供应链管理的主要领域范文
时间：2024-01-10 17:52:07
导语：如何才能写好一篇供应链管理的主要领域，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：物流；供应链；管理
1 企业物流管理与供应链管理的发展
企业物流管理的使命是计划和协调所有活动，以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时，尽可能降低成本。因此，物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点：
从系统的视角出发，物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场，也要求企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比，现代企业要想达成横向一体化的目标，需要一套完全不同的定位策略。举例说明，多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率：大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是：由多样化带来的竞争优势，包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存，最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中，营销被广泛地接受了，理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政，就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化（或叫总体物流、综合物流），并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加入了新的内涵，企业物流包括：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此，从本质上讲， 物流管理就是一体化的概念，这一概念要求从系统的角度审视企业。
供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化，企业必须重新审核进入和流出的供应渠道，以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。
依照传统思想，大多数企业把自身看作一个独立整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响，然而，如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作，那么该理论就不攻自破了？这里因有一个不同的理论，即供应链一体化。
2 企业物流管理与供应链管理的区别
必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的。
第一阶段，各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的，它们分别完成各自的任务。例如，为了优化制造成本，制造部门在长期生产运作上下功夫，不考虑是否增加库存，不关心库存空间的需求状况，更不在意对运作资金的影响。 第二阶段，企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求，如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的，第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第四阶段，是真正意义上的供应链一体化，是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见，物流管理与供应链管理在本质上是不同的。
3 物流管理与供应链管理的基础理论
伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导管理者的理论。总结起来，就是“4R”――快速响应（Responsiveness）、可靠性（Reliability）、弹性（Resilience）和互相关系（Reliationsships）。
快速响应：在这个要求“及时制”的世界，能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整个供应链。
可靠性：提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放，使端到端一路清晰可视。
弹性：当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。以往，供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优，现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。
相互关系：竞争优势可以来自一种双赢的模式，既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。
快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。
4 优化的物流管理与供应链管理
供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系，对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部，采用TQM（全面质量管理）、JIT（准时制管理）等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本；另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统（FMS），提高企业应变能力和服务水平。
供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链成本增幅较小的，同时，按客户要求提供服务。以市场制定物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。
只有事先确定好标准，才能有效地控制服务绩效。从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同时要使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。
由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准：订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都用于与竞争性绩效比较。
5 对未来物流与供应链管理者的启示
要成为成功的物流和供应链管理者，对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。
这些虽然只是一些代表性的技能，但它也充分说明，在信息系统和变革管理等领域，企业建立正规的教育和培训已经势在必行。因为这些技能不是仅仅依靠经验和自身慢慢地融会贯通就可以获取的，而必须通过适当的管理教育项目的培训才能牢固掌握。
参考文献
篇2
关键词:供应链管理高校餐饮
Abstract:Thecontentanditsthesignificancemanageswhichthroughtheanalysisuniversitiesdiningsupplychain,thisarticleproposedtheestablishmenthighlyeffectivediningsupplychainmanagementshouldtakeseveralquestions.
Keywords:Supplychainmanagementuniversitiesdining
高校餐饮改革作为学校后勤社会化改革的一部分,既有尊重教育规律,为学生服务的教育属性,又有逐步实现企业化管理,尊重经济规律,讲求经济效益的产业属性。随着高校后勤社会化改革的深入进行,高校餐饮管理如何面临挑战,适时运用现代企业管理思路和方法,创新餐饮管理,建成符合高校后勤特点的新型管理运行机制成为重要命题。
当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化,这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化,逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化,管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化，供应链管理作为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式,对搞好高校餐饮管理具有重要的借鉴意义。
一、供应链管理的含义
1、供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它的研究最早是从物流管理开始的,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
2、供应链管理涉及的内容。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。
二、供应链管理在高校餐饮管理中应用的意义
高校餐饮供应链管理涉及的内容。高校餐饮管理是高校后勤工作的组成部分。餐饮管理供应链指从食品的采购、加工到最终销售的链状结构,包含采购管理、库存控制、仓储管理、制作管理、客户服务、会计核算、人力资源、餐饮营销等内容,它以服务师生为核心目标。其基本特征表现为:(1)从高校餐饮供应链的社会功能看,高校餐饮要兼顾社会效益和经济效益两种属性,高校餐饮供应链必须在经济价值和社会价值之间求得一种平衡,餐饮供应链管理过程也就是二者最佳价值结合的追求过程。(2)从高校餐饮供应链的功能特点来看,作为服务行业,餐饮供应链的核心是为高校消费者提供优良的餐饮服务,因而围绕服务工作,提供高质量的饮食服务,包括内在质量和外在环境,以及卫生、环保等,及时了解消费者需求和动态处于高校餐饮供应链管理的核心位置。(3)从高校餐饮供应链流程管理来看,餐饮供应链管理由对供应链各节点的环节管理转向面向供应链流程的系统管理,即转向餐饮供应链的组织决策、配送管理、信息管理、客户关系管理及绩效评价管理等。
与传统管理方法的区别。餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法,把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义,掌握并运用成本管理的基本方法,调控主副食在低成本价位上运行。第二个管理目标是优化定置管理。根据主副食生产加工的规模和产量的要求,把餐厅的空间布局、设施设备及用具放置、场地生产空间安排与劳动者的组织分布进行优化,实现生产效率最大化。第三个管理目标是根据最佳人力输出,较高的加工效率,最节省的能源消耗,科学确定标准当量、标准器皿或盛量工具,实现计量方法标准化管理。第四个管理目标是对餐饮主副食加工生产的微观物流过程进行优化,从程序和顺序上解决最佳生产物流的效果问题。当然,在大学餐饮供应链管理中,如果没有物流信息化为基础的智能决策系统,也可以完成餐饮供应链管理的意图和要求,只是在精确性和效率上受到一定的影响。三、建立高校餐饮供应链管理应重视的问题
要成功地实施高校餐饮供应链管理,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把后勤餐饮企业内部以及节点之间的各种业务看作一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。通过信息、生产和现代管理技术,将餐饮经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调,将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,以适应新的竞争环境对餐饮供应提出的高质量、高柔性和低成本的要求。为了适应供应链管理的发展,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到为最终消费者服务,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此,对高校传统餐饮管理模式的改造应侧重于以下几个方面:
1.餐饮供应链系统管理的设计。在企业竞争日益激烈的环境下,企业的精细化管理和快速反应能力已经成为制胜的重要砝码,管理同技术结合的餐饮供应链系统设计在餐饮管理中尤为重要。除了利用信息技术为企业日常的内部服务获取效益外,在整个餐饮现代化系统运用过程中,对餐饮各个点的所有信息进行整理、汇集、传递和反馈,充分挖掘并利用这些信息数据为企业经营决策提供有力的依据,实现为企业增效的目的。餐饮成本控制是实现企业增效的关键点之一,可以利用供应链管理中的库存管理理念,对原料及供应商进行采购跟踪,并根据厨房及各部门领用的每个环节生产所需时间长短的报表,实现对库存量的实时监控,防范餐饮企业日常管理的漏洞。
通过对贯穿供应链的分布数据库的信息集成,产生餐饮管理的关键数据。所谓关键数据,是指订货预测!库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息,在系统设计时应充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息,加强对各个环节点的监控和管理。
2.适应餐饮供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的,基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求,但不一定能适应于供应链管理,因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果,必须根据供应链的特点优化运作流程,进行企业重构,确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
3.研究适合高校餐饮供应链管理的质量标准和绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理,因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。在餐饮管理中,质量标准存在于采购、库存、加工卫生、就餐环境、制作标准等环节,最重要的是保障餐饮卫生安全。
绩效评价系统包括有两种含义,一个是对物流的绩效评价,一个是对人的绩效评价。物流的绩效评价是对餐饮供应链管理的流程优化是再造的过程,不断降低成本控制。人的绩效评价就是结合餐饮供应链管理的特征,对不同岗位的工作人员进行相应的质量效益评价,不断降低人力成本,提高工作效率。
4.加强人力资源建设和人才储备。餐饮企业属于劳动密集型企业,员工参与服务生产全过程,为顾客提供面对面的服务。即使科技水平飞速发展,餐饮企业的服务也不可能完全由机器所替代。随着消费水平的提高,顾客对服务水平的要求也越来越高,顾客希望享受到富有人情味、个性化的服务,因此,对餐饮企业员工的素质提出了更高的要求。员工是餐饮服务的实施者,只有较高素质的满意员工,才能提供满意的服务。因此,现代餐饮企业必须创新管理理念,加强人力资源建设和人才储备。
高校餐饮工作经营头绪多,工作也比较繁琐,为此,要有新思路、新突破、新举措来解决目前面临的新问题和新矛盾。餐饮供应链管理还是一个新的领域和思路,在这里谈到的仅是对一些顶层设计的探讨和研究,更深层次的研究还待进一步开展。
参考文献:
[1]王立君.餐饮企业人本管理的思考[J].商场现代化,2006,1:56-58.
[2]袁苹.餐饮经营管理刍议[J].成都教育学院学报,2005,1:45-47.
[3]马平均.高校餐饮便捷式管理初探[J].武汉科技大学学报,2005,3:36-38.
