供应链的采购管理范文

导语：如何才能写好一篇供应链的采购管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    [关键词]供应链采购;传统采购;采购管理

    []A [文章编号]2095-3283(2014)04-0113-03

    [作者简介]周思宇(1988-),女,吉林人,硕士研究生,研究方向:运输管理。

    一、供应链采购概述

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[关键词] 协同商务供应链采购管理

一、前言

采购是指企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得营销对路商品的经营活动过程。采购成本是商品的成本与采购过程中所耗各项费用之和。采购的成本直接影响到企业的利润和资产回报率，影响企业流动资金的回笼速度。因此，原材料及零部件购入的采购成本在生产成本中占有重要的地位，一般达到销售额30％左右。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动方式进行，以适应新的市场经济。我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，这种上下游协同采购方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。

二、协同商务理论

IBM的“网络先生”派屈克曾就电子商务提出“3C”论,其中第三个”C”指Collaboration,即”协同”,是指不同地区的人们可以利用网络条件在一起工作”。我们所说的协同商务是一种供应链管理思想。协同商务意味着不仅要将企业内部部门之间,而且要将企业的合作伙伴、供应商、分销商和零售商甚至终端客户联系起来,统一计划和数据模式,形成动态联盟和协同。所有供应链成员在统一计划的运作下,进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付。供应链上各成员尤其是企业和供应商之间要形成以定单为中心的战略合作伙伴关系,实现供应链中所有企业的信息共享及业务协作,达成互动、公平、双赢的局面。

协同商务利用Internet技术,整合企业的上下游产业,以中心制造厂商为核心,将产业上游供应商、产业下游供应商、物流运输商、服务商及往来银行进行垂直一体化的整合,构成一个电子商务供应链网络,促成供应链向动态的、虚拟的、全球化的方向发展。它实现的关键是信息内部处理并行化及信息链紧密藕和化。通过信息平台的建立和业务流程的再造,一方面企业内部实现了信息集成和并行处理,使产品生产和采购计划通过GRP(物流需求计划)实现一体化运算,从而使整个供应链在极短时间内几乎同步对定单变化做出反应。协同商务具体体现在以下五个方面。

1.信息协同。采购方与供应方共享信息,采购方将其库存情况和所需产品的要求等信息传递给供应方,使供应方对其上游企业有很好的可视性,提高交货的准确度和速度;供应方也将有关自己产品的信息与采购方分享,加强双方的信赖。

2.产品生产协同。在整个动态联盟进行统一计划时,需要供应商的协同，同时,通过信息反馈和教育培训支持,在供应商之间促进质量改善和质量保证。

3.产品设计协同。客户或内部企业科研部门设计个性化产品的同时,将设计信息及时与供应商共享,令供应商可以在第一时间进行产品开发和生产,更好地满足自身需要。

4.采购协同。企业将近期的采购计划定期下达给供应链的上游供应商,同时将采购定单下达给供应商，供应商可根据企业的采购计划和定单进行生产安排,并将执行情况及时上传。若确认不能完成采购定单,应迅速告诉企业,使企业对之有明确的了解,及时调整生产计划或寻找其他方案。

5.预测协同。通过ERP(企业资源计划系统),可以从市场的变化推算出企业对原材料需求的变化,并将变化通过采购平台传递给供应商，后者调整自己的备货计划,加强风险能力。

三、基于协同商务的供应链采购管理――协同采购管理

传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式――协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显。

协同采购Guru e-Procurement首先可以通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合，做到内部协同。对于企业来讲，由于计划变动的频繁，其生产所应用的物料到料时间也就会发生改变。而一旦客户的销售订单日期与数量发生改变，对于ERP则需要重RUN MRP，这将极大影响ERP的可操作性。而通过供应商关系管理系统，我们的计划人员一旦了解的计划的变动性，可以在第一时间内改变生产计划，重新进行缺料计划，而得到最新计划的物料到货排程，以减少物料的在库周期。在此基础上，将供应商带到这个平台上，建立内外协同。排程可根据供应商的配额，使得系统自动根据这些原则，将排程分配给各供应商，同时采购方将排程给供应商做排程的确认。采购方与供应商对订单确认以及供应商的送货都在平台上实现，这样就可以做到真正的快速材料采购模式。

1.企业内部协同。企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。

2.企业与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。

3.实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。

4.加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。

5.设置流畅的采购流程。采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。

四、实现协同采购管理的关键因素

实现协同采购管理的关键因素是建立供应链协同采购战略、畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。

1.建立供应链协同采购战略。根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定采购绩效的主要因素。为在协同采购上获得成功，公司必须要清楚地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。只有当一个公司发展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平。

2.建立采购管理中的信息处理系统。一个合适的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成内部信息交流系统和对外信息传递系统。

(1)内部信息交流系统。采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。回复联系单中内容被确认后，将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。如此往复，直至采购过程完成为止。当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。

(2)对外信息传递系统。信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。

3.与供应商的长期契约的制订。传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。

基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。

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    1.1采购和供应商关系的转变

    供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。

    1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

    在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

    1.3采购管理的重点转移

    采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。

    1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

    过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。

    1.5库存管理方式也发生改变

    在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。

    2供应链管理下采购管理具体的实施策略

    2.1采购管理策略制定的关键要素

    采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

    2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

    过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:

    (1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

    (2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。

    (3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。

    (4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。

    (5)和供应商共同提高经营利润。

    (6)实施供应商的风险防范方案。

    供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

    2.3对库存管理要精细化

    库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。

    3结论

    总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

    参考文献:

    [1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).

    [2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).

    [3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术,2012(6).

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关键词：供应链：全球化；供应风险；合作：价值创造

中图分类号：F270　文献标识码：A 文章编号：1006-1894(2008)01-0013-05

随着中国加入WTO，中国经济与世界经济的融合进一步加深。越来越多的跨国公司的进入带来了全球化的供应链，诸如西门子、通用汽车这样的大公司都是在全球采购和在全球销售的公司，众多中国企业也越来越多地涉入到全球供应链中，它们在其中不仅是供应商，也是采购商。这些企业从国外大量进口各类商品，从电脑芯片到铁矿石，从高档奢侈品到普通农产品。

供应链的全球化为供应管理带来了挑战和机遇。首先，全球化的供应链更加复杂，信息沟通问题、价格波动问题以及利益的争夺给供应链带来了更多的风险；其次，全球化的供应链也带来了多样化的实践和理念的碰撞；再次，全球化的供应链变革更为剧烈，随着供应链中企业提供的价值的变化，企业在供应链中的地位也在不断变化。这些都对企业的采购供应管理提出了更高的要求。

