供应链管理策略范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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论文摘要：现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。但是从物流构成环节中的商品运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节运作过程中往往会出现一系列问题。因此，在日常物流管理中就要将物流危机管理渗透其中，并加强供应键这一环节的管理工作，确保物流管理的畅通。 

 

1 物流危机管理策略 

 

1．1物流危机管理要渗透到日常物流管理中 

众所周知运输行业是物流市场的载体，这些资源应全部进入市场，在市场上能自由买卖，通过市场对物流资源优化配置，而目前，行政管理体制把这些基础资源分割了，横向的经济联系常常被纵向切断。比如现有的铁路网与公路网接点不同，各自规划，甚至完全分离，相互之间转换起来很困难，需要不断地重新装卸、运输和组织，由此带来一系列问题。因此，日常物流管理工作应该围绕危机管理加以规范。要使现代物流管理能够有效地处置和化解危机，关键建立快速应变机制，以准确及时的危机预警和完整有效的危机预案做保证，保证现代物流管理工作在危机状态下也能应对自如。 

1.1.1以危机意识为契机，为物流管理建立良好的宏观制度保障环境，减少行政割据对区域间物流整合的影响。物流管理既是企业内部管理活动的重要组成部分之一，也是构成企业之间完整供应链的重要组成部分。运输、仓储等物流功能的实现不仅需要企业与企业之间的衔接与协同合作，更需要企业与地方之间、地方与地方之间的沟通与配合。宏观环境方面的制度保障对于物流管理渠道是否顺畅具有直接的影响力和关键作用，而行政割据对物流管理的影响最终会导致交易成本的增加。因此，在行政割据的情况下，应当通过建立有效的行政协调机制来抵消地方保护主义或条块分割对物流管理所产生的负面影响。 

当机制建立后，有关的政府部门还必须推行健全的政策进行相应的支持，协调机制才能起到真正的作用。如果没有适当的政策和强有力的安排来配合机制的建立，那么，机制的协调作用将难以得到发挥，企业的物流管理仍会面对很大的风险和阻碍。 

1.1.2加强供应链上各企业之间的物流管理合作，协同防范危机风险。为了减少危机造成的负面影响，处于供应链上的各企业应该共同增强风险意识，加强在物流整合和物流联盟等方面的合作。可以确定的是，不确定因素往往会带来难以预料的影响，因此，物流管理活动是否能够在最短的时间内做出真正有效的，并且与社会应急机制相配合的快速响应是降低不利影响的重要保证。 

1.1.3在日常物流管理中要建立各种应急预案，对风险做到“早发现，早预防”。物流管理职能是企业的重要职能之一，因此，物流的危机管理目标与企业的危机管理目标是一致的。在企业的物流管理活动中不仅要树立危机意识，更重要的是建立应急机制来贯彻危机意识并将其制度化、规范化和长效化，从而达到对危机实现常态管理的目的。 

1.2积极探索开展“第三方物流” 

第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的运作方式，通俗地讲就是将企业的物流服务进行“外包”，聘请专业的物流公司来为企业服务，它是近年来国外企业比较推崇的一种企业管理模式。第三方物流的出现很好地解决了部分企业在物流管理上存在的经验不足、设施不全、专业人员匮乏的矛盾，使企业腾出更大的精力去发展生产，同时由于第三方物流的规模性、专业性还能使企业的物流费用得到大幅度的降低。 

第三方物流特别适合于生产链条短、产品单一的中小企业。规模小的企业本来在市场竞争中就处于劣势地位，如果在企业的发展中片面追求“小而全”，不切实际的建立一套自己的物流体系，势必会造成企业精力分散，专业不突出，有限的资源被浪费，最终导致企业效益低下，甚至会走向破产的边缘。相反，如果有效的运用第三方物流，便可以使上述矛盾得到有效的缓解或解决。有资料统计显示，利用第三方物流服务比本公司自营可节省可见成本约20%左右。 

1.3积极倡导“零库存”管理模式 

在现代物流体制下，“零库存”管理模式已为越来越多的企业所接受。它可以大量地为企业节约仓储费用。“零库存”并不是库存真正为零，而是指通过实施特定的库存控制策略，实现企业库存的最优化，消灭呆滞物资。 

首先，应大力开展“代储代销”业务。对于“代储代销”物资可以根据每月的使用情况定期向供方承付货款，这样在不占用采购资金的情况下就具有了保险储备，但从目前情况来看，有相当一部分企业还没有意识到或者说还没有充分重视这个潜在的效益增长点。 

其次，充分利用供应商库存。批量订购可以节约采购费用，但大批量到货却增加了企业的仓储费用.对此，企业要充分利用“买方市场”这个有利形势，尽可能地利用供应商的库存.对于大批量采购的物资，完全可以结合生产使用情况要求供应商分批到货，这样，物资到货后就可以直接用于生产，从而减少仓储费用。 

再次，大力开展“配送”业务。“配送”是指企业及时地把按照订单生产出来的物品送到用户手中，它是通过物资的流通来减少库存。 

最后，消灭不合理库存。对于企业长年积压的呆滞物资应该充分面向社会市场，通过调剂、置换、处理等方式变现，变“死库存”为“活资金”。 

 

2 加强一体化的供应链管理，降低物流管理的危机机率 

 

供应链管理要的是一体化运作，切忌各自为政，“各人自扫门前雪”；供应链管理要的是信息的速度、准确度，切忌虚假信息；供应链管理要的是快速反应，切忌麻木迟钝；供应链要的是资源优化组合，切忌基础设施过剩（过多的重复与重叠）；供应链要求有效的成本控制，切忌大起大落，等等。“用户是上帝”，消费者要求“更好、更快、更便宜、更个性化”，这是全球的总趋势，这是各个企业的压力，也是推动供应链管理发展的主要动力。因此供应链管理应特别注重以下七个方面的管理，以确保降低物流管理的危机机率。 

所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。 

2.1理念的转换。中国的许多事情难于启动，或发展缓慢，究其原因，不是客观的就是主观的，建立供应链系统，优化供应链管理，我认为在中国已到了可以启动的时期，特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下，对于供应链这一新的营运模式很陌生，不熟悉，不理解，所以必须理念转换。 

2.2把客户的需求放在第一位，建立供应链拉式系统。先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。 

2.3实施企业供应链流程再造。供应链好比一条管道，里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程，要对企业资源进行整合、流程进行优化。并根据需求及时修正与改进。 

2.4建立起供应链环节中企业之间的信任度。中国一个很大的问题是信用，缺少信用体系，也缺少信用认证制度，企业之间有一种不信任感，恐怕受骗上当，惶惶不可终日。在这种状态下，供应链无法建立也无法运行。所以，实施供应链管理一个基本条件就是信任度。这要从每个企业自己做起。 

2.5既要在供应链中成为主角，也要甘当配角。一个企业要以自己为核心建立供应链，自己要当好主角，但一个企业在不同的供应链中不可能都当主角，有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商，也可能是生产商，也可能是销售商。有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。 

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【关键词】服装供应链；供应链管理；快速反应

随着全球化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛应用，越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售已经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求。金融危机导致人们的服装购买力下降，但是人们对于服装的个性化、时尚化和品质化的要求没有变，人们更加注重服饰的自我个性的张扬和突现。这种消费末端的多元变化，使得我国服装供应链链条上的企业普遍面临着对市场需求响应度低的困境。解决这一困境的关键是提高服装供应链的响应效率，建立服装供应链的快速反应机制。

一、快速反应机制下服装供应链存在的问题

（一）供应环节供货不及时

供货缓慢影响到生产、配送、销售等一系列环节的速度都减慢，最终产品到达市场的时间滞后，导致不能及时满足消费者的需求。

（二）制造环节生产滞后

大多制造企业一味看重制造成本，不愿把资金用在设施设备和高素质人员的更新上，导致生产时间一拖再拖，服装产成品最终进入市场的时间也延误了。

（三）运输环节配送缓慢

大部分制造商会选择价格相对较低的运输商，因为其价格较低，运输缓慢是理所当然。

（四）销售环节市场需求波动大

面对不稳定的市场需求，销售商对于市场需求的预测也是不稳定的，从而订购数量忽高忽低，导致积货、缺货严重。

二、快速反应机制下服装供应链问题的成因分析

（一）供应链各环节的流程繁琐

供应链上下游企业的流程繁琐，作业量大且没有效率，不能及时对市场需求作出快速反应。

（二）“牛鞭效应”的影响

供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场的顾客需求信息发生很大的偏差，这就导致出现服装企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应。

（三）缺乏信息服务平台

激烈的市场竞争要求供应链所有成员运作协调一致。要做到这点，必须使信息在供应链中能迅速准确地传递。

（四）缺乏供应链协作

当今商业市场的竞争已从企业与企业之间的竞争转化到了供应链与供应链之间的竞争，服装企业并没有把其供应链上的其他企业看作战略伙伴，缺乏利益共识，缺乏协作。

三、快速反应下服装供应链的管理对策

（一）优化供应链各个环节

1.优化供应环节

在服装供应链中，可以效仿供应商管理库存的理念，即面辅料供应商管理制造商的原材料库存，对原材料库进行库存补货，进而对制造商的原材料需求进行快速而准确的反应。实施要点如下：

（1）建立完善的信息化系统。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况。

（2）建立生产和销售网络管理系统，保证自己的面辅料需求信息和物流畅通。

（3）建立供应商和制造商合作框架协议，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再定货点、最低库存水平等），库存信息的传递方式等。

2.优化制造环节

建立MRPⅡ“推进式”和JIT“拉动式”相结合的制造体系，可将MRPⅡ作为企业的计划系统，用于主生产计划、新产品开发生产计划和物料需求计划管理；将JIT作为企业的执行系统，用于拉动式制造过程的看板控制。这样正反向的管理，有助于优化制造环节。

3.优化配送环节

（1）建立高效合理的联建物流配送中心

就全国目前情况来看，由于大多都是中小型服装企业，规模较小，缺乏资金，联建配送中心是较为现实可行的选择方案。配送中心根据渠道的网点设置，依照渠道、门店、柜台的数量多少和分布广泛程度，可以依次建立一级配送中心和二级配送中心。渠道位置一般尽量设在靠近配送中心的区域之内，并且均匀散布，既有利于供货，又有利于渠道之间相互调货。确定合理布局和最优配送路线，缩短服装在途时间，尽量减少中间环节，以最低的货损，最高的效率使配送成本达到最小，实现服装企业规模经营的最大利润。

（2）实行敏捷配送

敏捷配送是在经济合理区域范围内，在现代技术的基础上，根据价值链相关环节的需求，迅速进行物品的拣选、加工、包装。对于少数大型服装企业来讲，由于其规模大，效益好，服装库存空间大、仓储设施设备先进，实行敏捷配送是最好的方法。

4.优化销售环节

以顾客为导向的精益销售。在生产者与消费者关系上，消费者是起支配的一方，企业应尽量迎合顾客。于是，零售商在销售过程中应做到：

首先，小批量、高频率订单。对于服装零售商来说，服装的款式、颜色、质地等各方面日益变化意味着服装品种不断的更新换代，所以小批量、高频率型订单是零售商的销售策略之一。

其次，根据终端需求调整企业预测计划。零售商是直接接触顾客的一个供应链节点，零售商的需求预测数据是较为完善的，掌握了顾客需求就可以对企业预测计划进行适度的调节。

再次，快速送货满足顾客需求。当顾客购买行为完成后，零售商要做到迅速为顾客提品，以便满足顾客需求。

（二）有效消除“牛鞭效应”的影响

从纯粹的供应链整合理论来看，在把面辅料从供应商运送到制造商、服装成品从供应商运送到销售商的过程中，库存环节越少越好。把制造商库存和分销商库存结合成为产销联合库存，把分销商库存和零售商库存结合成为销售联合库存，对其进行统一管理，将大大减少库存量。。联合库存管理强调多方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(制造商、分销商、零售商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。

（三）加强信息共享和信息系统建设

实现信息的充分共享，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流共享，信息在整条链上迅速流通，实现企业间的资源共享和链上各企业对彼此信息的快速反应，有利于供应链之间的协调管理，提高供应链整体的快速反应能力。

加强信息系统建设和管理，除了要建设好统一的信息平台之外，还要建好各种功能的子系统，要实现各子系统信息技术与管理模式的现代化，从而形成快速反应机制。

（四）服装供应链各方建立合作伙伴关系

对服装供应链来说，服装制造商就是供应链上的核心企业，其上游是面辅料供应商，下游是服装销售商、客户。服装制造商要积极寻找和发现战略合作伙伴，并在合作伙伴之间建立分工和协作关系。在如今服装市场的惨烈竞争中，服装企业应该意识到自己在整个供应链中所处的核心位置，与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，与用户、用户的用户乃至一切向后的关系组建一个链网结构，并与其建立起战略合作伙伴关系，细化作业流程，通过重组流程，把自己的核心精力放在服装设计和新技术的采用上，从而提高整个网链对于市场多元变化的反应能力。

参考文献：

[1]马士华.供应链管理(第三版)[M].机械工业出版社,2010.

