供应链管理的流程范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    1.1采购和供应商关系的转变

    供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。

    1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

    在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

    1.3采购管理的重点转移

    采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。

    1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

    过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。

    1.5库存管理方式也发生改变

    在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。

    2供应链管理下采购管理具体的实施策略

    2.1采购管理策略制定的关键要素

    采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

    2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

    过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:

    (1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

    (2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。

    (3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。

    (4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。

    (5)和供应商共同提高经营利润。

    (6)实施供应商的风险防范方案。

    供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

    2.3对库存管理要精细化

    库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。

    3结论

    总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

    参考文献:

    [1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).

    [2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).

    [3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术,2012(6).

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一、供应链下企业物流成本管理的重要性

在现代环境下，企业通过降低成本和提高服务水平来竞争，并在供应链中创造附加值，他们必须与合作伙伴建立合作渠道。合作伙伴适用于托运人、承运人与物流服务提供商，选择长期的物流合作伙伴促进绩效的改进。合作伙伴可以通过共同活动和信息共享降低成本和提高物流绩效。例如，在物流服务提供商横向合作治理机制的完善能够提高企业交通运输网络的效率，提升信息共享和合作过程的速度，从而提高企业绩效和提高企业在市场的成功概率。从托运人的角度，可以减少贸易伙伴间的协同关系、库存和提高效率，从而降低管理成本，加快交货，提供给终端客户更高的服务质量。因此，企业基于供应链优化的物流管理不单单对企业自身有利，这种效果是协同的，具有正外部性。物流决策对于组织来说是一项越来越复杂的任务，因为这些决策涉及战略、战术和操作层面的决策，并且涉及到了企业的可持续发展。在供应链管理中有一些目标可以实现。提高客户满意度和服务、提高竞争力是企业要实现的主要目标。供应链管理的目的也是为了降低成本和资源，参与产品创新以及提高效率和效益。供应链管理还注重降低库存水平和各自的成本，增加利润，提高供应链上下游之间的合作。

二、企业物流成本管理中存在的问题

（一）没有单独的物流成本记账核算系统，核算方法不合理

虽然国家已经了关于企业物流成本管理的标准，但是由于物流成本的结构和组成的复杂性，现在的企业会计核算制度中很难实现物流成本的清晰统计。但是物流作为企业的一个完整部门，从制造商到供应商再到顾客，这一流程的核算混迹于各个综合会计科目中间，不免产生混乱，难以取得反应物流一体化效绩测量所需的数据。

（二）物流成本管理设置理念下，无法适应供应链管理的变化趋势

在以往的管理模式之下，企业无法实施统一化的物流成本核算，这就导致只有极少数企业可以从全局性的角度出发，完成物流成本管理体系的构建任务。此外，此种分散式的管理方式，还会引发物流成本信息失真的问题，难以运用成本管理的途径，对物流流程加以优化，导致最终所制定的低成本战略仅仅成为口号，不能高效落实到实践中，这对于企业的发展来讲无疑极为不利的。

三、提高企业成本管理水平的措施方法

（一）采用物流标准化的方法进行物流管理

物流作为一个非常大的系统，其标准化是非常有必要的。制定出相应的技术标准以适用系统内部设施、机械设备、专用工具等各个系统；制定出相应的工作标准以适用于系统内各个分领域，例如包装、装卸、运输等方面。以系统作为起点，将各分系统与分领域中技术标准与工作标注的配合性再加以研究，从而制定出一个统一的标准以适用整个物流系统。货物在运输过程中，物流的?俗蓟?在很大程度上可以使这一过程中的基本设备统一规范。例如，现阶段的托盘标准可以与各种运输装备、装卸设备标准之间有一个良好的衔接，在这方面有效地提高了托盘在整个物流过程中的适用性，同时，在某种程度上有效地提高了商品运输、储存、装卸等过程的自动化和机械化水平，增加整个物流配送系统的运转效率，对降低物流成本做出极大的贡献。

（二）基于供应链管理需要，构建系统化的物流成本核算机制

供应链节点企业的市场目标具有一致性，它的物流核算方式从理论上来讲，也需要做到有机地统一。通过对现阶段每个企业物流成本核算工作的情况进行分析，而后发现了较为普遍的问题，即各自为政落实工作。基于此，核心企业可以选择在各个节点之中将《企业物流成本构成和计算》落实到实践中，与此同时，秉承着适度、准确的原则，将会计核算资源作为物流成本管理的数据参考，而后还可借助其他的方式，对隐性成本进行深度发掘，最终使整体的物流成本控制更为完整。此外，还可对企业物流成本中的重要组成内容予以了解和掌握，将其作为日后物流成本项目管理的基础和重点，还要对物流成本支付形态层面加以考虑。在确定物流范围的基础上，提高物流成本管理控制水平，发挥物流成本核算机制的作用，为接下来的物流成本控制工作的落实提供制度保障，也可使物流管控行为更具针对性和规范性，提高管控过程的工作效率，为整个公司的运营和发展注入源源不断的动力。

（三）建立基于信息共享的企业物流管理体系

建立基于信息共享的企业物流管理体系，是一个企业保持和发展其市场竞争优势的关键。“信息共享”也可以称为“知识共享”或“信息集成”。供给中存在着无数的信息，如物流、商业、战略、战术等等。信息共享可能会给企业带来大量的好处，例如减少库存和有效的库存管理、降低成本、提高风险能见度（显著减少不确定性）。企业要在优化供应链的基础上，进一步地建立起基于信息共享的企业物流管理体系，通过各个流程之间的信息共享，能够避免企业旧有流程的冗余，减少信息查询等成本。

（四）提高人员整体水平

物流企业在人才的招聘上要注重标准的制定，注重招聘流程的高效性，只有积极地降低招聘成本，获得高素质的人才才能为企业所用，帮助企业提升工作效率。另外，京东商城在人才管理上，要注重薪酬激励机制的建设，做好工时分配和记录，保障工作效率的同时制定较为全面的管理机制，积极引进高科技技术手段，如高效地财务软件，提高生产效率的同时合理地优化配置人才资源，只有在提升效率的同时降低劳动分配率，制定完善地培训流程，适当降低培训成本和管控人员成本，才能使得企业效益最大化。

（五）重视效率化的配送

尽可能缩短用户订货花费的时间，制定合理的进货体制，是企业物流发展的客观要求。现阶段，企业应采取效率化配送，重视车辆的配置计划，用以提高装载率以及车辆的运行管理。构筑行之有效的配送计划信息系统，使得生产厂商配车计划的编制与生产计划联系起来，可以降低运输和进货的成本。降低物流企业物流成本是一个持续不断的过程，协调各部门以及外部关系，以使各部门在物流系统的优化过程中互相配合。

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提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题，物资采购工作在企业经济活动中作用重要，分析企业物流的运作模式和现状，改善企业管理，提高经济效益，有效地控制采购成本是当今企业必须关心的一个紧迫话题。

【关键词】

物流运作模式；供应链管理；成本控制

随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。

1 企业物流的运作现状

我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。

2 现代企业物流的运作模式

20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “第一利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。

在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。

3 供应链管理的重点方面

供应链管理是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化资源配置，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，达到成本的降低。构造高效供应链应具备的关键点有：

3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求

顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。需求传递，即企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。

3.2 注重核心竟争力

在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上准确定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。

3.3 相互协作的双赢理念

传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

3.4 优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、准确地获得信息，须从与生产有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。

