供应链库存管理策略范文

导语：如何才能写好一篇供应链库存管理策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】供应链管理，库存管理，控制策略

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、前言

文章在供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略有着自己独到的见解和看法，下面就让我们深入的了解下供应链库存管理的背景，以方便对供应链管理环境下的库存管理问题进行分析。

二、供应链库存管理的背景

库存管理是企业管理的重要部分，也是供应链管理的重要环节，其本质上是减少物流对资金流的影响，是两者达到最优化结合，库存管理已逐渐成为降低成本提高企业经济利益的有效途径和方法。在生产过程中，有效的库存管理将起到调节供需余缺，保证生产正常进行，使库存管理费用达到最低效用。供应链管理已经成为当今企业寻求综合优势，提高管理绩效的重要内容。

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。

三、供应链管理下的库存问题

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。

1. 没有供应链的整体观念。

2. 对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。

3. 不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。

4. 低效率的信息传递系统。

5. 忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

6. 库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。

7. 缺乏合作与协调。

8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。

四、供应链管理下的库存管理模式VMI、JMI库存管理策略

1.VMI库存管理VMI是很好的库存管理策略。关于VMI的定义，可表述如下VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来VMI的主要思想是，供应商在用户的许可下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

2.联合管理库存（Jointly Mnaaged Inventory JMI）。基于协调中心JMI从分散和集中型系统得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应商和用户共同参与、共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测保持一致，消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

五、供应链环境下的库存控制问题的具体解决方法

1.结成战略合作伙伴关系

节点企业之间建立紧密的战略伙伴关系,利益紧密的联系在一起，就会从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略,坚持以信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动,打破了各自为政的局面，这样就能推动供应链库存管理思想和方法的进化,最终提高库存管理的效益，供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。供应链中的核心企业应发挥核心企业的作用密切联系链上其他企业，共同推动其发展。建立利益的分配和激励机制。一套公平的利益分配机制，对参与的各个企业进行有效激励，防止机会主义行为，有利于协调中心的库存管理的有效运行。

2.建立信息共享系统平台

供应链库存管理能否做到准确、合理,取决于信息能否准确、实时传递。有核心企业建立一个信息沟通的渠道或系统,连接各企业的信息系统 使链上各企业共同参与完善优化，可以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性,提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率,从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动,实现库存的合理化，从而消除由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈、库存失衡等因素的影响。信息平台可以由链上核心企业管理，也可以由第三方或第四方物流统一管理，各企业共同参与监督。

3.库存货物管理方法 ABC分类管理方法，就是对产品的重要性进行分类管理，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点管理和控制，而对占用资金较少的部分，相对的管理控制得松一点。通常，企业根据这一原则，将产品划分为ABC三类。对价值较低和价值变化很小的产品，比如C类，应该维持相对较高的库存数量以避免缺货，而对于价值变化较大、占用价值较大的产品，如A类，则应利用节省下来的精力、时间、资金等资源，集中力量进行重点分析和控制，从而做到大量压缩库存量、减少资金占用，建立合理和优化的库存结构。这是简单又使用的管理货物的方法。(具体如表)

六、案例分析

几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。宝洁的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。

令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到佳洁士牙膏或Charmin纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。

虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法永久地改变这一矛盾。于是，宝洁的经理们开始探索更激进的、突破性的解决方法。宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。

这是在三年前的故事。去年，宝洁的库存成本下降了，并预期今年会进一步下降6亿美元。不仅如此，宝洁在通往动态生产、规划和供应系统的道路上更进了一步，离成为具有适应性的企业的目标也越来越近了。如果说宝洁过去采取的是"批量"流程，生产周期很长并造成库存堆积，新的宝洁则更趋向于根据需求来生产。

七、结束语

本文在对供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略分析方面采取了举一反三的方法，从各个方面进行了深入地分析和论述，对我们今后在库存管理问题的分析及控制策略总结上有很大帮助。

参考文献：

[1]马士华供应链管理机械工业出版社-2010年4月

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关键词：供应链；库存；库存管理

中图分类号：F272.7　文献标识码：A

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节，也是企业竞争策略的重要组成部分，应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理模式。因此，研究供应链环境下的库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。

1.库存管理的相关概述

传统的库存管理和控制是由单个机构(如仓库或零售商)基于其自身的利益和准则单独实施的。库存控制是指为了满足用户的需求和降低成本，而对库存物料实施数量控制，同时保证质量及其时效性的一系列工作。库存管理中需要确定库存物料的订货时间及订货数量、入库时间、储存时间等。

随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存管理，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存管理，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。

2.供应链环境下库存管理的特点

供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有许多不同之处，大致说来，有如下几个特点：

(1)供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现整个供应链的库存水平最低。为此。供应链各个环节的活动应是同步进行的。

(2)供应链环境下库存管理目标的实现，是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。

(3)供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新，加之，每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，因此，供应链环境下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。

(4)供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终目标。各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重组，改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式，建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系，通过业务流程的有效联接，共同分享需求和当前存货水平的信息，使得供应链的库存总量大幅降低，减少基金占用和库存维持成本，实现共同管理库存的目标。

3.供应链环境下的库存管理现状

虽然库存管理是企业运作管理理论与实践中最成熟的领域之一。但是过去的库存管理只是针对单个企业而言，这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要求。现阶段，在企业的库存管理实践中，传统库存管理方法日益暴露出其固有的几大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，由此增加了供应链的总体库存成本，进而增加了供应链的运作成本，降低了供应链整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。

目前在实践中，主要存在几个方面的问题：

(1)信息系统落后。我国大多数企业库存控制仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，导致信息处理不准确、不及时、不同地域的数据库没有集成起来。

(2)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。

(3)“链”上各企业仍然缺乏供应链的整体观念。虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。

(4)不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。

(5)忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪供应链中不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

(6)缺乏合作与协调性。在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。

(7)库存控制策略简单化。库存控制策略应能反映商品供应和需求上的不确定性及其变化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中。多数是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。

(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运

输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。

4.供应链环境下的库存管理优化方法

在供应链环境下，库存是一种组织行为，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理则是针对企业业务过程的工作流管理。因此，供应链下的库存管理方法主要是针对企业的业务流程进行库存设计，通过实现供应链上物流、信息流、资金流的畅通，以及不确定性因素的最小化，寻求供应链企业之间实现无缝连接的库存策略。

针对供应链管理环境下的库存管理出现以上这些问题，企业可以考虑从下面几个方面来优化库存管理：

4.1重组业务流程

业务流程的有效联接是供应链高效运作的基本要求。然而，由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到与其他企业的业务进行联接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。

4.2结成战略合作伙伴

众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。

4.3搭建信息共享平台

在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响。这些信息在供应链上上传时，往往会产生致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作。导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统。以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的合理化。

4.4加强需求协同预测

在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。顾客不仅是市场的核心，也是市场的主要驱动力。因此，加强市场需求预测，摸清顾客的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。通过需求预测，不但可以了解和把握市场的未来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和局限性。然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的，需要供应链上所有节点企业建立协同预测机制，使每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到合理库存。

4.5建立协调沟通机制

加强协调沟通是使供应链库存不断得到优化的重要保证，也是供应链成员企业加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此，供应链成员企业之间应建立协调沟通机制，定期交流情况，协调处理库存管理中存在的各种问题。

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关键词：供应链；库存管理；VMI；JMI；CPFR

库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。

一、供应链和供应链管理的基本概念

1.供应链和供应链管理。供应链（SupplyChain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。

二、供应链环境中库存存在的问题

传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：

1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应（TheBullwhipEffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。

2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。

3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。

三、供应链环境中库存问题分析及解决方案

1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。

2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。

3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。

4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。

参考文献：

[1]马士华.供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

[2]王道平.供应链管理教程理论与方法[M].北京:经济管理出版社.

