供应链管理要点范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理要点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供应链合作关系；要点；分析

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

进入21世纪，企业面临的竞争形势更趋于严峻，新形势下，供应链管理已成为实业界和理论界争相研究的焦点，而供应链管理的核心内容正是如何构建长期稳固的供应链合作伙伴关系。通过分析供应链管理的两种重要方法：QR战略和ECR战略，我们发现尽管两者的侧重点不同，但都强调供应链节点企业之间的合作。

供应链合作关系是供应链内部两个或两个以上独立的成员为实现某个特定的目标而形成的一种合作关系。通过建立供应链合作伙伴关系，企业可以借助于合作伙伴之间快速的信息传递和高度的信息共享，减少需求预测的不确定性，从而降低供应链的库存；还可以充分利用各合作方的核心资源，优势互补，简化组织结构，提高管理效率，增强企业的核心竞争优势，规避经营风险，加快新产品的设计、制造和配送，实现产品和服务的差异化，从而降低供应链运营成本，缩短供应链的响应周期，提高客户的满意度，进而提高整个供应链的运作绩效和竞争能力。

但是，企业实施供应链战略合作关系之前，必须认识到这是一个复杂的过程。供应链合作关系的建立不仅涉及节点企业之间业务流程的整合，还牵涉到各企业组织结构的变动以及节点企业之间的协调。选择合适的合作伙伴，建立良好的合作伙伴关系对于提高供应链整体绩效和各节点企业的利益至关重要。

要使供应链合作伙伴关系成功，在合作伙伴选择及合作伙伴关系管理过程中要注意分析以下几个关键因素：

1 个体的优秀

个体的优秀指的是在挑选供应链合作伙伴时要注重其优秀性。

供应链上所有企业的命运都是息息相关的，根据短板理论，供应链上最薄弱的环节是供应链的瓶颈，决定整个供应链的效率。在进行供应链合作伙伴选择时，如果得到的业务伙伴在实力上或业务能力上有所欠缺，就会限制整个供应链的发展，不但不能增强竞争力，还可能降低生产效率，造成资源的闲置浪费。

实际运作中要关注以下几点：合作者能否始终坚持用高质量的产品或服务满足顾客的需要，能否与顾客保持良好的关系，是否有长远发展的战略性眼光，是否擅长学习，是否拥有较强的研发能力，是否有快速反应能力，是否有创新的理念。综合评价之后，一般要挑选那些拥有与自身互补资源的企业或者拥有某些稀缺资源的企业组建合作关系。

例如，在三洋和海尔的合作中，三洋之所以选择海尔作为其合作伙伴，看重的是海尔有覆盖全中国的销售网络与营销能力以及海尔的产品设计与开发能力和生产规模，而海尔看重的是三洋所拥有的世界领先技术，三洋在日本完善的销售渠道以帮助海尔快速打开日本市场。在丰田与通用的合作中，通用之所以选择丰田，主要是因为丰田的小型车研发技术和先进的准时化生产方式。

2 重要性

重要性指的是合作成员要能够意识到合作对于彼此的重要性，要能够重视所组建的合作关系。

传统的企业运营模式中，交易双方之间是一种敌对争利的关系，进入21世纪以后，信息爆炸，科技飞速进步，经济呈现全球化、一体化趋势，跨国公司越来越多，行业壁垒越来越低，消费者需求的不确定性越来越强，而且要求的交货期越来越短，因此，企业必须能对不断变化的市场作出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去赢得竞争。要做到这些只靠单一企业的努力是远远不够的。而供应链管理模式将所有节点企业看作一个整体，成员共同追求整体的竞争力和盈利能力。可以通过建立供应链合作伙伴关系，通过各节点企业业务流程的整合，加快对用户需求变化的反应速度。因此，所有企业必须意识到合作的重要性，正确认识合作关系，正确对待合作伙伴。

3 相互投资

供应链合作关系是基于共同利益的合作伙伴关系，提高供应链绩效，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。因此，各成员企业可以进行相互的投资以实现资源的共享。例如双方可以在资金上的互相支持，上游企业可以专门针对下游企业进行“顾客化投资”，双方之间在各层次人员上的互相交流等。以丰田为例：丰田与通用、标致雪铁龙、雷诺、富士重工之间都有相互持股或合资建厂的经历；丰田的原材料和零部件供应商组建“协丰会”，为其采购设备的企业组建“荣丰会”，协会与丰田相互投资，共促发展。丰田还通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，强化其与供应商之间的合作关系。

4 相互信任

供应链是一个复杂巨大的系统，信息的不完全、不对称、高度不确定性等使得链上各个环节的衔接与协调即非常重要又十分困难，信任可以作为“剂”来保证供应链的正常运转。

从本质上来看，供应链上各节点企业的合作是企业之间的博弈问题，企业间建立长期合作关系正是基于重复博弈的思想。供应链合作关系要想长久，就必须建立和谐而协调的关系，而和谐的关系需要各方之间的相互信任，相互信任度增加，合作次数增多，双方在作出决策时会更多地考虑整体利益和长期利益，从而减少机会主义行为的发生。合作成员要能够在合作过程中做到共享管理思想与方法、共享资源、共享市场机会、共享先进的技术，并且共担风险，达到共生共荣。

供应链合作伙伴之间的信任是某一成员确信合作者在交易中不会利用自己的弱点而机会主义的获利的一种自信心。在供应链合作过程中，核心企业对其他节点企业的信任主要是一种忠诚信任，相信他们能够信守供应链协议，不会危害供应链的整体利益；其他节点企业对核心企业的信任主要是一种能力信任，即核心企业有能力在不确定的市场环境下通过构建和领导现有的供应链获取更大的市场份额、提高整体效益，并让自己分享收益。例如通用与其供应商之间之间只签订无法律效力的订货协议（长期合作协议）和谅解备忘录，虽然协议无法律效力，但通用公司严格遵守，供应商十分信任通用公司，公司可以在使用产品后再付款。

现实中，人们通过直接或间接的经验来确定对一个对象的信任度。信任具有选择性，因此，供应链企业合作过程中，企业可相信合作伙伴会诚实地履行合同，但不能完全相信对方一定能无条件地为自己保守商业和技术秘密，要注意信息共享的度。信任也具有非对称性，即双方相互信任的程度不同，常是一方信任对方的程度大于被对方信任的程度，或者相反。比如，戴尔的供应商对他极为信任，因为戴尔拥有极强的实力、很高的知名度和信誉度。反过来，戴尔对一些供应商，特别是那些实力较弱的供应商就不会非常信任。另外，信任具有感染性，当一方信任另一方时，另一方可能因为对方的信任而做出值得信任的行为；相反，当一方不信任另一方，另一方也会反过来对他持怀疑态度，防范他采取不利于自己的行为；甚至当一方采取了不可信行为时，另一方极可能采取制裁或报复行为，因此信任是一种非常脆弱、极易被破坏的关系。

5 高度集成

供应链合作过程中要将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成集成化的供应链。通过信息集成、同步计划、协同工作流和全面的供应链集成来实现集成化的供应链管理。

信息共享是实现供应链集成的关键，准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，应用现代信息技术可以节省时间、提高信息交换的准确性，避免信息传递过程中的失真和扭曲现象，消除需求变异放大效应，有效削减各环节库存，还可以减少人为错误带来的损失，从而降低成本、提高供应链管理的运行效率。

信息的准确无误、畅通无阻，是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制，使信息能够畅通地在供应链中传递，从而减少因信息不对称而导致的过量生产和过量库存，使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致，同步化响应市场需求的变化。

例如，沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。

6 制度化

供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在竞争。比如，出于自身利益考虑，有的成员会隐瞒或虚报数据，造成信息失真，损害合作伙伴的利益。因此需要有明确的规章制度约束各成员的行为。

制度化可以规范统一供应链群体和组织的制度，促进团体的和谐与安定，可以规范和约束各成员的行为，能将组织成员的利益与整体组织的绩效联系在一起，加强供应链组织的凝聚力。供应链合作团队是利益共同体，各成员之间必须通过一定的组织机制来谋求多赢互惠的目标。例如，合作企业之间可以签订信息与技术共享协议及对知识产权、技术商业秘密的保护协议，这样既能保护成员企业利益，又能发展高度信任的机制。可以通过建立决策机制，形成群策群力的群体决策模式。通过建立利益分配机制，健全业绩评价和激励机制，完善和提高合作成员的工作效率，实现合作团队的可持续发展。

当然，在实际操作过程中要注意制度管理的柔性化，因为制度化的重点在于对人的归化和约束，用制度来强制组织成员的行为与整体的目标保持一致。人性化则强调人的自主性和创造性的发挥，在不伤及组织的根本利益和最终目标的前提下，尽可能减少对组织成员的束缚，给组织成员更大的自由发挥的空间，体现出人是组织第一资本的理念。通过柔性化找出管理中人性化和制度化的平衡点，达到管理绩效的最佳效果。

总之，合作是永无止境的。建立成功的供应链合作伙伴关系可以使每个企业都发挥各自的优势，实现强强联合和多赢互惠，在目前的竞争形势下，建立成功的供应链合作伙伴关系对于企业有至关重要的意义，合作团队成员应遵循以上要点进行成功的合作，最终实现供应链价值链的最大增值。

参考文献：

[1] 申纲领，吴铭峰. 供应链管理[M]. 长春：东北师范大学出版社，2011.

[2] 王红梅. 供应链合作伙伴关系管理浅析[J]. 现代经济信息，2011（12）：22-23.

[3] 李秀起，赵艳萍. 供应链合作伙伴关系中信任行为分析[J]. 中国物流与采购，2010（14）：60-61.

