供应商管理战略范文
时间：2024-01-09 17:49:23
导语：如何才能写好一篇供应商管理战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
以前的供应链管理主要研究的是供应链管理的效率问题，但是随着战略管理的逐渐兴起，相关学者们也将战略管理的思想融入到供应链管理体系当中，将供应链管理看做是一种战略性的管理。在这种战略性的管理体系将供应链体系内的所有的企业与组织看成是一个战略性的联盟，研究的重点也转移到组织之间的长期合作。传统的供应商关系也随之演变成新型的战略性供应商关系。
一传统的供应商关系
在传统的供应商关系当中，企业与供应商双方的交易内容十分地简单。在其他的条件都一定的情况下，企业与供应商关注的主要内容就是价格，价格驱动成为传统供应商关系的竞争模式。传统的供应商关系有其独特的特点，主要体现在以下几个方面：
1 企业同时面对很多的供应商，此时供应商之间的竞争十分地激烈，企业占据着优势，供应商处于相对的劣势地位。在提供的其他条件都相同的情况下，价格成为众多的供应商争取交易成功的唯一的筹码。此时，供应商们都在自己能承受的范围以内尽量低提出较低的价格，以达到淘汰其他供应商争取供货的目的。在传统的供应商关系下，企业将会获得最大的利益，供应商的利润其实是比较小的。
2 在传统的供应商关系当中，企业经过选择之后最终确定的供应商并不仅仅只有一家，相反会有好多家。企业通过将采购份额在众多供应商之间进行分_配的方式达到同时控制多个供应商的目的。
3 在传统的供应商关系中，企业与供应商之间缺乏信任，企业也不会亲自参与到供应商产品的设计与制作当中。
4 由于企业最终选择的供应商比较多，这些供应商由于技术水平等方面的不同，所生产的产品质量也不相同。这就使得企业最终向最终消费者提供的产品质量参差不齐，这种情况的出现在一定程度上影响了企业的商誉。
5 由于在传统的供应关系中企业与供应商之间缺乏沟通，使得双方都不能发现供货过程中潜在的问题，企业也没有办法子在市场需求改变的情况下改变提供的产品。
6 在传统的供应商关系中，企业与供应商之间是一种短期的合作关系，而不是长期的伙伴关系。
由于传统的供应商存在以上这些特点，使得企业与供应商之间常常出现问题。
1 供应商的供货周期不稳定。由于供货商是完全按照自己的生产计划进行生产的，使得供货周期并不能完全满足企业的需要，这将严重影响了企业的生产与销售计划。
2 供应商提供的产品存在缺陷。当供货商提供的产品存在缺陷的时候，企业要么通过全面检查的方法筛选出合格的产品，要么退货。无论是采取哪一种应对方法，都将造成企业的损失。
随着全球竞争环境的不断改变，战略管理的思想计入供应商管理，传统的供应商关系已经不能适应新环境的需要了，供应商必须将自己从单纯的产品或服务的提供者变为企业的战略合作伙伴，必须建立一种新型的供应商关系，这就是战略性的供应商关系。传统的供应商关系只是企业获得了利益，只是一种单赢。企业的过分的压价行为，很有可能导致失去供应商的支持，严重损坏这种供应关系。战略性的供应商关系对于企业和供应商都是有益的。一方面，企业减少供应商的数量可以减少自身的供应商管理成本。另一方面，单个供应商的订货数量的增加，更能增加供应商对企业的依赖程度。与传统的供应商关系相比，供应链管理下的战略性供应商关系具有几下几个方面的特点：
1 合作的目的从单纯的利润转向提供高标准的产品与服务。在战略性供应商关系中，企业与供应商之间是合作的关系，他们共享信息、市场机会与利润，共担风险，共同根据市场上需求的变化设计与制造产品。与传统的供应商关系相比，战略性供应商关系将使得双方都获得利益，双方的目的都是为最终消费者提供高质量的产品与服务。
2 良好的信息沟通。在战略性的供应商关系中，企业与供应商之间比较注重信息的沟通，提高了双方的市场应对能力。
3 战略合作伙伴关系的建立。战略性的合作能够充分结合双方的优势，在产品设计与生产的整个过程中通过合作不断应市场的需要更新产品，共同提高企业与供应商的市场应对能力。
篇2
美国哈佛大学的迈克尔。波特教授于1985年提出了价值链管理的思想，经过近20年众多成功的大企业的实践证明，价值链理论是研究竞争优势的有效工具。从已有的研究表明，价值链理论引入企业的战略管理中可以帮助企业建立更加完善的决策支持系统，帮助管理者全面地了解企业的竞争优势及劣势，从而优化企业的战略决策。然而，由于目前大部分的价值链的研究仅限于定性研究，要进行深入的量化研究还十分困难，因此在具体运用时往往因为模型及数据的缺乏而显得可操作性不强。近几年来，一种基于定量分析视角的价值链分析法已日趋成熟，这就是利润库分析法。
一、利润库的概念
利润库（profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。
在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做准备，这就是利润库的基本管理思想。
二、利润库分析法的优点，全国公务员共同天地
传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。
利润库分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。
利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。
三、利润库分析法在战略管理中的运用
1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润库旁落。
传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司与消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接与顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施，戴尔公司不仅取得了9％的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。
3.企业内部价值链的调整与优化策略。企业内部价值链是指企业从供应商端口获得原料到最终向顾客端口输出产品的一系列价值运动过程。相对与整个行业的价值链，其实际上是行业价值链某一节点的扩展而抽象形成的企业的内部的价值链。企业内部的各个环节不断发生成本耗费，但成本发生的前提必须是能够创造价值。因此，在内部价值链优化的过程中，可以通过对内部价值链各环节的成本与价值进行考察，尽量减少不必要的作业环节，从而降低成本。通过对内部价值链的调整与优化来达到降低成本及提高价值的目的，可使企业在相同的行业价值链节点上拥有更多的利润库份额，从而不断提升企业的价值。丰田汽车公司采用适时生产制的生产方式来对其自身的生产流程进行改造，通过削减企业的存货等不产生价值的内部环节，大大地降低了企业的成本，同时也有效地扩大了企业的规模及其拥有的利润库份额。
篇3
[摘要]从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨了反向营销出现的必然性。分析了反向营销的内涵与形式以及反向营销战略的实施与运用。反向营销要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。供应商开发和反向拍卖是反向营销的两种表现形式。
1供应链中，企业为了获取竞争优势而结盟，许多供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位，供应商管理被认为是提高整个供应链性能的基础。为了更好更快地满足最终客户的需求，供应链成员之间更趋向于后向一体化(即核心企业与其供应商进行联合),而不是向分销商和零售商进行前向一体化[1]。对于制造性企业来说，随着信息技术的发展，从分销商和零售商处得到准确的销售量信息，主要涉及的是供应链中的商流，即成品流。一般来说，从商流得到合理的生产量预测相对容易一些。制造性企业需要迅速地响应分销商多变的要求，获取定单，就必须快速制造出产品，尽量降低库存，与供应商进行更为密切的合作。这种后向一体化的过程逐渐将采购和供应商管理活动作为重点。一旦采购活动能够满足客户的更高要求，它就得在供应链内部成员间进行有效整合。良好的供应商基础是制造性企业保持竞争优势的源头。采购和供应管理已经被企业和理论界公认为企业的核心竞争力之一。传统的采购和供应管理已经不能够满足企业的要求，反向营销和供应商关系管理逐渐被企业提上了议事日程。
