途径是按认识的需要和可能，把事物分类界线建立在“灰色边界”上，使其类属边界直接呈现灰色特征，把事物联系的中介环节通过灰色处理加以简略，即省去一些中介环节。当中介的省略不足以影响对对象的正确认识时，人们认识的本质和为精确而采取的灰色手段就被“精确明晰”的认识所掩盖。相反，对中介发达的事物，大量省略中介不仅不可能实现认识精确化，反而会影响对事物特性的正确把握。而在事物的纵向发展过程中，如果循序追踪对象发展的每一时刻，或者完全置身于事物的演变过程中，就很难把握“质”的明确差别。而越过一定时间间隔去观察事物，连续运动中积累的量变，或者融合在量变中的质变就明晰确定了。这表明，灰色系统理论可以“忽略”一些灰色关系，运用离散的分类模型等灰色思维手段来“精确”把握对象之间的横向联系或对象的纵向发展过程。

三、灰色理论在人力资源管理中的意义

1.以获取管理系统的信息

所谓获取管理系统的信息主要是指获取有关价值主体、价值客体与参照客体的信息。价值主体是指价值关系中的主体，是指对谁而言是有价值的。价值主体在价值关系中不是以实体的形态存在，而是以价值主体需要的形式存在，即系统管理实际所把握的是价值主体的需要与价值客体的属性和功能的关系。价值主体的需要是处于支配地位的，它是衡量客体价值的尺度。所以，获取价值主体的信息实质上就是把握作为价值关系承担者的价值主体的需要。

任何贫信息系统管理的科学性都是相对的。为使系统管理研究少一点缺憾，我们应尽可能多地掌握参照客体的信息。在“技术研究”中，管理主体随时都可能获得一些偶然的参照客体的信息。在正式进入之前，必须进行研究设计，设计以简要方式集中提炼出研究的具体思路、步骤和实施方案，目的是为今后的研究实践提供一个纲领性的指南，在具体进入研究现场时，管理主体就可以有意识地根据系统管理目的、研究设计去搜集、查询参照客体的信息。2.自下而上建构系统管理标准

人力资源管理的主体全面搜集了大量的有关员工的需要以及参照客体的管理信息，这些信息是一些细密的描述性分析，处于经验事实或经验资料的阶段，且具有高度的个性化，欲拿这些经验的、个性化的描述直接作为系统管理的研究的标准，它不具有更强的解释力度，也不具可行性，因而管理主体和员工在互动过程中采用自下而上的方法来共同建构系统管理的研究标准。

灰色识别是以事物间的相似性为依据，模拟、比较为手段，灰色集合论为逻辑方法的识别灰色。它不要求对被识别对象的归属、性态做出绝对的断定，而只要求指明被识别对象的“资格”。在认识活动中，由于某些对象类属边界和性态不完整，对其分类就必须引进灰色逻辑，从而产生灰色聚类分析。灰色聚类分析是一种“无灰色分类”，它是按照一定特征和规律对事物进行分类的方法，所讨论的是一大堆样本，要求我们能客观依据它们各自的特性进行合理分类，而事先没有任何灰色可供参考或依据。

通过灰色识别和灰色聚类，可以把在对系统管理进行中收集到的管理主体所把握的管理信息上升为系统管理的标准，这一过程是自下而上的建构过程，而不仅仅是根据管理主体先有的标准来衡量系统管理的价值。

3.以灰色综合评判进行价值判断

人力资源管理是不能通过规约式来进行，也不能是一种机械式的活动。所以，系统管理理论的研究还只是停留在一种理论的研究。人力资源的灰色管理是一个连贯的过程，是从静态管理到动态生成的过程，它体现一种人与人互动的管理文化。关于系统管理的价值关系，一个纯粹的“质”的分析是不充分的，还需要各成分具有相当强度，用灰色综合评判对系统管理进行价值判断可以达到“质”和“量”的辩证统一。在系统管理的研究中管理主体首先收集到的是各系统管理指标的不同程度的灰色评语，一般来说要把这些灰色评语转换成支持结论的证据。这显然是一种难以精确表达、难以形式化的灰色转换关系，它要靠灰色综合评判来辨认。通过灰色综合评判对各级灰色评语得出一个综合的隶属函数值，然后以此做出相对确定、清晰的结论，这种以灰色逻辑为模型的分析结论是令人信服的，它总结了“意会”的体验经验，减少了盲目性，提高了科学性。

参考文献:

[1]邓聚龙.灰色系统的基本方法[M].武汉：华中科技大学出版社,2005.

[2]刘思峰.灰色系统理论及其应用[M].北京：科学出版社，2004.

[3]严智渊，戴玉生.灰色系统的预测与应用[M].南京：江苏科学技术出版社,1989.

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【关键词】人力资源；人力资源管理；信息化建设

随着信息技术飞速发展及其对社会经济各方面的强力渗透，无疑对人力资源及其管理也产生了深刻的影响。为此，人力资源管理正面临着一种前所未有的挑战。而人力资源信息化管理模式作为传统人力资源管理和思维方式的一种创新，它突出体现了团队协作的精神，充分发挥信息技术的优势，提高了人力资源管理效率，近年来受到我国企事业及机关单位的欢迎和推广。因此，我们有必要对人力资源信息化建设进行交流与探讨。

一、人力资源管理信息化建设的必要性和紧迫性

信息技术的发展，引发了人力资源管理的思维方式和管理模式一系列变革，为此，人力资源管理信息化建设已势在必行。这是因为：首先，人力资源管理信息化是我们实现现代化办公的需要。传统的人力资源管理技术由以纸、笔为主体，到以电话、传真、打字机为主体，其效率都较低。在以互联网为代表的信息技术飞速发展的今天，计算机及其网络已成为人力资源管理者的主要劳动工具，不论是人员培训、岗位分析、招聘和录用资料的处理，还是面谈、笔试、绩效评估，计算机在国土资源系统的应用都很普遍。互联网技术应用到人力资源管理中，可以使系统内的员工和领导前所未有地相互连接到一起。一方面，高层管理者可以做到向全体员工即时信息、实施在线培训和交流，员工也享有前所未有的相互交流信息的权力。另一方面，网络使得员工能在任何时间、任何地点进行工作及团队合作，加快办公现代化、自动化的进程。其次，人力资源管理信息化还是我们各单位深层次发展的需要。信息技术的发展，使单位员工个人的知识、才能、经验和抱负比以往任何时候更为重要。而任何人都不可能是十项全能，这就要求员工重视相互交流、学习，重视依赖彼此的长处完成共同的任务。例如，我们国土资源系统建立自己的网络并与因特网互联，就有可能穿越时空利用单位内外部的人力资源解决好这一问题，从而降低人力资源成本，增加人力资源组织有更多的柔性，增强单位或部门的竞争力或适应性。如今，跨职能部门工作的高效团队出现也就充分印让了这一点。而国土资源系统作为国家土地矿产资源管理的重要部门，人力资源信息化建设必须引起我们高度的重视。

二、国土资源系统人力资源管理信息化建设现状分析

国土资源系统人事劳动部担负着各单位机构设置和中层管理人员的管理工作，专业技术人员和技师的评聘、劳动组织管理、本单位工资、奖励基金和津贴的归口管理，职工继续教育和新进职工岗前教育的归口管理，职工奖惩管理和劳动人事方面的经济责任制考核，本单位社会保险的归口管理，以及相关人力资源的统计、规划、分析、预测等工作。原有的人事管理系统突出表现在以手工方式和人事档案信息的静态管理、分散管理为主，这种传统的人事管理软件已难以适应企业发展的需求，而且系统本身存在许多缺陷，涉及的面也只局限在人事档案的简单统计及工资奖金的管理。其中，很多管理系统由于开发时不够成熟，存在系统故障率高，实用性差的缺陷，由于缺乏维护，部分功能已经瘫痪。加上各项目劳动人事数据由各家自行管理，存在数据散乱、共享性差，集成化程度低的缺点，造成了数据格式、报表格式的多样性和操作上的复杂性，不利于纵向、横向的信息共享和数据交换，远远没有发挥出已有的计算机网络的作用，不符合建立统一的人力资源管理系统的要求。

三、加强国土资源系统人力资源管理信息化建设的若干对策与建议

先进的管理信息系统，能够帮助国土资源系统各单位准确掌握本单位有多少人、发多少钱、缴多少费，能够适应人力资源管理对信息的及时、精确、有效的要求，能够实现人力资源共享，能够减轻人力资源管理人员的劳动强度，有利于单位制订人力资源规划，更好地贯彻落实企业发展目标。针对当前国土资源系统人力资源管理现状，笔者认为加强人力资源信息化建设应着手抓好以下几个方面：