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[关键词] 敏捷供应链管理服装动态联盟合作

由于服装行业的进入壁垒比较低，相对其他行业所需的技术设备和资金较少，中国的服装消费市场对服装产品的需求较大等原因，中国的服装企业面临着国内外的激烈竞争，都努力通过减少成本、降低库存、提高产品质量和信誉来实现利润最大化。但是，在如今高度发达的全球市场中，企业进一步强化这些内部努力的空间已十分有限，并且要降低成本、扩大销售，没有供应商、分销商等的配合，也是难以实现的。

由近几年供应链管理的发展趋势来看，敏捷供应链管理是提高链上服装企业竞争力的有效途径。敏捷供应链是指，以核心企业为中心，通过对物流、信息流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。

一、敏捷供应链管理能有效地促进服装行业的发展

敏捷供应链的速度优势使得服装企业能很好地适应迅速变化的市场环境。服装是时尚性和季节性极强的产品，其流行周期远多于平时的四个季节，同时又分淡季和旺季，所以服装产品市场是一个变化极为迅速的市场。服装企业只有迅速掌握市场需求的变化，及时提供适量的、消费者需求的产品，才能避免“过时”贬值。而敏捷供应链管理就是以增强企业对市场需求的适应能力为导向，为企业提供及时、准确的需求变化信息，从而使其迅速做出正确决策。

此外，敏捷供应链同时具有的成本优势和产品个性化优势有助于服装企业的发展。敏捷供应链管理让链上各成员优势互补，实现链上各企业成本共同降低，最终产品也具有价格优势。同时，敏捷供应链能较好地解决成本与个性化产品是负相关的这一矛盾，通过建立优势互补的动态结盟，能够使得链上服装企业在获得产品多样化的同时，由于零库存和零交易成本，而获得低廉的成本优势。

因此，敏捷供应链管理可以满足服装企业快速响应市场需求及降低成本、生产个性化产品的要求，从而促进服装企业的快速发展。

二、实现服装企业敏捷供应链管理的要点

上、中、下游的服装企业都有自己的竞争优势，如面料质量、服装设计技术与能力、生产能力、销售能力等，这为形成敏捷供应链管理的动态联盟提供了条件。每个服装企业可以根据消费者的需求变化和各企业的资源资金等竞争能力寻找链上各环节合作伙伴，从而迅速组成联盟，优势互补。当市场需求发生变化的时候，供应链的各成员可根据变化的需求重新结盟，以实现整体利益最大化。因此，服装行业发展敏捷供应链管理是可行的。

1.以服装生产商为核心组成联盟

敏捷供应链要求以一个核心企业为中心进行供应链管理，协调各成员的活动。服装行业供应链的核心应为服装生产商。因为，流向消费者并满足消费需求的最终产品是由服装生产商创造的，这一环节也能体现服装产品的差异性，如设计风格、款型、个性特征等。服装生产商要根据消费者需求做出迅速的决策，选择能及时提供一定质量和数量且价格适当的原材料供应商，如纺纱、织布厂，甚至棉花种植、养蚕基地等。同时，还要选择离目标市场有一定配送优势的分销商和适合销售自己产品并有较好销售业绩的零售商，从而对供应链进行整合，并对物流、信息流和资金流进行有效地协调和控制。

2.建立良好、畅通的信息传递机制

反映市场需求变化的及时、准确的信息是服装行业物料进行流通和做出迅速反应的根本依据，但是，除了最接近消费者的服装零售商以外，服装生产商、服装原材料供应商对迅速变化的服装市场需求信息处于被动的接受状态，不能及时、全面的掌握。这会导致整条链无法快速响应变化的需求，同时也容易引起牛鞭效应，导致整条链库存增加，成本提高。因此，服装企业应建立良好、畅通的信息传递机制。如通过POS(Point of Sale)数据共同分享最终客户需求的变化以及各成员之间下一步的生产、销售计划，从而做出自己相应的调整。

3.建立与敏捷供应链管理相应的组织结构

敏捷供应链能够实现多品种、少批量的个性化生产，主要是依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三方面的支持。服装企业通过敏捷供应链管理来发展，就应该建立与敏捷供应链管理相适应的组织结构，并且能根据需要进行快速的重组，即动态组织结构，以便为企业更好地进行敏捷供应链管理提供依托和所需的环境，防止企业在内耗中错过机会。

4.加强计划和执行之间的整合

服装行业实行敏捷供应链管理往往需要通过相关的软件来配合进行，但也可能造成计划与执行相脱节。原因之一是由于有些计划是按某一前提来制定的。如服装企业预测的流行趋势与实际的市场需求不一致，或者服装产品的更新比预料得更快，但所运用的软件并不支持变化的环境，而造成时滞现象；另一原因是由于开发出的软件和实际情况相脱节，从而影响服装企业实现快速响应变化的市场。因此，服装企业进行了周密的敏捷供应链管理计划后，还应选择合适的系统软件，或根据自身的条件自行开发，或选择技术先进的软件开发商量身定做，尽量减少计划和执行之间的差距。

敏捷供应链管理能够为服装企业带来速度优势、个性化产品优势和成本优势。服装行业自身的特点也决定了可以充分发挥敏捷供应链管理的优势，来实现企业的发展目标。服装企业应树立整体优化和动态联盟的思想来进行敏捷供应链管理，优势互补，协调合作，从而及时响应变化的市场需求，降低成本，增强整体的竞争优势，从而实现我国服装行业持续、健康、稳定的发展。

参考文献:

[1]刘丽文:《生产与运作管理》（第二版）.北京:清华大学出版社，2005年版

[2]《供应链的发展趋势研究》.交通部物流工程研究中心网权威报告，省略/ index. asp，2005.8.1

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[关键词]供应链；采购管理；战略伙伴

[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02

企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。

1 供应链管理的概念

企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。

值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。

2 供应链管理模式下采购管理的地位变化

供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。

由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。

3 供应链管理模式下采购管理的策略

3.1 全面采购策略

全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。

3.2 分层采购策略

分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。

3.3 竞争导向策略

供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。

4 供应链管理模式下采购管理的实施方法

4.1 选择合适的供应商

企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。

4.2 加强对采购物料的分类管理

长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。

4.3 培养长期合作伙伴关系

企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。

总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。

参考文献：

[1]李静宇，李冰漪.流程、人和技术优化的艺术——业内人士谈供应链[J].中国储运，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯实施工企业‘十二五’发展之基”系列之八——怎样赢在供应链[J].施工企业管理，2011（19）.

[3]张东梅.供应链环境下零售企业采购模式的优化对策研究[J].商品与质量，2011（S6）.

[4]李志勇.供应链管理的实施要点与运行思考[A].第四届全国高校物流教学研讨会论文集[C].2010（4）.

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关键词：供应链管理；物流管理；教学改革；实践平台

供应链管理是进入21世纪后企业适应全球化竞争的一个有效途径，是一种新的管理模式。2005年1月美国物流管理协会(CLM－council of logistics management)正式更名为供应链管理专业委员会(CS CMP－council of supply chain management professional)，成为全球供应链管理时代来临标志，供应链管理思想已经被越来越多的企业和专业人士所了解并应用。为了适应这一全新管理思想对社会人才的需求，国内高校包括物流管理、信息管理与信息系统、电子商务、工商管理、企业管理等相关专业纷纷开设了供应链管理及物流管理等方面的课程。然而，由于课程开设较晚，与课程建设相关的基础条件有限，还没有形成一套适合该课程特色的教学方法。本文结合桂林电子科技大学信息管理与信息系统专业(以下简称信管专业)的培养模式，阐述了在本专业开设供应链及物流管理课程的一些新的教学方法。

一、信管专业供应链及物流管理课程的任务及要求

“供应链及物流管理”是桂林电子科技大学信息管理与信息系统专业的一门专业限选课程。课程以一种新的管理模式――供应链管理(Supply Chain Management，SCM)为研究对象，系统介绍供应链及物流管理的基本概念、实现原理、功能构成、解决方案及应用技术，是一门多学科交叉的综合型、应用型课程。其任务是让学生能够结合当前全球经济一体化的形势，研究企业在供应链管理模式下的物流、信息流和资金流的管理与运作，合理、有效地组织供应链中的物流、资金流和信息流活动，通过反馈的信息流、物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个有机的整体。通过该课程的学习，培养学生综合物流管理及供应链管理素质，使学生掌握供应链管理的基本框架和基本理论，具备供应链管理的基本知识和基本方法与手段，引导学生理论与实践相结合，用新的理念、新的视点对供应链管理进行认识，培养学生的创新意识及理论和实践相结合的综合能力。

二、教学组织及教学方法探析

1.课程内容的组织

课程内容的组织策略采用“认识运用评价构建”的技术路线，从了解供应链及物流管理的基础知识入手，逐步深化，最终达到灵活应用的水平。

(1)认识供应链及物流管理。了解供应链及物流管理的基本概念、基本理论及基本构成，理解全球经济一体化条件下供应链管理、物流管理对企业经营及，国民经济的影响。充分认识到供应链管理思想对企业特别是我国中小企业经营管理的重要性和紧迫性。

(2)供应链管理的计划、组织与控制。理解供应链管理环境下的供应商管理、采购管理、库存管理、运输及配送管理、订单与客户关系管理、生产物流管理、销售管理等方面的组织方式与控制策略。进一步了解一体化战略对企业生产经营的影响，以及构建供应链管理的艰巨性。

