民航服务心理学的认识范文

导语：如何才能写好一篇民航服务心理学的认识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：《民航安全心理学》；人为差错；课程设计要素

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2017）08-0148-02

一、引言

民航运行系统本身具有层次复杂、技术密集的特点，飞行运行环境瞬息万变，“人”是其中的核心要素。国内外民航事故统计表明，“人”的因素一直是引发航空事故与不安全事件的重要因素，占事故致因的80%以上[1，2]。“人”的心理特征与心理健康因素是人为因素最重要的组成部分，民航从业人员的心理特征、心理健康与安全绩效水平有着密切的联系。“安全心理学”是研究人在劳动过程中伴随生产工具、机器设备、工作环境、作业人员之间关系而产生的安全需要、安全意识及其反应行动等心理特征和活动的一门科学[3，4]。由定义可见，“安全心理学”的研究应用对于改善生产过程中的安全至关重要。正是由于操作者的心理对于民航运行安全的重要性，国内外大部分航空类院校开设了民航安全相关心理学课程。典型的民航安全相关心理学课程包括《航空中的人为因素》、《民航安全心理学》和《飞行人因与机组资源管理》等。然而，作为中国民航人才的摇篮，在中国民航大学（简称中航大）本科生的教育中，除了安全工程专业外的其他各专业，都尚未开设具有民航特色的安全心理学课程。

因此，本文以《民航安全心理学》课程的开发与建设为研究对象，提出了该课程开发建设的必要性，并根据应用心理学的特点，讨论建设该课程的定位、目标、内容和评价方法。

二、《民航安全心理学》内涵

按照心理学研究的层次差异，研究者采用不同的视角，可以将心理学学科体系划分为不同的分支和领域，其中最为典型的是从基础和应用两个角度进行划分。应用心理学关注于心理学的基本原理在各种实际领域的应用，显然，《民航安全心理学》是应用心理学领域的分支。《民航安全心理学》又有别于一般的应用心理学范畴，一方面，其强调心理学理论和方法在民航领域的应用，解决民航生产中的实际问题；另一方面，其又涉及到民航业的安全生产问题。因此，《民航安全心理学》的内涵是研究民航这一行业在生产运行过程中，各关键岗位中的“人”造成意外事故、事件发生时的心理特征和心理规律，并从心理的角度提出预防措施。民航生产运行过程围绕飞机展开，根据飞机的生命周期进行。民航业的生产过程涉及飞机设计、制造、流通、使用、维修、报废等多个环节，其中涉及到的影响民航安全运行的关键岗位包括飞机设计制造、飞机驾驶、空中交通管理、机场地面服务和飞机维修等，每个关键岗位中的“人”都和安全紧密相关，“人”的心理既是整个民航运行系统中应变能力最强、最灵活的因素，也是最不稳定、最容易受到其他因素干扰、最难以标准化的因素[5]。可以说，“人”的心理因素穿机的全寿命周期，由心理因素所导致的航空事故和事件屡见不鲜，特别是飞行机组因素占到事故致因的60%左右[6]。

三、课程开发的必要性

民航的安全运行离不开对关键岗位中“人”的心理规律进行学习与研究，只有对飞行、管制、机务、乘务等特殊工作群体的感知、注意、信息处理、判断决策有清晰、深入的研究和认识，提升准民航从业者的自我心理意识，从而培养出民航合格的从业者，以便在日后的日常工作中防患于未然。开设该课程有以下两方面的现实必要性：（1）培养学生良好的安全生产意识。中航大学生毕业之后，80%进入民航业工作，成为飞行机组人员、空管人员、机务人员、飞机设计制造工程师和地勤人员，可以说他们的工作行为直接影响着我国未来民航业的安全水平。这些毕业生在学生阶段是否掌握了基本的安全心理学知识、是否建立了基本的安全生产意识，这对他们将来在工作岗位能否养成良好的安全行为习惯至关重要。该课程是通过研究民航从业人员在生产过程中伴随生产工具、机器设备、工作环境、作业人员之间关系而产生的安全需要、安全意识及其反应行动等心理活动的一门科学，为学生全方面地认识自我、认识行业、认识民航安全的心理活动提供了基础平台。（2）塑造学生安全健康的心理品质。学习该课程，除了有利于促进对民航安全心理学普遍适用性的认识，有利于增强民航安全心理研究的基本能力，还便于树立实事求是的科学精神和实验态度，从而形成严谨、周密的逻辑思维习惯。例如通过对国内外民航安全生产特点及人为事故的案例进行分析，以史为鉴，梳理出高强度、高压力工作环境下的心理隐患，使学生能够了解个人情绪与情感心理对民航安全的影响，了解个性与民航安全的关系，掌握导致人为差错的心理因素，从而便于帮助学生将来在民航关键岗位塑造和保持安全、健康的心理品质。

四、《民航安全心理学》课程设计要素分析

1.课程定位。为了更好地实现教学效果，建议学生修习基础的《心理学》知识，并掌握《高等数学》等基础课程。同时，由于本课程的学习有利于对其他专业技术知识学习的掌控，因此，可以将该课程设计为民航类学生的公共必修专业基础课程，开设时间为大学二年级下学期。在学生选课时，不局限于专业自然班，鼓励交叉专业组成课程班级，这一方面有利于交叉知识对创新的培养，另一方面有利于对民航安全生产形成链条性思维。

2.课程目标。通过对该课程的学习，使学生熟悉和掌握民航安全心理学学科领域的基本理论、基本知识和基本技能，了解国内外民航安全心理学的发展现状，熟悉国内外民航生产过程中由于心理原因造成的不安全事件，并掌握分析该类事件的方法，学会从特殊职业对从业人员心理品质要求的角度出发，整体理解“人―机―环境”相互依存下维护飞行机组人员、管理人员、机务维修人员等的身心健康，保证飞行安全的重要性，为更好地从事民航业奠定基础。