篇3
关键词：供应链；供应商；供应商管理
中图分类号：F252 文献标识码：A
一、引言
面向二十一世纪全球性市场竞争环境，企业管理者已经认识到，要想取得竞争优势仅靠单打独斗已是远远不能适应新的竞争环境。于是，供应链管理就成为企业决策者关注的提高企业竞争力的新模式。不同的企业、或同一企业的不同产品，都有不同的竞争特性，如何根据竞争特性选择与之相适应的供应链管理模式，特别是如何处理好供应链节点上与供应商的关系，是企业实施供应链的一个重要问题。
二、供应链的概述
供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式【1】。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平管理，人们形象地称其为“横向一体化”。供应链管理主要体现在如何加强合作、加强对资源的协调运作和管理水平。
供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支撑，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。
供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，最首要的目标是提高顾客的满意程度，即做到将正确的产品或服务，按照合适的状态，以准确的数量和合理的成本费用，在恰当的时间送到在指定地方的确定用户。
供应链管理的作用主要在于:
（1)供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。（2) 供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的时间和空间优势。（3) 供应链管理通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。
三、供应链下的供应商管理
1.供应商管理的必要性分析
在企业中，产品的成本构成中可能有超过60%是来自外购的原料和组装件，从这个角度出发，需要进行成本控制的企业，对采购这个发生成本的最大领域，都必须给予足够的重视。而作为企业的管理者，也必然会高度关注采购过程中不可或缺的一环。
积极的供应链管理的最重要的要素是理解企业之间关联关系的真正内涵，以及它们如何影响企业和消费者。创造和管理企业合作关系将对企业竟争起决定性作用，特别是与供应商的合作双赢伙伴关系。供应商己经成为一种重要的战略砝码。
2.基于供应链的供应商合作关系
由供应链管理的核心理念可知，供应链的本质之一就是合作与分工。在分工不断细化的情况下，企业不需要追求大而全，而要实行在某一领域或某一环节的精益求精的策略，与供应商之间的关系也从敌对转为合作，提倡一种双赢机制。在这一情况下，供应商关系体现出与传统关系不同的特点:
（1) 以企业协作为基础，共同制定长期的发展规划。而长期的持续合作关系意味着供需双方共同的发展、互相的信任以及高度的可靠与忠诚。
（2) 采购方与供应商之间实现部分的信息共享。这种信息共享不仅仅局限于简单的数据，更重要的是主动的去分享战略方面的信息，以便共同制定最佳的计划及采取最有效的手段来满足需求。
（3) 对供应商的选择不再只是以价格为标准，而是从供应链总体成本出发，与供应商配合做出降低供应链总体成本的努力。
（4) 从自由竞争、招投标的方式逐渐转为将采购量集中于固定的少数几家战略性供应商，采购方主动要求并帮助供应商改善其企业生产状况。
（5) 企业与供应商实时互动，共同捕捉市场需求，并且进行敏捷的协同产品创新，从而获得扩大市场的机会以及获取高额利润。
3.基于供应链的供应商的类型与特点
在供应链管理思想下，实际运作中，要根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商。
各类供应商的描述特点如下：
(1)有影响力的供应商
这一类的供应商对制造商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却较弱，其特点为或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率。
(2)竞争性/技术型供应商
这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。
(3)普通供应商
此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。
(4)战略供应商
这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。
4.供应商管理的重要意义
实施供应商管理的重要意义可以从两个层面分析，即技术层面和战略层面。
（1） 技术层面
1降低成本。成本是企业“永远的痛”，据美国调查显示，在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加，因而供应商直接关系到产品的最终成本。
2提高产品质量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的质量问题出在供应商方面，良好的供应商管理能有效地改进产品质量。
3降低库存。减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立。供应商管理可以进行协调库存管理。
4缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。
5集成制造资源。信息技术和互联网技术的飞速发展为现代制造企业跨区域跨行业，实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。
（2）战略层面
1集成供应链。供应链是由节点企业组成的，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。
2提升核心竞争能力。随着企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓，从外部获取资源通过供应商参与的新产品开发来提升自身的核心竞争力。
3有助于新产品的开发。让供应商参与到企业新产品开发中来，有助于企业提高自己的核心能力。
5.供应商关系管理的策略
合作双赢关系已经成为供应链企业之间运作的典范。因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢合作关系以及维护和保持双赢关系上。
（1）信息交流与共享机制
信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：
1在供应商与制造商之间经常进行有关计划、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
2实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能的要求上提供有关信息，为实施QGD（质量功能配置）的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
3建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，由双方的有关人员共同组成，解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
4供应商和制造商工厂互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中的困难和出现的问题，便于建立良好的合作气氛。
5使用电子数据（EDI）和互联网技术进行快速的数据传输。
（2）供应商的激励机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
（3）合理的供应商评价方法和手段
要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。
四、结束语
基于供应链管理思想进行供应商管理，其目的在于降低原材料及成品库存、提高对市场的应变速度、提高产品及服务的质量，实现制造商与供应商的一种双赢，以适应时展的需要。
作者单位：防灾科技学院
参考文献:
篇4
1引言
20世纪90年代以来，越来越多的企业正在改变传统的物流体制，逐渐向现代物流与供应链管理方向发展，“物流”和“供应链”如今已成为企业寻求长远发展、增强竞争力的主要源泉。沃尔玛（Wal-Mart）公司是全世界零售业年销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。本文从现代物流和高科技战略的角度对沃尔玛公司的发展进行了简单的分析，希望能为其他的企业提供一些借鉴性意义。
2物流与供应链的概念
2.1物流的概念美国物流经营全国会议提出：物流是产品从生产线的终点到达消费者的有效移动以及从原材料的供应者到生产线起点的移动这样一种广泛范围的活动，是在制造业和商业中使用的语言，这一活动包括货物输送、保管、装卸搬运、包装、库存管理、工厂或仓库布局、订货处理、市场预测以及对顾客的服务、信息活动。2.2供应链的概念对供应链比较常用的定义是：由原材料加工为成品并送到用户手中这一过程中涉及的合作企业和部门所组成的网络。该网络的中心是供应链的核心企业，其服务对象是产品或最终用户。2.3供应链管理供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。物流是供应链的重要组成部分，物流管理的目标主要集中在降低物流成本，而供应链管理的目标在于供应链的整体效益最大化。
3沃尔玛的现代物流技术
3.1产销联盟和供应链的构筑20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩。宝洁公司与沃尔玛公司之间的产销联盟的一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制，引进了单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，其结果是有效遏制了滞销品的产生。从此以后，沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本，塑造新的竞争优势打下了基础。产销联盟具有明显的两重性，一是借助于产销之间的合作，通过建立自动订发货系统等现代信息手段和交易框架，建立起一对一的长期合作关系；二是通过共同营销的实施，以实现个别差异化的竞争优势。
3.2交叉作业技术沃尔玛不仅改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即引进了单环节的直接交易形式，从而为压低价格提供了更大的空间；而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即统一订货，统一分配，统一运送。当时沃尔玛在它的配送中心应用了交叉作业技术，供货商将货物运到配送中心之后，配送中心根据每个分店的需求量，对商品进行就地筛选、重新打包。沃尔玛的价格标签和统一产品条形码早已经在供货商那里贴好，货物在配送中心的一侧作业完毕之后，被运送到另一侧，准备送到各个分店。配送中心配备有激光制导的传送带，足有几千米长，货物被成箱地送上传送带。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法，使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前，沃尔玛85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2%—3%。
4沃尔玛的高科技战略
沃尔玛之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素，就是建立了产销联盟，进行了有效的物流供应链管理，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。除此之外，先进的信息系统对沃尔玛公司的成长功不可没。沃尔玛公司是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，它的信息系统是全美最大的民用系统。截至20世纪90年代初，沃尔玛公司在此已经投资了7亿美元，而它不过是一家纯利润只有2%—3%的折扣百货零售公司。
4.1沃尔玛公司的计算机网络化1977年，沃尔玛公司完成了计算机网络化配置，实现了客户信息—订货—发货—送货的整体化流程，也实现了公司总部与分店及配送中心之间的快速直接通信。其最主要的功能是及时采集商品销售、存货和订货信息，为公司对复杂配送系统的跟踪和控制提供支持。沃尔玛于1979年建立第一个数据处理和通信中心，在整个公司内实现了计算机网络化和每天24小时连续通信。
4.2沃尔玛公司的商品条码技术运用沃尔玛公司还配合计算机网络系统充分地利用商品条码技术。1981年，沃尔玛公司开始在几家商店进行试点，在收款台安装读取商品条码的设备，利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。到80年代末，沃尔玛公司的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。采用商品条码技术可代替大量手工劳动，不仅缩短了客户结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货、库存、配货、送货、上架到售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。利用这套系统，公司在对商品的整个处理过程中总计节约了60%左右的人工。商品条码加上便携式扫描仪还可用于控制店内存货水平，方便地记录了商品种类、数量、进价、销售价等信息，使公司能更快地规划库存需求，节约再订货过程所需的时间。
4.3沃尔玛公司的EDI技术运用80年代，沃尔玛公司开始利用电子数据交换系统（ElectronicDataInterchange,EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统，即通过计算机网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地掌握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛公司已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大客户。通过电子数据交换自动提示和控制商品存货量，使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。由于使用了电子数据交换，沃尔玛1992年的配送成本降至销售额的3%，而其竞争对手所占比例则高达5%—6%。沃尔玛公司还利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送达商店，最快的时候甚至不超过10天。现在，沃尔玛公司的计算机跟踪着物流业务的每一环节，如供应商的存货数量、正在运往该公司的在途商品数量等。利用先进的电子信息手段，沃尔玛公司的物流经理可精确地了解这些信息，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步、使配送中心与供应商保持同步。4.4沃尔玛公司的RFID技术运用目前沃尔玛对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术(RadioFrequencyIdentification,RFID)。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供应商要按要求应用RFID。尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，十年后事实也许会证明这是重要的一步，就像上世纪沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从条形码的推行，到EDI技术的运用，再到当今作为RFID的主力倡导者。沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。沃尔玛的成功，在于采用了快速高效的现代化供应链管理，并将信息技术贯穿于企业管理的始终。可以说，现代物流技术和高科技战略创造了沃尔玛作为世界最大的零售商“不灭的神话”。超级秘书网
5结束语
如今网络业最流行一句话：e化的传统企业等于成功。雨后春笋般不断兴起的IT产业固然是网络经济的先锋，但只有那些懂得如何搭上新经济快车的传统企业才是网络经济的主角。沃尔玛的成功运作，或许可以给我国的企业提供一些经验和启示。
参考文献：
[1]牛鱼龙.世界物流经典案例[M].深圳：海天出版社，2003.04.