[3]邹斌.供应链环节中库存管理策略[J].现代管理.

[4]熊文杰、孙巧美,第三方物流运营实务.中国海洋大学出版社,2010.

[5]白丽君、彭扬,物流信息系统分析与设计.中国物资出版社,2013.

[6]周晓晔、柴伟莉,第三方物流.电子工业出版社,2012.

[7]杨卫丰、黎继子,物流管理.北京交通大学出版社,2013.

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关键词 供应链 服装公司 库存管理

中图分类号：F426 文献标识码：A

一、库存管理模式分析

（一）传统库存管理。

以单个企业为管理对象，确定库存的最佳订货点、订货量、订货方式，在基本满足需要的前提下使库存总成本最小。供应链中各节点企业内部不同部门目标存在冲突，供应链各参与者对库存管理各自为政，为了满足自身利益的最大化，而忽视整体利益，导致二律背反效应的出现。这种封闭的、静态的、单级的库存管理模式没有和供应商联系起来，无法利用供应链上的资源、使得传统的库存管理存在一定的局限性。

其一、缺乏协调与合作。企业间缺乏信任，竞争和敌对的态度成为协作的障碍，从而影响库存控制的效率。

其二、库存控制的考评均以单个企业为依据，没有涉及到上下游节点企业的整体绩效。

其三、信息共享度低。信息传递沿供应链方向逐级向上传递，各企业独立的采用订货点技术进行库存决策，不可避免的造成需求扭曲的现象，由此造成单，个企业的库存水平过高。

（二）供应链下库存管理的特点。

基于上述传统库存管理的局限性，对于在库存管理模式提出了要求：在，供需双方可以通过联盟与合作，建立一体化的信息系统，实现供求信息在供应链成员企业之间的实时共享寻求，使双方采取共同获益的库存策略"针对传统库存管理的缺陷，库存管理有以下特点：

1、强调供应链整体观念，有效降低供应链总体库存量，减少库存成本，对供应链各个环节进行优化，有助于促进产品快速流通，避免库存浪费和资金占用。

2、强调供应链各节点企业信息共享，上游制造商共享终端零售商POS数据，保证供应链中信息畅通，实现信息化库存管理。

3、有利于确保企业库存控制的柔性和快速反应能力。将供应链中的多余库存降到最低水平，及时调整产品策略，有效规避经营风险。总的来说，传统的库存控制方法侧重优化单一的库存成本，为了满足足的客户服务水平条件下，达到库存最优化，主要从存储成本和订货成本出发确定订货量和订货时间的问题。库存控制是为了解决供应链上的物流！信息流！资金流的畅通，寻求供应链企业间实现无缝连接的库存策略。

二、服装公司库存管理模式分析

基于库存管理模式与传统库存管理方式相比，减少了许多不增值的作业，如定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。库存管理依靠信息技术的支持，使企业的经营模式发生了根本变化，信息沟通、经营成本、库存等都有明显改善，提高了企业的市场竞争力。基于库存管理模式与传统库存管理方式有许多不同之处。

1、对交货准时性的要求不同。交货的准时性是整个供应链能否快速满足用户需求的一个必要条件。基于库存管理模式的一个重要特点和前提条件是要求供应商交货准时。交货能否准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，就需要不断改进企业的生产条件，改善运输条件，减少延迟交货或误点现象。

2、对供应商的选择标准不同。在传统的库存方法中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但基于库存管理模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，企业只有少量供应商甚至是单源供应，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。合格的供应商不仅仅是在价格方面的要求，还必须具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平，可以保障采购的原材料的质量，保证准时准量供货。

3、采取小批量补货的策略。基于库存管理模式与传统库存管理方式的一个重要不同之处在于准时生产需要减少生产批量，直至实现一个流生产。由于现代企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而基于库存管理模式又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证准时、按质按量供应所需的原材料和外购件，补货必然是小批量的。

三、总结

企业利用电子商务和它的经销商协作建立零售商的订货和库存系统"通过它的信息系统可以获知有关零售商商品销售信息，在这些信息的基础上，进行连续库存补充和销售指导，从而与零售商一起改进销售渠道的效率。节省大量的库存费用、仓储费用和缺货机会成本，也节约了交易成本和采购成本，并能以较短的时间以极少的浪费完成较高的顾客服务需求。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋3班）

参考文献：

[1]马德良，张家钰，戴惠良. VMI系统下一个物流成本控制优化模型的建立[J].东华大学学报（自然科学版）. 2003（06）.

[2]郑东.论供应链系统下的企业物流库存管理[J].中国商贸.2010（23）.

[3]吴攀，许晶. 诺基亚的库存管理应用[J].科技资讯.2011（02）.

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关键词：库存管理；供应链管理；牛鞭效应；联合库存管理

中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.31.020

1 研究背景及研究意义

随着经济全球化程度的日益提高和用户需求的个性化与多样化，产品更新换代的速度愈来愈快，企业面临随时被淘汰出局的种种压力，如缩短交货期、降低成本、提高产品质量和优化服务等，如是催生了20世纪80年代的供应链管理（Supply Chain Management， SCM）模式。

供应链环境下的库存管理也是企业管理的重要部分，是价值链增值的关键环节，而处于供应链上的各节点企业，其库存管理长期以来相互独立，各自建立了一套库存控制方法，势必会产生需求放大现象，引发所谓的“牛鞭效应”，从而加剧库存风险，损害整个供应链的增值能力。随着SCM理论和实践的不断发展和完善，库存管理模式也不断得到改进，出现了供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）和近年来较受欢迎的联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。

联合库存管理是一种更有效率的库存管理模式，体现的是集成式管理思想，可十分有效地控制库存风险。与传统库存模式不同的是，JMI是针对供应链上的核心企业进行库存管理，而不是对供应链上的各节点企业进行多库存点、多级别的库存管理，如此核心企业便能主动控制原材料与产成品的数量，进而优化整条供应链的库存管理。库存控制的管理流程得到简化、库存点减少带来的库存费的降低及物流环节减少带来的物流成本的降低，无疑大大提高了整条供应链的运作效率。JMI将SCM系统分为上游、下游两个中心进行协调管理，对由节点企业间的不确定与需求信息传递过程中的失真所造成的库存波动起到了抑制与消除的效果，进而增强了供应链的稳定性。

2 国内外研究文献综述

2.1 国外相关研究动态

随着对供应链管理的应用愈来愈广泛，学术界将供应链管理环境下的多级库存控制作为研究重点，对供应链上的库存问题开展了大量研究，大致可分为为生产/库存系统，库存/配送系统，生产-库存-配送系统，生产/配送四个方面。还有不少学者扩展了基本模型，G. Padmanabhan，Prem Vart（1995）考虑了产品销售的环节，以单位时间利润的最大化为目标，提出不缺货、部分缺货、完全缺货情况下的三种存货影响销售率时的库存模型。Kun-Jen Chung，Peter Chu 和 Shaw-Ping Lan（2000）提出了供应商和零售商联合的经济批量模型，Goyal & Hill分别对其进行了改进，Hill 针对单一供应商和单一零售商的二级供应链建立了联合生产库存模型。在一对多的两级供应链方面，Hariga. Gumus & Daghfous（2013）对单一供应商与多个零售商所组成的，由供应商对库存进行管理的供应链进行了分析，运用混合整数非线性规划来解决供应商和零售商间的订货周期不同步问题，通过联合库存管理实现存储成本的最小化。FengTao等（2012）通过研究在供应商管理库存下，结合库存控制与路径选择策略而建立了动态规划模型来进行求解，并通过仿真模型对其进行了验证。