反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出来的概念，反映了供应商关系管理的一种新理念[2]。反向营销的核心是要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格的供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础。反向营销不是一种技术，而是一种采购和供应管理的新理念，是供应商关系管理发展的必然趋势。
2反向营销出现的必然性
反向营销与企业的采购和供应商管理活动一脉相承，多数文献将反向营销的出现简单归于传统的交易模式不能够适应市场竞争的需要，于是必然出现以关系为导向的反向营销模式[3]。本文结合企业的发展特点，特别是企业各阶段的价值创新模式，将制造企业的外购物资管理的发展细分为五个阶段，即以交易活动为主的阶段、内部整合阶段、外部授权阶段、延伸化企业阶段和未来发展趋势（表1）。从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨反向营销出现的必然性，并且从涉及的部门及在企业战略规划中的角色来了解反向营销的重要性。
2.1以交易为主的管理阶段
市场经济驱动自由交易，此阶段的企业对外购物资的主要管理重点是采购管理，由采购部门负责整个企业的采购，保证企业物资的正常供应，企业与供应商的交流方式除了面谈外，主要是电话、传真和书信，少数企业运用交易处理系统处理日常的采购业务，采购部门仅仅作为企业的一个职能部门，不参与企业战略规划。
以交易活动为主内部整合外部授权延伸化企业未来发展趋势外部环境动因市场经济驱动自由交易市场竞争压力的增加为了维持企业的竞争地位而进行的创新为了增加企业的竞争优势的创新突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新采购和供应商的管理方式以采购部门为主进行采购管理企业内各部门协作，从各方面对外购物资进行评估与供应商建立较佳的连结，部分供应商成为企业的固定供应商提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、协同商务进行共同研发、共同的配送通道等反向营销和供应商关系管理的形式更多，合作的通道更加广泛管理的目的保证材料、产品等的供应保证供应商的产品合乎企业的要求降低不确定性，提高企业的响应性帮助供应商创造价值的同时提升企业的自我价值创造未来的商机，获得双方的价值创新内外交流方式电话、传真、书信等传统方式企业内部网（Intranet）以及传统方式Internet以及传统方式InternetExtranet以及传统方式InternetExtranet信息技术以及信息系统的主要应用交易处理系统MRPII,ERPERP,企业网站，EDI,QR或ECR数据挖掘与数据仓库，CPI(协同商务技术)、并行工程、SCMSCM，网路社群与供应商随时交流涉及的部门及在企业战略规划中的角色涉及采购部门，并且不参与企业战略规划采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等，不参与企业战略规划采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，重要供应商对企业战略规划提出建议企业战略规划需要参考所在供应链的战略。
2.2内部整合阶段
随着市场竞争的压力增加，企业开始重视对外购物资的管理，主要管理重点转为企业供应管理，采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等从各种角度对外购物资和供应商进行评估，保证企业能够按时得到合乎质量的物资。全面质量管理是企业内部整合阶段的标志。企业内部网开始建立以促进内部各部门的沟通与交流，企业各子系统也进行协调整合以便能够更好地与企业外部进行沟通，此阶段企业对供应商和外购物资的管理仍然停留在企业的操作层，采购部门基本不参与企业战略规划。
2.3外部授权阶段
市场的竞争压力进一步的增加，为了维持原有的竞争地位，企业必须而进行创新。为了降低物资供应的不确定性，提高企业对客户的响应性，企业与供应商建立比较好的连接，部分供应商与企业建立了长期合作关系。Internet开始在企业普及，企业内外的沟通方式也开始多样化。企业建立了以信息为主的企业网站，大型企业开始上ERP（企业资源计划）。制造商与销售商开始注重的供应链的后端，他们联合起来，建立行业性质的QR（快速反应系统）和ECR（有效的客户反应）信息系统，加速通道建设管理，降低商品的库存，减少其流通中的浪费。采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划。
2.4延伸化企业阶段
为了增加企业的竞争优势，企业开始更多的创新。企业开始向外延伸，这种延伸不仅仅简单地表现企业进行纵向一体化，例如后向一体化控制供应商，而是进一步加强与供应商的关系，对供应商进行反向营销和关系管理。合作伙伴也被企业看作是自身资源的一部分。企业利用信息技术，提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、开展协同商务共同研发、建立共同的配送通道等，供应商和企业内部的思维与知识体系互相融合，进行更高层次的价值创新。供应商开始参与制造企业的新产品开发，客户关系管理中的数据挖掘和数据仓库技术、协同商务技术和并行工程也被引入反向营销和供应商关系管理。以协同商务为例，CPI为制造业提供Internet和Web技术，使相关企业能够在任何地方设计产品和制造产品，采用技术通过Internet把产品的快速设计、快速制造、采购、市场、销售和客户紧密地联系到一起,所有授权用户,只要提供有效的用户识别代码都可以随时随地的一起协同工作。毫无疑问，协同商务和并行工程对供应商关系管理提出了更高的要求。反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，甚至重要的供应商也对企业战略规划也提出了建议。
2.5未来发展趋势
市场竞争的要求和技术的发展对企业的要求越来越高，突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新是企业的必然选择。反向营销和供应商关系管理的形式也会更加广泛，与供应商合作的通道也会更加广泛，通过合作创造未来的商机，获得双方的价值创新。企业战略规划需要参考所在供应链的战略，供应商关系管理也会更加复杂。
3反向营销的内涵与形式
反向营销是供应商关系管理的一种重要表现形式，表现为买方主动将有关的信息提前与卖方沟通，而不仅仅是卖方响应买方的要求。实际上反向营销反映了买卖双方的内在交互，买卖双方需要调整自己的生产、工艺、技术、物流、信息流等资源来适应对方。多数文献将反向营销定义为供应商开发（supplierdevelopment），即“一种为创建并且保持有竞争力的供应商网络的努力，包括购买者和供应商之间的长期合作，以提高供应商的技术、质量、送货和成本的能力并且加快其发展步伐”。Hines(1994)将供应商开发的概念一分为二，即供应商协作和供应商开发。供应商协作是通过规范供应商的日常工作来提高其竞争力，特别是减少供应商内部浪费的一种用户行为。企业帮助供应商了解共同的需求、共同的规章制度、建立共同的质量体系和交流方式、共享运输等来提高企业与供应商沟通与联系的有效性，减少供应商的内部浪费。供应商开发则是帮助提高供应商的战略、工具和技术来提高其竞争力，通过对供应商提供帮助，例如工厂规划、减少装配时间、帮助实施看板管理等来提高供应商的能力，其关注点仍然是减少供应商内部浪费，不过关注的层次更高[4]。