3.5 整合内部物流降低采购成本

企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、全面、准确地物流信息；准确、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。充分利用供应链统一的信息化管理平台，建立市场信息机制，使各环节有机地联系起来，减少盲目性，降低决策风险，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。

总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。

【参考文献】

[1]宋健。现代科学技术基础知识[M]。北京：科技出版社，2008。

[2]田会。从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革[J]。管理世界，2009（9）。

[3]供应链管理的四大支点。中国教师（）

[4]浅析企业物资采购成本的控制。中国教师（）

[5]物流企业运作模式及发展战略。中国教师（）

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1、概述

近年来，越来越多的学者致力于研究企业绩效中的供应链集成管理。集成本身曾经被定义为一些孤立的事物或元素通过某种方式集中在一起，产生联系，从而构成一个有机整体的过程。供应链中的集成是指，企业在运作业务流程中的内外部的简约化和协调化，这两者的相互联系。今天，这个术语涵盖非常广泛，涉及到供应链与第三方物流服务管理，包括企业的采购、物流管理和责任分配。另外，研究中界定了战略供应链管理中的第三方物流服务公司，即运输和仓储服务提供商。例如，为企业和第三方集成战略性管理的信心，不仅协调双方日常事务性活动，而且也为分析其运作模式。

虽然我们能够意识到集成管理是非常重要的，但是大部分企业在进行内外部集成整合时很难达到两全其美，主要原因是大部分的企业都倾向于外包，而且一个产品的增值功能是非常重要的部分，是与外部功能密不可分的。这样来看，集成的作用以及如何有效地集成是非常重要的。因此本文研究的目的之一就是了解掌握企业与第三方物流之间的有效集成管理。

研究第三方物流服务以及成功案例的文献数不胜数，例如研究第三方物流服务的角色转变，服务范围的扩大包括售后服务、客户服务和逆向物流等等。几年来，第三方物流服务提供商作为供应链系统的组织者与协调者,在供应链系统的构建、协调与运行控制方面发挥了应有的作用。第三方物流服务的重要性越来越突显，对促进供应链集成，甚至整个供应链的集成管理都发挥了至关重要的作用。供应链管理整合的促进因素是增值活动。从供应链的角度看，增值活动越来越受到重视，这些活动是设计用来增加物流网络的效率和连接存货状况的活动。例如，延期、排顺与及时送等。除此以外，其他类型的增值活动如维修服务、服务中心等也能成为供应链管理或整合的动力或源泉。本研究还考察企业绩效，并与没有第三方物流服务的企业进行比较，结合影响因素，分析这两种企业的显著不同。

本文其余部分的结构如下：在接下来的内容回顾模型的运用和假设，对调查数据进行分析讨论，最后得出研究结论。

2、模型运用和假设

解模型及相关假设：

1） 探索有利因素与企业效益的关系

2） 研究提供第三方物流服务的企业与没有提供的企业效益的所有差异

3） 确定提供第三方物流服务的企业与没有提供的企业效益的显著差异

2.1有利因素：信息集成和关系建立

首先了解信息集成，信息资源集成是一项系统性的工作，与信息化建设的可持续性发展有着密切的联系，因此引起人们的关注和研究。本文中提出的信息集成是以第三方物流为中心进行集成供应链系统集成涉及到物流的集成与信息流的集成，物流服务提供商的功能更多体现在物流服务与信息服务的提供与系统行为的协调上。Bookbinder和Dilts发明了一种物流信息集成系统，此系统可将出境货物由制造商直接到供应商，他们发现，供应商和制造商的协调也可以通过使用诸如电子数据交换信息集成工具增强。另一个研究表明，制造商和零售商花巨资对信息集成系统进行投资为提高他们与第三方物流的合作效率。因此，我们得出假设：

H1、信息集成有利于企业提升业绩

其次，第三方物流服务作为企业发展的推动力，客户关系建立在第三方物流服务中具有重要作用，供应链管理可以更好地了解客户，给他们提供个性化的产品和服务，使资源在供应链上合理流动，提高企业竞争力。Knemeyer和Murphy研究表明，与客户建立良好的关系对企业绩效有积极影响；在对提供第三方物流的企业调查中，Hoek发现，供应链双方沟通的频率和水平是建立关系的重要因素；Stank et al. 研究中发现关系建立是否友好直接影响客户满意度；建立供应链合作关系是供应链管理的重点，同样，Knemeyer等人认为伙伴关系的建立是直接对第三方物流服务的体验。综上所述，我们得出假设：

H2、建立良好的客户关系有利于企业提升业绩

2.2 因素:第三方物流的选择标准、第三方物流绩效评价准则

在一定程度上，第三方物流领域涉及到了物流服务的选择标着以及物流服务绩效评价准则。例如说，如何在竞争的环境下企业选择第三方物流，此外，Harrington等人制定并实施了第三方物流是提供商的措施。最近的研究也有表明，Knemeyer和墨菲用关系营销的角度确定选择第三方物流的标准，确保企业与第三方物流战略目标的一致性。这些研究指出，有必要制定第三方物流的选择标准和第三方物流绩效评价准则，选择的标准首先要建立在绩效评价准则的基础之上，企业对第三方物流的运作绩效进行跟踪监督，故第三方物流的两个因素与企业的效益和发展有着密切的关系。我们假设：

H3、第三方物流的选择标准与企业业绩呈正相关

H4、第三方物流绩效评价准则与企业业绩呈正相关

2.3供应链与第三方物流集成和差异

许多研究都调查了第三方物流服务用户的看法，利布等人对美国制造业公司进行了调查，发现他们对第三方物流服务的使用有一个总物流成本，这会对物流系统的性能和客户满意度产生积极影响。此外，他发现，有效的伙伴关系的建立，计算机和信息系统集成和第三方物管理很大程度影响公司业绩；拉菲克和加法尔证实了一体化供应链管理要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流企业是该领域的专家，相对于制造业企业来说，它们可以做得更好；墨菲的观点是从供应商和用户角度推动第三方物流服务质量的提高；罗斯研究第三方物流供应链中的三个业务线，即货运，空运和海上运输和物流服务，越来越多的企业考虑与第三方物流企业合作进行供应链整合。莫特森和莱莫采用个案研究，探讨供应商与第三方物流如何一体化，他们还分析了信息和通讯等工具的作用。他们首先分析供应链与第三方物流集成的企业与未集成企业显示的不同业绩层次，之后讨论是什么因素导致了两类企业业绩的明显不同。这些研究表明，有必要了解如何将供应链与第三方物流进行战略性整合以提高企业的业绩。总之，第三方物流企业理应抓住机遇，努力为供链成员企业提供综合的供应链物流规划与设计，积极参与供应链成员企业的物流业流程重组，并以此为契机全面介入到供应链成员企业的物流运作中去。

现存的理论可以帮助我们理解本文中涉及到的两个重要研究目标：1）了解供应链与第三方物流集成的企业与未集成企业的差异。2）在第三方物流运作方面，企业的成功因素。这两个理论能有力地解释为什么有些企业比其他企业能成功的一体化运行。交易成本经济学理论解释了为什么企业选择内部结构来实现，而不是交给市场。威廉姆森进一步认为，由于不确定性和机会主义行为也存在交易成本，故交易成本经济学的主要决定因素理论认为，企业的目的是避免不确定性。与此形成鲜明的对比的观点，认为企业可以依靠市场机制，如外包等，巴尼认为企业缺乏运输，仓储和物流能力将促进供应商与第三方物流整合。综上所述，那些将供应链与第三方物流服务一体化的企业的业绩远远高于未集成的企业。因此，得出如下假设：