[2]魏修建,姚峰.现代物流与供应链管理[M].西安:西安交通大学出版社,2008.

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关键词：造纸企业；GSCM；环境策略

中图分类号：F407.83 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)36-0088-03

GSCM Tactics of Papermaking Corporations

Jiang Ping Fan Xingchang Sun Weiwei

(Management Engineering Department, Qinhuangdao Vocation and Technology College)

Abstract: Papermaking corporations bring larger hazards to environment. How to make best use of resources and reducethe reverse side-effect of papermaking corporations exerting on environment has caught the foreign and domestic scholars’attention. And the green supply chain management (GSCM) is a new management mode to solve this focused problem. Thearticle adopts the systems analysis method, implements GSCM tactics to papermaking corporations in green purchasingsystem, green producing system, green consumption system and green logistics system. Papermaking corporations canimprove the product green and strengthen friendship to the environment by putting GSCM tactics into practice.

Key Words: papermaking corporation; green supply chain management; environment tactics

一、GSCM内涵

绿色供应链的概念提出较晚，学术界对绿色供应链管理至今也没有一个成熟的、统一的、权威的定义。笔者认为绿色供应链管理是在集成供应链管理优势技术基础上，使供应链各个节点企业对产品从物料获取、制造、包装、仓储、销售、运输、使用到报废处理的整个生命周期中，实施环境管理和控制措施，从而使整个供应链对环境的影响最小，资源效率最高。因此，绿色供应链管理是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率，创造经济效益和社会效益协调优化的一种现代管理模式。

从这个定义可以看出，绿色供应链管理具有深刻的内涵：

(1)GSCM是一种充分考虑资源、环境这两大问题的一种现代企业管理模式。

(2)G S C M实质上是人类社会可持续发展战略在现代企业的体现。

(3)G S C M注重对环境的保护，强调环境与经济的协调发展。

二、造纸企业实施GSCM的必要性

我国造纸业进入快速发展时期，纸张生产量和消费量居全球第二位，但这只能说明我国是造纸大国，而不是造纸强国，我国造纸业在发展中还存在着诸多问题，我国造纸企业的“绿色性”不够。主要体现在三个方面，一是资源缺乏，原材料结构不合理；二是能源能耗较高，在降低能耗方面和国外发达国家有很大差距；三是环境污染较为严重，造纸企业仍然是污染的大户。这些难题是我国造纸企业亟待解决的问题，实施GSCM是解决这些难题的有效模 式。

三、构建造纸企业GSCM模型

结合造纸企业供应链的特点，构建造纸企业绿色供应链模型，如图1所示。

四、造纸企业GSCM策略

造纸企业的绿色供应链包括绿色采购、绿色制造、绿色销售、绿色消费、绿色回收、废弃物综合处理以及在整个过程中贯穿的绿色物流，将这些环节划为4个系统，分别是绿色采购系统、绿色生产系统、绿色消费系统和绿色物流系统，本文针对这4个系统提出具体策略，如图2所示。

1.绿色采购系统

进行绿色采购应该从两个方面着手，一方面是要尽量选择对环境和生态无危害或危害小的原材料；另一方面要慎重选择供应商，进行绿色供应商管理。

(1)选择绿色材料。造纸企业在原材料的选择上应该优先使用木材、芦苇、竹子等原材料，工艺质量较好；增加废纸、废渣的回收和再利用，对环境污染降低，减少或杜绝麦草等原料。造纸企业选择绿色造纸原料，不仅有益于环境保护，同时有利于提高产品的档次。

(2)进行绿色供应商管理。核心企业最终纸产品质量与一级供应商和二级供应商供应的原料质量有直接关系。

2.绿色生产系统

绿色生产系统里，主要推行绿色制造。绿色制造是一种综合考虑环境影响和资源、能源消耗的现代生产模式，其手段是借助于各种先进制造技术、制造工艺、管理技术，其目标是使得产品在从设计、生产、包装、运输、使用到报废处理为止的全生命周期中，对环境负面影响最小，资源利用率最高，并使企业经济效益和社会效益协调优化。

(1)推行绿色设计。产品设计阶段是决定企业供应链绿色化程度的最重要环节之一，也是绿色制造的首要环节之一。其基本思想是把改善环境的努力和对污染的预防从设计开始做起，在充分考虑产品的功能、质量、开发周期和成本的同时，优化各有关设计因素，使得产品及其制造过程对环境的总体影响和资源消耗减到最小。

(2)推行绿色生产――清洁生产。造纸企业应以“减量化，再利用，资源化”为原则，采用新工艺、新设备、新材料，从工艺流程、技术革新、设备管理、节能降耗、资源利用等全方位入手，对生产过程中的消耗、排污进行全程控制，实现经济增长模式的根本变革，达到企业可持续发展的目的。

3.绿色消费系统

从绿色销售和绿色消费两方面来实施环境策略。(1)绿色销售。绿色销售是绿色供应链中十分重要的一环，通过销售活动达到协调人类、环境与发展三者之间的关系，改善生态环境，提高人们的生活质量。造纸企业应

从以下方面开展绿色销售：

首先，进行绿色引导。绿色销售的任务就在于把顾客的需求和需要引向对生态负面影响最小的产品。其次，进行绿色包装。进行包装时材料节省，废弃物量少，节约能源和资源；易于回收和再循环使用；废弃物能用各种方法加工成新能源或新材料，不产生二次污染；材料可以在自然界降解不污染环境。最后，设计绿色分销渠道。

(2)绿色消费。主要指消费无污染的产品，消费过程中尽量避免对环境造成污染，自觉抵制和不消费那些破坏环境的产品。从企业来讲，进行如下活动：

一是开展公众绿色教育。国外很多国家将绿色教育引入了课堂，我国也应该开展绿色教育，增强公众的绿色环保意识。二是造纸企业要协调好和政府、绿色组织、著名科学家和学者等的关系，得到他们的认可和支持，加强绿色产品的影响力和认可度。三是建立与竞争者的绿色战略联盟。行业竞争者们共同推广绿色消费，共同发掘绿色消费市场，共同获利。

4.绿色物流系统

绿色物流系统主要分为绿色运输与配送、绿色储存等正向物流和废纸回收、废弃物再利用等逆向物流环节。

(1)绿色运输与配送。为降低运输和配送的不经济行为，造纸企业应该采取以下措施：

首先，采用合理运输方式。一是选择联合运输方式。使各种运输方式扬长避短，既节省了能耗，又降低了运输成本，方便了货主，减少了人力支出；二是开展共同配送，减少货流，有效地消除交错运输，缓解交通拥挤状况，提高市内货物运输效率，减少空载率，提高配送服务水平，降低企业库存水平，降低物流成本；三是采用夜间行车的方式。从环保的角度讲，夜间运行方式可减少燃料消耗。其次，要合理选择绿色运输工具。不同运输方式对环境的影响不同。另外，企业应尽可能地选择如以天然气、酒精与汽油混合作为燃料的汽车，也可积极发展电动汽车及排放尾气为水蒸气的新型燃料汽车。

(2)绿色储存。造纸企业库存物品主要为原材料木浆、草浆、进口浆板及进口废纸等；主要化工原料有烧碱、硫化碱、石灰水等；产成品是大量纸张。在对这些物品保管过程中的非绿色因素主要有两个方面：一是用一些化学养护方法防止纸张变黄、发霉、生虫；二是对于化工原料，保管不当容易爆炸或泄漏。这两方面对周边环境造成污染和破坏。绿色储存措施主要是要根据物资的性能、特点，分门别类的采取不同的方法储存保管。

(3)废纸回收系统。利用各种措施，建设废纸回收系统，提高废纸利用率。第一，组建大型废纸回收中心。有实力的造纸企业应联合本地区同行业造纸企业，建立联合大型废纸回收中心，创造废纸回收的规模优势，规范中心的废纸交易规则和制度，提高废纸管理人员的素质。对于无实力的造纸企业，则可以借助行业内其他废纸回收系统。第二，引进使用先进设备和技术，提高废纸的利用率。大型废纸回收中心，要上先进的技术装备，依靠科学技术开发、利用废纸,比如，加强脱墨剂、脱墨工艺的研究，开发、研制更先进的筛选净化、脱墨设备,同时加强使用特制废纸(如瓦楞纸)的处理方法及再生利用技术，有效提高废纸的利用率。第三，拓宽废纸利用的途径。

(4)废弃物再利用系统。由于造纸工艺特点，在造纸过程中必然会产生一些废弃物，诸如：废水、废浆渣、工业废气等，我们要想方设法将这些废弃物进行处理，使其能够得到二次利用、多次利用，给企业创造新的财富。

第一，重视废水处理，提高废水的循环回用。造纸废水主要来源于3个环节，即化学制浆产生的黑液、漂白过程中产生的污水、造纸过程中产生的白水。这些废水经过处理后可以广泛用于工厂消防、道路抑尘、绿化灌溉等。第二，废浆渣回收再用，实现增产减污。如果废浆渣遗弃仍会产生污染，通过过滤机浓缩后回用生产纸板，只要添加量合理，不会影响质量，变废为宝，增产减污。第三，进行黑液碱回收工程。回收废液中碱，并可制成碳酸钙用于造纸辅料，减少外购，减少废弃物排放污染，一举两得。第四，回收黑液木质素。第五，综合利用粉煤灰。可建成粉煤灰综合利用工程，将粉煤灰通过配制法生产硅酸盐水泥。

在面临来自国内外环境法律法规、ISO 14000环境系列标准及社会公众的环保压力下，造纸企业通过实施绿色供应链管理策略，可以实现经济和环境协调发展，提高整条供应链的竞争优势。

作者单位：秦皇岛职业技术学院管理工程系

参考文献：

[1]苏讯.重视环保的芬欧汇川[J].绿色包装与城市生活,2006，(3):13-15.

[2]王志凤.绿色供应链管理对企业综合竞争力的影响分析[J].江苏经贸纸业技术学院学报,2006,(4):24-26.