3.课程内容。课程内容指的是各门学科定的事实、原理、观点和问题，以及处理他们的方式。课程设计过程中，课程内容的选择一直是个核心问题。因此，课程内容在选择和组织时，除了要考虑到与课程目标的相关性之外，还要考虑内容的有效性与科学性，这对学习者与社会实践有着重要的意义，关系到它们能否为学习者所接受，以及是否与学校的基本任务相一致等问题[7]。本课程的教学内容采用模块化的处理方式，针对不同的从业人员、心理学学习和应用的不同阶段，设计不同的模块，其中围绕飞行、管制和机务主要包括五个模块：①民航安全心理学基础知识模块。本模块的主要知识包括民航安全心理学概述、民航安全心理与伦理问题及对策、安全心理学的研究方法、作业行为的神经与心理机制、心理过程与民航安全等。②飞行员的心理因素与安全。本模块主要知识包括飞行技能的形成与掌握、飞行中的视、听觉及前庭觉问题、飞行空间定向与定向障碍、飞行人员的应激及其管理、飞行人员的判断与决策、飞行中的情境意识、飞行员注意分配等。③管制员的心理因素与安全。本模块主要知识包括影响空管人为差错发生的原因、管制员工作负荷与疲劳、管制员的注意分配优化、空管人为差错的预防措施等。④机务维修人员的心理因素与安全。本模块的主要知识包括影响机务维修人为差错发生的原因、维修人员的疲劳风险监测、机务维修人为差错的预防措施等。⑤航空事故/事件后的心理救援。本模块的主要知识包括空难后心理救援的基本程序、事故后心理救援的基本方法、心理救援的技巧、空闹事件中乘客心理疏导、航班延误中的心理危机救援等。

五、结语

综上所述，民航运行各关键岗位中人员的心理因素和安全紧密相关。本研究通过调查分析，得出中航大现有的民航安全心理相关课程设置存在普及性差、重点不突出、未成体系化的缺点，针对此情况提出了开发建设《民航安全心理学》课程的建议，并从课程的定位、目标、内容、评价和课例方面进行了分析，该课程对培养学生良好的安全生产意识、塑造安全健康的心理具有重要的现实意义。

参考文献：

[1]栗牧怀，李敬.民用航空人为因素研究及应用[R].北京：中国工程院航空工程科技论坛学术报告会报告文集，2002.

[2]Harris，D.The influence of human factors on operational efficiency[J]. Aircraft Engineering and Aerospace Technology，2006，78（1）：20-25.

[3]栗继祖.安全心理学[M].中国劳动社会保障出版社，2007.

[4]郑林科，张乃禄.安全心理学[M].西安电子科技大W出版社，2014.

[5]霍志勤.航空安全中人的因素刍论[J].中国民用航空，2008，（02）：33-35.

篇2

这一幕蕴藏着典型的北欧悖论，一边是税赋水平之高称冠经合组织，一边是仍然具有活力和创造性的企业——能在高成本、高竞争的北欧市场存活，已经是一项成就，而包括嘉士伯、H&M等企业更被视为商界的ABBA，拓展了北欧商业模式的全球影响力。把北欧单纯看作高税收、高福利的养老型社会，可能只是某些矛盾缠身的经济体自欺欺人的刻板印象罢了。

啤酒的馈赠

关于哥本哈根，有两个认识这座城市的起点，一个是小美人鱼像，另一个则是嘉士伯。我几乎毫无困难地选择了后者。

当我在仔细地观察象门（Elephant Gate）的四头石头大象身上的图案时，嘉士伯丹麦媒体与传讯副总裁Jens Bekke向我招了招手。“你是否迷惑于大象身上那个与卐字符很相像的图案？那其实是象征太阳与四季轮替的印度教符号，在嘉士伯啤酒瓶身上一度是显眼的标识之一，直到纳粹掌权之时起，才因避嫌而去除。”他一眼看出了我的疑惑所在。

这里值得一一探究的细节多得很。嘉士伯地区（是的，这以公司创始人J.C. Jacobsen儿子的名字Carl命名，Carlsberg在德语中意为“Carl的小山丘”），一度是哥本哈根市区的边缘地带，离繁华的新国王广场（Kongens Nytorv）商业区不过40分钟步行时间，如今，这个一度对公众封闭的嘉士伯啤酒酿造基地，已经成为见证嘉士伯历史以及哥本哈根发展轨迹的游客热点。因为这家全球领先的啤酒酿造集团之一在2008年已将其生产基地迁移到了150公里之外的日德兰半岛。

因此嘉士伯区好比是记录19-20世纪哥本哈根乃至丹麦的工业化进程的露天博物馆。J.C. Jacobsen是一位生活在哥本哈根市中心的酿酒匠的儿子，在19世纪，哥本哈根的酿酒业是一门由商人把持的生意，他们以前店后厂的方式酿造和贩卖啤酒。但在感受到市区在空间、水源、原材料、废弃物处理等方面的不便后，J.C.选择迁出市区，来到这处在1840年代还是一片荒芜的山丘，建立了嘉士伯，这被丹麦人认为是本国酿酒业规模工业化的开端。

“嘉士伯在2005年作出搬迁生产线的决定，某程度上只是延续了J.C.的智慧，”Jens说，“嘉士伯区在历经160年的发展后，现在已经被哥本哈根市区所环绕，J.C.在当年所感受到的掣肘，现在也同样存在。”我们此时身处J.C.的儿子Carl Jacobsen在1901年所兴建的厂房内部，目测高度有30-40米、用于煮沸啤酒的设备就放置在我眼前。在嘉士伯区的生产线关闭前，这里生产约14种啤酒与饮品，年产能达200万升，每年丹麦出售的嘉士伯饮品中有约一半在这里生产。而现在，“150公里外的嘉士伯腓特烈西亚（Fredericia）基地，年产能是425万升。”

