房地产采购管理范文

导语：如何才能写好一篇房地产采购管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：房地产；物资采购；问题；措施

中图分类号：G352.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

引言

随着我国经济的快速发展，市场经济体制在不断的改革和完善，在这个市场经济体制完善的过程中，企业的采购管理模式发生着转变，在企业管理中，采购等方面存在问题，影响着企业的管理质量和经济效益。房地产行业是热门行业，其竞争非常的激烈，因为经济体制、企业管理模式等存在一些问题，造成房地产行业物资采购管理的复杂性增加，增加房地产行业物资采购管理的难度，本文针对房地产物资采购管理的若干问题进行分析研究。

一、房地产物资采购管理现状

房地产作为中国国民经济发展中的重要组成部分，发挥着重要的作用，其发展、管理、运行的质量和效率，在一定程度上，影响着中国经济的发展效率和质量。在房地产行业中，物资采购主要是为了保证房地产企业的各项房地产开发活动可以正常的运行，满足房地产项目开发中所需的物资，而进行的采购活动[1]。从当前的房地产物资采购现状进行分析，主要进行的物资采购为咨询服务、工程、材料、设备等采购。但是从以往的房地产物资采购管理进行分析，还存在一些问题和不足，影响房地产物资采购管理水平。这些问题主要有：

第一，浪费严重

以往的房地产物资采购，因为没有进行充分、完整的计划，采购人员的素质又存在差异性，在房地产物资采购的过程中，无法对未来采购计划进行正确的评估，造成大量的库存积压，进而增加房地产项目开发中的材料管理费用，出现严重的浪费。

第二，质量控制难度大

房地产项目的开发受到材料、设备等的影响，如果施工材料存在问题，将严重的影响房地产的质量，为了房地产物资采购人员有一项非常重要的工作――验收检查。房地产物资采购的把关工作非常的重要，而且难度较大，房地产采购部门在物资采购的过程中，需要考虑三个因素：价格、质量、交货期。但是房地产物资采购部门，无法参与到供应商的物资生产以及质量活动中，只能在事后进行质量把关，进而增加了物资采购的质量控制难度。

第三，竞争较大

虽然房地产企业与房地产项目开发供应材料、物资的供应商是合作的关系，但是这种合作是短期的，同时两个合作方的竞争大于其合作。在合作的过程中，因为日常问题的解决上所消耗的时间较长，没有将更多的时间放在双方的长期合作、计划性长期合作工作中，为房地产物资采购留下了很多不确定问题。为此造成房地产企业和供应商之间的竞争大于合作，为房地产物资采购带来更多的问题[2]。

在以往的房地产物资采购管理中，除了存在以上这些问题之外，还有很多的问题，例如采购不透明、物资供应缓慢等等，这些问题、弊端的产生，严重的影响着的房产企业物资采购管理质量。

二、提升房地产物资采购管理质量和有效途径

为了实现房地产物资采购管理质量和水平的提升，为房地产项目的开发提供物资保障，需要将以往房地产项目开发中物资采购管理存在的不足和缺陷进行完善。物资采购管理可以有效的控制房地产开发中成本，降低房地产开发成本、物资消耗等，还会保证房地产开发的质量，为此有效提升房地产物资采购管理质量的途径主要有：

第一，实施集中采购

在房地产项目开发中，实施物资集中采购的模式，而物资的运送则根据房地产项目开发的实际情况，按照施工进度进行分批配送。首先对房地产项目的开发实际情况进行分析，根据施工进度，向物资供应商突出物资供应需求计划，其次在保证物资质量合格的前提下，根据物资的价格，选供应商，并向供应商发送物资订货单。

第二，加强房地产企业与供应商之间的联系

房地产企业在进行物资采购的过程中，将需求的物资进行合理、准确的分类，根据不同施工材料的质量要求、采购难易度等，选择合适的物资供应商，在没有签订订单合同之前，对供应商的基本信息、物资质量等进行考核。签订合同之后，需要不断的更新物资供应商物资质量、价格、服务等信息，实现动态管理。加强房地产企业和供应商之间的联系，将物质供应中产生的问题、物资供应需求、供应时间等进行有效的解决，提高供应商物资的供应水平。

第三，建立长期合作关系

在房地产企业项目开发的过程中，物资采购需要发地产企业与物资供应商形成合作关系，房地产企业针对房地产项目开发的进度，向供应商反馈物资的使用情况，让供应商及时的掌握物资使用信息，了解需要采购的物资数量和物资质量要求等，为了保证供应商物资与房地产项目开发形成一种和谐的关系，需要在房地产企业与物资供应商之间形成一个良好的长期合作的战略关系，为双方的发展提供保障。

第四，建立信息网络平台

随着科学技术的进步，网络、计算机等技术已经广泛的应用在各行各业中，房地产开发企业的物资采购管理，需要跟上时代的发展脚步，进行信息化建设，建立一个物资采购管理网络平台[3]。按照房地产项目的开发进行进行物资的购置，实现随用随提，降低库存积压，降低房地产的开发成本等。

小结

近几年，房地产企业迅速的发展起来，并推动了中国经济的发展，成为国民经济发展中的重要组成部分。从传统的房地产物资采购管理现状进行分析，存在很多问题和不足，影响着房地产物资采购管理质量，在当前这个市场竞争激烈的网络时代，房地产物资采购管理工作，需要跟上时代的脚步，不断的完善，将传统采购中存在的问题解决，降低房地产开发成本和物资采购成本，提高房地产物资采购管理质量和水平，为房地产项目的开发提供保障。

参考文献：

[1]陈方.关于房地产企业物资采购管理的探讨[J].企业导报，2011（11）：82-83.

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在当今的21世纪，已经不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，对于市场中的企业来说，哪个企业的供应链整体竞争力比较强，哪个企业就能获得最大的竞争力，特备是对于房地产企业来说更是非常明显。近年来，房地产企业物资的采购、供应和管理都是呈现分散管理的状态，在这种情况下，导致物资的质量、价格以及供应等都不能得到保障。科学合理的采购成本管理能够避免采购和供应之间产生脱节，进而产生物资的浪费和流失[1]。所以说，供应链采购成本管理法在房地产企业中具有非常重要的作用，本文对供应链采购成本管理法在房地产企业的运用进行了分析。

 

一、房地产企业供应链采购管理存在的问题

 

(一)缺少对房地产企业内部流程工作的管理

 

对于房地产企业来说，因为没有认识到采购环节在供应链中的作用，只是将其作为一个辅助的部门，内部之间的部门不能很好的配合，缺少内部流程工作的管理。在房地产企业中，为了能够加强企业内部的管理，建立了部门之间相互监督、相互审批以及相互沟通等，但是这种形式很难提高采购工作的效率，导致出现了非常漫长的采购周期。在房地产企业当中，采购是一个非常敏感的部门，虽然在表面上看来管理非常严格，但是事实上只是多了很多繁琐的手续，而且好降低了工作的效率。如果采用供应链管理的理念，建设透明公开的供应商评价体系，那么就能省去很多的手续。比如，可以要求供应商预留5%的质量保证金，使房地产企业作为强势的买方，在采购货物时，要坚持收到货，并且验货之后再付款，另外，还有一年的保修时间，在合同里面要明确的标识出来，从而促进采购流程的顺利进行。

 

(二)缺少对物资使用以及库存的管理

 

首先是物资使用的管理。在房地产企业的物资使用时，经常存在很多的漏洞，一般情况下，物资的使用是根据需求而进行供应的，经常出现积压或者是流失的现象，没有完善的管理制度，也缺少对物资的跟踪管理，不能保证物资的准确使用和及时查询，因此，导致物资的使用比较混乱和复杂;其次是缺少科学有效的库存控制和管理。在房地产企业的供应链中，物资流动和信息流动没有标准化的管理和规范，随意性比较强，缺少科学有效的库存控制和管理方法，只是按照以往的经验来进行物资的采购，不管是采购时间还是采购数量，都存在很大的盲目性。