信息技术和网络技术的发展大大拓展了反向营销的范畴，近年来，反向拍卖（reverseauction）逐渐受到关注。从购买方主动向供应商提供销售信息的角度来看，反向拍卖应该属于反向营销的一种。本文的观点是反向营销包括供应商开发和反向拍卖。反向拍卖主要表现形式为网上采购，买方主动将所需要的产品、技术和服务在网上展示，所有授权供应商都能够通过网络来查看这些信息，并且有针对性地对购买方发出意向书。从信息的公开性来说，买卖双方都从中受益。反向拍卖给购买方提供了全球供应源，而销售方也有了一个公平的竞争机会[5]。企业对于成本、技术成熟的产品或者能够提供规范和完善的样品的产品可以采用反向拍卖的方式。反向拍卖对供应商关系管理带来了巨大的冲击，例如对企业原来供应商关系的伤害，对企业风险控制能力的考验等。不过，一旦反向拍卖运用成功，企业将获得成本节约、获得新的技术、开拓新的市场等许多好处。
4反向营销战略的实施与运用
Leenders&Blenkhorn指出实施反向营销战略的11个步骤，其中基础的调研为战略的第一个步骤，最后一个步骤为反向营销的评估。Wim&Maryse[6]则提出了实施反向营销的四个阶段：分析企业采购战略、制定反向营销计划、执行反向营销计划和评估反向营销计划等，在此基础上再进行分析每个阶段应该采取的步骤。反向营销的战略制定与营销管理的战略制定步骤有许多共同之处，所不同的只是因为营销对象的差异而造成的管理步骤与方式上的差异。本文从六个阶段来论述反向营销计划的实施与运用[7]。
4.1识别和鉴定企业现行采购和供应管理战略，制定反向营销的战略指导思想
根据企业总体发展战略回顾、评价企业现行的采购和供应管理战略，企业需要制定与之长期发展规划相适应的供应商关系管理战略与反向营销战略。尽管企业已经开始将采购管理提到了战略发展地位[8]，但是，企业很少制定长期的采购战略发展计划。在这一阶段重点了解为什么要制定企业未来的反向营销发展战略？从总体来看，将来制定出来的战略及方案要回答什么问题？在此基础上制定反向营销的战略指导思想，确定参与反向营销战略制定的人员。
4.2外部环境分析与内部条件分析
4.2.1外部环境分析
主要了解影响本行业供应市场发展的宏观环境因素、变化趋势，包括
（1）市场分析：本行业的市场大小及变化趋势、季节性；影响本行业市场需求的因素分析；本行业的市场细分等
（2）行业分析
本行业的发展阶段及基本特征、行业竞争态势，驱动行业发展的成长因素、制约因素、行业结构变化趋势等关键因素的分析，迈克.波特的行业的五种竞争力量中的供应商分析；本企业在行业的竞争地位分析等。
（3）主要竞争对手的采购和供应战略分析
主要分析各主要竞争对手在采购和供应方面的优势与劣势。
4.2.2企业内部条件分析
企业内部条件分析主要是进行纵向分析（与企业历史比较）和横向分析（与竞争对手、行业平均与最好水平等）比较，必要时还需要分产品进行分析。这些主要涉及企业所有的经营资源分析和技术资源分析，还需要包括企业的财务资源分析等。
4.3机会、威胁、优势、劣势（SWOT）分析及供应商分析
根据上述的企业内部和外部环境分析，具体分析企业在供应市场上面临的机会、威胁、优势与劣势，分析企业的采购环境与需求，确定企业进行反向营销战略规划时应回答的问题，如：不同产品在供应市场上所处的地位，不是所有的原材料和产品采购都适应于反向营销，企业决策需要针对哪些类型的供应商发展伙伴关系，需要针对哪些类型的产品和原材料进行反向拍卖或者网上采购等。一般来说，供应商的讨价还价能力决定了企业采购策略的有效性，决定了企业开展反向营销的机会和力度。在此基础上，确定理想的供应商选择标准，例如供应商的资源、生产能力、技术能力和企业文化等。有些企业将供应商通过ISO9000作为最基础的候选标准。
4.4反向营销战略规划的提出
规划出哪些产品实施反向营销策略，包括供应商开发和反向拍卖的对象，提出反向营销的目标以及实现目标的时间范围，指定实施反向营销的具体标准，提出企业内部各职能部门的整合方案来寻求内部支持，探讨潜在的利益与损失，确定反向营销的实施步骤等。实施细则也需要在这一阶段考虑到，例如执行反向营销中会遇到的主要障碍、主要的参与人员组成等。
4.5反向营销战略方案的实施
实施反向营销需要更加细致的分析供应市场和供应商。如果企业进行反向拍卖，需要考虑企业在信息的方式和渠道，对原来企业供应商的影响和响应的应对措施，招标费用，风险控制方案等。如果企业决定进行供应商开发，不仅需要确定谈判的合适人选，还需要了解供应商的各个方面的细节，包括供应商进行客户谈判的关键决策者，供应商的客户关系管理程序。在充分考虑企业和供应商双方共同利益的基础上，与供应商签订长期的合作协议，合作协议需要包括与供应商的业绩水平相关的订单数量，供应商的弹性，对供应商生产运作管理的硬性控制等。一般来说，企业战略性的采购物资和瓶颈物资需要采用这种供应商开发战略。
4.6反向营销战略的控制和评估
对反向营销效果的评估是非常重要的。一般来说，年度评估是下一个战略计划的开始，企业需要了解和总结供应商与预期目标的差距，发生过哪些未预测的事情等，以此来调整反向营销战略。
篇4
关键词：供应商优化 优化选择 证据推理法
一、供应商优化概述
1、供应商优化管理的概念
供应商优化管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。在供应链管理的集成化链条中，供应商优化管理处在极为重要的链条位置中，特别是以制造企业为核心的供应链环境下，供应商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供应链的竞争力。因此，供应商优化管理也就自然成为供应链管理的核心工作之一。
2、供应商优化的重要性
随着人们对供应链从中得到更多的利润，供应商的优化选择显的尤为重要。供应商处在企业供应链的最上端，如果供应链的最上游出现了问题，下游即使付出艰苦的努力也无法做到最优。越来越多的企业已经意识到与供应商关系的重要性，企业在选择供应商时，产品质量、价格、柔性、提前期、交货准时以及服务等综合因素已成为选择供应商的重要标准。而对于一家具有长期经营周期的企业来说，手中已经握有大量的供应商名单。如何对手中的供应商进行优化、建立一套完备的供应商管理体系是一件非常重要和迫切的事情。供应商的优化管理必然导致供应商的数量减少，与此同时，建立起与少数供应商稳定和长期的战略合作伙伴关系。这对企业降低采购成本、保障采购质量、减少市场风险、提高客户满意度和忠诚度、具备足够的市场竞争优势具有举足轻重的作用。
二、未进行供应商优化选择存在的问题
1、传统的供应商采购策略造成的影响
供应商可以通过提高产品价格等手段向企业运用讨价还价的能力。强有力的供应商能压缩行业获利能力。为保证自己的利益，买方必然同时向若干供应商购货，以引起供应商之间的价格竞争，并通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制，其与供应商的关系只是短期合同关系甚至是生意场上的对手。
在浙江中通通信有限公司（以下简称中通公司）从G网渠道产品转型进入CDMA市场初期也同样面临这个问题，大大小小二十多个手机厂商和手机国代商、省代商，中通公司没有进行筛选和梳理，缺乏一套完善的供应商管理和评价体系，这样迫使采购每天忙于与众多的供应商的价格谈判。运营商提出的需求多种多样，为了迎合运营商的需求，采购有时需要为了几台甚至是一台手机与供应商价格谈判，有时运营商提出的需求数量不多但一单就要向多个供应商采购，采购和商务疲于走流程、下单、沟通谈判。由于没有长期的上游供应商战略合作，需不断的寻找省代产品资源，不断的与其它的省代进行争夺产品资源和谈判。造成采购没有时间去考虑未来的产品规划，考虑后续市场的发展方向，人员总是感觉不足，整体收益又不高，还增加较多的行政后勤成本。
2、缺乏长期的战略合作供应商，无竞争优势
虽然采购的价格谈判降低了购买价格，但不能激励供应商的特别支持，也不利于双方建立长期合作关系。
中通公司初期没有建立战略合作供应商，造成公司缺乏自己长期的主力产品线，销售非常被动，无法与渠道商建立长期密切的合作。一旦局方出现大型的活动，投标竞争无法有力把握机会，也无法获得供应商全力的支持，甚至损害到自己与渠道及局方的关系，如出现紧俏货源无法供应，同样产品价格高于其他商，从而影响自身在局方的地位。
三、分步骤对供应商进行优化选择
1、首先对采购物品分类对待
企业所需采购的产品很多，若采取相同的方法来管理，就要考虑最复杂和最困难的情况，从而采取最繁杂的管理办法，进而加大了采购环节的管理成本。为了保证生产经营活动的顺利进行又要尽可能降低采购成本，应依据物品在企业中的重要性Y和对供应商的依赖性X进行战略定位，其分类模型如图1所示。