2.2 国内相关研究动态

潘玮和王英（2001）总结出了生产企业供应链库存管理的模式，还总结了VMI、多级库存优化与控制、联合库存管理三个方面的基本思想。刘春全和李仁刚（2008）综述了我国关于供应链管理的研究现状；张于贤和李雷（2008）则对VMI的研究进行了综述。李良等人（2010）对考虑顾客服务水平的供应链库存管理进行了研究，并将顾客价值函数引入两级树型库存系统，构建出了新的评价库存成本和客户服务水平的模型。陈美霞、张正祥等对联合库存管理模式下的库存成本模型进行了研究，并开发合适的算法对其进行优化求解。熊浩，孙有望（2012）放宽了对于生产商-销售商Y合生产库存系统的一般性假设条件，根据生产商和销售商的库存一时间图推导出系统整体的库存一时间图，利用该图推导出最优订货策略的一般数学模型。刘思峰等（2013）综合考虑生产能力、随机需求、供应链结构等因素，构建了供应链库存网络模型。全春光等（2013）考虑在需求随机时，单个供货商与两个分销商所组成的联合补货模型，并以价格补贴方式对其间的利益进行了平衡。

3 供应链环境下的库存管理

3.1 供应链环境下的库存管理现状

供应链环境下的库存问题反映的是集成化管理思想对库存产生的影响，从而和传统的企业库存问题区别开来。传统库存管理的重点是对单一库存成本进行优化，它主要是通过权衡订货成本与存储成本来确定订货量、订货点及安全库存。如果单从库存角度来考虑，该方法有其一定的适用性，但在当今复杂的市场环境下这种单一的库存管理方法显然难以满足要求。目前供应链环境下的库存问题主要有四点。

3.1.1 缺乏供应链整体观念

供应链是由各节点企业串联成的一个整体，故其绩效应由供应链各节点企业的绩效来决定，而这些企业又是相对独立的个体，各有其独立的战略思想和经营目标，其中有些与供应链整体目标无关，甚至还可能与整体目标发生冲突。加之供应链系统普遍没有建立考察供应链全局的绩效指标，因而对于供应链中的某些问题环节无法及时发现并进行处理和改进，长此以往必会影响到供应链整体的运作效率。

3.1.2 低效的信息传输系统

供应链上的各节点企业间的需求预测、生产计划、库存状态都是重要的库存管理数据，然而它们处于各个节点组织中，如果要快速并有效地响应客户需求，就要求需求信息必能及时准确地在供应链间进行传递。而目前的供应链信息传输效率低下，常得到一些扭曲或过时的信息，影响生产计划的同时也无法满足用户需求，所以必须对其进行相应改进，运用信息系统集成的方法，及时、快速地共享供应链中的库存数据。

3.1.3 协调与合作性差

供应链应被看作一个整体，要保证其运行的效率需对链上各个企业的活动进行协调，使有用的信息能顺利且及时地在供应链上传递，以使产出能满足客户的需求，更有效应对市场的复杂性与多变性。若企业间协调与合作性较差，则很可能会延迟交货期、降低服务水平、拉升库存水平。此外，供应链上各组织为应付需求的不确定性，通常会设安全库存，他们相互间信息共享度不高，彼此间信任度也不高，目标与绩效评价尺度也不同，结果便是设定更高的安全库存，从而致使整个供应链付出更高的代价。

3.1.4 库存控制策略过于简单

之所以进行库存控制，是要维持供应链运作的连续性及控制需求不确定性的影响。库存控制策略的制定应该针对具体产品来进行，然而很多企业并无此意，其控制策略十分单一，所有产品均使用同种策略，丝毫未考虑到产品的不同种类所携带的需求和供应中需求的不确定性与异同处。加之传统的库存控制通常是面向单个企业，需求与供应信息的来源渠道也只是局限于企业自身，完全没有运用供应链管理的集成与整体思维。

3.2 牛鞭效应的内涵、影响及原因分析

终端客户的需求沿着供应链往上游传递的过程中波动程度会逐级放大，这与人挥动鞭子时手轻微用力鞭梢便大幅摆动的现象类似，故被形象地称为“牛鞭效应”，即需求放大效应。

传统库存管理中的企业各自为政，库存控制策略不一且信息不互通，导致需求信息的不确定性沿着供应链往上游方向不断增大，结果便产生了牛鞭效应。牛鞭效应将给企业带来一系列严重的后果：高库存水平导致高库存费用、供应链总成本提高、服务水平降低等，最终将导致供应链整体竞争力的低下，使供应链成员利益受损。故应深入研析“牛鞭效应”其成因，制定出相应的对策，弱化直至根除该效应的负面影响，从而提高供应链的整体效益。

引发“牛鞭效应”的主要原因有：需求预测修正、批量订货、价格波动、短缺博弈。

“牛鞭效”产生的直接原因是需求预测修正。供应链上的企业都要跟其相邻的上游企业订货，所以如果企业仅单纯地将其相邻下游企业的报订数作为需求信息来进行决策时，需求就被放大了。零售商以预测的市场需求信息加上其设定的安全库存作为订货量向上游进行订货，通常以指数平滑法预测平均需求及方差，观察数据越多，对预测值的修正越多，因而需求的变动性越大。同样，分销商则以其下游零售商的订数预测需求，并对其需求进行修正，以此类推，当需求信息到达供应链的最上端时，已被多次修正，变动更加大，“牛鞭效应”便产生了。

“牛鞭效应”的加速产生原因则是批量订货、价格波动及短缺博弈。考虑到订货成本和安全库存，企业一般会进行批量订购，故从零售商到分销商到制造商最后到供应商，订购量要远远超过实际的市场需求量，再加上供应商所设定的安全库存，“牛鞭效应”便不可避免地产生了。另外，因为订单是一般是随机分布的，甚至有时会发生重叠现象，那么一旦顾客订货周期发生重叠，就会导致同一时段内订货数量的高度集中，这样牛鞭效应的高峰便出现了。有时，上游供应商为鼓励其下游多订货，通常会采取一些促销手段与价格折扣，这些都可能促使下游的采购数量远超出市场的实际需求数量，这种人为加剧的需求波动，无疑又扩大了牛鞭效应的不利影响。市场供需状况是不断变化的，当产品的供给量小于需求量时，制造商一般会进行配额式限量供应，这时销售方为获取更大的量往往谎报比实际需求更大的订数，而需求变淡时，制造商收到的订单寥寥无几，短缺博弈所引发的这种需求信息变异现象，最终导致牛鞭效应的产生。

3.3 VMI对牛鞭效应的消除作用

VMI是指由供应厂商来管理用户的库存，该模式下，供应商与零售商之间紧密合作，供应商可以与零售商共享其销售数据、库存数据以及当前的存货数据，从而供应商可以主动来实现对零售商的补货行为，而不是被动地接受零售商的订单，由此作出更准确合理的生产供应计划，从而降低相应的库存成本，提升对订单的反应速度，进而优化服务水平，提高客户满意度。VMI的主要思路是将库存控制权交由供应厂商掌握，零售商所获得的市场需求信息要及时传递给供应商，从而供应商能以此预测市场需求量、确立库存水平并作出恰当的生产供应决策。