H5、与未集成管理的企业相比，已经将供应链和第三方物流集成管理的企业业绩明显更高。

2.4集成战略的重要性

供应链管理是物流一体化管理的扩展，从理论的角度来讲，信息集成是内部治理和外部市场的融会贯通，包括信息在不同结点企业之间无缝的流动,尽量减少信息在流动过程中出现的不必要的迟滞现象。因此，信息集成的重点是供应链与第三方物流集成的预期效果，需要一个处于主导地位的企业对整个供应链系统的行为进行规划、组织与协调,促进物流与信息流在整个过程中合理地流动,使不同参与结点企业的物流过程能成为一个有机的整体。而且，这些是合乎逻辑的分析，这样强调信息集成对企业的影响，我们可以得出假设：

H6、与未集成的企业相比，第三方物流集成的企业在供应链管理中更加重视信息集成的战略重要性。

从理论上来讲，(Granovetter,; D’Aveni)认为建立供应链合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面的良好协调；Cyert and March解释到，企业是社会关系网中的主要成员，核心企业对供应链合作伙伴关系的形成有很大影响。Alderson,在其文章中提到，谁占领了市场，谁就能赢得竞争，然而现在的竞争已经逐渐演变为供应链与供应链之间的竞争。

从关系营销学的角度分析，建立良好客户是战略，着重于整个供应链的优化。信任在许多的物流关系模型中经常被提及，特别是与物流外包有关的领域。有效的服务营销依赖于对信任的管理，同样，Williamson等人说道：信任是成功的物流联盟唯一需求的。第三方物流企业只有客户感到满意，彼此建立长期的信任关系，也才会有良好的客户关系。因此，物流企业的客户关系管理系统还要与最终客户建立起密切的联系，发展与最终用户的关系，通过企业的内部协调，对最终用户进行有效的管理和服务。所以，我们假设：

H7、与未集成的企业相比，第三方物流集成的企业在供应链管理中更加重视建立客户关系的战略重要性。

交易成本理论认为，适当的奖励计划和执行机制能够对机会主义行为形成影响，机会主义行为的发生对于3PL的用户有着重要的实际含义，如果在实际的关系中出现机会主义行为的风险越高，那么就需要花费相当多的资源来控制和监视。例如在第三方物流服务中的绩效评估中，时刻跟踪绩效情况；对第三方物流的选报标准要严格统一规定，类似这样的规定，是为了在评估阶段和业务操作流程中确保内外部的一致性和最小的成本。故，假设：

H8、与未集成的企业相比，第三方物流集成的企业在供应链管理中更加重视率选第三方物流的标准。

H9、与未集成的企业相比，第三方物流集成的企业在供应链管理中更加重视第三方物流的绩效评估。

3、调查研究与结果分析

本调研在搜集文献的基础上，分别与第三方物流的参与者和此领域的专家学者进行了访谈。该调查经过了专业人士和学者的预测，为了提高分析的准确度，我们使用多指标的预测。此调查对直接负责物流服务等高级经理等进行了走访，了解具体情况，设计调查问卷。

首先向被访者了解供应链与第三方物流服务集成的效果；其次针对企业的业绩建设，要求被访者说明业绩的5个不同程度（1=不成功，5=非常成功）。公司业绩的构建措施包括一个公司的销售、利润、质量水平、市场占有率和客户服务水平。第三方物流的信息集成战略,包括资源选择标准、第三方物流绩效评估及客户关系的建立。被访者将给这三个信息集成的战略重要性打分（1=不重要，5=非常重要）。信息集成可以改善整个供应链集成管理；第三方物流的选择标准由6个指标,分析能力,生产能力,和供应商和第三方物流的资源等；第三方选择标准也包括六个变量，审查供应商和第三方物流的标准；建立客户关系包括六个变量，解决企业的瓶颈，提高客户满意度。

表1：

表1中总结了被方者企业的信息，供应链和第三方物流集成的企业占39.2%，另一种是未集成得企业占60.8%。根据汇总统计数据，可以推断在有极少数企业是供应链和第三方物流集成管理，也可能是因为调查对象中批发商和零售商占比较少，因为他们与第三方物流企业会存在战略同盟关系，在调查中显示的大部分是终端产品的厂商。在企业规模和年销售额的统计中，发现供应链和第三方集成管理的企业的规模更大，业绩更好。发现供应链与第三方物流集成管理的企业中超过一半的被访者销售额在$100,000,001，而未集成管理企业的销售超过$100,000,001的只有36%，形成鲜明的对比。

4、主要的研究分析

4.1假设结果的验证

为了检验假设1-4，皮尔森相关分析采用信息集成，建立关系，第三方物流的选择标准，与第三方物流绩效评价标准这四个指标来评估企业的业绩。分析这个四个指标并不是为了证明彼此间的因果关系，而是为了证明它们与企业业绩存在的正相关关系。

表二

表2中明显地说明了四项指标越高，与公司业绩越是积极的影响，因此，信息集成，建立关系，第三方物流的选择标准，与第三方物流绩效评价标准与企业成正相关的假设是成立。接下来检验假设5-9，通过比较四项指标，可以比较供应链与第三方物路集成管理企业与未集成管理的企业的服务水平和质量。本文利用方差比较单独对企业业绩和信息集成，建立关系，第三方物流的选择标准，与第三方物流绩效评价标准5个因素进行了计量分析。如下表3所示：

从表3中，分析可知，信息集成对于供应链与第三方集成管理没有特别重要的作用，因此，假设结论5和6就不成立。这个结论并没有什么奇怪的，也是意料之中的因为供应链与信息集成已经说明了非常重要的二元关系。然而结果中显示，企业重视建立关系（H7）、第三方物流的选择标准（H8），以及第三方物流绩效评价标准（H9），因此支持假说H7型，H8座，和H9。

5、讨论

在本文中，我们多方面搜集文献，我们检验了制造商/批发商/零售商和第三方物流之间的同盟关系，对美国公司采取样本，并设法了解其与企业业绩战略发展的有利因素。利用现存理论，我们定义了四个战略因素分别是：信息集成，建立关系，第三方物流的选择标准，与第三方物流绩效评价标准，主要用于预测在制造商/批发商/零售商和3PLs与企业业绩的相关性和相关程度。研究结果是企业与第三方物流建立维持战略关系，使用审计工具评估这些基本因素，利用每个基本因素进一步阐述战略发展重点。例如，我们定义一下6个指标作为成功信息集成的典型特点。（1）沟通客户未来的战略需求应贯穿于整个供应链中；（2）沟通贵公司对供应商/运营商的未来战略需求；（3）建立供应商，运营商和客户一体化的信息系统；（4）提高整个供应链的 整合度；（5）与供应商，运营商和客户共享非正式信息；（6）与供应商，运营商和客户共享非正式信息。

因此从这些变量中可以看出 ，成功的信息需要与3PLs集成要求信息技术投资，以及通过正式和非正式的模式整合信息。其它战略因素也是类似的解释。我们的研究表明四个战略因素，即信息集成第三方物流的选择标准，第三方物流绩效评价标准，建立关系与企业绩效存在明显的正相关性。

