控制系统理论范文

导语：如何才能写好一篇控制系统理论，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、生产计划的管理学意义

生产计划是企业关于生产运作系统的总体规划，涉及到计划期企业应生产出的产品数量、质量和产值等指标，对生产任务和生产进度有明确的安排。它是引导企业生产活动的纲要性方案，体现的不是某一条生产线的具体生产活动或生产中出现的细微问题，如人员安排、机器设备日常维护、生产资源供应等等，而是企业根据市场需求和自身的生产能力事先对生产数据及数据管理系统等问题进行合理安排。企业制订出生产计划，就可确定生产时间、生产地点和生产方式。生产计划是对企业在计划期内所有生产活动进行概括性安排，它必须按照企业的市场销售计划科学制订，从另一个角度讲，它又成为材料采供计划、机器设备维修保养计划的重要依据。制订企业的生产计划时应依照以下三个原则：

第一、互相适应。生产计划必须要和生产能力相适宜，以期充分发挥和利用企业的生产能力。若生产能力大于生产计划，必定造成不必要的浪费。反之，生产计划则成为一纸空谈，甚至可影响到整个企业的正常生产运营。由此可得知，企业在编制生产计划时始终要遵循合理性，执行计划时也应从各方面加以积极推进，从而提升企业的整体生产管理水平。

第二、统一平衡。即在企业的各个生产要素之间进行多方协调以求达到最终平衡。由于生产计划的指标牵涉到企业的人员管理、生产场地、原材料采购、机器设备等多方面，它是被很多要素所限制而非独立存在的。若是大型的工业企业，生产活动的内容则更广泛、工序更冗长、人员结构更复杂，所以很有必要对这些要素实行统筹安排，统一平衡，以确保生产计划的确实可信性，按时保质保量为客户提供优良产品。

第三、适当余量。即企业在制订生产计划时要保留恰当的余地，要全面地、有预见性地考虑到各种不可预知因素的发生，如原材料运输途中的突发事故、生产设备出现故障需要紧急维修等等。

二、生产控制的管理学意义

在生产系统的繁杂运动中，生产控制会一直贯穿始终，它监控着整个生产系统方方面面的活动，一旦出现偏离，会及时进行调整，使生产系统按照生产计划顺畅运行。同时，为了生产计划的运行能够达成既定的目标，生产控制必须不断适应内外部经济环境的变化。企业生产计划的运行控制由生产过程中的各生产要素、各生产环节及各生产专业部门组成，因而它的内容非常丰富，比如：生产计划进度控制、生产成本控制、产品质量控制等等。

生产计划进度控制是生产控制的基本方法，它包含了对企业生产的产品种类、产品数量以及交货期限的控制，从而完成生产计划所规定的产量和交货期限等指标。我们应注意到，生产活动中其它方面的控制能力如何也会不同程度地对生产进度产生影响。生产成本控制也贯穿于生产活动的全过程中，企业可通过对投产前、生产过程中以及流通过程中的控制对生产成本进行优化管理，用最低的成本制造出高质量的产品，使企业始终保持价格优势和良好市场竞争力。产品质量控制的最终目标是保证产品质量符合各类质量标准的要求。质量是企业生存的基础，要想确保和提高产品的质量，必须动员全体员工参与，树立强烈的质量意识。在整个生产操作流程中要进行严格监控，从而确保产品的整体质量。

一般来说，企业的生产控制有三种形式：事前控制、事中控制、事后控制。

事前控制是利用以前搜集整理的各类有关生产信息进行监控，预测是发生在生产活动开始之前，对种种扰乱因素做出推测后制订出有效的控制方案，事前的总体规划与策略是重点。事中控制是在企业的生产活动中进行的，当前的生产过程是重点。为了确保生产计划有效执行，必须随时观察生产活动过程，将整个生产系统置于严密的监管之下。事后控制是对当期的生产结果与当初的计划任务相互对比，对未能达到目标的方面提出改进措施，以便在下一期的生产活动中加以实施验证和控制。其中心点在于总结过去展望未来，后期的生产过程是重点。

在企业的实际生产操作过程中，以上三种控制形式是相互融合运用的。事中和事前控制取得的成效会更好，但目前大多数企业仍采取以事后控制为主的方式。

三、生产计划控制的思想脉络

通过对生产计划控制思想脉络的整理，有助于我们在这方面的深入探讨和研究。

通常我们所说的生产计划控制，就是指依据企业的生产规划和生产方案等多方需求，对未来一定期限内企业的生产活动进行预测，确定工作计划内容，明确工作任务所进行的一系列生产控制方式。企业制订工作目标，对有效资源进行适当调节。为确保计划执行过程中不偏离原定目标，要根据相关工作标准进行实时监督。生产计划控制隶属于生产运作管理范畴，是为了保证生产计划的顺利实施对其进行的科学管理和监督控制，需要调动一切可利用资源，快速、高效地完成生产任务。

生产计划控制管理始终穿插于整个生产系统活动中，它有两个目标：一是保证生产活动的工作质量。即在规定的时间内务必完成所有的生产任务，某些保留的工作项目也不会影响到产品的可用性。 二是企业的各项生产成本得到有效控制。就是要严格控制原材料成本、机器设备成本、直接人工成本及其它费用。

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关键词：DSPFPGA3／3相双绕组感应发电机

1系统简介

3／3相双绕组感应发电机带有两个绕组：励磁补偿绕组和功率绕组，如图1所示。励磁补偿绕组上接一个电力电子变换装置，用来提供感应发电机需要的无功功率，使功率绕组上输出一个稳定的直流电压。

图1中各参数的含义如下：

isa,isb,isc——补偿绕组中的励磁电流；

usa,usb,usc——补偿绕组相电压；

ipa,ipb,ipc——功率绕组电流；

upa,upb,upc——功率绕组相电压；

udc——二极管整流桥直流侧输出电压；

uc——变流器直流侧电容电压。

电力电子变换装置由功率器件及其驱动电路和控制电路两部分组成。功率器件选用三菱公司的智能功率模块（IPM）PM75CSA120（75A／1200V），驱动电路使用光耦HCPL4502。控制电路由DSP＋FPGA构成。

图2控制电路的接口电路

2EPM7128与TMS320C32同外设之间的接口电路

图2所示为控制电路的接口电路。控制电路使用的DSP是TMS320C32，它是TI公司生产的第三代高性能的CMOS32位数字信号处理器，其凭借强大的指令系统、高速数据处理能力及创新的结构，已经成为理想的工业控制用DSP器件。其主要特点是：单周期指令执行时间为50ns，具有每秒可执行2200万条指令、进行4000万次浮点运算的能力；提供了一个增强的外部存储器配置接口，具备更加灵活的存储器管理与数据处理方式。控制电路使用的FPGA器件为ALTERA公司的EPM7128，它属于高密度、高性能的CMOSEPLD器件，与ALTERA公司的MAXPLUSII开发系统软件配合，可以100％地模仿高密度的集成有各种逻辑函数和多种可编程逻辑的TTL器件。采用类似器件作为DSP的专用集成电路ASIC更为经济灵活，可以进一步降低控制系统的成本。

电压检测使用三相变压器，电流检测使用HL电流传感器。电平转换电路用来将检测到的信号转换为0～5V的电平。A／D转换器选用ADS7862。保护电路使用电压比较器311得到过压／过流故障信号。

DSP完成以下四项工作：数据的采集和处理、控制算法的完成、PWM脉冲值的计算和保护中断的处理。

FPGA完成以下三项工作：管理DSP和各种外部设备的接口；脉冲的输出和死区的产生；保护信号的处理。

图3FPGA与A/D转换器和DSP之间的接口

3使用FPGA实现DSP和ADS7862之间的高速接口

ADS7862是TI公司专为电机和电力系统控制而设计的A／D转换器。它的主要特点是：4个全差分输入接口，可分成两组，两个通道可同时转换；12bits并行输出；每通道的转换速率为500kHz。控制方法为：由A0线的值决定哪两个通道转换；由Convst线上的脉宽大于250ns的低电平脉冲启动转换；由CS和RD线的低电平控制数据的读出，连续两次读信号可以得到两个通道的数据。

系统中使用了两片ADS7862，它们的控制线使用同样的接口，数据线则分别和DSP的高／低16位数据线中的低12位相连接。这样DSP可以同时控制两片A／D转换器：4通道同时转换；每次读操作可以得到两路数据。

如图3所示，将A／D转换器的控制信号映射为DSP的三个外部端口：A0、ADCS（和ADRD使用一个端口）和CONVST。在FPGA中使用逻辑译码器对端口译码。利用AHDL语言编写的译码程序如下：

TABLE

A[23．．12],IS,RW＝＞A0,ADCS,CONVST,PWM1,PWM2,PWM3,PWM,PRO,CLEAR;

H″810″,0,0＝＞0,1,1,1,1,1,1,1,1;

H″811″,0,1＝＞1,0,1,1,1,1,1,1,1;

H″812″,0,0＝＞1,1,0,1,1,1,1,1,1;

H″813″,0,1＝＞1,1,1,0,1,1,1,1,1;

H″814″,0,0＝＞1,1,1,1,0,1,1,1,1;

H″815″,0,0＝＞1,1,1,1,1,0,1,1,1;

H″816″,0,0＝＞1,1,1,1,1,1,0,1,1;

H″817″,0,1＝＞1,1,1,1,1,1,1,0,1;

H″817″,0,0＝＞1,1,1,1,1,1,1,1,0;

ENDTABLE

其中，0表示低电平，1表示高电平。RW＝1表示读，RW＝0表示写。

DSP对这三个端口进行操作就可以控制A／D转换器：写CONVST端口可以启动A／D转换器；读ADCS端口可以从A／D转换器中读到数据；写数据到A0端口可以设置不同的通道。

使用上述方法可以实现DSP和A／D转换器之间的无缝快速连接。

4使用FPGA实现PWM脉冲的产生和死区的注入

FPGA除了管理DSP和外设的接口外，还完成PWM脉冲的产生和死区的注入。将PWM芯片和死区发生器集成在FPGA中，就可以使DSP专注于复杂算法的实现，而将PWM处理交给FPGA系统，使系统运行于准并行处理状态。

5使用FPGA实现系统保护

为了保护发电机和IGBT功率器件，励磁控制系统提供了多种保护功能：变流器直流侧过压保护；变流器交流电流过流保护；变流器过温保护；发电机输出过压保护；IPM错误保护。

