人力资源公司盈利模式范文
时间：2024-01-10 17:50:12
导语：如何才能写好一篇人力资源公司盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：旅行社；盈利模式；创新
中图分类号：U412.36+6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01
一、旅行社盈利模式相关知识概述
(一)旅行社盈利模式的含义
所谓旅行社盈利模式是旅行社实现长久生存发展、获取经济利益的渠道，是旅行社生存发展的基础，也是旅行社开展业务的主要任务。旅行社盈利模式一般涵盖资本要素构成、业务体系管理、盈利管理方式、旅游产品开发与创新等。
(二)旅行社盈利模式的特点
旅行社盈利模式的特点主要体现在以下几个方面：
一是旅行社在盈利模式上容易被其他旅行社复制，核心竞争力欠缺；二是旅行社在盈利竞争模式上存在恶性竞争行为，加剧了旅行社的盈利难度；三是旅行社在盈利利润方面存在容易被其他旅游企业瓜分的情况。
二、旅行社盈利模式的创新探讨
(一)逐步探索与周边旅游产业相结合的盈利模式
采取与周边旅游产业联合的盈利模式是指，旅行社在经营的旅游产品上主要采取观光、度假相结合，与周边其他旅游产业相联合，通过提升自身企业优势和渠道优势，将传统模式下的资源与周边旅游产业进行优化整合，以此来丰富旅行社向消费者提品的功能和类型。
(二)构建与创新旅行社内部营销体系
对于旅行社来讲，实行内部营销体系，可以将旅行社的营销手段和营销方法与旅行社所开发的产品进行有效融合，最大限度将自己的产品推销给消费者，获取更大的利润空间。
实施内部营销的盈利模式，首先可以有效调动旅行社员工的工作积极性，提升消费者对旅行社的满意程度。实施内部营销，通过视旅行社员工为企业消费者的模式，来实现激励员工的目的，从而带动服务满意度的整体上升，为旅行社赢取更多的新顾客群体。其次，还可以提升旅行社的知名度和品牌效应。一定程度上讲，旅行社实施内部营销迎合了旅游业的需求，是实施提升服务质量、增强旅游市场份额、提升企业形象的重要手段。实施内部营销，使旅行社员工之间以消费者的身份彼此之间相互尊敬，让消费者能够充分认识到该旅行社在管理、员工素质上的独特之处，对于该旅行社的品牌产生良好的提升效用。
最后，实施内部营销的盈利模式，可以有效降低旅行社的成本、提升旅行社的经济效益。由于内部营销采取的是将外部市场的营销方法运用到企业内部，可以使得诸多消费者感受到公司良好的服务水平和企业文化，扩大宣传该旅行社的品牌，为旅行社赢得更多的顾客群体，从而带动履行社经济效益的逐步提高，实现盈利最大化。
(三)旅行社要不断加强品牌建设、提高产品创新能力
履行社在盈利模式创新上，要不断加强自身品牌建设力度，不断提高产品的创新能力建设。对于旅游市场上旅游资源的特点，旅行社通过创新产品，可以形成具有自身企业特点的产品特征，减少其他旅行社产品的威胁，从而大幅度提升在行业内的竞争力。对于旅行社来讲，实施品牌战略，可以有效实现市场放大效应，通过树立良好的品牌形象、不断提升企业服务质量，来获取更多的市场青睐，进而实现盈利的最大化。
(四)提升旅行社员工素质，增强旅行社行业竞争力
旅行社在创新盈利模式的过程中，一定要高度重视提升员工综合素质。因为人力资源是第一资源，旅行社员工素质在实现企业盈利最大化的过程中发挥至关重要的作用。即使旅行社开发的产品再具有特色、旅行社的市场口碑再好，如果没有高素质的员工队伍，旅行社的经济效益也就无从谈起，最终会影响到生存发展。旅行社盈利模式创新，必须要有高素质的员工队伍来保证。毕竟消费者对旅行社的满意度、对企业公司文化的感受是通过旅行社员工的言行直接体现出来的。旅行社在盈利模式创新中，一定要加强人力资源管理，不断提升员工综合素质，建立健全以市场为导向的人力资源管理观念，在招聘、晋升的环节采取有效措施激发员工的积极性和热情；根据企业特点，制定切实可行的激励方案，营造一种积极进取、奋发向上的工作氛围。
(五)通过整合供应链两头信息资源，实现旅行社规模化经营
旅行社要充分运用消费者与景点、酒店之间的中介角色，采取一切可以利用的信息实现旅行社的规模化经营。旅行社充分利用供应链两头的信息资源形成规模经济，可以有效增强竞争力，减少进入威胁力。例如，旅行社可以通过以消费者为核心，将旅游指南、预订服务、价格优惠等措施，依托网络交流平台吸引更多的消费者。旅行社通过整合供应链两头的信息资源，可以实现在与航空订票、酒店住宿餐饮、景区景点导游服务中获取更多的折扣盈利。
三、后记
旅行社盈利模式的创新，是每一个旅行社必须要面对的。要想在激烈的旅游市场中赢得一席之地、为旅行社带来更多的利润增长点、获取更多的经济收入，必须着重从逐步探索与周边旅游产业相结合的盈利模式、构建与创新旅行社内部营销体系、不断加强品牌建设，提高产品创新能力、提升旅行社员工素质，增强旅行社行业竞争力、整合供应链两头信息资源，实现旅行社规模化经营等方面入手不断创新盈利模式，提升在行业中的综合竞争力。
参考文献：
[1]刘国强,汤英汉.旅游网站及旅游电子商务盈利模式研究[J].特区经济,2005(11):153-154.
[2]郭强,张琼瑛.基于五力模型的海南旅行社盈利能力分析[J].安徽农业大学学报：社会科学版,2007,16(01):26-31.
[3]杨静怡.海南旅行社盈利模式研究[J].科技信息,2011(16):I0110.
[4]刘春玲,白翠玲,高瞻.石家庄市区旅行社区位选择与收益状况探析[J].安徽农业科学,2007,35(26):8367.