VMI是一种运用供应链集成化管理的思想进行决策的模式，该模式下，供应商客户及分销商或批发商行使库存决策权，从而打破了传统的先有订单再补货的供应模式，这种以实际或预测的市场需求作为补货依据的方式，不仅减少了因多方预测引起的重复次优选择，还消除了传统方式下需求信息由分销商往供应商的传递过程中需求信息的放大和扭曲，从而极大地削弱了牛鞭效应的不利影响。

3.4 联合库存管理

3.4.1 联合库存管理思想

传统库存控制的方法是产生“牛鞭效应”的主要原因，而VMI模式单由供应商来行使库存决策权也存在诸多局限性，二者都不能彻底消除“牛鞭效应”。为了克服VMI的局限性，并避免传统的库存控制方式在供应链管理环境下所存在的问题，便出现了联合库存管理（JMI）。JMI强调从供应链整体的角度出发，注重的是供应链上的各方同时参与，库存控制计划由各方共同制定，以实现整个供应链的同步化运作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供应链环节间的不确定性所引起的库存波动，提高了整体运作效率。

JMI体现出供应链各方的高度协作，供应链的各方组织之间不仅实时共享需求信息，实现利益共享，而且建立了一整套协调管理机制，既能对供应链整体的成本与效益及风险进行权衡，又能明确供应链上各方成本、风险和利益的合理分担与分配，在实现对各组织的激励之余，也避免了各方为谋取自身利益而做出的有损其他成员和整个供应链利益的行为，因而极大地增强了整条供应链的稳定性。

JMI实时共享信息的优势有效地消除了传统库存控制下的各节点企业库存相互独立所引起的需求变异现象，大幅提升了整条供应链的运作效率，有利于实现供应链同步化与一体化。实行联合库存管理，从而建立能适应当前市场发展的协调供应与运行机制，是实现供应链库存管理优化的明确方向。但JMI的实行要求企业间实现系统集成，这还需要较长时间的实践才能有所突破，目前亟待进一步改进与完善。

3.4.2 JMI实施策略

（1）建立一套有效的供应链管理协调机制。

JMI的优势要得到充分发挥，需要供应链上各企业秉持协同合作的经营理念，在发挥自己的核心竞争力之余，还必须合力构建一套行之有效的协调管理机制，明确规定各方权责，为JMI的实施提供保障。具体可从三个方面入手：

第一，建立共同愿景。愿景即供应链上各个组织共同奋斗的目标与方向。只有本着互惠互利的原则，了解供需双方面向目标市场的相同之处与冲突之处，而后确立共同合作目标，最后经双方协商达成共同且双赢的愿景，这样供应链上各个企业才能凝成一个整体，实现协同效应。第二，建立联合库存协调控制的方法。构建JMI协调管理中心为的是实现对供应链各方企业的利益进行平衡与协调，以实现整条供应链的协作效率。这一协调中心需明确规定优化库存管理的方法，包括需求预测、库存水平、多个组织间的库存分配等。第三，建立利益分配与激励机制。要使联合库存管理协调中心的运行有效率和效果，一套公平合理的利益分配机制则是不可或缺的，同时还需建立起对积极配合与参与协调的各企业的激励与监督机制，避免自利行为与投机倾向对供应链预期运行效果造成的不利影响，从而提高企业间的协作与协同性，以实现供应链的持续健康发展。

（2）构建畅通的信息传输渠道。

供应链上各方都要依据市场实际需求信息做出生产订货决策，而这一信息的传递通道却十分不畅，由此引发的需求变异现象与各方多重预测极大地降低了供应链的整体运行效率。这些不利影响要得到改善甚至消除，就必须构建一条有效的信息传输通道，借助于信息技术，从供应链整体出发，建立一套库存信息管理系统，使市场需求信息能够实时地在供应链上传递，从而提升整个供应链的协调运作效率，最终提高产品或服务质量。

（3）选择正确的JMI模式。

供应链JMI的模式有两种：一种是以供链上的核心企业为库存中心，各供应商的零部件库存直接转移到核心企业的原材料库存中来。该模式下，核心企业的库存成为供应链库存管理的重心，核心企业既要保持一定的库存量来抵御缺货风险、满足市场需求，又要控制总的库存成本。另一种是无库存管理模式，即核心企业与供应商均不设立库存，实现准时化生产与供货。无库存模式无疑能极大限度地降低供应链的总成本，同时实现供应链的高效运转，但其对核心企业与各供应商自身的运作效率以及彼此间的协作与配合程度要求十分高。企业应从自身实际情况出发，通过合理分析选择适合自己的模式。

（4）充分利用第三方物流。

联合库存的实现可借助第三方物流（Third Party Logistics，TPL），即由供需双方以外的物流公司来提供物流服务。将库存管理的部分非核心模块转移给第三方物流，这样企业就能够将更多的资源和精力集中在核心业务方面。第三方物流系统直接面向协调中心，供应链各方的独立库存将失去存在的必要性，也因此而增强了供应链的协调性与灵敏度，提升了其运作效率与服务水平。

3.4.3 JMI的优势

（1）成本优势。联合库存管理运用集成化管理思想，实现了供应链上从零售商到分销商到制造商最后到供应商的一体化过程，从而为各方的准时采购与生产创造了条件，准时采购与生产不仅能减少库存量，还能缩短订货提前期，加快库存周转，因而降低了采购成本及库存成本。

（2）信息优势。JMI将供应链上的所有节点组织有机地联合成一个整体，彼此之间建立战略合作关系，相互间信息互通，从而使市场需求信息能够顺畅并准确在各组织中传递，进而有利于供应商作出及时准确的生产决策，实现供应链中的资源调配，提高运作效率。

（3）战略联盟优势。JMI的实施是以供应链上各方的相互合作与充分信任为基石的，各企业紧密联系，缺一不可。供应链上的协同合作在实现供应链的整体利益的同时，也能使链上的每个成员获取收益，实现多赢的局面。当这样一条链通过合作与信任牢牢地凝成一股时，将难以被新入者或竞争者破坏，其有效运作模式一旦形成也将很难被竞争者模仿与替代。

4 结论与展望

本文在通过比较分析传统库存控制、供应商管理库存及联合库存管理三种模式，得出以下结论：传统库存模式中因各节点组织都有其独立的库存控制方式，信息不互通，由此引发了需求放大现象；供应商库存模式中因库存决策权交由供应商，故能对需求放大现象产生一定的抑制作用，却也不免会在决策时造成偏差；而联合库存模式注重的是供应链上的各方同时参与，库存控制计划由各方共同制定，以实现整个供应链的同步化运作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供应链环节间的不确定性所引起的库存波动，并提出了实施联合库存管理的可行性策略，作为供应链环境下库存管理的理论支持。

近年来，供应链管理在国外已经成为其学术研究与企业实践的热点，国内学术界相关理论研究也日渐丰富，但实践方面还非常欠缺。在理论研究不断完善并深化的同时，也要加强实践对理论的检验。本文还存在很多不足之处，如本文进行的主要是理论研究，未结合企业实践检验理论的可行性。今后需加强对联合库存管理的实践研究，广泛收集尽可能准确的信息，加工整理成有用的数据，然后采用科学的方法检验理论的准确性，并对其进行修正。

参考文献

[1]丰珂.论联合库存管理对牛鞭效应的抑制作用[J].经济师，2007，（10）.

[2]李建民.供应链管理环境下的联合库存管理[J].物资采购与物流，2009，（1）：4041.

[3]Jacobs，F Robert.Operations and supply chain management[Z].China Machine Press，2011.