图5稳态时励磁绕组电压电流及系统直流电压波形

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一、信息化环境对企业会计信息系统内部控制产生的影响

1.控制范围更广泛

会计信息系统内部控制是由企业内外部利益相关者共同形成的一个系统。随着信息化进程的加快，会计信息系统内部控制已经发生了根本的变化，不仅能够保障会计信息处理真实合理，还能够对当前信息系统的安全性和准确性进行控制。

2.控制风险更大

电子信息技术的发展在一定程度上减少了会计数据输入时的错误率，逐渐弱化人工对于会计信息系统的不利影响。电子信息技术对于会计数据处理速度快，但是其程序化的数据处理环节很可能导致某个微小的错误在短时间内即蔓延至整个系统，造成整体信息失效。并且会计信息系统需要使用计算机应用软件进行操作，但是这些软件中如果存在着缺陷，会加大会计信息系统的风险。

3.控制形式改变

随着电子信息技术的发展，会计信息系统越来越完善，能够将人工的工作自动完成。但是，这一自动化的发展必须依赖程序设计来进行内部控制获得。因此，信息化环境下，会计信息系统内部控制已经由原来仅仅依靠人工进行控制改为了由人工和电脑程序进行双重内部控制。

二、信息化环境下企业会计信息系统内部控制面临的问题

随着信息化进程不断深入，企业会计工作由传统的完全手工记账慢慢向以现代网络信息科技手段为基础的会计信息系统发展，这是企业会计核算领域的巨大发展，积极提升了会计工作效率。但是，信息化环境下会计信息系统内部控制也具有其自身的缺陷，主要包括：

1.环境变化

企业随着其自身营业规模扩大，管理层级和组织结构会变得越来越臃肿，其决策会相对较慢，交易造成企业失去市场基于。在信息化环境下，企业管理人员能够通过电子计算机随时查看、管理会计信息，这样有利于企业组织结构扁平化，从而优化内部控制。此时就要求企业内部控制的手段和方法也进行改变，以便使企业内外部人员能够更容易获得会计信息。所以，环境变化是所面临的问题之一。

2.基础薄弱

会计信息系统具有多重环节，每个环节的准确性都对会计信息真实性具有重要的影响。并且，我国企业在会计信息管理放马并没有一个统一的规范，许多企业财务人员对会计信息化认识不足，造成企业会计信息系统具有许多缺陷。

3.人才缺乏

会计信息系统最终需要人员进行操作，财务人员如果不能准确处理财务流程，将会导致内部控制混乱，很大程度上削弱了内部控制的监督作用。不仅如此，财务人员对于会计信息系统中内部控制缺乏深刻认识和理解也是造成内部控制混乱的原因。

4.风险加大

会计信息系统是程序化的会计信息处理流程，如何计算机系统出现问题，整个会计信息都有可能失效。并且，随着会计信息系统自动化程度加大，企业内部监督的难度就会更多。会计信息系统如果自身存在着较大的安全风险，会计信息极易被按照篡改，会计信息的安全会受到较大危险。

三、信息化环境下企业会计信息系统内部控制的完善

1.建立内部审计制度

企业需要设立专门的内部审计机构，运用计算机软件对企业会计信息进行实时监控，期望能够随便对会计信息系统运行情况和安全状况进行分析和记录，以便能够及时发现运行情况或者安全危险。

2.建立风险控制机制

企业应针对企业会计信息系统内部控制未来可能出现的风险进行分析，建立完善的风险预警指标体系，从而构建完善的风险控制机制，以便企业能及时对潜在的风险进行评估和控制。

3.进行数据安全检测

因为会计信息系统需要根据所使用的数据进行信息处理，所以，数据的安全对于会计信息的真实性具有十分重要的作用。企业应该对数据进行及时存档，建立会计资源的授信制定，建立层级式的企业内部网络，并且对企业模式进行明确定义。

4.进行系统安全测试

会计信息系统是进行数据处理的关键。系统的安全就成为了企业完善数据处理和进行内部控制的关键。系统安全测试包括开发、应用和维护三个方面，需要经过长时间和周密的记录，安全测试需要由专业的计算机专家进行，并且所有相关的系统检修和维护记录均应进行保存。

5.完善内部管理

企业需要对内部管理进行完善，主要措施包括：设立适应信息化的组织机构；建立合理的信息化操作制定；建立合理的计算机等设备的管理制度等。

6.进行网络安全检测

网络安全检测内容主要包括：对企业内部网络进行明确，建立防火墙并且对会计信息系统设立密码。对网络交易活动进行明确的授信，并且对传送的文档进行加密。不仅如此，还需要对网络病毒进行安全防范。

参考文献：

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[关键词]测绘工程 质量管理 系统控制 探究

[中图分类号] F253.3 [文献码] B [文章编号] 1000-405X（2014）-4-137-2

1测绘工程质量管理与系统控制的现状

当前，由于一些测绘工程单位基本上是自测自用的，因而在很大程度上造成了测绘产品与质量缺乏来自外部的监督制约，并逐渐形成了各自的行业习惯。虽然有的测绘工程单位建立起了质量管理与系统控制体系，但是依然还不够健全完善，仍缺乏对测绘工程的质量保证和控制措施。导致了测绘产品生产各环节间衔接与协调不好。有的纯粹没有质量管理与系统控制机构，即便是有也基本上是形同虚设，没有真正发挥其应有的作有。基至有的测绘工程单位是从社会上招聘一些素质不高、没有相应资格条件等的人员来进行质量管理与系统控制工作，这样必然引起测绘工程单位的质量管理与系统控制效率不好。实际上，测绘工程的质量管理与系统控制不好的问题，仅仅依靠测绘工程单位来完成是远远不够的，还必须依靠来自测绘工程主管单位以及其他社会力量等来进行管理、规范、监督与制约，不断促进测绘工程的质量管理与系统控制。

2测绘工程质量管理与系统控制的重要意义

测绘工程质量管理与系统控制不仅关系到测绘工程建设的质量与安全，而且关系到我国经济社会发展规划的科学决策，还对顺利推进我国信息化建设具有十分重要的意义与作用；不仅是促进我国信息化建设重大战略的基本保证，而且是提高测绘工程单位管理决策与控制能力的关键措施，更是实现测绘事业全面协调发展的客观要求。

此外，测绘工程质量管理与系统控制作为测绘单位统一管理、统一监督、统一控制的一项重要内容，在测绘事业发展中具有极为重要的意义与作用。因为，测绘工程质量管理与系统控制是《测绘法》赋予测绘工程生产单位及其主管部门的一项十分重要的工作职责，也是测绘行业依法开展测绘管理与控制的重要标准，还是提高测绘行业管理能力、控制能力、监督能力以及服务能力的重要条件。对此，测绘工程生产单位及其主管部门要切实把测绘质量管理与系统控制作为加强测绘管理、监督、控制的重要内容，逐步健全完善体制机制，强化管理与监督，加大督促检查力度，全面推进工作创新，强化测绘队伍建设，不断提升测绘事业为我国经济社会发展服务的整体质量与水平。

3测绘工程的质量管理

随着工业现代化步伐的不断加快，人们逐渐从关心产品数量向关心产品质量转变，并注重了对产品生产过程中的质量管理、监督、检测与控制。《测绘法》明确指出：测绘工程质理管理就是指测绘工程单位承接任务、组织准备、技术设计、生产作业直至产品交付使用全过程实施的质量管理。对此，测绘工程质量管理与系统控制必须贯彻“质量第一，统一控制，注重效益”的方针，要认真坚持以质量管理为中心，以系统控制为抓手，以满足要求为目标，以监督监管为手段，全面推进测绘事业走优质、高效、服务的发展道路。质量管理是测绘事业的生命。只有测绘单位的质量效益提高了，才能真正更好地为社会提供优质、高效的服务。因此，测绘工程单位必须经常性地组织开展测绘产品质量宣传教育。通过多形式、多渠道地组织开展测绘产品质量与宣传教育活动，切实增强测绘管理人员以及广大群众的测绘产品质量意识，有计划、有步骤、分层次、分批次地组织测绘管理人员进行岗位技能培训，全面推进竞争上岗体制机制，为全面提升测绘工程产品的质量打好坚实的基础。此外，测绘工程单位必须建立健全质量管理的系列规章制度，推进测绘工程管理有章可循，稳步提高。

4测绘工程的系统控制

所谓测绘工程的系统控制，就是在测绘工程范围内建立统一、协调的监督控制网络，以便统一、协调测绘工程各个部分的地形测量与质量控制等工作，使测绘工程的产品如地形地图能够相互拼接而构成有机整体，且要求精度比较高，力求均匀。实际上，我们可以根据测绘工程的需要选择一定的系统控制方法，比如可以确定是否与国家控制网，城市控制网联合测绘等，而在测绘过程中，系统的选择应以投影长度变形值小于2.5 cm/km为基本原则，并根据测绘区域地理位置和平均高程等具体确定。测绘工程的系统控制应坚持因地制宜，结合实际的原则，尽量可靠、控制方便、长期适用，不仅要满足当前测绘工程的需要，还要兼顾今后测绘事业的发展。

5测绘工程的质量管理与系统控制

5.1做好前期准备工作

测绘工程单位必须在测绘工程开始以前，尽最大可能地做好一切准备工作，诸如做好工程的地理位置、环境条件、所需材料、设备选择等。在获取第一手资料以后，要结合实际编制测绘工程方案、计划及相关技术要求进行严格把关，审查方案、计划是否切实可行，确保符合国家规定的测绘行业相关标准。同时，要根据测绘工程的特征建立起一整套科学合理的质量管理、系统控制及检查验收制度，进一步落实质量管理与系统控制责任制，分工协作，分级负责，明确目标，落实责任，保证整个测绘工程质量达到最终的要求。

5.2完善测绘法律法规

近年来，我国对测绘工作特别是测绘质量工作的立法十分重视，在先后颁布实施了《质量法》、《计量法》、《标准化法》和《测绘法》等一系列法律的基础上，又结合实际研究、制定和颁布实施了《测绘质量监督管理办法》、《测绘产品质量临督检验管理办法》等法规以及相应的质量管理与系统控制实施标准，进一步规范了我国测绘工程的质量管理与控制。当前，我国已经建立起了相对完善的测绘工程质量管理与系统控制的法律法规体系。但是，针对性不强，缺乏可操作性，加上一些法律法规的立足点不同，导致了我国测绘工程的质量与系统控制在实际开展过程中，依然存在着很大的难度。因此，结合我国的实际情况，抓紧研究制定有关测绘工程的质量管理与系统控制的法律法规，真正使测绘工程质量管理与系统控制做到有法可依、有章可循。