（一）明确建设目标和任务，精心组织与合理安排

一方面我们对人力资源管理信息系统工程的建设难度要有足够的估计，对建设过程、模式的认识要统一，在应用软件的开发和使用过程中，开发人员与实际操作人员要有效沟通和协调。另一方面，作为本单位领导，应充分重视并参与到这项工作中来。根据国土资源系统目前的实际，笔者认为人力资源综合管理信息系统应以先进的管理思想为载体，从人力资源管理角度，提升本单位“以人为本”的核心竞争力。为实现这一目标，应采用面向对象的软件开发技术，构建完全开放性的应用平台，通过不同的权限设置来实现不同的人力资源管理模式，并有效整合当前最流行的人力资源管理理念，通过软件应用贯彻到人力资源管理的日常运作之中。具体来说，主要有以下几点：

1．面向网络，采用大型、通用性好的Oracle9i数据库机制。充分考虑系统在实现国土资源系统人力资源现代化管理方面的需要，保证数据库结构的统一性和相对独立性，以及数据在传输时的绝对安全性。

2．根据用户业务需求和功能要求，采用B／S与C／S相结合的体系结构，充分考虑用户利益，保证浏览查询者方便操作，系统更新简单，维护简单灵活，易于操作。

3．坚持标准化、规范化原则，提供灵活的建库机制。系统在信息指标、信息代码等方面遵循国家信息标准，保证数据的规范性、统一性；同时提供多种数据转换接口，实现人力资源管理与其他数据库类型的成功转换。

4．提供灵活、易操作的业务管理功能，实现人事业务职能化管理与基础信息管理的有机结合。

5．提供用于输入的列表、模板组件和用于输出的报表组件，使系统直观，操作性好。

6．为适应人事管理工作需要，提供安全的用户权限管理机制。

7．灵活的数据导人导出及强大的图表分析统计功能。

（二）根据实际需求，科学规划和设计信息系统

国土资源系统人力资源管理工作涉及的范围是方方面面的，因此，系统的设计务必灵活、方便、周到。在选择应用软件开发合作伙伴时，不宜迷信有关现成的软件，建议事先应该有整体的设计思路。在硬件投入上，应及时到位。当然，如果经费有限，可根据实际需要的轻重缓急，在满足最基本需要的前提下分步实施，逐步完善。

就当前国土资源系统人力资源管理而言，我们可采用eHR（电子化的人力资源管理）。即把先进的信息技术运用于人力资源管理，为单位建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。提高效率是eHR的根本目的，而电子化则是实现这一目的的手段。一方面，eHR可以缩短管理周期，减少HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为干扰因素；另一方面，eHR可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，还可以建立支持HR部门积累知识和管理经验的体系。基于这一思路，我们可将国土资源系统人力资源管理对象分解为最基本的5个元素：人员、团队、职务、职务簇、关联。通过这5个元素的不同组合，最终形成人力资源管理的各个模块。在五大元素的基础上，再根据数据管理、流程管理、工具管理、战略管理的顺序逐层开发，实现人力资源管理对象从基础层到战略层全面深入的管理。

（三）注重基础工作，进行业务流程再造

基础工作作为人力资源管理信息化重要内容，将直接关系到人力资源管理信息化的成败。而就当前国土资源系统人力资源管理信息化基础工作来说，主要包括有几个方面：

1．人事综合档案管理。人员基本信息管理，即实现对人员基本信息库的增、删、改操作及人员基本信息库的导入与导出，并能实现对人员有关基本信息的综合查询及打印功能。

人员统计分析管理：实现人员档案库中所有人员按特种类别进行的综合统计分析，并能以形象的图表格式显示。

人员变动数据库管理：当员工的基本信息发生改变时，此时由人员基本信息库动态生成人员变动数据库及离退休人员管理数据库。

2．综合业务管理。新进员工管理：实现对系统内各单位所有新进人员包括大中专毕业生、复转军人等，个人基本信息和上岗前学习培训情况及上岗工作分配情况的有关信息管理。

员工内调管理：实现对系统内所有内调人员调动前后的基本信息管理，并对职工基本信息库进行及时更新。

职工离退管理：实现对在职人员的离退变更管理及离退通知单的打印．并实现离退人员的基本信息向离退休库的自动转换。

人事调动统计管理：按年度汇总统计职工变动情况，为人力资源统计分析提供详实可靠的数据，便于上层领导随时掌握。

技能鉴定管理：实现对所有参加技能鉴定人员的相关政策查询，网上报名、资格审查、成绩等功能，并能实现对相关内容的打印功能。

3．离退休管理：包括离退部门及离退类别数据字典维护，实现对企业内部：离退人员基本信息及工资相关信息的维护、查询及统计，并实现数据的导入和导出。

4．工资奖金管理。工资变动管理：实现对全局岗位工资及非岗位工资的变动通知管理，并实现变动通知单的打印及数据的导入导出功能。

月工资管理：实现系统内各单位月工资的统计汇总及打印。

月奖管理：实现对系统内各单位各有关部门月奖的核算及部门发放通知单的打印，并实现月奖汇总管理及数据的导入导出功能。

一次性奖管理：实现系统内各单位一次性奖金的发放及统计汇总，并实现一次性奖金发放通知单的打印及数据的导入导出功能。

经济责任制奖管理：实现系统内各单位经济责任制奖金的发放及统计汇总，并实现经济责任制奖金发放通知单的打印及数据的导入导出功能。

零星奖管理：实现系统内各单位零星奖的发放及统计汇总，并实现零星奖发放通知单的打印及数据的导入导出功能。

奖金汇总管理：可灵活按用户的汇总时间要求对系统内各单位或部门发放奖金情况进行统计汇总管理，并实现报表的打印及数据的导入导出功能。

5．系统维护，即主要包括用户口令权限设置、系统数据字典、平均工资设置及年工资数据维护。人力资源中的每项数据都关系到每个人的人事档案信息，为了确保数据的保密性和安全性，系统必须有严格的权限控制，系统管理员可根据业务性质分配权限，各授权用户只能在授权范围内对每个字段或每个模块进行数据录入、查询及修改。严格的权限控制确保了系统的安全可靠运行。

值得强调的是人力资源管理系统模式应符合劳动人事部的功能需求并结合现代人力资源管理先进的管理理念来设计和开发，首先应关注“员工信息”和“职务职能”两个最基础的数据管理，在数据管理规范的基础上，再遵循人力资源自身的业务特征和管理逻辑。依据规范的人力资源管理流程构建人力资源管理平台，并借助这个平台，通过“组织管理”和“员工管理”两种最主要的人力资源管理手段，实现人力资源管理的基本功能。

当然，人力资源管理信息化建设是一项随着人力资源管理发展而需要不断完善和改进的系统工程。因此，我们需要有充分的思想准备，并坚持不断创新，与时俱进，只有这样我们才能真正构建适于社会经济发展的人力资源管理信息化系统，最大限度地发挥出人力资源的潜能。

［参考文献］

[1]王宏．人力资源管理信息系统的自助服务[J]．有色金属工业，2005，（9）．

[2]宋荣国．新经济时代企业人力资源管理模式变革探析[J]．现代管理科学，2005，（10）．

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论文摘要:人力资源管理是交通企业管理的核心,是交通企业培养竞争优势的“重中之重”。这里从“人才流动”、“不断激励”、“健全制度”等三个重要的人力资源管理内容入手,提出一些具体的管理措施。

现代企业的竞争,是“人才”的竞争,交通企业如何在竞争中求得生存和发展,说到底还是“以人为本”,发现、使用、培养人才,造就一支团结、奋进、高素质的员工队伍,无疑已成为交通企业发展的真正的动因。

1适度“流动”挖掘潜能

人才流动的意义,决不局限于交通企业和“人”之间为相互寻找合适的人才或合适的企业(岗位)的一种市场行为,还在于通过市场化的流动,企业能使其员工最大化的发挥才能并充分挖掘其潜能;而“人才”尽心竭力为交通企业(岗位)奉献自己的才能和潜能。因此,建立科学、适度的“人才流动”机制是交通企业保持其发展活力的基本条件。

1.1人才流动的一个前提

由于人才流动的市场化,自愿、坦诚和公开的双向选择机制已成为人才流动的一个前提。企业既处于选择和放弃人才的角色,同时,也处于被选择、被放弃的角色。为此,必须牢固树立人才的市场观念,防止“朝南坐”或“愿者上钩”的情况发生。

1.2人才流动的两种形式

(1)以人才的能进能出为形式,注意把好交通企业员工基本队伍的相对稳定和小比例人才的相对流动之间的尺度,一般可控制在每年8%以下的流动量为宜。与此相配套,实施年度员工流动(淘汰制),吐故纳新,增进活力,根据企业需要定职定岗,并实行“以岗定薪”制。

(2)以人才可上可下为形式,注意淡化交通企业领导干部与员工的界限,形成企业内部人才正常的流动机制,一般可控制在每年至少5%的流动比例为宜。与此相配套,实施“年度岗位述职制”。根据员工能力、表现及公司需要“换职换岗”并实行“变岗变薪”制。

1.3人才流动的三个原则

(1)确立用人“业绩、能绩先决制”,以“业绩、能绩”决定人员的去留和升降。避免看材料、听介绍而定局的状况,防止“看看档案、人才难得、一经使用、哭笑不得”的现象发生;同时对“劳模式”员工进行肯定时,也应提防以晋升职务取代奖励杠杆的现象发生。