对供应商的依赖性 X
图1 采购物品的定位模型
由图可见采购物品可以分为四类：战略产品、重要产品、一般产品和瓶颈产品。作为浙江省级商及运营商政企供货平台，省级商产品是公司的核心，运营商政企供货平台也是为了加强浙江省级商的地位。
结合中通公司来说，对于重要产品，必须与供应商谈省级，跟供应商达成长期合作关系。对于战略产品，选择主流品牌，与供应商结成战略联盟的关系，协助其运营商入围并共同商讨未来产品的方向。对于一般产品，量较少且非主流的运营商的产品需求，简化订单流程，减少行政、后勤成本的增加，渠道需求选择放弃。对于瓶颈产品，主流但非省代产品，尽可能争取用省代产品替代。其中，省级战略产品将是采购管理的重点也是企业核心的利润来源。
采购物品分类的目的是使企业对自身所需的各种产品区别对待，设定一名产品经理对战略产品、重要产品的重点谈判，一名产品助理负责协助订货并对一般产品和瓶颈产品进行跟进，进而在选择供应商时采用不同的方法，这样可以节省企业的人力物力，合理配置企业的采购资源。
2、其次细分供应商，确定战略合作目标供应商
供应商规模和经营品种进行细分，可以把供应商细分为四类：品牌厂商、全国商、其它省级商、通信市场供货商。
品牌厂商：规模大并且考虑的是其品牌长期的运作不会仅考虑其短期的获利，并且与运营商特别是集团电信保持着长期合作和密切沟通。
全国商：虽然规模大并与集团电信有着一定的跟进，但其主要考虑其短期获利能力。
省级商：虽然规模大并与省电信有着一定的跟进，但其主要考虑其短期获利能力。
通信市场供货商：仅考虑其自身短期获利能力。
按照将CDMA手机产品供应商按品牌，可以把供应商细分为四类：
一线进口品牌：这类品牌生产规模大、经验丰富、技术成熟，但价格相对较高，利润率一般较低，经营品种相对较少的供应商，这类供应商在广大的市场上很有竞争力，但都是通过全国模式操作，做其省级需通过国代进行合作。
一线国产品牌：行业带头人这类供应商经营品种多，财务状况良好，利润率高，竞争力也比较强，可直接与厂家建立合作，并且将紧跟集团电信套餐政策方向快速有跟进产品。
二线品牌：这类供应商经营规模小，经营品种也比较少，利润率高。它们生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，限于本地市场销售。
三线品牌脆弱型供应商：这类供应商生产规模小，但是经营品种较多，利润率高，其财务状况不是很好。
如上分类显而易见，一线国产品牌并且与厂商直接合作将是公司省级战略合作的首选目标供应商。
3、最后对战略合作目标供应商优化选择
供应商的选择方法很多，总体来说可以分为定性、定量、定性和定量相结合的方法。
定性方法主要有：直观判断法、协商选择法。
定量方法主要有：线性规划法、排序方法、层次分析法。
定性和定量相结合法主要有：人工神经网络算法、随机DEA （数据包络分析法）方法、证据推理法。
根据供应商的细分已确定公司省级产品战略合作的供应商即可直接与厂商建立合作的一线国产品牌。CDMA一线国产品牌有华为、中兴、酷派、海信、联想。一线国产品牌供应商是公司进行长期稳定合作的战略伙伴，很多客观因素决定着其产品供应的优势，因此不能只使用主观判断法来进行分析，以下选择应用定性和定量相结合的证据推理法进行分析判断：
篇5
关键词：跨国公司;供应商;开发
中图分类号：F276.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）35-0136-02
1 背景描述
19世纪末到20世纪初，电子技术作为一个新兴的技术开始发展，进入21世纪后发展速度更为迅速，应用也更为广泛。我国的电子产业自从改革开放以来实现了持续的飞速发展，特别是进入21世纪，无论是产业的规模、产业的结构，还是技术的水平都得到大幅度的提升。为我国经济的增长起了非常大的推动作用。近些年，随着大型跨国企业纷纷在中国开展本地化经营，它们在国内的业务也得到了飞速发展，同时也使得中国制造业的整体水平有了很大的提升。
自从中国加入WTO以来，中国放开了加入WTO时承诺的市场准入，并给予了外资企业国民般的待遇，于是大量的跨国公司全面涌入中国。在以往跨国公司采用全球统一采购模式，跨国公司的全球采购策略是跨越了地理边界的商品和服务的全球市场采购的做法。全球采购策略往往旨在利用全球效率的产品或服务的交付。这些效益中包括了成本低廉的劳动力，低成本的原材料和其他经济因素，如税收减免和贸易关税规避等。然而跨国企业在收获巨大财富的同时，所面临的挑战也日益严峻，首当其冲的就是面对中国本土的中小企业产品低廉价格的冲击。以往大型知名跨国企业更注重产品技术的研发、生产质量和售后服务，也因此拥有昂贵的物料成本与生产成本。面对本土产品的价格优势，往往在产品销售方面面临着日益严峻的挑战。
2 国内供应商开发的发展趋势
面对经济高速发展的今天，国际竞争化日益激烈，跨国企业所面临的压力和挑战也愈来愈多。供应商开发管理发展至今，已经从传统的供应商开发管理走向了现代化的战略供应商管理。
跨国公司的供应商开发管理理念，供应链管理方法等等也都在不断的追求创新来满足新时代的企业发展需要。未来的供应商开发管理必将成为企业战略发展的一个重点。对于未来的供应商开发的发展趋势，将有可能出现以下的发展趋势。
2.1 供应商分类开发管理
供应商的分类管理是对供应商开发管理的重要组成部分，也是未来跨国企业发展核心的企业管理内容之一。它决定了哪些供应商是未来的战略合作伙伴，哪些是潜在的核心供应商，哪些是保持现状的供应商，哪些是需要淘汰的供应商，哪些是还没有确定的供应商。一般的企业都会将供应商按等级分为战略供应商，优选的供应商，次选的供应商，待淘汰的供应商等。
2.2 供应商整合管理
供应商整合最主要的目的就是为了减少供应商的数量，优化供应商的构成，通过整合供应商、有效的降低成本、同时提高管理效率来达到最终提升企业竞争力的目的。很多企业在刚开始的时候由于没有明确的和系统的供应商开发管理流程，因此供应商的数量很多，管理十分混乱。导致供应商的供货质量参差不齐。未来的供应商开发管理一定是高效的管理模式，未来通过供应商整合之后，将采购效率和供应商开发管理效果得到极大地提升。
2.3 跨智能供应商开发团队
在未来的供应商开发管理一定是跨部门跨智能的综合管理，仅仅依靠采购人员和供应商开发管理人员已经不能满足新时代的供应商开发管理工作。供应商开发管理需要更多的跨部门协同合作，包括质量部门负责质量管控，产品经理负责产品导向，设计部门负责产品检验等。采购部门未来也不再是单一的部门，采购部门将更多的去承担供应商后期维护管理工作。因此，多部门同时协作共同完成供应商开发管理工作将在未来起到十分重要的作用。
2.4 供应商全球化与本土化相结合
目前，随着跨国经济的迅速发展，国际市场已经成为企业参与竞争的重要场所。如今，全球化的趋势日益明显，在国际市场中扮演着重要角色的跨国公司们在其全球化的进程中的拥有了大量丰富的经验。同时，跨国企业为了使全球化进程更加顺利，更注重有效地寻找“全球化”与“本土化”的平衡。这种平衡体现在许多跨国公司都在面向全球化的同时注重与本土化相结合的经营模式。一方面可以更专注于区域生产，整合供应商，降低相关成本;另一方面，企业便于统筹管理，深入市场，更好的满足本地客户的需求。
2.5 供应商合作关系与战略联盟
供应商合作关系与战略联盟体现了基于企业核心竞争力的资源整合战略思想。在未来供应链的发展中，独挡一面将不再是竞争力的象征。任何企业都无法忽略战略联盟的重要意义，也只有那些积极地、主动地寻找战略合作联盟的企业才可以更好地扩展业务范围，扩大客户群体，发现新的合作机遇，拥有更大的竞争优势。
因此，未来的供应商合作关系是大势所趋，使供应链的各个环节达到“共赢”的协同效应。
3 国内供应商开发管理中存在的主要问题
供应商开发最直接的目的就是为了寻找更理想的供应商以满足生产需要，最终满足客户的需求。好的供应商开发管理一方面可以降低采购的直接成本，另一方面也可以提高产品的质量以及售后服务。同时供应商开发也可以增加采购源，降低供应链风险。
采购管理的本质在于如何能够降低采购成本、提高采购物料的质量以及最终达到提高生产效率的目的。近年来，许多国际跨国公司在供应商开发管理以及采购方面虽然比传统模式下有很大的进步，但是同样存在着很多问题。