一个相关问题的研究是，通过比较供应链与第三方物流集成管理的企业和未集成管理的企业，了解企业重视或者愿意对这四项战略要素进行投资。我们研究结果比较有趣。首先，没有显著的统计结果可以说明两种企业业绩存在差异。我们的样本表明，企业没有高度差异，只是由于其供应链集成策略不同，这个结果是耐人寻味的，与其他的研究成果说第三方物流是供应链的重要组成部分这一说法形成鲜明的对比。其次，比较两种企业的投资综合水平，发现供应链与第三方集成管理的企业对投资等级进行了设置。第三，与十年前相比，越来越多的企业用不同形式与第三方物流合作，不同程度的假设对企业业绩起到了一致统一的积极影响。这项研究表明，这可能是一个错误的假设。

我们的研究存在限制，虽然我们的研究包含了大量的样本，但是基本都是基于美国的企业，当前的商业环境显示，新型的商业模式可以将全球和本地的第三方物流相结合。此外，还有一些影响关系建立和企业业绩的背景因素。

6、结论

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关键词：供应链；物流成本；控制；策略

当前，国际范围内的市场竞争越来越激烈，竞争已经不仅仅是单个企业间的相互竞争，企业间的主要竞争已经成为企业联盟间的竞争，在某种程度上也可以看做是基于供应链管理下的企业间的相互竞争。影响物流的因素较多，物流的实施成本较高，难度较大。因此，物流也就成了提升供应链价值，高效运行供应链的很大障碍。供应链下的任何企业，如果其物流成本过高，对整个供应链下所有企业的经济效益都会产生不利影响，因此，要将供应链管理的企业看做一个整体，并进行整体的成本控制与管理。

一、供应链物流的概念

物流的定义是物资由信息进行控制，依照一定的流动方向，消耗财力物力人力来进行物资在区域空间的移动。在企业内部和外部都存在物流，物流是现在经济活动中较为普遍的一种，例如网络购物和电子购物的物品就要由物流活动把供应商的货物运送到消费者手中。现如今科技高度发达，网络在人们的日常生活中占有越来越重要的地位，网络购物和电子购物被越来越多的人接受，物流业务在不断增多。

供应链的物流就是指企业与外部各方面之间存在的物流。供应链上的企业彼此存在着供需关系，而一个一个的企业就像链条上的一个一个的节点，节点之间根据供需关系的不同，分为不同的节点。因为供应链上的企业存在供需关系，所以供应链中存在物流活动也就成为了必然。供应链上的各个企业根据各自供求关系进行信息的互动沟通，在各物流环节中，物流活动中的各个企业要相互协调，彼此之间进行沟通衔接。财力物力人力是需要各个企业提供的，也就是存在于供应链中各企业的物流成本。

物流成本控制仅仅从企业内部来看的话，只是各自企业的原料采购，加工生产，货物销售等单纯的物流环节，只能做到自身企业的部分效益达到最大化。而从整个供应链来看的话，物流成本控制还包括了对于废弃物品的回收，对退换货物的运输，对包装的回收等逆向的物流活动。在供应链物流过程中，对物流成本的控制不仅包括了单个企业的物流成本控制，也包括了整个供给链下的所有企业之间进行的协同目标统一步骤的物流成本控制活动。

在控制供应链中各企业的物流成本和实际物流活动的作业过程中来说，供应链上管理的企业物流成本主要包括以下几点：

（一）设计，规划和优化物流活动的成本。

（二）包括包装运输的材料，运输方面的燃油消耗等等物流活动所产生的物流成本。

（三）物流活动中合理损耗的物流物成本。

（四）物流活动中需要保障的资金成本。

（五）物流活动中人员劳动成本。

（六）物流活动中需要消耗的其他成本。

二、基于供应链管理的企业物流成本特点

（一）供应链管理的企业物流成本控制是以各个企业利益为总体的一种成本管理的模式。协调规划供应链管理的企业的物流成本才能有利于整体的供应链管理企业的发展。供应链中的各个企业是一种战略伙伴关系而不是孤立存在的。供应链管理的企业应从供应链物流成本的全局出发，控制自身企业物流，保证整体供应链物流的各个环节之间的顺畅衔接，使整个供应链能够一体化、最优化，进而整个供应链的整体利益得到提升。

（二）控制供应链上管理的企业物流成本，是为了满足客户需求。企业利益的主要来源是客户，客户市场是企业永远争夺的对象。供应链的物流成本控制，也是客户购买支出的主要成本控制，提高整个供应链上的物流成本，顾客购买物品的支出成本才能降低，客户的满意度能够有效提高。

（三）供应链管理的企业物流控制信息互通性很强。供应链中成本控制决策的重要参考是信息。物流传统系统分级清楚，信息传达严重滞后，对供货商了解市场需求有很大的影响。应以现代化的网络信息传输，来提高企业的生产效率和物流效率。

三、基于供应链管理的企业物流成本控制存在的问题

（一）企业供应链管理的意识缺乏，协调供应链之间企业的能力差，对供应链管理整体性认识不足。现在很多的企业，仅仅从自身的利益出发，物流成本支出被减少，节能降耗，认识不到自身在供应链中的角色和地位。这种仅仅注重自身的局部利益的企业，严重缺乏对供应链整体物流成本控制的意识，忽略了整体的供应链利益的做法，会对供应链的整体效率产生严重影响。

（二）供应链管理的物流成本缺乏较为统一的财务核算。部分企业在运转过程中，出现物流成本在全额项目内分散的现象，未对单向物流成本进行有效核算，同时，还存在统计资料不明确，各项细节描述不清晰等各种问题。这些问题的存在对企业物流成本的核算产生不良影响，导致物流成本控制目标的严重缺失。

（三）供应链管理的企业没有统一的建立一个服务管理体系。很多企业仅仅关注自身企业内部，忽略了顾客的满意度，进而导致供应链下企业与企业之间出现矛盾，对自身企业效益和供应链下管理的企业效益产生严重影响。

四、供应链管理企业对企业物流成本进行加强控制以提高效率

（一）企业物流成本控制应以供应链整体的物流成本控制为主要服务理念。供应链下合作企业的利益与自身企业的利益息息相关，如果企业间不能进行友好合作，对自身企业的整体利益就难以保证。因此，企业要树立起全程供应链的管理观念，促进供应链下所有企业的发展，使各企业间战略伙伴关系得以真正实现，控制全程供应链的物流成本，对供应链下各企业的物流成本进行整体协同与控制，实现供应链管理的企业共赢。

（二）物流成本控制采用现代化的管理工具。供应链管理的企业在对物流成本的控制过程中，要逐渐建立其信息化系统，促进现代化管理的有效实现。同时，要变革物流成本的控制思维，在采购部门的工作中，逐渐实现综合性、关系性、过程性以及交易性的整体效应，促进基于供应链管理下的企业的物流通道快捷、通畅，提高物流工作效率，实现标准化的物流成本控制。

（三）实行库存由供应商来管理的测量。建立供应商与客户之间透明的信息系统。需要以下几点来支持这个过程：一是要建立网络销售系统，产品的需求和供给信息传输要保持畅通无阻，需要的技术条件的关键是条码技术要统一。二是供应商和战略伙伴要达成框架协议，提升物流效率。三是变革供货商原有的组织模式，有效的实现库存的控制与补给技能。