篇2
【关键词】金融危机 人力资源管理
去年在全球金融危机的影响下,很多企业都出现了全所未有的生存压力,很多企业都开始裁员或者缩减投资。这些措施对当前而言也许是有益的,但是危机过后,全球经济将会回复平稳,当时采取的应对措施会有较大的负面影响。本文针对企业裁员降薪等有关人力资源管理方面的措施对企业当前的生存及未来的发展进行探讨。
本次美国金融危机引发了全球金融危机。经济危机是有周期性的,当前的危机是上一个经济周期的终点,当然也是下一个经济周期的起点。本次的金融危机对中国企业的影响相对较小,直接影响主要是那些过度依赖出口的企业,而对立足于国内市场的企业,其影响是间接的、缓慢的。即便是依赖出口的企业,在政府连续出台的一系列提升民众购买力,改善民众购买环境的措施下,若能改变主题营销活动,也能尽快度过难关。
1 缩减与增强
1.1 缩减非业务人员规模,增强业务人员战斗力
上世纪60年代末,波音公司经营陷入困境,新董事长上任后同样裁员降薪。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产销售第一线并开始大量裁员,仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人。本次经济危机下,一些企业裁员,但却错误地缩减销售业务人员,而公司机构中的冗员却因为人情关系而得以保留。销售业务人员的缩减导致业务量、利润的进一步萎缩,冗员的保留又使企业负担不能减轻,更重要的是导致企业员工士气的低落。一些企业高管认为行业不景气,市场容量有限,不需要那么多的销售人员。这实际是非常短视的体现。本人认为越是在不景气的时候,越应该加强企业销售人员的战斗力,在保持原有业务人员规模基础上,或提高原有销售人员的销售能力,或吸收新的销售人员,开发新的市场。要提高企业销售能力,关键在于提高客户数、提高客户消费频次,通过组织有特色和有针对性的主题营销活动或公关活动,促进前端市场销售额的提高。要达成这一目的,需加强销售人员培训(业务知识和业务技能),促进销售能力的提升。根据帕累托法则的延伸,20%的“核心员工”创造了80%企业效益。故而正确的做法是裁撤“普通员工”特别是机构中的冗员而吸收新的销售人员,则能更好的开发新市场或提高原有市场的市场占有率。同时通过目标管理和更有效的激励机制,激发销售人员内在潜能的发挥,让销售人员尽可能体会到获得成功后的喜悦。通过团队间的销售竞赛,促进内部竞争,提升销售人员的工作动力与销售潜能的有效挖掘。通过政策性的营销方法,促进后端或后期销售收入的提升。为此,人力资源管理者为配合企业销售能力的提升,应加强前端销售人员的激励、吸引、保留与培训工作。根据企业实际情况,缩减非业务人员规模,提高非业务人员的劳动生产率,以少而精的非业务人员支撑专业精通、有战斗力、充满激情的销售人员队伍,来共同有效应对经济危机。
1.2 缩减运营成本,提高培训投入
在危机中,企业成长(行业竞争利润的提高,即企业竞争能力的提高)比企业增长(财务销售收入的增长)更重要。而企业竞争能力的提高,关键在于提升员工的生存竞争能力,即在比平时更加注重员工职业素质和技能的提升。为此,缩减不必要的生产、行政等企业运营成本,提高员工培训投入成为必要。于上世纪80年代就任通用电器总裁的韦尔奇,在接手公司时对公司状况极为不满,认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”,即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重,反应迟钝。为改变这种状况,韦尔奇明确提出要精简机构、减少层次、缩减运营成本。从1981年至今,他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位,将公司职工裁减40%,大力压缩管理层次,强制性要求在全公司任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5个层次,原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构,这样一来,公司结构紧凑,效率大幅提升。而低平的组织结构造成管理幅度扩大,这就要求管理人员、被管理人员的个人能力同时提高。要做到这些,就必须加强对不同层级的员工进行科学的、有针对性的培训。
一个企业盈利模式的正确,比企业短期盈利(一些企业缺少规划和长远目标,看到什么赚钱就做什么,而没有很好地寻找并创造企业最佳的盈利模式)要重要的多。正确的盈利模式,可以保证企业长期的可持续发展,抗外界风险能力强,并可以实现可复制和低成本。而这些都需要有远见卓识的,专业精通的职业经理人去规划,实现和完善。因此提高中高层经理的综合能力是最关键的。
2 如何有效吸引和保留优秀人才
行业的不景气,使得员工的流动性在一定程度上降低,对企业人力资源管理者来说是件好事。但是在有效吸引人才和保留优秀人才方面就是一种挑战。
2.1 侧重通过目标管理吸引优秀人才
优秀人才往往最看重企业未来的发展前景。为此企业老板要用企业发展的大格局.大目标吸引那些有事业心的优秀人才。通过介绍激动人心的的企业远景,价值观,使命及未来几年的发展规划与实施方案,给 予 优秀人才共同发展的空间与舞台,鼓励优秀人才加入到企业共同发展的队伍中来,通过预期管理,创造条件,帮助优秀人才实现并超越其个人职业发展目标,体现其个人价值。
2.2 营造宽松的工作氛围
给与优秀人才充分的信任和授权。让他们有施展才华和学习锻炼的机会,允许他们犯错误(不是意愿上的态度错误,而是能力和创新方面的错误)。让优秀的人才有安全感(收入和能力的提升)和成就感,使他们感受到个人价值的提升和增值。
2.3 老板要以身作则起带头作用
篇3
无论是在服饰，餐饮，书刊，时尚等各行业，零售店真正能突破1000家的不多，是中国的市场不够大吗？是连锁经营模式在中国不成熟吗？是经营管理出现了问题吗？这些都不是，本篇仅就手机通讯零售业而言来谈一下手机零售商在连锁经营中的误区。
据笔者调查，中国目前并没有一家手机零售商直营店铺经营突破1000家的规模，那些所谓的“1000、2000、3000”的数字，也只是广告效果，也只是在以此来宣传造势而已。
据统计，中国有661个市，如果每个市能开两家手机店，当然这只是理想平均状态，那么也就是1322家手机店。然而为什么做不到？这是每一位手机零售商的老板们要思考的问题？企业做对了什么？企业做错了什么？
误区一：经营理念统一的误区
在市场中，经营理念指导市场行为，中国零售市场有着明显的区域性，地区性；举一个最简单的例子，用南方的生意经，到北方去做生意，必死无疑，这样的案例太多，一些南方的公司，内地拓展失败的案例举不胜举，具体失败的企业名称就不提了。
这里要声明的是，我并非完全否定统一经营理念，而是让各位老板能有一个清醒的认识，企业的经营理念，它只能指导企业这艘航母的行为，而对具体区域市场是没有多少意义的。
误区二：CIS形象设计统一的误区
提到海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等品牌，很多消费者都知道是宝洁公司的，但是，这几个熟悉的品牌有几个消费者知道宝洁公司的CIS呢？
从实质上而言，宝洁公司所传播的是各个品牌的不同形象，而非企业的形象。企业与消费者的沟通更多的是通过品牌的形象，而非企业形象，或者说，淡化了企业形象。甚至会存在这种可能，即在海飞丝、飘柔、诗芬、旁氏、SKⅡ夏仕莲等这些品牌日化品牌中，没有几个消费者能真正将它们区分开是宝洁、花王、联合利华中哪个企业的。
同样，道通此理，南方一些手机零售商，不惜花巨资聘请“形象代言人”，进行“企业CIS”设计，在央视做广告，事实上，在消费者的心目中，他们只有摩托罗拉、诺基亚、三星这些品牌形象，没有多少人会议论手机在哪买的，相反，议论手机是什么品牌的人确很多。
误区三：产品统一的误区
互联网的诞生，信息的对称成为一种新名词，但在未来15年内，中国的区域市场的格局依然存在，手机作为一种时尚性，个性化强的产品，其区域市场的形成是必然的，然而一些企业在看到其统一供货优势的同时，确忽略了其对销售业绩所造成的影响。这里送各位老总一句话：“任何一款手机，他只能满足一类人的需要，任何一种产品，他只能最适合部分区域”。
误区四：价格统一的误区
每一个老板都希望自己的产品能利润高一点，然而，一些连锁企业确认为统一的价格体系是其优势，然而这种观念的背后，是给企业带来巨大的利润损失，丢失的客户是无法去统计的，就世界五百强企业沃尔玛，麦当劳而言，其价格体系也是具有一定的空间。
误区五：考核标准统一的误区