3.1 产品种类繁多，管理不足
许多跨国企业都有众多的产品种类，而且大部分供应商没有办法共享同一种物料，这就造成了整个部门要管理非常多的供应商。及时每类产品的供应商只有一到两个，加起来也是不小的数量。因此，带来的最大困难就是供应商统筹管理困难。在管理方面显得过于繁琐，效率低下。由此带来的问题就是对某些供应商的管理不足。
3.2 国内供应商开发管理流程不健全
国内很多供应商都是一些民营的中小企业，无论是企业管理还是生产制造都没办法跟上跨国企业的步调。而且在市场竞争日益严峻的时代，拼效率，拼成本，正是企业在市场竞争中赖以生存的重要手段之一。
对跨国公司而言，与当地情况不匹配的一套流程系统往往在效率和成本上都是供应商开发管理的最大弊端。
3.3 产品标准高，导致采购成本高
高品质的产品和服务往往是大型跨国企业最为看重的，然而，高的品质标准和服务质量往往又带来了高额的成本。
因此，如何平衡产品定位和成本在中国的市场显得非常重要。国内的一些品牌多看重成本，以成本优势作为打开市场的突破口，在成本上可以做到跨国公司也很难做到的地步。
3.4 产品导入期长
跨国公司对于新产品上线都有着一套非常完整而系统的流程，该流程可以非常好的监督并保证产品可以顺利上线。然而在中国市场，最大的问题就在于整个流程跨度时间很长，如果再遇到一些特殊的情况，导入期会延长到9～16个月。而对于国内的中小企业，其本身并不具备这样系统而规范的流程和管理，因此，更多的是某些部门简单执行，迅速产品上线。这样做无疑增加了产品上线后的诸多问题与风险，但是，某种程度上使得这些企业更适应市场的变化，为企业生存提供了更多的选择。
4 全面构建供应商开发管理体系
跨国企业来在实施本地化竞争战略的过程中，构建全面的供应商开发管理体系意义重大，对于如何构建全面系统的供应商开发管理体系，本文认为全面的供应商开发管理体系应该建立下列4个完整的体系：供应商引入体系，供应商诊断体系，供应商校准体系，供应商控制体系。
4.1 供应商引入体系
通过前期对供应商的预期判断，建立供应商预期标准，可以包括质量、成本、交付期等，然后进行详细的收集供应商信息资料，尽可能完整地了解供应商的目前经营状况以及业内的评价，为接下来的工作做好前期准备。
4.2 供应商诊断体系
在供应商诊断体系中，对供应商的评估至关重要。企业应创建一套完整的供应商开发评估体系，在这套体系中应该尽可能全面的包括供应商的各种指标。还应该涉及供应商的等级评定和定期走访供应商以获得更详细的信息。例如，研发能力、生产能力、经济实力、企业管理能力等。通过这些能力评估来判断供应商是否符合业务发展预期。
4.3 供应商校准体系
通过供应商诊断体系后，公司应建立一套完整的校准体系，该校准体系应该包括了风险评估、供应商准入标准、后续的供应商承诺和合同。特别是风险评估部分，很多企业往往对供应商的风险评估不够全面，为以后的长期合作及生产活动埋下隐患。
4.4 供应商控制体系
供应商的控制体系最重要的部分就在于如何对供应商进行定期审查，如何做到对供应商绩效的持续改进。在该体系中通过运用ERP系统，供应商表现的KPI设定，以及供应商的激励和惩罚来达到对供应商的管控。
5 结 语
对于生产制造型企业，供应商开发管理的好坏一定程度上决定了企业的未来发展以及产品能否取得市场的成功。好的供应商可以帮助企业赢得品牌，赢得利润;差的供应商可能会毁掉产品线，甚至拖垮企业。
因此，如今的供应商的开发管理不仅仅是对供应商的控制、审核，还要对供应商进行管理和帮助。将供应商看作企业的战略合作伙伴，加强同供应商之间的信息交流。通过对供应商的系统管理，帮助供应商解决掉其自身无法解决的问题，同供应商一起进步，达到双赢。
所以，从长远的战略角度看，加强供应商开发管理是对企业来说是必不可少的管理之一。
参考文献：
[1] 骆建文.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2009.
[2] 朱仕友，孙科柳.供应商管理实操手册[M].北京：中国电力出版社，2012.
篇6
关键词：欧洲;供应链;管理;应用;
文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01
一、阿尔斯通集团公司供应链管理
阿尔斯通采购管理的口号“共同努力，共同节省”，即通过实际行动，降低采购成本，确保采购物资的品质，使公司产品在市场上保持强有力的竞争力。其重点在于成本管理和供应商管理。
1、成本管理。成本管理包括了管理成本和价格成本两方面。
阿尔斯通在管理成本的控制主要通过简化采购授权程序，精简采购的KPI指标，创建操作性更强和更强调绩效的KPI来实现，如其超过7万欧元的订单，仅需要3个层面的审批则可完成。
在价格成本控制上，阿尔斯通通过下面几点举措实现：
（1）每一种主要货物的采购都建立了包含商务团队在内的最高级别工作组，并制定战略规划。（2）按照货物原产地（或供应地）组织采购。（3）由专业的团队对大宗原材料价格的变化进行分析，通过定期的月度预测体系以及财务保护措施来应对原材料价格的波动。（4）根据最新的市场价格分析结论对供应商重启价格谈判并重新签署合同。
2、供应商管理。阿尔斯通建立了一整完整的供应商管理体系对供应商提供的产品实行质量控制，确保最终采购物资的品质。具体主要有以下几点：
（1）供应商品控管理原则为全球统一的质量标准。（2）供应商准入。（3）供应商评估。（4）供应商选择，阿尔斯通各级采购部门参考供应商的产品不合格报告的数量、频率、故障率、响应情况等历史表现，对通过评估的供应商进行择优选择。（5）供应商品控：根据项目要求，阿尔斯通通过对中标供应商提供的物资进行全过程跟踪。（6）供应商处理：对供应商的处理分为3级：1级是供应商观察状态;2级是暂停新订单状态;3级是取消供应商资格状态。处理措施随供应商品控情况随时进行升级。
二、西门子公司供应链管理
在西门子公司，一个公司层面的强制性的“供应商管理流程”和“质量管理体系”正有效运转。
1、供应商管理。西门子公司的供应商管理贯穿于采购流程的每一个阶段，包括供应商选择/供应商资质评定、供应商战略评估/制定倾向性供应商清单、采购决策、供应商评价（包括项目评定以及供应商分级）、供应商发展等五方面内容。
（1）供应商选择/供应商资质评定。供应商资质评定结果显示了供应商与西门子公司要求的匹配程度，供应商的状态以及改进措施都在“click 4 suppliers easy”平台中进行管理，并且面向全公司开放。
（2）供应商战略评估/制定倾向性供应商清单。在供应商资质评定的基础上，进一步开展战略评估，关注具有战略意义的“最佳表现和高质量的供应商”，对最优供应商战略的界定以及对供应基地的有效管理，共同促成了倾向性供应商清单（FPL）的产生。
（3）采购决策。基于标准的供应商选择流程筛选最佳供应商并签订合同。
（4）供应商评价（包括项目评定以及供应商分级）。西门子公司的供应商评价包括四个方面的内容：
A、结合项目，强制性从采购、品质、物流、技术等4个方面对供应商的历史绩效评价;
B、从战略标准和风险标准两方面，选择兴地对供应商进行评价。
C、根据以上三项评估结果，对供应商进行分级。
（5）供应商发展。通过供应商风险管理流程对供应商库内的供应商进行评定，基于评定结果，采取积极发展、自我优化、降低使用率、逐步淘汰等多种风险防范措施，并持续监控供应商的风险状态及进度，从而不断发展和完善供应商库。
2、质量管理。西门子公司质量管理的策略是：通过强制性质量元素的执行，实现产品/服务、流程及人员质量的管理及持续性改进。该公司的质量管理通过内部质量管理和供应商质量管理两方面实现。
三、对公司供应链管理的启示和建议
通过对比学习，本人了解到阿尔斯通公司、西门子公司在供应链管理上的一些基本情况和特点，他们很多成功的经验很值得借鉴，为此，提出几点工作设想：
1、加强物资供应链管理知识培训。显然，供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式，是一个复杂的系统工程。因此建议对物资管理人员，结合公司物资管理制度的宣贯工作，增加物资供应链、采购管理相关管理理论的培训，提高物资人员的理论水平。