(2)试行公司、部门在人才流动中的“双效否决制”,真正使企业在人才的引进和使用上“唯才是举”,从而有效防止“用人唯亲”、“任人唯亲”的现象发生。

(3)坚持关键岗位用人的“标准裁决制”。以刚性的标准去衡量招聘或调动、晋升对象。使关键岗位上的人才名副其实,在万不得已时,也应坚持使用标准,“宁缺勿滥”,以免造成不必要的遗憾。

2不断“激励”攻克“惰性”

交通企业人力资源部门对人的管理,不同于其他部门对资金、设备、产品等客观事物的管理,而是对思想有变化,情绪有波动的“人”的管理。为此,要非常清楚地认识到,存在于每个人体内的“惰性”和“惯性”,主动积极的去防止“惰性”及其“负面惯性”的发生,并善于使用“激励”这一攻克“惰性”,弘扬“正面惯性”的最为有效的武器。

2.1实行分配激励机制

先进的分配激励机制,是调动和持续调动员工积极性的动力,它可由以下两个构件组成。(1)建立与高效率相当的、有社会吸引力的、稳定的工资福利保障机制,增强交通企业在社会上对人才的凝聚力。

(2)强调功效挂钩的激励机制,用好奖惩杠杆,把企业年度目标、月度目标等阶段性目标与对员工的激励机制挂钩,推行“大效大奖、小效小奖、负效负奖”的奖励制度。

2.2推行精神激励机制

在市场竞争日益激烈的今天,企业领导通常已深谙“得才者昌、失才者亡”秘诀,但是,要“得才”,除了建立较为优厚的工资福利待遇外,交通企业所树立的经营形象,是其不可忽略的关键因素。

(1)确立企业短期发展目标和描绘企业中长期发展蓝图,经常地灌输企业员工与企业共兴、共荣的思想,激发员工主人翁意识和为企业的发展而拼搏的奉献意识。(2)建立企业员工“星级制”与干部“晋升制”的组合机制,使“能人”因有机会晋升而更加拼搏,使“好人”(未必具备领导素质,但爱岗尽责的员工)因有机会晋级(星级)而更加投入。形成交通企业内部既给“能人”带来希望,又给“好人”带来曙光的小气候。

(3)完善命名企业功臣和总经理嘉奖令机制。交通企业按年度命名企业功臣,不定期地对特殊奉献的员工颁发总经理嘉奖令,使企业优秀员工的事迹和精神在嘉奖过程中得以弘扬光大,形成良好的企业内部立功竞争机制。

(4)推行“员工守则”和“作业计划”日训制。在交通企业中,拟定合乎企业实际的“员工守则”,养成工作有计划的良习,并推行班前“日训制”,让每个员工时刻牢记如何才算是一个合格的企业员工,如何为完成公司计划努力做好当日工作。

2.3用活目标激励机制

确立正确的经营目标,是交通企业在激烈的市场竞争中求得生存发展的奋斗方向。而实施企业的目标,应以其总目标为基础,拟定便于操作“看得见、摸得着”的分目标和阶段目标。

(1)阶段目标激励考核。根据年度计划,确立阶段(如年度、月度)工作目标,每阶段按实施部门和个人进行目标考核。可推行“某阶段完成计划和下阶段工作计划”汇报、申报制,由相关部门配合人力资源部门进行复合、考核,提出奖惩意见。

(2)重点工作目标激励考核。根据阶段工作重心,不定时的调整和布置阶段重点目标,提出实施时间要求,根据完成时间进度及完成质量,由人力资源部门会同相关部门提出奖惩意见。

(3)与罢免相结合的考核。为防止企业遭受重大经济损失,企业在阶段考核中,可以及时洞察被考核对象的能力及业绩,对不胜任者做出罢免决策,避免损失。

3健全制度

交通企业人力资源的开发和管理是一个系统,涉及到对员工的引进与辞退、使用与培养、约束与激励等诸多方面,为此,建立和健全相应的制度,以规矩定方圆,是交通企业人力资源工作不可或缺的重要环节,目前主要可建立并完善如下制度。

(1)双向选择的人才流动制度。即在劳动法的规范下,交通企业员工通过劳动合同,依法进行流动,充分体现员工择业和企业用人的自。

(2)按岗位要求确定的岗位责任制。交通企业要按照各类职务和岗位的标准,把适合的人选用在恰当的岗位上,使人尽其才,才尽其用。

(3)高薪高效的企业工资和效益、效率优先的奖金发放制。真正把员工劳动成果与其业绩挂钩,使优者优薪、优者高奖、庸者低薪、庸者无奖。

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【关键词】医院人力资源管理；解决措施；人因学理论

医院信息化建设的长期目标是满足医院临床业务和医院行政管理需求，保证医院各项工作安全、方便、快捷。随着现今社会的不断发展进步，医院对信息化建设也进一步随着医疗水平的进步与发展进行也需要进行优化改革与完善，而医院人力资源管理信息系统设计与应用有属于医院信息化建设中最为重要的一部分，所以对医院人力资源管理信息系统设计与应用的优化管理是非常关键的，故此此次在2014年3月-2015年10月以基于人因学理论对目前医院人力资源管理信息系统设计与应用中存在的问题进行了深入详细的分析，并提出了相应的措施来进行优化医院人力资源管理，现将结果如下报告。

一、研究背景

1.医院人力资源管理中所存在的问题

经此次在2014年3月-2015年10月对本院人力资源管理中所存在的问题进行随访调查发现，主要存在着信息资源共享困难、管理效率低下以及查询和统计困难等问题。

2.以人因学角度对医院人力资源管理中所存在的问题进行分析

以人因学角度对医院人力资源管理中所存在的问题进行分析，主要存在以下几个方面问题：（1）人的可靠性：由于人的情感比较丰富，一般在做事情是会受到外界各种因素的不同程度影响，就会发生错误；（2）人的耐久性：由于医院的人力资源管理是一项比较繁杂的工作，需要人的高度集中，很容易会使工会人员产生疲劳感，错误的发生率也会相对增大；（3）人的注意力：人的注意力会受外界和他人以及个人喜好的影响，而在医院的人力资源管理中管理者又会受到自身注意力的影响；（4）人的适应性：人的适应性会受到环境以及周围人群的影响，故此好的环境可以适当的调动人的工作积极性提高工作效率，恶劣的环境对人的影响则反之行动力低下；（5）人的懒惰性：人的懒惰性取决于以往所养成的自身行为习惯，不进行主动的学习和探究，导致工作热情低下。

以上几个方面以人因学角度对医院人力资源管理中所存在的问题都会导致人力资源管理质量和效率的下降。

二、以人因学理论对目前医院人力资源管理信息系统设计与应用中存在的问题进行优化改革

1.人因学简介

人因学主要是研究工作优化的学科，把优化工作作为追求目标，从而提高工作效率和工作质量。

2.基于人因学理论的医院人力资源管理信息化系统

以人因学理论进行优化的医院人力资源管理信息化系统主要分为以下几个方面：（1）职员信息管理：对医院人力资源管理部门的职员的基本信息进行定期的补充以及更新，并利用最新的信息化OA系统进行管理，以确保职员基本信息的时效性以及准确性；（2）职员流动信息管理：对于已经离职或者调职的职员信息应该单独分类，便于后期管理，提高工作效率；（3）职员薪资管理：根据不同的职别以及工资等级的不同进行页面分类，使得职员在OA系统中能够清楚的看到自己的信息；（4）职员考勤管理：为了方便考勤管理可以实行上下班打卡制度，并根据不同科室进行考勤表表格生成和打印统计考勤情况；（5）职工职称评聘管理：职工职称评聘均采取网上报名的形式进行，职员可自行进入自己的OA系统进行提交资料审核，并利用自动统计系统设计进行投票来进行职工职称评聘；（6）职工培训与开发管理：医院人力资源处可以通过信息化的远程教育对外出进行参加研讨的职员具体情况进行记录，将视频放给其他职员观看，实现资源共享；（7）人员招聘管理：对于人员招聘管理通过在网上进行报名填写审核表，审核过程和结果通过网络，极大的节省了时间。

三、实施效果

以人因学理论对目前医院人力资源管理信息系统设计与应用中存在的问题进行优化改革后，医院资源管理人员和医院职工的工作效率以及管理质量都得到了极大的提高，同时也确保了人事信息的安全性。

四、讨论

随着现今社会的不断发展与进步，人们的生活方式也在随之发生着不同的改变，使得各行各业为了寻求较好的发展都在进行在资源整合以及体制改善，医院人力资源管理信息系统设计与应用，作为医院的医院全面改革的一部分也需要进行相应的改革优化为医院提供更加优质的管理，故此对目前医院人力资源管理信息系统设计与应用中存在的问题进行了深入详细的分析，并提出了相应的措施来进行优化医院人力资源管理，从而更好的提升医院人力资源管理管理质量就显得极为重要。

经此次在2014年3月-2015年10月以基于人因学理论对目前医院人力资源管理信息系统设计与应用中存在的问题进行了深入详细的分析，并提出了相应的措施来进行优化医院人力资源管理，实施效果显示，通过职员信息管理、职员流动信息管理、职员薪资管理、职员考勤管理、职工职称评聘管理以及人员招聘管理等一系列基于人因学理论的医院人力资源管理信息化系统的优化管理，在极大程度上确保了职员基本信息的时效性以及准确性；对于已经离职或者调职的职员信息应该单独分类，便于后期管理，提高了工作效率；通过信息化的远程教育实现了最大化的资源共享，通过网络形式的人员招聘管理节省了工作时间。以人因学理论对目前医院人力资源管理信息系统设计与应用中存在的问题进行优化改革后，医院资源管理人员和医院职工的工作效率以及管理质量都得到了极大的提高，同时也确保了人事信息的安全性。

综上所述，以基于人因学理论对目前医院人力资源管理信息系统设计与应用中存在的问题进行了深入详细的分析，并提出了相应的措施来进行优化医院人力资源管理，能够更好的为医院人力资源管理提供更好更优质的规范化管理，从而极大的提高管理质量。

参考文献：

[1]吴新跃.医院信息系统建设项目中的人力资源管理[J].中国医疗设备 2015，30（7）：153-155.