（四）供应链管理的企业物流成本控制要不断创新。当旧的经营模式已经不能够满足新的市场形势时就要进行改变创新。以顾客的需求为基础，对供应链管理的企业物流作业技术进行改进，重新整合供应链管理的企业的资源的各方面，对控制物流成本实行有效管理。

结语：

供应链管理的企业物流成本的控制，是需要多个企业分工协作的企业间相互合作的物流成本控制。供应链管理的企业之间就行优势互补，成为战略伙伴。企业物流成本的控制，直接影响到企业之间的供应链合作及未来的发展。因此，供应链企业间物流成本控制对供应链之间的企业至关重要。

参考文献：

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关键词：供应链 管理机制 组织形式

中图分类号：F123.9 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0211-02

供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。

一、供应链管理环境下企业业务流程的特征

1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。

2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。

3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。

二、供应链企业物流管理组织形式的变化

1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。

2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。

3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。

4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。

5.从功能一体化向过程重构转移。自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。

三、中国进行供应链改造的要点

国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商―制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：

1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。

2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。

4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

参考文献：

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[3]Fynes B，Voss C，Burca S.The impact of supply chain relationship quality on quality performance[J].International Journal of Production

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关键词：现代企业；绿色供应链管理；问题；对策

受到经济全球化和信息化时代的深刻影响，同行企业之间竞争的趋势愈来愈激烈。在激烈的竞争中实施供应链管理的企业带来了巨大的竞争优势和经济利润，这成为其他企业争相发展的方向。在供应链管理中，基于时代环境的绿色供应链管理不仅仅可以给企业带来较大的经济效益，更不可忽略的是带来无法估量的环境利润和社会影响。因此，绿色供应链管理是将公司的经济效益与公益环保、节约资源合理地结合起来的一种可持续发展策略，它将更好地探寻生态平衡，以最少的付出达到最大的回报。绿色供应链管理是当前整个行业中的技术人员讨论最多的管理模式。

绿色供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，在考虑如何给企业带来经济利润的同时，更多的考虑了在企业产生的济效益后给环境带来的种种影响。绿色供应链推动了整个供应链的全面发展，优化了发展的模式。从现有发展优势来看，未来绿色供应链将可以更好的提高企业的竞争力和综合实力，在节省资源和经济效益方面会有更大的提升空间。

一、绿色供应链管理相比较供应链管理的意义和优势

供应链管理是在满足顾客的某种服务要求前提下进行的，它的目的使企业在供应链这个环节的消耗费用降到最低而把提供货物的厂家、生产满足顾客需求的厂商、储存物品的仓库、中转配送部门和销售商等充分合理地整合在一块，将商品最高效地送达消费者的手中，从而实现各部门各企业间的互惠互利，共存共赢。通常企业的供应链管理中都具有提前做好管理计划、相关部门采购货物、流水线生产商品、配送中心全方位运送、顾客退换货渠道五个关键的组成部分。供应链管理充分负责了供应链中对物流的管理和完善的主导作用，它是整个供应链中的从了解消费者需要到生产线生产高质量产品再到顾客售后服务等各个流程的重要和唯一纽带，它的执行力决定企业今后的命运。供应链管理主要涉及采集原材料、产品加工、经销商经销、货物仓储、物流运送、顾客售后意见收集分析等每一个细节。供应链管理的优势在在于分析总结顾客对商品和服务的体验态度与最终企业获得的总的经济效益之间的微妙关系，最终目的是要更好更快地将供应链管理的自身优势体现出来，从而使供应链中所有的相关企业都能够完成效益目标。

绿色供应链管理与供应链管理具有了很大的不同，它是在供应链的基础上出现的，相比较供应链管理更加完善，更加全面。它在供应管理的基础上考虑到了涉及环境保护的绿色主题，将整个供应链相关部门进行绿色化管理，绿色化管理其实就是生态化管理，更加人性化和环保化。从而实现企业和所在供应链的可持续发展，以及供应链与社会、经济的可持续发展。同时，将绿色主题渗透到整个供应链体系中的各个部门，实现效益的平衡化和最大化。

现代企业的整个供应链管理的流程，是基于相关行业市场为前提的，将消费者对商品以及各种服务的需求视为重点，而消费者的需求中最重要的是要求在准确的时间段内将令消费者满意的商品和服务以高效快捷的方式提供给消费者，而在单纯追求经济利润的目的中，企业疏忽了自身的主导和宣传绿色消费的重要责任，排放出无法估量的废气物、垃圾产品，造成环境污染等严重后果。

二、现代企业实施绿色供应链管理所面临的问题

相比于世界上的发达国家，由于经济和科学技术的落后，以及社会风气和文化习俗的不同，再加上对企业的管理的法律法规尚不完善，而实施绿色管理对相关人员和企业文化的要求是非常高的，而且绿色供应链管理中需要先进的管理经验与生产技术，所以我国的企业面临着种种管理策略问题和技术压力。

1.竞争形势的加剧

由于经济的全球化和科学技术的飞速进步，现代企业的数量呈跳跃式的增长。现代企业的增长不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此供应链对全球的经济及企业带来的影响是史无前例的。国际企业争相将产品的生产和物流运输程序外包，这种工作流程导致了全球供应链的出现，因此产生了供应链外包的需求以及供应链危险防范等问题成为了现代企业物流业所面临的巨大的挑战。随着经济全球化的迅猛发展，企业的生产的规模和用地在不停地扩张，这就造成了外包需求的在成倍增张，不仅仅生产原材料、资源运输和物品存储等物流程序需要外包，存放、经销商的管理和回收等供应链管理流程也需要外包。供应链之间的竞争愈来愈激烈，这就对现代企业的各个方面提高了要求。

2.产品标准程度低和管理模式的不合理

在实施供应链管理的过程中，为了使用标准化化的管理方法，高效管理供应链上各阶段的企业行为，整理材料，构成整体的优于别的企业的特点，但是产品的原有资源至生产出的成品到最终的被消费者所接受的产品，这就要求采用规范化形式就成为了现代企业供应链管理的关键前提。供应链中建设物质及设施，是现代企业进行供应链管理的硬件基础。我国目前的企业生产水平相比于发达国家还存在巨大的差距，质量标准没有一个准确的要求，产品核查不严格，在餐饮以制造行业尤其不足。企业间管理的模式太过于固化，没有效率，更没有明确的产品质量标准和审查系统。

3.供应链设计的不合理即将面临转型的挑战

供应链管理中的生产程序、物流过程、仓储阶段的设计并没有考虑到整个供应链的有效性和经济效益，还有所有的分销网也没有实现完全信息化设计和持续优化、前后网络设施与物流作业设计连接性差，很难实现协调工作，这就对流程的顺畅性形成了阻碍，供应链的设施与管理的不准确，没考虑到整个供应链的流程；供应链的竞争衡量失效，供应链管理绩效的衡量标准和指标没有达到要求.这些问题，世界各国的企业都有存在。因此，现代企业的物流管理需要转型，传统的供应量管理模式已经不能满足现代企业的发展要求。转型后的供应链管理模式可以协同其它行业，从外包需求、系统信息化设计和安全强化三个阶段来考虑，从第三方物流着手，分步骤整个物流资源，逐步强化一体化管理模式，从而可以顺应全球供应链管理的趋势。因此，发展供应链管理是物流产业在未来市场竞争中安身立命的根本，实现供应链管理的绿色转型是现代物流产业发展的前提，供应链的高效管理不能缺少物流系统强有力的支持，两者协同发展、相互依存。