2、加强信息化建设。供应链管理强调的是将客户所需的正确产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。而要实现这6R管理的载体是信息系统的建设，对照阿尔斯通公司和西门子公司的供应链管理，其信息系统的有效应用正是其管理和效率提升的有效举措。
3、加强采购与供应商管理。通过对阿尔斯通公司和西门子公司的经验借鉴，不难发现其采购与供应商管理都有效的结合起来，通过对供应商科学有效的管理为采购提供决策依据，而采购的情况反过来也为供应商管理提供评价依据。故建议公司应尽快开展供应商考评工作，对重要设备供应商还应强化现场评估，将供应商管理成果与评标工作相衔接并在评标系统中实现有效展示和应用。
4、构建物资品控管理体系。参考阿尔斯通公司和西门子公司的质量管理经验，进一步完善公司的品控管理体系，建立物资缺陷的信息的报送、响应、共享、分级等工作流程。加强对供应商产品质量控制的监督，每季度对物资缺陷进行总结，形成专题报告。结合公司实际情况，科学设定品控管理工作的KPI指标，开展品控工作的统计和评价工作。
参考文献：
篇7
关键词：制造企业；供应商；分类管理
一、制造企业的供应商分类管理的必要性分析
（一）供应商和企业的关系显示出供应商管理的重要性
随着国内外原材料市场供求形式的变化，供应商和企业之间的关系不再是传统的竞争性的短期目标型的交易关系，取而代之的是新型的双赢性的长期目标型的合作关系。这种关系强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，并用长期的信任合作取代短期的合同，通过合作和协商协调相互的行为，建立相互信任的关系以提高效率、降低交易和管理成本。
在供应商和企业之间合作关系的形成中，对于制造企业来说，战略性合作伙伴型供应商的甄选和管理具有突出的重要地位，供应商的选择恰当与否直接关系到其顺利运作及绩效的提升。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的资源，又因管理目标的不明确而难以对战略性供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。
可见，在原材料及中间件日益标准化和模块化的今天，要在供应商和企业之间建立新型的双赢性的长期目标型的合作关系，就迫切需要加强对战略性合作伙伴型供应商的选择，以降低生产成本并提高生产效率，这种需求促使企业和学者必须加强对企业的供应商分类管理的重视和研究，从而可以在大量的供应商中挑选出最优秀的供应商，满足制造企业和供应商建立良好合作关系的需要。
（二）制造企业供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理
供应商作为制造企业原材料的来源，其提供的产品的质量和价格决定了最终消费品的质量和价格，从而也决定了制造企业的市场竞争力和生存力。可见，供应商在制造企业的供应链管理中扮演着重要的角色，制造企业的供应商管理具有不同于其他企业的特殊性。
对于制造企业来说，它与供应商关系并不都是密切的。在众多的供应商中少数与制造企业关系密切的供应商属于战略性供应商，是企业与战略性供应商建立合作伙伴关系的基础。更多的则是与制造企业关系不密切的普通供应商。
为了保证最终产品的质量和最大程度的降低产品的成本，制造企业必须加强对战略性供应商的稳定性管理以保证持续稳定的原材料来源和生产的正常运行，同时还必须对价值大的部件供应商进行必要的竞争管理以保证尽量以最低的价格获得所需原材料。
如果企业不能准确地识别战略性供应商，不但会浪费企业大量的人力、物力和财力等资源，还可能错失很多良机，直接影响企业的发展和竞争优势的建立。为此，制造企业的供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理，选择合理数量的优秀供应商，并通过建立长期的紧密合作伙伴关系，相互共享的信息、资源，达到制造企业和供应商双赢的目的。
二、制造企业的供应商分类管理策略
（一）供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类
由上述的分析可知，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的核心，也是保证制造企业持续竞争优势的关键。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，无法进行有针对性的管理。本文在借鉴Kraljic对供应商分类管理研究的基础上，从制造企业的角度看制造企业与供应商关系组合，以制造企业的增值价值作为横轴、供应商的供货风险作为纵轴，提出一个矩阵图，如图1。
根据图1制造企业与供应商关系组合矩阵图，可把制造企业的供应商分为四类：
第一类为第（1）区域，该区域的供应商重要且数量少，供应商的增值价值高且供货风险高，为战略组合供应商。
第二类为第（2）区域，该区域的供应商提供的物料价格低，但风险极高，为问题供应商。
第三类为第（3）区域，该区域的供应商存在杠杆效应，提供的物料价格高，但风险极低，为重要供应商。
第四类为第（4）区域，该区域的供应商提供的物料品种多、价格低，为普通供应商。
1、制造企业的增值价值的衡量指标为供应物料的价值。物料价值高低即变量X数据可以从ABC分类法采购物料分类中可获得，每一种物料可以取上年总采购金额，根据采购金额的大小把物料分为ABC三类，其中：A类物料价值高，BC类物料价值低。若供应商所供应物料的价值越高，则供应商的增值作用越大，增值价值越高。
2、供应商的供货风险的衡量指标为风险程度。风险程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1为制造企业可利用的供应商数目；Y2为供应商提供的物料可替代的难易程度；Y3为供应商供货的可靠性；Y4为制造企业自制、外购选择性的难易程度。风险程度中变量Y各项目权重取值如表1所示。各种风险程度即变量Y各项目具体取值如表2所示，Y轴取值范围是0-6，中值是3。制造企业可结合具体情况对供应商的供货风险程度（纵轴）Y轴和制造企业的增值价值（横轴）X轴进行取值，根据计算结果对供应商进行分类，从而实现对不同类别供应商实行不同管理。
（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略
根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己可利用的供应商的实际分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。
1、针对位于第一区域的战略组合供应商要采取重点管理策略。可帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以更好的适应制造企业工艺的需求。
2、针对位于第二区域的问题供应商要采取选择性管理策略。即首先确定对该区域中那些供应商经过改进可能会成为战略组合的供应商进行重点管理，采取改进和扶持的对策。可与供应商一起设计、改进物流系统，尽可能提高供应商在供货方面的可靠性，降低供应商供货的风险。
3、针对位于第三区域的重要供应商采取维持管理策略，要与该类供应商保持良好的长期合作关系，不断巩固自己的地位。可及时将使用及需求信息反馈给供应商，与其共同就产品或服务的改进及开发进行合作，提高其物料的新异性和柔性。
4、针对位于第四区域的普通供应商采取招标管理策略，要在与供应商的合作中占主导地位，让众多的供应商各自报价，有效竞争，选择价格低质量好的供应商。
三、结语
对于制造企业，供应商的管理是保证制造企业业绩的关键。本文在分析制造企业供应商管理的特殊性的基础上，指出供应商分类管理的重要性，并在总结前人研究的基础上，根据供应商物料价值的高低和供货风险的大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型。制造企业可以结合自己的实际情况对上述不同类型的供应商采取不同的管理策略。
参考文献：
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7、李随成,蒲国利,梁工谦.制造企业供应商绩效评价及选择研究[J].中国机械工程,2005(8).