(3)供应链管理评价。分析供应链管理评价指标体系的构成，供应链环境下的多赢机制与价格策略，供应链绩效报告等。

(4)构建企业供应链系统。在Internet环境下，探讨企业供应链管理系统的解决方案，利用软件开发技术及其他信息技术构建企业信息化――供应链管理系统。

2.教学方法

(1)教学方法上灵活运用案例分析、互动游戏、角色扮演、模拟实训、实地调查、企业供应链调研与策划等方式，引导学生积极探索、勇于实践，努力提高学生的专业技能、实践技能和社会应用能力，促进学生综合应用能力的全面发展。

(2)教学手段上充分利用多媒体课件、网络教学等现代教学技术和教学手段。充分运用交互式、讨论式、启发式、案例讨论、模拟仿真等教学手段，逐步建立及完善校内网络课程学习网站，包括课程资源、在线实训、在线交流和在线测试等栏目，为学生自主学习提供丰富的参考资源。

三、信管专业的教学深化

该课程在对信息管理与信息系统专业学生的教学中，除了运用上述的教学方法外，还应该结合本专业的培养特色，继续深化教学体系改革。桂林电子科技大学是一所电子信息类高等工科院校，在信息管理与信息系统专业建设过程中，一直把培养学生掌握企业信息化知识，掌握企业信息系统构建与开发作为计算机技术、数据优化与融合技术、管理科学与工程技术交叉融合的方法之一。为此，2007年秋，在校教改基金的扶持下，信息管理与信息系统专业进行了“供应链及物流管理教学实践平台研发”的项目建设，经过一年多的时间，在教研室老师及信管专业高年级学生的共同参与下，开发了基于B／S结构的供应链及物流管理教学实践平台，系统使用Microsoft公司的SQLserver 2000和Borland公司的JBuilder 2006 Enter－prise等开发工具，采用面向对象的程序设计方法进行系统的程序设计。系统实现了采购管理、供应商管理、订单管理、分销管理、客户关系管理、仓储管理、运输及配送管理、实验教学管理等系统功能。

供应链及物流管理实践教学平台的开发和应用，有效地丰富了供应链及物流管理的教学手段。在教学过程中，可以采用“精讲、演示、提问、提示、研讨、评析”相衔接的新课堂教学体系。精讲就是简要介绍相关的理论知识和实际应用背景，明确提出培养训练要求；演示是教师不但要向学生剖析系统实现的基本思路及技术要点，还要向学生演示关键步骤和环节；提问是在实践教学过程中，注重引导学生去接近、发现、解决问题；提示是结合在实践中的具体问题，要给予同学必要的提示；研讨是在教学的全过程中，及时收集共同性的问题并讨论，以达到总结和强化的目的；评析是对学生的实际操作进行恰当的、有效的分析和评价，引导学生深入思考，提出补充分析。紧密结合以上6个环节，给学生营造一种主动探索性的学习环境，改变学生按图索骥，完成任务了事的被动模式。通过系统的有序组织，规范化理论与实践相结合的教学方法，实现由知识到技能，再到素质的转化。

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关键词:应急供应链;时间响应;管理流程

中图分类号:F252文献标识码:A

Abstract: This paper take the earthquake of Wen Chuan as background， analyze the difference between the Emergency Supply Chain and tradition supply. Based on the practice that assist Peng Zhou government to make the management flow， we build the material management flow of earthquake rescue and relief. Finally， the paper expatiate the key points of the material management flow and the prospect of the further study about the material management flow in emergency supply chain.

Key words: emergency supply chain; time response; management flow

0引言

汶川地震发生以后，地震灾区急需大量的物资输入以保障灾民的基本生活和生产生活秩序的恢复。然而，我国的应急管理标准体系构建尚未成熟，其中最大的问题是缺乏与我国国情相匹配的理论来指导应急管理标准化，尤其是在构建应急供应链标准体系的整体框架方面。就供应链方面来讲，在这种应急状态下，传统供应链的模式已经失去了作用。因此，如何科学有效地筹集分配救灾及重建资源?如何确保救灾及重建资源的使用最有效?如何保证救灾及重建资源不被浪费、截留、挪用?这一系列问题都是抗震救灾中亟待解决的问题，也是我们研究的立论所在。

1灾区物资管理存在的问题

通过在彭州的实地调研，我们发现地震灾区在供应链管理方面存在一些问题。及时对这些问题加以总结，寻找解决的办法不仅对这次抗震救灾大有裨益，对其他灾害现象的应急供应链管理也将具有很强的借鉴意义。本文在讨论时排除了通讯设施、道路设施破坏而造成的信息沟通不畅;不法分子为谋求不正当利益造假制假等与供应链非相关问题。这些问题的解决需要诉诸于其他渠道、方式，因此不在本文讨论范围之内。

1.1问题的分类

依据供应链的流程划分，救灾物资存在的问题可以分为四大类。它们依次存在于物资的接收环节、物资存储环节、物资分配环节以及物资监管环节中。

1.1.1物资接收环节。物资接收审核不严密。在应急供应链的实施过程中，对于捐赠的物资通常来者不拒，导致获赠物资的品种过于繁多、质量参差不齐。不利于物资的科学合理调配，还可能导致人力资本浪费、存储空间浪费等问题，增加应急供应链的成本，降低运作效率和响应性。

接收物资信息登记不到位。由于救灾物资捐赠时间、数量的不确定性，很多接收物资没有登记其详细信息。从而造成物资信息不透明，并对供应链中的后续环节产生不利影响，降低物资管理的时效性。

1.1.2物资存储环节。物资存储无序。由于地震灾害的突发性，很多物资存储仓库都是临时搭建，管理人员也多为临时抽调人员，没有受过系统的训练，加之时间紧迫没有一套合理的规范流程，在物资存储中各种物资不论其种类、保质期长短全部堆放在一起。由此引发了物资盘点不便、物资出库搬运耗时、物资管理混乱、部分物资流失等问题。此外由于物资无序，不利于掌握物资信息，无法对物资进行合理调配，因而出现了某些物资过期而造成的大量浪费，这是物资紧缺的抗震救灾工作中亟待解决并必须杜绝的现象。

有特殊存储要求的物资未按要求存放。一些特殊物资，如药品、电池等，对物资存储的要求较高，须避免高温，要求在特定温度范围内存储;火柴、卫生纸等物资也须要防潮避水。但在物资存储中，这些有特殊存储要求的物资并没有按其存储要求存储。地震灾害发生后，暴雨、高温等次生灾害频繁，很可能波及这些未达到特殊存储要求的物资，造成物资损失。

1.1.3物资分配环节。物资分配不合理。排除交通中断、通讯设施中断等不可抗拒因素，物资分配不合理主要表现为一些受灾地区由于赈灾物资大量到达而产生物资浪费现象，而一些地区则由于物资奇缺造成灾民基本生活难以保障，个别地方甚至出现了物资哄抢现象。另外，由于物资分配不合理，物资配给存在不平衡的现象，单一物资重复运送，另一些物资则相对不足。

物资发放欠妥善。同样排除交通中断、通讯设施中断等不可抗拒因素，在物资发放时，由于物资存储、物资发放前的核查工作力度不够，出现了发放物资变质、过期或损坏等现象。影响了抗震救灾工作的整体质量，对受灾群众的基本生活构成危害。

1.1.4物资监管环节。物资监管环节的问题主要是监管力度不够。导致某些不法分子挪用、私吞救灾物资，造成救灾物资的流失，危害国家及受灾群众的利益。这些问题一旦公开，将会造成极坏的社会影响，有损政府的公众形象。

1.2问题的解决

上述问题存在于应急状态下的供应链的整个过程，如何解决这些问题事关抗震救灾的最终成败。通过研究和在彭州的具体实践，我们认为只要建立一套完善的应急供应链管理流程，构建一套成熟的应急供应链物资管理工作标准，为救灾物资管理搭建一个透明通畅的信息沟通平台，上述问题就能迎刃而解。

2构建应急供应链管理流程的必要性

2.1传统供应链与应急供应链的差异

2.1.1运作环境。传统供应链是在一般常规条件下运作，而应急供应链通常以突发的灾害事件或非常态事件为背景，灾害发生的时间、波及范围及强度具有不可预测性，从而导致应急供应链的需求完全无法预测，并且物资的需求具有峰值性，随突发事件时间的推移而对物资有不同的需求。

2.1.2参与主体。传统供应链的参与主体一般由供应商、制造商、分销商、零售商及顾客组成。而应急供应链的参与主体则是多样的，包括政府、军队、社会团体、企事业单位以及志愿者等共同参与。此外，应急供应链的参与主体具有动态性和不确定性，不同阶段的参与主体有所不同。他们的合作属于松散型合作关系。

2.1.3供应链的核心目标。传统供应链的核心目标是通过整个供应链的协调达到整体效益的最大化。应急供应链则强调高度的时间响应性，为了获得高响应性，往往不惜以牺牲成本为代价。

2.1.4协调者不同。传统供应链的协调者通常是供应链中的核心企业，通过核心企业对整个供应链的协调，达到整体的优化。然而，核心企业对供应链中的成员不具备管理的权利，只是基于某些合作契约进行协调。而在应急供应链中，协调者是政府机构，除了使用协调手段之外，还会采用某些强制手段进行管理。

2.1.5决策不同。传统供应链中的很多决策，涉及的是例行问题，使用程序化决策就可以解决。而在应急供应链中，由于事件的突发性，需要做出的决策多为例外事件，并且时间、信息有限，需要采取非程序化决策。