5.3健全质量管理机制

健全质量管理机制，对测绘工程的质量管理与系统控制极为关键。测绘工程的质量管理与系统控制是一种测绘行业的管理控制，而测绘人员分布于我国经济建设的各个部门，各有特点，差别很大。但是，从测绘行业的共性特征来看，都是为经济建设提供各种测绘信息与服务的。为了保证测绘工程的质量管理与系统控制顺利推进，就必须要建立健全起相应的质量管理机制，诸如激励机制、监督机制，制约机制和检查机制等，实行测绘工程综合质量管理与系统控制，达到预期的目的。此外，必须建立健全面向测绘行业和市场的质量管理与系统控制资格审查认证和年检工作有机结合起来，建立测绘工程质量统检、定检及抽查制度，并将考评、统检及抽查结果作为测绘工程单位资格年检的重要依据之一。通过建立测绘行业质量管理与系统控制统计表制度，及时了解掌握其动态。全面推行资格认证的动态管理，认真掌握测绘工程的质量管理与系统控制的发展。加强对测绘工程产品质量管理与系统控制的抽查力度，进一步完善抽查程序与方法，逐步扩大对测绘产品抽查的数量与范围，统一标准，严格要求，抽查结果定期向社会公布，自觉接受社会的监督。

5.4强化测绘控制管理

强化测绘控制管理，必须要健全完善测绘工程管理与控制制度，着力加强对测绘工程生产过程的质量控制与监督，进而提高测绘工程的质量与效益。测绘工程的质量管理与系统控制具有科学、公正、独立、服务与管理等特征，不仅可以很好地为社会提供测绘工程产品的管理与服务，而且可以进一步规范完善测绘工程生产单位的生产行为，进而保证测绘工程的顺利达标。通过对测绘工程产品生产过程的管理与控制，不仅可以掌握测绘工程产品生产的具体过程，而且可以了解其中存在的问题与困难，以便及时提出可行措施加以解决落实，保证整个测绘工程顺利推进。要以市场经济发展规律为依据，逐步规范测绘工程管理控制运作行为，健全完善测绘工程管理的相关制度，保障测绘工程的质量和服务水平不断提升。要善于向国内外先进的测绘单位学习先进的管理控制方法和经验，并结合自身实际逐步形成完善独立的管理控制体系。

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    一、内部控制研究的简要文献回顾

    从国外看,内部控制理论的发展经过了一个漫长的时期 ,大致可以分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。1992年,美国COSO报告从内部控制构成要素的角度,构造了一个内部控制整体框架,成为迄今为止对内部控制最全面的论述,在一定程度上突破了以往内部控制仅从会计、审计角度研究的狭隘性,在内容上不再局限于会计控制,扩展到企业的管理以及企业的治理,从一个更高、更系统的角度给出了内部控制的一个框架体系。从内部控制理论研究的历史演变过程来看,我们可以区分出这样几种内部控制研究视角:程序(方法)论、制度论、组织(协调)论、系统论、过程论。虽然COSO框架对内部控制作出了一个比较综合的界定,但就其本质上看仍然属于过程论的范畴。2004年9月COSO企业风险管理整合框架,在内涵上将原COSO报告的内部控制五要素扩展为八要素,既体现了对1992年COSO框架的超越,又反映了内部控制的转型,尤其强调了董事会和管理层在目标设定、风险确认与评估以及风险管理策略选择等方面的突出作用。但是,无论新、老COSO报告都只是提出内部控制的整体框架,至于如何保证这种框架性意见在企业中得以执行,并没有给出可操作的现实途径。

    从目前国内的研究来看,虽然内部控制(或者更为准确地称为内部牵制)的思想和实务由来已久,但真正将内部控制上升为理论研究的时间并不长。我国对企业内部控制建设的推进发轫于上世纪90年代,在2001年6月我国财政部《内部会计控制规范——基本规范(试行)》以后,我国会计理论界掀起了对内部控制研究的热潮,众多的专家学者提出了内部控制框架的构想。刘明辉(2001)提出内部控制的整体框架由四个部分组成,即企业治理控制、企业管理控制、管理信息系统、企业文化;于增彪(2001)提出现代企业的内部控制是一个体系,应该将内部控制的设计分成总体设计和单项设计;阎达五、杨有红(2001)提出,建立和完善内部控制应该抓住关键因素,有步骤、分重点地构建内部控制体系,关键因素包括:健全管理机构、确立董事会在内部控制框架构建中的核心地位、内部审计机构设置与科学定位、强化预算管理等;朱荣恩(2001)提出,企业内部控制可由三部分组成,即组织结构、人员管理、业务程序,并且认为当前重点是要加强企业业务程序的内部控制。林钟高(2006)提出,构建内部控制理论框架时,应该借鉴“三论”的理论和方法,将COSO报告中的五个要素的具体内容进行重新归类,他认为一个完整的内部控制理论框架应由三个必不可少的要素组成,即控制环境、控制系统、监督与评价。控制环境是基础,控制系统是核心,监督与评价是保障,三者缺一不可。杨雄胜(2006)提出,必须把基于权力控制的内部控制转变为基于信息观的内部控制,以培养员工忠诚为现代内部控制的工作出发点,利用团队示范作用促进员工行为优化,以企业内开放式信息沟通协调员工行为。

    关于内部控制的研究视角以及概念描述虽各不相同,但从国内外对内部控制理论众多的研究中,我们不难发现对企业内部控制已达成这样一个共识,即:认为内部控制是一组联系内部各相关利益主体的正式和非正式关系的制度安排和结构关系网络,其根本目的在于试图通过这种制度安排,以达到内部相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率和公平的合理统一。但是,内部控制并不是为制衡而制衡,制衡并不是保证各方利益最大化的最有效途径。衡量一个内部制度系统效率的标准应该是如何使公司最有效的运行,如何保证各方的公司参与人的利益得到维护和满足。由此,科学决策不仅是企业治理与管理的核心,同时也是企业内部控制的核心。因为企业各方的利益都体现在企业实体之中,只有理顺各方面的权责关系,才能保证企业的有效运行,而企业有效运行的前提是决策科学化。因此,内部控制的目的不是相互制衡,至少最终目的不是制衡,它只是保证公司科学决策的方式和途径。

    二、内部控制的科层理论分析

    任何组织从本质上都呈现为一种层级结构,其中相互关联的活动被分解为各不相同的任务单元,为了实现一定的组织目标,要求各任务单元具备畅通的信息关系和协调一致的活动水平。因此,从管理学的视角看,科层制组织结构应现代化大生产的要求而出现,是为了应对外界高度复杂的环境,通过企业在组织结构方面通过资源的控制与整合,从而实现企业生存与发展的目的。而从经济学的视角看,由于社会化大生产是建立在分工协作基础之上,企业作为市场交易的一种替代机制,必然要采取纵向协调的某种等级制形式(包括科斯和威廉姆森在内的经济学家都习惯于把组织协调机制的基本性质概括为层级制)。现代企业组织结构中存在着一系列委托关系:股东会与董事会、股东会与监事会、董事会与总经理;总经理与各部门经理、部门经理与员工等,正如詹森和麦克林(Jenson and Meckling, 1980)所指出的,这种委托—关系,“存在于一切组织、一切合作性活动中,存在于企业的每一个管理层级上”。由此,“一级盯住一级”的层级制也就应运而生了,它是一种增进效率的秩序形式,可以帮助解决由团队生产的外部性所导致的失灵

    问题,通过为下级与上级创造激励来重新协调好个人对自我利益的追求与群体效率之间的关系,使得在团队生产情况下的个人的卸责不再符合他们的利益(Archian and Demsetz,1972),简而言之,企业科层结构之所以能够存在的经济学解释是它能纠正市场失灵。

    效率是科层组织制度的核心和思想基础,在分工多样化、专业化的情况下,科层被认为是突破个人有限理性的有效方式。究其本质而言,科层制旨在解决两大类问题——组织责权利的对称安排、以理性的方式降低成本的一项委托制度安排。一般而言,科层体制的特征主要体现为:(1)分工与专门化。科层制通过在职位上加以分工,使每个人从事一份专门化工作,提高工作的熟练化程度,以避免杂乱无序,增进效率。(2)法规与条例。科层组织内部有一套完备的规则系统,这些规则系统对每一职位都赋予特定的权力和义务。(3)权威的层级节制。组织内部依层级安排职位,全部职位形成一个金字塔式结构,建立上下级节制系统,以确保对于上级指挥的服从。(4)非个人取向。组织内部各种行为都按统一的规定办理,不因人而异,不夹杂个人的情绪或偏见,任何决定,均远离情感冲动或个人好恶,以有效达成组织目标为准绳。(5)终身事业取向。在科层组织中,员工以其所获得的技术资格被雇佣,并获得终身事业保障,以培养其成员对组织的忠诚,组织内部所采取的晋升制度是以年资与成就并用的机制。

    COSO报告认为,内部控制是由董事、管理层及其他人员在公司内进行的,旨在为经营的有效性、财务报告的可靠性、适用法律法规的遵循性提供合理保证的过程。实际上,内部控制是为了确保组织的最高层参与到整个机构的运作中,以实现组织目标。站在更广义的角度,我们认为内部控制是一组联系内部各相关利益主体的正式和非正式关系的制度安排和结构关系网络,其根本目的在于试图通过这种制度安排,以达到内部相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率、公平的合理统一以及科学决策。而所谓的科层制,即权威的层级制,以责、权、利相匹配的方式,通过一层一层的行政隶属关系,遵照行政命令来完成组织的内部交易。因此,从上述对两者概念及内涵的表述中,我们不难发现内部控制目标和功能与组织科层制的内在机理之间存在众多的相容性和一致性。下面我们拟就组织科层本质特征与内部控制所承载功能的拟合性进行进一步分析。

    第一,内部控制的“信息——决策”功能。根据科斯理论,企业之所以存在,之所以可部分地取代市场,原因在于企业可以节约交易费用。而企业之所以能够节约交易费用,又在于企业内部控制者承担了组织和沟通协调的功能。而组织和沟通协调功能的实现,又有极大的依赖于对信息的获取。一般科层制组织中的信息遵循两种路径:一是自上而下的,即组织的最高层把决策由上到下传达,我们把这种信息称为“命令信息”;二是自下而上的,指组织中的基层把作业现场的情况层层汇报向上传递,我们把这种信息称为“汇报信息”。也就是说,在科层制中,无论是“命令信息”、抑或是“汇报信息”,信息的传递、沟通基本上借助于权力等级链的正式渠道,这种正式渠道的信息沟通交流方式保证了信息的准确性,对于内部控制无疑是最重要的。