与跨国公司不同的是，许多国内厂商对采购的认识还停留在其作为职能的认识上，而跨国公司已经从战略高度去认识采购职能。早在20世纪70年代西方学者就提出了将采购纳入企业战略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨询公司科尔尼随后在80年代首次提出“战略采购”的概念，并为全球500强中2/3的公司提供了战略采购咨询服务(徐金发，卢蓉，2006)。经过多年的努力，西方企业的采购战略管理逐步走向成熟，这使得他们在供应链全球化的复杂环境中游刃有余，而他们的经验成为身处供应链全球化时代的我国企业学习的对象，其中主要有3类采购战略值得引起关注。

一、控制供应风险，保障供应安全

采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大的利润。这一目标的实现离不开采购的力量，许多企业占成本60％的物料及相关的信息都发生或来自供应商。在供应链全球化环境下，企业的采购工作面临更加复杂的考验，为了保证企业的竞争优势，要从战略的高度做好相应的规划，控制供应风险，保障供应的安全。

供应安全问题起因很多，但一般有3个方面的问题应该首先加以重视：

1　供应中断问题　供应中断轻则给企业和整个供应链带来巨大的损失，重则从根本上动摇企业的竞争力。1997年，丰田公司P型闸阀的唯一供应商爱信精机发生火灾，造成整个供应链受到影响(Nishiguchi，1998)。2000年，移动电话主要生产商之一的爱立信公司的芯片供应商飞利普公司发生火灾，由于是跨国供应，信息沟通不畅，爱立信的应变不力导致爱立信市场份额大幅下滑，最后被迫退出移动电话生产市场(王为人，2007)。

2　供应源的过分强势问题　这种过分的强势会影响供应链的稳定性，表现为供应成本难以降低，甚至供应源任意提价，挤压企业的利润空间，从而使企业的生存发展受到制约。供应源过分强势往往是因为供应商数量很少，具有资源或者技术的垄断性。资源垄断性的典型案例是最近的铁矿石进口谈判，由于卖方三巨头掌控了世界铁矿石70％以上的海运量，中国钢铁企业在2005年被迫接受71.5％的涨价后，2006年又不得不接受三巨头19％的涨价要求(王为人，2007)。技术垄断问题对我国企业来说也不陌生，我国的家电企业在这方面有着很深的体会。

3　供应价格的过度波动带来的供应风险问题　这种情况常常出现在农产品、油品、有色金属等原料供应及高科技产品的供应方面。全球化的供应链中这种波动风险更加显著。国际油价近年来大幅上涨并伴以较大波动就给许多企业带来了风险，国内有的航空公司曾巨亏达数十亿之多。农产品方面，以大豆为例，2004年4、5月份，国际大豆价格波动达25％。这些都给相关企业带来供应风险。

应对供应安全问题的关键是加强供应体系的优化和应急机制的建设、灵活采用套期保值等采购技术。从几类安全问题看，供应中断的发生多数是采取单源供应的企业，其唯一的供应商由于主观或客观原因无法及时、连续供应而引起的。而供应源过分强势导致企业受到制约也往往是企业过分依赖供应商导致的。因此，供应体系优化是应该首要考虑的问题。

1　供应体系优化包括以下几个方面的工作　首先可以考虑以双源或多源供应取代单源供应。单源供应会在多方面引起供应安全问题，例如供应商遭遇特殊事件，包括火灾等意外事件时造成供应中断，供应商产能投入不足或不及时引起供应中断，典型事件是90年代中期通用汽车公司某车型由于烟灰缸生产商产能投入不足造成停产超过一个月之久；另外具有垄断性的单源供应商在价格谈判中的强势也会影响供应安全。对单源供应问题要区别对待，有些企业采取单源供应往往是出于成本的考虑，还有的则是因为缺乏合格的备选供应商。在生产的规模经济效应比较显著的情况下，采取单源供应可以获得较低的供应成本，因此要仔细衡量单源供应的成本优势及其带来的风险。在成本优势并不显著的情况下，应该采用双源或多源供应以控制供应风险，即使存在一定的成本优势，也可以通过采取主次供应商安排来解决。主要供应商供应多数物料，获得规模经济，次要供应商实现部分供应保障功能。对于缺乏合格的备选供应商的情况，企业应该把设法开发供应商作为一项战略选择。开发供应商初期常常存在困难，例如新供应商产品质量或者供应稳定性等方面都可能存在问题，采购部门常常在这时面临来自生产部门、质量控制部门的巨大压力，管理者应该认识到开发供应商的长期战略意义，通过积极帮助供应商成长来解决存在的问题，而新供应商成熟后就能打破原来的单源供应商的垄断。国内某助听器生产企业有着深刻的体会，由于对扬声器和麦克风技术要求很高，该企业原来只有一家供应商，供应价格每年都要上涨。在公司克服重重困难开发了一家丹麦的新供应商之后，终于掌握了主动权，供应价格开始每年都有了一定百分比的下降。

其次，供应体系的协调合作也很重要，在单源供应成本优势显著的时候企业仍会倾向单源供应，此时即使有备选供应商，在发生危机时仍然可能无法提供所需的产能。一个协调合作的供应体系能够在危机产生时动员整个体系的力量应对，尤其是在供应危机对整个供应体系都会产生影响的时候，合作应对有着共同的利益。在爱信精机火灾事件中，按照日本产业厅的估计，恢复整个P型闸阀生产线至少需要几个月的时间，但是在火灾发生后仅仅5天，丰田生产线奇迹般地复工

了。丰田能够迅速恢复生产主要是由于200多家丰田配套厂家为爱信提供了无私的援助。而通用汽车公司烟灰缸供应问题造成的中断时间较长和通用的供应体系中缺乏丰田那样的高效协调合作是分不开的。研究表明，通用体系中成员更关心自己而不是体系的利益，成员之间存在更多的对立(Jai-Beom，1999)。

再次，对于供应商垄断造成供应源过分强势的情况，可以尝试通过纵向一体化或者参股供应商解决供应安全问题。在铁矿石涨价事件中，世界第一大钢铁集团米塔尔公司所需的铁矿石主要由公司在印度的自有矿山解决，在国际市场的购买量较小，因而受到的影响有限。日本企业由于拥有大量铁矿石企业的权益，几乎未受铁矿石涨价的影响，甚至成为铁矿石涨价的受益者。而我国企业由于忙于国内新产能建设，末重视供应安全问题从而遭受了很大损失。

2　应对供应安全问题的第二方面的工作是应急机制的建设，它为供应安全提供运作机制保证供应风险是不可能完全避免的，当意外事件发生时，及时准确的应变是控制供应风险造成的不利后果的关键要素。在应急机制的建设中应考虑以下几个方面的措施：