篇4

［关键词］服装行业敏捷供应链管理策略

服装行业具有进入门槛低、技术设备和资金投入较少等特点，我国的服装消费市场需求不断扩大等因素，造成我国服装行业竞争尤其激烈。国内外大小型服装行业都想通过降低成本、减少库存、增加销量、提高服装产品以及提高企业的良好信誉来实现企业盈利的最大化和良好发展前景的目标。可是，目前全球服装市场高度发达，企业无法通过其内部管理而较大地提高其竞争力，而服装企业想要降低成本和扩大产品销售，也需要供应商以及分销商等的极力配合。因此，服装企业运用敏捷供应链管理策略是增强企业竞争力的有效途径之一。服装行业的敏捷供应链管理，即是以核心的企业为中心点，通过控制其物流、信息流以及资金流等管理线，把企业的供应商、生产商、分销商以及零售商、最终消费者串联到一条统一的、严谨的和功能多样化的服装企业管理――销售网络链，形成具有强大竞争力的企业。

一、当前我国服装行业的竞争形态

我国服装行业发展至今，基本上已经形成了较为完整的三种竞争形态。（1）单纯的产品生产服装企业。该企业的主要业务是在接到国内外客户的产品订单后进行生产产品，企业必须保证质量优质、交货时间准时。但是这种模式的服装企业利润较少，面临的行业竞争压力相对较小；（2）以企业品牌为主的服装企业。这种企业也被称之为“虚拟企业”，以提高企业产品品牌为手段，重视对消费者的消费习惯、行为、心理和需求等的研究，进行新产品的研发，进一步完善其产品配送以及销售网络。该企业往往面临着较大的市场竞争，对市场的预见性要求相当大。（3）供、产、销形成一体、有着完整的产业链的企业。该种企业面临的市场竞争是最激烈的。市场要求其有上游供应商与下游供应商形成联系紧密的战略合作伙伴，同时要求其具有新产品研发能力强、产品生产能力强和品牌管理意识等能力。

二、我国服装行业存在的问题

（1）从最初的面料供应商、服装生产厂家、服装品牌经营商、服装零售商到市场上的最终消费群体之间尚且未形成一个完善的网络架构，彼此之间缺乏强硬的供应链链接。主要体现在面料供应商与服装品牌的经营商之间联系较少、几乎脱节；服装品牌商和产品零售商之间的交流脱节，无法达成双赢；（2）部分服装品牌商过于片面地追求其全面发展，从产品的设计、生产到最终的销售整体运作，由于其企业管理策略过长，顾此失彼，无法突出自己的优势；（3）产业供应链上的品牌经营商、产品制造商、服装产品零售商等之间缺乏长期的合作，导致无法适应瞬息而变的市场信息，从而削减彼此的竞争力。虽然在供应链理论上，所有企业之间相互依存，但是在实际操作上，之间的合作较少；（4）从最初的面料供应商、产品制造商、服装品牌经营商、服装零售商到消费群体之间的信息交流、共享缺乏，对于市场的信息反馈速度缓慢，导致彼此之间的合作能力削弱，无法提高企业利润和竞争力。

从国际的服装行业发展看，我国是重要的服装加工、销售基地之一，服装行业较为发达。可是目前我国服装行业上的敏捷供应链管理策略只是片面的“服装品牌经营商――服装产品制造商”模式。关注成本、质量、交货期等环节，没有形成全面性的敏捷供应链管理。无法达到从面料供应商、服装品牌经营商、制造商、销售商、最终消费者的完整敏捷供应链管理，尚未形成敏捷供应链的战略性管理策略，未形成真正意义上的敏捷供应链管理策略。

三、服装业实施敏捷供应链管理策略的重要意义

现代服装业具有的特性，要求其应当具备反应速度快的现代物流系统的支持。敏捷供应链管理策略的运用，有助于消除服装生产地区与最终消费市场之间存在的时间、地域之间的隔阂，提高企业的时间价值与空间价值。最终达到提高其服务水平，培养忠实客户，提高企业的利润和竞争力。（1）服装行业的敏捷供应链管理，其动力来自于目标消费者。由消费者的动态而引导面料供应、服装零售、服装品牌以及服装制造等企业随着其有所改变、创新。敏捷供应链的管理策略，能够使得服装销售更多、更快；（2）服装业实施敏捷供应链管理策略，能够使得企业减低管理成本。使得各个环节上的企业获得更多的利润，使得消费者获得更多的实惠；（3）服装业实施敏捷供应链管理策略具有高度的集成性，使得信息的交换、分享速度加快。因此对于产业链的企业，可快速分享、反馈市场信息，从而改变其战略计划；（4）服装业实施敏捷供应链管理策略有助于企业的库存保持在最有效的水平，有助于零售商根据市场需求进行小批量、多次数地进货，及时更新货品。

四、我国服装业实施敏捷供应链管理的策略

敏捷供应链管理策略的本质便是通过整合供应链为客户创造更多的价值，从而实现企业的利润最大化与持续发展。企业选择目标消费市场、消费者、满足客户需求、并且能够快速、有效地为其提品是实现提高企业竞争力的策略，而敏捷供应链管理便是有效地制定、实施、控制企业这个过程的有效、便捷方式。敏捷供应链的管理模式是以服装企业所面临的新环境为基本，对企业原先的管理模式做出相应的改变，使得企业的竞争力有所增强，并且形成核心竞争力。

1.以顾客为中心的敏捷供应链管理策略

敏捷供应链运作成功与否最基本的要求是否可为最终市场消费者提高高质量的消费环境，因为服装的敏捷供应链的最终结果是把产品送至消费者的手中，并且寻求获得忠实的消费群体。实现消费者利益的最大化，相关企业才能够实现效益最大化。服装行业的大规模生产和零售业态，使得消费者的选择更为广泛，可随着生活的快节奏化，消费者可以花费的时间和精力相对地减少，而且在该过程当中所出现的问题往往使得消费者的购买欲望减退。合理的敏捷供应链管理策略，应当简化消费者的购买过程，其可降低企业的生产成本，同时也可使得消费者的购买时间大大减少，达成双赢，从而可获取良好的敏捷供应链绩效。企业的营销管理核心是以消费者为中心，同时以消费者为中心也是企业的根据与基本出发点。企业的成功理念不仅需要成功的营销管理策略，同时也需要成功的以顾客为中心的敏捷供应链管理。随着消费市场的扩大化，影响消费者的消费行为除了服装产品质量外，还需要企业制定一系列的配套服务。敏捷供应链能够给消费者带来最好的消费效率和避免消费行为过程中的麻烦。

2.以服装生产商为核心的敏捷供应链管理策略

敏捷供应链管理策略应当以一个企业为产业链中的核心，以便能够进行供应链的管理、协调相关企业的具体活动。服装行业中的敏捷供应链的核心应当是服装生产商。因为，影响消费者的消费行为，从而带动市场的服装产品是服装生产商创造的。服装生产商在产品的设计、产品个性特征、产品质量等方面上有着最为直接的影响流。服装生产商要依据市场上的反馈信息迅速做出相应的产品生产决策，从而带动面料供应商、服装零售商等的行为。从而对服装行业的敏捷供应链进行适当的调整，并对物流、信息流以及资金流等进行有效的调整与控制。

3.明确服装企业敏捷供应链定位

明确了服装企业的敏捷供应链定位，有助于企业注重发展其核心业务，从而建立起企业的核心竞争力。明确企业敏捷供应链定位的实质就是企业在其核心竞争力业务的基础上，把除了服装企业自身的核心业务的其他业务外包给上游和下游的服装企业，有助于服装企业更好地集中利用现有资源，强化核心业务的竞争力，并且通过与上下游服装企业之间的亲密合作，增加核心业务和非核心业务的弹性。敏捷供应链协同有助于敏捷供应链上的各个企业改变其以往的经营理念，加强企业之间的合作，共同承担风险，共同享受敏捷供应链所带来的利润。服装企业的敏捷供应链定位，能够促进服装企业在最早的时间内完成面料的采购、资源利用的控制、服装生产、服装销等职能部门的最终建立。前期的分工明确有助于企业的专业效率，提高其生产能力。

4.创建和敏捷供应链管理策略相适应的组织管理结构

敏捷供应链可以实现制造商、零售商多品牌以及少批量的个性化生产与批发，主要是由于其运用敏捷的产品制造技术、行业的动态组织结构以及企业的柔性管理技术等方面的策略。服装行业实施敏捷供应链管理策略，便应当创建和敏捷供应链管理策略管理紧密的相关组织管理结构，同时也能够保证可依据需求而进行快速的变化，及是动态的组织管理机构，能够为企业的敏捷供应链管理策略提供更好的环境，防止企业因为各自的利益要求而错过大好发展机会。

5.信息技术推动服装企业敏捷供应链的流程优化

运用信息系统对服装行业敏捷供应链进行优化运作，不断地对敏捷供应链的各个流程进行改进，把服装行业的工作流程、实物流程、信息流程以及资金运转流程进行全方位的优化，降低企业生产成本，以适应外部竞争环境的需求。信息技术强有力地支撑着企业的流程优化，信息技术能够改变企业员工在工作上传统、繁杂的工作习惯，提高其工作效率，增强企业的竞争力。服装行业敏捷供应链上的信息延迟、物流延迟等会使得其成本增加、企业信誉降低等不良影响。采用高科技的信息技术，能够使得服装敏捷供应链上各个企业产生有效的市场信息共享、交流。信息的传递由原先单一的线性结构传递转变为丰富的网状结构传递，敏捷供应链上的各个企业能够接收到订单的信息，也同时能够接收到消费者的需求信息和市场竞争信息。信息技术能够改变以往信息滞后的不良局面，使得顾客需求信息迅速传递到敏捷供应链上的各个相关企业中。

6.加强起始计划与最终执行之间的整合

服装行业实行敏捷供应链管理策略通常需要有相应的软件来配合其进行运转，但是也会有造成计划和执行的脱节。由于服装行业上的某些计划通常是按照某些前提进行制定实施的。倘若服装企业所预测的市场流行趋势无法和市场上实际的状况相符合，甚至市场服装产品的更新比原先预料中的还快，或者所运用的配套软件不支持变化中环境的需求等，都可造成滞后现象，最终造成计划和执行的脱节。所以，服装企业除了要有严谨的的敏捷供应链管理策略外，也有必要选择与其相适应的系统软件，甚至可以依据自身的实际情况进行自主研究开发，要最大化地缩小最初计划于最终实施之间的差距。

五、结语

服装行业的敏捷供应链管理策略有助于为服装企业带来快速适应市场需求、使得产品个性鲜明和降低生产成本等优势。服装行业自身的特性也为其运用敏捷供应链管理提供了强有力的支持，使得敏捷供应链得到最大优势的发挥，从而实现企业最终的发展目标。当前，我国服装企业面临着一些敏捷供应链上的缺陷，所以应当树立优化以及动态联盟的策略进行敏捷供应链的管理，达到彼此之间的优势互补，协调合作，从而更好地适应服装市场需求，增强企业整体的竞争力，最终实现我国服装行业能够持续、健康、稳定的发展。

参考文献：

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[2]王丽：服装企业销售物流及供应链管理模式研究[J]．商场现代化，2007，(4)

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关键词：发展策略；供应链管理；农产品加工企业；案例法；物流管理 文献标识码：A

中图分类号：F273 文章编号：1009-2374（2017）05-0227-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.05.110

1 供应链概述

什么是供应链？物流的权威机构给出了具体的定义：供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流以及需求。而进行供应链管理的主要目的有：首先，减少原材料采购，库存和运输等环节的成本；其次，以企业利益为中心，以市场对产品需求作为原动力；最后，缩短产品完成时间，提高效率，使生产尽量贴近实时要求。

2 案例分析――以千山f园为例

千山庄园农产品科技开发有限公司成立于2003年，一直以来专注于研发生产和销售南果梨酒。其生产的南果梨酒是鞍山特产，被授予国家“地理标志保护产品”。下文将结合千山庄园自身的地理优势和南果梨品牌特色，详细阐述公司是如何以物流管理为依托进行企业供应链管理的。

2.1 供应物流环节

供应物流是指包括原材料等一切生产物资所需要的物流活动。千山庄园公司位于辽宁省鞍山市千山区，而特种南果梨的产区位于鞍山市，所以公司具有丰富的原材料，南果梨酒是该农业生产公司的主营产品，然而南果梨的属性是一种水果，易腐烂，所以公司采取了多次少量的方法；另外，作为南果梨酒的生产商，酒瓶和商标也是供应物流产生费用的一部分，而本公司经过多方实践，最终决定采用鞍山当地的玻璃，当地的食品玻璃厂位于公司生产仓库的附近，所以公司会派遣一辆空车，而后会将所需要的原材料放在一辆车上，一同运往公司的生产基地，这样做，将大大减小了原材料的配送所需要的费用。