2.2构建应急供应链管理流程的必要性

由于传统供应链与应急供应链的巨大差异，由传统供应链完成应急使命是不切合实际的。目前国内外对于应急供应链的研究才刚刚起步，并且只停留在概念、理论层面，在实际应用领域的研究不多。但是由于突发事件的频繁发生，在应急供应链管理中急需一个应用性广，操作性强的标准化的流程出现。因此，建立一套合理的、操作性强，在实践中具有指导意义的应急供应链救灾物资管理流程，并由政府来主导，使用强制和激励相协调的方式来管理应急供应链，才能达到应急状态下所需的高响应性，才能高效地完成救灾物资的管理、调配、发放工作，受灾地区人民的最基本生活才能得到保障。

在此次抗震救灾中，很多的地方政府及社会团体的救灾物资管理工作已经初具雏形，但是缺少一个统一的标准，使得救灾物资管理工作出现了一些问题。这就需要构建一个合理的供应链物资管理的流程来指导供应链的各个参与主体在整体流程的框架下开展工作。

3应急供应链物资管理流程的构建

3.1设计思想

我们根据救灾物资从抗震救灾指挥中心到最终使用者整个过程，设计了救灾物资管理的总体流程。它是救灾物资管理工作的宏观框架，包含了抗震救灾物资管理工作的各个方面。在整体流程的基础上，我们将其中的关键环节细化，设计了17个子流程，包括了应急供应链管理的各个方面，每个流程都设计了多个细分的步骤，便于实施操作。

在流程的运用中，总流程对应的责任单位为抗震救灾工作中的最高领导部门——指挥协调组，指挥协调组依据总体流程对各个下级管理组进行统筹管理。每个子流程由不同的管理组进行管理，并直接向指挥协调组负责。从而保证抗震救灾物资的管理工作权责分明，责任落实到具体单位，确保抗震救灾工作可以有条不紊地进行。

3.2总体流程

在应急供应链物资管理的总体流程的设计中各项基本环节由不同的管理组负责，主要包括指挥协调组、物资接收组、物资调配组、物资组织组、库房管理组等(见图1)。各管理组负责物资在该组的安全流动，并向最高指挥协调组直接负责。

总体流程的设计为救灾管理工作构建了一个总体的框架，使得抗震救灾的物资管理工作能够从全局出发，寻找整体的最优化。总体流程中每个关键的节点都可以细分为一个子流程，每个子流程在总流程的指导下进行，每个子流程的运作构成了整个总流程，整个总流程就是应急供应链的物资流动过程。

3.3子流程

子流程对应于抗震救灾中的每个环节，为了使子流程便于理解，我们为每个子流程编制了工作标准。我们在为彭州市设计抗震救灾的子流程时，主要包括物资接收、入库、出库、调拨、发放以及关键物资的管理等17个子流程。鉴于篇幅有限，本文仅列举两个子流程进行分析。

3.3.1非调拨物资接受流程(乡镇级)。以乡镇级的抗震救灾点为例，其接受的物资可以分为两种，一种是上级抗震救灾中心调拨至救灾点的物资，可将其称为调拨物资，这物资信息具有可获得性，管理较为容易;另一种是社会团体、企事业单位或者个人捐赠的物品，这些物资的抵达时期、种类、数量等信息都具有高度的不确定性，并且由于数量众多，对它们进行管理相对比较困难。因而我们针对非调拨物资的这些特点设计了非调拨物资接受流程(见图2)。

3.3.2使用人物资接受流程。应急供应链运作的最终目标就是保证物资及时准确的发放到受灾群众手中。然而在应急供应链中，受灾群众与指挥中心距离遥远，若指挥中心不能及时获知他们的物资接受及使用情况，则无法保证将最急需的物资发放到他们手中，从而影响受灾群众的基本生活，无法保障他们的生命安全。因此在设计使用人物资接受流程(见图3)时，我们强调了信息的透明公开及反馈效率，并设置了信息公示这一步骤，使用人可以对物资的发放工作进行监督，保证信息的透明度。 3.4实施要点

3.4.1流程实施的工作标准。整个应急供应链的物资管理流程涉及的众环节密切相连，每一个流程的效果都直接关系到下一步流程的实施，加之应急供应链在实施过程中，时间和信息稀缺，因此如何保证各个环节及时准确的实施，是必须予以考虑的问题。

在设计彭州的物资管理流程时，我们为每一个流程编制了一个工作标准，每个流程图的每个节点都有与之相对的标准解释。在标准中，我们提供简洁但标准化的实施步骤，使得每个节点的实施简单易行，提高了整个供应链的响应性。

3.4.2流程实施的时间要求。应急供应链物资管理工作的核心要求就是高度的时间响应性，因此时间因素在物资管理工作中的重要性就凸现出来。控制流程实施时间，提高各个子流程的响应性，整个应急供应链的响应性才能提高。

针对时间响应性的要求，我们对每个子流程中每个步骤所需的时间做了合理限定，通过实地调研，确定了其合理性，最终以文本形式固定下来，交由受灾地区抗震救灾管理部门予以实施，并在实施中取得了良好的效果，保证了整个应急供应链的时间响应性。

3.4.3流程实施的信息控制——单据的使用。应急状态下，信息稀缺，信息的通畅透明成为制约应急供应链的重要因素，如果信息沟通不畅、信息断链，那么信息因素将成为整个应急供应链物资管理流程的瓶颈。在应急供应链的物资流动过程中，不具备传统供应链中依靠IT技术完成信息交互的条件，因此需要寻找一种新的途径来完成信息的交互工作。

我们根据灾区的实际情况，设计了使用单据的方式来实现信息的交互，每个子流程都有依据其特点、流程主体为依据设计的多联单据，每份单据都包括:物资名称、品种、规格、数量、价格以及地点、时间、责任人等重要信息，根据流程不同单据信息又有所区别，例如物资的入库流程中还需包括物资的存储要求等信息，而物资的接受环节则需包括物资接收单位或物资接受者的名称等。这样就可以保证物资信息透明公开的在整个供应链流程中传递，以便接受来自新闻媒体、人民群众等各方的监督。

每个流程单据的填写由该流程的主要责任单位负责，每份单据至少包括两联，每份单据都会有一联呈交指挥协调组存档备案，以备查验。单据的设立除了可以保证信息的透明通畅，并且使得各个流程工作的责任落实到具体的单位，遇到问题直接依据单据的内容寻找相关责任单位，避免了应急状态下的工作混乱、权责不明。

4应急供应链物资管理前景展望

目前，我们的应急供应链的物资管理工作受到国家自然科学基金委的支持，以汶川地震重灾区之一彭州市的实际情况为背景来研究和设计，这套物资管理流程的实施在彭州市获得了成功，也引起了其他地市的关注，都江堰等市也根据自身情况借鉴了彭州的经验，引入了部分流程进行救灾管理，也取得了一定成效。可见，应急供应链物资管理流程具有较强的可移植性，对整个地震灾区的救灾及重建工作具有一定的指导性，将其在地震灾区推广使用，很有可能取得成果并取得较大的社会效益。

此外，由于应急供应链具有一定的共性，其物资管理工作也具有一定的共性，我们设计的物资管理流程亦可以推广至其他应急供应链的物资管理工作中。尤其是在我国这样一个自然灾害频发的国家，应急供应链的物资管理流程在诸如洪水、雪灾、台风等自然灾害的物资管理中也具有一定的借鉴意义。

在我们设计这套物资管理流程时，由于时间紧、任务重以及设计者水平的限制，其中难免有不妥之处，诸如如何解决由于物资管理工作中由于人员短缺造成的物资盘点困难;如何进一步建立数据库进行管理等都是我们需要深入研究的问题。

参考文献

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篇6

[关键词] 供应链管理(Supply Chain Manage，SCM);动态信息;数据仓库

1 引 言

汽车制造业涉及的上下游环节非常多，供应链具有代表性。供应链管理基本要素为规划(Plan)､采购(Purchase)､制造(Make)､运送(Deliver)､退货(Return)等。汽车制造业物流供应链的主要特点是:

(1)层次性:汽车整车制造企业与零部件企业在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的;

(2)双向性:在汽车制造业物流供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料､半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，最终保证供应链系统整体最优;

(3)多级性:随着供应､生产和销售关系的复杂化，汽车制造业物流供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应—购买”关系，对于汽车制造业物流供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础;

(4)动态性:供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。汽车制造业物流供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

鉴于汽车制造业动态供应链的上述特点，本文结合实际探讨的主要问题是:汽车制造业动态供应链质量信息交换方案;数据仓库的基本问题:数据仓库的模型，如何进行控制，信息交换模式。

2 动态供应链状态信息描述

在敏捷制造和虚拟企业的运作中，根据动态供应链的需求，应建立一个科学､系统､全面的企业选择评价指标体系和综合评价方法。

对于企业战略选择的评价决策，如何确定一个科学合理的综合评价指标体系是评价科学化的基础。下面以汽车行业为例说明企业评价指标体系，通常从以下3个子系统对企业进行综合考察:产品(A系统);经营(B系统);行业(C系统)。

根据汽车制造业物流供应链的这些特征，对企业信息资源管理提出了更高的要求，其主要工作有:

(1)数据元素标准:数据元素是最小的不可再分的信息单位，是数据对象的抽象。对数据元素的标准化管理包括数据元素的定义､命名和一致性管理;

(2)信息分类编码标准:包括分类编码对象､编码规则和编码表的标准化管理;

(3)用户视图标准:主要包括企业管理的一整套单证､报表､账册和屏幕格式等;

(4)概念数据库标准:概念数据库标准包括数据库名称､标识､主关键字和数据内容列表，列表项可以是数据元素，也可以是数据元素组;