    第二,内部控制的“预期——保险”功能。根据熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中的表述,创新就是“建立一种新的生产函数”,把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系,创新必然带来风险;而风险内部控制则表现为内部控制者在企业生产经营过程中对各种风险因素的排除和预测,从而获得创新报酬和风险收益。具体说,创新和风险内部控制一方面是通过对人类行为的内部控制,帮助交易当事人较为准确地判断出交易中的其他人未来可能的行为;另一方面是通过内部控制把未来的不确定性风险从交易者个人身上转移到那些愿意承担风险、并且承担成本较低的社会组织机构上去,以使交易者对未来经济活动形成稳定的预期。由此,科层体制下的非个人取向保证了组织的任何决策,不受个人情感冲动或好恶影响,完全以能否有效达成组织目标为准绳,使创新与风险的权衡更加理性。

    第三,内部控制的“激励——约束”功能。根据阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论,彼特斯、沃特曼和欧钦等的个人价值实现理论,在团队中实施监督的人的动力来源于赋予其剩余索取权,来源于多方面的激励;而对于员工,内部控制者则从需人本主义出发,通过人性化内部控制改变员工的偏好结构,从而实现团队的整体目标。具体说,内部控制的激励——约束功能表现在,通过对内外交易当事人关系的内部控制确认,营造出一系列的行为规则和活动空间,以使人们在发生各种行为时,能够估计出大致的收益与成本。科层组织中终身事业取向,一方面激励员工以其本身所具备的技术资格被雇佣,以其出色的工作表现获得嘉奖和终身事业保障,以培养其成员对组织的忠诚。另一方面,通过在组织内部依层级安排职位和一套完备的规则系统,建立上下级节制系统,以理性的方式进行监督和约束,以确保对于上级指挥的服从。

    三、科层理论框架下的企业内部控制层次构造

    在传统的内部控制中,基本采取两层次内部控制,即经营者监督控制管理者、管理者监督控制员工。也就是说,内部控制是在公司治理解决了股东、董事会、监事会、经营者之间的责权利划分问题之后,作为经营者为了保证受托责任的顺利履行而进行的主要面对次级管理人员和一般员工的控制,更多的是企业内部管理制度层面的问题,它并不能约束最高管理当局本身。而且,内部控制是基于经营管理当局与次级管理人员和一般员工之间的委托关系而产生的,它属于公司内部管理的范畴,因此法律一般不作具体的规定,只是原则性规定公司必须建立、健全内部控制制度。显然,传统内部控制理论不仅对内部控制与公司治理做出了明显的界限划分,而且其构建内部控制系统的一个基本前提是发达的资本市场、完善的公司治理结构,以保证企业所提供的财务会计信息的决策有用性。在这样一个基本假设之下,股东完全可以以超脱于企业的姿态,远离企业内部控制。然而,现实状况并非与假设一致。根据系统论的原理,任何一个系统的有效运行都必须依赖其客观存在的环境。从当前我国不完善资本市场根本难以保证财务会计信息的决策有用性情况之下,基于契约执行的观点,为了更好监督经营者受托责任履行情况以保证股东投入企业资产的安全和增值,股东以企业内部控制主体的身份进入企业,采取组织控制的方法,是完全必要、也是完全可行的。此外,从系统论的角度来看待企业内部控制系统,则内部控制不仅是整体制度环境下的一项制度安排,更是一个理性开放的组织系统,能够通过加工从环境获得的资源进行自我维护。“这种开放系统能够在高层次上维护自身,进而向更高秩序和复杂性的方向演进”(Bertalanffy,1962)。那么,要实现这种自我维护功能,股东就不能像以往那样对企业保持一种“疏离的眷恋”,而要成为企业内部控制主体的一个重要组成部分。

    从本质上来说,企业管理系统就是内部控制系统,企业的每个管理主体也就是控制主体。一般认为,管理就是通过计划、组织、协调、控制等活动,使企业资源得到优化配置的过程。经营者对企业的管理是宏观层次的资源配置,管理者对其所负责部门的管理也是资源配置,员工则是在其岗位上直接操持一定的资源并实现对资源的控制,所以,从这个意义上说,员工是最基本的管理者,是直接对资源进行控制的主体,而且是企业内部控制的最终落脚点。所以,员工也就成为控制主体之一。每一个员工必须最大善意地使用自己直接控制的资源,保护企业财产和资源的安全,如实报告各种相关信息。

    基于上述的分析,我们尝试构建以股东、经营者、管理者以及员工为主体的四层次内部控制系统,当然,各层次主体在控制系统中所面对的控制对象、追求的控制目标以及为实现目标而采取的控制手段是各不相同的,在此我们仅给出一个基本思路。

    (一)以股东为主体的内部控制的总体架构  以股东为主体的内部控制的控制主体是股东,包括董事会和监事会,是最高层次的企业内部控制主体,控制客体是经营者及整个企业的业务经营活动。以股东为主体的内部控制的控制目标是:敦促经营者为了企业利益而一心一意地、最大善意地使用财产,获取盈利和确保企业发展;确保股东投入企业的财产不被经营者、企业员工或外部人偷盗或非法占有,也不为天灾人祸所损坏;经营者能够如实地向股东报告企业的经营成果、财务状况和其他重大事项。为实现上述目标,所采取的内部控制手段是:公司治理结构、战略控制、基本政策控制(包括基本会计政策、基本财务政策、基本费用政策、基本人事政策以及基本业务经营政策等)、CPA审计、为经营者设计合理的业绩评价和报酬结构。(二)以经营者为主体的内部控制的总体架构  以经营者为主体的内部控制的控制主体是经营者,控制客体是是管理者及整个企业的业务经营活动。以经营者为主体的内部控制以确保企业经营目标的实现;确保财产安全;确保信息真实等为控制目标,主要通过组织控制、人事控制、财务成本控制、会计控制、统计控制、内部审计、内部经济责任制等实现其控制目标。

    (三)以管理者为主体的内部控制的总体架构  以管理者为主体的内部控制的控制主体是管理者,控制客体是员工,具体而言就是员工的积极性及其操作活动。管理者控制是内部控制中具体、实质性的控制层级,它将直接影响到员工行为的适当性。以管理者为主体的内部控制的控制目标:资产安全,即经营者将各个责任中心范围内的资产托付给责任中心的管理者之后,最基本的要求就是在确保资产安全;交易合法,即员工所运作的所有交易都是经过合理授权的,不存在非法交易,当然地就不存在由非法交易而引致的财产非法占有;如实报告,即管理者必须如实地向经营者报告其责任中心的各种相关信息,如会计信息和统计信息;业务优化,即资产保护和交易运作都是以现实最优的方式来进行。以管理者为主体的内部控制的控制手段:岗位设计、建立作业程序与方法、员工业绩评价、员工报酬与激励。

    (四)以员工为主体的内部控制的总体架构  其内容包括:以员工为主体的内部控制的控制主体是员工,每一个员工在自己的岗位上,最大善意使用岗位资源,保护企业财产和岗位资源的安全,如实报告岗位的各种相关信息。控制客体是可能会侵占本企业财产、也可能会影响本企业正常业务经营活动的外部人以及本企业内部人之间的相互监督。以员工为主体的内部控制的控制目标:   财产安全——保护财产不遗失和不被非法侵占;如实报告——能知道财产运作的真实情况;提高经营效率——以最大善意来使用财产;遵守相关政策和法规——遵守政府和立法机构颁布的各项法律和法规。以员工为主体的内部控制的控制手段:限制接近、技术手段、申诉和报告。

    四、实现四层次内部控制框架的制度环境:几个值得思考的问题

    (一)科层组织的信息结构  罗伯特.西蒙斯(2004)把管理控制系统定义为“管理人员为保持或改变组织内部活动模式而采用的正式的、基于信息的理性程序和步骤”。由此我们可以看出控制系统中信息保障的重要作用。一直以来,人们对科层责难最多的就是传递、交流的信息流动路径非常单一:只有由上到下和由下而上两种方式,缺乏横向的信息交流,并且信息不能实现一种完全上下自由地交流。在青木昌彦(2001)看来,信息处理不能简单地分解到各部门,必须区别对待。有些信息适合在现场及时加以利用,有些信息适合在不同部门间共享,以便实现良好的组织协调,而有些信息则应平行地在各部门内部加以利用。他认为科层组织并不必然意味着机械、单一模式地处理企业内部信息,因此,基于企业内信息关联的三种一般模式——层级分解、信息同化与信息包裹,他提出应采取以下七种科层组织模式,即:决策一体化的功能层级制(Decision-integrated)、网络一体化功能层级制(Network-integrated)、层级控制型团队(Hierarchical\Controlled Teams)、水平层级制(Horizontal Hierarchies)、参与型层级制(Participatory Hierarchies)、供应商系列、意大利工业区和第三方信息中介——硅谷企业簇群,灵活加以处理。

    (二)科层组织的扁平化问题  随着信息技术的发展,以及企业决策及时性与企业管理灵活性的需要,促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识:即当企业扩大规模时,在不增加管理层次甚至较少管理层次

    的前提下,增加管理幅度。这就自然导致了原来金字塔状的组织形式被“压扁”,从而实现了“扁平化”,“扁平化”的结果是既提高了管理效率,又降低了管理成本。然而,我们决不能因为企业推行“扁平化管理”而想当然地将其理解为取消管理层级,企业推行“扁平化管理”的目的是减少管理层级而并非取消管理层级,事关组织成败的重要管理层级,其地位不但不会削弱,反而应当予以加强。减少管理层级的目的有两个,一是减少管理层级的数目,二是精简组织机构内部多余的职位,同时取消不必要的控制系统,其实质是管理层级的重构,它依然体现了科层制的精髓。

    (三)加强企业内部控制层级内部的激励与约束  企业的内部控制层级结构可以概要地分为权益层、经营层和操作层。权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体,委托—合约中的委托方。但在股权高度分散的现代企业,在资本市场高流动性的条件下,权益层并不是一个非常稳定的群体,经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位,在执行主体责任时又发生了新的问题——委托给董事会。因此,权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣,并积极参与企业的治理与监督。经营层是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。经营层对企业效率起着决定性的作用,因而是企业激励的主要对象。操作层在具体企业生产经营过程中,实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多,占企业人员比重大。为了克服科层制横向交流不畅的固有缺陷,必须引入层级内部网络的激励与约束,即从过去传统串行的运作方式向并行团队运作方式转变。团队运作组织又被称为(并行运作组织模式),是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。团队运作组织要求每个成员都具有共同的基本技能,共同的目标,强烈的进取精神与合作意识,又拥有必要的决策能力和调控能力,从而有效地增强了企业运作组织的柔性,降低组织的脆弱性,减少了组织对个别专业人才的依赖性。在建立激励机制的同时,还要建立约束机制。如依据科层理论明晰各层次控制主体在内部控制中承担的职责分工和责任,并通过完善各类制度约束来规范各层次控制主体的行为等。