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会计是与经济紧密联系在一起的。当经济的车轮随着时代向前发展时,会计作为经济计量、控制、监督、审计的工具也在发生着变化。其变化的来源是作为其计量对象主体的资产在发生质与量的变化。当历史的步伐进入信息技术时代、知识经济时代时,企业生存、发展的要素不再只有资本与技术,还要有人力资源资产。而对人力资源资产的计量与在资产负债表上反映还是一个空白。无形资产已进入会计报表,而传统会计体系与人力资源资产的记录与计量在很多方面是格格不入的。沿用传统的会计理论不再能准确计量企业的价值,所以沿用传统会计的理论,所做出的报表,反而会对投资者产生误导,最终阻碍经济的发展。那么,作为经济发展服务的计量体系—会计体系,应当有所突破和发展。

 

一、按资产的载体不同把资产分为三类

 

一直以来,把资产按存在形态分为有形资产和无形资产。有形资产与无形资产已填列于资产负债表中。因人力资源资产在计量上存在不可靠性,使其既不能按实物资产来确定价值,又不能按无形资产来进行摊销。最根本的原因是,实物资产、无形资产、人力资源资产各自的载体不同。所谓载体,就是指各种有价值的资产所附着的对象。实物资产的载体是它自己本身,它是客观存在的,可以触摸得到的,能在生产过程中转变形态、转移价值并摊销,能准确计量损耗的资产。无形资产是知识或意识类的思维果实。落实在专利证明书等正式的具有法律保证、社会公认的、能为企业带来经济效益的、有价值的凭证上。而无形资产本身看不到, 摸不着。它只有与实物资产相结合才能呈现出它的作用、功效与价值。人力资源资产的载体是人、具有能动性、会思考,有各自品格的人。因此,人力资源资产就有他本身的特殊性。人力资源资产需要有实物资产来养活,又需要无形资产来滋补,这样才能发挥他的价值。

 

所以笔者认为应当把资产分为实物资产,无形资产,人力资源资产三大部分来分别进行计量、记录、控制、核算。载体的不同决定了资产特性的不同。但实物资产、无形资产、人力资源资产又是密不可分的。实物资产是无形资产产生的前提,无形资产只有作用于实物资产,才能实现其价值。即以实物资产为媒介才能收回无形资产的成本,得到收益。人力资源资产价值的实现是把实物资产与无形资产综合、有机、科学的融合,并使之适应市场,适应时代,得到超过实物资产与无形资产原值及同等平均利润回报的过程。人力资源资产是基于无形资产与实物资产之上的,三者是累积着的金字塔,实物资产在最底层,无形资产居中,人力资源资产在无形资产之上。

 

二、以三大类资产为基础编制资产负债表

 

现有的资产负债表中资产类科目的列示是按资产的流动性的大小,从大到小排列的。按各自归结的资产对象分为:流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及其它资产。传统资产负债表除了无形资产之外都是以实物为载体,能准确计量,价值较为恒定,满足传统会计理论。用传统会计理论来计量无形资产就存在着缺陷。如:商标的价值难道真的只有花费的注册成本与设计费用吗?而一些连年亏损的企业,其商标价值能赶得上花费的成本吗?具有不确定性的无形资产夹杂在能准确计量的实物资产中,使无形资产得用传统会计理论来计量,导致企业总资产偏低或者高估了。再谈到人力资源资产时,虽然人人都意识到了,但应用传统会计的理论却无法记录、计量,在资产负债表上也无法反映。

 

为了能更准确地计量、记录企业的各类资产,可以在原有的资产基础上进行重新划分与归类。按资产载体的不同分为实物资产、无形资产、人力资源资产三大部分,再在各资产的内部按流动性的大小分项归纳与排列。三类资产项目各自归纳与其资产载体相同的有关科目。

 

实物资产负债表的编制的内涵,只要在传统会计报表的基础上,把无形资产刨除以后就得到了,方法与程序不变。其合计数就表示企业的实物资产价值。具有可定义性、相关性、可靠性和可计量性,符合传统会计的理论。

 

无形资产部分计量那些不是以人及实物为载体的没有实物形态的资产。记录的内容只符合可定义性、相关性和计量性。股东权益中没有负债的部分,只在所有者权益中进行归结与分配。它已经突破了传统会计的理论。

 

人力资源资产部分计量以人为载体的人力资本的相关事项。只符合传统会计的可定义性和相关性。与无形资产一样,突破了传统会计的体系。人力资源资产在股东权益中没有负债部分,只在所有者权益中进行归结与分配。

 

无形资产与人力资源资产部分在所有者权益中归结到“资本公积”里。作为其一类资产的平衡部分。在所有者权益中,实收资本应当按法律规定变动, 是受到严格限制的。“盈余公积”的有无得看企业是否盈利。“未分配利润”只跟利润有关,人力资源资产是不能作为利润来分配的。因为其载体是人,人是无法分配给人的。企业界不能没有人力资源资产,企业对人力资源资产的需要是固定的。人力资源资产的流动性又挺大,具有浮动性,这与传统会计中资本公积所包含的内容特性有相似性,把人力资源资产的权益归为“资本公积”是最为适宜的(如“资产负债表”所示)。

 

三、对于新的理论,应当有新的方法与之相适应、相配套

 

既然人力资源资产进入了账户式资产负责表,那么人力资源资产也应当进入所有的财务报告。编制财务报告的目的是为了向财务报告的使用者提供其在经济决策中有用的信息,包括企业的财务状况,经营业绩和财务状况变动的资料。财务报告使用者包括:投资者、债权人、政府及其机构、潜在的投资者和债权人。在编制财务报告的时候就应当确保财务报告的信息质量。

 

财务报告的信息质量是指他的有用性、相关性和可靠性。有用性是建立在相关性和可靠性的基础上的。相关性是指财务报告提供的财务信息必须与使用决策相关联。可靠性是指财务报告所提供的财务信息必须是真实可靠的。会计首先是一个信息系统,如实反映企业的经营活动和财务状况是财务信息的基本要求。对外提供的财务报告主要是满足不同使用者对财务信息的需求,如果使用者根据所提供的财务信息不真实可靠甚至提供虚假的信息,这种财务报告不仅不能发挥其应有的作用,甚至会由于错误的信息,导致财务报告使用者对企业财务状况做出相反的结论,从而使其决策失误。

 

四、我国建立人力资源会计的制度建设

 

1.人力资源法制化。对企业拥有的人力资源,要用法律法规加以确认,对其交换也应有一定的法律规范,确保企业对所雇佣的职工的劳动力的所有权;对中途违约离职的职工也应有相应的处罚,以保证企业人力资源的相对稳定性。

 

2.大力发展完善人力资源市场。人力资源市场对人力资源会计的发展有两方面的意义:一方面,只有完善的人力资源市场才能提供一个合理的人才的市场价格,从而为会计核算提供依据;另一方面,一个完善的人力资源市场的存在,使人才能够自由流动。企业可自由获取其所需的人才,只有在这时,社会才可能产生对人力资源信息的真正的现实的需求,人力资源会计也才有了其存在的社会基础。目前,我国的人才市场、劳务市场虽有了一定的发展,但仍很不完善,而企业家市场几乎不存在,尽快建立并完善人力资源市场是当务之急。

 

3.开展试点工作,为人力资源会计的大面积铺开做准备。试点可以选择学校、医院、会计师事务所、律师事务所、科研单位、高科技类型的企业等人力资源密集的单位。积累经验,既推动理论的向前发展,又为人力资源会计的全面实施做准备。

 