篇8
关键词：煤炭企业；供应商，管理
采购管理一直是煤炭企业生产经营管理中的重要组成部分，而供应商管理则是采购管理领域中的重要工作，贯穿于采购管理的全过程。随着煤炭企业物流产业的快速发展，对供应商管理也提出了更高的要求。当前，我国大部分煤炭企业都是集多种主营业务于一体，实施综合经营，并依据现代企业制度的要求建立起规范化的公司制企业。但是，大多数企业在采购管理工作中较为注重采购方式及采购程序研究，而供应商管理工作则相对较为粗放，未能按照规范化制度进行管理。随着煤炭企业精细化管理要求的日益提高，构建科学的供应商管理体系已成为提高企业采购效益的重要手段。
一、统筹协调供应商运作体系
开展供应商队伍建设，并不仅仅是企业供应部门的工作，同时也涉及到使用单位，由于物资的各种性能都要经过全过程检验，同时还会涉及到技术部门。唯有技术部门和供应商相结合，才能促进新技术、新产品与新工艺在煤炭企业的不断推广与应用。同时，企业内部的监督部门也要在采购方式发生改变时，对新的运作方式实行有效的监督，从而保证供应商管理工作的公平、公正与公开，这就需要建立起一个由各部门共同参与的企业供应商管理与协调机构，负责统筹协调运作这项工作。
二、实施供应商差别化管理策略
企业采购部门要通过对供应商采取各不相同的管理策略，根据企业自身与供应商之间的关系，实施差别化管理，从而逐步建立起一支不仅成熟，而且相对稳定的供应商队伍。
1 战略关系
这类供应商一般都与企业曾经合作过，在本行业内具有相当强的竞争力，属于对煤炭企业生产经营具有重大影响的物资企业。可与之形成一体化的战略联盟关系，通过资源信息的集成和共享，全面整合供应链资源，从而实现降低成本、提高企业核心竞争力的目标。同时为避免过度依赖，在保持和这一部分战略供应商合作关系的基础上，要将该类物资需求总量的15％至20％引入到招标中，起到平衡供求双方市场力量的作用。
2 潜在战略关系
这一类供应商主要是提供企业重要物资的新供应商，这些企业既有可能主动寻求合作，也有可能是被动的。由于这类供应商十分重要，而且因合作历史带来不确定性与风险性，因此，对于这一类供应企业，可引入成为战略伙伴的潜在竞争者，通过加强定期考核，在长期合作之后，还可向战略伙伴晋级。
3 重点关系
这一类供应商主要是企业曾合作过的供应商，他们所提供的物资重要性较高，但还不至于影响煤炭企业的生产。在实践中，这一类供应商占据了供应商总数的大约40％至60％左右，这是企业采购管理工作中的重点与难点，因此要采用批量集中采购的方法，通过开展多轮谈判来降低采购成本。
4 竞争关系
这一类供应商通常是主动寻求与煤炭企业开展合作，但是所供物资重要性为一般的供应商。这种供应商在市场上数量众多，产品和服务的重要性不够突出。
因此，对于这一类供应商，可实行试用与考核制。一旦表现满意，则可考虑合作，而且在合作过程中要注意对其产品质量进行监督。
三 对供应商开展动态管理
煤炭企业在物资采购中，如果实行招标与比价采购，就能吸引大量供应商参与竞争。要形成公正公平的采购市场环境，就必须对供应商全面实施动态管理。其主要方法如下：
1 准入制
为加强供应商管理，规范采购的主渠道，宜全面实施供应商准入制，要坚持以生产厂为主体的原则，所需的重点设备、煤专配件等，必须全部从生产厂家采购。要坚持总量控制与优胜劣汰的原则，对于同一种物资，准入供应商的数量原则上应控制在八家之内。当超过控制量之后，要按“一进一出”的原则来淘汰考核末位供应商。坚持中标单位与主机厂配件优先的原则，凡是中标单位，在同等条件下可以优先准入。在设备的准入制中，中标单位的配件可直接准入。
2 分类法
要建立起供应商准入资源库，对于已准入的供应商，应分类管理、明确重点，有的放矢地开展工作。要考评供应商的资质及生产经营能力、供应份额与服务质量等方面的得分高低，对供应商进行ABC分类管理。分类等级高的，在同等条件下，可优先得到采购份额。一般来说，综合量化考核在85分以上的为A类，即优秀供应商，75分至84分的为B类，即合格供应商，60分至74分的为C类，即中间经销供应商。当前，煤炭企业的A类供应商供应额一般占采购额的70％左右以上。B类供应商的供应额占据采购额的20％左右。C类供应商的供应额一般只占采购额的10％左右。因为A类供应商数量较少，而份额又大，主要供应的是大宗材料与重要机械设备。有鉴于此，我们要把主要精力放在A类上，管理的重点则是降成本与保供应。B类、C类的供应商数量多，但是份额少，管理的重点在于确保产品的质量，要求供货及时，并服务到位。
3 淘汰制
要建立起供应商优胜劣汰机制，对已经准入并实施分类管理的供应商进行动态管理，这样才能保证煤炭企业获得满意的产品和服务。按照“一进一出”的原则，每年对供应商跟踪评估，跟踪评估应采取QSTP加权标准，即供货质量Qua~(35％评分比重)、供贷服务SerNce(25％评分比重)、技术考核7ectmology(10％评分比重)、价格PhCe(30％评分比重)。根据业绩跟踪记录，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。反之，对于有技术、有实力、信誉好、供货及时的供货商，则要予以奖励，可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。通过动态管理，让一批优秀供应商脱颖而出，从而建立稳定可靠的供应商队伍，为煤炭企业生产提供可靠的物资供应保证，完善供应商管理制度，进而优化供应链。
篇9
关键词：供应链；石油企业；采购策略
【分类号】：F274；F426.22
1. 前言
我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。
2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位
采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同
时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。
3. 供应链管理下石油企业的采购策略
3.1 实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升
3.2 科学制定供应商量化评价指标体系
选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。
3.3 与核心供应商建立战略联盟
供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。
与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。
3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期
制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。
3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.6 实行精益化库存管理
JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。
4. 结束语
石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。
参考文献：
[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）
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关键词:供应链管理;质量管理 ;供应商合作关系
中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)10-0062-03
随着经济全球化和市场竞争的加剧,供应链管理 (SCM)的理论研究和应用研究迅速发展。对于战略合作关系的研究主要集中在日本企业与其供应商的关系,美国企业之间的关系与日本企业之间的关系有何不同的问题上。可见企业间关系的形成与维持是一个动态而复杂的过程。如何来改善企业采供双方的关系,特别是对企业有重要意义的供应商合作关系的管理,使其深入到供应链管理和企业生产经营过程中的各个环节,成为整条供应链在竞争中求得生存和发展的关键环节,本文正是基于此而展开特色研究。
一、供应链管理的内涵和意义
(一)供应链管理的内涵