(5)逻辑数据库标准:在关系数据模型中，逻辑数据库是一组规范化的基本表。

利用面向对象的方法来设计数据仓库，即把事实､维､扩展信息包等都看作类，把数据分析过程看作是类的操作和交互过程。以星型模型为例，一个数据仓库多维数据模型中的对象包括主题､信息包､事实､维､维层次､维类别和度量指标等。

这些基本对象构成了数据仓库主题树，一个要分析的主题可以有多个扩展信息包，每个扩展信息包由一个事实､多个维和多个度量指标组成，维下面可以有多个维层次和维类别。

数据仓库主题树对象模型的定义如下:

(1)对象模型中的维。维具有独立性，但它们常常是多层次结构的，并且可能具有非平衡性。维中的成员具有自己的属性，包括基本属性和由基本属性推导出来的导出属性。

根据维的以上特性，建立维的对象模型定义如下:

①定义维Dimension为D，其值域为dom(D)={dm1，…，dmn}，其中，dmi(i∈N)是该维的成员，并且在dom(D)中存在有自己有向非循环图G＜M=(V，E)来表示维成员之间的关系。G＜M=(V，E)定义如下:V=dom(D)，Edom(D)×dom(D)。对于任一(dmi，dmj)∈E，dmi＜Mdm是图G＜M的一条边。

②定义维等级:Levels(D)={I1，…，In}，n∈N，其中集合(dom(I1)，…，dom(In))是dom(D)的子集。

③定义{L是等级上的有序关系:Ii{Llj当且仅当dms∈dom(Ii)且dmt∈dom(Ij):dms{Ldmt。

④定义维类别:Type(D)={t1，…，tn}，n∈N，其中集合{dom (t1) ，…，dom(tn)}是dom(D)的子集。

⑤定义维层次:一个维层次是一个线性有序的等级序列。Hierarchy (D)={h1，…，hm}，m∈N(当m=1时，表示该维中只有一个层次结构，否则为多层次结构)。

(2)对象模型中的度量。对象模型中的度量具有依赖性，它和维共同反映多维数据对象。其中，维度具有静态变量性质，度量具有动态变量性质。度量存在沿着所有维都是可加的､沿着部分维是可加的和沿着任何维都是不可加的3种情况。另外，度量也可分成基本度量和由这些基本度量导出的导出度量。度量的对象模型定义如下:

定义度量为Measure(m)=＜CM，E＞。其中CM为度量属性;E为度量可执行的操作，如Sum､Average等操作。

(3)对象模型中的事实。在数据仓库和联机分析处理的应用中，事实正是人们所关心的内容。事实由多个维度和度量来共同反映。维用于反映事实的观察角度，度量则反映事实的特征属性。根据事实的以上特性，建立事实的对象模型定义为:

定义事实为Fact(f)=＜Fname，D1，…，Dp，M1，…，Mq，E＞。其中Fname表示事实名，D1，…，Dp是与该事实联系的各个维;M1，…，Mq是与该事实联系的各个度量，E为以上定义的事实的基本操作。

(4)对象模型中的信息包。数据仓库及进行数据分析和查询的联机分析处理是建立在多维数据模型的上的。这种模型以数据信息包的形式展现多维数据，事实中满足了一定条集合就形成了一个数据信息包。操作就是基于数据信息包的基础上进行的。对数据信息包的常用OLAP操作有:上卷(Roll-up)，下钻(Drill-down)等，根据多维数据信息包的以上特性，建立数据信息包的对象模型定义如下:

定义信息包为Package=＜Pname，D1，…，Dp，M1，…，Mq，C，E，OE＞。其中Pname代表信息包名，D1，…，Dp是与信息包的条件元组，E为以上定义的立方体的基本操作，OE为立方体的OLAP操作。

3 供应链数据仓库设计

供应链信息交换是实现和实施供应链信息管理系统的关键阶段。信息共享也是供应链质量管理的自组织特征的体现。数据仓库技术从本质上讲，是一种信息集成技术，它从多个信息源中获取原始数据，经过加工处理后，存储在数据仓库的内部数据库中。通过向它提供访问工具，为数据仓库的用户提供统一､协调和集成的信息环境，支持企业全局的决策过程和对企业经营管理的深入综合分析。

供应链数据仓库系统包含4个组成模块(如图1)，分别是:

(1)数据模型管理模块:用来完成数据仓库系统数据模型的设计;

(2)数据转换模块:用来对各个供应链质量管理基础数据源的数据进行抽取､清洗､转换，整合到数据仓库模块的数据结构中去;

(3)数据仓库模块:包括输入数据缓冲区､数据仓库核心存储区和数据仓库数据管理3个数据存储组件，用来存放面向决策支持应用的大量综合数据并对数据仓库进行管理;

(4)数据展现模块:将数据仓库模块中的数据以OLAP分析､企业信息门户等多层次的应用方式展现给具有不同需求的最终用户，辅助他们做出科学､合理的业务决策。

利用面向对象的方法来设计数据仓库，即把事实､维､扩展信息包等都看作类，把数据分析过程看作是类操作和交互过程。以星型模型为例，一个数据仓库多维数据模型中的对象包括主题､信息包､事实､维､维层次､维类别和度量指标等。

数据仓库核心模块的设计要点是:

(1)数据缓冲区。从供应链质量管理数据源获取的基础数据和衍生数据先暂存在数据缓冲区，在这里完成数据最后的清理和转换，以便准备数据装载到数据仓库核心存储区中。在数据转换模块中，我们已经完成了对供应链质量数据各种源数据的判读和析取，但这些来自异构数据源的数据在格式上仍然存在不一致的地方，需要在数据缓冲区中进行协调。

数据缓冲区的设计取决于数据源的多样性､装入数据仓库所需的转换程度和输入数据的一致性，一般应包括输入数据的源表､执行各种中间转换的临时表和存储转换后数据的输出表(输出表与数据仓库核心存储区中的目标表应具有相同的结构)，同时数据缓冲区还应包含用于从数据源中获取数据的过程等以及数据装入数据仓库的过程。

在完成了这一步的数据清理和转换后，同样提取开始供应链质量数据和完成供应链质量数据分别为企业供应链质量数据的记录，形成两个视图。这两个视图是供应链质量数据计划流量事实表综合数据的基础。

(2)数据模型管理模块。在数据仓库数据建模方法中，由对象模型到物理模型的转化是最为关键的内容。对象模型是整个数据仓库数据模型的核心，通过对象模型表达了数据仓库中各个实体的属性及其相互联系。在数据仓库建模工具中，还没有现成的软件可以使用，因此根据供应链质量管理数据仓库的特点，进行研究，并且力求使开发的建模方法具备可推广性。

(3)数据仓库核心存储区。数据仓库核心存储区包含了一系列的事实表､维表､索引和实体化视图，其中事实表和维表组成了数据仓库的星型架构，有些维表可能由多个事实表共享，而索引建立在数据仓库核心存储区所有表的主要字段以提高查询效率，实体化视图则存储了数据仓库计算好的累计结果，提供更快的数据仓库查询处理。在数据缓冲区中的当前细节数据经过轻度综合(按日聚集)后，进入数据仓库事实表，在事实表基础之上计算出决策所需要的各种总结数据，并把这些计算结果以实体化视图保存起来，多次使用。

(4)数据仓库数据管理。目前主要实现了供应链质量管理数据仓库的数据备份管理，为了保障供应链质量管理数据仓库的正常运行，完善的数据备份技术是必不可少的。当数据仓库运行时，我们总希望其内容是可靠的､正确的，但由于计算机系统的故障(包括机器故障､介质故障､误操作等)，数据仓库有时也可能遭到破坏，这时如何尽快恢复数据就成为当务之急。如果平时就对数据仓库的重要数据做好备份，那么此时恢复数据就相当简单了。

数据仓库的逻辑备份:此方法不需要数据仓库运行在归档模式下，不但备份简单，而且可以不需要外部存储设备。增量导出是一种常用的逻辑数据备份方法，它包括3个类型:完全导出(Complete)，即备份整个数据库;“增量型”增量导出，备份上一次备份后改变的数据;“累计型”增量导出，只是导出自上次完全导出之后数据库中变化了的信息。我们根据供应链质量管理数据仓库的数据特点，设置了一个数据备份的日程表，用数据导出的3种不同方式合理高效地完成。

4 信息交换模式及系统应用

系统中使用XML作为信息交换的载体。各数据库之间不仅可以使用已定义的公共数据结构交换协议彼此交换信息，也可以在公共交换协议的基础上利用XML的数据自定义功能定义自己的特殊格式。其中适配器负责解释XML的内容，将XML数据映射到本地数据模型，达到信息共享与数据交换的目的。

制造管理信息XML数据模型的出现，是为解决异构间的数据交换的问题，有益于提高制造管理的质量和效益。

信息交互平台将负责所有Web方式系统､数据表现的管理，主要包括两大部分功能:

数据部分:根据必要规则，提供权限允许用户数据查询功能。主要包括基础资料查询､作业进度计划查询､采购订单和库存管理;

Web方式的系统功能:根据功能分配情况，在用户登录后访问该功能的链接。主要包括供应商通知书查询､供应商价格通知书查询､物料需求执行､库存中转库管理､采购定价管理､用户密码管理等。

为了方便供应链成员企业之间的信息交流，必须在整个行业领域建立统一的信息交换标准。这是供应链成员企业进行质量活动交流的基本语言。这些“语言”的制定应该基于现有的通用或行业性标准。

图2显示了供应链各节点分布的信息交换模式。

与供应商需要交互的状态维有:

物料基础信息;供应商基础信息;计划价格;制造BOM;入库凭证。

数据库的调用次数，减少网络上的数据传输流量，从而提高整个系统的性能。

在实际开发中，定义了一个数据库触发器，一旦试验信息表中插入了数据，便激活触发器，以自动实现供应链质量管理数据的集成。

本系统的管理架构已经在某汽车零部件公司动态供应链信息管理中得到运用，事实证明:基于数据仓库技术的汽车零部件动态供应链信息管理模型是切实可行的。

5 结 论

供应链管理在进入21世纪后将面临更多的机会和更大的挑战，因此，保持供应链管理的优势应注意如下几方面。

(1)“持续改进”是供应链管理中最重要因素之一，供应链需要在许多方面持续不断地改进，例如提高生产率､改进服务水平､降低运输价格､减少运输损失，加快订单处理和对客户抱怨更加敏感。

(2)供应链的优化设计是供应链管理的另一关键因素:供应链设计依赖于经济､市场和竞争条件，由于市场的动态性，必须设计柔性的､快速响应的供应链，从而使供应链具有强的竞争力。

市场的动荡和反复是未来供应链管理必须面对的一项挑战。因此，未来供应链设计必须具有敏捷性，供应链需要对顾客需求变化和竞争需求的变化做出迅速的反应。

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篇7

价值链管理的“价值”及内涵

伴随现代科技的快速发展和信息技术的广泛应用，企业所处的商业环境发生了前所未有的改变：无论是客户需求、产品生命周期、技术革新，还是竞争格局、竞争手段、市场范围、协作方式等，几乎都处于难以预料的变化中：客户(customer)、竞争(competition)和变化(change)(简称为“3c”)这三股力量，日益成为影响或决定企业命运的关键因素。在这样的时代背景下，要想求得企业的生存与发展，不仅需要牢固确立以客户、市场为导向的企业经营理念，同时还需要对企业的传统业务运营方式、管理模式等进行根本性的改造或转变，以建立起能快速响应和满足客户、市场个性化需求的被称之为“企业供应链”的新型企业经营管理系统。20世纪后期兴起的企业供应链、价值链管理学说，以及后来风靡全球并影响至今的业务流程重组(BPR)实践等，即是为适应这一发展趋势和要求而对企业生产经营管理活动及过程进行重新审视并进行系统改造的一种管理思想与方法。

作为一种新的管理思想与方法，“价值链管理”这一概念首先由美国著名管理学家迈克尔波特教授提出，后为哈默博士等吸收并以“业务流程重组”的形式广泛应用于现代企业的生产经营与管理实践中。其核心思想及内容，根据波特教授及其他著名管理学家的阐述说明，可大体概括为以下几方面：

首先，现代企业在本质上可视为“一个为最终满足客户需要而设计的一系列作业活动和业务流程的集合体”，是一个以最终满足外部客户需求为导向、按照企业业务流程由内到外联结在一起的“作业链”：其次，在这一作业链中，企业每完成一项作业活动都要消耗一定的资源，并形成一定的作业成本和价值，然后再按照既定的业务流程依次转移到下一作业环节，直到形成可提供给企业外部客户的最终产品。这种以业务流程为纽带彼此相连的作业链，从“物质形态”上看，可视为一种互为客户、互为供求并以企业外部客户为最终服务目标的企业“供应链”。比如在制造型企业主要表现为采购、研发、制造、销售以及与之相对应的计划、财务、人力资源管理等作业活动与流程：若从价值创造和价值实现的角度看，则可视为一种以客户需要为导向、不断实现企业价值增值的企业“价值链”；最后，要想快速响应和满足客户、市场的个性化需求，实现企业价值的最大化，就必须运用先进的管理工具与方法对企业的业务运营方式、管理模式等进行系统改造和完善，并通过选择、打造和优化新的企业供应链体系，以及加强对整个供应链体系的全程监控与管理，以不断提高企业的整体运作效率与质量，不断降低企业的整个经营管理成本及费用。

也即是说，所谓企业供应链、价值链，实际上是对企业本质及结构的一种新理解、新认识，是从作业和流程角度对企业生产经营管理活动及过程的系统化描述与概括；所谓价值链管理，则是以企业价值最大化为目标，以企业供应链或价值链为对象，通过运用一系列工具和方法对企业的整个作业流程和价值创造过程进行全面分析、重组、优化和控制的一种现代管理思想与方法。由于该学说以全新视野深刻揭示了现代企业的本质特征与经营管理特点，因而一经提出便被公认为20世纪最为重要的企业管理思想之一。

价值链管理的实施与“打造”

当然，运用何种以及如何运用先进的管理工具对企业进行系统改造以建立起科学高效的供应链管理系统，价值链管理学说并未给出具体而明确的答案，同时人们对这方面的理解、认识及做法也不尽一致。不过根据价值链管理的核心思想与内容，同时结合当代企业的管理实践，原则上我们可以将价值链管理的操作流程及实施要点概括为以下几点：

其一，企业供应链的选择与构建。主要以企业的发展战略为指导。通过运用“企业战略管理”与“战略具体化”等工具，合理选定企业的主营业务与核心关键业务流程，以构建出符合企业发展战略和自身经营特点的企业供应链。这是进行价值链管理的基本前提和基础。

其二，企业供应链的重组与优化。主要是根据企业流程管理现状和需要，运用“流程重组”的策略、方法与技术，对企业的核心关键业务流程，及以核心关键业务流程为基础建立起来的供应链、价值链进行全面的重组或优化。这是提高整个供应链运行效率和质量、实施价值链管理的关键。

其三，企业供应链的成本控制与费用管理。主要围绕企业的战略目标与客户需求，以供应链中作业活动或业务流程为对象，通过建立全面预算管理制度与预算指标控制体系，以实现企业资源在整个供应链上的合理配置，以及供应链成本费用的事前控制。这是降低整个供应链运行成本的重要保证。

其四，企业供应链的绩效评价与考核。主要以供应链中各关键作业岗位和部门为责任主体，通过运用“战略具体化”、“平衡计分卡”等工具，设计出以企业发展战略目标为依据、以关键业绩考核指标(KPI)为内容的绩效评价管理体系，以实现对供应链中所有作业活动的关键业绩考核。这是驱动整个供应链持续高效运转的内在动力。

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最近看公司，听得多的一个词是“供应链”。那么多企业界人士用这个术语来概括各自的经验和招数，有什么新的学问吗？

供应链生存

很欣赏中国集装箱集团公司。这家当年第一个在蛇口工业区开办的公司，2004年生产了全球集装箱总量的58%。中集值得欣赏之处颇多，本专栏打算以后安排篇幅与读者一起分享。今天集中谈访问中集时印象最深的一点。最近几年，集装箱产品市场价格大幅度降低，工资、原料成本则大幅度上升。夹在成本价升、产出品价降之间的中集，你道如何？公司的赢利大幅增加了。

这就是我以为的好公司了。几年前写《毛巾拧水的学问》，那是听柳传志讲公司管理之道后写下的感受。从经济学上看，公司在要素市场上是买家，与其他买家一起按“出价高者得”的准则展开竞争。在产品市场上呢，公司是卖家，与其他卖家一起按“要价低者先卖”的准则展开竞争。就是说，买方竞争与卖方竞争这两股市场力量，把公司夹在中间来回“拧”。如果竞争足够激烈，公司要赢利不是那样容易的事情。看见“利润最大化”的字样就以为赢利很容易，那是把真实世界想简单了。

有的公司很幸运，或者面临成本下降———那是要素市场的卖家相互竞争异常激烈的结果；或者面临产出品市价急升———需求的膨胀减低了卖家竞争的压力；或者更幸运一点，成本跌价与产出品升价一起来。倘若赶上了这些情况，什么“毛巾拧水”也不怕。还有一种情况，公司的卖方垄断地位可以把成本上升的压力，轻松地“顺价销售”出去，由消费者“消化”成本上升的压力。这样的公司当然也无需面对“毛巾”发愁。可是我访问那么多公司，绝大多数赶不上这些好事。多数情况下，公司总要像中集公司一样，同时面对成本价升、产品价降的市场压力。有一位“老板”说得妙：看别人赢利轻松才下了海，可是轮到自己，两头的压力全来了。 

中集怎么在两股市场压力下，还能从毛巾里拧出利润之水的呢？麦伯良介绍中的一个中心词汇，就是供应链。他举例说：到了中集这个生产规模，成本中没有一项是小事情。我们的钢材用量以百万吨计，就是焊工用的手套，每年也要几十万付。任何一个成本项目，市价升10%就不得了。工人的薪水省不得，我们的货柜靠工人焊接，产品质量就在工人手上。你们刚才看车间，第一线工人的平均月薪是3800元，是行业内最高的。如果人工贵，其他也样样贵，中集就没有竞争力。但我们就是不能降质求价来“节约成本”，那等于自杀。要坚持质量标准，又要节省费用，靠的就是供应链管理。比如焊工手套，同等质量如果烟台厂的采购价最低，就要求全集团都达到烟台水平。一项一项来，坚持不懈。钢材是全球采购，在全球范围内比质比价。还要考虑时间和景气变动。比如今年(2004年)钢材市价的大起，如果不是通过全球采购预做准备，不要说利润，(公司)死都可以死几回的。

契约网的麻烦

麦总的讲话启发了我。随着市场范围的扩大，越来越多的产品在越来越大的市场范围里竞争定价，公司面临的竞价压力与日俱增。要不，当今国际上著名的“中国价格(China　price)”，又是从何而来的？机会是，一个日益扩大的市场，实际上也增加了要素间竞争的强度。中集的经验是，与其被动地承受产品市场拧水的压力，不如主动去拧要素市场之水。