三、现代企业实施绿色供应链管理的应对策略

传统的供应链管理存在着种种问题，转型的趋势迫在眉睫。然而，企业各部门实施绿色供应链管理也面临着重重阻挠。只有采取正确合理的策略，才是促进企业进一步发展的有效手段。针对企业目前的供应链管理问题，结合现代企业的实际情况，提出了如下的实施绿色供应链管理的应对策略：

创立绿色企业文化，构建以绿色供应链为主题的合作关系。现代企业应以生态平衡为自我约束，将符合时代要求的可持续发展观为企业的战略主导思想。通过规范深刻的大量重复宣传以及对相关人员专业课程讲解，打造企业的绿色主题背景，将企业的绿色文化深入到每个员工以及消费者的心中。从领导干部再到普通员工，全面彻底的灌输绿色企业文化意识。从一点一滴的小事做起，改变传统的观念，明确现有的目标，下定决心建设绿色企业文化。做好绿色建设的实际工作，开展以绿色供应链管理为主题的报告会、论坛、讲座等，加强与其它同行业企业的合作交流，吸取成功经验，互帮互助。切实做好相关的绿色绩效奖励策略，与业绩挂钩，从而从根本上提高员工的绿色环保意识。企业各部门应主动与供应商等其他相关部门建立战略团队，组成联盟，与整个供应链的资源作为支点，将有效准确的信息及时共享，实行联盟集体作战，进一步提高市场竞争力。对于购买商品的顾客，应做好积极引导，除了做好商品外，要充分了宣传绿色环保理念，从根本上扭转顾客追求高消费而忽视环保意识的消费理念。企业应当在改变消费者的消费方向上加大投入，推动群众进行以绿色为主题的消费，例如在包装上进行绿色环保处理，用低污染和可回收的材料作为包装的材料。以保证相关生产部门的二次以及多次使用，从而达到绿色供应链管理的要求。

加强企业的内部管理是实施绿色供应链管理的基础。实施绿色供应链关键在企业的内部管理，只有将企业内部的管理模式加以改进以及员工基本绿色意识提高，那么绿色供应链的管理工作将轻而易举。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应调整其组织结构。企业在实施绿色供应链管理的内部主要在设计产品、生产产品、销售产品、存储产品中体现绿色主题概念，从各个环节对整个供应链加以影响和促进。但是，不同的企业由于领导员工等差别而产生了不同的做事风格，因此针对不同的企业实施的绿色供应链管理应结合自身的实际情况，加强内部管理是根本，明确自身目标，确保成功。

提高供应链管理的技术支持是实施绿色供应链管理的保障。可根据更加“绿色”的数据对供应链的各个环节提出直观明显的数据要求，从而准确实施绿色供应链管理。企业之间的竞争其实就是供应链管理之间的竞争，而绿色供应链的实施将是这场竞争中最有利企业的竞争手段。在绿色供应链管理中大量的信息中重要的是将符合绿色消费观念的数据加以推广，设置标准，加以要求。企业要建立面向客户的、安全的物流数据信息平台，就要建立一个安全可靠的供应链管理系统，从系统中体现绿色环保理念，如果不达到数据要求，可从系统中直观地看出出现问题的地方，对症下药，及时更改错误。我们应建立一个优秀的供应链信息平台，用户直接通过登录便可准确识别身份并辨别其不同的需求，为用户提供符合其自身特点的服务。最关键的是，要利用信息技术将整个供应链系统成功有效地连接起来，形成以客户为导向的高技术水平的服务链，满足客户需要的才是真正成功的供应链。

四、结论

在经济飞速发展的当下，人类忽略的环境保护的重要性。我们面临的非常严重的资源和环境问题。现代企业竞争日益激烈，对企业的管理模式和员工素质提出巨大的挑战。企业追求的不再是经济效益而是符合可持续和生态平衡理念的大众消费需求，只有满足符合社会和人民要求的企业才是成功的。绿色供应链管理便是符合时展和消费者要求的新型管理模式，它的出现将改变企业的命运，为企业带来巨大的效益，它将会从根本上提高企业的综合竞争力，加速企业的发展。不用行业都应充分分析自身的优势和不足，充分的结合市场和自身的特点，形成高效合理的整体顺畅的绿色供应链，并有效地运用一些合理的管理策略，打造一套成功的绿色的供应链。

参考文献：

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[5]施先亮.供应链的管理[M].北京：机械工业出版社，2012（9）：54-55.

篇8

Abstract： In the background of manufacturing firms in China， multi-dimensional structures of green supply chain management （GSCM） and logistics capabilities （LA） are established， and the effects of GSCM on LA are measured. By questionnaires， the results show that GSCM includes green purchasing （GS）， green manufacturing （GM）， green selling （GS） and green recycling （GR）； LA includes process capability， flexibility and information integration. GP， GM and GS have direct positive effects on logistics process capability， GM and GS have direct positive effects on logistics flexibility； GS and GR have direct positive effects on firm performance， and process capability and flexibility have direct positive effects on firm performance， and partially mediate the effect of SCI on firm performance. Finally， some suggestions are presented based on the conclusions.

关键词： 制造企业；绿色供应链管理；物流能力；企业绩效

Key words： manufacturing firms；green supply chain management；logistics capabilities；firm performance

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0014-04

0 引言

针对环境问题的日益严重，政府和社会开始要求企业重视其经营活动对环境造成的影响，促使供应链企业开始逐步实施绿色供应链管理来减少对环境的负面影响。制造企业是中国工业优势的基础，随着经济全球化和社会对环境保护的重视，传统的那种以破坏生态环境为代价的生产方式开始面临巨大的挑战，当然也迎来了新的发展机遇——绿色供应链管理。本文以制造企业为研究对象，提出相应的研究假设，通过问卷调查得出制造企业绿色供应链管理构成的重要因素，探索绿色供应链管理、物流能力和企业绩效之间存在的因果关系，期望为中国制造企业绿色供应链和物流能力建设的实践提供参考，并因此得到相应的管理启示。

1 文献回顾与研究假设

1.1 绿色供应链管理和物流能力的因素构成

1.1.1 绿色供应链管理的涵义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料的采购源头开始，到生产过程中的制成中间产品以及最终产品，最后通过企业的销售网络把产品送到消费者手中，同时，将供应链上的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。对于绿色供应链管理的涵义，Walton（1998）认为，绿色供应链管理核心就是集成管理的思想在绿色供应链上的应用，例如可以考虑将供应商加入到企业环境战略中[1]。国内学者但斌，刘飞（2000）也提出类似的概念[2]。本文认为，绿色供应链管理就是通过供应链上成员企业内部各个职能部门的紧密合作，以及成员企业之间的有机协调和整合，同时，将环境因素和资源节约的理念应用到供应链管理中的一种管理模式，其目的是为了实现企业效益、供应链绩效和社会环境效应的和谐统一。

1.1.2 绿色供应链管理研究现状 目前，国内外对于绿色供应链管理的研究还处于发展阶段。理论和实践都在不断的完善之中。早期的学者主要提出绿色供应链管理的重要性，如Nagel（2000）[3]，Markley和Davis（2007）[4]等。后期学者对绿色供应链管理进行更深入的研究，如Canning和Hanmer-Lloyd（2007）分析了在供应商与客户关系中涉及环境因素时，关系中的信任和调整会发生的变化[5]；Shukla、Deshmukh和Kanda（2009）通过对印度汽车行业的经验研究分析了其环境响应能力[6]。

