对家电行业前景的看法范文

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篇1

[关键词] 家电行业渠道变革渠道冲突

近年来，我国家电行业营销渠道发生了一场深刻的变革，家电专业连锁的兴起和迅速发展使得家电行业的渠道格局发生了重大变化，也引发了一系列的渠道冲突。与以往相比，渠道冲突的范围、水平和破坏性显著上升。在家电行业市场竞争白热化的今天，如何在这场渠道变革中有效地管理渠道冲突是摆在家电生产企业面前的一道难题。基于此，本文在对渠道冲突的理论以及我国家电行业渠道变革中的冲突现状认识的基础上，分析渠道冲突的原因，并提出相应的管理策略。

一、对渠道冲突的理论认识

1.渠道冲突的含义。美国学者Adel I.EL-Ansary和Louis W.Stern(1992)认为渠道冲突指的是这样一种状态，即某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。根据他们的解释，冲突与竞争意思相近，经常可以相互替代，但两者是有区别的。最近在西方渠道行为理论中，西方学者认为：渠道冲突是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。相比这两个定义，后者显然比前者完善，因此这个定义受到众多国内外学者的广泛接受。

2.渠道冲突有程度上的差异。Mangrath和Hardy（1988）根据分歧的强烈程度、重要程度和经常性，将冲突划分为三个层次，即高冲突区、中冲突区与低冲突区。而且，他们认为，渠道冲突的程度不同，对渠道的效率影响也有差异。Rosenbloom（1987）研究发现，低水平的冲突对渠道效率基本不构成影响；中等水平冲突对渠道效率有好的或建设性的影响，即促进渠道建设，刺激渠道成员改进经营思想与经营方法。高水平的冲突则对渠道效率产生破坏性影响，如渠道成员之间恶性竞争行为、报复行为等。

3.渠道冲突的起因。关于渠道冲突的起因，大多数学者都有着相对一致的看法。他们普遍认为，在营销渠道中，冲突是不可避免的。这主要是因为渠道成员间的功能性相互依赖。Stern and EI-Ansar（1982）认为渠道成员专业化的趋势，很可能会导致更多的依赖，这种依赖会增加渠道冲突的可能性。Stern也指出，当渠道成员相互间有相互排斥或不相容的目标、价值或利益时，冲突就会发生。Etgar(1979)亦认为，原则上来讲，目标不一致、谋求独立和控制等结构性因素导致了显性冲突。Rosenbloom(2002)通过文献研究，对渠道中发生冲突的原因进行了归纳。认为冲突原因可以纳入以下七种基本原因中的一种或几种：角色对立、资源稀缺、感知差异、期望差异、决策领域有分歧、目标不一致、沟通障碍等。国内学者李先国（2005）认为，市场环境的改变会带来对现有渠道状况进行改变的要求，从而导致渠道冲突。如新的流通方式产生、区域经济发展不平衡以及地方保护、地方政策等。

4.渠道冲突的管理策略。国内外学者从不同的角度提出了渠道冲突的管理策略。Philip Kotler认为解决冲突的最好的办法不是消除它，而是对其进行有效的管理，可以通过确定共同目标、在两个以上渠道层次上互换人员、合作或联盟以及协商、调解和仲裁实现。Louis W.Stern等（2001）提出两种解决渠道冲突的策略：信息密集型和信息保护型。其中信息密集型渠道冲突管理策略涉及渠道成员之间的大量信息交流，旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，达到减少冲突机会、弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。而信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都不期望在冲突管理的过程中形成共同目标。由相关第三方的调解人或仲裁者介入到渠道冲突的过程中，可以通过促使渠道成员加强有关目标方面的交流来缓解和控制渠道冲突。国内学者芮明杰（2001）认为通路合作不失为解决通路冲突的最有效方法之一；并且指出制造商与零售商可通过联合制定促销计划、联合库存管理、提供专门产品、信息共享、提供培训计划等方式实行合作。朱秀君（2002）等认为需要设计一套满足激励相容约束的激励机制来促进经销商之间的合作；与此同时，推进渠道纵向一体化，努力与经销商建立股权联系，才是从根本上规范经销商行为的措施。