2.2 生产物流环节

生产物流主要是指生产工艺中的物流活动，比如原材料的流动等，生产物流是企业物流的相关环节，始终体现着物料实体形态的流转过程。而该公司采取的主要生产措施是，除了生产小规模商品以供应零售店、超市以外，公司接到订单后，才进行批量生产，减少了其他资源的浪费，节省了一大笔开销。生产过程中，车间的动态则是有三个车间：第一个处理南果梨，将南果梨打压成汁，将南果梨汁送至第二个车间，在第二个车间里，将南果梨汁放进一个可以密封的容器中，等待发酵，最后将发酵好的南果梨酒装瓶、封口、打外包装，生产物流则是将各个部分的半成品送至下一个生产车间，物流活动期间产生的费用相比于之前成品运送的费用降低了很多。

2.3 配送环节

该公司产品销售范围覆盖辽宁、广东、福建、北京、四川、江苏、云南等地。所以公司采取的是用第三方物流，签订长期合同，大量运输则费用相对较低，对于相对近的周边地区，如果没有特殊要求，公司将采取公路运输，而远地将采用空运，以保证产品的新鲜度以及高口感度。

3 我国农产品加工企业供应链管理存在的问题

通过了解千山庄园农产品科技有限公司，从这种生产型企业来看，发现主要存在以下四个问题：

第一，公司管理者对供应链管理的认识跟不上供应链自身的发展速度。水果生鲜类采用的物流形式是冷链物流。大多数生产企业把广义的供应链管理误解成物流管理，大多数的管理人只注重从劳动生产率的提高以及资源的节省上努力，从而提高公司的效益，而并没有从根本上认识到原材料供应商、产品制造商、零售商、分销商和最终用户的价值链所构成真正供应链的各部分流程，完成由被动到主动提供整个过程，包括服务和所需要的产品。同时管理层并没有认识到优化过程、强化市场的关键是供应链管理，也没认识到竞争压力越来越大，而所需资源组合不一，市场机会变幻莫测，导致单个生产企业难以长久并迅速地形成竞争优势。

第二，整个社会的信用风气差，导致合作力度骤然变小。我国的生鲜市场有着很大的发展空间，经济有待进一步的发展，但市场的最大阻力却是整个社会的信任程度过低，债务之间的三角关系纠缠不清，市场中充斥着假货，而各个企业作为供应链的不同经济利益体，导致供应链的整合和调整在实践活动中不能高效实现。

第三，信息流动不迅速，信息流动缓慢会导致生产农产品企业各部门之间的脱节，市场适应能力下降变差。而物流、信息流和价值流三者的统一是供应链的运行要求，而对信息依赖程度高，供应链系统涉及到多个运营部分，受需求和供应的影响，因此，供应链的整合对信息技术的要求会越来越高，并对管理人员提出更高要求：根据供应链的相关信息流预测并调整生产线，相关信息在供应链上的传递既要快速又要精准，但由于处在我国供应链各个部分的企业机构相对复杂，往往会导致企业的供求关系的失衡。

第四，我国大多数生产企业在生产中资源整合及设施利用率低。为了获得更好的经济和市场的效益，企业必须要使整个供应链系统资源的配资达到应有的水平，同时要求供应链各个子系统的一体化，以达到供应链各部分的准确衔接。然而就目前的情形来看，供应链各个部分没有紧密的联系，信息流不能发挥最大的运用，设备有闲置，且利用率较低。

4 我国农产品生产型企业供应链管理的对策

处理以上问题，本文认为可以进行如下的修整，将农业生产型企业的供应链做到越来越好：

第一，加强供应链的内部管理关键在于增强自身核心竞争力，使得强项更能发挥领导的作用。对于我国的一些生产型企业加强内部结构管理时，具体措施有：理性分析供应链的现状，在对物流、生产、计划部门的全面了解下，在供应链的整体上，对整个供应链的发展进行系统管理和远景规划；在企业能力允许的情况下，最大程度地发展基础设施的建设，以保证信息的及时性和科学性，要注意事前的分析以及风险的预测，提供有力的依据以发展科学决策；管理过程中，要注重管理手段的规范标准化，协调各节点的优秀行为，紧密联系上下游的企业，形成完整的整体优势；供应链整体一体化管理，同时发挥各个节点的优势，形成一个可宏观调控的统一整体。

第二，改变管理者对供应链的认知，加强各个部分之间的合作，发挥其优势。提高员工树立以客户需求为中心的经营认识，加强员工的工作基础，包括基础业务培训，完善供链管理制度以及企业内部的制度；各部分子系统所关注的重点重新转移到其主营业务上，放弃不擅长的部分，从简经营，提高资源与设备的利用率，各节点真正形成良好的合作关系，以降低风险，提高效率，提高市场占有率为目标，实现供应链的壮大，使各节点的利益增加。

第三，供应链管理系统的优化设计，管理观念的集成化与信息流通快慢的关系。供应链想要发展得好，则必须投资监理有效的信息系统，包括各企业之间以及内部的信息流通，发展符合企业文化的信息方案，先完成内部信息化，再实施计算机系统处理企业部分业务，然后建立企业外部信息网络，处理好各部分之间出现的问题，选择最优的处理方案。此刻，优化供应链管理系统变为了优化信息系统以及优化合作伙伴，并将各部分节点企业化为利益共同体，为此，供应链的管理者要做：加强企业间的沟通合作调节的能力，合理规划流程问题，核心企业的领导性，领导所有供应商资源的集成统一，确保供应链高效、有序地进行，并培养各部分的企业的协同能力，确保企业之间的利益共享以及风险

共担。

第四，市场需求作为计划生产的导向，管理方式要先进。企业对整个供应链系统的设计和规划要根据产品全生命周期，根据用户需求，减少生产盲目性，运用各种先进的管理思想和先进的信息技术，并加强信息的可靠性、安全性以及实用性。

5 结语

企业供应链管理所涉及的领域和问题众多，本文仅仅对一般性农产品加工企业的物流管理问题进行了分析。一家企业想要做大做强，必然会涉及到供应链管理的问题，而供应链系统建设作为企业运营的支撑和骨架，需要越来越多专业性人才的引入。此外，企业应认真处理好各生产车间之间的关系，将供应链系统充分调整到最佳的状态，从而使得供应链在企业日常运营管理中发挥更大的作用。在此，农产品生产加工商要处理好其作为供应网络中一个节点企业的责任，规避生产中的问题，使得整个农产品的产供销网络发展得越来越好。

参考文献

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[4] 魏修建，姚峰.现代物流与供应链管理[M].西安：西安交通大学出版社，2008.

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关键词:供应链管理;快速反应;有效客户反应

中图分类号:F274

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)19-0089-02

20世纪80年代以来,随着信息技术和通讯技术的发展,以及人们对供应链管理战略理解的深入,伴随着全球化市场的形成,供应链管理受到前所未有的重视,新的供应链管理策略不断出现。快速反应(QR)与有效客户反应(ECR)战略在供应链内部整合的基础上,通过信息技术和改善合作伙伴关系重组供应链流程,使订货提前期和成本极小化,进入到针对于外部环境的变化而不断实施供应链流程再造的阶段,进而发展到整个企业供应链网络的集成。

一、快速反应(QR)产生的背景及含义

快速反应(QR)是美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略。20世纪六七十年代,美国的纺织行业出现了大幅度萎缩的趋势,纺织品进口大幅度上升,到80年代,进口产品几乎占据美国纺织品市场的40%。

1984年美国84家大型企业结成“爱国货运动协会”,该协会在积极宣传美国产品的同时,委托托克・特萨尔蒙公司调查研究提升美国纤维产业竞争力的方法。研究报告表明,美国纤维业的主要问题是,尽管在整个产业链的某些环节存在生产效率较高的现象,但是整个产业链的效率却非常低。从原材料到消费者购买,总时间为66周,这样长的供应链不仅各种费用大,更重要的是,建立在不精确需求预测上的生产和分销,因数量过多或过少造成的损失非常大。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动,发现供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。

随着社会经济的发展,人们的生活水平快速提高,个性化的消费倾向凸现出来,服装行业的表现尤为突出:市场竞争更加激烈,客户需求复杂而变化频繁,依赖于对客户需求快速作出反应。在此背景下,根据用户需求,快速反应的战略应运而生。

快速反应(QuickResponse,简称QR)就是为了实现共同的目标,零售商、制造商和供应商之间相互配合,以最快的方式、在适当的时间与地点为消费者提供适当的产品和服务,即以最快的速度、最好地满足消费者需要。

二、有效客户反应(ECR)产生的背景及含义

有效客户反应(ECR)的产生可归结于上个世纪商业竞争的加剧和信息技术的发展。20世纪80年代特别是到了90年代以后,美国日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位,转换为零售商占主导地位。在供应链内部,零售商和生产厂家为取得供应链主导权,为商家品牌(PB)和厂家品牌(NB)占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争,使得供应链各个环节间的成本不断转移,供应链整体成本上升。

从零售商的角度来看,新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现,日杂百货业的竞争更趋激烈,他们开始寻找新的管理方法。从生产商角度来看,为了获得销售渠道,直接或间接降价,牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结成更为紧密地联盟,对双方都有利。从消费者的角度来看,过度竞争忽视消费者需求:高质量、新鲜、服务好和合理价格。许多企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌。可见ECR产生的背景是要求从消费者的需求出发,提供满足消费者需求的商品和服务。

由于这些因素的影响,美国食品市场营销协会联合COCA-COLA,P&G等几家公司对供应链进行调查、总结、分析,得到改进供应链管理的详细报告,提出了ECR的概念体系,被零售商和制造商采用,广泛应用于实践。

有效客户反应(EfficientConsumerResponse,简称ECR)是以满足顾客要求和最大限度降低物流费用为原则,能及时做出准确反应,使提供的物品供应和服务流程最佳化的一种供应链管理策略。ECR通过生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作,实现以更好、更快、成本更低的服务满足消费者需要的目的。

三、实施快速反应(QR)与有效客户反应(ECR)的特征

(一)实施快速反应(QR)的特征

快速反应采用的技术主要有条形码、POS扫描、EDI 运输包装标识、自动补货系统、供应商管理库存 VMI 和联合产品开发等。快速反应以制造商和零售商建立战略合作伙伴关系为前提,关键是相互信任、相互沟通、共享信息、但不是所有的贸易伙伴都能变成战略合作伙伴。战略合作伙伴需要具备以下条:(1)关注顾客需要;(2)行业领先性;(3)长远观点和目标一致性;(4)资源投入程度高;(5)学习能力强。

快速反应策略的实施过程,就是业务流程重组、供应链再造的过程。快速反应首先要求打破企业内部的组织障碍,实现内部经营业务集成;其次要重塑制造商与零售商的关系,采用先进的管理技术和信息技术实现企业间的业务集成。

(二)实施有效客户反应(ECR)的特征

有效客户反应采用的技术主要有:POS扫描、电子收货系统、EDI 计算机辅助订货(CAO)、持续补充(CR)、数据库营销、品种管理和直接转运等。有效客户反应,以引入有效商品管理、有效补货、有效促销和有效新产品四大管理方法为显著特征。有效商品管理通过了解顾客购买行为和偏好,将商品范围限制在高销售率的产品上,定期适当调整商品的分配空间,有效地利用店铺空间和店内布局来最大限度地提高商品获利能力。有效补货通过POS数据共享、电子数据交换、持续补充和计算机辅助订货(CA0)将正确的商品在正确的时间,以正确的价格、正确的数量和最有效的配送方式送给消费者,努力降低交货时间和系统成本,从而降低商品售价。

四、快速反应(QR)与客户反应(ECR)的比较

(一)QR与ECR的差异

QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应,是提高零售业中的一般商品和纺织品的设计制造和流通效率。QR早期的成功使它得到了广泛应用。当前许多大的零售商和供应商都在其经营业务中采用了QR的思想和技术。对普通店铺(QR)来说,重点是补货和订货的速度,目的是最大限度地消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。