从国内的相关研究看，主要包括以下研究：绿色供应链管理内容的研究；绿色供应链管理的协调机制的研究；对绿色供应链管理及绿色度的评价研究[7]；对绿色供应链管理与企业效绩的关系的实证研究[8]；对绿色供应链绩效评价的指标体系和评价模型的研究[9]等。

综上所述，国内外学者对绿色供应链管理的研究角度不同，所得结论也不统一。目前，许多研究，尤其是实证研究方面，研究对象主要是国外的企业。在中国这样一个制造大国，企业的经营活动对环境产生的影响是非常重大的，研究企业，尤其是制造企业的绿色供应链管理对企业物流能力及其绩效的影响，对于中国企业实现可持续发展具有重要意义。

1.2 物流能力的相关研究 企业物流能力反映出企业物流系统利用企业内外物流资源，提供物流服务，满足顾客需求的能力，它直接影响到企业甚至供应链的竞争优势和绩效。尽管有一些实证研究证明企业物流能力对竞争优势及企业绩效的正向影响关系[10-15]，但是这些研究基本以西方国家企业为背景的，针对中国制造企业物流能力的实证研究还比较少。本文将物流能力分为流程能力、柔性能力和信息整合能力，分析物流能力的不同维度与企业绩效的关系，有助于了解物流能力不同维度的现状及其对企业绩效的影响力。

综上所述，本文认为，将绿色供应链管理与物流能力结合的研究还比较少，分析绿色供应链管理与物流能力之间的关系，对于中国制造企业认识自身绿色供应链管理能力，及其对物流能力提高的作用，并进一步强化绿色供应链管理对企业绩效的影响力，具有重要的意义。根据以上文献，本文提出以下研究假设：

假设1（H1）：绿色供应链管理对物流能力产生直接正向影响。

假设2（H2）：物流能力对企业绩效产生直接正向影响。

假设3（H3）：绿色供应链管理对企业绩效产生直接正向影响。

假设4（H4）：物流能力在绿色供应链管理与企业绩效之间具有中介效应。

上述的理论假设是用于检验中国制造企业的绿色供应链管理和物流能力结构的合理性，以及在应用上的有效性。下面，首先开发绿色供应链管理和物流能力的测量以及评价；其次，检验多维度绿色供应链管理对多维度物流能力和企业绩效的预测效力。

2 中国制造企业的绿色供应链管理和物流能力的因素结构

本文将绿色供应链管理分为绿色采购、绿色制造、绿色销售、绿色回收，将企业物流能力分为物流流程能力、物流柔性能力和物流信息整合能力。问卷调查时间从2011年6月-2011年12月，共发出300份问卷，收回有效问卷210份。问卷通过实地形式或者邮件形式发放。样本企业来自某大型咨询公司全国的供应链管理数据库，在前期经过企业访谈或邮件咨询，并且这些企业在绿色供应链管理方面具有一定成效。在问卷填写前，我们都要通过面谈或者信件方式，简要介绍绿色供应链管理的有关内容，以确保问卷回答者对问卷内容有所了解。本文运用SPSS19.0和LISREL8.70进行因子分析和线性结构方程模型分析。

本文的绿色供应链管理和物流能力测项来源于以下几个方面：①直接引用国内外文献中出现，且经过实证研究证实的衡量项目；②借鉴国内外已有的研究，并结合本研究的目的及中国制造企业实际情况，经过实地访谈后，进行修改的衡量题项；③与相关领域专家学者进行交流，并结合企业访谈结果获得的衡量题项。

2.1 绿色供应链管理的因素构成 对绿色供应链管理情况数据进行因子分析适当性考查，结果显示，绿色供应链管理取样适当性的KMO样本测量值达到0.9以上；Barlett球形检验的结果表明，统计量的显著性概率为0.000。上述结果表示，所选指标数据适宜做因子分析。

本文采用主成分分析法和方差最大化正交旋转法共提取了4个因子，表1表明探索性因子分析结果。分析结果保留了绿色供应链管理量表的24个题项，删除了3个题项。共提取了4个因子，因子一命名为绿色采购（GP），因子二命名为绿色制造（GM），因子三命名为绿色销售（GS），因子四命名为绿色回收（GR）。各个题项的因子负荷量均大于0.5，显示很好的收敛度。同时，这四个因子累计方差贡献率达到了68.585%，说明本研究对绿色供应链管理的测量是有效的。

2.2 物流能力的因素构成 在“制造企业物流能力”量表中，所有测项CITC系数都大于0.4，保留全部17个衡量题项。KMO测度值为0.884，Bartlett球形检验达到检验显著水平（p

此外，在“企业绩效”量表中，保留全部7个衡量题项。KMO测度值为0.806，Bartlett球形检验达到检验显著水平（p

3 绿色供应链管理对物流能力和企业绩效的影响

接下来，将进一步检验绿色供应链管理对物流能力和企业绩效的预测作用，以揭示中国制造企业绿色供应链管理对物流能力和企业绩效的驱动方式。

首先需要确定模型中应该将绿色供应链管理和物流能力作为多维度来进行验证的有效性。因此，对以下理论模型进行比较：①将“绿色供应链管理”和“物流能力”都合并为一个因子；②将“绿色供应链管理”合并为一个因子，“物流能力”划分为三个因子；③将“绿色供应链管理”划分为四个因子，“物流能力”合并为一个因子；④将“绿色供应链管理”划分为四个因子，将“物流能力”划分为三个因子。从各模型拟合指标来看，模型4的各项拟合优度指标都比其他模型好，因此，可以认为，将绿色供应链管理和物流能力作为多因子的模型优于其作为单因子或多因子的模型。

3.1 测量模型检验结果 本研究以LISREL8.71来检验所提出的概念模型的相关假设。测量模型的整体模型拟合优度，卡方自由度比χ2/df

因此，可以总结假设检验结果。假设1、假设2和假设3都是部分成立。

3.2 中介变量的检验 对于中介变量的中介效应的验证，本文根据Baron & Kenny提出的三步骤分析法[17]。表1显示中介变量检验结果，在绿色采购与企业绩效、绿色制造与企业绩效、绿色销售与企业绩效之间，物流流程能力起部分中介作用；在绿色制造与企业绩效、绿色销售与企业绩效之间，物流柔性能力起部分中介作用；物流信息整合能力在绿色供应链管理与企业绩效之间没有起到中介作用。因此，假设4部分成立。

4 研究结论与启示

4.1 研究结论

4.1.1 中国制造企业绿色供应链管理和物流能力构成 本文研究表明，通过探索性因子分析，中国制造企业的绿色供应链管理分为四个因子，即绿色采购，绿色制造，绿色销售，绿色回收构成。这是在绿色供应链管理研究中，通过实证研究得出的中国制造企业绿色供应链管理的维度，为中国制造企业绿色供应链管理实践提供了新的思路。

本研究还证实，中国制造企业物流能力由物流流程能力、物流柔性能力和物流信息整合能力构成。这一结论综合了国内外学者关于物流能力构成要素的研究成果，除体现物流流程的重要性，还突出柔性和信息能力的价值，为中国制造企业物流能力的构建提供参考。