二、我国家电行业营销渠道变革中的渠道冲突现状

国内家电营销渠道的发展可以追溯到上世纪80年代。最早从事家电经营的是计划经济时期的国有商业企业，包括五金交电化工公司、百货公司、商业外供系统的友谊公司、供销社系统的工业品公司等。随着市场的不断放开和政策鼓励搞活市场，国有商业企业改制和民营经济的发展，全国涌现出了一批专业家电经销商，专业经营某一类或某几类家电产品。在家电专业连锁未形成前，它们构成了家电行业分销的主渠道。

上世纪末以来，以国美、苏宁等为代表的国内家电连锁商业企业横空出世，凭借规模、价格、资金、专业化等方面的优势迅速发展，短短几年间连锁零售门店已经覆盖全国主要大中城市，完成了其在全国一级市场的布局。目前家电专业连锁正着手向二、三级市场拓展。连锁经营模式的发展推动了家电渠道模式的变革，渠道变革中也衍生出一系列新的渠道冲突，主要体现在以下几个方面：

1.新兴渠道模式逐步取代传统渠道模式，渠道资源向连锁企业集中。与家电连锁商业企业相比，百货商场、专业家电经销商无论在经营规模、销售价格、专业性等方面均处于劣势。家电连锁企业不断掀起大规模的价格战，使家电流通领域竞争异常激烈，渠道利润几乎为零。尤其在一级市场上传统的家电分销商受到了很大的冲击，根本无力承担其间的风险，只好引退。据不完全统计，截至2005年底，国美、苏宁在全国的家电连锁卖场均超过500家，国内前七家大型家电连锁企业已经占据包括北京、上海在内的中国27个一级城市近70%的市场份额，而家电产品在传统渠道的销售额和市场份额则急剧下滑。

2.家电生产企业对渠道的控制能力减弱，渠道成本上升。目前我国家电行业产能严重过剩，产品高度同质化，市场竞争异常激烈，厂家对分销渠道高度依赖。在传统的渠道模式下，分销商分散且规模小，厂商关系中，厂家处于主导地位，家电生产企业可以根据自己的营销战略、产品特点有针对性地选择渠道成员。家电专业连锁的迅速发展改变了这一切：由于传统分销渠道销售能力急剧下滑，渠道资源迅速向家电专业连锁集中使得各家电生产企业在大中城市只能依靠家电专业连锁来销售商品，解决供需矛盾。

依靠庞大的销售网络，强大的分销能力，家电专业连锁在与厂家的讨价还价中占据了主动，他们往往要求更低的进货价格，更多的返利，更宽限的价格调动幅度，更长的回款期限，甚至通过不合理的合同条款将经营风险转嫁给供应商。而且通过向厂家收取各种名目的进店费、店庆费、广告费、促销费、赞助费等榨取厂家的利润。生产企业对渠道的控制能力减弱，渠道成本上升，厂商之间关系紧张。

3.渠道冲突频发，冲突的范围、水平、破坏性显著上升。在传统家电分销渠道模式下，渠道成员间时常也有冲突，表现形式如价格战、跨区域窜货等，但冲突的范围、程度有限，对分销渠道的破坏性较小，而且，厂家在渠道中处于主导地位，对渠道冲突的管理相对比较容易。随着家电分销渠道格局的重大变革，传统渠道模式和新兴渠道模式之间，家电专业连锁和家电生产企业之间，家电连锁业内各企业之间冲突频发。全国主要大中城市的家电分销商、几乎全部的家电厂家都卷入渠道冲突。尤其是在同一层次分销商之间的冲突中，冲突双方均投入巨额资金进行你死我活的较量，采用的手段如恶性的价格战、相互报复等。这些恶性冲突破坏性很大，如火如荼的价格战使得渠道利润为零甚至亏损，动摇生产企业的营销网络。如国美与天津、沈阳当地家电零售商为争夺市场地位所进行的价格战，国美和格力电器的交恶以及国美和苏宁之间的“美苏”价格大战就是冲突的具体表现。

三、我国家电行业营销渠道变革中渠道冲突的成因分析

首先从宏观经济环境看，最近几年在我国市场流通领域，连锁业发展迅猛。发展连锁业是在我国加入WTO后，做出不断开放我国零售业市场的承诺的情况下，为了壮大我国自己的零售企业，搞活零售业态，防止在零售业全面放开之后国内市场受到大的冲击而采取的一项措施。国家放宽了资本进入连锁业的限制，在这一政策的指导下，国内迅速出现了一批诸如上海百联、国美电器、苏宁电器、北京华联、上海农工商等连锁企业。连锁业的兴起引领了我国家电行业营销渠道一场深刻变革，变革意味着新旧力量激烈的对抗，渠道冲突在所难免。