(1)制定意外事件发生时的处理流程，落实机构和人员安排；

(2)随时了解供应商的供应能力和价格走势；

(3)准备意外事件发生时的备选供应商；

(4)根据备选供应商的情况进行设计调整；

(5)准备应急生产计划。

3　应对供应安全的第三方面的工作是套期保值等采购技术的应用，它是规避企业原料采购风险的有力手段　套期保值是在现货市场和期货市场对同一种类的商品同时进行数量相等但方向相反的买卖活动，即在买进或卖出实货的同时，在期货市场上卖出或买进同等数量的期货，经过一段时间，当价格变动使现货买卖上出现盈亏时，可由期货交易上的亏盈得到抵消或弥补。从而在“现”与“期”之间、近期和远期之间建立一种对冲机制，以使价格风险降低到最低限度。套期保值通过在一定程度上锁定未来供应价格而有效避免了供应价格过度波动带来的风险。

二、与供应商合作打造供应链竞争力

与供应商合作打造供应链竞争力是战略采购概念背后所体现的核心内容，也是在供应链全球化环境中逐步发展起来的重要战略。传统上，企业基于供应商的利润就是企业的成本的认识，往往认为双方的利益是对立的，因此把采购的重点放在千方百计压低供应价格上。为了达到目的，企业往往采取向众多供应商分散采购和频繁更换供应商的策略，以免造成对少数供应商的过分依赖。

随着日本合作式供应链逐步表现出竞争优势，人们认识到传统采购管理的种种问题，特别是忽略了供应链合作的利益。包括：

第一，合作型供应链中供应商较少，其供应商管理的监控和交易成本很小。1986年，采取合作型供应管理的丰田公司仅有采购人员340人，而采取传统供应管理方式的通用汽车公司则雇佣了3 000多名采购人员，按生产量平均后通用汽车公司雇佣数量仍达丰田公司的5倍(Jeffrey，1993)。

第二，合作型供应链中采购量更为集中，集中采购使供应商可以获得规模经济优势，而采购议价能力则得以加强。

第三，合作型供应链中供应合约的长期化使供应商可以通过经验累积持续降低生产成本，从而从源头上降低供应价格。在大多数行业中，随着生产经验的积累，产品的质量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，当经验获得双倍的积累时，成本显著下降10％到3 O％(考虑了通货膨胀调整后)而产品质量获得很大提高。

第四，合作型供应链中长期合约的保证使供应商愿意进行专用投资，如信息系统、专业设备等。Susan Helper(1991)研究发现，随着供应合约从1年延长到5年，供应商可以采用CNC设备而末采用的比例从33％下降到0。

第五，合作型供应链中供应商参与研发能够极大地缩短研发时间，加快新产品对市场的占领，提高产品质量，同时显著降低研发成本。例如克莱斯勒公司和供应商合作研发后，缩短产品开发周期40％以上。

第六，合作型供应链中的交流与合作能够为供应链的运作带来高效率，提高产品质量、降低产品成本。

供应链合作的种种利益揭示了合作型供应战略的必要性。合作型供应战略的具体措施包括：减少供应商基数，和供应商进行长期稳定的合作，安排供应商参与研发，通过与供应商的交流合作帮助供应商降低成本，从而获取更低的供应价格，等等。

三、强化在供应链中的价值创造能力

在供应链全球化环境中，企业在更广泛范围内不断互动、创新，供应链中的企业提供的价值也往往在不断地变化，因此在制定采购战略时要注意不断强化企业在供应链中的价值创造能力，以保持或者扩大主动权和控制权。

在全球供应体系中充当采购中间人的贸易商是最先体会到这种价值变化的。早在20世纪70年代，香港的采购商们就发现，随着买方和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，其主要原因是商提供的价值在缩小。随着时代的发展，买家对特定市场的采购业务了解越来越深入，商的帮助所提供的价值不断下降。面对这种变化，一些商通过强化价值创造能力不仅生存下来，而且得到了快速发展，其中的典型代表香港利丰公司目前已经发展为年营业额数百亿港元的企业了(利丰研究中心，2004)。

对于以采购作为主要业务内容的商来说，强化价值创造能力的方法是提供复合价值，也就是说，通过整合价值和挖掘新价值来实现价值增长。

采购商首先把自己的角色转换为地区采购商，将价值提供内容从当地的采购转化为更广泛的地区，例如亚洲区域的货源商。由于地区采购业务更为复杂，涉及到配额的调配、区域业务的了解，他们就通过价值复合增加了所提供的价值。在此基础上，像利丰这样的公司又实现了无疆界生产。客户只要提供一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划。通过跨国跨地区的采购与组织分包商生产并不断优化，利丰使自己提供的价值的复合程度进一步提升。今天，利丰正在迈向虚拟生产和整体供应链管理，尽管仍然不进行任何的生产，利丰已经从采购转为供货商。它密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制以及物流等其他支持性工作，从实质上看，利丰通过把采购业务的复合程度推向极致不断强化着自己的价值创造能力，从而使它成为供应链上的强者。

制造商此时面临的采购战略决策主要是自制还是外购的权衡。技术的不断创新使得产品的价值组成不断变化，例如计算机的价值在20世纪80年代主要是在硬件部分，而现在许多软件的价值已经远远高于硬件的价值。企业需要时刻关注这些技术创新和价值组成的变化趋势，对于原来外购的部分，如果其价值不断上升，要考虑通过并购或自身发展等措施将其纳入自身业务，保持对具有高端价值趋势的业务的控制，从而保持企业在价值创造中的地位。即使在合作程度很高的丰田供应链中，当丰田发现汽车电子控制系统的价值不断上升时，丰田在保持和供应商日本电装公司的业务合作的同时，立即开始积极发展这部分的业务，充实提高电控技术，尽管丰田还持有日本电装的股份。丰田这么做使得它始终保持自己的价值创造能力。因此，保持对具有高端价值趋势的业务的控制是企业在采购战略决策中需要密切关注的内容。

四、结　语

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关键词：采购管理 供应链 核心竞争力

随着我国国民经济持续快速的发展，我国的房地产行业近几年保持着较快的发展速度，随着房地产行业的发展，工程项目物资采购管理显得越来越重要。其好坏直接关系房地产企业工程质量的好坏和企业利润。但是我国工程项目传统的采购模式中存在许多不足，已经不能适应当前世界市场经济发展的形势。

一、我国工程项目物资采购的管理现状

工程项目采购的流程不仅因企业而异，而且在同一个企业内部，不同工程项目的材料采购流程也会存在一定差异，主要表现在采购来源、采购方式，以及采购对象等细节上。但总体上来说采购流程主要有以下几项：