 

(三)采购部门与供应商之间关系比较复杂

 

在房地产企业当中，因为没有科学完善的供应商准入制度，缺少健全的市场机制和市场秩序，在这种情况下，一些生产规模比较小、生产能力不是很足、技术水平落后以及服务不到位的供应商就会趁机侵入。而这些供应商会受到企业政策调整、技术加快以及市场价格的调动等外部因素的影响，从而造成各种形式的风险，而且还缺少应对风险的措施，导致出现违约行为、恶意欺骗行为以及违法犯罪行为等。另外，还有一些供应商不能按时履行合同，或者存在提供的产品质量得不到保证、技术性能不符合要求、售后服务跟不上以及技术指导不到位等问题，导致采购部门和供应商之间的关系逐渐复杂，影响房地产企业的采购工作[2]。

 

(四)缺少对采购环节的管理

 

在进行房地产企业物资的采购过程中，一些供应商经常对采购人员进行行贿，从而影响对采购环节的管理，导致采购的物品不能符合标准质量，缺少对供应商公平系统的评价。另外，因为没有充分重视和供应商之间的伙伴关系，所以缺少完善的评价系统，在进行物资的采购时，只能通过搜集的资料来判断供应商，其中供应商的信息不能达到十分准确，再有，还能通过和以往的经验来进行供应商的选择，从而使采购人员在采购时失去了主动性，影响交货的速度和质量，导致缺少完善的采购过程管理。房地产企业为了促进采购环节的管理，制定了非常复杂的管理制度，致使在进行沟通时需要花费大量的时间，进而错过了采购的最佳时机，使采购工作的效率得不到保障，延长采购的时间。

 

二、供应链采购成本管理法在房地产企业中的运用

 

(一)增强采购部门和房地产企业中各个部门之间的关系

 

对于房地产企业来说，在进行供应链采购成本管理时，要想实现企业的最大利益，加强采购部门和房地产企业中其他部门的关系是非常重要和必要的，这样不仅利于采购过程中信息的传递，还能降低各个部门之间相互抱怨、相互不理解的状态，能够加强部门之间的沟通。通过各个部门之间的交流和沟通，能够充分保证采购的质量和价格，不仅使采购的物品实现物美价廉，还能为房地产企业带来最大的经济效益。采购部门和财务部门合作，能够及时为财务部门提供资金的应付以及预付的情况，而且财务部门正常的支出非常利于房地产企业和供应商之间良好关系的建立。

 

(二)加强对房地产企业采购成本的管理

 

在进行房地产企业物资的采购时，一定要重视编制采购计划，明确这次采购是否非常重要，怎样采购，采购的物品是什么以及采购的时间和数量等，最重要的是选择那个供应商，只有明确上述问题，在采购过程中才能做到心中有数，根据形势的变化而变化。另外，在采购过程中还应该科学合理的选择供应商，并且与之建立长期的合作关系，详细了解供应商各方面的信息，掌握供应商的最新动态，根据企业需要的物品和形势来制定采购的措施，保证采购的科学性和合理性。而且还要做好采购文档的制定和管理工作，进而了解采购的现状和未来趋势，积极培养出一支高素质的采购队伍，从而提高房地产企业采购工作的质量，保证供应链采购的成本[3]。

 

(三)增强供应链上下游之间关系的管理

 

在进行房地产企业供应链采购成本管理时，要加强供应链上下游之间的关系，也就是房地产企业和供应商之间的关系，一定要采用正确的供应商策略，从而降低房地产企业的供应链成本。比如，可以和核心的供应商建立长期的合作关系，制定出相应的供应措施，在节约交易成本的基础上，使供应商为房地产企业提供个性化的服务。要想加强供应链上下游之间的关系，一定要对价值链进行详细的分析，明确在采购过程中消费多少了资源，如何实现这些资源价值的转移，通过分析资源的耗费，不仅加强了供应链上下游之间的关系，还增强了房地产企业的经济效益。

 

结束语：

 

综上所述，供应链采购成本管理法在房地产企业中是一种非常新型的管理方式，它不仅能够节省房地产企业供应链采购成本，还能提高房地产企业在市场中的竞争力，另外，还体现了供应链采购管理的价值。但是目前的研究方法和理论还不是特别的完善，仍然需要进一步的改进和纠正，从而促进房地产企业供应链采购成本管理的质量。

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关键词：“营改增”；房地产业；财务影响

“营改增”对于房地产业的财务影响具体来说主要表现收入、成本、税负、利润等多个方面。

1、收入影响

“营改增”对收入确认会有一定的影响，这种影响主要是营业税属于价内税，而增值税属于价外税，如果房地产业是一个完全竞争的市场，产品以及服务价格一般不会因为税率变化而变化。“营改增”之后，房地产企业收入是含税收入，而计算增值税要用不含税的收入，因此在收入确认方面，房地产企业的收入会有一定的下降。以保利房地产（集团）股份有限公司、中粮地产（集团）股份有限公司2014年年报数据为例，计算“营改增”前后营业收入的变化如表1所示：

2、成本影响

“营改增”后房地产部分成本可抵扣进项税额，如勘探设计费、规划设计费、建筑研究设计费、城市规划、园林景观设计费等均按照6%的增值税税率进行进项税额抵扣，但是这些成本在房地产总成本中所占的比例并不高，所以即使实施“营改增”，可以抵扣进项税额，成本也不会明显下降；土地成本和建安成本分别占房地产成本的40%和30%，但由于土地成本无法进行进项税抵扣，建安成本中的人工成本也不能进行抵扣，所以若不对抵扣项目进行规定，很难大幅度减少成本。

3、税负影响

从具体税负影响来看，已经试点的行业企业大部分税负都有所下降，但是也有一部分企业出现税负不减反增的现象。很多时候房地产业因为采购的复杂以及分散，可能不会做到进项税的整体扣除，这就会导致企业税负不降反增的现象。假设暂不考虑除营业税、增值税、城市建设维护费、所得税之外的其他税种，设成本中可抵扣比例为β。在不区别房地产销售收入和其他收入的情况下，以保利房地产（集团）股份有限公司2014年年报数据进行测算。其营业收入为1099.33亿元，营业成本为741.10亿元；

（1）假设增值税税率为17%，分别计算“营改增”前后的税负：“营改增”前=营业税+城市维护建设税+教育费附加+企业所得税

=1090.33*5%+1090.33*5%*7%+1090.33*5%*3%+（1090.33-741.10-1090.33*5%-1090.33*5%*7%-1090.33*5%*3%）*25%=132.29；“营改增”后=增值税+城市维护建设税+教育费附加+企业所得税其中：增值税=1090.33/（1+17%）*17%-β*741.10/（1+17%）*17%=158.42-107.68①，城市维护建设税=①*7%=11.09-7.54β②，教育费附加=①*3%=4.75-3.23β③，所得税=[1090.33-741.10-②-③]*25%=83.35+2.69β④，所以“营改增”后=①+②+③+④=257.61-115.76β。通过计算可得，当β=时1.08，“营改增”前后税负不变，但β

（2）假设增值税税率为11%，分别计算“营改增”前后的税负：“营改增”前=营业税+城市维护建设税+教育费附加+企业所得税

=1090.33*5%+1090.33*5%*7%+1090.33*5%*3%+（1090.33-741.10-1090.33*5%-1090.33*5%*7%-1090.33*5%*3%）*25%=132.29“营改增”后=增值税+城市维护建设税+教育费附加+企业所得税其中：增值税=1090.33/（1+11%）*11%-β*741.10/（1+11%）*11%=108.05-73.44β⑤，城市维护建设税=⑤*7%=7.56-5.14β⑥，教育费附加=⑤*3%=3.24-2.20β⑦，所得税=[1090.33-741.10-⑥-⑦]*25%=84.61+1.84β⑧，所以“营改增”后=⑤+⑥+⑦+⑧=203.46-78.94β，当β=90.16%时，“营改增”前后税负不变；当β90.16%，税收负担减小。