在这个旧厂房仍然保留的，是属于19、20世纪之交的优雅味道，包括那些流畅的设备线条，以及简约而又富装饰感的工业建筑外立面——对艺术有强烈热情和极高审美情趣的Carl，认为美丽的事物能让一个人变得更好。因此他把自己收集而来的艺术品无偿地捐献给自己的同胞，包括在哥本哈根的市区四周捐赠了18座雕塑，其中包括在其逝世前捐赠的小美人鱼像。出于同样理由，他请来设计师兴建了这些美轮美奂的庞大厂房，希望嘉士伯的工人能因此受到熏陶，不断改善自身，同时酿造出更佳的啤酒。

关于酿造出更佳啤酒这一点，我不知道当年工人们的能动性有多高，但J.C.的贡献是毋庸置疑的。当我在距离Carl那宏伟的工厂数步之遥的嘉士伯博物馆，饮用着冰凉而又没有苦涩感的啤酒时， Jens继续向我解释在J.C.资助下得出的啤酒酿造技术如何改变了世界。

“J.C.是一个非常坚持己见的人，他做任何事都体现他对质量的追求，以及对科学的热爱。他本人在1870年代建立的嘉士伯实验室，至今仍然在使用，里面有140多名员工研究酿造和相关技术，所有的费用都由嘉士伯基金会支付，而且根据J.C.Jacobsen的意愿，所有研究得出的成果都会无偿向大众公布，这尤其体现于一项于1883年取得的成就——一项酵母技术的重大突破，当时他把这项发明无偿公开，如今，全球采用瓶中发酵技术的啤酒都需要使用这一技术，而这种酿造方式为市面上绝大部分啤酒在生产时所使用，例如淡味的中国啤酒（包括青岛啤酒）便使用了这种技艺。”

如今嘉士伯啤酒的生产过程和J.C.Jacobsen时代的做法几乎是一样的——先将小麦和水煮沸，将所有营养成分释放出来，然后加入啤酒花，再次煮沸，冷却后再加入酵母发酵，唯一不同的是酿造时间，J.C.需要半年时间才能酿出巴伐利亚黑啤，如今只需用4-6周就能酿出各式啤酒。

甚至连啤酒酿造时间的缩短也需要归功于嘉士伯的第二代掌舵人Carl。他在欧洲大陆以及英国游学归来后，掌握到把巴伐利亚式啤酒的发酵过程从他父亲所需的6个月缩短至3个月的技术，而且仍能保持啤酒的高品质。不幸的是，尽管父子两人都对科学有极大的热爱之情，但两人的性格亦都非常强硬。J.C.对儿子的新技术非常抗拒，也不屑于Carl推广的市场营销技巧。最终，J.C.要求儿子离开啤酒厂单干。

于是自1881年起，在“Carl的小山丘上”，两座嘉士伯厂房同时并存，大家分别称之为老嘉士伯与新嘉士伯。两家公司都经营得很成功，因为1870与1880年代，正是哥本哈根急速工业化之时，大量的农村人口涌到城市找工作养家糊口，对高品质而价格又并不昂贵的啤酒需求大增。于是嘉士伯的业务扩张到丹麦全境，并初步试水出口。

在嘉士伯博物馆中，我和Jens站在J.C.Jacobsen的肖像前，这幅画作完整地展示了这位具有科学精神的企业家的性格——J.C.身旁的书桌上摆满了科学实验仪器、由法国科学家Louis Pasteur写就的书籍，以及一个大啤酒瓶，他背后的园林与希腊式廊柱则展现了他对博物学和古典艺术的兴趣，也象征着他搜集的艺术品。我注视着画中人严肃的脸孔时， Jens说道：“幸而两父子在1887年都参加了一次家庭旅行，J.C.在行程中病倒，在父亲临终之际，Carl终于与父亲和好。”

但这场父子反目却永久地改变了嘉士伯。J.C.在1876年便成立了嘉士伯基金会，用意是在他在世期间以及离世后都继续支持嘉士伯实验室的继续运作，在他与儿子Carl在经营和技术上产生重大分歧后，他更决定把整个嘉士伯的酿造业务由基金会、而非他的儿子继承。如今嘉士伯基金会拥有嘉士伯董事会51%投票权以及至少嘉士伯集团25%的股本，是控股股东。“我们的董事会有五位教授，掌握着基金会70%的投票权与30%的股权。” Jens补充说。

因此，当Carl把新旧嘉士伯合并之时，他本质上就是企业经理人，被称为“被统治的Carl”。这终结了嘉士伯作为家族企业的历史，并在随后的百年时间把公司转变为一家与经济效益相比，更追求社会效益的企业，好比美国的好时巧克力。

“嘉士伯基金会自31%股份中获得的盈利主要有4大主要用途：其一是赞助嘉士伯实验室，其二用于赞助新嘉士伯Glyptotek博物馆（Ny Carlsberg Glyptotek），收藏着Carl搜罗的大量雕塑艺术品，其三用来赞助腓特烈堡博物馆（Frederiksborg Castle），位于赫尔辛格（Helsing?r）以西40公里，目前是国家艺术馆与博物馆的所在地，里面有大量讲述了丹麦历史的画作来自Carl的收藏和捐赠，其四会再分给几大基金会使用，包括主要关注科学赞助以及支持和奖励优秀学生的嘉士伯基金，另一个是乐堡（Tuborg）基金会，乐堡本身是嘉士伯于1970年合并的另一个啤酒品牌，这一基金会主要对艺术家与音乐家进行赞助。此外，嘉士伯基金会还对包括表演艺术、体育在内的事业进行赞助。” Jens说，基金会的角色，正是J.C.留下的精神遗产的体现。

“在他的遗嘱中，特别注明将他的别墅让一位著名的丹麦科学家使用。在20世纪最早的十年，这座别墅就被用作如上用途，如今，则被改建成一家学院，并有附属的住宿设施，供外国访问学者和科学家居住——他们在访问期间的一切食宿费用都会由嘉士伯基金会支付。”站在J.C.留下的别墅前， Jens如是说。