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第一章  绪论 1

1.1  研究的背景及意义 1

1.1.1 研究背景 1

1.1.2 研究意义 1

1.2  国内外研究现状 2

1.2.1 国外研究现状 2

1.2.2 国内研究现状 4

1.3  研究方法 6

1.3.1文献综述法 6

1.3.2模糊综合评判法 6

1.4  研究的技术路线 8

第二章  供应链管理理论概述 10

2.1 企业管理模式的演变 10

2.2  供应链管理模式的产生 10

2.3  供应链管理的内涵 11

2.4 供应链管理的作用 12

2.4.1 供应链管理实现了节点企业的同步化运作 12

2.4.2 供应链管理增强了节点企业的市场竞争力 12

2.5 品牌服装行业供应链管理的特点 13

2.5.1 产品类型和供应链模式之间的匹配 13

2.5.2 以消费者为中心 14

2.5.3 服装供应链具有复杂性 14

2.5.4 节点企业之间的合作性 14

2.5.5 服装供应链的动态性 15

2.5.6 服装供应链的交叉性 15

2.6 品牌服装行业供应链管理的不足 16

2.6.1 供应商管理的不足 16

2.6.2 库存管理的不足 17

2.6.3 供应链管理缺乏信息支撑 18

2.6.4 缺乏对供应链设计的整体思考 19

第三章 A企业供应链管理研究 21

3.1 A企业及其供应链管理介绍 21

3.1.1 A企业简介 21

3.1.2 A企业供应链管理介绍 21

3.1.2.1 生产外包 21

3.1.2.2 特许经营运作方式 22

3.1.2.3 有效整合企业资源 22

3.2 服装行业供应链管理现状 22

3.2.1服装行业供应链管理模型研究 22

3.2.1.1采购模型 23

3.2.1.2库存模型 23

3.2.1.3 小结 27

3.2.2品牌服装供应链的现状调查分析 27

3.2.2.1服装企业供应链基本形式 27

3.2.2.2雅戈尔企业的供应链分析 29

3.2.2.3 ZARA的供应链分析 30

3.2.2.4美特斯·邦威的企业供应链分析 31

3.2.2.5 小结 31

3.3 A企业供应链管理水平评价及存在问题分析 32

3.3.1 A企业供应链管理水平评价分析 32

3.3.2 A企业库存管理存在的问题 35

3.3.3 A企业供应商管理存在的问题 37

3.4 A企业品牌服务供应链管理优化策略研究 39

3.4.1 A企业库存管理的优化策略 39

3.4.1.1 实施供应商库存管理和联合库存管理 40

3.4.1.2建立协同合作关系 41

3.4.1.3构建库存优化保障机制 41

3.4.1.4构建库存管理绩效评价体系 42

3.4.2 A企业供应商管理的优化策略 43

3.4.2.1 制定供应商评估指标体系 43

3.4.2.2 采用科学的方法选择供应商 43

3.4.2.3 与供应商建立合作伙伴关系 44

3.4.2.4 控制供应商管理的风险 45

第四章 我国品牌服装企业的供应链管理模式建议 47

4.1 我国品牌服装企业要向国际品牌服装企业学习 47

4.2 增强合作意识和共赢意识 47

4.3 提升库存管理水平 47

4.4 提升供应商管理水平 48

第五章  总结 49

参考文献 50

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关键词:供应链；医药企业；库存管理

目前我国医药企业采用自行管理库存的方式，这种落后的库存管理严重影响企业之间的合作关系与效率；企业之间没有研究联合补货策略，也没有必要的信息共享。结果导致牛鞭效应显著，库存成本增加，使各医药企业竞争力大幅下降。库存管理是为了以合适的物流成本达到用户满意的服务水平，对正向及反向的物流活动过程及相关信息进行计划、组织、协调与控制。药品的库存管理一般包括入库验收、在库存储、药品养护、分单打印、出库拣货、药品拼箱复核、批号调整等主要作业。由于药品的特殊性，其在仓储管理方面不但要求作业精细，而且也需要有较高水平的信息化系统支持。而医药行业的供应链是一个从供应源到需求源的网链结构，由药品生产企业（医疗器械生产企业或医疗软件开发企业）、医药公司、医院、药店（主要是大型连锁药店）和消费者组成。

一、我国医药企业库存管理现状分析

药品作为特殊商品，关系到人民的生命安全，国家对其有相当严格的法律法规控制，无论是医药生产企业必须执行的GMP管理标准，还是医药流通企业必须遵守的GSP管理标准，对药品的库存管理都提出了相当高的要求。目前我国医药企业的库存管理存在着以下特点：

1.药品批号控制严格，管理难度大

药品与其他商品在管理上有很大的不同，同一种药品有多种批号，而国家对药品的批号控制相当严格，这就要求药品经营企业能够准确掌握每一批号药品的进销存情况。此外，由于医药行业的经营特性，对同一家药品流通企业而言，同一种药品每批次的进价也可能不一样。如果企业要对药品的价格实行批次管理，那么就必须要强大的库存管理软件进行支持。

2.库存管理没有供应链管理思想

供应链只有在各方面相互合作、协调和信任的情况下，才能达到最佳运作效果。但目前各企业供应链管理观念淡薄，供应链节点企业之间缺乏合作和协调。各节点企业虽然为了应付各种不确定性因素，都设有一定量的安全库存，但却没有体现供应链管理思想。

3.企业库存水平居高不下

企业信息网络共享程度低，信息传递滞后。当供应商需要了解用户的需求信息时常常得到的是延迟信息和不准确信息，致使企业利用这些信息制定物料需求计划的时间过长而造成误差以及企业对市场需求反应灵敏度下降，造成企业必须维持一个较高的库存水平。

二、基于供应链提出改善策略

1.引入供应链管理理念

（1）供应链提高库存管理层次

由于供应链具有“扩展型”效应，库存管理在其运作中就显得更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。理想的供应链库存管理是一种基于合作伙伴关系基础上的，强调信息共享、利益共享、风险分担的库存管理模式。合作伙伴关系把库存管理提升到供应链的层次，库存管理不再单是供应商、生产商个人的管理活动，而是合作伙伴共同参与其中，对库存管理活动提出实施的目标构架。

（2）建立供应链集成化理念

供应链管理作为一种新型的管理理念和管理技术，目前最重要的障碍是医药企业的传统观念。实现观念的转变和更新将是实施供应链管理的关键。供应链管理建立在“双赢”之上。医药企业要明确自身的战略目标，把握自身的核心优势，善于与其他企业合作，共同承担市场风险，彼此之间建立信任和信息共享机制。

2.加速医药行业信息化建设

（1）信息化库存使供应链成为库房

供应链一体化的库存管理精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但信息化库存却使物流更具敏捷性，结果使公司节省成本，顾客收益最大。

（2）实现高度信息化

目前医药企业的信息仅限于价格、交易数量等直接与商品交易相关的简单信息。而集成供应链管理的有效实施，将提供供应链上各节点企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品用途信息等。使大量分散的医药企业连成一个动态的、集成的、虚拟的甚至是全球性的供应链网络，在更大范围内搜索有关的医药供应商和服务商，从而降低企业采购成本和物流成本，提高医药企业对市场和终端顾客需求的响应速度，以最小的风险获取最大的竞争优势。