为什么许多店长，管理人员选择离开一家企业，有很多人是对公司的用人，公司的考核标准不满意而离开，市场因素影响，很多可变性，无法衡量性的东西存在手机店中，用统一的标准来要求所有店铺员工，无疑会抹杀员工的积极性与创造性。
误区六：总部统一管理的误区
中国地域辽阔，一些公司想实现全国拓展的目的，仅一个总部，一个大本营来完成全国拓展的梦想，最终以失去控制而告终。实现全国拓展的步伐，必须走“子公司独立运营区域”市场之路。许多公司虽然也在一些区域市场设立所谓的办事处、分公司，但在管理职能上是残缺的，有些还仅具备市场开拓职能，仅停留在市场营销上，对人力资源管理、客服管理、配送管理、财务管理等还是完全依靠总部。
误区七：人力资源管理的误区
人力资源管理的误区主要表现在两极分化，离公司总部近的店铺，员工的综合素质普遍较好，相对越远的地方，员工的综合素质就会差。缺乏一套有效人力资源内在要素--质的管理。仅停留在人力资源外在要素--量的管理上。
误区八：盈利模式的误区
特许加盟总部，盈利模式还主要以收取加盟费，品牌使用费，管理费作为主要盈利来源，这是所有行业特许加盟做不起来的重要因素所在。企业的盈利模式的重心应转移到渠道维护上，产品上。这才是长期利益。这才是根本。
误区九：拓展战略的误区
目前所有的手机连锁企业在市场拓展方式主要有自己开店（直营店），收购、兼并，吸收会员加盟等方式，然而这些拓展战略最大的误区是盲目规模化发展，只有开店数量而忽视开店的质量。当一家连锁经营企业发展到100家以上，真正市场拓展的动力源来自企业内部。
篇4
关键词：人力资源管理;创新;互联网;民营高科技企业
人才是企业经营的根本，企业拥有的资源只有通过人的使用才能产生经济效益，人力资源管理对于企业的生存和发展至关重要。Douglas Mcgregor的X理论和Y理论、William Ouchi的Z理论、Fredeerick Herzberg的激励-保健理论、Abraham Maslow的需求层次理论、Victor Vroom的期望理论等，都从不同角度为企业提出人力资源管理方法，这些理论虽然经典，但在我国，经历20年蓬勃发展的互联网大大降低了大众获得信息的成本，扩大了大众的选择范围，提高了大众的选择主动性，这给企业人力资源管理带来了新的内容。民营高科技企业的人力、资金等资源稀缺，互联网的普及给这些民营高科技企业带来了新的机会，小米公司就是一个成功的实例。本文首先阐述互联网时代的特点及给民营高科技企业带来的机会，进而分析小米公司在人力资源管理方面的创新做法，得出互联网时代民营高科技企业应把更多精力放在人力资源管理的创新方法上，以实现企业的迅猛发展。
一、互联网时代的人力资源管理
互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。对“潘俊薄“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说，互联网时代实现了真正的商业民主。互联网的普遍使用极大降低了大众获得信息的成本，扩大了大众的选择范围，提高了大众的自主性，使企业的经营环境发生了剧烈变化。信息和资源充分得到共享，产生了交换和协作的需求，互联网也成为企业相对廉价且公平的资源。
互联网时代下，企业的人力资源管理也发生了变化。第一，互联网改变了人的生活方式，使人对自由公平的需求更强烈，企业在管理员工的时候需要注意到员工本身特点发生的变化。第二，互联网降低了企业与外界交流的成本，也使得部分公众有潜力成为企业人力资源的一部分或者参与到企业的人力资源管理中。第三，互联网强化了人的多元化需求，企业应在人力资源管理中增添更多的内容。
二、互联网时代民营高科技企业的人力资源管理
企业与企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，得人者昌，失人者亡，是否拥有人才往往成为企业在市场竞争中成败的关键，尤其是在21世纪知识经济全球化的时代，人才竞争更为激烈。随着中国加入WTO，政策开放，壁垒降低，政府干预、地方保护形成的行业垄断现象将一去不复返，中国市场已成为商家必争之地，无数国外投资商将眼光投向中国，他们来中国不仅是要占领中国的土地，的市场，更重要的是要占有中国的人才。摩托罗拉、IBM、奔驰、三星、宝洁等近百家国外知名企业在北大、人大、复旦等著名学府纷纷设立奖学金，向校园提供各种援助，大力宣传企业自身形象，其目的就是为了吸引人才，特别是高级人才。在企业全球化，人才本土化趋势的影响下，国外企业争夺人才的战争给中国中小民营企业敲响警钟：民营企业，尤其是发展初期的民营企业，往往面临人力、资金等资源缺乏的情况。而高科技企业投入资本大、无法短期获利的特点，有加重了资源的缺乏性。对于发展初期的民营高科技企业来说，互联网的普及可以为其人力和资源提供新的机会。互联网降低了信息成本，提供了公平程度，增加了企业机会，在这样的环境下，民营高科技企业可以在许多方面进行创新，并利用互联网将这一竞争优势低成本地扩大，获得市场竞争力。人力资源管理创新就是其中一个方面。民营高科技企业，相对于国有企业来说，自由度更高，更能发挥员工的积极性，利用好这一点便可转化为天然的优势。另外，其平民化的姿态也容易与公众保持联系，使得公众参与到其人力资源管理中。
三、小米公司的人力资源管理创新
我以小米公司作为民营高科技企业的代表，谈谈人力资源管理创新。小米成立仅四年即成为国内销量第五的手机品牌，增长速度令人叹为观止，创新是背后一个最为重要的原因。人力资源管理创新是其中一个方面。小米公司初期，有7个合伙人，分别独自掌管相应领域，都是经验丰富且执行力强的专业人士。这支强大的精英团队为小米实施扁平化的人力资源管理模式提供了必要基础。
小米公司的人力资源管理创新处处体现着互联网时代的特点。第一，扁平化。小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力，建立了核心创始人-部门leader-员工的三级组织架构，全部是彼此互不干涉争取在分管领域做好的小团队。除创始人外的员工都是工程师，加薪是晋升的唯一奖励，简化了人际关系，避免了职位高低带来的负面情绪，节约了层级间汇报时间，使员工得以全神贯注解决事情。这提高了效率，如2012年8.15电商大战，小米从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备就取得近20万台的销售量。第二，强调责任感。没有打卡制度，也没有KPI考核，取而代之的是强调互助和责任感，强调工程师对用户价值负责。没有这些硬性的规定，但小米的员工一直坚持6×12小时工作。第三，用户参与管理。给一线员工赋予权力服务用户，让工程师与用户保持沟通，让用户参与管理。如遇到用户投诉问题时，客服可以根据自己判断赠送贴膜或其他小配件。第四，管理企业外部人才。鼓励用户参与市场调研和关联产品开发，有些用户与小米有了业务往来。
四、启示
小米公司利用互联网带来的时代变革在人力资源管理方面做出的创新，给民营高科技企业在人力资源管理方面提供了一些启示。一方面，各种人力资源管理模式适合于不同的情形，选择适合企业的人力资源管理模式十分重要，对民营高科技企业来说，在互联网时代，扁平化是一个很好的选择，但需要一个强大的领导队伍做后盾。另一方面，用户参与管理的思想十分先进，互联网时代的人力资源管理不仅仅局限于企业内部人力资源的管理，还包括企业外部人才的管理，也就是说提高企业对潜在人才的吸引力，这也是十分重要的。
当然，具体到每个民营高科技企业，应当综合其人力资源管理的具体情况来思考创新方法。另外，时代和环境的变化，也要求企业不断修正人力资源管理方法以适应新环境的变化。（作者单位：中远散货运输（集团）有限公司人力资源部）
参考文献：
[1]吴春波、高中华、洪如玲，民营高科技企业成长过程中人力资源管理角色演化模式研究――基于H公司的案例研究，管理世界，2010年第2期;
篇5
近年来，人力资源外包成为VC挖掘的新领域。2004年9月，上海薪得付信息技术有限公司（CDP）获得第一轮100多万美元的天使投资。后于2006年10月，获得Investor AB、富达国际和住友商事亚洲资本1000万美元的第二轮投资。同年11月，东方标准人才服务有限公司成功获得DCM及DT Capital近千万美元注资。2007年8月，汇思集团获得今日资本约1亿元人民币投资。2008年2月，易才集团（以下简称为易才）获得了来自寰慧投资和华威国际联手1200万美元的第二轮投资。那么是怎样的原因促使这么多的VC看好这个领域？