事实上，J.C.留下的传统如今将更为强烈地影响嘉士伯区的未来发展。在旧厂房区的一个为儿童新建的树上游乐场畔，我获悉这一片地区将被重建为总面积达33万平方米的嘉士伯区（Carlsberg District）。新发展项目的关键词是“多元化”，力求让不同的人都居住于此。“现在的技术和100年前相比已经有很大差别，当时人们会设立工厂区、居住区和商业区，而现在我们有能力将这些功能集成在同一个区域。” Jens说，这个即将动工的大型社区重建项目，也有专门预留24所公寓，供访问的科学家无偿使用。

直到今年5月，这里所有的旧厂房以及未来的新城区都属于嘉士伯，但现在一个大财团成为了这座“嘉士伯区”的发展商，其中嘉士伯会占这座未来城市25%的股权，其余的75%资金主要来自丹麦的大型养老基金。同时，嘉士伯的丹麦总部与集团总部都会留在这里，而且会兴建新的旅游项目。Jens解释称：“我们仍会尝试影响新财团对这一地区的发展计划，例如制订一些规矩，令新发展项目能与嘉士伯的精神相吻合。”

项目落成后，15%的建筑会是得到保留的旧厂房，另外的85%会是实现碳中和并对环境友好的新建筑，包括3000个公寓单位。同时，包括哥本哈根大学学院等大型教育机构也会落户至此，并带来1万名学生。总体而言，住宅、商业场所和办公场所（包括办公室、酒店、会展设施等），以及文化和旅游设施，将分别占嘉士伯区45%、45%与10%的容量。估计需要花15-20年才能让整个项目落成。

从宜家出发

在一个阳光灿烂的午后，我站在位于哥本哈根Kalkbraenderil?bskaj的Paustian旗舰店门外，时差袭来令我有点恍惚，但说不准也是海风的功劳。

这家面向港口的低调门店，是大名鼎鼎的丹麦建筑师J?rn Utzon（悉尼歌剧院的设计者）的作品，目前被列入政府保护建筑。在距离门店1.5公里之外，Paustian的物流中心同样由Utzon所设计，这或许能从一个侧面说明这个品牌有多大牌。但我今天不是为了这栋注重功能性（完美的采光效果与陈列空间让人赞叹）建筑而来。我好奇的是，在更遥远北方的巨人的阴影下，北欧设计家具业的中小企业面对的是一个怎样的市场。

我所指的当然是宜家。作为最成功的瑞典企业之一，宜家凭借其对上下游产业链的整合、锻造最广泛的供应商利益同盟、先进的供应链管理等极具前瞻性和威力的战略，跻身无数MBA教科书的内页。瑞典伦德（Lund）大学研究商业管理的学者Veronika Tarnovskaya就表示，宜家其中一道杀手锏，便是在极高的道德层面寻找供应商，并且一旦发现有资质的供应商，还愿意花费极大的力气与其建立深入至私人层面的联系。

“宜家把精力放在供应商关系管理上的原因，是为了采购低价产品，而这些产品又必需符合宜家自身制订的社会责任与环境保护标准，”她指出供应商为了能进入宜家的采购体系，必需在法律、运营环境、环境与林业管理上均达到宜家的要求，“宜家的创办者Ingvar Kamprad为了寻找有资质的供应商，甚至早在上世纪80年代中期就前往苏联，为此不惜采取‘扫街式’的寻觅方式。”

这当然说明了寻找优质供应商的不易，相比依靠自身的规模优势打压上游供应商这种最“简便”的做法，宜家却深度介入供应商的运营乃至人事管理，当宜家在波兰扩张时，为了帮助当地的供应商改善库存管理，宜家甚至向其开放了自身的库存电子数据。这种着眼长期伙伴关系的做法，令供应商在某程度上成为宜家的利益同盟和公司价值观的共同执行者。

“我们对宜家非常非常敬重。”在我反复地询问其对宜家的看法时，Paustian的首席执行官Peter Kampmann如此简明地表明对这家大型同行的敬重，同时强调，与专注于中低价产品的宜家相比，Paustian就是一个奢侈品牌。

我在这家旗舰店四处闲逛时，当然已经注意到这些展示品让人咋舌的价格，例如数千丹麦克朗一张的胶椅，以及上万丹麦克朗、就像把边筏纸组装起来的吊灯，我不禁怀疑，即使以丹麦人的收入水平看，这些产品的价格都高得让人敬畏。

但Kampmann排斥了品牌的定位只面向最富裕阶层的观点。“确实，对不少丹麦人来说我们的家具都不便宜，他们没有那么多钱可以每个月来买一件家具，但他们也许会存两年钱后来购买看中的款式，甚至只是买下一套餐椅的其中一张，等存了足够的钱后再来买第二张，而不是把钱用来买六张便宜的椅子。他们的想法很简单：宁愿要好而贵的也不要次选。更何况，我们的大部分产品都提供长达30年的保修期。因此，我不会用很有钱来形容我们的顾客，不如说他们是对品质有要求。”

然而，在截然不同的价格策略以外，宜家对原创设计的注重，以及对全球供应链的架设，都成为了Paustian的借鉴。在公司创业之初，Paustian更多地从知名设计师处直接采购现成的产品，随着公司壮大，其开始将更多精力放在鼓励原创设计上，并和尽可能多的设计师合作。一个典型例子就是Paustian于1976年与一位年轻设计师合作推出的能随意调整其高度的办公桌，这张桌子现在已经成为大量北欧企业必备的硬件。现在，Paustian有超过一半的产品是设计师专门为其设计、然后由公司生产所得。