    但是要素相对于产品，总是一个发散的系列。想想每一个产品———哪怕再简单的———总可以由多少要素组合而成就知道了。公司怎样通过组织十种、百种甚至上千种要素的市场竞争，比质比价，优中取优，又能够做到供应供货。这就是供应链管理的学问了。

  重点在于要素供应是一个完整的链条。一个环节的要素成本贵了，也许还可以指望整个成本链条来背；但是一个要素环节脱节，整个供应链就要垮了。所以这门学问的重点，在于把整个供应链条掌握起来。

从一个角度看，供应链就是契约链。天下形形的契约，其实都是有待兑现的承诺。麻烦来了：一项承诺无法兑现，要影响其他契约的履行。在契约链的情形下，一个契约的违约，要影响的是整个契约链。典型的事例是这样的：甲不能及时偿债给丙的原因，是因为乙不能及时偿债给甲。是的，这是过去的“三角债”。可是在人欠欠人的商场上，债的链接何止三个节点？在我们的故事里，中集几十个供货商的后面，个个可以扯出长长的供应链。结果无情：其中任何一个节点不履约，中集的整个供应链就变成竞争的致命伤。

对付“转型链”

怎样对付供应链管理，要听麦总和中集管理人员原原本本的讲解。我在调查中关注的只是供应链管理与我们这个转型经济有关的独特之处。讲过了，供应链也是契约链，而契约链管理的困难就是履约和执行的交互影响。问题是环境，市场的不确定性已经够麻烦的，而转型经济———就是上次本专栏写过的《“价格不管用”的市场经济》———更麻烦。

后一种麻烦，要点在于给契约及其履行带来完全不同的影响。简单讲，市场的不确定变化一旦发生，契约的履行还可以通过重新缔约———关键就是重新定一个价———来对付。但是在“价格不管用”的环境里，出价、再出价也没有办法。

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关键词：复杂网络；供应链管理；网络结构

一、引言

经济的发展在信息技术的帮助下使全球市场呈现扁平化的趋势。在这样的趋势下，企业与企业的联系日益紧密起来，为争夺相同市场发生的战争也越发激烈。在这样的情况下，我们就需要一个在发生突发事件时能够快速地根据事件的变化而做出响应的供应链体系。供应链的整合功能使市场中的单个企业不再以个体形式参与市场，而是与其他企业组合成为一个整体进入市场参与竞争，这样企业与企业的组合就是供应链的组合成分，使参与竞争的个体包括了供应链。供应链复杂网络中的节点是供应链中的企业，企业个体与个体之间来往的信息流、资金流等关系就是边，企业节点和关系流的边构成了复杂网络应该具有的基本要点。

二、供应链与复杂网络概述

复杂网络是指由大数量的节点及庞杂节点之间的关系构成的具有复杂拓扑结构特征的网络。复杂网络理论的研究始于20世纪60年代，当时随机图模型（即ER模型）和小世界模型等的发现推动了国内外复杂网络研究的发展浪潮，如今复杂网络已经成为国际学术界一个新兴的研究热点。在市场中起主导作用的龙头企业以核心节点的形式存在于供应链复杂网络中，由此组成了供应链网络的顶端部分。例如，供应商中有着从一级供应商到末端负责材料来源的供应商，这些供应链上的供应商又分别有自己的供应链分支，这样以企业为节点，他们之间的关系连线就形成了一个供应链网络。

（一）供应链网络的小世界特征

小世界网络模型是在20世纪90年代末被提出的，它具有平均路径长度较小及聚集系数较高的特点。供应链网络具有小世界网络的这两个特点。

1.平均路径长度。在网络中，所有节点之间的距离的平均数就是平均路径长度，而两个节点之间的距离是指两个节点之间最短路径包含的边数。供应链网络中产品的平均响应时间在供应链复杂网络中由平均路径长度表示。随着产品更新换代的节奏及客户愿意忍受的响应时间越来越短，产品从新兴到衰亡的周期不断加快。企业提高自己竞争优势的重中之重就是如何缩短产品从形成客户需求到完成产品交付的响应时间。从供应链复杂网络的特征可以看出，平均路径长度越小供应链的供应性越有保障。

2.聚集系数。它是指如果某个节点与k个节点直接相连，那么它们形成的实际边数与这k个实际相连的节点之间可能存在的最大的边数的比，对网络中所有节点的聚集系数求得的平均值就是网络的聚集系数。企业与企业在供应链中互相交汇竞争和相互合作的程度可以由复杂网络中的平均聚集系数来表示。当今信息技术的高速发展使企业与其他企业在有限时间内实现最多次的信息交换，供应链网络的聚类系数因这些科技信息方法的介入而增加。

（二）供应链网络的无标度特征

大量的企业群组成了供应链的主干及分支，这些组成企业群的大部分企业个体只有少量的固定合作企业，即它们都拥有较小的度，而整个企业群中通常都存在占据整个供应链较高地位的核心企业。核心企业在整个市场中具有龙头地位，在供应、生产、分销等方面与较多数量的其他节点企业有着密切联系，这样较少的龙头核心企业和大多数普通企业体现了无标度的特征。

三、供应链复杂网络的宏观研究

（一）对鲁棒性的分析

供应链网络的鲁棒性是指系统吸收不确定性，供应链保持较高的响应性和敏捷性的能力。当供应链网络受到干扰后，代表节点的企业发生生产延迟甚至倒闭等情况，这样这个企业就失去了与网络中其他节点的联系，在网络中体现为去点。

供应链的结构主要指节点与节点之间的连接状况，发生突况后供应链网络受到影响，最大连通子图R发生变化，这可以反映出供应链结构的稳定性。

假设网络G受到影响，节点v1，…，vm（1≤m≤n）因为与其他节点的连接中断，网络G被拆分成若干个独立的连通子网络Gi，…，Gt（1≤t≤n）， Ki为网络Gi的节点数，即网络大小，R=max{ki，i=1…，t}，被定义为供应链网络受影响后的最大连通子图大小。供应链结构稳定性与R的值成正比。

对鲁棒性进行分析可以衡量供应链网络的响应性、敏捷性和稳定性，从而对供应链网络进行优化，从设计、管理等方面着手使供应链网络在结构上更稳定。

（二）对不确定性扩散问题的分析

有许多不确定性存在于一个供应链网络中，其中不断变化的客户需求、原料工厂发生的意外事故、生产设备的故障及维修、运输过程中的滞后等，这些都会导致供应链网络不能顺利运行。上游企业发生问题会引起不确定性沿着供应链向四周扩散，因为供应链中的节点企业存在着密切的相互联系。这种传播类似于传染病在人群中的传播，SIR模型和SIS模型就描述了复杂网络中的传染机制，我们可以利用这个模型来分析不确定性在供应链中的传播。

利用逾渗理论可以得出任意度分布的SIR模型中疾病传播的阀值为

Tc=

式中，k为节点的度， pk为度数为k的节点在网络中出现的概率，Tc为疾病传播概率阀值。不确定性发生的概率表示为T，当T>Tc时疾病爆发。在供应链中，对于采用不同产品设计战略、库存战略、提前期战略的节点企业，其供应链存在不同的临界值，当T>Tc时，不确定性就会传染至供应链的上下游企业甚至导致整条供应链瘫痪。只有以临界值为准，使不确定性不断远离这条标杆，才能有效控制供应链的稳定性。度分布较大的节点受到的影响更大，这样供应链中掌握较高地位的企业受不确定性风险波及的概率较高，受到的影响较大。

四、供应链复杂网络的微观研究

（一）对供应链网络效率的分析

一个企业对另一个企业发出的需求进行响应所需要的平均时间可以通过平均路径长度来表示。网络的效率可以衡量网络节点之间联系的程度。网络的全局效率与最短路径长度成反比，即

E（G）=dij（1）

其中， dij代表企业i与企业j关系之间的最短路径。平均最短路径是一个计算网络效率的有效参数。但是，贺磊、王直杰等人认为，在现实市场中一个面临突况的企业会先出现暂时的生产滞后，然后会出现订单减少、成本增加的情况，其后企业运营将越来越困难，最终走向衰亡，并不是立刻从市场中消失，即节点成为网络中的去点。对此，供应链的网络效率可以如下定义。

供应链网络的效率为网络中所有点对之间最短路径倒数与效率因子乘积的平均数，即

E（G）== （2）

其中，eij表示完全连通情况下两个节点企业之间的效率。在突况下，入变量效率因子wij（0≤wij≤1）作为企业连通效率参数。wij=1表示企业的经营生产并没有受到突发事件的介入依然有序进行，在突况发生后， wij将降低，0≤wij≤1。这样对于企业在发生意外事件对风险进行控制和抵御时能更真实地刻画出效率变化。

（二）利用复杂网络评价供应链网络中节点的重要性

从2001年的9.11事件到2012年7.30印度大面积停电事件，这些不可预测的突发事件不断提醒我们，如何预防攻击及蓄意攻击造成的技术网络瘫痪是一个非常重要的课题。所以，虽然在统计学上意外事故属于小概率事件，但是其影响之严重对企业与供应链管理将造成长久的负面后果，应当引起我们的足够重视。在复杂网络理论研究中，应对节点度较大的节点进行重点监控和保护，因为对这些节点的攻击势必引起大面积的网络失效。对节点在整个供应链中的重要程度进行分析研究，以此来查找出起决定性作用的顶点，要对整条供应链的稳定性进行升级就要对这些顶点所代表的企业重点保护加强防御。