1、在项目施工组织设计完成以后，施工企业材料员根据项目进度计划及项目材料清单，制定材料需求总计划和分计划报材料采购部门，并根据现场需求情况开具领料单。

2、材料采购员根据材料计划通过议标或公开招标确定供货单位。

3、确定供应商后双方签订采购合同，按合同约定，督促厂商按约定交货。货到工地甲方派代表或专业工程师到现场会同监理工程师、使用方人员验收货物的数量和质量。

4、供应商交货验收合格后，开具发票要求买方付款。采购部门核对发票内容后要填写挂账单，并转交财务部门。

5、财务部门根据转来的采购发票、仓库部门出具材料入库验收合格单及公司相关部门签发的付款申请单，审核无误后办理材料款挂账及付款手续。

二、我国工程项目传统采购管理模式的特点及缺点：

1、典型的非对称信息博弈过程

传统采购活动的首要任务是选择供应商。在采购过程中，采购方为了能从多个具有竞争性供应商中选择最佳供应商，往往会保留部分私有信息，因为供应商得到的信息越多，供应商的竞争筹码越大，对采购方也不利。

2、验收检查时质量控制难度大

在传统采购模式中，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检验是采购部门一个重要的事后把关工作，且控制难度大。

3、供需关系竞争多于合作

在传统的采购模式中，供应方和需求方之间的关系是临时的短期合作，竞争多于合作。而且在公开招标中许多供货商都是通过降低投标价格中标，因而供货商为了眼前利益，降低产品质量，甚至会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟对方。

4、采购周期长，响应用户需求能力迟钝

一方面是由于采购提前期长，另一方面因为采购经过计划收集、公开招标等过程，因而采购期较长，而且由于供需双方合作的临时性，在项目出现变更材料增加或减少时，供应商不一定根据采购方的实际需求供货，而是要求按合同供货，并可能以此作为增加费用或谈判的筹码，且谈判过程将影响项目工期，如果重新采购将更加影响工程项目的工期。

三、基于供应链管理的工程项目采购管理策略

作为工程项目管理上的一个环节，采购管理将受制于工程项目供应链约束因素的制约，不仅包括工程项目内部供应链约束因素，还包括工程项目外部供应链约束因素。工程项目的采购管理如何在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应市场之间建立一种协调的物流供应通道，以供应设备物资能够及时、准确满足客户需。

战略层面上的采购管理是指工程项目的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做、法。战略层面的采购管理应着重于以下几个方面：

（1）材料资源的集成

由于技术的进步、需求的多样化以及日趋激烈的竞争市场，企业依靠自身的资源能力很难参与市场竞争，这就需要工程项目采购管理通过资源集成，借助外部资源保持竞争优势。

（2）信息集成与共享

信息集成与共享是工程项目采购管理实施供应链管理的先决条件，供应商的节点企业只有在信息集成与共享的基础上，才能对变化的需求市场做出协调一致的快速反应。

（3）提升建筑企业核心业务能力

建筑企业提高竞争力的主要途径是建筑企业核心业务能力的培养和核心业务的开拓，工程项目采购管理从外部获取资源并通过供应商介入工程项目的技术并发与设计来提高自身的核心能力，是一个行之有效的方法。

四、基于供应链管理的工程项目采购管理措施

1、与供应商建立战略合作伙伴关系

建立合作伙伴关系是实施供应链管理的前提，在这种关系之下，房地产企业与供应商在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。战略合作伙伴关系强调合作和信任。体现了房地产企业的项目内部与项目之外的资源集成与优化的思想。合作关系对于采购中供需双方的作用表现在：

（1）供应商方面

增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享：增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。

（2）采购企业方面

增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。降低采购费用，建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。

2、供应链合作伙伴的维持机制

供应链上的企业都是独立经济利益的实体，在机会主义和短期行为利益的诱惑下，一些企业可能隐瞒信息，破坏供需合作关系，损坏伙伴企业的利益，从而为本企业赢取更大利益，因此，对采购管理应集中在买卖双方如何建立和维护互利合作关系上。

①设计好的合作机制

当供应链上的两个企业建立合作伙伴关系时，首先应设计并建立一个好的合作机制来约束和监督买卖双方的行为，奖励符合双方利益的积极合作行为，惩罚损害对方利益的隐瞒行为，使违约损失尽量变大，保证双方都能走到积极合作的轨道上来。

②加快采购的周转率，推行准时（JIT）采购策略

③实行多个项目的联合采购

供应链管理的思想可以应用于单个项目，而如果其应用在多个项目之中，则更能体现供应链管理思想潜在的价值。

房地产企业工程项目供应链管理在国内还是一个比较新的概念，理论和研究方法还不是很成熟。本文仅仅提出了采购管理的大概方法和相关措施，并没有对相关的手段和步骤进行深入的研究，可以说这只是对供应链环境下的工程项目采购管理的初步探讨。需要在实践中进一步修正和完善。

参考文献：

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关键词 供应链 企业采购管理 采购策略

一、供应链环境下企业采购管理的意义

作为供应链管理的重要环节，采购管理主要为供应链提供原材料，用于加工中间产品和成品，并将之销售到客户手中。采购是供应链的源头，承载着整条供应链。合理的企业采购管理能够有效提升采购效率，降低原材料成本，在同等销售价格和销售量的情况下，就会给企业带来更多的利润。原材料的采购活动处于制造商和供应商之间，是联系生产和物资的纽带。通常生产性企业中原材料的成本占到销售额的40%～70%。采购过程中原材料的价格、原材料运输过程时间的缩短等问题都会对企业正常生产运营造成影响，具体显示于企业产品质量的高低、客户满意度、产品的售后维修率高低，并最终会影响到企业的利润。因此，采购管理在供应链环境下对于企业发展的意义重大，企业应与供应商协同合作，互惠互利，降低企业生产和库存成本，提升企业效益。

二、供应链环境下的采购管理模式转变

（一）采购商与供应商关系的转变

供应链背景下，传统的供应商与采购商已经脱离了原来的普通买卖关系，逐渐向长期的合作伙伴关系发展。以往采购商与供应商只在采购原材料的过程中进行交流，双方信息不对等，采购商往往通过压低价格对供应商施压，供应商则更注重自身的获利情况。而在供应链环境下，采购商和供应商致力于建立一种长期的战略伙伴关系，采购商经过对供应商进行一定的筛选与合作后，选择信誉度高、货源质量好、实力对等的供应商进行合作，使有些信息双方能共享，能够有效提升采购效率，降低库存货物积压成本，同时也能够让更多高科技含量的产品得以广泛应用，有利于企业的产品革新。