[2]宋华.现代物流与供应链管理案例[M].北京：经济管理出版社，2001.07.
篇5
[关键词]网络直销问题措施
一、网络直销的定义
网络直销是指生产厂家借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体且不通过其他中间商,将网络技术的特点和直销的优势巧妙地结合起来进行商品销售,直接实现营销目标的一系列市场行为。开展网络直销有三种主要方式:直销企业建立网站、直接网络派送和电子直邮营销。
二、网络直销的特点
网络直销没有营销中间商,商品直接从生产者转移给消费者或使用者。网上直销有订货、支付和配送三个功能,它一般适用于大型商品及生产资料的交易。
1.相关服务的便捷性
顾客可以直接在网上订货、付款、等着送货上门,这一切大大方便了顾客的需要。生产者通过网络直销渠道为客户提供售后服务和技术支持,特别是对于一些技术性比较强的行业如IT业,提供网上远程技术支持和培训服务,方便顾客的同时,也使生产者降低了为顾客服务的成本。
2.网络直销渠道的高效性
网络直销大大减少了过去传统分销中的流通环节,免除了支付给中间商的费用,有效地降低了成本。生产者可以根据顾客的订单按需生产,做到实现零库存管理。同时网上直销还可以减少过去依靠推销员上门推销的昂贵的销售费用,最大限度控制营销成本。
3.人机互动性和信息的可反馈性
网络直销能满足当前企业与消费者的交流水平方面的不足,借助于网络,厂家在网上有关产品信息,使用E-mail等工具,及时实现与顾客一对一的互动交流。企业还可以很容易地获得快速、便宜、易加工的反馈信息,跟踪消费者的需求及其变化情况,根据他们的要求安排生产和销售,避免了传统企业在接到订单之前就已经完成了产品制造的盲目性,使企业能应对消费者的较高的可选择性。利用互联网的交互特性,网络直销从过去单向信息沟通变成双向直接信息沟通,增强了生产者与消费者的直接连接。
三、网络直销存在的问题
1.采用网络直销的企业在实施供应链管理中的阻碍
采用网络直销的企业实施供应链管理是企业间竞争必然的选择。但目前该类企业在实施供应链管理时还存在很多阻碍。
(1)信息化普及程度不够
在供应链管理过程中,一般会使用条形码技术、数据库技术、电子订货系统、射频技术和电子数据交换、全球定位系统等信息技术手段,因为这将是推进供应链系统信息共享的关键和提高供应链绩效的根本。但是目前的信息化条件还远远不能满足供应链管理信息技术使用的要求。
(2)横向一体化与网络化实现困难
“横向一体化”,即利用企业外部资源快速响应市场需求。它形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”,这就是供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。
但是目前“链”脱节现象严重。比如网络直销中,消费者与销售部门、销售部门与生产部门之间的联络大多通过电子邮件手段,直邮的反馈率并不高。研究表明,电子邮件的平均回复率只有36.83%。这必然会导致响应及时性的降低。
(3)物流系统化、专业化欠缺
在供应链管理实施过程中,物流的经营绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准,尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用。
但是,当前大多物流只是作为商务活动的辅助职能而存在,其本身并不构成企业管理的重要领域,业务管理也往往分散进行,没有总体统一的协调和控制。
(4)服务个性化有待加强
在网络直销模式下,企业突破了时空的界限,生产过程和消费过程达到了和谐统一,使得企业的供应链更加简洁、高效、开放和灵活,需要有完美的个性化服务。但是很多网络直销企业要做到个性化服务还有很长路要走。
(5)信息共享性与管理高效性亟待改进
网络直销要求整个交易过程实现电子化、数字化、网络化。信息流、资金流、物流之间的动态联系,是实现供应链管理的前提和基础。但当前我国正处于电子商务的初级阶段的状况很难达到以上的要求。
另外,顾客对产品可信度问题也不可忽视。在网络直销中,顾客与商家不直接接触,顾客往往会产生一种不真实或不信任的心理,这种心理的存在会阻止其主动购买的动机。
2.网络直销与中间商的冲突
在传统营销渠道中,中间商是其重要的组成部分,因为利用中间商能够在广泛提品和进入目标市场方面发挥最高的效率。
网上直销渠道的建立,使得生产商和最终消费者能直接连接和沟通,传统中间商的职能发生了改变,由过去的环节的中间力量变成为直销渠道提供服务的中介机构,如提供货物运输配送服务的专业配送公司,提供货款网上结算服务的网上银行,以及提品信息和网站建设的ISP和电子商务服务商,使得传统营销中间商凭借地缘原因获取的优势被互联网的虚拟性所取代,同时互联网的高效率的信息交换,改变着过去传统营销渠道的诸多环节,将错综复杂的关系简化为单一关系。
通过网络直销,生产商把他们的产品直接送到顾客的手上,交易费用也降低了,利润大幅增加。消费者感觉能控制销售环境,生产商也由于能够同最终用户直接接触因而可以更有效的安排未来的营销活动。这种销售方式把传统的零售商甩在了圈外。对生产商而言,零售商的支持是不可缺少的,它需要找到一条新路,既贴近消费者又不必疏远现有的销售渠道。
德国有关专家的研究指出,大的零售商确实担心互联网的存在和中间地位的丧失。但另一方面,他们也具备供应商所不具备的优势,他们知道如何向消费
者推销。他们有信誉和经验的优势,他们经营的产品范围还很广,生产商即便在互联网上为自己的产品建立一个网上商店,也并不能向消费者提供一种完善的购物环境。
因此,生产商只能以低调的方式创建网络商务,或者只在网站上销售一部分产品。据说,在5年内互联网网站业务量可能被30家或40家公司占据,生产商想通过网络直销获利,就必须具备一个内容充实、实力强大的网站来吸引消费者。
四、网络直销问题的应对措施
1.实施供应链管理过程中遇到问题的应对策略
供应链的管理必然要开发出集成化的供应链管理模式。
(1)供应链管理必须与战略伙伴同步
供应链管理应向着同步供应链管理的方向发展。实现同步供应链的收益切入点则体现在执行紧缩策略、实施联合计划和选择正确的供应链等方面。执行紧缩策略就是通过公司内部和公司之间的延伸,尽量减少不必要的中间环节,使链上的每一个企业实现共赢。选择正确的供应链应充分考虑供应链运行的灵活性、物流服务总体水平的提高程度、与消费者的关系、资源的优化程度等方面。实现联合计划要求企业通过供应链共享生产、销售、市场和流程信息,以提高商品的快速流动。
(2)建立“多对多”交易网络服务平台,实现交易活动的电子化
作为整个链条中的一环,企业的业务交易活动将涉及上游供应商和下游客户。从一家特定的企业角度来说,业务交易活动是一个“一对多”的网络。但对于整个行业来说,业务交易活动则是一个典型的“多对多”网络,并且只有通过一个“多对多”的交易网络,才能够提高整个行业的交易效率。
建立“多对多”交易网络服务平台,首先必须实现众多买卖双方的网络互联,其次必须实现各企业商品订单格式的互相转换,以及各企业间个性化商品编码的转换等问题。同时,在建立“多对多”交易网络服务平台时,可以采用依靠基于互联网的第三方供应链管理平台提供商提供服务的形式为企业实现低成本的交易电子化。
(3)简化业务流程,处理好供应链管理与品牌经营之间的关系
“大规模定制”在提高服务质量的同时,简化了整个需求判断的过程,并且使大家认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务。
在传统的生产模式下,制造商对顾客的需求往往缺乏真正的了解,而品牌经营的目的就试图通过形象来弥补这个缺陷。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求,因为它是根据顾客的实际选择,按订单制造、交货的,没有生产效率的损失,且实现了一对一的直接联系。
(4)注重最终用户,建立一种消费者提供动力的需求链
需求链管理强调向平台提供消费者实际所需要的产品,它通过收集和分析有关客户的问题和最终需求,确定合作伙伴来履行需求链中的各项功能;将有关功能性任务交给渠道成员来做,达到高效的目的;将有关消费者和客户的信息、技术和后勤管理以及机会的信息与链中的其他成员分享,以合理的方式向消费者提品和服务。
2.建设好网络直销渠道
(1)从消费者角度设计渠道
准确的产品和市场定位很重要,网络直销面对的消费者主要是那些受过良好教育,具有创新精神,经济富裕的人,销售的产品具有较高的信息集中性。最好采用消费者比较放心,容易接受的网上购物方式,如货到付款。
(2)设计订货系统,要简单明了
不要让消费者填写太多信息,而应该采用现在流行的“购物车”方式模拟超市,让消费者一边看物品比较选择,一边进行选购。在购物结束后,一次性进行结算。另外,订货系统还应该提供商品搜索和分类查找功能,以便于消费者在最短时间内找到需要的商品及其重要信息。
(3)在选择结算方式时,应考虑到目前实际发展的状况
在结算时尽量提供多种方式方便消费者选择,同时还要采用安全的间接的安全结算方式,如将其信用卡号和账号公开,消费者可以自己通过信用卡终端自行转账,避免了网上输入账号和密码被丢失的风险。
(4)建立完善的配送系统
开展网上直销的生产企业可以有两种途径管理和控制物流。一种是利用自己的力量建设自己的物流系统;另一种方式,是通过选择合作伙伴,利用专业的物流公司为网上直销提供物流服务。在现阶段我国配送体系还不成熟的时候,在进行网上销售时还要考虑到该产品是否适合于目前的配送体系。