在欧美，大约有60%-80%的企业进行人力资源外包。从事人力资源外包的公司仅上市的就有8家，包括知名的ADP、Paychex等。而在中国，人力资源外包服务仍属于新兴行业，到2007年，中国企业真正进行人力资源外包的还只有7%。业内人士分析，未来几年中国本土的人力资源外包市场将呈现几何级的增长，保守估计在20%以上。据Yankee集团发表的报告显示，2008年全球人力资源外包市场将达到800亿美元，而国内人力资源专家也预计，2008年在华外资企业的人力资源外包市场有望突破200亿元人民币，如此大的市场或许是众多VC看好这个行业的真正原因。
易才模式
作为全球人力资源外包市场上的领头羊，当前市值高达200亿美元的美国人力资源外包公司ADP，其自身55年的发展经历以及全球56万家雇主证明了人力资源外包市场蕴含的巨大潜力及未来发展前景。
“中国的人力资源外包行业每年近200亿元的蛋糕可以说非常诱人，即使现在同时有几家大公司出现，也都可以承载，而且中国和美国的发展阶段不一样，在美国现在是全自动化生产，需要人的地方其实并不多，但是依然能够拥有ADP这样市值高达200亿美元的公司。而在中国，现在可以说依然处于半自动化状态，在社会的各个行业都还需要大量的人去实现，而只要有人的地方，就存在人力资源外包，因此，这个行业的机会在未来几年，还将是黄金发展时期。”寰慧投资董事总经理符绩勋在采访中告诉记者。目前在美国，有93%的大型企业（500人以上规模）接受不同程度的人才派遣服务，全美有400万人被人力资源外包公司作为派遣，而且这种派遣模式在美国以每年35%的比例增长。
而观察ADP取得成功的关键，我们不难发现，其竞争的优势除了全球化的网络与布局可以保证客户在全球范围内的业务开展，将企业与ADP紧密联系在一起之外，ADP提供的一款全球服务解决方案GlobalView，保证企业在人力资源成本的花费上更接近于其预算。
那么，与美国ADP及国内其他人力资源外包公司相比，在国内曾两次获得融资的易才到底有何秘诀呢？
“与别的公司相比，易才具有相对独特的模式，这是目前企业公司所不具备的。”符绩勋告诉了记者选择易才的理由。而经记者了解，易才的业务主要集中于为各类企业事业单位及政府部门提供人力资源服务，服务内容包括人事、薪酬福利管理、劳动关系管理、社会保险及住房公积金服务、企业补充商业保险等各类人力资源外包服务，然后通过规模效应获得企业利润，在服务内容及盈利模式上与其他企业并没有多大的差异。而最大的不同就在于其跟随客户从而实现全国布局的模式，也就是所谓的“易才模式”。而这个模式，跟美国ADP的全球化服务网络有异曲同工之妙，可以说，易才可谓是“中国的ADP”。
“比如国美，假设国美当年只在北京开店时将人力资源业务外包给北京的一个服务商，但发展太快，很快又在广州开店了，只好在广州再找一个人力资源服务商。然后上海也开店了，沈阳也开店，那就需要在每个地区都分别找服务商，这就使得企业没有固定的人力资源外包服务商，同时又要和不同的人力资源外包商进行沟通，既浪费精力又浪费时间。”易才总经理李浩在采访中告诉记者。易才通过这种跟随大客户的全国布局，百分百地将国美等大客户“纳入囊中”，与企业紧密地捆绑在一起。
而除了跟随客户进行全国布局以外，易才还通过开展业务流程外包（BPO）业务，对客户服务进行流程化管理。“以发工资为例来说，以前的工资发放只是一个单项，但如果企业开通BPO，那么易才就可以从招聘、培训、上岗等一直到离职都来负责。此外，易才还把人才认证、培训、人才输出，甚至到培训中心的批量化业务管理融入到整个人力资源业务当中。”李浩表示。而这个业务，则是易才与美国ADP目前最大的不同。
人才困境
目前，国内人力资源外包服务行业主要有“五大板块”竞争团队：一是“外企服务机构”，目前全国已达100余家，雇员达57万人，该板块可谓是此行业中的主力军，目前占据了市场约55%的份额；二是“人事系统的人才交流中心”，全国达4000余家；三是“劳动系统的职业介绍所”，全国有3.11万余家；四是“网络运营商”，51J o b、智联招聘、中华英才网等机构发展迅猛；五是“外资人力资源服务商”，A D E C C O、翰威特、保圣娜、MAINPOWER等世界知名外包服务商已经进驻中国。而诸如易才、汇思集团以及利益民公司等民营人力资源外包公司，其市场份额目前不过是5%，未来的增长潜力由此可见。
同时，由于人力资源外包行业起步晚，行业缺乏统一的服务标准，而这五大板块并存的现状同时也造成了行业内公司的水平良莠不齐，一方面不断获得企业的认可，而另一方面则受到了企业的质疑，对整个行业造成了负面影响。而面对类似ADP这种跨国外企人力资源外包巨头的威胁，国内具有政府背景的服务公司及民营企业，无论是在专业化服务还是在企业管理等方面，显然并不乐观。
“从资金上来说，ADP等公司由于长时间的积累，已经建立了一套标准以及强大的数据库，无论从服务经验还是标准来说，国内的民营公司都与他们相差甚远；其次，从政策上来说，由于全国各地的劳动、人事等相关政策并不统一，因此，在人力资源外包公司提供服务以及全国扩张的过程当中，这些都形成了障碍。”利益民公司董事长孟波在采访中告诉本刊记者。
由于门槛低，人力资源外包公司遍地开花的现状同时也造成了行业利润整体下滑，行业之间的价格也正在走家电行业当初走过的路，“目前企业主要是通过拼价格的方法获得市场，比如我们现在一般对一个雇佣工人的价格是50 /人/月，接近于成本价格，而有的公司为了取得客户，竟然提出了30元/人/月的报价，这种竞争造成了整个行业利润下滑，处于一个恶性竞争的状态。”孟波表示。
篇6
一、 商业模式的概念
根据MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的观点，商业模式包括顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互关联的组成要素。顾客价值主张和盈利模式定义了顾客和企业各自的价值，关键资源和关键流程则描述了如何为双方提供价值。
1.顾客价值主张即企业为顾客创造价值，满足顾客关键需求的方式。确定顾客价值主张的关键在于准确地找到顾客尚未满足的关键需求，并设计出相应的产品来满足顾客。著名的个人计算机制造商DELL公司采用直接面对最终顾客的按单生产模式来销售电脑，这种独特的商业模式的核心抓住了顾客的个性化需求，按照顾客的需求量身定做个人电脑，顾客可以自己进行配置、选择喜欢的外形和色彩等。
2.企业盈利模式是指企业在满足顾客需求的同时为自身创造利润。大家通常认为企业的盈利模式等同于商业模式，但是盈利模式只是商业模式的一个方面，商业模式需要多个要素共同支撑，才能实现盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，确定盈利模式最有效的方式就是首先确定提供给顾客价值所需的价格，然后追根溯源来决定可变成本和毛利润，也可由此来决定生产规模和资源的周转率。DELL的直线订购模式省去了中间商环节，同时降低了库存成本，不仅满足顾客的个性化定制，同时也实现了低成本运营，保证了企业的收入和利润。
3.关键资源指的是企业独有的人、技术、产品、设备、渠道、品牌等资源，这些资源一般企业都有，但是关键资源具有独特性，而且必须能为企业带来一定的竞争优势。一个企业必须占有关键性的资源，才能支撑其商业模式获得成功。
4.关键流程指的是使企业能够提供顾客价值，并可以重复进行的运营和管理流程，例如制造流程、预算流程、计划流程、销售流程和服务流程。关键流程也包含企业的规章制度和行为准则等方面的内容。DELL公司的关键流程在于其供应链运作流程，DELL没有自己的仓库，完全依靠与供应商的密切合作来迅速满足顾客需求。DELL的供应商在DELL公司周围都建立了自己的仓库，而且DELL与供应商之间实现信息的实时交流，共享顾客信息，DELL要做的就是将顾客订单需求反馈给供应商，由供应商完成组装，这一些列的供应流程既减少了DELL的库存压力，又实现了与供应商的密切合作，为DELL的低成本直销模式提供了强有力的支持。
二、 如何进行商业模式创新
根据商业模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商业模式的关键点。
1.要确定顾客价值主张，找到顾客尚未满足的关键需求，并想方设法来满足顾客。一般而言，常见的阻碍消费者获得满足的因素主要有资金、渠道、技术、时间等四个因素，其中任何阻碍消费者需求满足要素都可能成为企业形成顾客价值主张的关键着眼点。Tata汽车公司管理者在看到印度孟买的大街上到处都是载着大人小孩的小型摩托的时候意识到，为这些家庭提供一种更为安全的交通工具或许是一个千载难逢的商机。他进一步了解到，印度最便宜的汽车的价格是小型摩托车价格的五倍，很多家庭负担不起汽车的价格。因此，Tata公司敏锐地意识到，阻碍印度家庭满意的关键因素是资金的问题，如果能提供一种能负担的、安全的、适应各种气候的汽车，则公司就能抓住顾客的关键需求，提出有力的顾客价值主张。