“事实上，你在这里看到的不少产品，可能都出自我们在中国的设计师之手，他们同样欣赏北欧的简约轻盈风格，抗拒传统家具的沉重感，我们认为他们设计的产品不单能打开中国市场。”Kampmann说，这样做的另一个好处，是能把产品设计和制造的一部分工序放在中国完成，余下的工序则继续在欧洲本土完成。“我们在中国常州建立了一个工厂，那里几乎能制造你在这里看到的所有家具，从沙发到办公桌。该工厂的产品供应中国乃至亚太区市场——澳洲是我们最大的市场之一。”

当然，北欧人本文化对未来市场趋势的把握、而非迎合，也是宜家以及Paustian的共同杀着。我在店里看中了一张由美国设计师Charles Eames（他在设计家具以外也拍摄了不少16mm非商业短片，题材包罗万象）设计的椅子，其有着极为夸张的靠背，当我坐在其上，拱形的靠背几乎将我的头都隐藏起来，“这样你就能自如地打电话，别人影响不了你，你也不会妨碍别人。”Kampmann说。

当然，看过价格后我还是放弃了。

而在距离总是被熙熙攘攘的游客所包围的小美人鱼像不远的Normann Copenhagen，我看到的是一家以更开放方式打造其渠道网络的设计家具零售商。与在丹麦拥有两家门店，并且在挪威与上海均开设了海外门店、年收入达8000万美元级别的Paustian相比，全球仅此一家的Normann Copenhagen看起来更像是一家有着尖端设计触觉、价格更有亲和力的社区零售商，但是，这里的传讯经理Johanne Toft却告诉我，他们在全球已经建立了有4000家以上特约零售商的销售网。

Normann Copenhagen采购总监S?ren Stryhn-Petersen进一步对我说明，在拓展全球渠道时因地制宜的重要性。“在欧洲有大量专注于售卖设计产品的零售商，因此我们很容易就能找到特约零售合作方，其它国家和地区，例如美国，情况就大为不同，那里只有少数的设计商品零售网点，更大的市场是由沃尔玛这样的零售巨人把持，他们尝试将所有类别的商品罗致其中。所以我们在不同的市场，都有不同的开拓策略。目前我们主要的关注点当然是中国，我们看到中国的电子商务发展迅速，因此不排除未来会对中国市场进行投资。我们不一定会选择建立自己的独有渠道，而可能会和一些中国品牌的零售渠道进行合作，也可能引入中国投资者。”

这解释了为何Stryhn-Petersen在过去十年每年都在中国逗留六七十天以处理业务，“这十年中国一直是我们的主要外包基地，当然我们也在欧洲的其它国家进行外包制造，例如在东欧的土耳其和波兰，至于塑料产品，则大部分都在丹麦生产。就整体而言，我认为中国的代工成本最具竞争力，而且质量不断提升。我们还在广州建立了自己的办公室，进行原料采购与质量监督等。”

在大力进行渠道铺设与外包的同时，Normann Copenhagen却几乎不在市场营销上花费一分一毫，包括推特与脸谱在内的社交媒体，为这些小型企业提供了免费的口碑营销渠道，同时，公司也初步尝试了在线销售，尽管眼下线上交易的收入贡献还仅占2%。

“相比宜家这样的巨人，小企业的美好之处在于我们更具冒险精神。”Stryhn-Petersen解释称，Normann愿意给予一些天马行空的设计面世的空间，进行试错，至今已经通过佣金或一次性给付报酬的方式和40多位设计师合作过。但为了控制新产品的成本和生命周期，产品的推出一般以年度为单位，每年在大型行业贸易展上推出绝大部分的新产品系列，然而今年由于公司与更多设计师合作，几乎每个月都有新产品上市。“有时候顾客会对一些已经下架的产品念念不忘，又或者对新产品不大感冒，但这些都是我们要冒的风险。”

领跑快时尚

除了以轻资产模式寻求壮大路径的家具业，北欧还有另一家消费业巨头凭借这一模式与超过700家分布于亚欧的独立供应商建立合作，却不必拥有哪怕一家属于自己的工厂。

斯德哥尔摩也许是揭开这一模式成功之处的最佳选择，这座建立在15个岛屿之上的北欧大都市，就像从希治阁（Alfred Hitchcock）电影《冲破铁幕》中的镜头截屏再投射到现实：海鸥在停靠着众多游船的码头翱翔，美轮美奂的建筑自老城区（Gamla Stan）一路延伸至以博物馆和开放式公园闻名的德佐斯顿（Djurg?rden）。

不过我的目的地是斯德哥尔摩繁华的商业区，在这里我很快就看到了这家成功的公司旗下的零售店：没错，正是H&M。

其实H&M的专卖店已经遍布三大洲的28个国家，自2010年12月至2011年11月30日的当年财报显示，公司撇除增值税的年度销售额近1100亿瑞典克朗，高于上年同期的1084.83亿瑞典克朗。这家由瑞典人 Erling Persson于1947年在瑞典Vsters市创立的企业，在“以最优价格，提供时尚与品质”的商业理念驱动下，已经在全球开设了1500多家专卖店，并雇员总数超过五万人。

海恩斯莫里斯（Hennes & Mauritz AB，缩写为H&M）上海（商业）有限公司公关傅霞容在8月解释称，H&M最关心的仍是如何将自身的商业理念“以最优惠的价格，提供流行时尚和优良质量”传递给尽可能多的消费者。这道破了H&M商业理念的核心，即将优质的设计理念，结合高效的供应链能力以提升产品质量，又通过规模效应，降低成本，以抵抗不断攀升的物价，从而能让利消费者，也让消费者对H&M越发信赖。

在H&M，大部分人总能找到适合自己的一款衣服，这当然并非因为消费者在H&M的门店中变得更博爱包容，而是H&M的商品在生产之初便为自己买了保险。

这个保险就是设计先行的理念。强调团队协作设计的H&M拥有近150位内部设计师配合打版师，自大千世界取材灵感，此外，设计师门会依据当前时尚趋势作出适当调整，力争做到时尚、品质与价格优势之间取得最佳平衡。