利用式（1）、式（2）中网络效率的研究可以进行节点重要性的评价，评价方法主要有以下三种。

1.供应链网络中某节点的重要性指数表示在供应链网络的网络效率在发生突况后的变化值，即

I（i）=ΔE=E（G）-E（G′）i=1，2…，N

其中E（G′）表示wij变化时的网络平均效率。根据网络效率变化的大小对网络中节点的重要性指数进行排序，在wij一定的情况下，具有较高重要性的节点在网络中的特点就体现在具有较大的网络效率变化值。

2.供应链网络中节点的重要性可以用网络效率在去除该节点后的变化量来表示，即

I（i）=ΔE=E（G）-E（G-i）i=1，2…，N

最重要的节点是造成E（G）减少量最大的节点。

3.供应链网络中某节点的重要性指数用级联效应结束后网络效率与网络正常运转时的网络效率来表示，即

I（i）=1-Ek/E0 i=1，2…，N

其中， E0为网络运行没有遇到问题时的网络效率，Ek为级联效应结束后网络效率。

五、结论与展望

现在供应链的研究大多数将注意力集中在单个企业或单条供应链上的管理问题上，立足于宏观角度的供应链网络研究则不多。但是，随着中国经济的不断发展，市场逐渐扁平向一体化的趋势发展，开放的市场使企业个体之间的距离拉近的同时也加剧了竞争的激烈程度，不确定性也因发展趋势而放大，供应链个体逐渐相互连接形成更大的网络覆盖市场，其结构也日趋立体和复杂。而且在现实中，供应链之间的重叠关系常常会造成同一事件的交叉影响，导致一个决策可能使多条供应链受到影响。供应链的整体性质可以通过复杂网络理论做出完善的判定和分析。目前，关于不确定性在供应链中传播规模分布和不确定性发生概率、供应链内部成员之间的协调机制、怎样降低供应链节点脆弱性及随机去点与选择性攻击时网络结构发生的变化等问题还有待进一步深入研究。复杂网络理论将有助于我们探索供应链的复杂网络内在机理并以此实现供应链网络的优化。

参考文献：

[1]袁裕辉.供应链核心企业社会责任研究——以复杂网络理论为视角[J].经济与管理，2012 （07）.

[2]叶笛.基于复杂网络视角的供应链网络研究[J].现代管理科学，2011（08）.

[3]Newman M E J.The structure and function of complex networks[J].SIAM Review，2003（02）.

[4]胡一竑，朱冰心.复杂网络理论在供应链管理中的应用[J].物流科技，2007（09）.

[5]李彬，季建华，陈娟等.基于复杂网络视角的供应链脆弱性预防和应对策略[J].上海管理科学，2012（03）.

[6]张纪会，徐军芹.适应性供应链的复杂网络模型研究[J].中国管理科学，2009（02）.

[7]刘小峰，陈国华.基于复杂网络的供应链鲁棒性分析[J].东南大学学报（自然科学版），2007（11）.

[8]范旭，马军海，修妍.复杂供应链网络中的不确定性分析[J].复杂系统与复杂性科学，2006（09）.

[9]贺磊，王直杰.基于复杂网络的供应链网络效率研究[J].计算机仿真，2012（08）.

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关键词：电力企业；物资采购管理；创新模式

一、电力企业传统采购管理的特点与问题

1、传统采购管理的特点

电力企业传统采购管理大多是机械性地按照项目建设所需材料和领导要求直接进行以价格为导向的采购，没有科学严谨的采购计划作指导，没有标准的预算和成本估计，缺乏对物资采购必要性和时间合理性的科学思考与判断，具有很大盲目性，不利于企业成本的有效控制，更不利于企业竞争力的提高。

2、传统采购管理的问题

（1）对采购重要性认识不准确

计划经济时代统一分配、价格一致、质量相当，企业只需将所需物资买回来、储存好以保障生产供应，采购管理工作简单、机械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三线工作。这种烙印令电力这种老牌国有工业企业长时间不能准确认识采购管理工作的重要性。

（2）采购管理体制不合理

企业采购工作存在纵向上分层次采购、横向上多部门交叉采购的多头领导现象，严重影响了采购工作的效率[2]。而且采购管理职责分工不清，采购部门得不到有效的支持与配合，只能孤军奋战，工作量大而繁琐，严重影响了采购质量与效率。

（3）注重具体操作，缺乏整体把控

采购部门过于注重价格、质量、合同履行等具体工作，而对采购策略、市场供应分析及采购预算和成本控制等宏观管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常问题中，忽略了对企业采购管理的长远性思考。

（4）供应商管理不到位

采购部门缺乏与供应商的合作意识，过于重视当次采购的成本控制，强调供应商多头竞争的利我局面，将供应商引入多轮报价、还价的谈判循环中，追求最低价格，却不考虑与供应商持续合作的供货稳定、价格优惠等长期效益。

二、供应链条件下的采购管理

供应链管理理论是20世纪90年代在价值链基础上形成的新理论，它指的是利用计算机网络技术全面规划供应链小的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制的行为[3]。

在供应链环境下，物资采购成为企业通过投入与产出实现价值增值的重要环节，不再是单纯的企业经营业务的辅助支持功能，而且随着采购职能战略地位的提高，它已逐渐成为企业外部资源管理和供应链管理的核心功能之一。

在供应链条件下，电力企业采购部门不仅要在保证供应、降低成本和控制风险的基础上满足物资需求，还要创建一条拥有优秀的供应商群体、通畅的物资采购运转流程和高效的信息传递与共享通道的价值链，实现企业内物资需用部门、采购部门及供应商的高效合作，整合各类物质、信息和关系资源，提高供应链整体竞争力和运行效率，实现多赢的目标。

三、电力企业供应链条件下物资采购管理的实施要点

1、加强采购决策与计划管理

决策层要充分认识到企业物资采购管理的重要性和深远意义，提高对企业采购计划必要性、科学性的辨识、判断能力，对于必要的采购，科学计算其数量、质量标准；对于不必要的采购，果断否决，避免盲目性采购加重企业成本负担，从源头对成本实行有效控制。

对于必要的采购，采购部门要制定科学合理的采购计划，确保采购工作的适时、适量、高质、高效，避免过量采购占用资金和库存。同时要及时掌握物资供应市场情况和企业生产状况，对企业所需能源、材料、设备、技术、服务等实行动态把控，避免因时机把握不好或信息掌握不全造成不必要的成本支出。还要根据企业储备能力、市场资源占有及供应商的一般供货能力等进行物资的合理储备，尤其是煤炭等敏感能源，必须做好储备。

2、优化采购组织结构

优化组织结构要依据结构精简、权责明确、统一高效的原则[4]。首先，将不必要的各部门分散采购业务和采购权重组整合，统一交由采购部门进行集中采购，同时，各需求部门提供技术、数据支持，在确保准确高质的基础上充分发挥集中采购省时省力节约的优势。

着重提高采购人员的素质，避免不必要的人力资本成本投入。然后组成业务骨干的精英团队，按照权责明确的原则进行职能分工，各负其责，具体责任到个人；同时又协力合作，保质保量地完成采购任务。

3、提高供应商管理与合作水平

供应商作为供应链上不可或缺的一环，起着举足轻重的作用，提高供应商管理与合作水平是采购管理工作的核心之一。采购部门要综合考虑企业发展需求与质检、研发、信息技术等企业内相关部门的意见与标准等，设立供应商选择与考核体系，深入调查供应商的质量、信誉、顾客满意度及其生产运作、成本控制、财务状况、技术研发能力等全方位、多层次的信息，慎重选择供应商群体。

在供应商群体选定后，还要根据采购情况对其进行分级，分为核心供应商、优秀供应商、一般供应商等，分层次、有针对性的处理与供应商的关系，巩固与核心供应商、优秀供应商的长期合作，互惠互利；根据需要选择维持与一般供应商的关系或更换供应商。利用供应链与供应商群体集合成一个合作组织，共同进行成本控制、利益开发，提高整体竞争力，努力实现共生共赢。

4、实现采购管理的信息化

信息技术不断发展，电子商务应用普及，为我们实现采购管理的信息化提供了切实有效的帮助。一方面，我们可以利用网络信息的全面、公开、及时等特点实现对采购管理的动态实时监控。借助网络我们可以及时掌握企业所需物资的国内外市场供应、储量、价格的动态实时信息，并跟影响因素判断其发展趋势，及时做出回应，避免企业处于被动不利地位；同时，我们可以根据供应商的实时数据库及时了解其生产状况、产品质量、客户反映、财务安全等信息，有效对其支持和服务能力进行考核，确保企业生产安全有序进行。另一方面，我们可以借助物资采购的网上竞价机制进行物资采购招标，充分利用其透明度高、成本低、高效简便的优点，降低物资采购的成本，提高企业竞争力。

5、加强采购评估与反馈

采购评估包括采购结果评估、采购程序评估及采购管理评估等。采购结果评估主要是以质量、价格、交货及时行及售后服务保障等为指标对所采购物资进行全面评估，并反馈给决策层和供应商，由决策层判断是否符合预期目标，以及是否需要供货商进行改进或更换供应商等。采购程序评估主要是对采购流程进行评估，即是否按照既定程序进行、是否遗漏了参考指标、是否有不必要程序等，以确定行之有效的最简程序，避免不必要的时间、资本浪费。采购管理评估主要是考核各相关负责人是否认真履行职责，确保采购工作顺利进行，并在质量基础之上对成本进行有效控制等工作。企业要认真做好采购评估与反馈工作，为下一轮采购提供指导和借鉴，有效提高采购质量和效率。

结语：

在市场竞争逐渐由企业间的竞争转变为供应链间竞争的今天，我们要在整体上重构电力企业的采购职能，为企业间提供有效的物流、信息与关系接口，切实提高了企业采购管理效率，进而提升电力企业核心竞争力。

参考文献：