    (四)塑造企业内部控制分层主体的共有文化信念  利用制度结构和层级结构来规范和制约参与者在企业活动中的行为,要求对这些关系和行为的范围和形式作出事先的界定,然而,企业活动的复杂性决定了并非所有的关系或行为的范围和形式都可以事先预测的。“文化信念”的功能便是在企业制度和层级结构不能触及的地方发挥作用,调节不同成员在企业活动中的非正式关系。企业的市场行为通常被理解为对不断变化的外部环境条件和内部条件的反应,这些条件使得股东、经营者、管理者、员工之间产生并维持着“组织均衡”或“组织动态平衡”。如果我们把股东、经营者、管理者和员工看成是为实现某个共同目标而组建的团队,那么在团队各成员的互动中就会形成为团队所共同接受的“惯例”。而某种活动之所以成为“惯例”,往往是因为它是有效的,这时,这种“惯例”就会进一步得到强化,进而形成为指导人们行为的“共有文化信念”。而且,作为人们自觉行为结果的文化信念不仅是记忆型的,而且是学习型的,或者更准确地说,主要不是记忆型的,而是学习型的。一种合作的文化信念代表着每个博弈者预期所有其他人合作并实施合作规范,一个非合作的文化信念则意味着对立的预期。在上下级间重复博弈的情况下,“文化信念”可部分定义为在科层内传达规范的手段一一它意味着在组织里“事情应该这样做,做了又意味着什么”。塑造企业内部控制分层主体的共有文化信念,通过培养企业员工(包括管理层)的整体价值观,通过企业文化建设激发员工的责任感、荣誉感等,以达到员工的自我管理、自我控制、自我激励的目的。“作为集体价值观和行动准则的集合体,(企业)文化在组织中发挥着一种控制功能”(范黎波、李自杰,2001年)。利用文化的作用,引导、约束企业内部控制人员在履行其控制职责时遵循商业伦理,强化职业道德意识。将理念有力地贯穿于员工的价值判断和是非标准中,并指导其行为方式,必然会减少层级摩擦、促进层级间的“行动力”,最终提升科层效率。

    五、结束语

    科层制体现的就是管理效率的理想,它促进了组织的合作与控制,解决的不仅仅是单个控制主体的生产效率,而且是组织方面的特殊问题—一如何最大限度地进行合作与控制,并由此提高组织的效率。纯技术的观点来看,科层制能为内部控制带来高效率,从这一意义上可以说实行科层制是最合理的已知手段,它在确保内部控制决策制度的可靠性、内部控制行为的合理性与稳定性等方面都具有特别重要的理论意义和操作价值。

    参考文献:

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    [13]宇红:《论韦伯科层制理论及其在当代管理实践中的应用》,《社会科学缉刊》2005年第3期。

    [14]付春晖:《基于委托理论的企业层级结构分析》,《科技情报开发与经济》2006年第12期。

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关键词：电力拖动 自动控制 运行

中图分类号：TM76 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）010-028-02

1 引言

随着科技日新月异的发展，机械自动化程度与生产水平达到了前所未有的高度，在当前的工业生产领域中，电力拖动自动控制系统得到了广泛的应用。电力拖动自动控制系统的优势在于：一方面可以保障自身系统安全稳定运行；另一方面可以满足企业机械生产要求。电力拖动系统可以很好的对电动机、各类继电器等原件进行保护，进而减少系统运行过程中故障发生概率。因此，研究电力拖动自动控制系统，提升其自动化程度，增强其安全性，完善其功能，对于企业而言是至关重要的。

2 电力拖动系统自动控制原理及其设计

2.1 电力拖动系统自动控制原理

操作人员在电力拖动控制系统运行过程中可以得到电动机各信息的反馈，例如电流反馈等。在电力拖动控制系统中，电气设备是实现机械自动控制的核心器件。计算机系统在此过程中的主要作用是显示信息显示、运行连锁、安全保护等信息，同时其也是电力拖动系统自动控制实现的唯一途径。

在计算机系统中，操作人员可以利用计算机根据实际生产需求实行不同的自动控制方案。电力拖动自动控制主要是利用计算机完成逻辑计算、功能模块化、编程等工作，然后为操作人员提供独立于机械设备的仪器驱动程序，方便使用者可以较快的将程序与自己的系统进行对接测试，方便编程。虽然电力拖动自动控制系统的各项参数及要求的设定“因人而异”。但从系统的本质来讲，系统构成的基本原理还是殊途同归的，即以计算机为系统的集中控制中心，信号输入给计算机下达指令，信号输出执行指令。电力拖动自动控制系统计算机接收信号与输出信号的系统反应如图1所示。

2.2 电力拖动自动控制系统方案的确定

在电力拖动自动控制设计方面，是否确定好方案与控制方式将会决定整个设计能否成功。如果宏观方案是正确切实可行的，那么生产设备各项指标达到要求的可能性才能得到保障。在设计时，即便出现某个控制环节设计的错误，也可以通过不断改进与测试达到要求，但如果宏观方案一开始就制定有问题，那么设计工作必须等到方案明确后重新开始。

学术领域认为，所谓电力拖动自动控制方案，其主要是依据不同的生产工艺要求，例如根据运动要求、加工效率、零部件加工精度等条件来决定电动机运行、类型、数量、传动方式等控制要求。最后将这些调研好的工艺要求与控制要求相结合，作为电气控制原理图设计电器原件选择的重要参考凭证。譬如说，在设计效率要求较高的加工机床时，拖动方式可以随机变化，如可以使用直流拖动，也可以使用集中拖动等。确定好拖动方案后，拖动电动机的数量以及各项参数也随之明了，控制方式的选择就是控制要求的选择。

2.3 电力拖动系统自动控制电动机的选择

在确定好电力拖动系统设计方案后，需要根据实际需求对电动机的数量、规格及各项参数如额定转速、功率等进行选择与确定。笔者通过总结，归纳出电动机在选择方面应当遵循以下几点：

（1）电动机功率的选择应当与生产机械标准要求直接挂钩，要选择与其相匹配，能够拥有一定负载的电动机，这样，才能保证生产机械的正常运行。此外，在明确电动机功率时，还需对以下三大要素进行综合考虑：1）允许过载能力；2）启动能力；3）电动机发热。确决定电动机功率选择的核心条件是电动机容量，通常，电动机容量容易受外界环境影响，所以电动机额定功率的确定要进行多次校验确认。

（2）电动机采用直流还是交流电需要结合企业经济、技术等方面综合考量，笔者认为，通常情况，企业只需要选择操作简单，稳定性强、维护遍历、价格低廉的交流异步电动机即可。但如果所在企业生产机械功率大、调速范围广，则可以采用调速性能优质的直流电动机。

（3）电动机额定转速需要结合以下方面来选择，主要是看所在企业机械匹配的技术经济程度，如企业所需电动机需拥有较高的使用寿命，并较少使用，那么就需要结合企业经济、技术等多方面因素来选择；如果企业使用电动机频繁，那么该电动机额定转速就需要以电动机的动能储存量来选择。

（4）必须在供电电网电压基础上选择电动机额定电压各参数，必须保证两者一致。电动机机构形式要根据企业的作业环境进行选择。

总而言之，电动机数量、规格以及各项参数的选择应当根据企业的经济、技术、作业环境、使用需求等多方面综合考虑来选择，要保证所选择的电动机既能满足企业生产机械的实际需求，又能够保证其运行的可靠性与实惠。

2.4 电力拖动设计中电器控制线路的设计

拖动方案与电动机的选择之后，其次是电器控制线路的设计。电器控制线路是整个电器选择与安装图设计的主要依据，通常，电器控制线路的设计方法是，根据所有部件不同的需求，根据控制线路的总体框架来细化局部线路，最后根据生产机械的实际需求与相互关联，将局部线路统筹规划到线路总体框架中，形成一个完整的控制线路。

设计前期调研：控制线路设计之初，设计者需要对企业生产工艺与机械实际需求进行调研。对于一般企业而言，控制线路仅需要满足下属三种功能即可：即制动、起动与反向。生产机械工艺较大的企业通常还需要平滑调速、安全预警功能等。另外，操作者能否对控制线路做出及时反应，能否进行操作等问题也都需要设计人员在设计前调研明白。

设计过程的掌控：控制线路能否稳定安全运行取决于控制线路工作是否安全与稳定，因此在选择设计元件时，应当采用性能良好、使用期限长、抗干扰能力强、安全可靠、稳定的继电器，同时在规划具体线路时，笔者认为，设计人员还需要注意以下几点内容：

（1）触头的设计，要保证所有电器触头必须全部正确对接。例如同一电器，如果将常闭与常开的辅助头放在一起，那么当将它们接在不同相的电源上时，很可能由于限位开关上的常开/闭触头产生电位差使得电路短路，如果线路没有良好的绝缘性，那么势必会造成电路短路事故。

（2）设计电器线圈联接时，要保证所有电器线圈正确联接。串联的两个电器线圈一般不能出现在交流控制电路中，即便串联的两个线圈的额定电压和等同于外加电压，也不允许非并联线圈连接。要实现接触器与接触器，接触器与线圈的同步，应当将所有线圈并联在电路中，使所有线圈承受相同的额定电压。

（3）设计后的控制机构，其后期维护与操作必须简单明了，在操作人员采用某种控制方式控制时，可以根据实际需求迅速、快捷的切换到其他控制方式，例如，在进行自动控制时，可以根据需求直接切换到手动控制，所有电控设备都需保证其后期运行的稳定性与维护的便利性，同时还需为其配置隔离电器，以便在仪器出现故障时进行抢修。

2.5 电力拖动自动控制系统设计应遵循的原则

笔者通过总结，归纳出当前电力拖动自动控制系统在设计时应当遵循的原则：

（1）经济简单化原则。企业在选择电力拖动自动控制系统时，都想要低廉的价格换来可靠的电力拖动控制系统。因此在设计过程中，设计人员应当尽最大努力将系统不必要的电器与触头数量进行减少，线路设计应当最优化。

（2）稳定、安全、可靠性原则。在经济简单化原则基础上选择稳定性、可靠性、安全性较强的元件。

3 电力拖动自动控制系统的安全防护

任何系统的出现都需要制定想匹配的安全防护措施，电力拖动自动控制系统亦是如此，一般情况下，电力拖动自动控制系统的安全防护分为两种：一种是计算机系统保护；另一种是电器保护。电器保护是最基本，也是必要的保护，其通常有过流保护、短路保护、欠压保护以及热保护。而计算机系统保护则是不可或缺的保护，它属于高级保护，主要是对确保系统运行、维稳等进行保护。笔者在下文将从以下几点对电力拖动自动控制系统的安全防护进行分析：