傅霞容表示，新产品的整体主题通常早在一年前就预定，并在推出前融入最新流行趋势的基因。为把握流行脉搏，H&M自街头风尚、电影、旅行以及其它文化、媒体、潮流机构、交易会、展览乃至时尚发展史获取灵感。

H&M的设计一直能满足众多时尚消费者的需求的原因，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。早在2005年，H&M就请来了时装泰斗、掌舵香奈儿的Karl Lagerfeld进行合作，在时尚界掀起巨大波澜。之后H&M又请来了明星设计师Stella McCartney和时装界天才双人组Viktor & Rolf推出媲美高级定制成衣般的限量系列时装。这个与H&M合作的明星设计师名单可以一直写下去，其中还包括麦当娜和Kylie Minogue两位世界超一线巨星，她们参与设计并代言的M by Madonna和H&M Loves Kylie系列，同样取得商业成功。

自此，原本天价的大师设计，每个人现在都买得起，年轻人为可以穿上Karl Lagerfeld或者Viktor & Rolf设计的H&M服装而欣喜若狂，这意味着无需多余的市场营销。

H&M还需要将设计师的人气设计付诸生产，并保证价格优势，即将“以最优价格，提供时尚与品质”的商业理念落地。

这间总部位于斯德哥尔摩的大公司，除了在集团总部拥有重要职能部门，如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部等之外，还在全球范围设有15个办事处以及22个生产办公室，负责与大约700个供应商进行沟通。这使得公司规模极其庞大——超过6万人的雇员数量，以及遍布28个国家的1500多家门店的规模，并不亚于任何一家巨无霸级别的美国零售公司。

单单在中国H&M的规模便一路膨胀。自2007年进入中国以来，截至2012年6月底，H&M在大中国地区已拥有近百家门店，其中包括上海16家、北京12家、香港12家。

如此庞大的公司肌体，对于这家全球布局公司的供应链能力，是严峻挑战，然而H&M应付自如。其中在全球与超过700家独立供应商合作，便保证了H&M的生产全球化，并靠近消费市场，也可以保证采购全球化，以获得最优的采购商品价格。

经过订单、设计、生产链条的供应链环节后，物流环节是下一重考验。H&M大部分的货件自供货商的厂房送出之后，会直接送往每个国家的物流中心，之后再通过物流分拨运往不同国家或者区域市场。

在这种高效的供应链协同之中，轮船、卡车、火车等运输工具，均被H&M组合使用。有时为了实现时装的高速反应，H&M还会采用空运的方式。这一有节奏、运动的高效物流网络，把H&M的门店以及工厂密切地联系在一起，也令H&M的供应链管理策略进入全球商业教科书。

当然，H&M的发展也不可能独立于欧洲的不景气之外。其2011年度财报显示，H&M尽管录得同比销售额上升，毛利率却由682.69亿瑞典克朗同比下降至661.47亿瑞典克朗。去除财政项目后，公司利润和税后净利均录得同比倒退。

H&M认为，保持扩张是唯一出路。除了继续开拓新市场，提升规模效应，在品类和品牌上扩张也是分散风险的不二法门。实际上，H&M自成立以来，产品线就不断扩充。从当初的女装延伸至现在的女装、男装、童装、青少年装、内衣、化妆品、配饰、家纺以及限量时装等，H&M几乎做到了极致。

在2007年，H&M即推出了分立品牌COS（Collection of Style），COS的商业理念是以最优价格提供时尚与品质，旨在为同级商品提供最优价格，但它与H&M相比，相对高端。现在，H&M打算尝试再增加一个较高端的连锁品牌，进一步分散风险。这个新品牌将于2013年上半年在一些欧洲城市推出，名为“& Other Stories”，傅霞容对新连锁品牌概念秘而不宣，但表示相比核心品牌，新连锁品牌价格更高，质量更好。

与西班牙Inditex集团旗下核心品牌Zara相比，H&M的起步已经稍晚。早在1991年，Zara就已经推出首个二线品牌，目前Inditex集团共拥有八个不同品牌迎合不同细分市场。H&M总裁Karl-Johan Persson接受路透社采访时表示，事实证明我们也能做类似尝试，并做好，这对H&M的发展有利，并于未来带来利润回报。

思维重设的神话

若说以上提及的商业例子，都仍然处于急速成长的商业周期，那么北欧航空则是另一个特殊的例子。这家由瑞典、丹麦与挪威三国的国家航空公司合并而来的跨国公司，一度拥有包括bmi（英国的第三大航空公司）、波罗的海航空以及泰航、智利航空的少数股权，业务版图横跨亚欧美三大洲，同时还是全球最大的分销商Amadeus之创办者，以及全球最大的航空联盟星空联盟之创始成员，甚至还曾拥有Rezidor Hotel Group的多数股权，在全球各地都建立了以SAS为标志的酒店。

如今，这家以股权投资构筑起其商业帝国的航空公司，在收缩了其一系列海外与跨业投资后，现在引以为豪的，却是其连续三年成为全球最准点航空公司的事实。或者用北欧航空首席执行官Rickard Gustafson的话说，公司今日仍然充满企图心，但却内化于别处了。

在北欧航空位于哥本哈根机场的总部，该公司的麦道80机队首席飞行员Ulrik Pedersen向我解释北欧航空如何解决延误这一民航业运营上的头号挑战。

“若你是一家铁路运营商，从A地前往B地，并不断往返，由于是同一班员工在运营同一列列车，在这样的前提下，做到很准点一点都不难。但航空公司则截然不同。”特别是当这家航空公司如北欧航空般在北欧三国首都各有一个枢纽时，要将这三个枢纽连结起来，情况就更复杂。“例如从哥本哈根前往米兰的航班接着会前往巴黎，然后再回到丹麦的奥尔堡，若早上自哥本哈根前往米兰的航班出现延误，接下来的所有航班都会延误；令情况更复杂的是，当我们的飞机在米兰经停时，有一半的空乘会转而执飞伦敦航班，而飞机师则会转而飞往赫尔辛基，继续前往巴黎的航班将会有另外的空乘与飞机师执飞。于是，情况就更严重了，一旦哥本哈根到米兰的航班延误，不单这架飞机之后的航班均会延误，还会影响到伦敦以及赫尔辛基的航班，以及另外两架飞机接下来的其它航班，于是造成系统性延误。”Pedersen说。