所以“营改增”对于税负的影响要根据具体的增值税税率和成本中可抵扣份额所占的比例具体分析。

4、利润影响

利润的增减关键是看房地产业进项增值税的抵扣额度，如果进项增值税抵扣额度较小，反而就会降低企业的利润水平，反之则会增加企业利润水平。

通过计算结果可知，“营改增”后利润有所降低，利润下降的程度主要取决于抵扣比例的大小和增值税税率的多少：抵扣比例越大，增值税税率越低，利润下降的幅度越小。

5、房地产业应对“营改增”的措施与建议

（1）税率设置

在上述“税负影响”分析中，不同的税率计算的税负以及利润均有差异。在增值税税率为17%时，出现了税负不减反增的现象，而增值税税率为11%时，抵扣比例大于90.16%时，税负会下降。根据测算情况设置对房地产行业相对有利的增值税税率。

（2）将土地成本纳入抵扣项目

通过上述分析可得，在房地产开发成本中土地成本占总成本的40%，而根据“营改增”后的情况进行测算，在增值税税率为11%时，抵扣比例达到90.16%税负会有所减少，因此房地产行业可争取将土地成本纳入抵扣项目。

（3）改革原材料采购管理模式

房地产企业原材料的采购基本上依项目就近分散采购为主，这种原材料管理模式很难获得增值税发票。营改增客观上要求房地产企业在原材料采购管理模式方面进行适度调整，构建与营改增要求相适应的采购管理模式，设置专门的增值税计算模块儿，更好开展增值税纳税工作。

（4）业务外包

房地产企业可将非核心业务进行外包，特别是对于耗费人力成本较多的业务，进而专注于项目开发，会提高企业的盈利能力。

鉴于“营改增”对于房地产企业影响的全面性，需要的房地产企业重点做好纳税筹划、成本管理、发票管理等多项工作，从而为更好的应对“营改增”的提供坚实的保障，促进企业的健康发展。（作者单位：中国石油大学（华东））

参考文献：

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[关键词] 房地产项目 成本控制 成本管理 全过程成本控制 房地产业作为国民经济的重要支柱产业之一，近年来已经成为消费和投资的热点。随着全国房地产市场逐渐成熟和局部出现过热，国家加强了对房地产市场的宏观调控。

当我国加入WTO后，房地产企业面临大量境外巨额资金流入国内房地产市场，房地产开发企业的市场竞争的形态、内涵、方式也必然发生深刻的变革，房地产企业的成本控制与管理已经成为各个房地产企业在市场竞争中重要法宝。笔者在深深感受到目前房地产市场竞争激烈的条件下，为了适应成本、价格在项目开发过程中的变化，一定要实施房地产项目全过程的成本控制与管理，尽可能地降低房地产项目的开发成本，提高企业的经济效益。

1、 房地产项目的成本构成研究房地产企业的成本费用管理，必须清楚开发项目的成本费用构成。房地产项目成本费用构成非常复杂，包括了内部和外部因素，涉及环境、经营、技术、管理等各方面。

1.1土地成本土地对于整个社会而言是一种稀缺资源，因此建造商品房所占用的土地必须支付相应的土地费用。土地成本主要包括以下几部分：土地出让金、征地补偿费、拆迁补偿费、基础设施配套建设费。

1.2工程建设成本工程建设成本包括房地产开发项目的前期工程费用、建筑成本、公共配套设施费用等。

1.3相关税费房地产开发过程的税费，不论是开发企业负担还是购房者负担，最终都构成房价，转移到购房者身上。主要税种有：营业税及其附加、契税、企业所得税、房产税、印花税等。

1.4管理费用只用于房地产开发到出售交付使用过程中，开发商管理人员所发生的一切费用等。

1.5筹资费用房地产开发属于资金密集型产业，需要大量资金。开发商通常选择银行贷款等方式融资，产生了一部分费用。通过上面构成分析，房地产开发项目成本分为三大部分：土地成本、工程建设成本、相关税费、管理费用和筹资成本。

2、 房地产项目成本控制与管理的原则

2.1全面控制原则全面控制是指全员和全过程相统一的控制。成本费用控制应充分调动全体职员控制成本费用的积极性，因为每一职员都与管理过程中发生的特定耗费有关。成本费用控制还应贯穿成本费用控制的全过程，而不仅仅是对部分费用支出的控制。

2.2管理层重视原则企业的领导层对企业成本费用控制的重视程度，直接影响着企业实现成本目标的决心和信心，直接影响着企业控制项目开发成本的深度。在这个问题上，管理层必须积极做好模范带头作用。

2.3经济原则成本费用控制应以经济效益为中心，应以成本费用最小、服务质量最大化为目标。

3、 房地产项目成本控制要点和方法房地产开发通常可以分为四个阶段：立项阶段、规划设计阶段、施工建设阶段、市场营销阶段。不同的房地产公司对控制的要点有所不同。一般地，可以抓住项目开发个阶段的成本控制要点进行主动控制，以达到比较满意的成本绩效。

3.1立项阶段的成本控制要点和方法立项阶段的成本控制内容主要包括土地出让金、土地征用及拆迁补偿费、前期工程费。立项阶段要着重考察投资环境，投资房地产产品的市场价值，项目的工程类型与规模，经济技术指标，交通条件，市场配套情况等，该阶段注意与可能发生的成本结合起来，对可能发生的项目成本起到总体控制作用。

3.2规划设计阶段的成本控制要点和方法前期设计规划阶段应用价值工程原理，变事后的成本控制为事前积极的成本预控，利用行为控制对成本进行监控。在设计过程中，提倡标准设计和限额设计。既要反对片面强调节约，忽略技术上可行性，使项目达不到功能要求;又要反对重技术，轻经济、设计保守浪费等现象。

3.3施工建设阶段的成本控制要点和方法工程施工阶段是房地产开发企业及工程设计意图最终实现的阶段，这一阶段对成本控制的影响为10%-15%，项目经理控制造价的有效方法是施工阶段全过程中促使施工方采用先进的施工组织技术和科学的施工方案。同时，材料、设备的选择直接决定了房屋的质量和成本，因此选择材料供应商也是施工阶段成本控制的关键。

3.4市场营销阶段的成本控制要点和方法房地产市场营销阶段成本控制主要是指房地产开发企业在这一阶段对销售投资费用的控制，从而实现房地产开发项目资金的回收工作，达到预期的盈利水平，确保房地产开发项目投资收益的实现。

4、项目施工阶段 建设项目的施工阶段的成本控制是具体的、繁杂的，也是对项目成本控制目标管理的主要实施阶段，根据施工阶段的这一特点，在该阶段的成本控制中除了要加强合同管理外，还应重点加强施工现场的监督管理，尤其是对在设计阶段制定的成本控制目标，进行间隔把关，落实成本控制的各项目标，主要包括以下几个方面： 1.加强合同的管理和实施 建筑工程施工合同一经签订，是受到国家法律保护的。所以，首先必须增强合同的法律意识，把握合同条款的内涵，精心推敲合同文字的措词，增强合同条款的严密性。保证合同的顺利履行，有效预防合同纠纷的发生，减少、避免施工索赔，从而减少工程费用。在合同签订过程中，严格按照项目成本预算目标控制各项合同 金额。在合同履行过程中严格合同变更确认批准程序，建立健全合同履约跟踪检查制度，加强监督，提高合同履约率，发现问题及时纠正，从而更有效地进行成本控制。 2.加强施工现场的监督管理 通过优化施工组织设计，选择技术先进、经济合理的施工方案，尽可能减少由于设计可能对施工带来的负面影响，同时还应该加强施工现场的监督管理，尤其是对施工现场签证应加强管理。现场签证是施工过程中一项经常性的工作，许多项目由于现场签证的不严肃，引起工程造价失控。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达10%-20%，个别的甚至更高，必须严格现场签证制度管理，加强预算成本目标控制。对于现场签证应该注意以下几个方面的工作：