（1）短路保护：短路故障一般是因为电流短路而造成局部电气设备绝缘体过热损害，电流过大，容易造成强大的电磁脉冲进而产生电动应力，进而损害电力拖动自动控制系统或各种电器设备。

（2）过流保护：如果使用电动机不当，很容易使得电动机超负荷运作，这样会引起电动机局部过电流，一般的过电流能量是正常启动电动机电流的数倍，因此容易损害电动机及系统元器件。

（3）欠压保护：系统运行过程中，如果电源电压不能满足电动机正常运作的需求，容易造成系统因欠压而减缓电动机速率甚至同志运作，当负载矩不变时，可以适当的增加电源来提压。另外，欠压还会造成电气释放问题，进而影响系统所有器件的正常工作，情况严重时还会出现系统故障。所以，笔者认为，当电压达到电动机电压临界值时，可以采取切断电源措施来进行保护。

（4）热保护：任何元器件在经过长时间工作时都会出现过热现象，如果电动机绕组或长时间超载运行，那么势必会造成自身温度高于允许值，进而导致电动机出现故障，为避免过热损害，可以采用多个电动机相替换的方法进行热保护。

（5）安全链：安全链的保护主要涉及五个方面。1）欠压保护的控制；2）过流保护的控制；3）水压保护；4）油压保护；5）轴瓦温度保护。安全链是将上述五种保护串联在一起的保护，无论其中哪个环节出现问题，计算机都会直接将自动控制系统关闭。

（6）运行连锁和启动连锁的保护：当计算机接收到信号后，电力拖动自动控制的实现主要是通过计算机所配置的程序完成，该过程主要是预防系统运行时信号条件的消失或电动机缺乏条件启动的保护。

4 结论

本文通过对电力拖动自动控制系统各方面的研究，提出了加强、完善系统设计与安全防护的意见，以期为设计者与使用者提供帮助。

参考文献：

[1] 王春凤，李旭春，杨耕.电力电子与运动控制实验平台安全性建设[J].实验技术与管理，2011（07）.

[2] 陈伯时.电力拖动自动控制系统——运动控制系统[M].北京：机械工业出版社，2003.

篇7

关键词：水处理系统；PLC控制；实时监视

一、引言

可编程逻辑控制器(PLC)是八十年展起来的新一代工业控制装置，是自动控制、计算机和通信技术相结合的产物，是一种专门用于工业生产过程控制的现场设备。由于控制对象的复杂性，使用环境的特殊性和运行的长期连续性，使PLC在设计上有自己明显的特点；

可靠性高，适应性广，具有通信功能，编程方便，结构模块化。在现代集散控制系统中，PLC已经成为一种重要的基本控制单元，在工业控制领域中应用前景极其广泛。

化学水处理系统的任务是向热力系统供给合格的补充水。它包括原水净化处理系统、制备锅炉所需的补给水系统和汽轮机凝结水的净化处理系统。

目前，火电厂水处理系统控制手段各异。大致可分为：(1)手动操作，机械劳动强度大，已逐步淘汰；(2)有继电器触点控制系统，接线复杂，维护工作重大：(3)以计算机为基础专用工业计算机一Pc程序控制。这一技术目前火电厂中应用量最为广泛，基本上能满足生产需要，也是当今乃至今后研究发展方向。

本文笔者参与开发的某火电厂化学水处理程控系统中，系统要求在化学水处理控制室里，对电厂化学水处理系统设备进行控制，并实时监测设备的运行状态及参数的情况。

鉴于电厂化学水处理系统的重要性，采用PLC实现水处理设备的联锁控制以保证其可靠性和特殊性，工业控制计算机则作为上位机与PLC互相配合，共同完成水处理系统的监控功能。

二、补给水处理系统工艺流程

天然水混凝沉淀处理后，已经将其中大部份悬浮物除掉，从外观上看也常常是透明，但实际上水中免不了残留少量细小悬浮颗粒，还需进一步对其进行处理，否则，当进行离子交换处理时，会污染交换剂，影响出水水质。

水经混凝和过滤处理后，可其中悬浮物和胶态物质，但硬度并没有改变，且碱度一般仍然较高，水预处理中采用了沉淀软化，水中残留硬度和含盐量仍无法达到锅炉补给水要求，还必须作进一步软化、除盐处理。阴、阳离子交换除盐是最常用处理方法，工艺流程图如图1所示。

三、化学水处理程挂系统软件实现

双水发电厂补给水处理控制系统由下位机和上位机构成两级集散控制系统(Dcs)。现场数据采集、预处理、过程控制及向上位机传送数据等任务由下位机完成，上位机负责全系统控制、管理和信息综合。

基本方案采用3台西门子公司SIMATIcS7-300可编程序控制器控制现场设备，依次为过滤器单元及泵、化学仪表等数据：一级除盐单元：混床单元。改造方案见图2。

操作站选用1台研华工控机，软件开发平台选用亚控公司组态王6.02。组态王是一种能完成数据采集及控制、报警、图形数据显示等功能完整工业自动化软件，具有很高可靠性，是目前中国市场应用最多组态软件。

该方案配置体现了分散控制系统优点。即控制功能分散、操作管理集中。控制功能分散意味着系统实时响应快和系统危险分散、操作管理集中便于集中管理，方案配置还具有冗余特性。

PROFIBUS总线是当今国际上比较流行一种现场总线，具有很好灵活性和可靠性，性能价格比上也有很大优势。PROFIBUS-DP具有快速、即插即用、效率高、成本低等特性更适合本系统要求，选择了PROFIBUS-DP方案作为现场通信方式。PROFIBUS现场总线将工业设备(传感器、开关、可编程控制器等)标准接口连接到工业控制网络上，减少了繁琐硬接线，现场总线改善了设备间和通信以及提高了系统精度及实时性，提供了相当重要设备级诊断功能。

(一)下位机控制程序设计

将控制系统分为四个大功能块：整体投运、设备切换、清洗再生和整体停运。

1、除盐水箱水位控制5~10m，当水位低于5m时，自动按流程顺序投运一套制水设各(包括一台清水泵、两台过滤器、一套一级除盐设备和一台混床)：当水位低于3m时，自动投运另一套制水设各。当水位高于10m时，进入设备整体停运，将所有设备按严格操作顺序停运后，一级除盐设备进行再生。

2、运行中机械过滤器达到规定过滤时间要切换到下一台备用机械过滤器。一级除盐切换为阳床出水Na+>lOPPb或阴床出水电导>5us／cm、Si02>IOOPPb中任何一个。混床切换条件为出水导电度大于0，2qus／cm或Si02>100PPb。

3、一级除盐运行20个周期后要进行大反洗再生，设计为全自动步序进行。

4、混床再生过程间隔时间长，故设计为半自动步序进行。

机械过滤器设备采用并联运行布置，运行及清洗操作实行遥控步序操作。混床设备采用并联运行布置，运行及再生操作实行遥控点操作。

一级除盐设备采用单元连接方式。设备运行和再生采用西门子S7系列可编程序控制器控制。阳床出口装有电导表和硅表监督终点，其运行和再生操作采用遥控手动操作。

再生设备采用计量箱加喷射器，CTN-I型音频电磁式酸碱装置，再生液浓度及中间水箱液位人工调整。

各项操作由一个转换开关控制，可实现设备手动、步操、半自动和全自动四种操作方式，同时也可监控系统上用软件实现。

(二)上位机监控程序设计

本监控系统是以微软公司Windows98／NT／2000为工作平台使用组态16.02开发出来。组态王是完全基于网络，是一种客户／服务器模式，可配置其网络时绑定TCP／IP协议，即可利用其网络功能实现远程控制。操作人员可控制室向下位机发出各种控制命令，同时将生产过程中各种信息数据采集过来，反映屏幕上各种画面中，使操作人员一目了然。

我们按工艺过程作出了各幅监控画面，对每一个工艺处理过程都可监控及操作：电厂实际操作运行需要设计了四种操作运行方式：全自动、半自动、步操和手动。全自动运行方式即是无需人员干涉，当一个阴、阳床或混床水质取样仪表检测水质失效，程序自动进入下一个工艺流程：半自动运行方式则是连续自动完成一个工艺流程；步操运行方式则是每一个工艺生产过程可由人工进行单个步序操作：手动方式即是可由人工对每一个受控设备进行一对一启／停、开／关操作，尤其适用于设备初调或维修阶段。这四种运行方式之间设计为无扰动切换，这样极大方便了工厂运行人员操作维护。

各监控界面可用于监视流程状态也可画面上对流程实施强制操作。将整个工艺流程监控画面上反映出来，该画面以虚拟仪表方式实时显示现场信息，具有直观、动态、实时效果。画面中，受控件(如阀门等)状态及反馈均可受控件上直接显示出来，我们不同颜色表明设备各个状态，画面流程随工况不同而动态变化。画面上标有系统所有控件，有模拟量输入控件(如阴床电导值、定时器所余时间)旁显示即时值，供用户监控。还可对现场仪表进行参数设置。运行过程中发生异常情况时，操作员可直接上位机按下急停按钮，设备立即停止运行：操作员也可以现场直接手动操作。

四、控制系统实现功能

此计算机监控系统控制方案是使用工业计算机代替原有手动控制系统。上位机、下位机与现场之间达到同步控制，实现远距离监控及操作，节约人力资源，提高劳动效率，实现效益最大化，同时最大程度上保障人员安全，方便了工厂运行人员维护。

此系统具体实现以下功能：

(一)实时监视工艺流程

将整个工艺流程监控画面上直观实时反映出来·本系统提供了精美显示屏幕、汉字菜单、加速键、按钮等标准窗口界面对象，对一些重要参数输入提供了汉字提示填表式输入对话框。进行重要操作或退出时均会提示确认，人机界面做到人性化。

(二)趋势画面及历史曲线

各模拟量参数则用棒状图画面动态显示，并有相关实时趋势图和历史趋势图供操作人员参考，随时查询历史数据。

(三)报警项目及打印

每幅系统图上都有报警标志，设备故障、无阀位反馈信号或模拟量参数报警信息除控制柜有声光报警外，上位机画面上亦有报警信号，同时配置报警打印机中即时打印出来供运行人员维修参考。

1、无阀位反馈报警：用户要求，无阀位反馈只用报警，不影响程序运行。阀位反馈按单步报警，报警项目列出无阀位反馈成组阀门，操作员应到阀门现场查看，确定故障阀门并清除故障。