QR的成功引起了其他行业零售商的注意,1993年1月食品和超市行业的零售商也提出了类似的战略。ECR是杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要的成本和费用,给客户带来更大的效益而进行密切合作的一种策略。对于食品行业(ECR)来说,改革的重点是效率和成本。ECR是由食品和超市行业的零售商提出的战略,由于很多供应商既为普通饭店服务又为超市服务,所以ECR的采用比QR要快。

QR主要用于普通商品,ECR主要用于干货商品,它们重要的差别在于商品的特征,不是商品表面的物理差异,而是指商品的价值,周转率和品种上的本质差异。服装业经营的产品多属创新型产品,QR所实施的对象是创新型产品,如普通商品(如服装)的单品数量非常多,产品生命周期短、季节性强库存周转慢、存货削价幅度大、毛利高;杂货业和食品行业经营的产品多数是功能性产品,ECR所实施的对象是功能型产品,如食品的单品数量少,商品单价低、周转快,而且消费者很容易判断店铺的差异,所以超市通常以低毛利有效地经营。由于所处的环境不同,改革的重点也是为了应对不同的挑战。

(二)QR与ECR的共同特征

1.共同的外部变化。实施QR和ECR的主要行业受到两种重要的外部变化的影响。一是经济增长速度的放慢加速了竞争,因为零售商必须生存并保持客户的忠诚度。二是零售商和供应商之间发生了变化。在引入QR、ECR之前,供应商和零售商两者往往缺乏信任感,不能满足客户真正的需求。

2.共同的威胁。对于零售商来说,威胁主要来自大型综合超市、廉价店、仓储俱乐部和折扣店等新型零售形式,他们采用新的低成本进货渠道。这些新的竞争者把精力集中在每日低价、绝对的净价采购及快速的库存周转等策略上。对于供应商来说,压力来自有品牌商品的快速增长,这些商品威胁了他们的市场份额。

3.共同的目标和策略。以最低的成本向消费者提供他们真正想要的商品,整个系统高效率运行。它们都重视供应链的核心业务,对业务进行重新设计,以消除资源的浪费。但QR解决的是补货问题,而ECR注重的是过量库存问题。

五、不同供应链QR与ECR策略的选择

对于功能型产品应当侧重于降低物流成本,采用有效性供应链,实施有效客户反应(ECR)策略。提高商品供应的效率入手,与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式。零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息,以及对销售量的预测,利用电脑辅助订货系统向供应商订货,并由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货,拉动制造商进行产品生产,形成销售和配送的同步运转,共享物流设施和仓库资源,降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。

对于创新型产品应当侧重于降低商流成本,采用反应性供应链,实施快速反应(QR)策略。对于反应性供应链而言,市场的调节成本是绝对重要的,而实物成本是相对次要的。从提高顾客响应的速度出发,与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制,采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享,缩短商品的设计和生产周期,实施JIT 生产方式,进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送,降低供应链的库存水平,迅速地满足顾客的个性化和定制化需求,提高整个供应链的反应能力。

六、快速反应(QR)与客户反应(ECR)的发展趋势

到货满足率低和库存量高是目前整个供应链体系所面临的一对矛盾,涉及整个供应链的各个环节。为了实现对供应链的有效运作和管理,以及对市场变化的科学预测和快速反应,一种面向供应链的策略――CPFR(Collaborative Planning, Fore-casting and Replenishment )联合计划、预测与补货应运而生,并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。

从本质上来说有效客户反应是快速反应在食品行业中的创新,是快速反应发展的第二阶段。目前快速反应已发展至第三阶段,即合作计划预测与补给CPFR。CPFR适用于所有的行业,覆盖整个供应链的合作过程 。CPFR提供了一整套工作流程,该流程以提高消费者价值为共同目标,通过供应链上企业的相互协作,共享标准化信息,制定有的放矢的计划,开展精确的市场预测,有效地管理库存,根据需求动态及时补货,以提高整个供应链的业绩和效率。CPFR既是一种理念,又是一系列活动和过程,它帮助合作伙伴建立准确预测和高效的补货计划,使得在高水平的服务上扩大销售并降低库存。CPFR以消费者为中心,面向价值链的成功运作,强调合作贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统,并由这个系统驱动整个价值链计划,与贸易伙伴承诺共享预测,并在消除供应过程约束上共担风险。

综上所述,应用供应链管理QR与ECR这两种策略以实现提升供应链的整体反应速度,降低供应链的运行成本,提高顾客满意度。但为了实现对供应链的有效运作和管理,以及对市场变化的科学预测和快速反应,一种面向供应链的策略-合作计划、预测与补给(CPFR)是近来出现的供应链管理的一个新模式,越来越受到人们的重视和企业的实践应用。

参考文献

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[Abstract]This paper explains the significance of coordinated development of manufacturing and logistics industries in the context of supply chain management. The status quo of supply chain management in manufacturing industry in Hangzhou is analyzed and the barriers to its coordination with logistics industry are documented, upon which and integrative and coordinating strategy is put forward.

[关键词]供应链管理 制造业 物流业 联动 杭州

[Key words]supply chain management manufacturing industry logistics industry coordination Hangzhou

本文来源:杭州市哲学社会科学常规性规划课题B09GL12

一、供应链管理下现代制造业与物流业联动意义

供应链是从原材料采购开始,经过生产、存储、运输、销售、配送等环节,最终将产品送达消费者的过程,涉及了供应商、制造企业、配送中心、批发商、零售商和各节点单位之间流动的原材料、在制品和产成品,是具有一定流量,环环相扣的“链”。现代制造企业就是处在从生产采购到加工仓储,再到配送销售的一体化管理的供应链系统中,此时企业竞争优势的获取不能仅仅局限在企业内部,而必须考虑上下游乃至整个供应链的协同效应,进行供应链管理。供应链管理的内容包括贯穿整条链的供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货等活动。其中,由单个企业向外延伸的物流成为链上企业的合作纽带,物流的高效和现代化成为实现供应链管理的基础和保证。在供应链管理背景下,现代制造业脱离不了物流业,没有现代物流支撑的制造业是血脉不通的制造业,物流业已成为现代制造业发展的加速器。事实上,现代制造业与物流业的融合渗透、联动发展已被国家列为十大振兴规划中的重点工程。

(一)整合资源,突破制造业发展瓶颈

物流业是制造业的引擎,制造业的升级和发展急需物流业协同配合。物流作为第三利润源泉受到制造企业的重视,物流既是生产制造的外部必须条件,以原材料、燃料、零部件的采购和产成品的销售等行为为制造企业正常运转提供保障,同时,物流又是生产制造过程中的组成要素,对生产制造的连续性、衔接性具有重要的支撑保证作用。实践中,大部分的商品在原材料到产成品的产出过程中,90%的时间处于仓储、运输、搬运、包装和配送等物流环节,真正创造产品价值的加工制造时间仅占了10%。而且,80%以上的制造企业将自己不擅长的物流业务一直保留在企业内部,成为一种隐性成本,无法准确核查,更不用说优化。专业的物流供应商,具有专业的物流管理和运作技术,在物流业务方面甚至以物流为主线的供应链管理方面都具有强大的优势。显然,制造企业如果能成功地与物流供应商合作联盟,实施主辅分离、物流业务外包,不仅能跨越企业边界合理配置资源,把资源重点用于发展产品的生产加工、品牌打造及新产品的研发等核心业务,还能降低成本和风险、精简部门和人员,增加企业竞争力,进而实现企业的转型或升级。

(二)释放需求,推动物流业快速成长

现代制造业的快速发展释放了物流的需求,活跃了物流市场。功能性的简单物流服务需求有了较大程度的增长,最近的第六次全国性物流市场问卷调查结果表明,以商贸企业为主要客户群的物流企业所占比重为77.7%,而以工业企业为主要客户群的所占比重为74.7%,即在物流企业主要客户群中,商贸企业总体而言略多于工业企业,但在新增客户群中,工业企业略多于商贸企业,所占比重分别为80%和77.8%,这可以反映出我国制造业物流需求释放的力度正逐步加大。真正能促使物流业从质和量上快速成长的市场,是由现代制造业发展而释放的企业内部的物流管理需求和基于供应链的物流一体化管理需求创造的。越来越多的企业认识到现代物流发展已成为提升制造业核心竞争力、构建制造业产业链的重要组成部分和基础,并开始从战略高度重视物流功能整合,与物流企业加强深度合作,实施流程再造、分离外包等物流业务,从供应链角度整合上下游企业的物流活动。但是,目前制造业物流服务水平偏低,运作效率低、成本高,不能与“制造大国”相匹配,物流企业要适应现代制造业快速发展的新形势,深入了解制造业的供应链模式,提供优化物流管理方案设计和组织运作等综合服务,向现代物流发展。

二、杭州制造业供应链管理及与物流业联动现状

以杭州为例,2009年6月杭州市发改委、市经委、市信息办等部门编制了十大产业的调整振兴行动计划,除了与国家、省规划相衔接,还从杭州的优势、产业特点和产业结构出发,制定了杭州产业发展的重点和调整方向。特别提到了物流业要坚持现代物流方向,以生产性物流为主,倡导制造业与物流业的联动。为此,我们选取了杭州市的一些制造行业,主要是医药制造行业、机械行业、家电行业及化学品制造业等,进行供应链管理及与物流业联动现状的调研。

在此次调研中,私营企业约占企业数量的38.71%,股份公司约占32.26%,这两种企业占了调研企业数量的七成以上,符合私营企业是杭州制造业经济主要力量的现实。

(一)杭州制造业由传统方式逐步转向供应链管理

调研结果显示制造企业的生产方式以大规模生产方式为主,约占51.61%;其次为定制化生产,约占16.13%,还有部分企业大规模制造与定制化生产以及小批量多品种同时进行,这表明杭州市的制造企业基本还处于大规模制造阶段,部分企业已经开始逐步转变生产方式,而且正在引入供应链管理方式。

1.供应链上下游关系管理受到重视

供应链管理水平直接影响未来制造业的发展水平。科技进步、生产专业化、顾客需求多样化和个性化,加剧了企业在生产成本、产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的全方位竞争。制造企业控制库存成本、物流成本、提高顾客服务水平和服务质量的压力越来越大。企业很难确保企业运作的各个环节都能保持竞争优势,为了提高竞争力,很多企业意识到供应链管理的重要性。杭州市制造企业在回答“是否将供应商视为企业物料规划流程的有机组成部分”的时候,有92.5%的被调查企业回答是肯定的。而且价格不再是选择供应商的唯一评价,企业信用、产品质量、产品是否齐全、采购响应速度、货损率和满足紧急采购的能力等因素都成为选择供应商的重要标准。

企业与供应商合作时间的长短也反映企业对供应商的重视程度。与供应商长时间合作不仅是企业对供应商的信任,也是企业自身发展的需要,因为长时间合作可以使供应商更加紧密地配合企业的生产节拍,从而增加供应链成本的可控性,提升供应链反应速度。杭州目前有58.06%的企业与供应商合作时间超过5年,其中与供应商签订年度合同和长期合同的企业约占78%,还有部分企业依据采购商品的特点,以及新供应商考核期的因素,同时采用临时合同做为补充。显然这些企业充分认识到供应商在供应链中的作用,且有很好的供应商管理制度,以及有继续合作的期望。

2.供应链管理中物流管理深度和广度在逐步扩展

最能体现供应链管理水平的指标是原材料采购和产成品库存控制。据对杭州制造业原材料平均库存周期与采购范围的调研,原材料库存约30天左右的企业超过四成左右,其中又以全国范围内采购的企业为多;其次是原材料库存在10天以下的企业,约占23%,库存周期在三个月的企业也有10%左右。