（1）严格工程量签证制度和程序，要求所有的现场签证必须经项目经理、总监理工程师和房地产开发方三方代表共同签字方为有效。另外，开发商可以指派工程造价专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪控制。 （2）签证内容必须与实际相符，要加强现场工程管理人员经济观念及职业道德素质教育，培养他们实事求是的工作作风，特别在±0.00以下隐蔽工程签证中更应慎重。在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程投资的重要性。 （3）签证的范围应正确，现场工程管理人员必须认真熟悉招标文件、投标文件和合同文件，明确工程承包范围，防止盲目签 证。 3.加强设备、材料的采购管理 设备、材料的采购管理是项目成本控制的重点和难点。原材料是工程造价的主要组成部分之一，据测算材料费用一般占工程造价的65%以上，因此它对工程造价的影响巨大，合理的材料价格是控制工程造价的基础。为正确确定材料价格，除了把好进场材料的质量关外，还应建立设备、材料的质量和价格的认证制度。作为房地产开发商，要及时了解材料、设备的价格变化情况，通过采购管理的控制，控制材料、设备的质量和价格，以降低工程造价。项目成本控制是的实施和管理是企业实现组织目标，提高竞争力的关键，但这并不意味着对于成本的控制和追求可以忽视项目质量和顾客的差异化需求，因此，在房地产开发企业的成本控制管理中也应该正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的开发成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率，降低企业财务成本。

结束语

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Abstract： In recent years， China's real estate industry has developed rapidly， and the competition between enterprises are fierce. This article analyzed the connotation of value chain potential， and puts forward the effective ways to excavate value chain potential of real estate development enterprise.

关键词： 房地产开发；价值链潜力

Key words： real estate development；potential of value chain

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0029-02

作者简介：刘向东（1962-），男，安徽铜陵人，工商管理硕士，高级会计师，安徽铜陵有色铜冠房地产集团有限公司企管部主任，从事战略规划、过程管控及管理创新等工作。

0 引言

房地产企业的发展受国家宏观调控的影响很大，在宏观调控政策的影响和市场竞争的挤压下，一些管理粗放、实力不强的企业经营难以为继，甚至退出市场。在变化多端的政策和市场环境下，如何增强企业的综合竞争能力，站稳脚跟并取得发展，成为每个房地产开发企业面临的重要课题。因此，有效挖掘房地产开发价值链潜力，就成为增强企业核心竞争能力，取得长远发展的重要手段。

1 房地产行业竞争环境的变化，促使企业深入挖掘价值链潜力

1.1 国家对房地产行业的宏观调控，促使企业管理由粗放式向精细化转变 房地产行业在推动经济发展方面发挥了重要作用。次贷危机后，在房地产投资的带动下，国家经济从金融危机中迅速恢复。自2011年三季度后，房地产市场出现急剧转变，房价大幅下降。在这种形势下，对房地产企业的盈利模式形成了倒逼机制，房地产企业要实现持续快速发展，需要强练“内功”，实现企业转型升级，由粗放式的管理模式向精细化的管理模式转变。

1.2 房地产黄金时代已经过去，行业竞争格局逐渐向企业综合实力竞争转变 在此轮调控之前，房地产市场属于卖方市场，企业基本只要拿到土地开发就会盈利，所以很多企业基本不考虑成本控制。

1.3 行业竞争策略由以区位、房价为主的竞争向包含品牌、景观、物业等综合方面的竞争转变 房地产市场黄金时代的结束，市场将进入买方时代，消费者可买、可选的产品更多，只有综合竞争实力强的产品，才能赢得消费者的亲睐。近年来，随着“环保”观念的深入人心，消费者的观念逐渐转变，在选房、买房时，考虑区位、房价的同时，将更注重整个项目楼盘的品牌、景观品质、物业服务等多方面的因素。

2 价值链潜力的基本内涵

①房地产开发企业的价值链：在房地产项目的生命周期中，根据从始至终所经历的业务阶段，可将房地产企业的核心价值链分为六大部分：土地获取、项目前期规划、设计、工程、销售及售后服务。②价值链潜力的基本内涵：从房地产开发全流程的角度，深度优化价值链各环节的管理，结合企业实际，在设计、施工、采购、营销和财务等各方面创新性地对整个价值创造过程进行管理。

3 挖掘价值链潜力的有效途径

3.1 强化设计环节管理 ①加强与优秀设计单位战略合作，提高产品设计品质。为改善设计质量，房地产开发企业应与优秀设计单位建立长期战略合作伙伴关系，这样既避免了设计人员挂靠现象，对后期项目开发、销售都会产生良好的促进作用。同时要建立健全设计单位管理办法，主要采取正面激励的方式，加强设计单位的考核评估。②建立设计限额控制的关键技术经济指标体系，监控和优化设计成本。限额控制指标体系的建立，要结合项目开发实际，构建项目设计监测模型。③引进专业咨询机构，优化设计方案，“小费用”降低“大成本”。设计院设计出的户型方案，虽然很专业，但从销售角度而言，仍然有很多不足之处。要本着促进产品快速销售的理念，不仅要组织内部人员进行审查，还需邀请外部专业咨询机构参与设计优化工作。

3.2 强化施工环节管理 ①推行标准化管理，严格控制工程变更。变更是施工过程不可避免的，一部分变更会提高产品品质，后期可以通过售价进行弥补，另一部分变更则会显著增加整个项目的开发成本。②引进建筑新技术。③加大项目部考核力度，提高全员成本管理意识。一是对项目部的建安成本进行考核。根据各项目的性质及高层、多层的成本差异，预算不同的建安成本。同时将建安成本作为一项定量指标纳入项目部经营责任书。设置项目成本奖，按月进行考核，按不同的岗位设置不同的系数。采取正向激励的模式，完成成本考核指标时享受该奖金；成本超支的按照超支额的一定比例扣减奖金。二是加强项目工期、质量、安全的考核管理。价值管理不仅仅体现在具体的节约额上，加快工程进度，保障产品按期销售，提高产品质量，赢得客户口碑，促进产品销售，加强安全管理，确保员工生命安全，都是价值管理的重要举措。加强项目工期、质量、安全考核，公司每年应与各项目部签订经营责任书，明确工期节点、质量要求及安全“一票否决”内容，确定项目部相关人员职责，确保项目开发过程顺利进行。

3.3 优化物资采购管理 ①把握市场行情，选择合适时机采购大宗材料。在工程建安成本中钢材、水泥、混凝土等三大材一般占建安成本的80%，从某种意义上来说，降低了三大材的采购成本就是大幅降低了企业开发成本。②周密安排计划，减少库存积压，节约资金成本。在实际操作中，应要求每个项目部每月月底将下一阶段材料、设备计划进行周密安排并报送采购部门，采购部门汇总后，按轻重缓急及时间要求，及时组织安排材料采购，从而避免库存积压、降低资金成本。③进行供应商评价，建立战略合作伙伴关系。为加强供应商的管理，公司应建立合格供应商评价管理办法等供应商评价相关标准，根据供应商的自身实力、履约情况、服务质量等因素，将供应商划分为A、B、C三类，并选择A类供应商建立战略合作伙伴关系。

3.4 优化营销环节管理 ①转变营销方式，提高营销效率。房地产公司应选择营销经验丰富、业内知名品牌的销售公司建立长期的战略合作伙伴关系，从而促进楼盘销售，加快资金回笼。②建立营销考核指标体系，合理使用营销费用。设置一定的考核指标，可以合理把握营销费用的效果。③创新营销方式，采取多样化的营销策略。一是加强品牌营销。将公司的经营理念融入到楼盘的市场定位中，推行公司的开发战略，利用各种媒体营造品牌形象，强化企业品牌建设，通过品牌营销有力促进企业楼盘销售；二是推行环境营销。树立“景观先行”营销理念，在项目开发前，营造良好的景观，给顾客以良好的视觉感受，从而吸引潜在客户；三是推行网上营销。充分利用网络营销渠道，在知名的房地产营销企业电子商务网站上，建立网上售楼部，录入公司楼盘的各项信息，并采取一系列促销措施，开展网上选房、买房活动，吸引顾客进行购买；四是推行会员制营销。建立推广顾客会员制，培育客户资源，把握客户价值，增强企业核心竞争力。

3.5 动态成本控制 项目成本控制，除做好全面预算外，在实际执行过程中，关键是做好动态成本控制，确保过程项目成本不超过正常偏差。只有从项目全过程加强房地产开发动态成本控制，其中施工阶段的动态成本控制，是开发企业降本增效的有效途径之一。

参考文献：

[1]黄大金.基于价值链理论的房地产开发企业成本管理探析[J].建设监理，2009（12）.