这解释了为何五年前北欧航空的准点率在欧洲航空公司中排名第23位，从任何角度看成绩都很平庸。然而，就在其后一年，北欧航空一下子跃升为欧洲乃至全球最准点的航空公司。

我当然马上就猜测是巨额投资与那些昂贵而先进的电子导航设备，又或者是奖罚分明的激励机制在起作用，但这个典型的盎格鲁－撒克逊或美国式解决方案迅速遭到了Pedersen的否定。“不，我们已经有所需的一切程序与设备，因此为何不尝试为达成准点而自豪？我们创造了一个荣誉系统，其中并不涉及任何薪水的提升，员工也不会因延误而被惩罚，纯粹依赖于员工达成共识，要令公司成为最准点的航空公司。”

这听起来像《金融时报》尖刻的专栏作家露西.凯拉韦（Lucy Kellaway）会加以讽刺的商学院式解决方案，更不要说单单在哥本哈根枢纽北欧航空就需要对其500名飞行员和超过1.4万名空乘推进这项思维定势再造计划。但问题在于，这个在其他国家很可能在实际中遭遇滑铁卢的方案确实起作用了。

“我们让所有的员工都意识到，要早上8点前的早班机都保持准点是重中之重。若我们的飞机都能在早上准点飞离哥本哈根，那么我们的航班网络就肯定更容易实现准点。若一早就出现延误，接下来要弥补延误的时间就会非常困难。”Pedersen说。当然，在这一员工教育之外，北欧航空也授权机长可以酌情处理迟早的空乘，比如说让飞机在等不来既定的空乘时，仍然按照原计划起飞时间前往下一个目的地，杜绝人为的晚点。毕竟延误是许多原因造成的，可能是一个技术问题，也可能是中转航班无法等来一位空乘人员乃至迟迟不见踪影的乘客，当然还有天气，以及欧洲紧张的空域和时刻资源。

而北欧航空的骄傲还在于，在提升准点率的同时，安全指标与准点率提升之前比甚至有所提升，同时燃油消耗量也有所节省。在从事了民航业报道五年后，我很明白同时实现上述目标的难度。事实上，提升准点率往往与耗油量大增相伴相随，因为起飞时晚点的飞机必需飞得更快，以弥补延误造成的时间损失，这需要耗费更多燃油。

在准点率大为改善后，北欧航空又实施了所谓的LEAN计划。这本来又会是一个让凯拉韦不以为然的主意，但是，结果说明北欧人确实有自己的一套。Pedersen表示：“从很多方面看，LEAN背后的哲学早已渗透于公司的运营方式。对机组而言，他们完全不必花精神去理解这些管理层提出的艰深词汇，却仍然能做得更好。这其实正是LEAN的意义所在：每次运行航班时，都采取与之前一模一样的标准程序，从而杜绝差错与延误。就好比我虽然驾驶麦道80飞机已经十多年，对起飞前的检查项目表早已能倒背如流，但我每次起飞前都仍然会仔细再读一次检查项目表。这也是能维持我们的安全水平的原因所在：A飞行员前往米兰的飞行方式与B飞行员次日飞往巴黎的飞行方式是一模一样的。”

若因此认为北欧航空是在一个缓和的市场中从容不迫地进行这些有着安徒生童话色彩的改革措施，则大错特错。斯堪的纳维亚是全球竞争最激烈的民航市场之一，而且北欧航空自1990年代开始就一直在经历惨烈的价格战。在步入2000年后，公司方消灭了其在挪威的最大对手Braathens航空（但这家前对手的控股股东操盘的马尔默航空则继续在瑞典与北欧航空缠斗），如今又陷入与挪威人航空在价格上的苦战；考虑到后者的廉价模式在欧洲越来越具有吸引力，以及其大胆的运力扩张计划，北欧航空的主要对手肯定不止希望把赫尔辛基建设为北欧门户港的芬兰航空。

正如独立研究机构勒古特学院（Legatum Institute）的首席经济师Graeme Leach所指出的，就经济的自由度和开放性而言，相比盎格鲁－撒克逊或美国模式，斯堪的纳维亚的经济体与瑞士这样的小型经济体有更多共同点。我对此的理解是，这种经济上的开放性导致同一行业内部的竞争不断升温，而且在某单一市场取得的胜利，对于其全局的最终结果，几乎毫无影响，因为小型经济体不具备全局性辐射力。

出人意料的是，北欧航空在这一白热竞争态势下仍然有着自己的一套哲学。我在自北京飞往哥本哈根的北欧航空航班上，惊讶地得知，在北欧的其他对手益发向弹性雇佣计划倾向时（换句话说，就是更依靠劳务派遣而非本身的内部员工，来在好年景与坏年景均取得劳动成本优势），北欧航空却仍然向飞行员以及空乘提供终身制的雇佣合约。“除非我们执飞的航线被取消，或者公司倒闭。”北欧航空的空乘这样告诉我。

“我们当然也和其他对手一样希望获得更灵活的成本结构，我们作出的尝试也肯定会符合各个已进入市场的法律要求。然而我更相信我们相比其他公司，把更大的注意力放在优质的顾客服务体验上，结果是我们录得了十年来最高水平的客户满意指数。只有忠诚的员工能让我们取得如此成绩。”Rickard Gustafson如此对我说。