2.要设计相应的盈利模式。Tata公司为印度顾客生产替代小型摩托的汽车时，将汽车价格定为2500美元，低于当时最便宜的汽车价格的一半。但是由于潜在的顾客群体非常庞大，只要能够提高销量，公司还是可以获得利润。根据这一价格定位，Tata公司必须大幅削减成本构成的各个要素。
3.要识别关键资源和关键流程。不同行业的公司有不同的关键资源和关键流程，例如服务业的关键资源通常是员工，其关键流程也就是与人相关的流程。通常而言，单个的资源和流程并没有多大的意义，重要的是它们之间独特的整合方式。这种整合方式要根据前两个要素，顾客价值主张和盈利模式来确定。Tata公司确定了为顾客提供的价值和盈利模式后，建立了一个相当年轻的工程师团队来设计、制造和分销Nano这款车，之所以启用年轻的团队是因为他们能避免公司现有的盈利模式的影响和限制，来创造新的商业模式。年轻的工程师们尽最大可能减少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，减少了销售商的数量，以此来降低成本，并实现了较理想的经济规模。
4.需要考虑的是规章制度和相关准则。规则的制定往往是在新产品测试之后进行，因为在产品开发的最初时期需要商业模式具备一定的灵活性来支持创新活动，因此必须具备充分的制度自由才能发挥商业模式的动态创新能力。
值得重视的是，商业模式成功的关键并不在于要素本身的创新，而是要在四个要素之间建立创新的联结方式，使得四者互相影响，相互支撑，形成一个有效运行的系统，来满足顾客的需求，实现企业的良好运营。
三、 商业模式创新可能遇到的阻力
商业模式创新与其他的创新行为一样，在执行的时候可能会遇到各种各样的阻力来妨碍它的顺利进行，我们主要从组织结构、路径依赖、员工认知、资源配置和权利等方面来分析商业模式创新的过程中可能遇到的阻力。
1.组织结构。因为商业模式的创新需要很多基础性的改变和深刻的变革，而作为企业资源和权利分配的载体的组织结构必然需要作出改变，因此现有结构的特点可能会影响企业商业模式的创新。研究表明，商业模式创新的成功与否与组织内部权力结构有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的进行。而且，创新成功的重要保证之一就是企业对创新活动的资源投入，人力资源和物力资源的匮乏都将影响创新的质量和速度，而企业的资源大都被现有的商业模式占用，因此商业模式的创新还会遇到资源配置方面的阻碍。
2.路径依赖。路径依赖（Path-Dependence）是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。对于新创企业而言，不存在成形的商业模式，企业在路径依赖方面的阻力几乎没有，但是对于已经成长起来的企业，其原有的商业模式在长时间的发展过程中形成了对现有路径的依赖，这就使企业很难从中跳出来，采用一个全新的商业模式。
3.员工认知与行为。商业模式创新从主意的产生、主意的评价到主意的执行，都需要企业员工的参与，因此，员工的认知和行为会贯穿企业商业模式创新从模糊概念到具体执行的整个过程。在这一过程中，如果员工对创新的重要性和紧迫性认识不足将会产生较低的创新意愿，或者在进行商业模式创新的过程中员工可能会因为现有习惯被改变或者是既得利益受损，而产生抵制创新的行为，阻碍商业模式创新的顺利进行。
经研究分析，我们将以上阻力归类为两大类：原有商业模式的惰性和企业员工的认知及行为。因此，要想成功进行商业模式创新，企业必须对原有的商业模式进行突破性的改进，坚定地对组织结构、资源配置和路径依赖做出适应创新需求的改变。同时企业应加强对员工创新意识的培养，形成不断创新的文化氛围，使创新成为员工的思维方式，扫清商业模式创新的认知障碍。
四、商业模式的创新需要注意的问题
一般而言，商业模式创新的动力主要有突破性新技术、变化的竞争环境和新的市场技术等三个。因此当企业需要商业化一项新的技术，现有产品或服务不能满足顾客需求，或者竞争基础发生了剧烈变化，企业不得不做出回应的时候，企业可以选择进行商业模式的创新。
虽然商业模式的创新成为大家竞相追逐的领域，很多企业也通过商业模式的创新取得了令人瞩目的成就。但是企业也必须对此保持谨慎，因为商业模式创新的成功需要一定的条件。只有当企业可以用聚焦的、有吸引力的顾客价值主张来解决顾客的关键需求，能够设计出一个能够很好地整合四要素的模式并使其避免现有核心竞争能力的消极影响，而且该模式能够给对手带来巨大打击的时候，企业才能进行商业模式创新。
篇7
关键词：专业合作社；商业模式；利益相关者
中图分类号：F32 文献标识码：A
收录日期：2011年12月15日
目前，农民专业合作社呈现出数量增长迅速、运行质量稳步提高、规范程度不断增强、合作领域逐步拓宽等特点，但仍存在产业化程度较低、市场竞争能力较弱等问题。管理大师德鲁克说过，当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。农民专业合作社的商业模式，就是社员、供应商、顾客及其他合作伙伴等利益相关者的交易结构，包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和投资价值等六个相互影响的要素。
一、定位
农民专业合作社的定位，就是专业合作社应该做什么，它是专业合作社商业模式体系的起点，包括提供什么样的产品和服务，进入什么样的市场，深入行业价值链的哪些环节，选择哪些经营活动，与哪些合作伙伴建立合作关系，怎样分配利益等。
第一，要对专业合作社的业务进行定义。一是根据专业合作社销售的产品或服务定义其业务；二是针对某类客户群的需求定义专业合作社的业务；三是依据专业合作社所处的行业价值链环节确定其业务；四是按照专业合作社的关键资源能力及其组合定义其业务。
第二，要锁定专业合作社的目标客户。一是超越目前所卖的产品或服务，识别产品的隐含功能，探寻专业合作社的潜在客户；二是确定合适的客户标准，用以识别目标客户；三是寻找需求和专业合作社独特资源能力相匹配的客户。
第三，要确定应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。尤其要关注客户的核心需求，在所有可提供的产品或服务中，确定应该将哪一种作为重点。
作为农民自愿联合、民主管理、自主经营、自负盈亏、独立核算的互经济组织，农民专业合作社的定位，可以概括为对内服务、对外经营。通过开展经营服务活动，解决社员一家一户难以解决的生产资料采购供应、技术服务、新产品引进、产品销售等问题，改变单家独户进入市场势单力薄的弱势地位，解决农民进入市场的难题。只有根据当地资源优势、产业优势和市场需求，围绕当地有特色、有优势、有规模、有效益的种植业、养殖业、加工业进行业务定位，围绕当地市场前景好、竞争能力强的主导产业做最擅长的事情，围绕农业产前、产中、产后开展服务，专业合作社才会有旺盛的生命力。例如，灵寿县灵洁食用菌专业合作社，正是围绕食用菌这一当地特色产业发展起来的。灵寿县是北方最大的食用菌种植和集散地之一，2002年被河北省农业厅授予“食用菌之乡”荣誉称号。灵洁食用菌专业合作社成立以后，把单打独斗的菇农组织起来，实施产业化、订单化、品牌化经营，带动了全县食用菌产业的发展。目前，灵寿县食用菌种植面积达到600万平方米，年产量11万吨，产值7亿元。
二、业务系统
农民专业合作社的业务系统，反映的是专业合作社与其内外各种利益相关者之间的交易关系。构建业务系统，就是确定与各利益相关者的关系种类及交易内容和方法。专业合作社与利益相关者之间的关系，包括市场关系、契约关系、租赁、特许、参股、合资和全资拥有，等等。业务活动由相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成。
建立专业合作社的业务系统关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体进行通盘分析。一是自身拥有或可以从事什么样的业务活动；二是行业周边环境可以提供哪些业务活动；三是自身可以为各个相互作用的主体提供什么价值；四是怎样将这些业务活动形成一个有机的价值网络。从利益相关者角度来看，在利益驱动下，各个主体能够形成合作共赢的关系，并产生相应的信息流、产品流和资金流运动。只要依据专业合作社的定位将这些业务关系和业务活动整合为一个系统，并根据资源能力合理分配各个利益相关者在其中的角色，就能构建起有利于专业合作社健康发展的业务系统。社员依托专业合作社，不仅可以获得协作的生产力，增强抗击市场风险和自然灾害的能力，而且可以通过横向一体化的规模经济和纵向一体化的加工增值，实现规模种植、批量加工和标准化生产，赢得市场竞争的优势。专业合作社只有与社员结成“利益共享、风险共担”的经济利益共同体，起到内联千家万户、外联广阔市场的作用，最大限度地保障和实现社员的合法权益，社员才会更加关心农民专业合作社的发展。