3.力争与中间商双赢
电子商务的发展最终由消费者对便利和专业化服务的需求所驱动。因此生产商和销售商只有共同努力才能实现共同的目标。
(1)赋予零售商新的角色
生产商在最前端,零售商在后端,顾客在网站上研究、比较、下订单然后去零售商那里履行交款取货并接受服务。零售商也可以销售附加产品,补充部件和最适台在商店购买的产品。这样不仅不会完全抛开零售商,还可以发挥他们的优势并降低他们的库存成本。
(2)与零售商合伙创建全新的中介方式
现今的零售商是各行业的专家,他们提供的产品来源于不同生产商和销售商。生产商与零售商合作发展并经营一家共同的商店可以向顾客提供更全面的购物环境,从而产生更高的收益和利润率。这为利用零售商的品牌创造网络流量提供了机会。
(3)在网上提供比在商店里更多的产品
生产商可以让零售商销售那些需要实际感受的产品(如试用、试驾驶等),而在自己的网站上提供其他的产品,甚至是二类或断代产品。尝试销售这些不会发生退货的“其他产品”。另一个使网站与众不同的办法是按价目单销售你的全部产品,让零售商领头提供打折。
(4)对销售商进行奖励
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与巨大的发展机遇相对应，零售和快速消费品企业同样面临着巨大的风险和挑战。中国的零售消费市场正在经历从高速成长阶段向成熟市场阶段转型的关键时期，零售和快速消费品企业都备感竞争的压力。面对纷繁复杂的市场竞争环境和挑战，企业关键要做好两方面的工作：一方面是解决规模和效率的问题；另一方面是管理好消费者需求。
为了提高运营效率和更好地了解、满足消费者需求，同在―个价值链条上的零售商、快速消费品制造商，连同分销商和物流服务提供商必须保证物流和信息流在供应链网络中高效无障碍地流通。而要做到这一点，必须依靠供应链与各方，特别是工商双方的紧密协作。
系统协作，共赢未来
系统协作是将供应链作为一个价值链整体来看待，它通过系统化、结构化的方法提升整个价值链的效率，在为消费者提供更大价值的同时，使参s该价值链的各方获得长期稳定的收益。
协作矾来不是一个崭新的概念，工商协作的重要意义在近年来已经得到业内人士的广泛认同。但是，国内的工商协作水平尚处于一个比较初级的阶段。从20¨。7工商协作调查中我们发现，中国的工商企业对于协作的整体满意度在近两年徘徊不前：零售商对于快消品制造商在供应链合作上的满意程度尤其低，而快消品制造商在战略合作和零售前端管理方面对于零售商也有更大的期待。
中国的工商协作水平尚处于初级阶段，主要的表现是工商企业合作缺乏战略性的合作框架和双方认可的合作议程。即便是在协作方面领先的工商企业也停留在单个项目合作的阶段，缺乏系统性的协作机制和考核指标(见图1)。
何为系统协作
系统协作是指一种以消费者为主导的业务管理流程：
・用一种结构化的方法在供应链的不同阶段发现协作机会；
・参与合作各方都有明确、清晰和可量化的考核目标；
・伴随经验的累积，协作的范围和深度不断增加；
・是一个致力于持续改进协作模式的学习型机制。
系统协作是将供应链作为一个价值链整体来看待，它通过系统化、结构化的方法提升整个价值链的效率，在为消费者提供更大价值的同时，使参与该价值链的各方获得长期稳定的收益。
实现系统协作需要一个强大的集成化的物理平台和信息平台来确保物流和信息流在端到端的供应链中高效自由流通。在系统协作的体系中，供应链优化和品类管理是工商系统协作的两个关键行动领域，而数据整合是实现供应链优化和品类管理协作的关键能力。
协作创造消费者价值
无论是快速消费品制造商还是零售商，最终服务对象都是消费者。从消费者的角度来看，他们的需求往往很简单，他们需要在“适当的地点”以“适当的价格”买到“适当的产品”。而这三个“适当”背后，涉及供应链管理和品类管理的方方面面，需要参与零售消费品价值链条的各方通力协作，共同为消费者创造更大的价值(见上页图2)。
供应链优化是工商协作的关键
供应链优化不仅要保证每一个价值链的关键环节为下一个环节用最少的成本投入提供最大化的价值，还要保证供应链局部优化的同时使整个价值链做到最优化，从而为参与供应链的各方，并最终为消费者提供最大的价值。
零售消费市场的供应链是一个横跨原材料采购、产品设计、生产、运输、分销，一直到摆上零售商货架出售给消费者的复杂过程。供应链优化包括供应链战略、供应链规划以及采购、生产和物流优化。供应链战略是公司战略在供应链方面的体现，它是所有供应链优化活动的纲领。供应链规划是对与供应链相关的各业务领域进行规划，目的是降低供应链成本，加快市场反应速度，以及提高客户服务水平。采购、生产和物流优化是供应链优化的三个主要的业务领域。
供应链优化的过程虽然复杂，其理念却很简单，就是从原材料供给到以产品的形式在销售终端出售给消费者的整个价值链中，将供应链的每一个关键环节同时视作一个价值的提供方和接收方。供应链优化所要做的就是一方面保证每一个价值链的关键环节为下一个环节用最少的成本投入提供最大化的价值，另一方面保证供应链局部优化的同时使整个价值链做到最优化，从而为参与供应链的各方，并最终为消费者提供最大的价值。
工商协作与采购、生产和物流这三个业务领域都有不同程度的联系。比如，零售商对制造商更准确的信息反馈可以使制造商优化对产品生命周期的管理以及更合理地安排生产，进而影响制造商的采购战略。在这三个领域中，与工商协作联系最紧密的是物流优化。
物流优化是通过优化物流分销网络布局，以最低的投入来更好地满足不同渠道的客户需求。物流分销网络优化主要通过改进三个方面的工作来实现，即运输、库存和仓储管理的优化。要达到物流分销网络的优化，供应商要考虑以下一些细节：
・在网络中和区域内的物流设施数量。
・确定物流设施的作用(仓储、通关、配置等)。
・每个设施的目标服务客户是谁?
・何时、何地、如何利用外部存储和运输设施?
・用于运输产品的模式和途径。
・制造和销售哪些产品以及服务哪些客户从而提高利润?
・基于季度性的需求每个月制造、储存和运输多少产品?
建立消费者主导的优化的供应链网络，这―概念理解起来并不困难，但真正执行起来并取得有效成果却非常不容易。如上所述，供应链优化涉及众多合作伙伴和多个业务领域，要想使物流和信息流真正在一个“透明”的供应链中自由地流通，工商企业还面临着来自以下三方面的障碍：
1、数据不充足：中国的工商企业普遍反映无法获得支持供应链优化运营的足够的数据。其原因是，一方面工商企业出于保密的考虑或利益冲突而不愿分享信息；另一方面是没有先进的工具和技术从现有的数据中准确分析和提炼有价值的商业洞察。
2、行业标准不统一：中国零售和快速消费品行业在数据、包装和物流等许多方面还缺乏统一的商业标准，这在一定程度上造成了供应链效率的低下。
3、没有整合的IT平台：零售商和制造商的供应链管理IT平台尚未标准化，因此信息整合过程存在难度，这使得供应链协作在中国变得更加困难。
通过品类管理协作增长市场份额
供应链优化的主要目的是降低成本，提高效率。系统协作的另一个重要领域是对消费者需求的管理。消费者既是整个供应链的终端，又是源头。因为整个供应链都是为满足消费者的需求而服务的。加强对消费者需求的管理，不仅可以带动整个供应链的优化，更可以使供应商和零售商的生意份额共同成长。
与供应链优化一样，消费者需求管理同样是知易行难。满足需求首先要了解需求，多数工商企业都意
识到了解消费者需求的重要性，但许多企业都还不具备从纷繁复杂的表象下洞察消费者真实需求的能力。
晶类管理是消费者需求管理的一个重要方面，它通过一系列结构化、规范化的流程有效地管理品类，其目的是始终以顾客需求为中心协调供应链，最终更好地满足顾客的需求并提高利润。
这种能力的缺失一方面在于没有足够的信息和数据，另一方面在于他们还没有具备专业的数据分析技能。这种脱离消费者真实需求而盲目通过压低价格来竞争的结果是工商企业的利润持续走低。
零售商的另一个普遍困惑是不甚了解如何将品类利润最大化，也不太清楚如何通过平衡不同的品类来提高利润。
品类管理是消费者需求管理的一个重要方面，它通过一系列结构化、规范化的流程有效地管理品类，其目的是始终以顾客需求为中心协调供应链，最终更好地满足顾客的需求并提高利润。品类管理是一套成熟的体系，分为以下六个步骤：
1、品类定义：品类管理首先是定义品类，即根据商品和服务的相关性来划分品类，建立品类结构，给出清楚准确的定义，其目的是决定该品类的产品构成。统计显示，通过深入的消费者研究来定义品类可以比竞争对手获取更多的生意机会。
2、品类角色：定义品类之后，我们需要决定品类角色。品类角色是从消费者需求角度出发阐明每个品类对于消费者和对整体生意的重要性。决定品类角色需要对大量的数据(包括销售、市场、竞争对手数据等)进行分析，以发现每个品类对于不同消费者的意义，对自身销售和利润的贡献，以及对在市场竞争中胜出的作用(见图3)。
3、品类分析：品类分析简而言之是通过对品类表现、市场竞争环境、消费者需求和供应商的综合分析来发现品类增长的机会。
4、品类战略：在发现品类机会之后，品类战略决定在不同品类采用何种战略来充分利用这些机会。比如是重点采用吸引客流到该品类，或侧重增加该品类的平均交易量，还是集中强化品类中的某些产品以保证该品类的竞争优势等。
5、品类战术：品类战略制定后，还需要通过制订相应的产品组合、陈列、定价、促销、新品引进和订单库存管理等品类战术来保证战略的实施。
6、品类管理实施：在实施阶段一般是通过制订详尽并切实可行的计划，包括目标、方式、时间、成本等来保证品类管理各阶段目标可以在预期的时间和成本范围内达成。