（二）采购管理的重点转变

传统采购模式中，采购商与供应商的交流较少，导致采购过程存在缺陷，采购重点在于购买足够的原材料，以满足生产所需，为满足库存需求而忽视了对用户实际需求的把握。在供应链环境下，企业应摒弃传统采购模式，尝试与市场接轨，多渠道了解客户需求，与供应商共享信息，增进采购商、供应商彼此间的合作。采购管理的重点由单纯的原材料和库存管理转变为采购人员的管理和培养，通过签署采购人员保证书、员工自律声明、要求利益冲突回避、采购岗位定期轮换、加强企业文化建设、采购部门与产品营销部门对生产所用材料的问题及时沟通及处理，提升采购人员的市场反应力和沟通能力，有效反馈原材料质量信息，采纳供应商产品设计建议，严格把关质量，实现采购管理的高效化。

（三）采购流程与库存管理方式的转变

传统采购模式中采购过程的风险受重视程度高，一般通过多个部门协同完成采购，采购流程过于繁杂，弊病主要表现在由于参与部门多，采购审批过程繁琐，采购效率低下；各部门协调困难，部门内部、部门之间均可能出现不确定因素，降低采购效率，增加采购运营成本。而在供应链背景下，采购流程通过信息化处理，且采购商和供应商的关系转变，采购流程不再需要诸多部门参与来降低风险，采购效率提升，成本降低。库存管理模式方面，以往供应商与采购商关系并不亲密，双方为独立个体，均需要保持一定的库存储备应对紧急情况，保障正常的生产和销售。但大量的库存加大了企业管理的成本，影响了原材料的质量和时效性。在供应链背景下，供应链将整体体系中的供应商、制造商、零售商和批发商串联在一起，形成平衡，为了增强市场竞争力，双方均达成协议，以降低库存积压、及时供给货源，从而实现双赢。

三、供应链环境下的采购管理策略

（一）调整采购结构，优化采购职能

在供应链环境下，加强采购管理首先要从采购结构下手，调整结构，转变采购模式，全面优化采购职能。调整采购结构，将传统的分散式采购转换为集中式采购，设立采购、监督、核算等部门职务。集中采购时，需对各部门所需物资进行统计分析，了解企业库存原材料和销售订单的需要，制作采购报表并进行核实，发挥整体采购的优势，确保采购信息真实性，大幅度降低库存成本，提高企业的核心竞争力，促进企业良好发展。同时优化采购职能，使采购申请与审批、采购物资入库与验收、采购付款申请与实际付款等不相容的业务由不同人员来做，监督部门对整个采购过程进行有效控制监督，建立了约束机制，防止“吃拿卡要”等不良行为的出现，保障企业利益，提升了采购效率。

（二）注重供应商选择，强化供应商管理

供应链环境下，供应商与采购商的关系发生了根本性的改变，二者不再是单纯的供需利益关系，而形成了一种长期的战略伙伴关系，双方共同承担采购风险，获取经营收益，实现双赢。因此对于企业，供应商的选择至关重要，甚至会影响到企业的未来发展。供应商的信誉度、经营规模会直接影响到采购原材料的质量、价格、采购周期和后期服务等，对企业的生产运营影响巨大。优秀的合作伙伴能够有效保障采购物资的质量、交货时间，及时满足企业的应急需求，有效降低采购总成本，形成良性循环。选择供应商时企业应从战略角度出发，建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议；建立良好的供应商管理系统，设立评价监督小组，对供应商提供劳务或物资的质量、价格交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评估，根据评估结果对供应商进行合理选择和调整，确保选择优质的供应商，同时以此作为评价指标管理供应商，确保合作双方的信息同步性和真实性，供需双方互惠互利、共同发展。作为采购方还要注意根据合同，及时验收采购物资，履行及时付款的责任，使双方的资金流和物资流正常的循环起来，有利于双方共同的发展。

（三）建立采购信息管理机制

采购管理包含采购、运输、库存管理等多个方面，涉及多个环节，供应链条复杂程度高，存在信息反馈的及时性和信息不对称等问题。为了完善采购信息，实现信息的实时传输和保障其准确性，企业必须建立起互联网下完善的采购信息管理机制，满足采购链条高速运转的需求。采购信息管理机制的建立应当依托先进、发达的信息管理系统。首先将制造厂和供应商的基本信息数据采集录入管理系统数据库中，然后将物流运输中心情况、库存点分布及存量情况录入，形成一整套长效管理机制，完善采购信息化管理。采购信息系统实时、准确地反映采购过程中原材料的供应情况，反馈供应商服务质量和客户需求，更利于企业的采购管理。

四、结语

作为供应链的源头，企业采购管理对于企业的发展意义重大，直接关系企业产业链条的正常运转，关系生产成本、企业效益及生存问题。在该环境下，传统的采购管理模式被逐步淘汰，采购管理模式、采购商与供应商的关系、采购管理重点和采购流程与库存管理方式均发生了巨大的转变。企业必须认清供应链的重要意义，重视采购结构调整，充分发挥采购管理的职能，选择信誉好、合作性强的供应商，加大供应商管理力度，建立一套完善的采购信息管理机制，最终实现采购管理高效化，提升企业经济效益。

（作者单位为大连三洋明华电子有限公司）

参考文献

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关键词：精益供应链 电力生产 采购管理 供应商

1.引 言

最近一项关于供应链和企业财务表现之间联系的研究表明：成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。由此我想到了公司近期倡导的精益管理理念和行动纲领。

面对国内电力市场日趋饱和的惨烈竞争和经济全球化的加快的局面，现在任何企业都难以单打独斗地存活于供应链网络之外，企业间竞争更多地表现为供应链之间的竞争。打造具有快速响应能力的精益供应链，是企业谋求更大的生命力和竞争力的有利手段之一。

2.精益供应链的概念和特征

精益供应链就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。

精益供应链具有以下特征：

2.1面向订单的供应链模式；实现“一个流供应，一个流生产，一个流分销”（参见MBA经典教材《六西格玛物流》）。

2.2结构体系简单

生产和经营过程更加透明；非创造价值的活动减少到最低限度；定单处理周期和生产周期缩短。

2.3动态联盟的组织形式

它是建立在“强-强”联合思想之上，使企业从“公司制”变成“联邦制”，使企业以最小的组织实现最大的权能。

2.4有着特殊性质的供应商管理体系；

首先供应商的数量将不断减少；其次供应商行业的结构以不同的层面联系起来；最后供应商获得竞争优势仍将以实现最优作业、世界级制造能力、将新技术和实际运用相结合、持续改善为前提。