所以为了保证人力资源资产进入财务报告后不影响财务报告的质量,就应当有新的方法与新的理论相适应。只有用合理、正确的方法才能确保人力资源资产在财务报告中的信息质量。

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一、自然资源资产离任审计评价与协同理论的契合性

协同理论作为一门横断学科，关键研究从自然界到社会领域的共同本质规律。协同理论亦称“协同学”或“协和学”，是20世纪70年代以来在多学科研究基础上逐渐形成和发展起来的一门新兴学科，是系统科学的重要分支理论。其主要理论分为3个方面，即协同效应、自组织原理和伺服原理。其中协同效应是指由协同作用而产生的结果。

根据协同效应，评价系统内部的各项活动之间相互作用，相互协调，通过耦合的方式完成各项活动的有机整合，发挥出大于各自功效的能力，实现系统和组织的整体性功能，使之大于各项活动效用的简单相加。协同学理论和自然资源资产离任审计评价理论虽分属于不同领域，但二者可以紧密地联系起来，协同学的协同效应为评价体系的发展打开了新的切入口，可以将协同学理论引入到自然资源资产离任审计评价中，二者具有很强的契合性。在此基础上，本文尝试构建自然资源资产离任审计评价协同创新体系框架。

二、我国自然资源资产离任审计评价的现状及存在的问题

（一）评价现状

许多学者对自然资源资产离任审计评价体系进行了理论上的探讨，对其评价模式以及实际审计试点案例进行了分析和总结，提出了各自的看法。杨斌（2014）指出，建立科学、完善的自然资源资产离任审计评价体系，并非无任何经验可借鉴，国家审计机关可以比照经济责任审计评价体系，将领导干部任职期间对自然资源资产的利用结果显示在报告中，为日后领导干部的升迁提供依据。张宏亮（2014）等人认为建立评价指标体系最能体现领导干部的受托管理责任，然而由于地方政府相关部门并未完全向社会披露自然资源资产信息，考虑到数据的可获得性，因此建立了耕地占补平衡完成比例、空气质量优良天数等16个评价指标。

从目前的研究来看，由于各地区各部门的自然资源禀赋以及经济社会环境的不同，在设置评价体系时，各地区基本上都采取结合自身实际的方式，可借鉴性不强，不利于在全国范围内开展规范的自然资源资产离任审计评价工作。因此，如何对领导干部自然资源资产受托责任进行科学、公正的评价，找出评价系统各要素之间的协同机理，构建自然资源资产离任审计评价协同创新体系，对于自然资源资产离任审计的发展具有重要的理论和现实意义。

（二）存在的问题

结合自然资源资产离任审计评价工作流程，评价要素主要包括评价目标、评价主体、评价对象、评价指标、评价方法、评价标准、评价结果等。各个评价要素相互关联，同时又相互制约，为了提高评价工作的效率，各要素之间的平衡协调必不可少，这就需要对它们之间的协同性进行考量。

（1）从评价方法上来看，现运用的自然资源资产离任审计评价方法多为静态评价方法，无法对领导干部任职期间对生态环境造成的损害进行全过程的动态监测，且无法有效解决由于自然资源的空间性、流动性、时效性等问题而导致的评价结果不够客观公正的问题。动态的评价应当在时间维度上形成动态的监测，在空间维度上实现差异化评价。然而，运用现行的评价方法对领导干部的自然资源和环境受托责任进行评价时，显然静态的评价方法与动态的评价结果之间无法协同。

（2）从评价指标来看，目前的自然资源资产离任审?评价指标体系大多从环境政策执行、各类自然资源的管理效果、财务稳健性等方面出发构建多层次的评价指标体系。自然资源资产离任审计作为一类与生态环境相关的审计形式，首先与区域的社会发展情况和经济发展情况脱不开关系，需要将这两类因素纳入评价指标体系之中，以衡量社会、经济、环境之间的相互协同程度。其次，政府与其他相关方之间对于自然资源资产和生态环境相关的信息共享程度、与相关的专业技术创新之间的协调程度等方面，也需要用指标进行衡量。然而目前评价指标大多运用国家规划中或是环境相关标准中的硬性指标，类似对上述评价对象进行评价的协同创新性指标很少出现。显然，稍显硬性的评价指标与相对灵活的评价对象之间协同性不足。

（3）从评价主体来看，目前自然资源资产离任审计的开展主要采取国家审计的模式，在进行评价时，由国家审计机关对地方各级党委和政府主要领导干部履责情况进行评价。然而，单一的评价主体，受知识能力和信息接收渠道等因素的限制，无法充分揭示自然资源资产管理和生态环境保护中存在的问题，不利于领导干部绿色政绩观的树立，不利于促进自然资源资产节约集约利用和生态环境安全。显然，单一的评价主体与多元的评价目标之间协同性不足，不利于政府和社会公众等多方共同参与的协同治理环境的建设与发展。

（4）从评价标准来看，目前一般采用的方法大致有两种。第一种，根据现有理论，通过专家判断的方式对标准进行设立；第二种，根据国家标准或是国际标准。这两种方法，第一种受专家主观判断的影响，客观性不足，用这种方法设定评价标准，得出的评价结果难免不符合评价对象的实际情况；第二种使用硬性标准进行评价，评价的结果难免会显得过于刚性而缺乏弹性变化。显然，固化的评价标准无法满足评价结果客观灵活的要求。

三、自然资源资产离任审计评价协同创新体系框架构建

自然资源资产离任审计协同创新体系是指以政府部门党政领导干部自然资源资产离任审计评价管理为主体，包括政府部门、第三方专业机构、社会公众等相关方，各方通过自组织活动，把评价体系中无规则和无秩序的要素，通过评价系统中各子系统之间的相互协同，组成相互协同的、具有新的时间和空间结构的自组织状态，形成协同创新的评价系统，以期得出客观、公正的评价结果，并对领导干部进行相关责任认定。

在协同创新体系中，不仅评价体系内部各要素之间存在协同关系，评价体系外部大环境系统中各要素同样要与评价体系进行协同。具体如图所示。

四、推进自然资源资产离任审计评价协同创新体系构建的建议

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刘　丹

[摘要] 文章通过研究高绩效工作系统在工作设计，团队建设，培训开发和薪酬奖励等人力资源管理实践上的运用，浅论高绩效工作系统对现代人力资源管理实践的作用，并提出在运用高绩效工作系统时，可能会遇到的问题和在本土人力资源管理中可能遇到的障碍。

[关键词] 高绩效工作系统 工作设计 高自制团队人力资源管理

在现代知识经济发展的背景下，传统的大规模生产所运用的泰勒的科学管理理论，渐渐不再适合新型组织的发展。传统的竞争优势，如科技，专利技术和经济格局已经被全球化趋势所动摇，取而代之的是综合技术强，积极性高，灵活性高的劳动力，并逐渐成为公司持续发展的核心竞争力。从知识经济的发展看，要想从过去传统管理方式向知识管理型转化，需要管理者从组织战略，管理模式，人力资源实践和构建新组织结构等方面进行改革。Pfeffer的研究表明高绩效管理能将劳动力转为竞争优势。这一理论渐渐成为现代企业人力资源管理的新理念。本文就高绩效工作系统(hisb performance work system，HPWS)理论在更有效的管理组织中人力资源的作用进行探讨。

HPWS系统是技术系统与社会系统的有机结合体。它通过将员工知识、技能、应变能力、主动性最大化，把人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序有效协调，优化组合，使其成为取得组织竞争优势的系统。为传统人力资源管理向知识型人力资源管理改革打下理论基础。HPWS系统的作用是帮助组织在信息、科技、员工和工作中寻求一个平衡点和契合点，更重要的是，这个契合点不仅要寻求企业内部的平衡，更要保证企业内部环境与外部环境的适应。为了达到内外部契合点的要求，取得高绩效管理的效果，HPWS系统把重点放在建立高参与度与自主度的工作团体，以及员工的技能培养和奖励与福利等方面。

要建立高绩效的工作团体，需要制定战略性的工作设计。近年来工作设计从人力资源管理的“硬模式”(Hard HRM)逐渐向“软模式”(Soft HRM)转移，即从生产力到以人为本的转移。基于软模式和社会技术理论的HPWS系统摒弃了传统的高专业化和精细分工化的工作设计，采取工作丰富化(job enrich-ment)的工作设计。工作丰富化增加了工作内容的多样化，给予员工更多的责任和参与决策、管理的机会。例如一线员工或技术员工可以定期参与高级管理层的“圆桌会议”，将第一手的商业情况或技术开况汇报给高层领导，并提出建议供管理层参考。根据Herzberg的双因素理论，工作丰富化能减少员工对工作的疲劳感和厌倦感，在工作中能投入更大的热情，获取更多的满足感和成就感，从而提高生产率。同时工作丰富化给予员工一定的自和自由度，让员工有机会表现自己，增加了员工的责任感。员工感到工作的成败与个人的职责息息相关，工作对于他来说也更有意义。