3.采用现代库存管理模式

（1）实行供应商管理库存模式，库存管理符合GSP规范

物流信息在医药公司及其供应商和客户之间共享，医药公司在这个物流供应链中具有双重身份，它既是客户又是供货方。作为客户，它应让供货方共享它的库存数据和销售信息；作为供应商，它也要了解医疗机构等客户的库存、销售情况，主动为它们提供建设性的订单。这样，可以降低供货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平，还可以提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务，由此可以让整个物流链上的资源得到高度地协调管理。

库存管理必须符合GSP（药品流通质量管理）规范。这就要求医药企业必须实现一体化、自动化、信息化的现代管理。其内容包括:提高进销存各环节作业效率，规范进销存各环节作业流程并生成相应的数据、票据和报表。此时的库存管理应为质检仓库管理，它由质检、库存、配送等几部分组成，可以完成药品的验收、入库、抽样检验、养护、出库运输等工作，还能实时、准确地记录各环节的数据和打印必需的票据。另外，质检仓库管理能随时产生各种汇总信息供用户查询以及根据验收记录、销售记录等历史信息进行实时分析。

（2）在库存管理中对库存物资实行上下限控制

当物料达到上限时，自动报警，使物料法进库；当物料达到下限时，及时提醒采购。实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理，不仅降低库存节约流动资金，而且节约人工，省时快捷。

总之，传统的库存管理是零售商、批发商、供应商都各司其政，无法使供应链发挥其应有的作用。供应链模式下的库存管理策略打破了传统模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的需求；而且供应链管理模式下的库存管理通过实施特定的控制，实现各节点企业库存量的最优化，提高了库存管理效益；此外，在供应链库存管理中，不仅涉及到供应链内各成员之间的合作，而且还需要与该供应链外的企业以及全社会的合作，以此来实现经济效益的“双赢”。

作者单位：辽宁中医药大学经济管理学院

参考文献：

[1]黄泰康.现代药事管理学[M].北京：中国医药科技出版社，2004.89-91.

[2]马士华,林用.供应链管理[M]（第2版）.北京：机械工业出版社,2005.105-113.

[3]石庆泉，刘介明，朱自忠.我国医院的供应链管理模式与构建[J].武汉理工大学学报（社会科学版）, 2004.2:17.

[4]沈厚才.供应链管理理论和方法[J].中国管理科学,2000,1:56.

篇8

关键词：库存管理 ； 库存控制策略； 现代物流

一、本文的研究背景和意义

在激烈的市场竞争中，企业要保证在生产过程中不出现生产材料短缺并不是一件容易的事情。虽然加大库存可以起到满足企业生产的作用，但是加大库存不仅要占用大量资金，而且还要占用较大的储存空间，带来成本支出的上升。因此必须通过有效的库存控制，在满足生产需求的情况下，保持适当的库存量，企业需要运用现代库存管理技术科学的管理库存。

二、现代物流管理中的库存管理存在的问题分析

现代物流管理中的库存管理存在的问题可以分为以下几个方面：

1、存货管理问题：

主要表现在以下几个方面：（1）存货管理制度不够完善，缺乏有效地控制；（2）存货管理未能实现电算化；（3）未能充分利用第三方的物流管理（4）存货的核算不规范，信息失真；（5）存货的积压形成直接损失。

2、物流专业化、标准化问题

企业物流规模小、专业化程度低，是造成企业库存水平居高不下的重要原因。很多物流企业未能从根本上转变“大而全”、“小而全”的观念，走专门化、集约化、规模化的道路，物流过程中存在部门分割、各自为政的状况，难以实现供应链各节点企业库存的最大化。

3、供应链管理中的库存控制问题

近年来，供应链管理作为一种新的管理理念在国内外逐渐受到重视。作为物流管理的高级形式，供应链管理环境下的库存控制问题是库存管理的重要内容之一，主要体现在以下几个方面：（1）协调机制问题；（2）信息传递问题；（3）供应链不确定性问题；（4）绩效评价问题。

4、需求预测不准确的问题

由于企业信息保密和企业信息化建设没有达到要求，当供应商需要了解用户的需求信息时常常因为信息的延迟和不准确，致使企业利用这些信息制定生产计划和市场需求相差甚远，生产的产品造成企业库存增大，而维持一个较高的库存水平。

三、现代物流管理中的库存控制策略研究

库存控制的目的是在满足顾客服务要求的前提下，通过企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平，提高物流系统的效率，以增强企业的竞争力。库存控制的策略有很多种，国内外也进行许多的研究并取得了成就，本文也仅仅介绍其中的一些策略。

1、VMI（供应商管理库存）和JMI（联合库存管理）

VMI(Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存)库存管理策略是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。JMI（Join Managed Inventory，即联合库存管理）则是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

在具体实施的过程中，VMI和JMI都有其不足之处。VMI是单行的过程，决策过程中缺乏协商；决策数据不准确，决策失误较多；供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高、订单落实速度慢，促销和库存补给项目没有协调起来；当发现供应出现问题时，留给供应商进行解决的时间非常有限。JMI则过度地以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用都很高。一般而言VMI主要适用于零售商或批发商，或制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大，有较高的直接存贮交货水平，使制造商能有效规划运输；JMI适用于零售业以及连锁超市。对于位于供应链核心企业位置的大型公司，采用JMI可以使企业在降低库存量和库存成本的条件下，同样可对需求做出快速反应。

2、JIT和约束理论TOC相结合的库存控制策略

准时化采购JIT（Just In Time）和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高采购质量、获得满意交货等效果。约束理论TOC( (Theory  of  Constraints)作为一种解决问题的方法，使得管理的焦点集中在为了实现企业总的目标而使生产运作过程协调一致地工作。

JTI与TOC集成思路是：以JIT为主线，在企业中全面推行看板的拉动方式，进行生产控制和改善；应用TOC的理论方法不断地寻找瓶颈，对约束环节前设置一定的缓冲，以充分利用瓶颈资源，降低对生产管理及设备的要求，同时结合灵活使用看板数和容量的方法来解决瓶颈问题。因此，将JIT和TOC有效结合可以实现通过严格控制采购量进行库存控制。

3、无线射频技术RFID与库存控制

通过使用RFID，可是实现对库存管理全过程的可视化和实时化管理。具体包括以下几个方面：入库管理、储位管理、货物拣选、仓库管理、出库管理等。

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关键词：造船供应链；供应商管理；库存成本；供应链收益

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）27-0149-03

造船企业的库存成本是其运营成本的重要组成。降低库存总成本需要从三个方面入手，包括：分类控制库存成本；缩短交货期；加强与供应商的库存合作。供应链下，造船企业可以应用供应商管理库存与联合库存管理来降低供应链的库存总成本，在应用VMI模式时，应注重供应链收益的合理分配与风险分担，保证供应链参与成员的合作积极性，使供应链稳定高效地运转。

1 供应商管理库存（VMI）模式

供应商管理库存即供应商管理用户库存，美国生产与库存控制协会（APICS）将供应商管理库存定义为：在VMI模式下，供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存，并快速完成补给任务，从而获得较高的用户满意度。

1.1 供应商管理库存的内涵

实施供应商管理库存（VMI）能够有效提高资源的利用率，减少浪费或非增值性的活动，提高物流环节与生产环节的效益，增加供应链获利能力，具体表现在以下三个方面：

1.1.1 对造船企业：由供应商管理库存，降低了库存管理和供应商管理的成本。

1.1.2 对供应商：通过实施VMI可以更好地获取相关的需求信息，根据市场需求量的变化，提高市场预测的准

备率。

1.1.3 对供需双方：对产品的管理更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策，降低双方的成本。