品类管理并不是一个局部的优化行为，而是一个涉及供应链上多方合作伙伴和多个业务领域的系统的优化过程。品类管理协作需要来自多渠道的信息和数据来支持决策，比如，在确定品类角色时需要来自消费者和竞争对手的多方面数据(见图3)。因此可以看出，一个多渠道集成共享的数据平台是实现有效品类管理的基础。
篇7
关键词：营运资金；管理；进程；展望
中图分类号： F406.71 文献标识码： A
国外关于营运资金管理的研究始于20世纪30年代。但在20世纪80年代以前，营运资金管理研究的主要内容是对营运资金具体项目(主要是应收账款、存货等流动资产)进行优化。W.D.Knight(1972)对当时的存货订货量基本模型进行了拓展，提出了在保险储备量下的最优订货模型。这一模型提出了在保险储备的情况下，如何使存货的订购成本和储存成本最小化的订货方法。1976年Hampton C.Hager在《现金管理和现金周期》一文中提出了“现金周期”这一概念，提出了改进现金管理，缩短现金周期的措施。 Keithv.Smith(1979)指出:关于每个营运资金项目管理的研究己有很大进展，但将营运资金作为一个整体进行研究却没有多少进展，并首次探讨了整体营运资金规划与控制的内容。从当时的研究情况来看，营运资金管理尚未形成一个独立的领域，营运资金管理研究尚未系统化、只是停留在孤立研究现金管理、存货管理和应收账款管理的层面。
20世纪80年代以来，国外对营运资金管理的研究不断深化，其逐渐成为财务管理学科一个独立的重要领域。营运资金管理的研究内容从营运资金各项目扩展到企业战略高度。 KennethP.Nunn(1981)以1971一1978年间1700多家企业作为样本，通过对包括产品、销售、会计、竞争地位、行业因素等19个变量的多重回归模型进行分析，揭示了营运资金与企业战略之间的关系，并分析了营运资金管理战略的影响因素，指出营运资金政策在不同行业之间存在显著的差异。他的研究使人们认识到营运资金管理不仅停留在日常的财务运作上，而且与企业的战略密切相关，决定企业的价值。
进入20世纪90年代，关于营运资金管理的研究不断丰富和深化起来。Herbert J.Weinaub和Sue Visseher(1998)通过调查10个不同行业在一个较长时期内激进型和保守型营运资金政策的相对关系，发现不同行业的流动资产管理政策和流动负债管理政策明显不同。此外，Senen(1993)和Wang，Yung一Jang(2002)等研究也提出行业因素对营运资金管理的重要影响。John Antanies(2002)提出了“三角难题”。所谓的三角，其实是指企业生产经营活动的几个方面:客户的满意度、存货功能的发挥情况，还有企业全部资产的利用情况等。企业在正常的生产经营活动当中，对于上面几方面往往难以两全，很容易顾此失彼，顾全一个方面的时候，很容易损害到其他方面的利益，那么就容易造成整个企业利益受损的局面。考虑到这些，企业在进行营运资金管理的时候，就要尽可能的顾全大局，力求各方面均衡，不要在照顾一方面的时候妨碍到其他方面的工作，尤其要注意不要发生本来是要达到营运资金管理最优化，最终却造成公司战略目标的优化程度降低，损害到了整个公司的利益。与此同时，Juan Co1ina(2002)在管理类型上重新阐释了营运资金管理。他指出，一个全面的营运资金管理计划包括三个部分:(1)收入管理(应收账款、订购程序、支付账单和收款);(2)供应链管理(存货和物流);(3)支出管理(购买和付款)。通过对营运资金管理的细化，强调了营运资金三个组成部分的行为将会给公司带来最佳效果。Colina的这一论述使人们对营运资金管理的观念不再局限于资产负债表部分，而是扩展到公司经营的各个方面，将公司日常琐碎的经营管理统一于营运资金管理之下。
在营运资金管理研究不断发展的同时，营运资金的管理实践也一直在不断创新。特别是20世纪90年代中期以来，营运资金管理的方法已明显转向以供应链的优化和管理为重心。2000年，DELL提出提炼其基于网络的供应链结构，以便降低存货，节约现金，为企业带来利息收益以及再投资为股东创利的机会。自2001年REL咨询公司和CFO杂志在2001年的调查报告中指出:经济低迷时企业压缩营运资金周转期(DWC)的能力需要客户和债权人(供应商)的配合，否则，可能出现负面影响。过紧催收客户款，可能将客户推到竞争对手的怀抱，受惊吓的供应商也会拒绝赊销，公司必须有充分的获利能力，才能获得其供应商的信任，才能在采取紧缩的营运资金投资政策后提升获利能力。
我国营运资金管理不论从理论研究还是实践经验上都远远落后于国外，跟国外对营运资金管理的研究相距甚远。并且我国对营运资金管理的研究起步较晚，是从上世纪90年代后才开始的，且少有系统的研究分析，还不够科学、合理，大多数是对某个营运资金项目的独立研究探讨，多为对营运资金内容中的某一部分的单独研究，甚至还没有形成一个完整的体系，主要借鉴引用了西方的成功管理经验。
毛付根(1995)发表了题为“论营运资金管理的基本原理”的文章，指出:要想合理管理营运资金，就要先从资产负债表入手，理清流动资产和流动负债的运行趋势，二者的资金是如何运作的，资金的来源和去向是怎样的，抓住其联系而后进行分析研究，这样才能提出管理营运资金的有效对策，提高企业财务管理的效率。张维迎(1995)站在博弈论的角度研究分析了应收账款形成的原因，应收账款不外乎是通过赊销形成的，因此在赊销时就应该按照事前、事中、事后三步。
杨雄胜等(2000)指出营运资金周转额应为垫支的营运资金在某一形态下周而复始回归到其原有形态的数额，他认为应收账款周转率和存货周转率等比率的计算尚不完善，由于我国企业的管理还存在很多问题，因此上述比率的应用也并不容易。由此总结得出，在评价营运资金管理效率时，可以不计算应收账款周转率和存货周转率，而是去计算应收账款平均账龄以及存货周转期，这两者计算起来相对容易，从企业中资料比较容易取得，依据应收账款账龄分析表和原材料出入库汇总表、在产品和产成品汇总表就能够通过简易的方法计算取得，以此作为评价营运资金管理绩效的指标，使得评价效果更为简便、准确。
王竹泉、马广林(2005)在《会计研究》上发表了名为“分销渠道控制:跨区分销企业营运资金管理的重心”的文章，作者认为渠道控制才一是跨地区经营企业管理营运资金的重点内容，营运资金管理要和企业其他生产经营活动相挂钩，企业要与供应商和客户保持良好关系，这样才有利于营运资金的有效管理，降低生产经营活动产生的成本，提高企业整体的经济效益。
吴剑东、肖云(2006)认为国民经济健康运行和企业正常经营的基本保证在于:企业信用管理体系使其日常交易活动正常化，能够有效降低交易成本、提高交易效率，因此，企业就迫切的需要建立一个能“科学、全面、真实”的反映企业信用状况的征信系统来对客户进行信用评价，并且要制定一套行之有效的管理策略，对应收账款进行有效管理。马程琳(2007)通过对我国四大类型企业(即信心十足的成长型企业、稳健的绩优企业、危机四伏的地雷型企业和经营衰退的夕阳企业)应收账款净额及其同比数据的研究，分析其所处生命周期的不同阶段，提出了相应的对策。
王灿(2010)在《现代商贸工业》上发表了题目为“国内企业集团营运资金管理问题与对策研究”一文，文中对企业集团这种特殊企业模式营运资金管理进行了研究，文中提出由于企业集团规模大、层次多、经营管理难度大，因此造成营运资金风险大、结构比例失调、资金成本高等问题，而后针对这些问题提出了对策。
目前，我国的研究普遍缺乏对营运资金管理政策的研究，大多数的研究都偏重于上市公司营运资金管理制度的简单罗列、具体汇总，并没有一套切实可行的管理对策。到底要怎样合理的筹融资，怎样有效的利用资金，不让其闲置浪费，怎样才是真正意义上的节约资本、提高效益。我国的研究还没有上升到这样一个阶段，也还没有经验来解决这样的问题，可以说我们在营运资金管理上还有很长的一段路要走，我国企业所处的内外部环境、政策，也迫切需要我们找到适合自己的管理模式因况制宜的来给予指导。
当今经济环境下，市场竞争日益激烈，通货膨胀和货币市场日益紧缩,加强营运资金的管理以提高营运资金的流动性，提高企业现金流的创造能力，已成为财务理论和实务界普遍关注的问题。
篇8
关键词：前因变量；合作关系；供应链
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： Based on the theory of systematic framework， the article divides the influence factors of supply chain partnership into three main aspects that can be controled， can be balanced and uncertainty， and then reviews former research about above three aspects. The results show that research is more abundant. But， the research on influence mechanism and influence factors of external environment of a partnership is less and more scattered， which is the direction of further research.