2、泵故障：报警项目列出故障泵，提示操作员报修。因各泵均有各用泵，一旦用泵出现故障则PLC自动将系统切换到备用泵，不影响系统运行。

(四)参数显示及参数设置

系统可调出工艺过程中各种参数，操作人员可查看并进行修改。

(五)权限安全设置

系统中，对操作人员设定一定权限。操作人员输入自己密码，可进行自己权限以内操作，有效防止了误操作。

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关键词：管理系统化 内涵与要求 情势与控制

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-255-02

一、管理系统化的内涵与要求

企业管理内容丰富，已构成一个大系统，包括管理基点、境界、定位、原则、准则、心态、需求、行为八个方面。

一个基点。管理应以“人性管理”为基点，经营企业就是经营人，人性管理是最有效的管理。每个人都渴望得到满足、尊重、肯定、实现人生价值。

两种境界。人生有两种境界：一种是舍，一种是得。舍得舍得，有舍才有得。曾经有这么一件事，一个老板让手下的一个老木匠建造最后一栋房子。老木匠想：反正是最后一栋了，随便应付下吧。房子建好后，老板对他说，你为我工作了这么多年，这栋房子就送给你吧，老木匠后悔莫及。所以，懂得舍与得，人生的运气就不会太差。

三层定位。对于不同层次的管理者要有不同要求：高层管理者要求通才，有事业心；中层管理者要求专才，有进取心；基层管理者要求干才，有责任心。

掌握三层定位要避开三个盲区：茫—迷茫：无目标、无方向、无思想、无梦想；盲—眼瞎耳聋：不看，不听，自我封闭；忙—“心”忙：过于忙，心就会停止跳动。

四化原则。标准化，把重要事项形成标准化的管理制度和管理流程，有效提高工作效率和工作准确性；书面化，将标准化的制度、流程和方法通过书面形式形成模板，便于记忆和沟通；透明化，形成各子公司、各部门、各层次员工充分透明的制度体系和文化体系；简单化，把复杂事务和管理制度流程简单化，便于培训和操作。

五位准则。定位：管理者既要明确和摆正自己的位置，又要努力发挥个人专长，创造更多的价值。到位：任何组织和个人，做人、做事都要做到位，杜绝形式主义，每一次都要做好。补位：强调团队作战能力，而不是个人。若在团队中发现领导、同事或者下属的不足，要主动提醒或者配合，把事情做好。越位：强调两层管理：越位检查而不是指示；越位汇报而不是请示。换位：要站在对方的角度思考问题，己所不欲，勿施他人。要学会包容和理解，退一步海阔天空。

六种心态。积极的心态：积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一、十五不一样。开放的心态：思想开放，心胸开放。正向的心态：做正确的事，做好事、做善事。正直的心态：懂得什么该做，什么不该做。公司规定去做的必须要做，公司没有规定的尽管大胆去做。公平的心态：持平常心，做自在人。感恩的心态：感恩对你一生最重要的两个人：爱你的人和你的领导。对别人傲慢就是贬低自己。

七种人性需求。充分信任：信任既是一种感觉又是一种情感，更是对人的肯定。相互尊重：人与人之间交流需要建立在尊重的基础上，没有尊重就没有包容。给予机会：成大事者，都是机会加能力，有了机会又有能力事业定能成功。懂得授权：授权不是放权，授权要进行监督。只有授权才能做出成绩。学会关怀：关怀是一种爱，也是一种美，关怀是对人的最高荣誉。实现公平：对管理者而言，公开、公平、公正三者之中，公平最重要，只有一视同仁，公平对待下属才能形成有效指导。有效激励：激励是爱护下属、满足下属，有了激励，才有希望。

行为。一是认同文化：文化是思想的源泉，文化是发展的根本。二是充满激情：激情是做事的动力，有激情才能有发展。三是善于思考：人的成功85%靠智慧，15%靠技术和能力。四是以身作则：你想让下属怎么做，就必须先做给下属看，下属才会信服你，尊重你。五是计划明确：没有计划的行为是盲目的，没有行动的计划是无效的，一个好的计划是做事成功的一半。六是行动迅速：一个方案定下来即使是错的也要立刻执行，在执行中改进。在今天，时间是最大的成本，绝不能拖延。七是检查督导：在吩咐下属去做一件事后，必须要跟踪指导。只有这样才能有效促进结果的快速形成。八是激励下属：一流的激励出一流的成绩，同时，激励需要经常化。

二、管理者应具备辨别是非、控制情势、平衡协调能力

作为管理者，对素质与能力的要求是很高的，其中辨别是非的能力、平衡情势的能力和平衡协调的能力，都是不可或缺的。辨别是非的能力可以保障作正确的事，控制情势的能力可以避免工作失去理性而导致失误，平衡协调的能力可以最大限度地发挥人财物的优势，把工作做的更好。

1.要提升辨别是非的能力。在企业生产和生活中，是与非，对与错，善与恶，单从表面上看，有时并没有严格的明显分别，“是”有时隐藏在“非”中，“非”有时也似“非”而“是”；“对”有时与“错”交织，“错”有时也含有“对”的因素。有人为了作恶有时表面行善，有些善举一时也许不为人所知。种种类似的问题，在周围的生活中，都是经常存在着的。但是，无论表象多么华美，只要善于洞察事物的内在本质，就会尽可能避免被假象迷惑，尽可能多地辨别出是非、对错和善恶的区别，从而在对矛盾的判断中作出正确地抉择。作为企业干部，应该有这个辨别是非的能力，只有这样，才能带领大家做正确的事，才能把正确的事做好。

2.要提升控制情势的能力。在平时的工作生活中，面临着一个控制自我、控制情势的问题。管不好自己是废物，控制不住局面是庸才。一个人能控制住的自己情绪，不因情绪波动而影响工作和自己周围方方面面的关系，就需要不断发展和完善良好的情商；一个人要控制住工作的局面，不使局面失控，就要学会把握全局、预测事物的发展趋势、正确处理生活和工作中遇到的各种问题，在控制与反控制中找到解决矛盾的有效途径和和谐的平衡点。企业干部，一言一行都事关自身形象，所以必须时刻注意控制自己的情绪和工作局面，只有避免情势失控现象，才能真正成为一个理性的人，完善的人，对企业和社会有所贡献的人。

3.要提升平衡协调的能力。平衡协调也是生产力。生产力的哲学概念是人们征服自然、改造自然的能力，其中有人的因素和物的因素，而人是生产力中最活跃的。既包括由先进知识和技能武装的人，也包括掌握了先进技能的人。协调工作的前提是尊重人，尊重主导协调工作方向的人。放下架子，俯下身子，不厌其烦的说明情况，阐明事由。在协调进程中，力求以理服人，尽可能地让事实说话，用数据论证观点。协调工作的内功在平时，立足平时的交往和做人、做事，认真做好日常协调，关键时刻才能无往而不胜。准备充分是做好协调工作的基础。对要协调的问题，提前深思熟虑做好预案，有备协调，才能避免盲目。协调切忌高高在上、旁若无人，或者看不起他人，藐视协调各方，否则即使准备多日的协调也会付之东流。协调是一门高超的艺术。会因人而异，因事而异，因时而异，但只要开动脑筋，因地因时因人制宜，一切问题都会迎刃而解。

参考文献：

1.陈良华.成本管理.中信出版社，2006

2.戚安邦.项目成本管理.南开大学出版社，2006

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[关键词]内部控制；持续监控；信息系统

[中图分类号]F275.2　[文献标识码]A　[文章编号]1004－518X(2012)05－0232－04

阳杰(1981－)，男，温州大学城市学院讲师，会计学博士，主要研究方向为会计信息系统与计算机审计；(浙江温州　325035)

庄明来(1949－)，男，厦门大学会计系教授、博士生导师，主要研究方向为会计信息系统与计算机审计。(福建厦门　361005)

本文系福建省教育厅项目(项目编号：JA11051S)、浙江省教育厅项目(项目编号：Y201120987)的阶段性成果。

内部控制的监控有持续监控(CM)和专项评价两种形式，两者技术方法相同，但执行频率有别。CM嵌于企业日常运营活动之中，得以获取及时、可靠且相关的信息，因而能够及时发现内部控制缺陷，并实时、动态地进行调整。所以，企业在可用信息的特点满足CM要求时，应该优先采用CM的方式。CM既是一种新的内部控制技术，也是一门新兴的研究领域。当前，学界对CM的研究还很少。国外新近的一些研究着眼于CM的实施效果以及对相关人员的行为影响方面，而对于立足信息系统的CM系统相关的基础理论，例如，系统的约束条件、构成要素和质量特征，并未予以关注，以至于该领域的研究缺乏一个应有的理论起点。本文拟就这几个基础理论问题进行初步的探索。

一、CM系统的约束条件

CM系统的基本目标就是如实提供关于信息系统中的内部控制设计和运行有效性的相关信息，为内部控制评价人员对有关内部控制进行补充、修改或废止等决策提供信息支持。

根据契约理论和技术二重性原理，信息系统中的内部控制具有内在不完备性。同理，CM系统也是不完备的，CM系统还受三个方面的约束。

(一)管理层对风险的认知局限与可用信息的数量

人类对事物的认知是一个渐进的过程。CM系统的完备性水平取决于企业管理层对企业风险环境的认知程度。根据内部控制监控的组织学习观，监控是内部控制系统的一种自我学习机制，通过在内部控制运行过程中不断发现问题，然后解决问题，来促使内部控制系统不断趋于完善，监控要素本身也得以不断强化。不过，由于人们对风险认知始终存在局限性，使我们不能定义出需要CM的所有问题。而且，对于所定义的问题，我们能用的信息也存在局限，两者之间存在不可弥合的鸿沟，由此导致了因信息不足而产生的风险。

(二)成本效益原则

信息理论认为，一个信息策略应该着眼于最小化信息需求的数量，同时最大化地授予决策制定权。最佳的决策制定者，就是用最少的信息作出最佳决策。由于信息获取需要成本，对信息的使用应该做到成本有效，即用最少的信息来实现决策能力的最大化。对信息的使用还要做到成本高效，即通过信息所进行的决策能够达到最大效用。这就需要我们在CM程度、信息成本与信息价值之间进行权衡。随着CM程度的逐渐加深，信息成本最初是缓慢增加的，这是因为对那些易于和信息系统进行整合的CM流程，容易获取所需的信息，并可借助高级数据分析工具进行分析。但随着CM的深入，信息成本增加会越来越快，这是因为更深层次的CM要求获取更多的增量信息，要获取这些信息可能需要对信息系统进行改造，或新增IT投资，某些信息或许只能通过人工途径来获取。同时，这些增量信息所对应的价值到达某个点之后会开始下降，这一方面是因为在该点之前主要的内部控制缺陷已通过CM揭示出来；另一方面，过多的信息可能会导致信息过载，而且用于这些信息分析的时间越多，信息的及时性降低，这些信息对CM的效用也随之下降。所以，信息并非越多越好，CM程度的最优点应该是信息成本最低且信息价值最高的点。不过，为使内部控制风险最小化，在预算充足的情况下，可以考虑提升CM水平，进一步降低风险，但这并非基于成本效益原则，而是基于风险来考虑的。