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关键字： 成本管理；现状；问题；对策

1、我国房地产企业成本管理现状

1）成本管理只限于对项目建造过程的成本降低

长期以来，房地产企业对成本的管理只限于生产领域， 而忽略了对产品设计阶段成本、设备采购成本、营销成本、配套阶段成本的控制。实际上工程项目设计的合理性在很大程度上已确立了项目建安成本的高低。

2）没有形成一套有效的成本控制体系

现阶段大量的房地产企业没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系， 没有与房地产企业经济责任制度密切结合。监督体系也很不完善，很多房地产企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。

3）没有充分应用先进的信息技术

随着现代信息技术的逐渐普及，加快了房地产企业建立现代信息管理系统的进程。现代房地产企业中在很多方面，如人力资源管理、物资管理等方面都充分利用信息技术。但在传统房地产企业制造成本管理模式中， 运用先进的信息技术方面存在明显不足， 阻碍了房地产企业制造成本管理的发展。

2、上海宝华房地产公司成本管理中存在的问题

1）在建项目忽视成本的管理

成立项目公司，推行法人制度，也会经常出现这样的问题，企业集团虽重视成本但有时也鞭长莫及。项目公司往往注重项目销售，及时完工交房，而忽视主体建设工程成本、配套工程成本等，诚然，当前房价高启，建安成本仅是房价销售的一小部份，但也不应偏面只看重效益，而不顾成本，至少应效益成本兼顾，达到成本效益最优化。

2）成本管理认识上存在误区

长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果技术人员为了保证工程质量，设计功能过剩，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好生产成本管理。

3）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。

3、上海宝华房地产公司成本管理的对策

1）树立成本意识，加强全面成本控制

人员素质、技能是房地产企业发展的核心因素。打造以人为本的房地产企业文化，培养员工成本意识，是形成房地产企业内部员工自主参与管理的关键。加强成本管理，首先房地产企业领导必须强化成本管理意识，高度重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处，调动全体员工的积极性和主动性。其次，还应培养专业成本管理人员。成本管理人员应结合房地产企业的生产流程和组织特点，对比同行业先进的成本管理方案，通过项目后评估等，不断发现自身问题，并加强完善成本控制。从财务部门、总师室、商务部、项目公司、配套部、销售公司、物业部门、建筑装饰公司根据每个项目的特点，编制组织方案，实施方案，并由此制定相应的成本预算。每位职工应根据部门相应的目标成本，从身边的小事做起减少不必要的浪费，精益求精，只有这样才能抓出成效来。

2）建立有效的成本管理体制

房地产企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系。房地产企业要搞好项目成本管理工作和提高项目成本管理水平，要做好项目成本预测工作，设立项目成本目标，对已完项目的后评估，及与同行业项目的比较，通过科学的方法加以归纳总结，对予好的方法和成本加以推广。根据已有项目的经验，选择最有效的成本决策，然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为成本控制的依据。组织成本核算工作，同时加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高房地产企业整体成本管理水平。

3）实施战略采购控制成本

采购作为房地产企业生产经营的第一道工序，是房地产企业成功进行成本控制的第一道关口。目前在房地产企业采购管理中存在很多问题，例如采购环节中的人为欺诈行为屡见不鲜，采购的价格和质量也直接影响着产品成本和品质等。要想降低房地产企业成本，使房地产企业有效适应外部持续变化的环境，应做到“择优，择近，择廉”的采购原则。不仅要了解房地产企业自身的价值链，还要了解整个社会的价值链。可根据房地产企业的情况采取诸如集中采购、扩大供应商基础、优化采购流程和方式等方法实施战略采购控制项目成本。

4）优化营销成本

营销在任何一个房地产企业都占有重要地位，一个房地产企业要使生产的产品转化为价值，就必须把自己的东西卖出去，从而获取利润。房地产企业为了多销售产品，心然要在营销上大花功夫，例如广告宣传，为树立房地产企业良好的公众形象对外进行捐赠等等，这些都是无法避免的。但是营销成本高低同销售收入并不一定成正比，房地产企业可以对营销成本进行良好的优化，使得在营销成本降低的同时，销售收入却增长。房地产企业营销中的成本优化控制是多方面的，如广告方式控制，样板房规模控制，服务设施控制和产品设备寿命周期控制等。

5）降低营造成本

降低运营成本可以从以下几个方面考虑：（1）通过员工的培训，提高员工的素质和管理水平，提高管理效率和人工成本。（2）通过提高销售预测能力及市场定位，提高产品适应市场，及时销售，降低库存，节约营销成本。（3）通过优化业务流程达到房地产企业内部业务优化，从而降低整体的运营管理费用。（4）通过采用生产外包、电子商务、信息化系统、战略合作等先进的策略和技术来提高运作效率，降低运营成本。

6）先进技术及工艺的运用和创新降低成本

房地产企业成本管理与工艺技术相匹配，追求成本管理的现代化和工艺技术的先进性。房地产企业制造成本管理要与技术管理统一，降低成本不仅需要用经济方法来管理，更需要先进的科学技术来推动和保证。这是因为技术与经济之间存在着相互制约、相互依存和相互促进的辨证关系。实践证明，一项新技术、新发明的运用所产生的项目成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。所以，如果房地产企业能不断的进行技术改进和创新，再结合传统的挖潜优势，双管齐下，必能大大降低产品成本。

4、结束语

综上所述，我认为基本建立起了系统的成本管理体系，基本形成了最基础的成本控制管理流程与成本控制制度。形成了目标成本预警机制、事前控制、事中控制、事后反馈以及责任与激励方面管理机制。其次通过全面预算成本管理控制，形成了清晰的成本结构，并从集团公司的战略高度对成本结构进行价值工程、成本效益、全寿命费用分析等，剔除过剩功能，优化成本结构，使成本更趋合理，且形成成本控制的良性循环。最后，企业通过高效的管理，有效的成本控制，成为企业核心的竞争力。在房产企业林立，市场竞争激烈的今天，使企业更在竞争中发展壮大。

参考文献：

[1].曾汉文，“浅析房地产企业集团预算管理的实施方案”，《中国总会计师》，2009年05期，P51

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关键词：房地产项目；机电工程；技术管理

Abstract: the social economic development, the modern market economy of real estate projects construction of mechanical and electrical technology management requires more and more is also high. Real estate project in the electrical and mechanical engineering of all kinds of equipment, water supply and drainage, electrical, heating, ventilation, fire control, communication and automatic control system of real estate project constitute an important part of the technique to be used more and more complicated, the real estate project effectively the mechanical and electrical technology management is particularly important. This article from the design selection of equipment management, procurement control management, construction management of technology, commissioning technical management four aspects on the real estate projects in the electrical and mechanical engineering technology management content.