Key words： antecedents； partnership； supply chain
供应链合作关系一直是供应链管理的核心课题，合作的关系质量直接影响着供应链协同效应的发挥和整体价值的实现。对于供应链合作伙伴关系影响因素，学界研究从不同角度各有涉及，成果比较丰富，但比较分散，甚至稍有分歧；而现实中，供应链或联盟网络运行的稳定性却不乐观，Park & Ungson（2001）通过实证分析得出，40%～70%的联盟网络未达到预期的绩效而最终失败。基于此，本文对供应链合作关系影响因素研究进行梳理，并对未来的研究发展方向进行展望。
1 供应链合作关系概念
对于供应链合作关系的概念界定，学术界众说纷纭。代表性的研究有：Buzzell（1995）认为合作关系是，在没有共同所有权的条件下，买方和供应商应就相关事项达成一致协议，同时双方企业由此结成合作的纵向集成系统；Maloni（1997）认为是在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。Baker（2002）指出供应链合作关系是长期亲密的供应商关系，当不可预见的事件发生时，各方面能够通过调节达成一致。国内研究：中国物流与采购联合会（2004）指出，供应链合作关系是在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标和效益，建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效；马士华等人（2005）将供应链合作关系定义为供应商与制造商之间或制造商与经销商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；张莹（2011）认为，可将供应链合作关系理解为一种组织与组织间的合作意愿，一种类似于人与人之间为达到共同的目的所联系在一起的“利益共享、风险共担”的组织形式，并依靠契约等手段维系。
综合上述观点，本文认为，供应链合作关系是供应链各成员之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，以保证实现某个特定的目标和效益。
2 供应链合作关系主要影响因素
根据系统论的观点，系统的输出是系统要素、要素间联系与外部环境共同作用的产物，因此，供应链系统的合作效果受节点企业自身素质、节点企业间协调机制和外部环境的共同影响。基于此，本文将影响供应链合作关系的因素划分为三类：第一类来源于合作伙伴关系建立初始企业自身的可控制因素；第二类来源于合作企业双方互动过程的可协调因素；第三类来源于供应链企业之外的环境、政策等不确定性因素。
2.1 合作关系形成因素――企业自身因素。合作伙伴关系形成影响因素主要从选择匹配的合作伙伴开始，对合作伙伴的要求有显性因素和隐性因素两大类。
2.1.1 企业显性因素。合作伙伴选择时主要考虑其活跃程度、市场实力、技术水平、生产能力、销售网络、市场主导地位等，这方面的研究比较丰富，主要分为供应商选择因素和销售商选择因素。
对供应商选择因素：Dickson（1966）通过分析170份对采购人和采购经理的调查结果，认为质量是影响供应商选择最重要因素，其次是交货、历史效益、保证、生产能力/设施、价格、技术能力和财务状况等因素；Weber et al（1991）梳理了74篇相关供应商选择文献后发现，价格是讨论最多的，依次是交货、质量、生产能力/设施、地理位置、技术能力等；Sethuraman et al（1998）认为产品的供应能力（包含有产品品质、新产品开发、完整的产品线）及产品周转率是影响伙伴关系的主因；Yahya et al（1999）通过对16位富有经验的经理和主管的调查，发现影响因素依次是：交货、质量、设施、技术能力、财务状况、管理和响应因素，与Dickson的评价差别不大。国内研究代表性的是：谌述勇、陈荣秋（1998）通过对神龙汽车有限公司及其20家零部件供应商进行调查，认为对供应商的评价应依据质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平；马士华（2005）在《供应链管理》一书中提出了合作伙伴选择的综合评价指标体系，包括：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。可以看出，成本、质量和交货能力等是选择供应商的三个基本条件，是影响合作伙伴关系建立的基本显性因素。
对销售商选择因素：学者Heide（1988）、Mohr（1990）研究表明，制造商在选择销售商时，着重考虑的影响因素有：销售能力和销售成本。Sethuraman et al（1998）认为声誉、市场渗透能力（包含有技术能力、对市场的专业知识、存货管理、控管能力）及财务能力是影响伙伴关系的主因。赵晓烃（2002）总结出制造企业选择分销商通常必须考虑的因素有：分销商的市场范围、产品政策、地理区位优势、产品认识、预期合作程度、财务状况及管理水平、促销政策和技术、综合服务能力等八项因素。
2.1.2 企业隐性因素。除了显性要求因素外，一些隐性因素也是企业选择伙伴比较看重的。如綦振法等（2002）从定量与定性相结合的角度，指出企业文化也是供应商选择评价的一个维度。高陆等（2003）则强调企业信誉是影响企业间合作能力的重要因素。张秀萍（2005）提出基于产品特点和量级匹配等原则来选择供应商和客户，发现企业文化、信誉、信用状况是选取合作伙伴的重要依据。张岳松（2005）认为，企业文化（核心价值观）、组织结构和高层管理者的支持等是良好关系建立的基础。宋华等（2007）实证研究发现，企业本身的文化背景和处事方式最终影响着供应链合作关系的发展方向。鲍尔索克斯（2007）认为成功实施关系的关键是明智地选择合作伙伴，合作伙伴应该具有一致的文化、相同的战略眼光和相互支持的运作理念。付丽茹（2008）则验证了活力型企业文化、柔性组织结构、企业声誉三个因素影响供应链合作关系质量。以上研究关注了合作伙伴的企业文化、信誉、企业组织结构、高层支持等对形成良好合作伙伴关系的影响。
2.1.3 核心企业因素。每一个供应链都有一个核心企业起主导作用，核心企业影响供应链战略合作伙伴关系的因素主要有企业规模和行业影响力、产品开发能力、市场占有率、主导产品结构等，此外还应包括商业信誉、经营思想与合作精神、组织结构和文化凝聚是供应链合作长远、健康发展的基础。具有优秀文化的核心企业，可以通过自身的影响力，把企业的价值观和行为方式辐射到其他合作企业，价值观可以作为连接节点企业的无形纽带，文化中呈行为形态的员工工作方式、社会交往习惯、应付的方式则会对企业合作过程产生重要影响（马士华，2000）。
2.2 合作关系的稳定、持续因素。已有研究表明，对任何系统，稳定性都极为重要，一方面稳定性是系统科学中的重要概念并在社会系统和自然界广泛存在，另一方面不可控或不稳定的系统在实践中长期维持较困难。对于供应链合作关系的稳定、持续因素，本文从关系稳定因素、稳定方法以及关系协调出发，对合作关系稳定、持续影响因素进行综述。
2.2.1 关系稳定性研究。Inkpen & Beamish（1997）提出伙伴关系的稳定指彼此间关系未发生无法预料的突然终止；刘益等（2006）将关系稳定性定义为供应链各企业间寻求发展亲密的交互关系以通过协作和协作努力创造价值的倾向，这种协作和协作努力使双方建立起长期的合作关系，产生了协同效应。可以看出，稳定性强调了关系的维持和密切程度。合作关系稳定性研究成果主要包括：
合作关系稳定性影响因素：Wilson（2001）提出一些促使伙伴关系成功的变量主要包括：信任、社会性契约、替代的比较程度、共同目标、全力/依赖、技术、适应性结构性契约、合作以及承诺等；Fynes（2005）认为，节点企业在合作过程中，通过供应链平台来共享信息和获取资源，企业间的交流、协作、承诺、适应性、相互依赖性和信任等，对供应链成员间的合作关系和企业绩效有着重要的影响；刘朝刚、马士华（2007）认为信任是合作保持稳定的基础，关系密切度是维持合作稳定的重要因素，合作者满意度对合作稳定性有决定性影响，网络效应及“套牢”对合作稳定性也有一定影响，在此基础上，陈新平（2008）增加了信息协调是供应链稳定的必要因素的观点。林方（2007）通过修正传统的Logistic模型，综合考虑了上下游企业之间的依赖程度对供应链稳定性的影响；于红莉等（2011）认为，供应链企业间信息的对称性、信息的共享程度直接决定着供应链的稳定程度。以上研究关注了信任关系强度、关系密切度、合作满意度、网络效应、信息共享、依赖程度、参与程度、沟通程度等特征对供应链合作关系运行稳定性的影响。
提高稳定性方法：应保胜等（2005）提出增加需求预测的时间区间，有效抑制牛鞭效应，提高整个供应链的稳定性。权小锋等（2007）经过仿真研究，认为在供应链中通过互惠利他型企业的行为扩散，能使企业间合作达到一种稳定状态，且能提高供应链整体盈利空间。Marko & Borut等（2008）应用线性控制理论研究库存策略、订货策略以及需求预测对供应链稳定性的影响。张文静等（2007）提出利用不同的库存策略并选择合理的订滑参数能够减小需求放大程度，对提高供应链关系的稳定性有一定影响。王海燕等（2007）建立多级供应链中间产品动态定价模型，通过差分方程组的解分布判断系统稳定性。IP et al（2011）应用系统动力学和移动平均数测量供应链绩效和稳定性。王晶等（2010）将信息更新频率作为重要参数，建立可延期交货与不可延期交货两种情况下供应链库存控制系统的动力学模型，利用仿真方法确定了系统的稳定区间。以上研究基于系统论视角关注提高关系稳定性的方法。