在工作丰富化基础上建立的自我管理团队或高自工作团队，在他们执行任务的每个环节有高度的自力的同时对任务负有全部的责任。如在美国联邦快递公司，每个配送任务由一个自我管理团队完成。这个团队自己有权根据顾客的需求，制定配送路线和应急处理方案。通过自我管理团队，公司有效解决了配送率低和应急能力薄弱的问题。从组织结构上看，高自团队的建立使组织结构更加扁平化，精简化，从而使沟通更加有效。在由下而上(bottom-up)的沟通文化中，HPWS系统要求管理者在组织中的角色由发号施令者转变为支持者。在HPWS系统中，员工不再在管理者的监管下工作，而是在管理人员的帮助下，自己有机会灵活安排工作方式和工作时间。在这样的组织中上下级的管理更加透明，沟通更加开放，员工的反馈能更迅速有效的传达到管理层，从而提高组织整体的决策效率和对外部环境的应变能力。

HPWS系统要求员工具有较强的综合素质，过去简单的员工培训转变为全面的员工开发显得尤为重要。HPWS系统要求员工拥有多项技术的竞争能力，注重培养员工的团队合作意识，团体解决问题能力和数据分析能力。相应的培训需求除了专业技术方面，还有社交沟通方面，如群体动态，有效沟通和领导技巧。在培训方式上除了常规的正式培训外，HPWS系统还倡导员工不定期的进行非正式培训。常规的正式培训是不能完全满足员工的技能要求的，因此员王需要与同事互相学习，切磋，即非正式的培训方式作为重要补充。非正式培训既能使员工在工作技能上得到提高，又有加强与团队成员共享资源，共同决策和相互强化提高能力的作用。为保证能迅速适应外部环境变化，HPWS系统在培训中还注重创造以持续学习，知识创新为核心的学习型组织。这样的学习文化培训使员工对组织有更高的认同和归属感，从而有不断改善工作的承诺，并且乐于将自己的经验传授给同事。研究表明，随着科学技术的飞跃发展，HPWS系统的重要性也不断增加，培训开发的作用也越来越大。例如在企业引进新技术或新的生产方式时，管理者须运用HPWS系统预测引进新技术对人员所带来的正面的和负面的影响，并就此对员工进行技能培训和潜能开发。通过培训和开发，提高员工的工作技能和学习能力，使没有掌握新技术或不适应新技术的员工不断被转变为新的生产力。从而降低人才流失，留住员工，使人才成为企业持续发展的实力。而在其他的王作设计中，不适应新技术的员工就会被淘汰掉。

除此之外，HPWS系统还要求组织制定相应的奖励与福利机制激励员工，用奖励作为信号告诉员工组织的价值观。在HPWS系统，通常薪酬分为两个部分：一部分取决于整个团队的表现；另一部分依据员工自身的技能和知识。这两部分的薪酬奖励正体现了HPWS系统看重团队合作和员工综合素质的价值观。团队薪酬鼓励员工通过团队协作，互相沟通取得最佳表现；以技能和知识为基础的奖励激励员工不断学习新的知识技能，使自己具有更多的竞争实力，处理工作时更具灵活性。多数公司在人力资源实践中采取的是收益分享计划(gain sharingplan)的奖励系统。这个奖励系统最大的特点就是建造了一个鼓励员工建议的系统，而让员工为企业出谋划策也正是HPWS系统所推崇的。员工积极为生产的改进，成本的节约提出建议，并从建议所带来的生产效率的提高中获得货币性的奖励，个人的目标和组织整体的目标连接起来，使员工对组织的承诺度更高，能从更长远的角度为企业考虑，避免为了短期利益而牺牲企业长期发展的决策。HPWS系统的成功也在于将组织整体目标与员工的奖励联系起来，从而在组织与个人之间建立起双赢的格局。

值得注意的是，虽然HPWS系统已经在很多企业展示出成功的管理效果，但是仍有不少企业认为这是一个有风险且较高成本的工作系统，甚至觉得对于某些企业是无法做到的，如需要考虑到员工的培训成本，自我管理团队的失败成本，奖励员

工的高薪成本。Lepak和Snell认为HPWS系统只适合在知识型企业中运用，质疑其在其他类型企业中的适用性。的确，HPWS系统也许对所有的企业不是万能之策，但是新工作系统值得企业为其适用性进行评估，如所在的行业，执行HPWS系统的成本，成功的可能性和可能取得的生产力的进步等适用性因素。HPWS系统不是速战速决的短期的工作设计方案，企业需要时间在各方面进行改革和调整，因此很难在短期内看到高绩效管理带来较大的效果。但是企业一旦开始进行HPWS系统管理，员工高投入的效果就会在每个职能部门逐渐显露出来，因此HPWS系统对企业有着持续的节约成本，提高组织绩效的作用，Aghazadeh和Seyedian的研究表明，在已实施HPWS系统的企业中，如著名的大企业如Xerox，Continental General Tire和Lockheed Martin等公司，运用HPWS系统不仅取得了经济效益上的成功，还在组织结构上和生产力上有了高速的持续发展。

另外，本土企业在运用HPWS系统理论时也存在一定的不适应性。通常人们在改变固有的，已经习惯的某种文化时反应比较被动，甚至会有抵触情绪。HPWS系统建立的由下而上(bottom up)的高自制民主文化，本土企业的管理者要从员王的命令者转变为支持者。在具有较高权力距离(power distance)的中国文化中，对于管理者来说，这种角色的改变和权利的下放是让他们无法接受的。因此，要成功将HPWS系统理论运用到实践中，必须先对管理人员进行管理开发(management devel-opment)培训，让他们逐渐接受新的管理理念和管理方式。同样，HPWS系统需要员工的高参与度。而在“以和为贵”的文化中，员工在参与企业管理提建议时，有时会出于对领导的尊敬和对自己的保护，尽量避免敏感的问题或提出尖锐的意见。一线的情况不能得到如实地反映，直接影响到高层领导的决策方向的正确性。可见，在HPWS系统地运用中，不仅要对员工进行沟通技能的培训，还要制定出相关的规定和政策保护提意见和建议的员工。

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关键词：公共组织 人力资源管理系统 构建途径

基于现实的角度来说，公共组织的人力资源取得了一定的效果。在相关政策制定到实施的过程。对其也是较为重视的。但还是存在一定的问题与弊端，对此想充分地凸显公共组织中人力资源管理系统的自身作用。就要对其进行系统探究。

一、公共组织人力资源管理的价值链构建

公共组织的首要目的就是为相关社会及成员提供优质的公共产品和服务。公共组织的主体就是相关人力资源部门。其主要管理目的就是通过各种有效的激励及约束方式对其进行制约。进而增强其工作质量与效果。这些相关工作成果的融合就是公共组织自身的内部价值：当公共组织将内在的价值提供给相关社会成员的时候，就是其外部价值体现。对此要想充分地增强相关公共组织成员的内在工作价值与能力。凸显其自身价值。就要将各种价值有效地集合起来，进而构建一个相对完善、高效以及持续的外部价值系统，这也是现阶段公共组织中人力资源管理的核心问题所在。也就是说，公共组织人力资源管理一定要具有一定的价值，要对其个人与工作价值、组织以及外部价值等整合起来，构建一个系统的价值体系，促进其良性循环，这也是公共组织人力资源系统的着力点与根本目标。

具体来说。公共组织人力资源管理主要通过以下三个环节共同构建：价值创造、价值评价以及价值分配。其中价值创造系统就是基于公共组织的相关成员对自身价值的持续稳定提升：在公共资源有效利用的基础上，为社会相关部门提供更具价值的相关公共产品以及相关服务。价值评价系统就是对公共组织内部的相关组织与成员自身的价值以及工作价值的总量进行系统的评价，进而为价值的增长与创造提供一个系统的制度与约束。价值分配系统就是基于具体的价值评价数据与相关结果。对相关公共组织内部的相关组织与成员的自身价值及其工作价值的总和进行回报与激励，进而为相关价值的创造提供优质的激励制度。人力资源自身的价值链与其相关循环就是指价值创造系统、价值评价系统以及价值分配系统的有效融合及良性循环。在其持续稳定地增强内部价值的工作中，为外部相关方面提供各种高效以及优质特征的产品及相关服务。

对于以上相关人力资源管理价值链的构建与公共组织的具体应用与实施并没有冲突，虽然在实际中企业与相关公共组织存在功利性的区别，但是从本质来说，组织的意义是相同的。相关人力资源的主体意义与管理宗旨等内容都是相同的，也就是f其存续的价值内涵是一致的。基于此种因素，构建系统的人力资源管理价值链是必要的，是现代公共组织资源管理的主要特征与意义。也是现代公共组织中人力资源系统构建的基础框架。

二、公共组织中人力资源管理系统价值创造体系

在现实中。相关公共组织的价值创造系统主要解决以下问题：

首先，公共组织相关价值创造理念。也就是价值创造的原因。在实践中对应的是相关组织文化构建及设置问题：价值创造中的核心价值观要起到引导作用。基于企业的核心价值观激发整体的创造价值。组织文化以及相关氛围的构建是一种价值创新的生产力。是一种重要的价值创造因素，也是相关组织人员的主要约束能力。核心价值观在实践中就是将组织相关成员的价值与创造内容融合起来，继而凝聚起内在核心。这整个过程就是对相关组织文化弘扬的重要途径。是现阶段人力资源管理系统构建的基础与前提。