2.5企业信息系统的开放式

集成化的供应链模式，企业之间要求有较好的信息透明度，供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链达到并行化、同步化。

3.精益供应链采购模式的设计

基于电力生产企业自身的特殊性以及国家控制性、政策性比较强的特质，使得他不可能像一般企业一样；电力企业生产是一种“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供应链管理模式，以降低企业生产成本。

3.1基本思路

首先企业需要整合内部资源，贯穿起各个业务环节来提高效率。其次在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的精益供应链的敏捷制造。

3.2精益供应链采购模式

在精益管理系统的环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。如下图所示，主要功能模块如下：

3.2.1供应商计划

它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量，以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。

最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化的需求。

3.2.2订单驱动

供应链采购计划根据公司订单驱动模块提出的采购要求，而不是倾向于构造于庞大的集中采购中心或供应链模式，以最小的组织形式实现最大的权能。

3.2.3电子商务

采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。

4.展 望

基于公司目前的财务管理软件，寻找最佳的精益供应链采购管理模式、数据库机构、操作功能入口最后设计出适用、有效的功能模块。

用户通过设计的功能模块录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。

很多公司都在不断进行持续改善，很多公司在精益生产的实施上已取得了不错的成绩，但是精益生产的价值挖掘不仅仅是来自对自身生产工厂的改善，更多的是来自与供应商进行一体化的供应链优化和持续改善。在整个供应网络里，每个公司有自己的发展战略，但总体的战略方向应该是一致的。在建立起精益供应链系统后，企业才具有了抵抗行业风险的竞争力。

参考文献：

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关键词：供应链管理；采购管理；理论；应用

中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

近年来，企业在全球经济一体化的背景下更注重从管理角度提高自身的竞争优势，多以横向一体化取代原有的纵向管理模式，竞争关系在各企业中的表现更趋向于供应链方面的竞争。而作为供应链管理中的主要环节，采购管理在这种市场环境下也随之发生极大的改变，要求采购管理过程中注重供应链管理模式的应用，以此促进企业整体效益的提高。

一、供应链管理与采购管理的相关理论概述

传统观念中对采购的认识强调其为内部需求的反应，集中在产品或服务的获取方面。而现阶段的采购工作更侧重于满足企业营运需求、确保采购流程有效、使供应源的选择更为合理且适应企业的整体发展目标。从采购流程角度，主要体现在首先对产品或服务型态进行确定，判断应用一次性或持续性的采购方式。其次需对采购的总金额与实际需求量进行确定，保证与供应商议价过程中获得更明显的优势。最后保证能够企业与供应商间形成良好的合作关系，或直接结为策略联盟。而所研究的供应链管理主要由SCM领域人士提出，且在长期完善与发展过程中，很多学者对其概念从六方面进行概括，即：①供应链管理的原动力在于市场需求，而管理中心以用户为主；②供应链管理强调在供应链中对核心业务进行定位，并使其他业务外包；③企业间构建良好的合作关系，共享利益的同时可共同承担风险；④供应链运作时需通过信息技术的应用进行优化，保证供应链各流程得以改进；⑤使产品生产时间得以缩短，满足实时需要；⑥使采购以及运输等各环节中涉及的相关成本控制最低[1]。

二、基于供应链管理模式的采购管理策略分析

（一）采购中的全面策略

以往学者对采购中涉及的全面策略进行系统分析，将其以许多次策略进行概括，如供应商的开发、供应商的缩减以及与供应商的合作等。综合考虑全面采购策略主要包括：第一，确保供应策略，主要指为供给需满足企业预期计划需求，而预期计划很大程度上受供需状况变化影响，也可能给因议价方式而发生变化，要求注重相关信息与材料的收集。第二，支出供应策略，要求采购单位在与供应商合作中引用一定的技术手段，如通过网络通信系统的应用使双方能够保持随时沟通，尤其采购单位需及时了解供应商产品知识等并提出改进的建议。第三，环境变动策略，指与采购单位相关的如政策变动或市场环境的变化等，需做好预测工作。

（二）采购中的分阶层策略

该观念的提出主要源自Robert E・Speckman，其对采购策略由不同管理阶层中所执行的策略构成，且各阶层在任务方面也有所不同。从最高管理阶层，即公司阶层角度，采购策略的任务集中在使人员采购能力以及其中的议价能力得到实质性的提高，能够对市场环境以及供应商选择方面综合分析以获取更多利益。而其以下阶层即企业的事业部阶层，任务在于管理库存与分析价值并协调其他各部门的关系。另外，在最底阶层方面则负责执行采购的策略，保证采购活动满足企业预期计划需求[2]。

三、采购管理中应用供应链管理模式的具体策略

除上文中提及的全面采购策略以及分阶层采购策略外，企业中常用的策略也体现在由Peter KraIjie所提出的竞争导向策略，确保在此策略分析基础上对采购单位与供应商的关系进行分析。而在具体应用供应链管理理论中，采购管理的实施策略主要体现在以下几方面。

（一）注重物料分类管理

许多大型企业中所采购的物料无论在种类或数量上都可能成千上万，很难与每种物料供应商保持长久合作关系，所以需在采购物料分类中遵循一定的原则，即：综合分析物料在企业中的实际价值；物料的可靠性与获取物料的难易程度；供应市场存在的风险情况；采购单位与供应商之间在优势与劣势方面的对比分析。采购单位可根据这些原则判断未来与物料供应商之间的关系发展趋势。

（二）供应商的选择

现代企业发展过程中通常将供应链管理作为利润的主要来源，而实现利润最大化目标便需做好供应商认证工作。对于已认证的供应商应保证供应商能够将成本分析表提供给企业，从表中找出存在的问题使不合理成本得以控制。另外，也需注意对供应商进行综合评价，保证有效规范采购业务的同时合理选择供应商，并对建立合作关系的供应商进行产品质量以及采购等内容的沟通。

（三）采购策略的制定

采购策略制定过程中首先应注重采购流程的优化，可引入现代先进企业中成功的采购管理经验，但需保证切合企业自身实际状况，如以分散采购配合集中采购的模式等。其次在战略物资采购方面，要求产品或服务的供应需长期稳定，注重做好与供应商合作关系的构建。最后对于重要物资的采购，前提应从物资自身需求量较大等特征角度出发，在议价谈判中利用采购量大的优势降低采购成本[3]。

四、结论

企业在市场竞争中优势的提高需注重采购策略的科学合理。而在实际采购管理过程中应充分发挥供应链管理模式的作用，确保其能够实现采购成本降低的目标，通过物料的分类管理、供应商的选择以及采购策略的制定等方面的完善，以促进企业整体效益的提高。

参考文献：

[1]雷霆. 供应链管理模式下的采购理论及应用研究[D].湖南大学，2010.