同样在竞争中脱颖而出的，还有哥本哈根机场。在欧洲最繁忙的100个机场中，这个位处北欧的枢纽排名第16名，就旅客吞吐量而言，与伦敦希思罗机场、巴黎戴高乐机场、法兰克福机场、阿姆斯特丹史基浦机场等完全不在同一个量级之上，但此刻却仿佛把横扫欧洲的衰退阴云扫在身后。

在一家收银机前排着等待结账的队伍的便利店前，哥本哈根机场市场与销售副总裁Carsten N?rland对我表示，在2011年，这里是欧洲业绩增长最显著的机场。“那种把硬件升级的资金都保留起来，让乘客屈就于一个糟糕的商业环境中，进而消费更少，又倒过来让机场更缺乏投入空间的恶性循环模式，可不是我们的目标。现时我们并没有削减任何投资的预算，未来三年我们还会作出规模史无前例的投资来进一步扩展机场业务。”

这个欧洲首家兴建购物中心区域的机场现在声称，需要增加航站楼内部的空间，提供更多商店和更多餐厅，因为当前已略为拥挤。“当哥本哈根市中心的商业于2011年遭遇寒潮，纷纷录得业绩倒退之时，我们的零售销售额却增长了11.4%。还成功提升人均消费额至200丹麦克朗。”N?rland说。

当然这个紧凑的机场也有着提升业绩的秘诀。比起不少欧洲主要机场，哥本哈根机场有更多来自国外的乘客（这要多亏丹麦国土面积的迷你），而他们的平均中转时间不过30分钟，相较之下，在巴黎戴高乐或法兰克福机场中转航班的安全间隔时间是一小时。扩建中的哥本哈根机场也仍保持功能紧凑，例如更短的步行距离，以及只有一个客运大楼，乘客不必走上两公里才能抵达下一个登机口。

个人印象最深刻的，是当我抵达机场，步出登机口，马上就看到了详细的中转信息，包括我从目前所在位置步行到中转航班登机口的所需时间。“哥本哈根机场在进入安检前，就有详细的信息提示从所在位置到通过安检口当前所需的时间。因为我们注意到在未进入前，乘客总是很紧张安检是否要排很长时间的队，当他们急匆匆地赶到安检口，尽管并没有长队伍，但已经因紧张而疲惫不堪。当乘客避免了紧张情绪，心情自然愉悦，而开心的人总会消费更多。”N?rland如是解释机场对消费心理学的洞察和利用。

医药的海峡

任何游人来到哥本哈根以北的赫尔辛格，都必然是为了一窥被誉为哈姆莱特城堡的康堡（Kronborg Castle），这个因莎士比亚笔下的《哈姆莱特》而永垂不朽的城堡，占据着奥勒松海峡（?resund）北部最具战略意义的一角，曾经是势力强大的丹麦控制出入波罗的海咽喉的军事要塞，如今游人如织。

在北欧初夏的一个午后，我漫步在康堡外的城墙，眺望着海峡对岸不过20分钟船程的瑞典城市赫尔辛堡（Helsingborg）。这两个在中世纪一度势不两立的北欧强国，如今却因一道新的力量而紧密连结在一起，那就是横跨整个奥勒松地区的医药谷（Medicon Valley）。

根据达沃斯论坛对北欧经济的分析，北欧四国（瑞典、挪威、丹麦与芬兰）在学术机构数量、宏观经济环境、商业成熟程度、高等教育与培训、技术成熟度等级等指标上均领先于欧盟27国以及美国，对于资本与技术密集型的医药业而言，斯堪的纳维亚地区正是最适合医药业发展壮大的所在。

“因此我们和丹麦政府在1990年代就提出了共同在奥勒松地区建立医药谷的设想，也得到了欧盟的支持。”瑞典斯堪尼投资局（Invest in Sk?ne）的资深商务发展经理Ulf ?berg如是解释。斯堪尼地区包括瑞典南部的大城市马尔默（Malm?）和赫尔辛堡，这两个城市都隔着奥勒松海峡与丹麦相望。

在我立足的赫尔辛格，落户了包括Bavarian Nordic、Coloplast、Siemens Turbomachinery Equipment等医药相关企业，他们中有的从事疫苗的研发与营销，有的则专注于人工造口术或生化净化厂所需的压缩机制造等细分领域。其中，2003年将总部迁移此处的Bavarian Nordic不讳言，上下游企业间的群集效应以及随之而来的人才富集，是赫尔辛格极大的优势。“这（上下游或经营方向相似的企业聚集在这里）意味着你的部分员工会流失到其他公司，但最后我们所有人都能得益，因为四处流动的人才始终会变得更专业而富有经验。”该公司的投资者关系与传讯副总裁Rolf Sass S?rensen这样向我解释道。

此外，根据Bavarian Nordic的统计数据，在定居于公司总部附近的125名员工中，有10%到15%均来自丹麦以外的国家，包括来自德国、瑞典、美国和东欧的科学家和技术人才。“这是我们落户此地的重要原因。”S?rensen说。

当我在晚上9点半乘坐渡轮前往位于瑞典一侧的赫尔辛堡时，暗黄色的太阳在北欧的夏夜里正慢悠悠地隐没于银黑色的波罗的海。这座瑞典城市在被丹麦统治期间，曾经亦拥有一座宏伟程度不输给康堡的城堡卡南堡（Krnan），但却被大火毁于一旦，如今只剩下城墙的一部分以及原本位于城堡中央位置的塔楼。

医药谷的兴起也为这座城市注入了新血。作为斯堪尼地区的物流中心，这里上可达哥德堡、下可达马尔默与伦德（Lund），加上其在制药与化工产品多年的发展基础，赫尔辛堡正吸引着越来越多的中小型医药企业前来投资。

要对这个坐拥12所大学、32所教学医院、超过300家生命科学企业、雇佣着4万人口，合共为丹麦与瑞典贡献了两国20%的GDP的医药谷有更感性的理解，自然需要从赫尔辛格乘坐火车返回哥本哈根，从通过被誉为工程奇迹的奥勒松跨海大桥，前往瑞典的马尔默。