另外，专业合作社可以通过与加工企业、专业批发市场、连锁超市企业等对接，成为其稳定的优质生产基地，采取订单农业、委托加工、租赁加工、销售、特许经营等多种方式，依靠合作企业的专业优势、品牌优势和渠道优势等，提高进入市场的能力。还可以与其他公司通过投资参股进行对接，使公司、专业合作社、社员之间形成利益共享、风险共担的经济共同体。例如，藁城市鑫诚种植服务专业合作社，与华奥绿兰公司、藁城市商业有限公司、石家庄龙在田有限公司等农业开发公司合作，发展农业观光旅游、农业采摘、高效农业等，提高了土地利用率、产出率和收益水平。总之，专业合作社应积极与龙头企业进行对接，推进农业结构调整和农业产业化进程，促进农产品加工转化增值和顺畅销售。
三、关键资源能力
资源包括金融资源、实物资源、人力资源、信息资源、无形资源、客户资源和关系网络等。能力指在特定业务职能中的组织能力、物资能力、交易能力和知识能力等。农民专业合作社的关键资源能力是指其商业模式运转所需要的、可以控制其他资源能力的、相对重要的资源和能力。
在满足客户需求上，关键资源能力往往占有主导性和支配性的地位。只有紧紧抓住自己的优势，把关键能力发挥到极致，掌控关键资源，满足客户需求，才能实现可持续发展。为此，一要根据商业模式的其他要素确定专业合作社的关键资源能力。只有和其定位、业务系统、盈利模式、现金流结构和投资价值相契合、能相互强化的资源和能力，才是专业合作社真正需要的。二要以专业合作社的关键资源能力为核心构建商业模式。可以以单个资源能力要素为中心，寻找能与之相结合的其他利益相关者，也可以对专业合作社内部价值链上的资源能力要素进行有效整合，创造出更具竞争力的价值链产出。
从石家庄市“十佳”农民专业合作社的发展经验来看，在建立农产品生产加工基地和品牌化经营等方面的资源能力尤为重要。建立农产品生产、加工基地，引进优良品种和先进技术，促进农业标准化生产，延长农业产业链条，提高农产品的综合利用效率、转化增值水平和质量，是增强专业合作社经济实力和服务能力的有效途径。而品牌化经营对提高产品质量、提升社会知名度、促进产品销售、提高产品附加值具有重要意义。例如，赞皇县汇川优质核桃专业合作社，自2008年成立以来，不仅带领社员把合作社的1万多亩核桃树进行了品种改良，而且注册了“汇川”牌商标，实施品牌化经营，目前他们的核桃远销北京、上海、成都、广西等地，深受消费者青睐。合作社靠一家一户产品的聚集撑起了自己的船，社员靠合作社的品牌搭上了通向市场的直通车。
四、盈利模式
农民专业合作社的盈利模式，指专业合作社对外经营活动中的利润来源及方式，即合作社如何获得收入、分配成本、赚取利润。良好的盈利模式，不仅能够带来较好的收益，更能为专业合作社编织一张稳定共赢的价值网。
传统的盈利模式往往是“做什么就靠什么赚钱”，其成本结构往往与收入结构一一对应。而现代盈利模式，常常是把主营业务变成“锁定客户”的基础或平台，根据产业链利润及价值分布特点，发现新的关联业务和延伸业务，通过向客户及合作伙伴提供增值服务，获取后续业务收入，实现收入来源多样化。同时，现代盈利模式的成本结构与收入结构不一定完全对应。比如可以通过授权、特许的方式，由第三方伙伴来承担生产成本与市场风险，自己则通过收取权利金或特许加盟费，获取稳定收入。
专业合作社在成长初期盈利模式往往比较单调，但随着竞争地位和资源能力等方面的加强，收入来源多样化的能力也随之加强。例如，赞皇县原村土布专业合作社，现有350台织机、1，000台纺车、1，300户社员，拥有1个总厂、6个纺织加工基地和3，000亩彩棉种植基地，有“原村”牌服饰、床上用品和工艺品等3大类、50多个品种的纯天然土布产品，2010年营业收入达到1，000万元。2011年以来，利用邻近国家级风景名胜区嶂石岩地质公园等优势，开始建设“土布动手体验”基地，研娃娃、布玩具、布装具饰品等“原村”牌旅游产品，设立专业社旅游产品专卖店，打破了单一的盈利模式，向多点盈利转变。目前，其土布产品已被确定为石家庄市红色旅游纪念商品。
五、自由现金流结构和投资价值
农民专业合作社的自由现金流结构，是其经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况。预期未来可以产生的自由现金流的贴现值，就是该专业合作社的投资价值。
从自由现金流的角度分析，提升专业合作社的投资价值，应从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。合理控制原料和成品库存，减少应收账款，加快资金周转，强化融资能力，优化资产结构，减少单位销售收入对应的固定资产和运营资本投入，是改善自由现金流结构、提高资本收益水平的重要抓手。例如，永清县民盛瓜果专业合作社与北京市物美超市签订的农超对接协议，把原来的场地费、进店费变成了利润提成。目前，该合作社在物美超市开设了10个“民盛园”品牌菜专柜，每天至少卖出30吨鲜菜，减少了资金投入，降低了运营成本，增加了社员收益。好的商业模式，往往能够有效聚合资源能力，形成竞争优势，以更少的投资、更低的运营成本获得较多的收益。
构建成功的农民专业合作社的商业模式，应坚持开放办社原则，立足当地优势产业、特色产业、主导产业，编织将社员、供应商、顾客及其他合作伙伴的交易活动有机联结的纽带，把关键资源能力发挥到极致，与农业产业化龙头企业、各类农副产品交易市场、连锁超市对接合作，以精致的产品、优质的服务切入其产业链条，增强专业合作社的核心竞争力和盈利能力，实现更好、更快发展。
主要参考文献：
篇8
2006年贵州烟草商业企业取消县级公司法人资格后，地（市）烟草公司成为烟草行业的“总公司、省公司、地市公司三级法人实体的母子公司体制”最基层公司，负责卷烟销售和烟叶购销的市场营销主体，除了搞好专卖行政管理外，主业业务就是烟叶和卷烟的购销活动。
烟叶购销流程是，各烟叶收购站点从烟农收烟，送到烟叶仓库进行二次分检，送到复烤厂复烤后送到卷烟厂。
卷烟购销流程是，由烟厂将卷烟直运到本地物流仓库，由仓库根据卷烟零售户订单的品种数量打码简单包装后配送到各卷烟零售点。
公司盈利模式是通过向卷烟零售户（卷烟生产厂家）收取货款，支付卷烟生产厂家（烟叶生产农户）进货款，支付仓储费用和配送费用，扣除进销过程中发生的人力成本和销售费用，摊销管理费用后，是传统的流通企业商业模式，
二、地市烟草公司利润增长的瓶颈
从两烟业务的购销流程可以看出，地市烟草公司的盈利来源，就是以较低成本采购卷烟，并通过高于成本的价格提供给卷烟零售户，通过价格差来实现利润。
这种简单盈利模式的利润主要来源于卷烟生产厂家让渡的价格差。这是烟草制品在国家垄断条件下，烟草公司的的客商、供应商、其他合作伙伴基本上都是定向的，市场竞争不充分，通过资源垄断优势和规模经营获得的利润，缺乏长期可持续的盈利空间。
随着烟草制品市场的放开，在充分竞争的市场环境中烟草公司由于存在以下固有缺点，增加了烟草公司成本费用，降低了企业的利润空间：
（一）企业内部机构设计不科学
我国实行烟草专卖，烟草专卖局（公司）政企合一，一套人马，两块牌子，既是烟草行政管理部门，又是烟草制品经营实体。烟草专卖局是行政机构，在机构设置时就有很多行政色彩，不利于公司现代企业制度建设。
企业作为市场独立经营实体，应根据企业的专业分工需要建立相应的职能部门。但是烟草公司为了对上层公司职能部门功能分工和检查，与上级管理部门对口设置，地（市）烟草公司基本上是一对一地设置职能机构，各职能部门存在权责分配不合理，导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
（二）企业经营管理模式落后
由于烟草制品的是实行国家计划生产和销售，烟草企业实质上是在计划经济体制下运行，基本上没有市场意识、风险意识、法律意识、资本经营意识、创新意识、品牌意识和商品保护意识。
浪费人才资源，重视金融资本忽视人力资本、重视人际关系轻视信息网络和现代化的科技手段、重视职工的政治思想和道德品质的培养提高而忽视职工科学文化素质的教育培训等。
只算大账，上级公司对地市公司领导的考核就是每年的税利合计数，仅突出产值的增长速度；在发展的手段上，主要依靠提高卷烟单箱均价，增加人财物的投入，而不是依靠烟草研究成果和提高两烟技术人员素质，提高生产的效率和效益。
（三）经营模式固化
由于烟草公司所经营烟草制品的特殊性，除其具有国有企业的通病，并在专卖制度下，烟草公司的供应链中，上游供应商和下游的客商基本上是固定不变，所以烟草公司的营销手段单一，只是简单的在费用预算和执行上做文章，没有从所经营的商品整个价值链条的各个环节上做好增值服务。