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[关键词] 供应商管理 采购过程 采购方法 管理机制

一、采购前期的供应商管理

1.供应商现场认证。相关部门共同制定认证方案，组成工作小组或委托市级公司赴供应商公司所在地或生产地现场，对供应商的生产、运营、管理情况进行现场调查、确认，获取规模、生产、质量等真实数据。

2.供应商产品测试。主要针对新技术、新业务或重要的采购产品，在集中采购前期，组织供应商进行投标产品的集中测试工作，针对产品功能、技术指标进行测试而获取客观数据，辅助公司选择供应商及其产品。

3.供应商前期调查。负责采购管理的相关部门共同制定供应商售前、售中、售后各环节质量和服务评价指标，定期或不定期对在用供应商产品、服务等方面予以评价打分，供应商服务调查得分将作为集中采购投标资格审查和评标的有效参考。供应商前期调查主要评价供应商在供货、售后服务、产品质量和产品性能等方面进行测评。

二、采购过程的供应商管理

1. 供应商投标资格审查。集中采购前期按产品类别对潜在供应商的相关资质、企业规模、合作历史等予以审查，排除不宜承担或履行合同的供应商，确保投标供应商资格满足公司管理要求。供应商投标资格审查过程包括采购信息公布、供应商投标资格的申请及受理、供应商认证、服务调查、资格审查、资格授予、资格管理等环节。

2.客观分数纳入评标管理。针对所有集中采购的物资及重大采购项目，将现场认证、前期服务调查、质量评测结果作为客观分数纳入评标打分环节。

3.分级、份额分配管理。将供应商认证结果、服务评价、技术得分等做为供应商分级管理，份额分配、订单激励的有利依据。

三、采购后期的供应商管理

1.后期服务调查。针对集中采购的物资，每半年调查各类供应商的供货及时率、售后服务、产品质量和产品功能等，将服务调查结果纳入下轮集中采购投标资格审查和评标的依据。

2.重大项目后期评估。对于IT、传输、数据类等重大采购项目，对通信的稳定运行起到关键作用的采购项目，应跟踪供应商到货是否及时，产品开箱验收，供应商响应程度等合同执行情况。

四、实施具体的采购方法

1.集中采购。山东联通公司采购部门根据年度采购目录和采购计划，按项目或产品类别汇总各部门采购需求，按统一标准，统一组织进行采购的行为。通过集中采购来提高议价能力，降低单位采购成本，以减少采购物品的差异，提高采购服务的标准化，以取得质量保证、货源保证、批量优惠等。通过科性学的采购批量的计算，合理安排采购频率，降低采购费用和仓储直接和间接成本。

2.联合采购。采购规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权。联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，降低库存和采购成本。首先山东联通公司可以先尝试与其他省级网通公司进行联合，联合企业共同减低了库存，提高了采购规模，增强了议价能力;其次山东联通公司对于可以借助电子商务平台和其他企业联合采购。

3.混合采购。当某种物料存在可以预测的价格周期性变化或季节性变化时，采用混合采购方法能使企业物料采购价格要比单纯适时按需采购得到的平均价格更低，从而节约物料成本。先期采购指采购的数量大于当前的需求量，但不超过未来可预见的需求量，在物料价格上涨时，这种采购对公司很有吸引力，因为以较低的价格购买更多的产品，但也产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。在另一方面，准时按需采购在价格下跌时很有优势，因为这样做可以避免在现在的高价位上采购。当物料产品需求呈季节性大幅度变化时，把准时按需采购和先期采购结合起来的混合采购策略可以产生巨大的价格优势。

五、建立供应商激励机制

供应链管理环境下的供应商关系已经从传统的非竞争性竞争走向合作性竞争，是一种战略性的合作关系，提倡一种双赢机制。对于山东联通公司来讲，只有使供应商行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。要使供应商采取效用最大化行动，必须对供应商的工作进行有效的激励，山东联通公司在供应商激励机制方面主要采取以下几种方式:

1.订单激励。订单激励对供应商而言是一种极大的激励，特别是同一种产品存在多个供应商时，给予较多的订单一般能起到激励的作用。山东联通公司对表现较好的供应商，应该采取较多的订单激励。例如光电缆，存在多家供应商，根据供应商的表现如送货及时率、产品性价比、售后服务及时率等，对表现较好的供应商进行多订单激励。

2.价格激励。利润的合理分配有利于企业间合作的稳定和运行的顺畅，高价格能增强供应商的积极性，不合理的价格会挫伤供应商的积极性。山东联通公司不应一味强调低价格策略，而应该考虑综合因素而给予较合理的价格。对于公司的应急项目或大客户重点工程等通常会给与供应商高点的市场价格，以保证供应商供应的积极性，及时性，确保供货的时效性和安全性。

3.快速回款激励。对合格的供应商给予快速回款是山东联通公司在激励供应商时常用的方法。在合同约定付款日期的及时支付各项货款，这为山东联通公司赢得了很好的信誉，同时也极大的激励了供应商，保证了他们的供货积极性。

4.淘汰激励。淘汰激励是在供应商群体中形成一种危机意识，让所有的合作伙伴为了避免被淘汰的危险而尽力进取。优胜劣汰是自然界生物的生存原则，而新陈代谢、动态管理是企业发展的必要手段。山东联通公司根据供应商的表现，对不合格供应商采取警告、通报或要求整改等措施，问题较为严重的，可采用严厉的淘汰手段。在实际工作中，山东联通公司应根据不同情况采取不同的激励组合方式，最大程度地激励供应商。

参考文献

[1] 马士华 林勇:供应链管理(第2版) 北京:机械工业出版社，2005

[2] 陈兵兵:供应链管理——策略、技术、实务 北京:电子工业出版社，2004

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关键词：企业采购 供应链模式 操作方法

一、引言

在供应链环境下，企业的物资采购应重点放在供应商的管理工作上，因为正确合理的处理供应商之间的关系，并把供应商看成供应链的一个部分，这样可以加快产品在整个链条中的流动速度，同时能做到缩短供货周期、降低存货成本、提高交货速度，实现满足市场变化需求的目的，又可大大降低采购成本。

二、采购物资分类与特点

企业采购的物资种类较多，做好物资的分类，可以提高采购效率，而传统的分类方法则是ABC分类法。该法的最大局限在于对C类存货的管理，由于C类存货大多与消费者的日常生活相关，存货直接效益对企业并不大。若企业能对服务态度、花色品种等加以重视，其间接效益就无法估量了。显然，这种管理模式无法估量存货对企业利润率的贡献。