杭州制造企业的产成品平均库存周期与销售范围的情况与原材料情况类似,杭州制造业成品库存约30天左右的企业将近一半左右,其中又以全国范围内销售的企业为多;其次是成品库存在10天以下的企业,占22.58%,库存周期在三个月的企业只有3.23%。部分企业的销售物流业务,尤其是反应时间方面需要进一步提升,以降低企业成品库存周转时间。

以上调研结果表明整个供应链环节中依然存有超额库存,远未实现供应链管理中的物流一体化,说明供应链上的物流还未得到整合优化。

(二) 物流供应商在供应链管理中的作用日趋重要

社会分工不断细化,供应链上的成员不仅包括供应商、生产商、分销商和零售商,第三方物流服务商业也逐渐成为供应链中不可缺少的一员。第三方物流的专业性、低成本性及其日益提高的服务水平,使越来越多的企业将物流业务外包,而只专注于自己的核心业务。

经调研,60%的杭州制造企业外包了物流业务,同时也有40%的企业拥有自营物流。这种情况主要是由于制造业与物流业联动还没有形成一种氛围,或是两者联动缺乏有效的机制来释放需求潜能;也有部分制造企业还没有面临提升企业核心竞争力的迫切性,虽然他们也认同可以适当地采用外包方式。

在已将物流外包的企业中,外包的程度不断加深。有31.58%的企业外包了80%以上的物流业务,而外包10%以下物流业务的企业仅占10.53%,这表明物流供应商已经逐渐融入杭州市的制造业。

三、杭州制造业与物流业联动中的障碍

(一)制造企业从物流自营到物流外包都需要假以时日

制造企业一般都拥有自己的物流部门和一定数量的自营物流基础设施,习惯于自己采购、自己库存、自己销售,物流功能分散在各个环节,如果实施物流外包,企业的前期投入将会带来巨大的浪费,同时面临工作流程改变重新适应的风险,和安置原物流人员的困难,为此,高额退出成本成为企业在决策是否外包时最为担忧的问题。

另外,制造企业在寻求物流服务的过程中,不仅要考虑到成本,还有物流供应商的能力以及实施过程中的监控。杭州市制造企业没有将物流业外包的主原因:其一外包服务质量差,其二外包服务费用高,还有一个是物流服务的绩效难以考核。

(二)物流社会化程度依然较低

已经进行物流外包的制造企业多数仅停留在运输等供应链末端环节,而不愿意外包供应物流与生产物流的高端物流,导致物流企业都挤在运输环节恶性竞争。根据调研数据,杭州制造业物流外包项目中有36.77%的企业将专线运输项目外包,因为专线运输是最初始的物流功能,也是相对比较容易的物流业务项目,所以是外包最多的项目,随后依次是门到门运输为24.52%、仓储保管为18.39%、包装与流通加工为12.26%,退货回收物流为3.06%,这表明杭州制造业物流的开发程度依然有待提到。

(三) 制造业与物流业的合作伙伴关系尚未成熟

杭州制造企业与物流服务提供商关系正在形成,但还需要时日进行磨合。本次调研主要从制造业与物流业的合作形式以及合同期限来衡量两者关系的稳固程度。结果表明杭州制造企业与物流企业的合作形式主要是签订合同,与物流企业进行战略联盟的仅占4.55%,而与物流企业互相参股的形式没有,这种现象是由于目前物流企业都是中小型企业,没有必要进行参股或没有达到战略联盟的规模,也可能是制造企业需要时间来了解物流企业。合同期限也说明了这一点,杭州制造企业与物流企业签订的合同主要是年度合同,占到85.71%,长期合同(一年期以上的合同)只有9.52%,制造企业对物流企业长期服务的稳定性有一定担心,这与当前我国物流服务提供商的整体服务水平较低有关,杭州市也不例外。

四、杭州制造业与物流业联动发展策略

有效地促进杭州制造业与物流业的有机融合、联动发展,政府层面要创造并优化能形成制造业与物流业协同发展市场机制的政策环境,为制造企业与物流企业积极搭建交流平台,创造合作机会,加强制造业和物流业的信息沟通;制造企业优化物流管理,为物流业发展培育坚实的需求主体;物流企业要提升物流服务水平,满足生产性物流的要求。在联动过程中,要树立合作共赢的理念,探索联动的新型模式,建立合理的物流绩效评价标准体系。

(一)树立合作共赢的理念

制造业要树立与物流业“双赢共享”的观念。制造业在获取物流服务过程中普遍存在一个误区,寻求“第三方利润源”就是不断地压低物流企业价格,把原本属于物流企业的应得利润变成制造企业的“第三利润源泉”,这是对物流是“第三方利润源”的一种曲解。同样情况也出现在供应链管理中对“零库存”的认识,很多制造企业所谓实现 “零库存”是强势企业向上下企业转嫁库存风险而实现的 ,这是对供应链“双赢”原则的违背。在联动过程中倡导、探索的是制造企业与物流企业的共赢合作模式,并非“你赚我亏,我让你赚”的博弈状态。合作共赢模式是物流企业通过向制造企业提供一体化的物流供应链管理服务,真正融入供应链的管理中,为制造企业节约了一部分成本或者帮助企业找回失去的利润,物流企业因此获得相应的赢利。

(二)探索联动的新型模式

根据本土制造业的物流特点,建立新型的联动模式。发达国家的制造业物流模式比较成熟,引入到我国的主要有自营物流模式、双赢物流模式和物流业务外包模式,实践结果并不完全适合我国制造业物流的发展。新型的联动模式需要考虑到制造业自身的状况,要避免不加判断地将物流业务外包,丧失控制权,带来经营风险,因此,需要通过重组、改造和提升制造业的物流运作模式。新型的联动模式包括物流战略联盟模式、物流托管模式、合资模式、物流集成外包模式、物流交易所模式。物流战略联盟模式是制造业与物流业因物流供需而建立的一种有计划的持久合作关系。可以使双方紧密地结合成一体,形成相互信任、共担风险、共享收益的关系。同样可以有多种合作形式:签订长期合作伙伴协议、股权参与、物流系统接管、共同投资建立专用性的资产。物流托管又叫物流业务管理外包,是指企业拥有物流设施的产权,将管理职能外包出去,即将物流设施出租。这种方式解决了很多大中型制造企业物流外包后面临的体制和市场经营方面的困难,通过物流托管可以在短时期内实现市场资源的优化配置,取得制造业与物流业的双赢。合资模式是制造企业整合内部的物流资源,与外方、国内的物流业法人实体组建中外合资或国内的股份制物流公司,可以获得长期高效的服务,物流业可以获得可靠的客户源。集成外包模式适合于更多的小型制造企业,小型制造企业没有能力成为供应链的核心成员来进行供应链集成,而物流企业恰恰可以做到把若干物流需求相近或相同的小企业物流资源整合起来,形成集成外包。物流交易所模式是为物流供需双方提供信息交流平台,公开行业信息与信息共享。

(三)建立合理的物流绩效评价标准体系

在物流介入以制造企业为核心的供应链管理的服务过程中,存在绩效无法界定的难点。供应链优化管理涉及到整个跨企业的合作伙伴,不仅是要说服企业自身的决策者,更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战略意义,用量化的结果来告诉合作伙伴的利益所在就很有说服力。同样,物流的运作效果也不能单一地将某个项目的成本降低作为衡量标准,全面的绩效评价标准不仅包括:准时发货率、准时交付率、提货准确率、订货完成率、库存准确率、缺货损失等,还应从企业流动资产周转率、供应链反应时间、供应链总成本三方面进行量化考评。

参考文献:

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[2]赵松岭,吴限.物流业与制造业协同发展问题研究[J].物流与采购研究,2009,(2)

[3]李舜萱,陈海燕,常连玉.促进制造业与物流业联动发展[J]. 物流技术,2009,(7)

[4]王茂林,刘秉镰.制造业与物流业联动发展中存在的问题与趋势[J].现代管理科学, 2009,(3)

篇8

耐克（Nike）公司是～个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。

在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商??布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己的供应商……。

耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30％的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过业务外包与采购得以实现。

应该说，社会主义市场经济观念在我国不断深化，国内企业尤其是民营企业已经越来越认识到采购的重要性。作为改革的第一步，企业承担的社会职能和政府职能已经大为减轻。现在，很多国内企业已经认识到采购的重要性，原来捆绑在一起的附属企业已经从母体分离出去，成为母体的供应商。虽然这种分离由于保留了采购的优先权而显得很不彻底，但毕竟迈出了最为艰难的第一步。与此同时，一些新兴民营企业由于没有计划经济的历史负担，已经把采购纳入了成本战略、质量战略甚至技术发展战略。

二、 业务外包和采购与信息产业

信息技术的发展促进了生产方式的变革，业务外包和采购的兴起与信息产业的发展密切相关。第一，信息产业以新兴的小企业为主要力量，而小企业利用业务外包与采购是当然的最佳选择，如上所述，小企业采取业务外包和采购对于小企业的发展有许多有利之处。第二，在于信息产品本身的可分割性，譬如计算机的生产，硅谷可以生产芯片、新竹生产主板、东芜生产设备。第三，虚拟制造体系之下的业务外包和采购适合于信息产业本身的特点，从总体上讲，信息产业将实现数字化，非常适合于互联网的虚拟经营，随着软件产业的飞速发展，网络传输的特点将使业务外包和采购如虎添翼。信息产业发展促进业务外包与采购的普及，业务外包与采购推动信息产业的发展，信息产业数字化的前景更使业务外包与采购的优越性日益显现出来，有志于发展信息产业的地区和企业应该密切关注这种模式的演变，并在规划和经营过程中充分加以应用。

三、 业务外包和采购的优越性

为什么选择业务外包和采购而不是自己制造？理由很多，而且从不同的角度有不同的解释，但是我们认为最根本的原因是竞争压力。在竞争压力面前，成本、质量和效率只具有战术意义和方法论意义。

竞争压力究竟对企业的业务外包与采购意味着什么？要想回答这个问题必须首先解决另一个问题：竞争压力要求企业做到什么？

竞争压力要求企业对市场变化做出迅速的反应。复杂的管理机构往往成为快速反应的障碍，并导致信息失真。所以，企业必须解决管理机构臃肿问题。 企业的资源和精力都是有限的。技术的飞速进步和互联网的普及所引发的知识快速传播使得企业“核心能力”的门槛越来越低，企业为保持竞争优势，必须集中精力和资源于“核心能力”。

仅仅因为这两个原因，中国的企业就有足够的理由扩大业务外包和采购的规模。

四、 企业究竟应该外包和采购什么

为回答这个问题，先看一看那些知名跨国公司不外包和采购什么。

在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，l万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务。人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。 世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中，工作的主要内容也是保证利用通过业务外包和采购获得的消费者研究。零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。我们注意到，近几年来，这家公司也开始对生产进行业务外包与采购，即进行“合作生产”，如“天与地”、“醒目”等。

我们可以说，对那些成熟的跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在核心能力上面，而对于那些与核心能力无关的业务，则尽量通过采购获得。这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的成功之处。

核心能力是一个时髦而众说纷坛的概念。核心能力的特征是：核心能力虽然表现于产品和服务，但实质是知识、技能和它们之间的组合技巧；核心能力与顾客或客户的需求特别是潜在需求构成对应关系；核心能力是不稳定的，随着公司人员的改变和竞争环境的变化而变化；核心能力是企业可以控制的，至少是可以发挥重要影响力的因素；核心能力的数量很少，通常只有一两个；核心能力是难以复制的；最关键的是核心能力可以转化为企业所提供的产品和服务中最有价值的那一部分，是价值的根源。正是由于核心能力的不同，企业之间才产生差异。

五、 业务外包与采购的原则

很多跨国公司认为，企业对于不产生核心能力的业务都可以放在外包和采购之列，而企业则把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展。