三、地市烟草公司利润增加方向，就是通过增加商品附加值和降低成本费用
（一）改进企业内部机构设置，优化内部管理体制，提高劳动生产率
1、优化内部管理
（1）整合各部门业务流程，提高业务速度，提高工作效率，降低企业内部管理费用
公司对内部的职能部门可以打破上级公司的设置规定，从企业管理需要来改变传统的组织架构和管理流程，使公司的有限资源配置效率最大化。职能部门之间、公司领导与员工之间的界限被打破，按照提升效率的原则去灵活配置资源。
（2）建立统一的信息化业务平台
要借助有效机制和平台，把公司各个分散的各个信息管理系统集中管控，实现资源的共享。共享服务模式是把企业中大量的常规、常有业务整合在一起实现共享服务。包括财务管理系统、人力资源系统、卷烟物流系统等。共享服务的目的在于降低企业成本，提升企业管理水平。信息化建设要与企业管理相融合，实现企业管理提升和价值创造。
企业流程的政策、资金核算都要有统一的标准。内控设置、内控处理、审批流程、预算等可以通过制定相关制度由系统自动完成，地（市）公司和各县级分公司进行资源的整合，同一区域内的项目重组，从而满足内控要求，建立风险体系。
同时可以把相关流程各个环节的管理人员解放出来，进行岗位再分配，实现现有员工的充分使用，并降低管理费用的人工成本。
2、加强企业人力资源管理，构建合谐劳动关系
企业的人力资源，是企业一切经营活动的动力源，只有更新传统管理理念，加强人力资源的管理，提高其有效性，才能使企业在激烈的市场竞争中生存，同时保证了企业的可持续发展。很多专业性、技术性人才没有得到足够的重视，而管理岗位毕竟有限，很多优秀的技术性、专业性人才还不如一个副科级（副主任科员）后勤干部拿到的报酬多。
建立人才培养的机制，制定完整的培训计划，对公司现有员工，如烟草技术人员、各种专业技术岗位人员分专业从提高员工业务培训入手，新进员工，从专业对口招工入手，逐步由劳动密集型向技术密集型转变。
建立新的薪酬管理办法，打破分配上的照顾，按照不同岗位对企业的贡献来确定岗位工资，提高每个员工的积极追求向上的动力，充分盘活人力资本。
3、强化全面预算管理，为企业增收节支
全面预算做到公司全员参与，各个职能部门、两烟经营环节全面覆盖，提高全面预算编制的准确性。
科学制定预算标准，并细化标准内容，保证标准的合理性。
预算执行应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
4、加强烟草专卖管理
加强专卖管理力度，打击假烟、走私烟，烟叶检查、卷烟检查，设立有效的举报电话，保证保护举报人隐私，提高举报奖励制度等。能有效充分释放卷烟市场的存量空间，促进卷烟销量的提升，增加企业收入和利润。
（二）从商品流通企业的价值链条增加商品附加值
1、提高烟叶生产水平，提高烟叶附加值
了解市场需求，根据需求组织生产，大力发展特色烟叶的生态环境，大力投入研发资金和人力，生产具有“特色、优质、安全、生态”高端优质原料的烟叶，提高烟叶科技含量，提高烟叶销售价格，增加烟农和企业的收入。
实现规模化种烟，节约计划资源；职业化种烟，培育职业化烟农，有效降低管理成本、提高烟叶质量。同时建设和完善专业化队伍，如建立烟农专业合作社，实施农业机械化操作，减少用工量，减轻劳动强度，降低烟叶生产规模扩大对劳动力数量的依赖程度。
2、增加卷烟销售附加值
中国的卷烟行业特征是是国家垄断行为，而非企业垄断行为，这种垄断并不能充分体现产品的市场竞争力，因此地（市）公司做好卷烟批发终端机的作用，一是抓好服务，二是销售具有附加值的产品和服务，三个了解卷烟市场的需求，主要是对品牌的偏好，对吸味的偏好，对香型的偏好以及其他要求，牢牢地抓住客户。
在销售环节末端，我们通过销售烟草制品，推广我们的服务，通过创新交流方式、交流工具，以烟草制品作为媒介，让烟草体现出个人价值的形象，体现个性飞扬。在烟草附属品，异化烟、火机、火柴、烟斗等增强个性特点，增加烟草附加值，增加利润增长点
（三）加强国有资产管理
1、加强基建项目和烟水工程项目的投资管理
提倡精益化管理，但没有做到投入的人、财、物对能不能对应的产生应该有的效果。近年烟草企业在烟水工程和基建项目上管理不到位，项目立项可行性研究、事前评估没有到位，防止项目超概算，保证项目完工质量，为企业节约支出，提高企业资金使用效率，增加企业利润。
2、有效利用资产，做到资产生命周期全程监控
强调资产精益化管理，通过实物资产管理部门对资产从增加、扩建、调拨至报废的全生命周期管理，使资产在其生命周期内实现价值最大化。
3、充分利润闲置资产，增加企业其他业务收入
因烤烟收购政策和烟区生产规划的调整，闲置的烤烟收购站点，经过评估后，可用于出租，或可通过转换到烟叶生产区域。
地处繁华路段的办公场所，可转移办公室地点后用来出租，烟草专卖管理服务窗口可在当地政府的办证中心设置。
因非生产季节而闲置的烤烟育苗大棚，可出租或用于种植反季节蔬菜等充分利用。
（四）降低卷烟物流费用
提升目前烟草订货访送系统，建立烟草物联网，使卷烟从生产到卷烟零售户实现一体化、实体化、智能化水平。即把卷烟零售户每天的卷烟需求信息传送到卷烟生产厂家，由厂家在出厂时就把条码打好，直接运送到卷烟物流仓库或各县中转站。
根据贵州山地实际情况，制定物流成本管理规范，通过效率化的卷烟配送来降低物流成本，减少运输次数，提高装载率，并且通过合理安排配送计划，利用最佳的运送手段，降低配送成本。
篇9
在2004年的两次全国范围内的重大药品交易会：长沙会和上海会上，笔者专门对妇科洗剂类产品进行了自料收集与研究，发现两次药交会上，妇科洗剂类产品都在70钟左右，但招商的产品和招商方式同质化异常严重，一味靠着包装差异化和价格作为吸引商的手段，此外各类招商杂质上几乎每期都有几种妇科洗剂在用相同的方法招商，我们可以肯定的说：招商同质化已经非常严重，招商效率已经十分低下，招商投入产出肯定是划不来的，笔者认为招商已经进入后招商时代：其显著的标志是：
1、 招商企业越来越多，招商不再是生产企业的专利，一些个体户、小公司都进入招商行列。
2、 招商产品同质化，缺乏产品创新，大多是在重新包装老产品或者炒作一些概念。
3、 招商方式老一套，操作模式老一套。
4、 招商公司如雨后春笋涌现。服务水平参差不齐，增加了招商成本。
5、 招商投入越来越大，效率越来越低。真正在招商会上能够成功招商的企业很少！招商如同鸡勒，弃之可惜，食之无味！
如何面对后招商时代的招商行为，如何提高招商活动的效率与效果？对此只有一个就是差异化、细分化，也就是深度招商。下面是笔者关于深度招商的一些实践与思考，与业界同仁共享：
二、后招商时代深度招商的八个转变
1、招商产品从大众化到真正差异化转变
产品创新是根本，如果还是自恋自爱，对自己的产品这好那好，或者就那么几个产品，矮子里面挑高个，拿没有差异化和市场前景的产品拿来招商，结果可想而知。笔者提醒一些企业从以下几个方面的产品，别拿来招商扔钱，否则就是扔钱。
·没有差异化和真正创新的产品。尽管对你的企业是新产品，独家产品，但市场上的同类产品、可替代品种众多，这样的产品无论你如何从外包装下工夫或者从理论上包装都是没有市场前景的。
·在一个有序竞争的市场上的同类产品，别拿去招商扔钱。有序竞争的特点是：市场集中度高，一般的，当一个行业内的前四位或者前八位的品牌销售量占行业总量的比例达到60%以上时，表示行业集中度高，属于有序竞争，要想在这样的市场从领导者、领先者市场份额中分一杯羹难度和投入是异常大的，有时对于中小企业几乎是不可能的！当前四位市场份额之和小于30%时，表示市场是混乱的，无领导品牌，市场大家都还在混战，属于无序竞争，你可以拿你的产品在市场上分一杯羹。
·品质服务等跟不上的产品，或者勉强通过招商咨询公司找出的所谓USP卖点，实际上属于你有我有大家有的卖点，或者只想把“女儿嫁出去就不再管了”的产品，也别拿出扔钱招商。
2、招商目的深度化：从借渠道借资金到寻找双赢的合作伙伴
具体的说，有以下几个方面的转化：
·招商对象从草莽英雄到寻找企业形经销商的转变转变。不仅仅是寻找商人，仅仅有钱有资金的人多了，观念落后，管理无方，一味依赖厂家的商人形经销商是不能轻易把产品交给他，因此考查经销商的领军人物和团队就成为招商的重要内容之一。未来的市场一定属于企业形、有文化、有管理、有思想的经销商！
·从找大物流商到寻找具有渠道管控能力和市场开拓能力的经销商转变。近几年，流通渠道的变化是非常大和非常快的。没有发展战略、没有培育自己会心竞争力，没有人员去开拓市场的经销商，仅仅只做批发调拨的经销商，迟早是要被淘汰的！要招商就要招到创业型经销商，和厂家建立双赢的的合作伙伴，对厂家绝对认同，而不是为了得到一个产品，表面上的认同。考察其方面是大额的保证金或者前期垫付市场投入！