其次，价值创造以及定位问题，就是对相关公共组织自身价值的构建过程中，对其重要程度及其价值的共享程度进行确定与管理。基于一般角度来说，这并不是一个重要的问题，但是其在实践中具有一定的系统理论依据作用，是价值评价和分配的基础。如果我们说全体组织工作人员构建了系统的公共组织整体价值，那么通过平均的方式对具体价值进行平均分配是一种符合情理的方式。在组织的构建过程中。不否认每一个组织成员的贡献与价值。但是不同部门不同职位对组织的整体价值所做的贡献是不同的，对此要进行系统的界定。对具体职位的人。人力资源管理以及相关开发重点要进行精准的定位。也就是说，人力资源管理系统的构建是基于公共组织自身职位评价系统开展的。通过具体的制度对相关职位的具体职责以及具体的价值贡献进行考量，根据具体的制度对不同职位的具体职责以及相关价值进行评断，是现代人力资源管理的基础内容之一。

最后，相关工作人员的聘任以及培训工作内容，利用具有实践经验的雇员进行招聘和培训工作，提高对优秀人才的吸收能力，继而解决相关招聘问题。在全国乃至世界范围内，人才都是稀缺资源，企业要想提高自身的核心竞争能力，就要构建系统的人力资源生态系统。也就是说，完善的人力资源经营管理模式。是现阶段公共组织人力资源管理的重要内容。对相关工作人员进行多层次的培训是现阶段组织成员实现自身价值。提高整体创造能力的重要途径，只有构建一个持续的、稳定的人力资源培训系统，才可以真正的凸显其整体价值。

三、公共组织中人力资源管理系统价值评价体系

在现阶段公共组织人力资源管理中。价值评价体系构建的过程主要解决以下三个方面的内容：

第一，价值创造过程中的问题。就是要充分地挖掘相关工作人员自身的能力及潜力。保证员工可以持续稳定地提升自身的工作效率，继而创造更多的价值。在实际的人力资源管理过程中，首要解决的就是绩效管理问题，主要涵盖了相关计划的制订、实际组织氛围的优化，工作人员自身素质能力的强化以及系统的任职资格体系构建。

第二，对实际的价值创造成果进行系统的评价。也就是说要对具体的工作人员自身创造价值进行科学系统的评判。主要就是利用绩效评价方式对相关工作人员自身的工作能力进行系统的评价。对其发挥的价值以及贡献给予肯定：对今后的工作明确方向。为相关价值分配以及工作开展提供各项依据与参考。进而构建系统的绩效以及回报系统。在实践过程中，我国公共组织人力资源管理的主要问题就是缺乏系统的价值评价系统，通过传统的人事考核方式开展工作。这种缺乏科学的绩效管理形式。导致了相关公共组织价值分配等方面的扭曲等问题，导致各种效率低下问题的凸显，进而导致工作人员缺乏工作热情。

同时，在实际的公共组织中，如果单一的面向工作人员开展绩效考核是与实际需求相脱离的。因为公共组织自身的价值相对个体的价值来说更为重要，主要就是因为公共组织的相关价值创造的过程与具体的价值创造结果的作用是相同的。要想保证整个公共组织整体价值，也就是外部价值的持续最大化。就要构建系统的价值评价系统。只有这样才可以充分地发挥绩效管理的整体效能。

第三，相关工作人员认知资格评价系统的构建。在公共组织中构建系统的认知资格对其自身来说有着重要的作用，任职资格反映工作人员在相关工作范围内自身的工作能力与水平，是其综合素质能力的证明。利用相关认知资格评价系统，给予职业标准约束，对工作人员的工作明确开展方向。根据相关职业程序与标准对其进行管理。可以稳定地提升相关工作成员以及队伍整体的工作绩效。

四、公共组织中人力资源管理系统价值分配体系

第一，回报价值问题。在进行价值分配系统的构建过程中。要根据科学的方式对工作人员自身的价值创造因素进行鼓励与激励。在相关公共组织自身的价值分配系统中，要解决的就是制定科学的回报管理机制。对工作人员自身的回报问题进行科学评判，进而全面实现优质的人力资源以及相关价值行为的激励。对此，在公共组织人力资源管理的具体实践中，可以通过公共组织相关薪酬政策开展。在实践中。薪酬政策是一种有选择的行动。在进行相关回报以及激励的过程中，要明确具体的工作人员，要对其具体的工作价值、学历以及职务等因素进行综合考量；要保证价值分配是公平合理的。是基于员工整体价值系统构建的，对此工作人员才会不断地优化自身的绩效结果以及工作质量。

第二，薪酬模式的具体选择。给予人力资源管理系统的角度分析。公共组织要根据具体的价值创造以及评价结果，对工作人员具体的薪酬级别、结构以及水平等进行系统的考量。其中要提高对公共组织自身价值创造理念、组织文化以及薪酬战略等政策的重视，要将其价值评价结果与具w的薪酬回报等融合起来。这也是人力资源体系构建的难点之一，是人力资源管理系统拓展的重要依据。

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关键词：电力系统；人力资源；现状；提升举措

引言

电力系统有着鲜明的行业特征，既秉承了我们计划经济时代的某些传统，又开始了新时期的开拓与尝试。因此，电力系统的人力资源管理有着与其他行业不尽相同的特殊性。21世纪初叶，世界人力资源管理的大趋势已经从人力资源全面转向了人力资本，这一转变注定了人才将成为推动组织生存与发展的决定要素，解决人才这一要素的吸纳、激励、开发、运用问题将成为解决电力系统整体发展目标的关键所在。电力系统的供、配、输电系统的良好运行与安全运营都需要人才在未来市场竞争中的强有力的支撑，随着市场经济的不断深化，这一竞争局面将在不久的将来全面展开，电力系统的人力资源提升已经迫在眉睫。

1.电力系统人力资源发展源流

我国的电力系统自20世纪90年代开始进入管理阶段，近年来为应对新形势的需要正在全面步入人力资本管理阶段，发展可谓迅猛。

1.1人事管理时期

我国的电力系统在20世纪90年代之前仍处于建国以来沿用苏联传统的人事管理时期，在此时期由于政治因素的重要影响，人才本身即具有极强的工作积极性与主观能动性，因此，管理工作被被动地弱化了。当时的人事管理仅仅停留在完成上级交代的保障经济运转的基本任务的前提之下。所有的组织形式与人事关系都相对较为“简单且纯朴”，人的因素被极大弱化，事的因素则极度夸大。

1.2人力资源管理时期

历史进入了20世纪90年代，我国的电力系统开始与国际接轨，无论是技术装备还是人力资源管理工作都开始受到了西方发达国家的强烈冲击。在加强电力系统中事的因素的重要性的前提下，人的因素开始逐渐受到重视，已经开始将人看做是一种可管理的较为宝贵的资源。人力资源管理工作的职能与范围也在不断地拓展，电力系统在此一时期开始了对人力资源管理工作的深度探索，并且开始将人力资源与电力系统的整个前途与命运联结起来，进而形成了一个统一的整体。

1.3战略性人力资源管理时期

人力资源管理在21世纪得到了迅猛的发展，早期的人力资源管理已经无法适应电力系统飞速发展的需要了，因此，我国的电力系统人力资源管理也向西方发达国家看齐，即时引入了战略性的人力资源管理理念，在人类历史上首次将人才的重要性提到如此高的程度。这种管理理念认为不仅人力资源要与技术发展以及资本运作并重，而且应将人力资源的管理工作提升为电力系统的最高决策手段，使得人力资源的战略管理目标与电力系统的整体战略目标完全一致。

2.目前我国电力系统人力资源的现状

我国的电力系统经过近一个世纪的不断发展与完善，目前已经成为国民经济中现代化程度较高、专业化管理程度较高、技术水平较高的行业。随着行业的发展，电力系统对人才的素质要求、人力资源的组织与结构化要求也越来越高。抛却行业特征，电力系统与我国许多企业一样也存在着四种主要的人才需求，即高级管理人才、科研人才、高级技术人才、专业技术人才。其中，高级管理人才仍然存在着较为强劲的需求。

2.1电力系统人力资源现状分析

电力系统存在着比较严重的技术装备高度现代化，人才素质程度却相对较低的情况。根据电力系统内部的统计数据来看，我国电力系统内部学历占比仅略高于百分之五十，许多人才的配备还存在着专业并不对口的问题。一方面高素质人才的缺乏会使现代化设备的效能发挥受到严重影响，进而影响到整个电力系统的运营效率，另一方面不对口的专业安排极有可能为电力系统未来的安全运营带来极大的隐患。电力系统的人力资源管理与绩效考核工作虽然已经基本完形，但是，却仅仅表现在形式上，目前尚未形成电力系统与整个社会化人才的双向流动机制，这对于电力系统在恰当的时机吸纳优秀人才极为不利。由于电力系统的行业特征发展惯性，电力系统长期以来所吸纳的人才结构较为单一，虽然技术人才供给充足，但是相对而言高级管理人才却极度匮乏，高级复合型人才更是极度紧缺。而且，电力系统的人力资源管理工作深度远远低于预期，目前仍停留在对人力资源只重管理不重开发的阶段，使得电力系统内部的人力资源优势无法显现，人力资源的价值被极大地低估。