供应链管理是对供应链中物流、信息流、资金流、价值流及对工作流进行计划、组织、协调与控制。它是一种从供应商开始,经由制造商、分销商、零售商直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式。加拿大采购管理教授Michiel R.leenders 将供应商分为:无法接受供应商、可接受供应商、好供应商、优先供应商、特殊供应商,并认为采购商与供应商的关系必定处于从传统的对手关系到完全合作的无缝隙关系之间的连续体中的某一位置。其目标从整体的观点出发,寻找建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。
(二)研究供应链合作关系的意义
美国经济学家布鲁斯・摩根特别指出:在所有的关系中,企业的外部市场关系应被视为是最重要的关系资本。供应商关系资本就是供应链关系中最重要的关系资本之一,企业可以通过供应商关系管理来提高供应商关系资本的价值。从文献资料看,HP、DEC、IBM、DELL等公司在供应链管理实践中获得了较大的成功,他们借助于供应链关系管理提高了国际竞争力,而国内外大量实践已证明,良好的供应商关系管理对于企业增强成本控制、缩短设计过程、提高资源利用率、改善服务和增加收益起到巨大的推动作用。研究供应链合作关系有着重要的意义。
供应链合作关系的制约因素研究:Erllam (1991)、deros(1995)等指出并阐述了在通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。美国经济学教授DavidPyke认为,如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑,可以把供应商关系归纳为以下5 种类型:市场交易关系、连续性关系、合作伙伴关系、战略联盟关系、后向一体化关系。由此构建了采购商与供应商之间多关系共存的、具有竞争优势的、金字塔型多层次结构化关系。(见图1)这些研究都强调了合作的重要性,强调了相互之间的协作关系,强调了企业与供应商关系及评价选择供应商的重要性。
目前,许多供应链管理文献都强调供需之间的合作和供应商关系的管理,但对供应商关系的选择并未深入探讨,且存在一个误区:供需合作程度越高越好。虽然与供应商建立起战略合作伙伴关系是一种新的管理理念和趋势,但是与供应商间密切合作,并不是唯一对企业有价值的供应链创新活动。
二、AG公司生产实例
(一)AG公司来料质量问题的诊断
广东省中山市有近6000多家企业是从事灯具照明行业,这里号称是中国的“灯具照明之都”。产业的高度集群化产生了强大的聚集效应,同样也造成了激烈的行业竞争。照明行业的产业集中性虽然非常明显,但依旧是典型的大规模劳动密集型产业,其生产方式依然是以手工流水线方式为主。由于灯具的生产涉及五金、塑料件、电子件、玻璃灯管等多个方面,任何一个方面出了问题,都会导致灯具产品的质量无法得到保证。在这种生产方式下,如何保障产品的品质就是一个非常值得研究的问题了。本文就灯具行业的AG节能灯目前的品质状况,从供应商合作关系方面进行分析,将目前出现的节能灯的质量问题及与供应商合作关系进行了研究。
(二)AG照明节能灯的品质分类
目前节能灯的品质问题本文只对来料不良的问题加以分析,对供应商合作关系不畅通引起AG节能灯产品存在的质量问题进行研究。
1.AG公司2007年度的进料合格率柱状图。将AG公司2007年品质数据归总:(以月份统计,除去二月放假)以进料合格率为指标分析供应商合作关系对产品质量影响的重要性:目标值R97%。
图2
从上图可以看出,进料合格率虽然设定为97%,但是从统计数据来看,没有一个月能够达到设定的指标。作为一家全国知名企业,产品的质量水平并不如外界想象的那么好。但是从另外一个角度来看,品质工作也有很大的提升空间。
2.连续3年进料合格率对比状况推移表。由于年度设定的进料合格率没有达到,严重影响了后续的生产作业工序。而近3年进料合格率对比状况根据统计结果如下。
图3进料合格率对比状况推移图
资料来源:公司内部资料
从上图可以看出, 2007年的进料合格率相比2005年和2006年呈现一个明显的下降趋势。2007年进料合格率为93.97%,较2006年96.68%下降了2.71%,较2005年进料合格率94.47%下降了0.5%。
由于目前国内节能灯市场的巨大需求,各个照明设备生产商对于灯管等配件的需求非常旺盛,造成了整个节能灯管市场的供不应求现象。灯管在某种程度上成为了稀缺资源。当AG的IQC人员检验后提出灯管的质量问题时,处于优势地位的供应商不进行改进,而AG自身不生产灯管,为了保证不影响生产进度,有时候只能将问题产品收下,因此供应商提供的产品质量就成为关键。对于来料质量最重要的就是将良品率提高,否则就很难保证产品的良品率。
三、供应链环境下建立合作伙伴
(一)供应链环境下建立合作伙伴,保证来料质量
合作伙伴关系是供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系,以保证实现某个特定的目标或效益。合作伙伴关系的持久程度、范围、强度和紧密程度,随着具体情况的变化而变化。我们结合公司的情况将合作伙伴关系分成3种类型:普通关系、优先关系和重点关系。
保持企业间的合作伙伴关系是供应链管理的核心和关键,对于供应链中某个核心企业来讲,选择合适的企业作为合作伙伴是至关重要的。企业与供应商关系是依据企业与供应商合作程度的不同,对供应商的关系进行定位,根据定位结论及企业当前的战略发展目标,分别对各级供应商关系制定不同的管理策略。在挑选供应商合作伙伴时,要求供应商出示国际上具有权威性机构颁发的认证书,如国际标准组织 (ISO)认证,还有其他行业协会也制定一系列相关标准,考核企业实际业绩,给那些符合条件的企业发放相关认证。优秀的供应商也会自己去努力获得相应认证,来证明自己是合格的供应链合作伙伴。通过在协议中的各种条款,要求供应商提供的产品保证合格,一旦产品到货,立刻上线,以便节约检验的时间。这样对供应商进行有效管理,建立伙伴合作关系的方式保证来料质量,更加有利于提高产品的品质。
(二)合理的收益分配机制稳定优先关系的合作伙伴
定期对合作模式和效果进行评估和修订,为未来的合作打下坚实的基础,如对供应商进行排列筛选的制度。公司不断开发新的供应商,并且对现有的供应商提供的产品进行品质排队。如果供应商提供的产品在一定期限内不能在品质上有所提高,达不到要求,要对其实施一定的惩罚措施,甚至取消其供应商的资格。
以AG公司目前主要的产品节能灯为例,主要的部件分为灯管、PCB板、上下盖、铁灯头等几部分。涉及外部供应的主要是灯管,委外加工的电子零件,以及铁灯头。目前存在的问题主要是供应商数量过多,有些供应商的良品率过低。形成这种情况的原因很复杂。以灯管来说,虽然在照明行业而言,AG是非常有实力的品牌,但是在灯管方面,由于AG一开始并没有涉足毛管的制造,所以灯管都是外购。而国内这些年由于节能灯产业的发展非常迅猛,从而使得灯管经常供不应求,而灯管厂商也就成了稀缺资源,即使是实力一般,品质不太好的厂家,也不担心自己的产品无人购买。目前AG在这方面也是受制于人,所以公司必须通过建立合理的收益分配机制,稳定优先关系的合作伙伴,将零部件的质量保证问题得以解决从而减少IQC的检验和筛选的压力。
(三)相互信任促进重点关系的战略合作
企业要与合作伙伴和战略联盟级供应商发展长期的战略合作关系。相互信任是巩固战略合作伙伴关系的基础,在信任与合作的基础上,制定共同的战略和运作目标,以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。在整个产品的生产链条上,只有当本企业居于优势和领导地位时才谈得上对供应商的管理问题。因此可以通过与其他厂商合资参股,逐步进入上游的灯管生产领域,希望能够摆脱受控于人的局面。必须注意的是合作伙伴关系的潜在效益,往往在关系建立后三年左右甚至于更长的时间,才能转化成实际利润或效益,企业只有着眼于供应链整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间,才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。
目前AG已经在进行这方面的工作并取得了一定的成效,但是由于产能还不能完全满足要求,要想达到目标还需要一段时间。所以核心企业要与潜在的合作伙伴 (供应商)建立长期业务关系,对表现优秀的供应商给予奖励,给予更多的业务机会和财务、技术支持等。对发现有欺骗动机和行为的供应商,立即取消与其的合作计划并将其名单公布于众。这时理性的供应商就会与核心企业进行诚信合作,建立长期战略合作关系将成为可能。
参考文献
[1]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.
[2]唐纳德・J.鲍尔索克斯.供应链物流管理[M].北京;机械工业出版社,2002.
[3]米歇尔.R.利恩德思,等.采购与供应管理[M].北京:机械工业出版社,2003.