2.2.2 关系协调研究。交易费用理论是供应链合作关系形成的一个理论基础，其两个假定前提是：交易主体的有限理性和机会主义。实证研究也发现，决策不确定性、伙伴的机会主义行为和交往双方的近似程度是影响合作关系重要要素（Lee， Pae & Wong，2001）。为此，尽可能降低合作企业机会主义行为，保证利益分配合理，促进合作关系的稳定、持续发展，成了学者们研究的重要领域。
协调行为机制研究：Sahin等（2002）认为集中式的供应链往往可以采用集中决策来协调， 分散的供应链由于成员较多则需要选择合适的协调机制（如契约、承诺等）来满足绝大多数成员的利益；分布式决策供应链的协调机制可细分为委托理论、价格协调机制、合同机制、库存控制机制四类（邱灿华等，2005）。朱顺泉（2004）认为限制新加盟企业的机会主义行为的解决措施是实施负激励，即在合同中规定违约惩罚措施，使得合作成员的违约成本大大高于所得利益，从而促使供应链企业形成长期的合作关系。廖成林（2004）、孙洪杰（2006）等提出构建均势供应链的构架可以减小合作伙伴的机会主义行为，控制转换成本，有利于供应链运作的稳定性。
协调利益重要性研究：共同的利益、利益分配是供应链合作最重要的动力，也是影响合作关系的极为重要的因素（陈勇，2009）。合作利益分配不均是导致产品合作开发失败的六大因素之一（Bruce，1995），合作利益分配的合理性（李瑞涵等，2002）、公平性（李辉等，2008）是维系长期供应链伙伴关系的关键因素。卜祥龙（2012）也论证了农产品供应链利润分配是否公平与合理是农产品供应链成员间能否形成稳定、长久合作关系的关键。
协调利益机制研究：国外学者多从最小成本的角度来评估利益分配问题。例如Gavirneni（2001）研究了包含一个供应商和多个销售商的典型的供应链利润分配问题。Ilaria Giannoccaro（2004）通过改变契约参数实现合作利益合理分配。国内学者则以数学模型进行定量研究居多，张炳轩等人（2001）提出了一种供应链分配模型，指出团体惩罚机制对供应链产出的分配契约起有益的补充作用，可以克服搭便车问题，达到帕累托最优。叶怀珍等人（2004）设计了按投入资源多少、承担风险大小及效用乘积最大分配收益的四种方案的利益平衡机制。柳键、马士华（2004）基于博弈分析，通过合约比较探讨了利益共享合约的优越性。齐源、张琼（2006）以供应链管理中最小库存成本模型为基础，探讨合作企业最优利益均衡的实现机制。李晓辉（2010）通过建立基于多人合作博弈的利益分配模型构建了利益分配的机制和方案。于红莉、卢文思（2011）提出了设计供应链利益调节机制和公平分配机制应该遵循的原则。施晟等（2012）提出应在农产品供应链中建立合理的合作剩余分配机制，使人力、物力和智力资源在不同行为主体之间实现有效配置，并通过明晰的产权界定实现激励相容，从而让交易各方都有积极性维持供应链的合作关系。
合作关系协调的目的，是达到合作各方行为的协同状态（曾文杰，2010），使资源得以统筹安排配置，共同承担风险、分担收益，达到供应链整体利益最大化，这是供应链最本质的问题。从这一角度上说，协调是供应链合作关系的关键，合理的协调行为、利益机制是影响供应链合作关系稳定、持续的重要因素。
2.3 合作关系支撑因素―外部环境因素。学者们开始关注不确定环境对合作关系的影响，如Chung-Jen chen（2003）、John et al（2000）指出伙伴特征和联盟形式的选择受环境因素的影响；Balakrishnan et al（1986）指出技术的发展对供应链企业合作中有效信息沟通提供了坚实的物质基础；Cannon et al（1990）研究了市场结构对供应链合作稳定的影响，指出过度竞争的市场结构，合作关系极不稳定，而对于竞争程度很小的行业，企业之间的合作就比较稳定；陈莹等（2008）发现，融资环境的恶化可能会使得在合作关系中处于优势的企业利用其所处的有利地位减少对本企业资源的占用，甚至更多的占用合作方的资源，以减少外部融资环境的变化给企业带来的资金压力，从而降低了合作关系的公平性，导致合作关系的不稳定。
3 结论和展望
综合所述，现有文献对合作关系建立之初影响因素的研究比较丰富、系统；对合作关系的稳定影响因素看法基本一致，包括信任关系强度、关系密切度、合作满意度、网络效应、信息共享、依赖程度、参与程度、沟通程度等因素；对于如何提高稳定性方法，从供应链系统视角和关系协调的博弈论视角进行研究。总体来说，研究成果比较丰富，也说明了供应链合作关系的重要。但需要指出的是，文献对关系协调机制对合作关系的影响机理、外界环境对合作关系的影响研究比较少，可能与环境的不可控性较强有关，需要以后进一步的研究。
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篇9
【关键词】智能表;质量管控
2012年，国家电网公司开展“三集五大”体系建设，全国范围内开展机构调整工作，职责、任务以及要求随之发生了重大变化。为适应体制改革带来的新变化，提高企业的市场应变能力，开展智能表质量管控体系建设工作，加强各环节的基础管理，建立健全智能表质量管控体系，提高智能表质量管理水平具有重要意义。
1.专业管理的目标描述
1.1 专业管理的理念或策略
将智能表质量全生命周期的各个环节，分析归类整理，建立一个体系中，以组织体系建设、制度体系建设、指标体系建设为主线，建立标准和评价要求，结合北京公司特点，在标准宣贯、检验测试、驻厂监造、故障统计分析等具体工作环节采取有力措施，使智能表质量管控体系更加充实和贴近实际，切实指导实际工作，最大程度发挥质量管控效果。
1.2 专业管理的指标体系及目标值
丰富国家电网公司智能表质量管控体系内涵，在组织体系建设、制度体系建设、指标体系建设方面增加具有地区特点的新模式和新举措，同时在标准宣贯、检验测试、驻厂监造、故障统计分析等具体领域融入公司特有的质量管控措施，使智能表质量管控体系更加充实和贴近实际，切实指导实际工作，最大程度发挥质量管控效果。
质量方针： 诚信、公正、准确、高效。
质量目标： 合同完成率100%;
实验设备周检率100%，在用设备完好率100%;
顾客满意度大于等于98%;
对外出具报告差错率小于等于1%;出具报告及时率大于等于99%;
人员培训率100%，人员持证上岗率100%;
投诉处理率100%。
仓储时限
控制 单相智能电能表从检定日期到检查当日入库时间超过6个月的统计数占该表库库存总量比例不得超过2%，时限超过一年的表数量不得超过库存总量1%。
2.专业管理的主要做法
2.1 专业管理工作的主要流程
2.1.1 检测与检定环节
根据采购计划向各供应商宣贯技术标准，技术部门完成供货前样品检测，检测合格，供应商供货，到货后检测合格，则对全部到货电能表开展全检验收试验，合格表计入库配送。出现不合格样品则进入整改分析阶段，直至退货处理。
2.1.2 仓储配送及运行环节
根据属地公司需求，发配合格电能表，并进行安装调试和运行监控。若发现故障，则返回技术部门进行故障分析，确认是否批量问题，若是批量问题则上报高层管理部门，整改。
2.1.3 供应链管理
由运行部门根据地区实际要求，开展供应链管理。按照检测、检定、仓储、配送、运行监控设计供应流程，并定期开展各环节有效评估，设定合理时限。在运行环节中，对仓储等指标进行时限考核，同时分析制约供应效率的原因，采取措施，修订完善制度和文件。
2.1.4 检测体系建设
检测体系建设是为了提高供货前和到货后样品检测可靠性。从检测项目设计开始，由技术部门根据国网公司要求，结合当前检测项目与典型故障的对应关系，分析故障成因，设计检测项目，并修订检测技术标准和作业指导书。
2.2 确保流程正常运行的人力资源保证
为了更好的保障智能表质量管控效果，可借用分散控制理论中“集中统筹、分散控制”的概念，实施“中心统筹管理，专业分条块实施”的管理模式，将质量管控任务分散到具体业务部门，由单位主要领导为最高管理级统筹立纲、各部门负责人专业把控，部门专责具体实施。领导统筹把控智能表质量管控的方向，各部门按照职能实施具体内容。
2.3 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制。
2.3.1 建立制度，编发简报
建立月度质量分析会制度，每月对智能电能表管理监督情况进行汇总与分析，对智能电能表的验收、供货、故障情况以及智能电能表重大质量问题进行综合分析及评价，保证智能电能表的可靠运行。同时定期编发《智能电能表质量监督简报》和会议纪要，为决策提供技术支撑。
2.3.2 分解要求，制定细则
根据国网公司及地区公司要求，制定《智能电能表质量监督管理实施细则》，《细则》将计量中心的职责细分为若干项，每项又拆分成3-5款，每款落实到各个部门，落实责任人，包含评价标准、核查材料、核查周期、重点注意事项等，使质量管控体系全面完整和精细。梳理和修订各类作业指导书，全面推行智能电能表的全生命周期质量管理，智能电能表的质量管控工作稳妥有序开展。
3.评估与改进
3.1 专业管理的评估方法
组织机构和管理模式建设是智能表质量管控的基础，六大环节设计是智能表质量管控的核心工作，信息化建设是提升质量管控效率和效益的重要手段，中心以国网公司及北京公司智能表质量管控要求为最高标准，全面评估智能表质量管控各环节。采用CNAS实验室内审的模式，指标定期分析、问题数据及时整改、强调过程评估、指标责任主体考核，体系已经建立并已流畅运转，做到了指标分析及时、管控措施得力，使指标的诊断分析和管理改进工作成效显著。计量中心全面掌控智能表质量，体现了北京公司管理特点，深化了国网公司智能表质量管控体系建设的要求，实现了管理上的突破和创新。
3.2 专业管理存在的问题
目前，在智能表运行环节，计量管理部门掌握的实地信息不够丰富，对于质量管控系统的闭环控制，其反馈渠道略显薄弱，由此，也会增加整个质量管控体系运行偏差的风险。