(三)监控带来的负面效应

研究发现，过度的CM也会带来一些负面效应，例如，CM下的管理者在重大投资决策前会倾向于保守和短视，过度的CM还不利于员工学习，进而影响劳动生产率和经济效益的提升。

二、CM系统的构成要素

从系统论的观点出发，CM作为信息系统中的内部控制的一个子系统，是对内部控制的一种再控制，因而也具备类似于内部控制系统的五要素。

(一)监控环境

监控环境从属于内部控制系统的控制环境，它是CM系统各要素发挥作用的基础。一个良好的监控环境需要有一个良好的高层管理和组织结构来支持。监控在以下两种情况下作为有效：管理层和董事会对于监控的角色和责任安排恰当且进行清晰的阐述，在正确的位置安排了恰当的评价人员。管理层对企业的内部控制系统负主要责任，董事会对决定管理层是否已经实施了有效的内部控制负最终责任。管理层应建立监控系统，并确保它的持续有效运行。在高级管理层之下开展的控制可由下级管理人员或他们所指派的人员来监控。但由高级管理层所执行的控制不能由下级管理人员或他们所指派的人员进行监控，可由其他高级管理层来执行，或交由董事会下属的审计委员会成员和内部审计部门来共同完成。

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一、价值链理论与成本控制

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。

简而言之，价值链就是为生产有价值的产品而发生的一系列活动。价值链理论将企业的管理视角细化，认为在生产活动的每个环节都与企业的整体竞争力息息相关。在这种视角下，企业之间的竞争不在是宏观的整体实力的对抗，而是每一个生产环节的各自比拼。以这种理论指导企业的管理，就要求企业着力于价值链的每个环节，力争在在每个环节上控制成本、扩大收益，提升每个环节的竞争力，进而提升企业整体的竞争力。

价值链理论的提出对于管理学的发展意义重大。价值链理论从作业管理和作业增值管理的角度阐述管理思路，被广泛运用于管理学的各个方面。在成本控制方面，价值链理论的作用主要体现在以下三个方面。

其一，价值链理论能够用于分析企业的价值链。将价值链理论用于分析企业的价值链，将企业整个价值创造过程完整分解再现为各个具体作业环节。明确各个作业的成本产生原因，进而揭示影响企业成本的结构性动因和执行性动因，确立控制哪些重要的成本动因。

其二，着力于控制各个环节的成本，增加各个环节的收益，分析在此环节压缩成本的可能性，以及有无其他更低成本的方式替代本环节。

其三，价值链理论还应当用于分析整个行业的价值链，分析每个企业在该行业的价值链中所处的位置以及与竞争对手的关系。明确企业自身的定位和成本管理的努力方向。

二、中小企业成本控制面临的问题及其原因

（一）成本控制缺乏主动权，受上下游企业影响大 中小企业在成本控制方面存在的一个首要问题就是缺乏应有的成本控制主动权。中小企业普遍议价能力低，只能被动接受供货企业和零售商的要价，而无力采取有效还价手段，这导致许多中小企业强行忍受高成本，微利生产。

中小企业的规模较小，生产能力有限，只能将生产经营范围局限于行业中的少数环节。现代企业生产是社会化生产，一个行业就是一个生产价值链，每个企业都只是这个价值链上的一个环节，而价值流动发生在整个价值链中。中小企业的生产活动局限于有限的若干环节，其对于同行业上游产业和下游产业的成本变动只能被动接受，难以主动控制。

（二）缺乏高效成本管理工具、制度和优秀的管理人才 中小企业的成本管理大多采用原始的管理工具，缺乏有效的成本管理制度和优秀的财务管理人才。成本控制是一项复杂而系统的流程，只有具备优秀的财务人才才能运用先进的管理工具，构建高效的管理制度。但是中小企业缺乏对优秀财务人才的吸引力，这一点影响了中小企业的成本控制。

中小企业始终受制于资金缺乏这一难题，中小企业普遍缺乏稳定充足的融资来源，这给中小企业的成本控制带来了很大困难。许多中小企业不得不为此压缩管理成本，吝于花费资金构建成本控制制度，聘请优秀的财务人员。同时，中小企业过分依赖传统的成本控制方法，这种方法以财务报表为导向，只核算生产中的显性成本，而对管理成本等隐性成本的核算严重缺位。这些都导致中小企业成本管理的不规范。

（三）额外损失严重，造成成本居高不下 此处所指额外损失是指由滞销产品和计划外的废品造成的非必要的库存成本、废品损失和库存损失。中小企业普遍存在的一个问题是滞销，产品滞销会影响企业的资金链运作，增加管理和销售费用，拉高产品成本。另外中小企业废品率和库存损失也高于管理规范的大型企业。滞销产品和废品实质上是对企业的运营资金的占用，在无形中又增加了企业的资本成本。

因为滞销、废品和库存损失而产生的作业实质上是无效作业，这些作业浪费了企业资源却不能给企业增加价值，在企业价值链中属于应当剔除的环节，这些作业环节的存在浪费了企业资源，拉高了中小企业的成本。

三、中小企业成本控制中价值链理论的运用

（一）将价值链理论运用于中小企业成本管理的可行性首先，传统的成本控制已经难以适应现阶段中小企业生产经营中面临的成本问题，中小企业迫切需要变革现有的成本管理方式，以一种新的、有效的、适合中小企业现状的成本控制模式取而代之。其次，价值链理论自提出以来，已经被不断完善充实。阎达五教授提出的价值链会计理论更是价值链理论运用于成本管理的重要实践。伴随着生产社会大分工的发展，价值链理论尤其是全球价值链的先进性日益显现。价值链理论运用于中小企业成本控制是可行的。

（二）运用价值链理论加强中小企业成本控制具体包括：

其一，中小企业在外部价值链的定位。在开放式社会化的生产中，企业的价值链已不能局限于企业内部的价值链，而应将视角扩大到整个行业，整合企业内部生产与外部交易流程，建立覆盖从初级材料提供商到最终用户的全过程价值链。而对于每个企业，就要获得自己在同行业中的准确定位，进而依据实际采取合适的成本策略。各个环节上的企业应尽可能的做到财务信息共享。只有财务信息的共享，同行业价值流链的确定才能发挥应有的作用。要分析整个行业的价值流程，明确自身所处的价值环节，确定自身所处环节的上游环节和下游环节。确定每个环节的价值增值，进行经营成本合理分摊，确定每个环节应分摊的成本，尤其企业自身应负担的成本。通过核算采购成本和销售成本，确定在与上下游环节发生价值交换时所发生的成本。依据各环节价值增值量确定在与上下游进行价值交换时的合理成本。将企业成本控制从内部延伸到外部，将企业内部成本控制与整个行业的成本控制结合起来，形成跨企业跨价值环节的成本控制作业，减少中小企业生产局限于少数环节而带来的额外成本，提高中小企业成本控制效率。

其二，利用价值链构建全新内部成本控制系统。分析中小企业内部价值流动过程，将中小企业内部价值流动从纵向分为采购、加工、销售三大环节，横向分为生产、后勤、管理三大模块，财务部门单独列出，作为成本核算、监督部门。首先，在纵向价值流动中，每个环节独自与财务部门进行财务信息交流，由财务部门对各个环节作单独核算分析。找出每个价值环节的增值点，核算各个环节的增值量，找出关键价值环节。对每个价值环节采取不同的财务对策，有针对性的进行成本控制。其次，在横向价值流动中，对后勤、生产、管理这三大模块采用相同标准但互不混淆的核算方法。各个模块向财务部门提供各自的财务信息，由财务部门单独核算出各个模块的成本，并针对各个模块的问题采取相应的成本控制方法。在具体实施中，可以按照作业成分分析法，依据以下步骤实行。利用作业分析识别各个价值链环节的作业。利用作业分析对企业所有经营活动进行分析，确定各个作业所属价值链环节。同时对每个作业单独分析，确定其属于增值作业还是非增值作业。确定成本动因。成本动因（包括资源动因和作业动因）是作业成本分配的基础。确定成本动因需要企业各个部门的人员的广泛参与，在充分了解企业的生产活动的基础上确定各个环节合理的成本动因。依据成本动因将发生的成本分配至成本目标。作业成本计算耗费的分配主要包括两个方面，一是将资源耗费分配至作业;二是将作业成本分配至成本目标。其中直接耗费可以直接分配到各个作业，间接耗费则需要采用相应的成本分配方法合理分摊。依据上述三个步骤最终确定各个价值环节的成本耗费。企业应在以上分析的基础上压缩非增值作业的成本，提高增值作业环节的效率，从整体上控制成本。

其三，在整个价值链流程中突出库存和销售环节。企业的额外损失是企业在成本控制管理中十分重要的一项，根据价值链理论，任何一个价值流动环节的成本增加都会导致整个企业成本不可抑制的增加。销售和库存是企业创造价值十分重要的两个环节，同时也是成本支出较多的两个环节。中小企业受制于自身的劣势，在库存和销售等环节存在很多问题，导致很多额外成本的发生。因此应将销售和库存等环节置于整个价值链流程之中更加重要的位置。很多中小企业将成本控制局限在生产环节，刻意压缩生产成本，却忽视了库存和销售环节高涨的库存损失和滞销损失，结果导致成本控制收效甚微。根据价值链理论，企业整个生产运作过程是一个有机的循环体，任何一个环节都是至关重要且不可或缺的。中小企业在成本控制实践中应当挑出既有的重生产环节轻其他环节的误区，真正的认识到库存和销售环节的重要性，采取必要措施，例如：改善库存管理、调研市场需求、开展营销推广等降低库存和滞销成本，将少额外损失，从价值链的各环节入手进行高效的成本控制。

参考文献：

［1］胡建新：《浅谈我国中小企业成本管理》，《现代商业》2009第年14期。

［2］时红秀：《中国地方政府债务的形成机制与化解对策口》，《山东财政学院学报》2005年第1期。