在VMI这种库存管理模式下，我们允许供应商对造船企业的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应商来管理库存。而且，在一种持续改进的环境中，目标框架也会经常性地被修改。供应商与造船企业之间实现信息交换、共享后，信息便代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，同时降低了库存成本，实现造船企业的成本效益。

1.2 造船企业供应商管理库存的特征

造船企业供应商管理库存是在新的集成管理理念下形成的库存管理模式。该模式打破了传统的各自为政的库存管理方式，体现了供应链的集成化管理思想。其主要特征包括：

1.2.1 强化生产运营与物资供应环节的紧密衔接。VMI是由供应商代替造船企业履行对造船企业库存进行管理的职责，作为供应链中的一个节点企业，可以及时了解造船企业的物料需求计划，并调取造船企业的库存信息，及时补充存货。供应商和造船企业的紧密合作大大地改善了整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和固定资产，双方共同面向最终客户——船东的需求。此外，供应商不再依赖造船企业的订货而组织生产和供货，可以有效缩减补货提前期，提高运输配货效率，并降低整个供应链的库存水平。与订单模式不同，在VMI中，供应商不再根据订单交货，而是基于造船企业物料需求计划和库存情况组织发货。

1.2.2 物流与信息流的价值提升。实施VMI模式后，物流与信息流流通更加顺畅，相应会产生更大的价值，主要表现为：第一，库存由供应商管理，造船企业使用信息代替库存，大大节约了造船企业库存理成本。第二，供应商直接根据造船企业的物料需求计划供货，减少了不增值流程，提高了造船企业的时间效益和成本效益。第三，供应商能够更早地精确掌握造船企业的需求计划，减少了需求不确定性，有利于更好地安排生产和供货，同时减低了运营成本。

2 造船企业应用VMI模式效益分析模型

2.1 模型描述

在上一节中，我们已经分析了造船企业可以应用VMI库存管理模式降低造船供应链成本、提高供应链柔性从而能够对供应链上下游企业均产生显著的效益。本节将进一步通过数学模型定量分析供应链中造船企业应用VMI的经济效益。本模型中的库存管理对象设定为造船过程中消耗的重要原材料—船用钢板。供应商为船用钢板生产企业或大型的批发商，造船企业即为订货方。

符号含义及假设条件如下：

D——造船企业全年船板需求量。

Hb——造船企业单位库存年维持成本。

Kb——造船企业一次订单处理成本。

SSb——传统库存管理模式下造船企业的安全库存

水平。

Cb——传统库存管理模式下造船企业年库存总成本。

Hs——供应商单位库存年维持成本。

Ks——供应商一次订单处理成本。

SSs——传统库存管理模式下供应商的安全库存水平。

SSsv——应用VMI模式后供应商的安全库存水平。

Cs——传统库存管理模式下供应商年库存总成本。

Csv——传统库存管理模式下供应商年库存总成本。

C——传统库存模式下供应链年库存总成本。

Cv——应用VMI模式后供应链年度总成本。

Q——每次订货批量。

本模型假设条件包括：造船企业每年的船板需求量稳定且对船板的需求是连续和均匀的；对于造船企业和供应商均不允许出现缺货现象。

2.1.1 应用VMI模式之前的库存成本。库存成本一般由订单处理成本、储存成本和缺货成本构成，本模型中假设不允许出现缺货，因此不存在缺货成本。在传统的供应链管理模式中，供应链各成员企业都要设立库存，并为此付出大量库存管理成本。

应用VMI模式前，造船企业年度库存总成本为：

（1）

其中订货成本是由订购次数（D/Q）乘以造船企业一次订单处理费用Kb得到；储存成本是由平均库存量（）乘以单位库存年维持成本Hb得到；两者之和

即得造船企业年库存总成本Cb。

在经济订货批量（EOQ）模式下，Q=，

代入（1）式，得到造船企业的年库存总成本：

= （2）

相对于造船企业供应商来说，在不考虑缺货成本的条件下，其库存总成本为：

（3）

将经济的订货批量Q=代入（3）式，得到供应商的年库存总成本为：

（4）

根据以上分析，得出模型中供应链的年库存总成本：

（5）

2.1.2 应用VMI模式后的库存成本。在传统的两级供应链模型中，应用VMI模式后，库存储存地址设在下游订货商处，因此本模型中，库存地址为造船企业仓库，而由供应商来制定造船企业的库存补充模式，如提前期、补货批量、补货时机等。造船企业不再设定库存，因此造船企业就将订货成本和存货维持成本转移给了供应商。供应商的一次订单处理成本就变为Kb+Ks，年库存维持成本变为Hb+Hs。

应用VMI模式后，造船企业不再承担库存成本，供应商的年库存总成本即为供应链的年库存总成本。

（6）

将式（6）对Q求导，并令其等于0，得到应用VMI模式后的经济补货批量为：

（7）

将（7）式代入（6）式，得到供应商的年库存总成本，即为供应链的年库存总成本：

（8）

因此，应用VMI模式后，供应链年库存总成本变

化为：

上式中的一项恒小于零；而安全库存SS=z×σ×。其中，z为某服务水平下的标准差个数；σ为需求量的标准差；L为提前期。VMI模式的应用改进了造船供应链的库存管理流程，缩短了提前期；此外，应用VMI模式后，供应商可以直接获得物料的需求信息，则σ也相应变小，因此SSsv

尽管应用VMI模式后，供应链总成本降低，但对于供应商来说，短期内库存总成本不一定降低，相反有可能提高。这种明显的责任与利益的不统一会挫伤供应商与造船企业合作的积极性。造船企业的库存成本得到极大削减的同时，也应与供应商共同承担一部分成本与风险。具体可通过价格激励、风险共担等方式使得供应链参与方的利润不低于合作之前，合理分配供应链合作产生的额外效益，保证供应链成员的合作积极性，以使供应链稳定高效地

运转。

2.2 实证分析

南通造船企业P是一家迅速崛起的以船舶与海洋工程修造为主业的民营企业，地处长江南通段北侧，江岸线长1600米，占地133万平方米。公司生产设备精良，拥有5万吨级船台一座，长350米、宽98米干船坞一座及总长度2500米、最大水深-12米的舾装码头五座。并建有船体加工车间、分段车间、管加工车间、分段涂装车间和舾装品车间等主要生产车间。公司以汽车滚装船、化学品船、海洋工程船等高端船型的建造为主，随着这公司发展，目前已经进入30万吨级以上大型船舶的建造领域。

P企业船用钢板的主要供应商是上海一家大型钢材贸易商S公司，S公司经营的主要品种为船用钢材，具体包括船用钢板、船用球扁钢、船用型钢等钢铁产品。P企业与S公司已经建立了较长时间的合作关系，随着合作关系的深入，双方拟针对船用钢板建立VMI库存管理模式。根据上节分析得出的模型，可以对采取VMI模式前与采取VMI模式后该二级供应链库存总成本进行求解，通过具体数据说明VMI模式的应用可以切实提高造船供应链的获利能力。

对于造船企业P：船用钢板的年消耗量估计为100000吨，标准差为12000吨。转化为以周为单位，则平均周消耗量为100000吨/52=1923吨。平均周消耗量的标准差为20000吨/52=385吨；订单处理成本约为90000元/次；订货单价为5300元/吨。单位商品年库存维持成本为商品价格的15%（包含利息支出与仓储管理支出），则每吨钢板的周库存维持成本为5300元×15%×1/52=15元/周；订货提前期为4周；服务水平（用造船过程中得到及时满足的钢板需求量所占比例表示）要求为99%，在该服务水平下的标准差个数为2.33（查询标准正态分布表得到）。