2.2电力系统人力资源的处境堪忧

电力系统对人力资源管理尚未能全面转变思路，因事择人的现象仍然普遍存在，这样必然忽略对人才的关怀，最终导致电力系统人力资源潜能与主观能动性的充分发挥，进而阻碍电力系统的正螺旋式的良性发展。电力系统的绩效考核与其薪酬分配系统仍停留在形式上，亟需引入全新的以绩效考核为主导的真正体现公平分配的薪酬制度，否则将严重影响人才的工作热情与创造激情。一方面电力系统存在着高级管理人才不足的问题，另一方面引进的高级管理人才并未放在能够发挥其效用的正确岗位上，这些问题归咎于电力系统人力资源管理过程中的开发体系不够完善。人力资源理论认为人力资源是一种必须得到不断增值的资源，但是，目前的电力系统在人力资源管理方面却未能做到对人才的充分开发与利用。对于既有人才的培训方面也只重形式不重效果，使得人才素质的提升与培训的花费难成正比。做为垄断式的国企，企业文化与大环境下的市场经济严重脱节现象亦是电力系统存在的最大问题，电力系统封闭式的行业特征将其企业文化维持在一个相对传统的范围之内，这虽然对其保持一贯性与继承性有益，但却对整个电力系统应对未来激烈的竞争存在极大的风险。

3.电力系统人力资源的提升举措

电力系统一方面其既有人才的潜力无法发挥出来，无法形成其应有的人才优势；另一方面优秀人才的流动吸纳裹足不前，使得电力系统目前的人才状况处于一种进退维谷的尴尬境地，为了打破这种僵局，电力系统必须将人才资本进行全面的提升。

电力系统应以全球化、全局化、全面化的视角对人力资本予以高度重视，抛却传统的“以事择人，以事任人”的固有的人力资源管理模式。进行擘划全局的电力系统人力资源战略规划，在整个系统内部对人力资源进行统筹配置，务必使人力资源成为电力系统可持续发展的优势源泉。集电力系统理工科优势资源成立与电力系统相关的研究机构将电力系统内部学有所长、学有所专、学有所研的专业人才集中起来，对涉及电力系统或与其相关的业务进行研究，这样就可以既实现了人才的增值，又实现了电力系统业务与价值的增值。

通过科学合理地利用人才将人才的创新精神与创造热情全面发挥出来。提升人才举措的另一个方针就是必须在薪酬与激励方面向电力系统的一线人才全面倾斜，使得奋斗在一线的人才无后顾之忧。人力资源管理应健全各方面的机制，在整个电力系统内部形成全面的人才预测机制，对人才的流动与需求进行全面预测，务求做到岗位所需人才能够即时得到补充，人才在电力系统内部能够做到合理配置、合理运用、合理激励。摒弃传统的单向的以事择人的用人原则，全面向双向选择过渡。不仅要以岗择人，还要因人择岗。在人力资源系统中建立人力资源的详细资料库，资料库中不仅要有人力资源的基本资料，还要有人力资源各方面的能力资料，比如人才的学历水平、人才的实操能力、人才的潜在能力、人才可应用的方向等等，力求做到人力资源选用人才的手段科学化。

定岗定员可以保证电力系统内部的人事制度的精简高效，竞争上岗可以保证岗位人才的工作积极性，培育新时期电力系统内部特有的企业文化将为电力系统再创辉煌打下坚实的文化基础。

建立健全人力资源管理工作中的选、育、用、留、考等工作机制，以机制公平对待每一个人，为所有的人才制订其未来发展的规划，使得每一个人才都能看到其未来之路，使个人的命运与企业紧紧相连，变得共谋发展的崭新局面。

绩效考核与薪酬分配是提升人力资源的另一个重要的举措，再辅以适当的激励政策，实现前引后推的激励与考核双重机制，对于员工的各个环节进行广泛、深入、细致、全面的考核，唯其如此，考核才不会变成一句空话，而成为实实在在的有效的人力资源管理机制。绩效考核与激励机制对于全面提升人力资源作用明显，考核机制真正能够发挥作用的最重要的一点就是考核的内容既要全面，更要将全部考核内容形成可以量化的机制。这就需要对于员工的全部工作状态进行分解、细化、量化。涉及薪酬分配与激励的两股力量最终可以汇成推动员工努力奋斗的强大的工作动力，使员工能够发挥出其积极性与高昂的工作热情。合理的薪酬与可预见的未来发展对于消除员工的后顾之忧十分重要，这两者的配合可以使得员工能够安于岗位本职工作，员工的安定对于整个电力系统的良性循环发展至关重要。

提升人力资源的另一个重要的举措就是以培训的方法对人力资源进行开发，进而实现人力资源的整体素质与潜力的提升。电力系统不仅是资金密集与技术密集型行业，未来还必须成为知识密集型与人才密集型行业，只有这样才能在可预见的未来获得更长足的发展。对于员工的培训应落到实处，着力培训对于电力系统而言最需要员工成长的部分，比如，技术培训、技能培训、电力企业文化培训、职业素养培训等。传统式的培训由于没有培训后的考核与思考问题答卷等，因此培训往往流于形式，员工在培训课堂上并不能真正学到太多的东西。好的培训必须与后续的考核与培训总结配套跟进，只有这样才能真正促进员工的反思，才能真正收获到培训的效果。

4.结语

我国的电力系统的人力资源管理水平目前尚处于发展阶段。根据电力系统的人力资源特征及现状，我们既看到了人力资源管理中面临的问题与困境，更看到了未来结合现代人力资源管理理论从人事管理向战略性人力资源管理发展的必然趋势。

参考文献：

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[3]郑林霞.20世纪人力资源管理经典理论回顾[J].计算机世界，2001（6）：26

[4]刘萍.人力资源资本化研究[J].技术经济，2002（1O）：22-25

[5]于尔铿.电力市场[M].北京：电力出版社，1998

篇10

    外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一,经过近20年的发展,已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展,并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外,其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店,如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点:

    首先,在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持,外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制,而且由于实行合同制,人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小,人员安排更为科学。

    其次,外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门,有些还建立专门的培训学校,或者联系国内外有关院校对员工进行培训,希望通过培训来提高员工素质,从而提高酒店的竞争力。

    第三,在员工待遇上,外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平,其次在对中方雇员的奖励计划上,较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准,企业难以独立决策。

    第四,成功推行了人才本土化战略。80年代初,国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人,占总员工数的10%。进入90年代,随着中方管理人才的成熟,许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化,成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

    尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策,使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力,但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中,还存在着一些问题:

    一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法,它是通过对员工绩效的有效考核为基础,实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度,能够最大限度地调动员工的工作积极性,发挥他们的潜能。但是,大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响,中国人认为人际关系和谐很重要,这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系,而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐,因此其实施受到了阻碍。

    二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高,但与国内外客人日益个性化的需求相比,酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低,没有掌握必备的技能,如外语;而且由于传统观念的影响,大多数员工对本职工作没有认同感,认为是伺候人的行业,缺乏相应的职业道德和职业修养,由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此,酒店业员工素质亟待提高。

    三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性,使得员工流动率一直较高,虽然到了90年代所下降,但另一种现象的存在也令人担忧,那就是流失主要集中在中高层员工中,尤其是大学生跳槽的比例极高,致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生,也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜,恶性循环。

    四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验,但由于总体上受教育水平不高,在决策能力.管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历,对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且,一部分员工“服洋不服内”,也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

    五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识,只是根据酒店的安排参加,这样难免使培训流于形式,难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性,为酒店发展培养合格的人才。

    六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系

    从总体上来说比较和谐,但也存在着一些由文化差异所造成的问题,不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训,使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

    科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的,在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里,人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下,简单的说,酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为:合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此,针对以上几点,笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面:

    一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因,并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此.酒店在选拔员工时,应首先对空缺的职位进行细分,按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外,任用那些充满激情、快乐,友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人,通过“性格特征聘用法”的精心选拔后,每一个岗位上的员工都是高效率的,他们不仅不遗余力地使顾客满意,并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中,里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

    二、把核心能力植入人力资源体系,彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工的目的。因此,薪酬要与能力和工作绩效挂钩,以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略,例如假日酒店的商业战略是“提高营业额,使运营成功,重新构建和统一机能,壮大酒店基础,培养优秀的企业文化,进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证,证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合,只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘,培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划,才能取得最大的成功。最后,以能力为基础制定资薪体系,并将能力体系引入新员工的认识环境中,以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系,成功的转变了其海外子公司的企业文化,并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致,五年以来利润一直保持增长,客户满意度很高,而且员工流失率也很低。