3、招商实施从看样板市场到全面助销转化
具体要实现以下转变：
·从经销商看样板市场到经销商派人到样板市场学习操作经验和操作方法，直到教会经销商会进行市场营销操作。
·从看样板市场到招商者派人到当地助销，做出样板市场。
4、从提供工操作手册到全面咨询培训
过去仅仅的提供一个操作手册，让经销商自己操作，但很多企业发现，企业自己的人去操作没问题，但让经销商去做，就会出问题，问题出在执行力和经销商的管理激励机制上，好的方法给一个执行力差的人去做，或者激励不到位，是不有效果。因此现在的招商首先要给你要找的经销商做咨询，盘点他们的人力资源和管理水平以及其他资源，给其操作咨询建议。此外还要培训其人员，教会他们怎么做！变成经销商的教练。目前中国流通企业的人员素质普遍偏低，不教会他们做，产品给了他们也做不起来。
5、从办公室招商到异地路演式招商转变
依靠原来的报纸上广告一打，接接对话就可找到好的商的做法已经成为历史了，经销商有名后，也在选择厂家和产品，他们不再主动找出品，也根本不需要照产品，以深圳金和医药有限公司为例，其定位为“名牌，名牌”。该公司已经成为名牌商，广东一百强民营企业，着全球一些知名品牌，有很强的网络、人员和推广能力，几乎每周都有几个国内外的厂家拿着产品来找金和公司寻求。金和不用去找产品，只要在办公室挑产品就可以了。就是说一些实力强，规模大的经销商商一定要靠厂家主动走出去，到当地市场上去找。要实施一个市场一个市场路演式招商，而不是在自己的总部招商。要彻底实现在总部遥控到当地面对面洽谈。
6、 从产品招商到替经销商抉择商机和盈利模式的转变
经销商已经不满足于你厂家就提供一个产品和浮浅的按照人口基数，发病率来算市场容量，告诉他市场很大 ，他要盈利模式，盈利商机，而这种商机是科学、客观分析的，对容量、收益、难易、风险都要透彻分析。对市场的竞争状况也要有详细调研数据，不能有欺骗的成分。这样坦诚相待，他们才会把握商机，赢得真正有实力商经销商的重视。这里盈利模式的设计可操作性一定要强，样板市场选择也一定要代表性，最好做出三种不同类型的样板市场：一级城市和二三级城市各有样板市场和操作盈利模式。还要分析这种盈利模式商有无资源和能力去做！
7、 从急于求成到严格按照制度和标准来招商转变
确实，很多企业招商急于求成，谁先打款到公司账户谁就是经销商，为了取得现金降低标准，不按严格的考查制度考查，结过找到经销商商不是做不起市场，就是不规范，屡屡违规，或者不与厂家配合，完全按照自己的一套去做。取消其总格吧，时间成本、应收账款都有损失，留下吧是个祸根或者是定时炸弹，迟早是要爆炸的！因此还是严格按照标准，严格按照科学方法去考察，甚至可以委托第三方调研！切忌急于求成。欲速不达。
8、 招商形式从单一的报纸广告招商到全方位多模式互动式招商转变
·招商媒体从以前单一的平面媒体到互联网、DM、E-mail转变。
·招商形式从各种交易会到厂家组织各种培训提高性质的学习会、研讨会招商。厂家请一些专家来演讲市场营销的战略战术、行业营销发展趋势。
·从硬性广告招商到软文招商。
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1.1传统物业管理服务体系目前我国物业服务公司提供的服务主要有两个基本大类：①基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。②增值服务：中介服务、代送牛奶、报纸、代交水电费、小孩接送，室内装修等等。基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。
1.2传统物业服务公司盈利模式物业服务公司创造利润的途径是第一就是筹集资金，那么，物业公司应如何筹集资金呢？①收取物业服务费：物业服务企业按规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业服务收费标准。这是长期稳定的收入来源。②小区住宅专项维修资金住宅专项维修资金：是指专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。
2现代物业管理公司盈利模式
2.1现代物业管理服务体系为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：①在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；②在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；③在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识已日益成为重要的资源；④在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。
2.2现代物业管理公司盈利模式
2.2.1经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。
2.2.2利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润。这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。
2.2.3服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”，既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。
3现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据
3.1资源的组织、获取和利用
3.1.1信息资源首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术，建立社会服务供应商的信息。建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式，建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商，就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。
3.1.2知识资源主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。
3.2服务对象的需求
3.2.1业主群体的需求基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提。因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势。因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。
3.2.2购房者的需求对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。
3.2.3房产开发商的需求在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一但房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富有物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能。
3.2.4社会服务供应商的需求尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。
基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。
现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。
摘要：物业服务企业作为独立法人，应实行自主经营、独立核算、自负盈亏。物业企业属于微利性的行业，除少数物业服务企业略有盈余外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张、收费难成为物业企业发展的瓶颈。企业如何扭亏为盈，在市场竞争中立于不败之地，物业管理公司如何组织和利用资源，通过哪些途径，提供什么样的服务来创造利润，对于现代物业企业的运行及发展起到非常重要的作用。
关键词：物业资金盈利模式
参考文献：
[1]《物业管理条例》.