对于供应商S公司：订单处理成本约为70000元/次；向钢厂采购的钢板单价为4900元/吨；单位商品年库存维持成本为商品价格的15%，则每吨钢板的周库存维持成本为4900×15%×1/52=14元/周；向钢厂采购的提前期为3周；服务水平要求为97%，对应的标准差个数为1.88；平均周需求量的标准差为造船企业P周消耗量标准差的1.1倍（由供应链的需求放大效应引起），为385台×1.1=424台。

实施VMI模式之前，该二级供应链的周库存总成本等于造船企业P的周库存总成本加上钢材贸易商S公司的周库存总成本。根据上述的实际数据，可计算出经济补货批量Q=4804吨，造船企业P的周库存总成本：

98968元

元

该二级供应链周库存总成本等于179945元。

实施VMI模式之后，经济补货批量Qv=4606吨，此时该二级供应链的周库存成本等于钢材贸易商S公司的周库存总成本：

=173636元

上式中，安全库存量取值为实施VMI模式前供应商S公司的安全库存量，实际的安全库存量应小于该值，因此实施VMI模式后，该二级供应链上周库存总成本减少量超过了6309元，每年可节约成本超过328068元。此时，供应链上库存总成本是由钢材贸易商S公司承担，可通过价格协议的方式对S公司给予补偿，并将供应链上节约的成本在P企业与S公司之间适当进行分配，以激励双方保持稳定的合作关系。

造船供应链中供应商合作关系的管理应突出物料的库存管理，原因在于物料库存占造船企业资金成本很大一部分比例。造船企业的库存管理策略应从三方面着手：第一，分类控制库存成本；第二，缩短交货期、保证准时交货；第三，加强与供应商的库存合作。第三点直接体现了应用供应链的思想降低库存总成本，对此本文分析了两种主要的库存管理模式，即供应商管理库存（VMI）与联合库存管理（JMI）。对两种模式的特征、实施途径做了深入分析，并建立了VMI模式下供应链收益模型，进一步阐释了应用VMI模式对造船供应链改进的效用，同时也指出合理分配供应链收益的重要性。

参考文献

[1] 张光明，王海存，李根.VMI在造船企业中的应用研究[J].造船技术，2010.

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【论文摘要】钢铁行业作为国家基础产业，为中国经济的快速发展做出了重要贡献。本文主要探讨本钢集团如何通过供应链管理，降低物流成本，以持续提高集团的竞争力。

随着我国钢铁工业的快速发展，钢铁产能迅速扩大，年产钢量从2000年的1.29亿吨，跃升至2010年的6.27亿吨。本文旨在通过分析本钢集团采购库存管理现状、供应商选择、业务流程设计等方面存在的问题，以集成化供应链模式的构建、库存管理战略实施、信息系统完善等方面为着眼点，为本钢集团改进管理效率、提高竞争力提供一些思路和参考。

1.本钢集团采购与库存管理现状

1.1 采购管理现状

本钢集团采购中心作为实施专业化采购管理的机构，负责大宗原燃料、辅料、消耗性资材、工程设备、备件、合金件和服务性物资的采购。本钢集团采购物料按采购种类可分为战略性采购和服务性采购。战略性采购是指大宗原燃料、资材、工程设备和备件等的采购；服务性采购主要指办公器材、劳保品等的采购。其中，战略性采购占股份公司总采购资金的82%左右，服务性采购占18%。

1.2 库存管理现状

本钢集团的原料主要包括铁矿石、焦炭、煤、废钢、各种合金、辅助材料和备件，分布在物流中心、焦化、原料、二铁、特钢等单位。其中大宗原燃料由采购中心下设的煤焦采购室、废钢采购室、合金料采购室、工矿一室负责采购，并与物流中心联合负责日常管理，其他单位的原材料为从物流中心领用后未完全使用剩余及各单位零星采购形成。上述原材料、燃料和废钢的特点是品种多，数量大，周转快。

辅助材料主要是油脂、五金电器等，其特点是品种多、数量少、价值低，周转快。其库存主要由物流中心和一二级库负责管理。

备品备件主要包括设备备件、机修备件和大型工具等，其库存主要由物流中心、一二级库和生产使用单位负责管理。

本钢集团主要产品为棒材、线材、生铁、热轧板卷、冷轧板卷、球磨铸管和特殊钢产品，库存分为原材料、材料采购、委托加工物资、产成品。全集团每年要耗费20%—40%的利润来维持其所有的库存，其中原料库存占据了总库存量的绝大部分。

2.本钢集团采购与库存管理存在问题分析

2.1 采购管理存在问题分析

本钢集团的供应商管理经过十多年的学习和实践，已经比较规范，但与供应商管理的先进实践来比还是有差距的，主要表现在以下几个方面：（1）本钢集团供应商的评估只是集中在一定期限内与本钢集团有业务往来的少数供应商身上，而不是所有的供应商都能得到评估。（2）本钢集团尽管有供应商评估标准，却没有统一的，只是手工打分操作，没有建立标准的自动化进程。（3）对供应商分类较粗糙，没有针对不同类别的供应商制定不同的管理策略和协作计划，这些都应该得到改进。（4）信息的不透明、不共享。企业内部的采购部门与其他相关部门之间信息不透明。企业与上游供应商没有信息共享，与下游的客户之间信息传递和交换缓慢，不能及时收集客户需求信息，为客户提供良好的服务。

2.2 库存管理存在问题分析

（1）库房管理分属不同部门和法人，使用单位很难及时了解整个库存状况，库存采购计划和实际消耗存在一定差距；（2）库存信息无法共享，一级库无法确切知道二级库的库存现有量，库存台帐和财务帐存在一定的差异，制约了采购决策能力和监控只能的有效发挥；（3）大宗原燃料的出入库计量标准不一致，造成库存账面数据和实际数据的人为差异，难以对库存数量进行管理和控制。

3.基于供应链的本钢集团采购与库存管理对策研究

我们认为本钢集团应认识到其作为钢铁供应链上的一环，必须从整个钢铁供应链的角度出发，与上下游企业结成战略联盟，树立共同的战略目标确立长期合作策略，将本身的生产经营活动与上游铁矿、煤矿供应商，下游造船、汽车、房地产等企业的经营情况综合考虑，构建集成化供应链管理模型；以联合库存管理来解决本钢集团原材料采购不均衡、库存与生产不同步的问题；本着合作共赢的精神与上游的供应商建立供需协调机制，协调双方利益，解决运行过程中出现的问题；不论是在本钢集团的内部还是外部，都要强调信息的共享，在集团内部可以通过公司的SAP系统以及OA（Office Automation）网，实现各种信息在各部门间的无障碍流转。与供应商和客户之间，本钢集团则可借助Internet建立起信息沟通的渠道，以建立公共的网站等方式搭建起信息集成的平台，来实现信息的传递与共享。甚至还可将双方的协议条件、享受的权利、承担的风险和义务、业务操作流程、资金结算、纠纷仲裁和责任追究等问题以标准化的信息资源固化于网络中。这样既可以安全快速的获得信息，又可以提供更好的用户服务和加强客户联系，并提高本钢集团供应链运行能力。

通过上述本钢集团供应链的构建，以及相应管理策略的实施，保障原材料的稳定供应，消除本钢集团采购、库存管理信息不同步、滞后现象，达到产、供、销的同步稳定运行，提高本钢集团乃至整个供应链的竞争优势。

参考文献：

[1]周筱.简析从物流管理到供应链的整合[J].市场周刊(新物流),2009(02):24-25.