Keywords: real estate projects; Mechanical and electrical engineering; Technology management

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

我国社会经济的快速发展离不开建筑工程的支持，机电工程作为建筑工程中的重要部分，需要涉及的相关单位对机电工程的技术管理加以重视。机电工程技术管理具有系统性、复杂性的特征，下面对房地产项目机电工程在设计、采购、施工、调试等环节进行了讲解。

一、房地产项目设计阶段的机电设备选型管理

房地产项目在施工图纸设计阶段就应对涉及到的机电工程相关设备进行选型确定，以便在后期的施工过程与建筑工程做好充分的衔接，保证建筑工程与机电工程的完美匹配，实现建筑物的最佳使用功能。在进行设备选型时需要考虑三个原则，分别是经济合理原则、生产适用原则、技术先进原则。设备选型要基于机电科理论，在机电工程领导的安排下，通过房地产项目相关部门进行机电设备的选择型号。机电工程设备选型要保持通用性，注意标准化，要有相关的证件保证，例如生产许可证、防爆合格证等。

二、采购阶段的控制管理

在房地产项目机电工程采购管理时也要由涉及单位根据总包合同及施工图纸编制设备及材料采购计划及采购清单，采购部门根据采购文件对相应供货商进行资格审查进行，由相关部门做好对供货文件的技术和商务评审，评审内容包括设备的性能、质量、技术经济指标、可靠性、使用寿命以及设备的报价、供货范围、付款方式和条件等。购置的机电设备要具有相应的产品合格证和生产许可证，机电设备到货后还要由专业人员进行验货工作，当设备同合同标准不相符时需要根据合同内容进行退货处理。

三、施工阶段的技术管理

1．配电箱施工技术管理

房地产项目机电工程施工过程中，需要在配电箱施工前进行安装准备工作，让技术人员仔细了解配电箱箱盒坐标以及标高，通过钢筋套圈焊接配电箱箱盒，使配电箱箱盒在固定好的位置上。配电箱箱盒内还要留有支撑物，防止配电箱箱盒发生偏移。配电箱箱盒与配电箱配管需在进行预埋、预留以及标高处理。需要根据规定做好配电箱管线外壁和内壁的防腐以及防锈处理。清洁管口的毛刺，在配电箱入盒出做好护口处理，保持弯曲半径符合标准。在进行预埋工作时需要根据实际的墙体进行保护工作，采用的材料标准是硬质、半硬质阻燃材料。在配电箱安装好后，需要检查线路，保持配电箱导线良好工作，对配电箱导线做绝缘电阻测量，最后进行配电箱试送电运行。保持电线管的弯曲半径大于管子外径10倍，通过电线管弯曲机处理电线管弯曲部分，使弯曲部分变得光滑平整，防止出现电线管凹痕的现象。在预埋PVC这类电线管时，不能用钳子把PVC电线管管口加扁，应用PVC塞头进行管口的封塞工作，封塞完成后还需要用胶带捆绑结实。

2．电线铺设技术管理

房地产项目中高层建筑的通道可以采用电线管多层重叠的方法，当楼层住宅高于6层时，可以采用公共走廊吊顶的方法，让大部分进入电线通过公共走廊吊顶上的线槽进入用户。还可以使用公共楼道楼板的方法，让大部分的电线管隐蔽起来，施工人员需要注意：尽可能减少同一处电线的重叠次数。当电线不能紧贴，在施工中不能明显分开时，需要用水泥块对电线层进行分离。在电线管需要埋入砖墙内时，需要保持电线管距离砖墙表面大于15mm,还要根据“横平竖直”的埋入原则。

3．现场施工其他方面技术管理

房地产项目机电工程需要结合建筑的变电系统，高压系统以及供电系统，这涉及了很多的专业，比如空调通风专业、消防、电梯工程专业、给排水专业等。对于工程的现场安装管理，需要提前做好机电安装的机器，场地，施工图纸，施工材料设备，相关机电安装的工作人员。准备齐全后，对建筑工作中的底板结构进行施工前的预处理工作，包括预埋工作和预留工作。比如预留桥架穿越楼板处的孔洞，剪力墙处的孔洞。通过预埋在浅表电线管的楼板处留墨，可以防止在其他的机电安装施工中损坏管线。通过机电施工前的准备，可以保证以后机电安装的顺利实施。由于墙内的机电安装管线线盒不能进行砌体后的移动修正，所有需要在墙壁进行砌体前对机电安装管线的线盒进行一次性准确定位处理。

4．参建人员施工技术管理

提高参建人员技术能力对房地产项目机电工程来讲，涉及到业主、设计、监理、施工四方人员技术素质的提高，但在机电设备安装时，最重要是施工方的参建人员技术能力的提高。在参建人员施工技术管理方面，实行技术交底方法，在机电安装前对安装人员的技术提出要求，使工作人员知道施工技术标准，还要使工作人员掌握好安装工作的重点和难点。推行责任终身制度，把机电工程安装项目的好坏同员工自身利益结合起来，让每个项目安装人员更好的提高责任心，杜绝安装机电后不正常工作的现象发生。

5．智能化系统安装技术管理

在进行房地产项目机电工程智能化系统安装时，需要根据实际建筑物的需求选择合适的智能化安装系统进行安装。那些基本的，常用的智能化系统必须在每个建筑物里进行安装。智能化系统含有计算机、建筑监控、消防联动、火灾报警、综合布线、安全防范等内容。智能化系统的安装施工管理需要根据既定的产品标准，对智能化系统进行设计分析，划分智能化界面。在现场具体施工管理时需要根据验收标准进行施工安装，不符合标准的不予通过验收。智能化系统的安装应该具有标准的产品接口和结构。做好安装工序的交接，使机电安装可以同装饰材料、给排水系统、通风空调等工程融为一体。

四、机电工程调试技术管理

机电设备安装完成后，需要进行相应的调试工作。调试工作是为了检验各个工序的工作成效，一旦发现设备出现问题，需要及时进行调整，直到机电设备可以正常工作为止。通过调试检验各个机器设备之间能否相互协调，工作的是否顺畅。机电设备没有在出厂时进行组装和调试，有的机电设备虽然用过，但由于机电设备分拆后再组装，不一定能够保持原来的工作状态。调试工作可以安排在机电安装后进行，机电设备发生修理、更新的情况时也需要在正式使用前进行调试工作。为了调试工作的顺利进行，调试前先要分析机电设备的完整性和安全性。调试机电过程中，加大设备的经济性调试、安全可靠性调试试验力度。调试过程中要求工作人员坚守岗位，随时把握机电设备出现的状况。

总结：

机电工程作为房地产项目中重要部分，影响着房地产项目整体的高效性和安全性。通过房地产项目设计阶段的机电设备选型管理，采购阶段的控制管理，施工阶段的技术管理，机电工程调试技术管理，使机电工程施工技术达到房地产项目对机电设备安装的要求水平。

参考文献：

[1]魏黎.工程技术管理是房地产开发企业的灵魂[J].科技资讯,2009(13)

[2]樊淳华.基于房地产投资项目工程造价全过程的有效控制与管理分析探讨[J].中外建筑,2009(07)

[3]胡斌,李丹,李墨.浅析房地产企业的精细化管理[J].现代经济信息,2009(15)

[4]白羽.房地产开发过程中的工程造价管理浅析[J].现代经济信息,2009(05)

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近年来，中国房地产行业处于高速发展但竞争激烈的状态。

一方面，随着国家宏观调控政策陆续出台，地产企业拿地的门槛和融资门槛不断提高，产品同质化严重，而客户群体日益成熟，这使得房地产企业的生存和发展面临着严峻的考验。

另一方面，大批地产企业纷纷加快了区域化和全国化战略的实施步骤。目前，除了中海、万科等传统房地产企业仍旧领跑全国的版图布局外，一些原本立足于本地化经营的房地产企业也抓住了土地挂牌招标政策的机会，通过独资、合资、合作等各种方式在全国开展紧锣密鼓的争夺性扩张，快速形成了一批跨区域的专业房地产集团。