就采购物资的特点讲，后来对物资进行分类时，主要考虑了对企业的重要程度、获得的难易程度和可靠程度、供应市场的风险程度、企业与供应商的相对优势等因素。对于采购的战略性物资，特点：采购量大，本身价值昂贵，质量的好坏对企业产品会产生重大影响；能够提供这种物资合格的供应商不多，且企业要想自己生产则不是短时间内能做到的。对于采购的重要性物资基本特点：供应市场较为充足，但该物资本身价值昂贵，库存占用资金大。此类物资的基本管理策略应该是致力于总成本最小化。因此，需要在采购管理上下功夫，以尽量减少采购费用。瓶颈物资的基本特点：这种物资本身的价值不会太昂贵，但获取这种物资有一定的难度。一般物资的基本特点：小件物资，本身价值不高，市场获得容易，但这类物资种类较多，以致于占到企业全部采购种类的一半以上。所以对于这类物资，采用的基本管理策略就是尽力使成本最小化为原则。

三、选择合适的供应商并建立长期的伙伴关系

根据以上分类，对采购的物资根据实际情况可进行分类管理，只要方法得当，就可降低管理成本。具体存货的管理方法很多，每一种都有优势和劣势。确定重点管理的关键性物资后，下步就是挑选合适的供应商，确定长期的合作关系。供应商的评价选择，是供应链合作运行的基础，供应商的业绩在对制造业的影响也越来越大（交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等都影响着企业）。为了实现低成本采购、高质量、柔性化生产和对市场快速的反应，就必须重视对供应商的评价选择。有人把供应商分为两个层次，即重要供应商和次要供应商。企业对于战略性物资的采购管理，必须选择与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系；重要物资在对供应商选择上不必要花费大量时间和成本，只要与供应商保持一般性的合作关系即可；瓶颈物资的情况比较复杂，则应灵活进行供应商选择；对一般性的物资，应与供应商进行多种方式的合作，通过加强交往，以提高业务效率。

四、供应商的综合评价原则

在评价选择最优供应商时，首先应制定合作伙伴的评价标准，要建立供应链管理模式下供应商的综合评价指标体系。评价指标也是多种多样的，涉及较多，重点应遵循以下原则：

1.遵循客观和可比性原则。在评价各指标时，应该不受主观因素的影响。定性指标容易受人为因素影响，所以尽可能的使用定量指标；各个供应商之间的指标应相互可比，以有利于潜在供应商的发现。整个过程尽可能保持客观公正。

2.遵循完美和简洁性原则。合作伙伴的选择涉及因素较多，要尽可能建立完备的评价体系。但要想把所有的因素都罗列在综合指标体系中则不可能。这样也不利于主要指标的突出，不利于发现供应商的核心优势；这样也会增加整个选择过程的难度，影响效率。所以，供应商综合指标体系的构建应包含主要因素，并尽量保持评价体系的简洁性。这些因素主要也就是供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。

3.遵循可重构和可扩充性原则。因为供应链的动态性和供应商优势的侧重点不同，所以评价指标不能固定不变，需具备一定的重塑性和可扩充性。如此供应商的选择便可适应企业发展需要了。初步选定合作伙伴后，应与选定的目标供应商取得联系，确认其是否愿意保持长期合作关系。对集中采购、全球采购等现代采购模式，一要促使供应商向专业化方向发展；二要使生产商在更广的范围内挑选更合适的供应商成为可能和必需。复杂的市场经济，且在供应链环境下采购方和供应方协同合作，难度逐渐增大，任何一方的失误都有可能造成整个供应链效率低下。显然，加强同供应商的合作关系就非常必要。良好的关系一要得到企业高层领导的重视，双方需要熟悉彼此的企业文化和组织结构，并适当地对企业文化进行再塑造，解决双方的信息沟通障碍；二要建立并协调与供应商的战略合作关系，共同拟定产品开发计划，将采购计划与供应商的工作流程联系起来，实现信息共享，加强技术和设计支持等互信。

五、采购计划的实施程序

缩短采购周期、提高产品质量、降低产品成本，是供应链环境下采购的目标，也是提高企业应变能力的需要。采购流程主要包括制订采购计划、物资采购、运送、检验、入库和付款，该过程中就是要充分的优化。

1.档案管理。企业应对供应商和原材料档案进行管理，并做详细的了解；现有原材料的品种、数量、质量要求做仔细的记录，并输入数据库；还应不断寻求新的供应商和新材料，开发市场信息。

2.采购计划的形成和自动处理系统。销售部门把销售预测数据输入到数据库后，计算机会自动计算出原材料的采购品种、数量和到货时间。若与实际有所偏差，应该予以调整。

3.订单管理与审核确认。采购员要根据原材料分类的不同，选择不同的供应商，并派生出相关订单。订单应经过内部审核后，发给供应商确认。无误后方可发货，同时数据库中做相应的记录。最后才是材料入库验货和财务处理。该步骤的进行都应依据企业数据库，并将处理结果做以反馈。全部采购流程体现的是电子化管理，以利供应商和企业信息共享，这也加大了对供应商的管理力度，透明的机制使信息处理效率更高；工作流取代了职能中心，使采购周期缩短，并有利于企业内部资源的整合。

六、采购注重企业部门间的矛盾协调

企业采购过程中，各部门之间常存在一些矛盾：采购部门注重生产的连续性，而仓储部门则希望降低库存成本，明显形成缺货和高库存成本的矛盾；采购在选择供应商的时会考虑原材料价格，希望降低原材料价格来降低成本，质检部门则希望有高质量的原材料；采购希望通过批量订购降低成本，财务部门则认为大批量订购不利于资金的流通。诸多矛盾的存在，会影响企业的运作效率。采购要实现高效，就必须与相关部门（开发、生产、财务、质检等部门）协同配合，使其功能集合向注重流程重组上转移，充分加强内部的沟通，发挥采购职能。另外，还要保持与供应商之间的联系，两者之间的沟通信息不仅包括库存和需求方面的，还应在产品研发过程中和供应商保持同步。最后的环节是企业应健全采购绩效评估体系，主要在于发现采购作业中的问题，制定改善措施和解决方案，目的是提高采购绩效和采购水平。它是采购事后管理的主要工具，对其相关信息进行反馈，有助于提高管理水平，最终实现高效、低成本的采购目的。

参考文献

[1]张成海.供应链管理技术与方法[M].北京：清华大学出版社，2001

[2]冯悦敏.采购供应链的解析[J].中国科技信息，2005，（16）：11-13