智能电能表质量管控标准还需要根据科技的发展不断更新提高。生产厂房、硬件条件、自动化水平还没达到国内领先水平。
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电子商务作为网络经济的核心必须以物流管理为基础。电子商务活动中任何一笔交易,都是由四种基本的“流”,即信息流、商流、资金流、物流所组成。物流过程具体包括运输、储存、配送、保管、物流信息管理等各种活动。电子商务通过网络准确及时监控物流的运动。当前制约电子商务发展的主要瓶颈是物流管理滞后,主要表现在物流的支付系统、配送系统和安全系统三个方面。电子商务推动下的物流管理是以物流信息化为基础的,这种新型的物流配送使商品流转较传统方式更加信息化、自动化、现代化和社会化,既减少库存和资金积压,又降低了物流成本,提高了经济效益和社会效益。电子商务为物流企业提供了技术条件和市场环境,为物流功能集成和物流企业实现规模化经营创造了有利的条件。因而分析电子商务支持下的企业物流特点,以及建立宏观和微观双控型的电子商务物流管理模式,就成为企业面对现代市场竞争的必然选择。
2我国物流业与国际物流业发展的现状
物流在现代商品的流通中发挥着极其重要的作用,作为国民经济的一个重要领域,与社会和人们的生活密切相关。物流作为一个现代概念,其本质体现的是一种新的思维模式和管理方式。准确地理解物流概念,对于正确把握物流的本质,深入了解物流的内容具有重要意义。物流是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要,将运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。从企业经营的角度看,物流管理是以企业的物流活动为对象,为了以最低的成本向用户提供满意的物流服务,对物流活动进行的计划、组织、协调和控制。根据企业物流活动的特点,企业物流管理可以从三个层面上展开:
2.1物流战略管理
企业物流战略管理就是站在企业长远发展的立场上,就企业物流的发展目标,物流企业在企业经营中的战略定位以及物流服务水准和物流服务内容等问题作出整体规划。
2.2物流系统设计与营运管理
企业物流战略确定以后,为了实施战略必须要有一个得力的实施手段或工具,即物流运作系统。作为物流战略制定后的下一个实施阶段,物流管理的任务是设计物流系统和物流网络,规划物流设施,确定物流运作方式和程序等,形成一定的物流能力,并对系统运营进行监控,及时根据需要调整系统。
2.3物流作业管理
根据业务需求,制订物流作业计划,按照计划要求对物流作业活动进行现场监督和指导,对物流作业的质量进行监控。物流系统的目的已不只是局限在物流费用的最小化上,而是通过提供最为适宜的物流服务,实现的最大化,物流已经成为企业市场营销的要素之一。进入21世纪以后,企业的物流管理进入了战略管理阶段,即从长远的和战略的观点去思考物流在企业经营中的定位,将物流作为提高企业竞争能力的战略资源,物流管理成为供应链管理的重要内容,将企业的物流职能以对外委托的形式交给第三方物流企业去完成的新型物流运作方式在一些先进企业中出现,并且逐步扩大。尽管发达国家的物流管理已经进入战略管理阶段,但对于绝大多数企业来说,降低物流成本仍然是其物流管理的基本任务。为此需要建立起物流管理组织,对企业的物流活动实施系统化管理,运用物流合理化原则优化企业物流系统。
物流信息系统也是物流管理当中相当重要的环节,现代物流的重要特征是物流的信息化,现代物流也可以看作是物资实体流通与信息流通的结合。在现代物流运作过程中,通过使用计算机技术、通讯技术、网络技术等技术手段,大大加快了物流信息的处理和传递速度,从而使物流活动的效率和快速反应能力的得到提高。建立和完善物流信息系统,对于构建物流系统,开展现代物流活动是极其重要的一项工作内容。在现在经营管理活动中,物流信息与商品交易信息、市场信息相互交叉、融合,彼此有着密切联系。物流活动的效率化同样是建立在对信息准确而全面把握基础之上的,物流作业活动的效率化同样也离不开信息的支持。世界著名物流企业美国的“联邦快递公司”,对货物配置通过电子信息进行动态跟踪和信息自动处理。美国摩托罗拉实行24h全天候物流管理,实现年销售收入20亿美元,约占本市电子信息业销售收入的一半,年利润6亿美元,占该全球公司利润的45%,这是该公司成功实现“物流”管理的必然。我国于1997年,国家批准建立全国库存商品调剂网络中心,目前拥有83家分支机构,123家会员企业。该中心推出七大电子设备模式,形成电子商务的物流配送系统。
这是中国目前最大的库存商品在线交易专网。“全库网”采用的是B2B电子商务模式。
虽然物流业有了一定的发展,但是,当前我国物流业发展总体滞后,具体说存在以下问题:
(1)物流观念陈旧,缺乏现代物流理念。对现代物流在提升运输产业水平、推动经济发展和增加经济效益方面作用认识不足。
(2)商业环境相对落后,造成物流布局不合理,专业化服务程度低,自营物流比例过大,专业物流服务得不到充分利用;同时条块分割的管理体制也制约着物流管理的发展。
(3)我国物流信息服务体系和网络体系的落后也制约着物流业的发展,制约着物流产业向专业化、一体化方面的发展。
(4)物流产业目前发展的制度环境有待完善。物流发展要跨越地区和部门的限制,需要统一化、标准化。我国目前还没有一部完备的物流法规,因而制约了我国现代物流产业集约化经营优势的发挥。
(5)物流方面专业人才缺乏,我国高等院校中设置物流专业和课程的很少。物流在职人员的总体水平较低制约了我国物流业的发展。
3信息化是电子商务条件下企业物流发展的基础
以信息为导向,以电子商务为手段,开创现代物流管理的新模式是物流管理的重要命题。通过发展信息产业推动电子商务下物流管理的模式创新,合理高效配制物流资源,推动我国信息流、物流、商流合理组合。通过电子商务实现物流管理现代化和信息化,开创新型物流产业。信息产业发展,推动电子商务下物流新技术发展的关键是:拥有高素质的人才;利用已有的网络优势,建立能同国内和国际物流网相连结的物流配置中心;实现电子商务物流配送专业化管理;物流信息处理现代化管理;建立和强化有关电子商务物流管理的相关法规。物流信息化管理政策和措施如下:
3.1运用新的信息技术
建设宽带网域,提升完善信息交换平台,联合构建电子商务平台,逐渐改变企业商贸运行模式,促进经济运行和经济增长方式转变。实现物流信息化包括商品代码、数据库的建立和运输销售网络电子化管理。
3.2建立电子商务物流信息控制中心
实现物流管理的低成本、高效益,提高信息化物流管理水平。控制中心包含以下功能模块:
(1)集中控制功能;
(2)运输流程管理功能;
(3)车、货高度管理功能;
(4)仓储管理功能;
(5)统计报表管理功能;
(6)财务管理功能;
(7)客户管理功能;
(8)客户查询功能。
3.3利用电子信息产业发展优势
建立起以港口集装箱运输为特色的物流配送新模式。在实施推广EDI技术的同时,建立起港口物流供应链管理模式。3.4培养一支专门从事电子商务物流信息管理的高素质专业人才队伍要调整现有物流管理人员结构和组织结构,对现有人员在物流管理中心进行定期培训,要求从事专业物流管理人员必须具备相关的专业知识,只有建立一支专业化队伍,才能保证物流信息管理专业化、现代化、高科技化发展。
3.5要通过现代化信息建立起电子商务物流管理的良好外部环境和条件
实现物流系统,运送方式,装卸、仓储、物流配送一体化,降低物流配送成本和风险,提高物流配送的效益,实现企业零库存、无积压、无等待、全天候24h,快速有效的物流配置体系。要建立一定的铁路、公路以及仓储物流配置的专门机构,统一接受物流控制中心的领导,实现快速、准确、无差错、高效益传递的物流配置。由于电子商务的发展提高了全球商务信息交换能力,促进了全球经济一体化进程,企业要在全球化物流经营上进行战略定位,建立以供应链为基础的国际化物流新观念,实现物流经营资源的全球化配置。要建立按照国际化惯例进行物流经营的专门机构,实现物流经营的规模化发展。
电子商务为企业创建了虚拟的全球贸易环境,大大提高了企业商务活动的水平和服务质量。新型的商务通信通道的优越性是显而易见的,其优点包括:
(1)大大提高了通信速度,尤其是国际范围内的通信速度。
(2)节省了潜在的开支。
(3)增加了客户和供货方的联系。
(4)促进知识经济的发展。
(5)提高了服务质量,使企业能以一种快捷、方便的方式给客户提供其产品信息以及所需的服务。
(6)提供了交互式的销售渠道。使商家能及时得到市场反馈,改进本身的工作。
(7)可以提供全天候服务。
(8)最重要的一点是,电子商务增强了企业的竞争力,促进了贸易的增长,产生了传统商业模式所无可比拟的效果和效益。电子商务带来的最直接的好处就是贸易范围的空前扩大而产生的全球贸易活动的大幅增长。总而言之,作为一种全新的商业交易模式,电子商务将带来一场史无前例的革命,其影响将远远超出商务的本身,它将会对社会的生产和管理、人们的生活和就业、政府职能、法律制度以及教育文化产生巨大的影响。
4电子商务企业在物流管理中的模式创新
通过电子商务最新现代技术实现物流管理信息化。物流信息化表现为物流信息收集的数据库化和代码化;物流信息处理的电子化和计算机化。因此要用电子商务推广物流管理的四大新技术:条码技术、EDI技术、GIS技术、GPS技术。以上四大新技术的结合,将在物流供应链上建立一个高新的供应链集成系统。物流信息能在开放供应链中实现物流的及时、准确的配置。
(1)电子商务在企业内部实现“业务流程再造”物流管理模式,适合于在大中型企业集团内部,通过高新技术产业化实现物流管理现代化,推动我国企业内部物流管理水平的提高,建立起高新的微观物流配置模式。