IT管控成地产热点

在此过程中，房地产企业内部经营管理中存在的许多问题逐渐暴露出来。比如集团缺乏明确

的发展战略，集团对分子公司缺乏行之有效的管理和控制，组织结构不清晰，业务流程缺乏规范性、科学性和先进性，管理制度体系薄弱、项目管理混乱，资源难以跨项目协调，项目采购成本居高不下等问题普遍存在。

根据之前对于国内近百家房地产企业的实际应用调查，目前国内房地产企业管理信息化的应用现状存在着以下几个问题：

企业的信息流通不畅、信息对称性不够；

电子协作和资源共享不够；

应用系统之间缺乏统一平台、接口不统一；

企业领导的监控、资源调配、任务分配、对执行情况的管理不够完善；

缺少必要的决策分析和商业智能支持；

…………

而且，房地产行业由于其企业管理层级多、专业分工复杂、区域分散等管理特点，对于信息化有其特殊的需求。比如，针对区域分散的特点，如何在信息系统支持分子公司业务运作时，还能做到集团的统一集中管理；各个项目之间如何定义一个统一的管理标准并落实下去；每个项目都需要多个专业部门乃至外部人员的参与，如何进行资源的调度、人员的沟通协调，专业计划之间如何衔接？

为此，整体规划、一体化建设逐渐成为业内信息化最热门的话题。

解决方案可分三类

图2 JDE房地产行业解决方案结构图

针对这个诱人且潜力无限的行业信息化市场，各软件提供商纷纷出手，推出了自己的房地产行业解决方案。目前，大致可以把这些行业解决方案分为三大类：

1.国际大型ERP软件商如SAP、Oracle等的产品。该类厂商长期关注制造业，依据其在ERP方面多年积累的经验，以及对房地产所属的资产密集型企业的较多研究，推出的产品可以说结构严谨，功能周全，比较符合传统ERP软件的风格。

2.非房地产行业起家的国内ERP厂商推出的产品，如用友的解决方案。用友以擅长的财务模块起家，迎合了房地产企业普遍分散的跨区域管理状态下对集团财务管控的需要。

3.国内房地产专项软件的扩展，例如明源、嘉码等的解决方案。该类公司原先把目光集中在房地产业务的某些环节，并形成了专业性较强的、具有一定知名度的软件产品。这些产品往往已经在国内的某些房地产企业应用，伴随着业务的发展逐步成熟。而软件提供商在这个过程中逐步挖掘到新的需求，把产品逐渐扩展成全面的系统解决方案。

风险并存 谨慎选型

现在，我们就一些比较典型或知名的解决方案进行介绍。

SAP房地产行业解决方案

从图1可以看出，方案基本覆盖了房地产及建筑商供应链(甲方和乙方)上的各个业务环节，甚至包含了项目进度计划的解决方案和对项目资源的管理和维护等。部分模块可以溯源到采掘、能源行业的工程建设模块，有比较明显的资产管理特色。我国业内大多数的地产开发公司可能只需要或者只能使用到其中较少的部分。

SAP的优势主要在于SAP的ERP产品在单一应用软件市场上占有优势，用户数量多，解决方案丰富。另外，SAP在中国经过多年的发展，已经拥有规模庞大、能力很强的实施队伍。而从方案本身来看，内容也很齐全。

但是SAP产品本身和其他因素也导致了该方案实施时具有以下难度。

第一，虽然有房地产解决方案，但SAP的房地产成功案例以德国公司为主，在国内少有案例。且就已有的功能来讲，由于是针对国外业务开发的，要在本地应用还需要不少的开发工作，其中的投入较难估计。

第二，SAP已有的房地产解决方案与国内的方案差异较大，可能会和目前的一些使用习惯有些出入。而且，虽然SAP软件能够配置成现有工作模式，但方案的合理性和效率将取决于实施人员的能力，并需要实施人员重新理解房地产业务。

第三，SAP的应用调整比较困难，更适用于业务相对比较稳定的企业。

图3 用友房地产行业解决方案结构图

第四，SAP系统实施复杂，数据稳定下来需要花费较长时间。

Oracle房地产行业解决方案

就可找到的资料来看，Oracle在地产行业的解决方案或者Oracle判断地产行业的四大需求分别是：

项目开发 包括项目前期的开发投资决策分析、资源供给分析、开发成本分析和投资收益分析。

生产控制 即工程项目管理，主要是三大控制，即进度计划控制、质量控制和投资/成本控制。详细查看这一部分的模块设计和功能逻辑，明显可以看出其来自制造业尤其是项目型制造企业的项目管理痕迹。该模块中自带了项目计划管理的功能，同时也提供了和Project等计划管理软件的集成。

市场和销售 包括客户关系管理、租赁经营、经营业务核算和经营活动分析、市场管理和价格管理。

售后/物业管理 包括物业管理、对客户的长期关怀、采购管理和物资管理等。

该方案依托传统ERP的模式，依照地产行业项目开发和建设的过程设置了以上四个模块，关注整个行业链条的连续性和延展性，尤其是在项目管理和财务管理上较为深入。

JDE房地产行业解决方案

JDE先被PeopleSoft收购，后又被纳入Oracle旗下。这或许可以完善Oracle在房地产方面的行业方案。根据Oracle的公司战略，JDE产品所锁定的关键行业中，项目导向型行业(如建筑、房地产和政府外包工程等)赫然在列。

JDE行业解决方案的优势主要在于持续关注房地产行业，有相当的行业经验，其案例包括了D.R.Horton之类的地产开发商，还有一些国际房地产公司。从具体内容上来看，首先，JDE提出的成本管理模式明显区别于制造企业，接近房地产企业的监管、控制、核算要求；其次，其项目管理软件有成熟的集成经验；此外，在财务模块上，具备大型ERP系统集团化的应用能力，财务模块基础功能完整，且本身与房地产的成本管理成为一体。

但和SAP一样，JDE的产品同样也面临着问题。例如，操作习惯和国内产品及用户有差异；管理思想比较先进和精细化，这就要求实施主体本身需要有比较规范、严格的标准化管理体系；实施团队有限，甚少国内实施案例，这将带来一定的实施风险。

用友房地产行业解决方案

图4 明源软件房地产行业解决方案结构图

用友的解决方案采用平台化和组件化的设计思想，有支持多操作系统和多数据库的系统平台，有提供审批流、预警、二次开发等强大的应用平台，有涉及集团财务、办公自动化、人力资源、客户关系管理、商业智能的强大的产品支持，以及可定制的房地产项目管理的行业产品，用于支持管理层的决策。在项目管理方面，用友解决方案借助网络技术和信息化手段，以规范项目核心业务为基础，以成本、资金的监控和管理为主要内容，支持房地产企业对项目的多种管控模式，建立房地产企业多项目运作、财务业务一体化的集团项目管理平台。

用友的解决方案目前在国内已有公开的成功案例，其中包括中海集团的项目管理、集中采购、集团财务模块应用，河南建业的客户关系管理应用。

明源房地产行业解决方案

基于十年的地产行业研究与实践，明源软件了ERP2.5版本。明源软件的核心设计思想主要表现如下：

从整体的角度看，战略-预算-执行是一条管理主线，即关注战略、全面预算以及执行检查和反馈，融合了平衡记分卡的管理思想。

从业务执行系统的角度看，通过CRM客户关系管理、POM项目经营管理两个核心业务平台，覆盖客户关系管理、规划设计、工程管理、销售和物业管理五大专业领域，同时具有财务管理、行政管理内容，达到业务、财务和行政管理三个层面的一体化，做到内部和外部两个方面的协同。