许多人把核心能力简单地理解为企业的技术能力。事情恐怕没有那么简单。可口可乐的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市场运作能力？微软的核心能力又是什么？是开发出的软件，是软件管理的水平？还是热衷于购并那些拥有良好市场前景的技术的小公司？对这样的问题给出简单的理论分析很容易，但只有企业家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的时候，某个特定技术的价值不大，真正有价值的是技术组合。所以，技术也是可以外包与来购的。从另一个角度理解，我们在从供应商那里外包与采购产品和服务的同时，不是也获得了包含在其中的技术吗？

国内的企业确实没有达到跨国公司对于外包与采购的认识水平和管理水平。“大而全”。“体内循环”的思维模式还在某些管理者的头脑中深深扎根，只不过换了个包装，叫做“集团化”。“产供销一条龙”。我们很为这些企业担心。

如果以自己发展相关业务的方式来代替外包与采购，必须同时满足以下三个条件：（1）相关业务的成本、质量和效率的综合评价高于外包与采购。（2）相关业务增加的管理机构至少不会影响企业的整体效率。（3）相关业务发展的水平不低于最好的供应商。

在大多数行业和领域这是不可能做到的。由于服务目标单一，这些业务不可能全面了解行业的发展；由于批量小，很难形成规模优势；由于依赖母体输血，这些业务没有发展的动力和紧迫感；由于与企业的相关部门存在复杂的利益关系，就需要投入大量时间和精力进行协调管理。所以结果经常是事倍功半。

六、 供应商的创新能力是企业的重要资源

从某种意义上说，厂商的产品是供应商产品的组合。产品的价值蕴含在其各个组成部分的价值之中，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑，采用奔腾见处理器和采用奔腾H处理器要相差数千元，而处理器本身的差价仅有数百元，这个例子生动地告诉我们，供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。

也可以把厂商和供应商的关系看作以一个厂商为中心的巨大网络，这个网络并不是由一个厂商完全占有，而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存的时代，可以说，谁善于使用供应商的创新能力，谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的港码。

在运用供应商的创新能力方面，跨国公司有很多成功的先例，而国内的企业，尤其是传统产业的企业，似乎还没有意识到这方面的问题。

美国通用汽车公司（GM）从20世纪80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研究开发，有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位。日本本田汽车公司也采取类似的方法与供应商开展合作。日本雅马哈公司甚至将非关键零配件的研究开发工作全部交给供应商去做。

七、 供应商的技术创新存在两种类型

创新不是抽象、孤立的，而是具体的、有针对性的，和传统存在联系的。在供应商的技术创新活动中，为达到提高自身竞争力的目的，通常进行两种类型的创新：（l）为了降低成本、提高质量和生产效率，供应商进行改善生产流程、引入 的设备、优化生产工艺等活动。这类活动并不导致最终产品的改变，只是对生产的过程进行技术创新。最典型的例子是生产自动化。（2）为了增加产品的附加值，供应商对产品进行重新设计或发明创造，使产品的最终形态发生变化，这种变化直接导致产品性能的提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户的产品，将直接导致客户产品附加值的提高。比如，某包装供应海新的包装设计使消费者更加喜欢、某汽车配件厂商采用新材料使刹车装置的安全性大大提高等等。

应该说，供应商对从事第一种类型的创新活动更为主动。

我们主要关心和探讨的是第二种类型的创新活动。我们不妨称之为增值创新。

增值创新的回报是巨大的。对于供应商来说，增值创新意味着获得竞争对手难以模仿的竞争优势，如果获得自主知识产权，这种优势将会扩大。而且，这种创新面对的是全部客户，而不是单一客户。瑞典的利乐（Tetrapak）公司就是进行这种创新活动的典范。该公司的专利技术一超高温灭菌技术和无菌纸包装技术被全世界的食品、饮料公司广泛采用，在中国，几乎所有饮用奶、果汁饮料的纸包装都采用利乐包装。该公司的技术优势被认为是不可模仿的。对于厂商来说，利用供应商的增值创新，同样会获得难以模仿的竞争优势。

八、 探讨采购合作模式

之所以以采购的方式来获取技术创新而不是通过自己的研究开发部门来进行，主要是由于厂商凝聚“核心能力”的考虑。总的来说，只有供应商对其所在的行业技术最了解。同时，厂商进行自主研究开发会增加内部的管理机构，增加交易成本。

增值创新一定要通过供应商和厂商之间的某种机制才能够得到。跨国公司在同供应商的创新合作时探索出三种模式：交易型、服务型和伙伴型。

交易型。即直接采购供应商的技术成果或创新产品。这种合作最为简单，甚至在双方没有任何合作历史的情况下也可以进行。一般来说，进行这种交易不涉及企业之间其他方面的联系。该技术或创新产品的价值已经得到验证，风险较小。

服务型。供应商根据厂家的要求进行技术创新。这种合作一般建立在双方供货合同的基础上，技术创新作为增值服务。内容多是在现有产品的基础上改变产品设计，创新并不复杂，风险较小。客户可以付费，也可以不付费。有些精明的供应商甚至主动向客户提供这种服务。跨国公司与国内企业的合作多属于这种类型。

伙伴型。供应商与厂家结成创新伙伴，双方的研究人员组成技术创新小组直至成立专门的 研究机构进行深度合作，成果共享，风险共担。

一般来说，双方具有长时间的合作历史和深厚的合作基础，技术的互补性很强，技术成果对双方都具有重要意义。相对来说，合作项目的风险较高。这种伙伴关系在跨国公司和国内企业之间并不多见，但可以肯定，跨国公司正在中国积极地寻求这种机会，IBM公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例证。

九、 外包与采购部门应该如何去做

与供应商进行增值创新，外包、采购部门和研究开发部门是主角。创新的技术细节和成果需要研究开发部门来把关，而采购部门在挑选合作伙伴、界定双方的权利与义务和知识产权交易方面起决定作用。

无论对于哪一种合作模式，寻找合适的合作对象都是要做的第一步工作。采购部门凭借其广泛的业务联系和对采购品相关行业的了解，应该主动地寻找合适的合作对象。在大多数情况下，应该优先选择那些技术水平较高的供应商，但必须注意，技术水平高的优势并不代表创新能力强，更不能代表供应商的技术创新能力与企业的要求相匹配。在发掘供应商的创新能力方面，采购部门应该多向技术研究开发部门请教。

“创新值多少钱”是一个非常棘手的问题。在交易型和服务型关系中，经常会遇到这类问题。在供应商那里，创新经常被高估。要真正做到“物有所值”，采购部门必须学会寻找参照标准和先例。这是一个需要经验解决的问题。

合作技术创新和知识产权的保护密不可分，而且对于企业关系重大。在交易型和伙伴型关系中，知识产权都会预先达成协议，企业的警惕性也比较高，只要熟悉相关法律，问题不大。矛盾和纠纷经常出现在服务型关系中，有些供应商经常把为某个客户开发的产品推荐给其他的客户。为避免这种情况，跨国公司的做法是与供应商预先达成协议，企业享有对供应商开发成果的优先使用权，只有在使用该成果的产品上市后，供应商才可以把该成果推荐给其他企业。这种做法已经成为惯例。

十、 供应链中制造商与供应商

跨国公司对供应商的管理方法不是单一的，而是多种手法综合运用的“组合拳”，针对供应商本身的特点和企业的具体需求，采用有针对性的方法。

从某种意义上说，企业与供应商之间存在利益对立，表1简要地总结了这些对立所在：

优秀的供应商管理意味着在平衡供应商要求的同时，尽可能多地满足企业的需求；跨国公司就非常善于发掘供应商的主动性。

十一、运用竞争驾驭供应商

跨国公司总是避免来源单一的采购，他们认为：供应商所处的市场也处于竞争状态，利用供应商之间的竞争可以从中得到很多好处。

很多跨国公司的供应商发展计划都强调“替补（Back－Up）”供应商的发展，一般都同时与几家类似的供应商发展业务往来，即使在使用一家供应商的时候，也会从另一家供应商小批量订货用于生产线试验。因而，一旦正在使用的供应商发生问题，就可以马上找到另外一家，买主的风险大大降低。

在选择供应商的谈判中，跨国公司的负责外包和采购的经理以下简称采购经理）经常上午参加一个谈判，下午参加另外一个相同项目的谈判，只不过谈判对手变成了上午那个供应商的竞争对手。如此，不仅可以使买主最大限度地了解市场行情，而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧。

那些精明的采购经理经常在谈判中“无意间”把另外一家潜在供应商的优惠条款“透露”给另外一家，期待获得更加优惠的条件，这个技巧经常屡试不爽。 在大型工程的外包过程中，“招标”是常用的方法。运用竞争来驾驭供应商的方法类似于“招标”，只不过从内容到形式都更加灵活。

无论采购品处于买方市场还是卖方市场，鼓励供应商之间竞争的方法都是适用的。

十二、与战略性原材料的供应商结盟

所谓战略性原材料具有以下几个特征：数量少，成本比例高；不确定因素较多，风险较高；对产品的价值、质量影响较大。

对于此类产品，跨国公司通常利用与供应商之间的联盟关系，锁定合同条款，保证长期稳定的供应。也即，买主向供应商承诺，在一定的时间范围内不与供应商的竞争对手发展业务，某类采购品完全从供应商处获得；供应商向买主承诺，优先满足买主的各类要求，采购成本将低于市场平均价格，并提供有关新产品研究开发信息。这类供应商拥有如下特点：（1）在同行业中技术优势明显。（2）买主的购买量占其生产能力的比例相对较高。（3）双方经过长期合作建立起深厚的信任关系。

可以看到，联盟关系是严格限制在一定范围内的，联盟双方的目的性也非常明确。在买主（企业）看来，这种联盟关系甚至能够限制竞争对手的行业优势。 在国内企业运用与供应商之间的战略联盟关系的时候，我们建议考虑时间的界限，这也是跨国公司在处理这类关系别注意的。谁也不能精确地预知未来，要为改变留有余地。

十三、标准化和程序化管理

为避免买卖双方对于需求的误解，避免企业 内部采购管理出现不必要的麻烦，跨国公司对外包和采购需求进行严格的标准化和程序化管理。

外包采购品的规格（Specification）是必须严格加以保证的，外包采购品的技术指标、遵循的标准、包装的尺寸、储存的条件等等条目都被详细地规定在规格文件中，一目了然。规格文件作为合同的一部分，供应商必须确保所提供的外包采购品与规格相符。在很多国内企业，对采购品规格的标准化工作做得非常好，但是在实际运行中，经常会因为技术部门和采购部门的交流不通畅而导致执行不力，规格标准被束之高阁，变成一纸空文，这是非常不应该的。

在那些成熟的跨国公司，与供应商打交道的流程有严格的规定，其基本原则是保持反馈的及时通畅，并保证立场的一致性。两个主要的流程是潜在供应商到正式供应商的发展流程和付款流程。前一个流程主要是技术部门和采购部门的互动关系，后一个则是财务部门和采购部门的互动。这两个流程都应该成为正式的公司文件，保证责任的明晰。

十四、供应商达标手册

在诸如雀巢、联合利华、和路雪等大型跨国食品企业，他们为原辅料的供应商制定达标手册，手册中详细地规定了GMP（优质生产规范）、HACCP（危害分析及关键点控制）、GLP（实验室规范）等质量要求。能否达到这些要求，是成为其供应商的先决条件。类似的做法也出现在汽车、化工等行业的大型跨国公司中。

制定供应商达标手册的思想基础是“把质量问题消灭在别人的工厂里”。实践证明，这个做法不仅在解决质量问题方面事半功倍，而且实现 了厂家和供应商之间的双赢。

十五、取消中间商

在很多行业中，在买主和供应商之间，存在着形形的中间商（Trader），在一个行业市场形成的早期，中间商促进了市场的繁荣，但随着市场的成熟，很多跨国公司认识到，直接从生产商进货，会节省20％左右的采购费用，这个数目是惊人的。所以，大多数在中国开展业务的跨国公司除了在进入中国的早期通过中间商进行外包和采购，现在已经避免和中间商打交道了。