其次从微观经济主体的角度看，渠道冲突的产生原因在于以下几个方面：

1.目标不一致。分销渠道成员作为独立的微观经济主体以实现自身利益的最大化为目标。不同渠道成员在实现目标中的行动往往不一致，甚至相互抵触。目标不一致是导致渠道冲突的最根本原因。家电连锁企业以规模优势、价格优势、高的分销效率、专业化来扩张市场、挤占其他零售业态的市场份额。而传统的百货商场以及专业经销商在当地市场经营多年，市场份额和经营利润相对稳定。家电专业连锁的进入使这一稳定格局被打破，两种不同经营理念的零售业态竞逐同一市场，展开了你死我活的较量。

2.渠道资源的稀缺和对分销渠道的依赖。目前我国家电行业产能严重过剩，在产品、价格乃至促销手段日趋同质化的今天，生产企业之间的竞争很大程度上是争夺渠道资源。前文已经指出，目前我国家电行业渠道变革使得渠道资源向家电专业连锁集中，尤其在一级市场上，家电专业连锁占了很大的市场份额。家电生产企业解决产销矛盾惟有依赖家电专业连锁这一新兴渠道。生产企业对专业连锁依赖性越强，对渠道的控制力就越弱，商家就以此要挟生产企业，榨取本属于生产企业的利润，向生产企业转嫁经营风险。厂商关系恶化，冲突、摩擦不断。

3.生产企业对自己与下游渠道成员之间的关系认识不清。厂商之间究竟是一种交易关系还是一种合作伙伴关系？或者是一种战略联盟关系？实际上，从目前家电行业渠道冲突的表现及他们在渠道中的具体行动看，大多数渠道成员之间实质上还是一种交易关系，是一种控制和反控制的关系，虽然也有合作关系存在，但成员之间关系松散，利益相对独立，短期行为严重。许多企业还把渠道成员之间的关系看成是一种博弈关系，因此还远未形成真正的战略伙伴关系。

四、家电行业渠道变革中的渠道冲突管理策略

1.渠道关系协调策略。渠道关系协调策略其实质是通过加强厂商之间关系来预防和化解渠道冲突。这是鉴于家电行业分销渠道变革导致冲突在很大程度上是因为渠道成员之间关系恶化的事实而采取的策略。具体来说，实施渠道关系协调策略具体包括以下三个层次：

(1)渠道成员间信息的交流和共享。家电生产企业可通过加强自己与其他渠道成员之间的信息交流与沟通，实现信息共享，从而增进相互了解和信任，达到弱化和降低渠道冲突的目的，并起到预防渠道冲突的目的。

(2)基于共同的战略远景目标，建立厂商之间的合作伙伴关系。厂商之间不能简单地视作一种交易关系，而应着眼于长期利益，建立一种合作伙伴关系。伙伴型关系是指生产企业为了提高营销渠道的运作质量和效率，在保证厂商双赢局面的情况下，从团队的角度来理解和运作厂商之间的关系。

厂商之间合作伙伴关系的建立应基于双方共同的战略远景目标，可以通过厂商之间互派联络员，或确定企业不同层次部门领导和员工定期的正式或非正式的会面制度，来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。

(3)厂商之间建立战略联盟。产销联盟是指处于同一分销渠道的两方或多方成员之间通过签订协议的方式，形成风险－利益联盟集团，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。

在目前家电生产企业和专业连锁之间摩擦冲突频繁爆发的情况下，如何实现双方共存、共荣、共赢，已成为家电行业关注的焦点。例如，在由国美电器主办的“2004国美全球战略合作高峰会”上，国美希望厂商之间建立战略联盟关系，从而能以发展的眼光来加强联盟伙伴之间广泛而持久的联系。厂商之间基于双方存在的共同利益、专业分工上的互补，完全可以通过资源共享、联合制定营销计划、人员相互交流，最终达到战略协同、合作制胜、共存共荣的目的。