从资源融合的角度上看，规划了公共资源库，尤其关注客户、产品、资金、知识四大核心资源，注重知识积累。

从应用的角度看，明源方案充分考虑了企业内外部各层面用户的需求。

由于明源与万科、SOHO中国、华润置地等多家优秀地产企业有着长期深入合作的经验，方案专业性比较受认可，尤其是从售楼系统和客户管理起家，熟悉本地房地产销售运作，在细节设计上符合本地法律规范的要求和习惯。而且，专门的房地产解决方案，意味着较少的实施开发工作、较简单且有针对性的用户界面。

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2、工商管理类：工商管理、市场营销、会计学、财务管理、国际商务、人力资源管理、审计学、资产评估、劳动关系。

3、农业经济管理类：农林经济管理、农村区域发展。

4、公共管理类：公共事业管理、行政管理、劳动与社会保障、土地资源管理、城市管理、海关管理、交通管理、海事管理、公共关系学。

5、图书情报与档案管理类：图书馆学、档案学、信息资源管理。

6、物流管理与工程类：物流管理、物流工程、采购管理。

7、工业工程类：工业工程、标准化工程、质量管理工程。

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【关键词】房建项目；造价控制；问题；对策

1 我国房建项目造价控制的现状分析

随着社会主义市场经济的发展和经济全球化进程的不断深入，我国房地产事业在近年来得到了快速的发展。为了取得良好的社会效益和经济效益，房屋建设施工单位也都积极学习世界先进的工程造价模式，在一定程度上对工程造价进行了合理的控制。然而，受各种现实因素的制约，我国房建项目造价控制中还是存在一系列现实问题的，仍然采取原有工程造价的模式，但是这种管理模式所存在的现实局限性也越来越明显，也在一定程度上制约房建项目造价管理水平的提高与发展。同时，房建项目工程造价在工程预算定额方面，行业行规方面，控制体系等方面也是存在问题的。

2 我国房建项目造价控制中存在的问题分析

2.1 房建项目造价控制在工程预算定额方面的问题

当前，我国房建项目造价在工程预算定额方面的控制还是很不完善的，并不能跟上我国房地产快速发展的速度，这就在一定程度上制约了房地产事业的健康发展。也就是说，尽管当前的工程预算定额还在不断的完善和补充，但是其完善程度还是不能跟上建筑材料更新换代和价格变化的需求的。

2.2 房建项目造价控制在行业法规方面的问题

通过调查，我们可以发现当前房屋建设工程造价领域的法制和法规还不健全，相关政策也不完善，跟不上房地产事业的发展速度。同时，房建项目造价控制也缺乏有效的监管机制，从而导致房建工程造价管理在具体操作过程中表现出很明显的不规范性，而且这种现象是十分严重的，例如，垫资施工，压价承包，肢解发包和指定发包等等，房建项目造价控制在行业法规方面的问题已经严重阻碍房地产建设工程领域的合理健康发展。

2.3 房建项目造价控制在控制体系方面存在的问题

当前，房地产建设工程造价管理仅仅是能实现建设工程的局部管理，从而导致工程造价失去控制，“三超”现象十分严重。同时，部分工程在立项阶段程投资估算不实和资金还没有落实的情况下就着急上项目。有些工程甚至编制虚假的工程预算。另外，部分工程在投资估算的时候，也没有把动态因素考虑进去，最终导致市场价格变动形成投资缺口。

2.4 房建项目造价控制在建设控制方面存在的问题

如今，虽然我国的社会主义市场经济发展迅速，但是我国的投资体制还不完善，责任机制的建设也不健全。在投资体制和责任机制都不完善的情况下，市场供求关系的失衡使业主在建筑市场中是居于主导地位的，从而造成房地产建设各方之间发生了很多不规范的行为。例如，建设各方并不遵守建设工程有关的规章制度和法律法规，有些甚至不履行合同，随意缩减工期，压低造价，严重影响了房建工程的正常进度，工程造价和工程质量的合理确定。

2.5 房建项目造价控制在工程造价咨询机构方面存在的问题

随着改革开放步伐的不断深入，房建市场上从事工程造价咨询的中介组织发展的非常快，然而，对这种情况进行管理的制度却并不完善，也不配套。相关机构对工程造价咨询中介组织的认定过程并不严谨。同时，工程造价咨询中介组织对自身所承担的咨询服务业没有经济责任，更没有完善的回避制度和赔偿制度。另外，多数中介组织都有明显的行政色彩，相关工作人员往往借助行业主管部门的权利，在工作过程中搞行业垄断，也不按规定办事，他们的行为缺乏公正性，导致造价咨询机构的管理水平和声誉在短时间内很难有明显的提高。

3 对房建项目造价进行合理确定和有效控制的策略

3.1 房建设计阶段对造价的合理确定和有效控制

在获得房建土地之后，设计阶段是房地产项目造价管理的重要内容，也是对造价进行合理控制的关键。在设计阶段，最重要的是要公开招标设计单位，在招标的时候不要仅仅是局限于当地的设计圈子，要把眼光放得开一些。选择具有优秀设计技术力量的单位，要确定那些经验丰富和具有综合技能的项目负责人。在设计招标方法方面，要采用经济方案与建筑方案相结合的方法，要让多家设计单位进行竞标，选择最优的设计方案。然后，工程造价管理人员要把经济和技术结合起来，采取限额设计的方法。限额设计是设计阶段的关键所在，相关单位和部门要对其进行综合优选，会审，调整并最终定稿，它是以后各阶段造价控制的依据。

3.2 房建招标阶段对造价进行合理确定和有效控制

要想做好招标文件的编制工作，房建造价管理人员要对各类有价值的资料，数据进行收集，积累，筛选，分析及总结。在对各项数据进行分析的基础上，造价管理人员能够对影响造价的不同因素进行选择，分析，鉴别和评价，在此基础上，编制招标文件。在这个过程中，房建造价管理人员要对招标文件中有关费用的所有条款都进行反复的分析，这对日后的造价控制是有所帮助的。同时，要尽少使用综合取费定总价的方式，要注意科学使用可调总价，固定单价和固定总价的方式，这样有助于施工建设单位在激烈竞争的情况下取得最合理的工程造价。同时，在招标阶段，要注意尽量争取工程担保和工程保险等各项风险控制措施，从而达到有效分散和对风险进行合理规避和提高工程造价控制的效果。

3.2 房建设备和材料采购阶段对造价进行有效控制

在房建过程中，设备和材料采购是建设施工的重要内容。设备和材料采购的质量和价格高低对房建项目投资效益的影响是非常大的。因此，对房建项目造价进行合理控制，就要做好项目材料的采购管理。首先，造价人员要在保证材料质量的基础上，尽量争取更好的条件和较低的价格。同时，设备材料的采购要具有多条供应来源，以免有的供应商故意抬高价格。另外，在组织材料供应的时候，要和供应商建立长期诚信供货关系，在材料购买阶段做到对工程造价进行合理控制的目的。

3.3 房建施工阶段对造价进行有效控制

在房建项目施工阶段，需要大量的人力，物力和资金的投入，这一阶段是项目建设耗费费用最多的时期。因此，在项目施工阶段，造价管理人员要加强对该阶段造价的管理。例如，设计变更是施工过程中不可避免的，也是项目造价突破目标的重要原因。面对设计变更的问题，要在开工前与设计单位进行技术咨询，尽量减少或者避免变更。对于不可避免的变更，要注意在进行经济比对的基础上，选出最优方案。

4 结语

对房建项目造价进行有效地合理确定和控制能够在一定程度上确保房地产行业的社会效益和经济效益。由于房地产项目实施的过程周期比较长，变化快，风险因素也比较多。因此，对房建项目造价进行有效控制，就要对房建项目实施全阶段进行动态管理，要在设计阶段，招标阶段，材料采购阶段和施工阶段都进行有效的控制。

参考文献

[1]王大凡. 浅议房地产开发项目的造价管理[J]. 安徽建筑，2008（04）

[2]简桂琴. 浅析房地产开发项目造价的有效控制与管理[J]. 四川建筑，2010（08）