十六、与供应商建立定期会晤机制，建设供应商数据库

与供应商的关系是一个不断磨合的过程，信任不是一蹴而就的。国内企业在与供应商的交往过程中，往往就事论事，常常等到出了问题才与供应商进行个案交流；这是远远不够的。那些成熟的跨国公司以半年为单位与主要的供应商进行定期的交流，回顾合作关系，制定改进计划，并配有详细的改进时间表。

篇9

内容摘要：供应链管理要获得高效率和效益，供应链必须要有高可靠性作保证。保障供应链可靠性，可以采取供应链可靠性分配、供应链业务流程重组和引入供应链危机管理机制等策略。

关键词：供应链 可靠性分配 业务流程重组 危机管理

近年来，供应链管理是在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。供应链管理要获得高效率和效益，供应链必须要有高可靠性作保证。FedEx Freight公司CEO和总裁Douglas G Duncan先生认为，供应链可靠性就是向客户交付货物的可靠性。

有人说， 2 1世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。在当前买方市场条件下,市场竞争日益激烈,消费者需求个性化增强,如何有效而又可靠地保证最终用户的需求,增强供应链的市场竞争力具有十分重要的意义。本文将对供应链可靠性保障策略进行探讨。

供应链可靠性分配

可靠性分配是保障工程技术系统可靠性的重要措施之一。供应链可靠性分配就是要借鉴工程技术领域的可靠性分配的做法，将规定的供应链系统可靠性指标, 按一定的方法分解细化到供应链的每一个成员企业，从而可以确定供应链每一个成员企业各自要达到的可靠性目标。可见，供应链可靠性分配实际上是一种目标管理的方式。

供应链可靠性分配考虑的因素包括供应链的每一个成员企业在供应链中地位的重要程度、组织结构的复杂程度和参加该供应链时间的长短等。

若有某个成员企业不能达到对其要求的可靠性目标，则可以采取如下的办法：限期达到，否则将其淘汰出供应链，并选择能达到可靠性目标的同类型的其它企业代替它；不将其淘汰，而是对其同类型的其它企业进行考察后，择优录取其它企业进入供应链，在该环节与其组成并联分系统，从而达到可靠性目标。

传统的企业供应链往往是单一的供应商机制,整个供应链缺乏可靠性和柔性。为确保产品供应稳定,重要产品应该由两个以上的供应商提供, 不能单单依靠某一个供应商, 否则一旦该供应商出现问题, 势必影响整个供应链的正常运行, 使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈的重要措施, 多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性,而且还能在供应商之间形成竞争态势,保证产品的稳定供应。

供应链业务流程重组与改进

在供应链环境下, 业务流程重组与改进的范围扩大到整条供应链。企业业务流程重组与改进是供应链成员企业间业务流程重组与改进的基础，应该先进行企业业务流程重组与改进，之后才能进行供应链成员企业间的业务流程重组与改进。因此，供应链业务流程重组与改进分三步完成：

第一步，企业职能内部的业务流程重组与改进。许多企业各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，通过在企业管理中的应用,信息技术完全可以将大多数中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，宝钢实行的纵向结构集中管理就是企业职能内部的业务流程重组与改进的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层级取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业运营的可靠性和应变能力。

第二步，企业职能之间的业务流程重组与改进。这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如，北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期，提高了企业运营的可靠性。

第三步，供应链成员企业间业务流程重组与改进。在供应链管理环境下，供应链各成员企业之间的信息交流大大增加，企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求供应链成员企业之间必须进行业务流程重组与改进，对各企业采购、制造、营销和物流等过程采取跨企业的平行管理，消除多余的交接工作等弊病，加强企业间业务流程的紧密性，将不可靠性和延误降到最低。目前，供应链合作企业间可以通过Internet 方便的获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动的做好供应或出货工作。通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是供应链成员企业间业务流程重组与改进的典型例子。通用公司采用共享数据库等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用公司的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用公司。通用公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，自动向供应商付款。这样，使通用公司与其零部件供应商的运转像一个公司，实现了对整个供应链的有效管理，简化了业务流程，缩短了订货周期、生产周期和销售周期，减少了非生产性成本，提高了供应链的整体可靠性。

引入供应链危机管理机制

供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。

供应链危机管理是指供应链在陷入危机时, 为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。供应链危机管理有如下的特点: 一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进行合作。二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的, 如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等, 如果不及时采取措施, 可能导致供应链部分或整体停止运行、甚至解体。三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链,供应链愈来愈普遍。四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同, 很难找到处理危机的统一方法与固定模式, 只能具体情况具体分析, 采取灵活多变的方法应对供应链危机。五是预防性。设计供应链危机管理系统时, 必须认识到供应链危机管理的关键在于危机预防。

首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设置危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。

其次，要建立供应链危机管理数据库和信息系统。供应链危机管理组织机构要从服从供应链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立供应链危机管理数据库和信息系统，并定期对以往国内外产生危机的现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理数据库和信息系统中。目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合,来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智能化特征。根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的准备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理数据库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。

最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的范围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使供应链免遭解体。

参考文献：

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关键词：季节性产品 供应链 供需管理 促销时机

随着经济全球化和知识经济的到来，市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂，越来越多的企业认识到21世纪的竞争是以核心企业为中心的供应链之间的竞争。供应链中的每个节点既是后一节点的供应商，又是前一节点的顾客，供需关系始终贯穿着整个供应链。本文基于供应链管理环境，针对季节性产品的需求特性研究其供需管理策略问题。

一、季节性产品的需求特性分析

在现实生活中,有很多产品如羽绒服、空调等，由于受一些可预测变量的影响，其需求常常在不同时期之间波动，呈现出较强的季节性，同时对价格也较敏感。

季节性产品的供应链常常会出现很多问题，如销售旺季库存不足，淡季库存积压等。这些问题增加了产品的成本，降低了供应链的反应能力。在这种情况下，企业必须采用适当的方法来管理供需，以达到供应链的协调，增加供应链的竞争力。

二、企业供需管理策略分析

面对季节性产品所可能出现的供需不协调，企业可采用的供需管理策略主要有：

1．保有足够的生产能力以满足任何时候的需求。这种策略可使企业在不影响产品可得性的基础上保有较低的库存水平。但它要求企业按照高峰期的需求量规划生产能力，因此生产能力闲置的代价很高。

2．在需求淡季建立库存以满足旺季的需求，从而保证全年较稳定的生产率水平。这种策略的优点是能减少生产能力闲置，生产计划平稳，易于组织。但它要求企业保有较高的季节性库存，因此库存成本很高。

3．在需求淡季开展价格折扣等促销活动，将旺季需求的一部分提前或延迟到需求淡季，从而使需求趋于平稳，降低季节性波动。

这三种策略分别从生产能力、库存和价格三个方面协调供需，其中前两种策略是基于对供应的调节，后一种策略则是基于对需求的管理。如果企业将需求和供给管理决策割裂开来，将使供应链的协调变得非常困难，从而降低供应链绩效。因此，为增加供应链的竞争力，企业应将供需管理的相关策略相结合，根据产品的生产费用、库存费用等综合情况，考虑采用合适的价格折扣策略，将需求曲线近似调整到能使供应链绩效最大的水平。

三、基于供应链的季节性产品供需管理策略

供应链管理的目标是整个供应链绩效的最大化。因此，基于供应链的季节性产品供需管理要求将供应链中的预测、定价和总体计划协调起来，即在需求产生之前进行需求预测，并决定需求得到满足的程度，然后结合考虑促销活动对需求的影响，制定总体计划决定一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平及促销时机等问题，从而使供需协调，实现绩效最大化。

1.促销对需求的影响分析

当在某一时期促销时，该时期的需求会上升，这是由于促销所带来的市场增长、抢占市场份额、提前消费等几个因素综合作用的结果。在这里，市场增长是指新老客户对于某种产品消费的增加；抢占市场份额是指顾客用一家公司的产品来替代另一家公司的产品；提前消费是指顾客将未来的消费转为当前的消费。因此，第一个因素在增加本产品的市场份额的同时，也增加了整个市场的规模，第二个因素增加了本产品的整体需求而整个市场的规模保持不变，第三个因素只是把未来的需求转化为当前的需求，既没有增加本产品的市场份额，也没有增加整个市场的规模。

2.总体计划的制定

总体计划要回答“怎样利用现有资源”的问题。因此，总体计划的制订者必须在生产能力、库存和积压成本之间进行权衡，这可通过建立线性规划模型并求解来实现。其基本步骤如下：

（1）获得有关需求预测、成本和生产信息。需求预测包括对计划期内各段时期的需求预测。成本和生产信息包括生产能力水平、扩大和压缩生产能力的成本、产品生产成本、产品储存成本、库存缺货或积压的成本以及任何限制上述因素的限制条件。

（2）确定一系列决策变量，一般包括：某月的劳动力人数Wt ；某月初雇用的员工人数Ht；某月初解雇的员工人数Lt；某月生产的产品数量Pt；某月末的库存数量It；某月末的库存缺货或积压的数量St；某月转包生产的产品数量Ct；某月加班小时数Ot等。

（3）定义目标函数。总体计划的目标是在满足需求的前提下实现利润最大化，在给定产品价格pt和所有需求都被满足的情况下，追求利润最大化和成本最小化是一致的。

（4）明确决策变量之间的限制条件。每个企业在致力于满足顾客需求的过程中，都会受到一定的限制。因此，目标函数中决策变量的值不能任意设定，它们要受到一定的限制，如设施和劳动力的限制、产量限制、库存平衡限制等。

（5）求解得到计划期内的相关运营参数。这些运营参数包括单位时间完成的产量、生产所需的工人数量或生产能力数量、计划的加班生产量、生产所需的机器生产能力数量、计划期内的转包生产量、计划期内的未满足需求量、计划期内各个时期的规划库存量等。

在这里，整条供应链应该协调计划过程。如果供应链各阶段分别制定总体计划将很容易造成计划之间相互冲突，使供应链中的产品供不应求或供过于求。理想条件下，供应链的所有阶段应该协同工作，制定一个能使供应链绩效最大化的总体计划。

另外，由于预测只是对未来需求的一种科学判断，为了提高总体计划的质量还应该考虑用安全库存和安全生产能力来解决总体计划误差问题，使其具有一定的弹性，并通过对总体计划的输入信息进行敏感性分析，在一些可选择的解决方案中找到一个最佳的方案。例如，如果计划建议在面临不确定性需求时斥资扩大生产能力，管理者就应该在需求比预期高或低时，检查总体计划的执行结果。如果结果表明，当需求比预期高时扩大生产能力会带来少量节约，而当需求比预期低时扩大生产能力的成本会显著增加，那么就应推迟扩大生产能力。

3.促销时机的选择

促销的最佳时机（是否促销和何时促销）取决于各个时期促销的收入和需求变动的成本，主要包括促销对需求的影响、产品的边际收益、库存的成本、改变生产能力的成本等4个因素。关于促销最佳时机的决定，我们可以在分析促销对需求影响的基础上制订若干方案，然后分别制订总体计划，比较方案，选出总利润最大的方案。

一般来说，在旺季促销平均库存会增加，在淡季促销平均库存会减少；如果需求增长大部分来自提前购买，在需求旺季促销会使需求比不促销时还要不确定，因而会降低整体的赢利水平；如果提前购买只占需求增长的一小部分的话，在旺季促销的赢利性大；随着产品的边际收益递减，旺季的促销会使利润下降。各因素对促销时机选择的影响可归纳如下表：

面对季节性产品所可能出现的供需不协调，供应链的所有阶段应该协同工作，将供需管理的有关策略相结合，根据产品的生产费用、库存费用等综合情况，在分析促销对需求影响的基础上制订若干方案，然后分别制订总体计划，比较方案，选出使供应链绩效最大的方案。

作者单位：武汉科技大学

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Study on the Demand and Supply Stratagem in the Supply Chain of Seasonal Items

Liu Lingli

（Wuhan University of Science & Technology ）