4.1.2 绿色供应链管理对物流能力及企业绩效的驱动作用

①绿色供应链管理对物流能力的影响。研究结果显示，绿色采购、绿色制造和企业与绿色销售都对物流流程能力产生直接显著影响（γ11=0.429，p

绿色制造和绿色销售对物流柔性能力产生直接显著影响（γ22=0.317，p

只有绿色销售对物流信息整合能力产生直接显著影响（γ22=0.272，p

②绿色供应链管理对企业绩效的影响。在绿色供应链管理对企业绩效的影响分析显示，绿色销售和绿色回收对企业绩效产生直接正向影响（γ41=0.142，p

③物流能力对企业绩效的影响。本文还揭示物流能力不同维度对企业绩效的影响力。研究结果显示，物流流程能力、物流柔性能力对企业绩效产生直接正向影响（β41=0.226，p

4.2 管理启示

4.2.1 在供应链竞争时代，处于经济转型期的中国制造企业应该跟随全球化竞争的步伐，充分发挥绿色供应链管理和物流能力的重要作用，提高企业绩效。

4.2.2 从研究结论来看，中国制造企业在市场的行为处在较低端的水平，在以顾客为核心的绿色供应链管理的竞争时代，将给中国制造企业的竞争力的提高带来了巨大的挑战。我国制造企业还必须加大在绿色供应链管理方面的投入，特别是在绿色采购和绿色回收方面，企业应该投入更多的资源。

4.2.3 目前，中国制造企业对物流流程能力的建设比较重视，并且对企业绩效的改善产生积极影响。从长远发展来看，制造企业应该更加重视物流柔性能力和信息整合能力对企业绩效的重要作用。

本文初步验证了中国制造企业背景下，绿色供应链管理和物流能力多维度的合理性，及其对企业绩效的预测力。但是，受到各种因素和条件的限制，本研究还存在一些不足之处和局限性。本文建立的绿色供应链管理和物流能力多维度结构，需要以后实证研究的进一步检验。从研究结论的适用性看，本文的调查对象限定在制造企业，因此在制造业之外的其他产业，本研究结论的适用性需要进一步的检验。另外，本文探讨的是以制造企业为核心的绿色供应链管理对物流能力和企业绩效的影响，因此研究结论的适用性还有待进一步检验。

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[3]Nagel M H. Environmental Supply-chain Management Versus Green Procurement in the Scope of a Business and Leadership Perspective [J].IEEE， 2000.13（3）：219-224.

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[6]Apratul Chandra Shukla， S.G.Deshmukh and Arun Kanda. Environmentally responsive Supply chains learning from the Indian auto sector[J]：Journal of Advances in Management Research[J]： 2009， 6（2）：154-171.

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[8]朱庆华等.中国制造企业绿色供应链管理因素研究[J].中国管理科学， 2004，12（3）：81-85.

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[13]马士华，孟庆鑫.供应链物流能力的研究现状及发展趋势[J].计算机集成制造系统，2005，11（3）：301-307.

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篇9

关键词：民营；物流企业；供应链；管理模式

【分类号】：F426.31

近年来，西安民营物流企业有了一定的发展，但总体效率低下，竞争力不足。为此，《供应链管理环境下西安民营物流企业管理模式与发展对策研究》课题组对西安民营物流企业进行了深入调研，调研结果发现，西安民营物流企业在管理方面存在很多问题。比如企业从事物流业务种类多，核心业务不明显；物流企业组织结构单一，层次较多，沟通较为困难；大多数物流企业与客户没有建立长期关系；物流企业主要客户群较多，涉及行业分散；西安民营物流企业运作模式单一、传统，客户个性化服务程度较低，没有为客户物流运作方案设计的能力；供应链整合能力弱，不能为客户提供全面的服务。

从这些问题可以看出，西安民营物流企业在管理模式方面存在一定问题，虽然很多物流企业采用了供应链管理模式，但大都对该模式认识不够深刻，以短期利益最大化为核心和纽带的非隶属合作关系比较多，物流业务及客户行业涉及较多。那么，如何采用供应链管理模式，提高竞争能力，就成为当前西安民营物流企业主要的任务。

一、 供应链管理的时代特征

供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、商流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。供应链管理强调企业应专注于核心业务，将非核心业务外包出去，并通过信息技术将供应链企业整合，为客户提供价值，满足客户需求。供应链管理模式有其自身的时代特征。

1、 供应链管理强调企业核心能力

传统企业为“纵向一体化”管理模式，强调企业能掌握从原材料、零部件等多个环节的生产控制，业务类型多，更多企业将精力放到非核心业务，影响了核心业务及核心竞争力的培养。供应链管理采用“横向一体化”管理模式，强调企业专注核心业务，将非核心业务外包出去，将核心业务做大做强，并通过上下游企业战略合作，共同为客户服务。

2、 供应链管理系统集成性

供应链上的企业多，都具有独立性，关系复杂。采用供应链管理模式，就要将供应链上的企业整合起来，像一个企业一样运转。这就要求供应链上所有企业能够集成到一起，协同运作，为最终客户提供服务。

3、 供应链管理强调业务组织流程再造

流程管理是供应链管理的一个重要特征。要进行供应链管理就必须对企业进行流程再造，既要对企业内部各个业务流程进行改造，使流程标准化、合理化；又要对供应链企业之间业务流程进行再造，使上下游企业之间流程达到无缝衔接。

4、 供应链管理强调“共享信息、共担风险、共享利益”

建立供应链管理模式要具有供应链管理意识，供应链上下游企业要能够在相互信任的基础上达到“共享信息、共担风险、共享利益”。只有这样，供应链企业才能长期合作，共同为客户提供价值，提升整个供应链的竞争力。

二、西安民营物流企业供应链物流管理模式存在的问题

西安民营物流企业在进行供应链管理模式的改革过程中还存在一定问题。

1、 西安民营物流企业核心竞争力不够突出

西安民营物流企业过于强调为客户提供多样化服务，企业服务项目多，但缺乏核心业务或核心业务不突出。调查结果显示，西安民营物流企业主要从事的业务有运输、配送、仓储、包装、流通加工、信息系统管理、库存管理、装卸搬运等，其中有25.12%的企业从事三种业务，43.23的企业从事4种业务，65.43%的企业从事5种以上的业务。企业业务类型多，在供应链物流运作中无法为客户提供更精细化物流作业。调查显示，约73%的企业自备物流装备，约80%的企业采用传统的业务外包方式，能与客户及其它物流企业协同运作、方案集成及行业创新型的企业较少；物流企业对客户个性化要求满足程度较低，大多数企业不能为客户设计合理的供应链物流运作方案。

2、 供应链物流管理系统集成性优势发挥不够

供应链物流管理的系统集成性优势，是不同企业联合起来实施供应链物流管理的目标之一。对于西安民营物流企业来说，这个目标点没有变化。但西安民营物流企业在组织与实施供应链物流管理时，具有一定的短期性和临时性，战略性设计不够，经营理念不够强，经营模式比较传统，从而在很大程度上制约和限制了供应链物流管理系统集成性优势的发挥。西安民营物流企业受原有的“大而全，小而全”的“纵向一体化”管理思想和管理理念的束缚，将更多的注意力放在了企业内部资源配置和利用上，忽略和淡化了对企业外部资源因素的调研和分析，从而使供应链物流管理系统在“相互关联、相互协调、相互合作”方面，功能先天不足，无法有效地发挥供应链物流管理系统集成性优势。

3、 西安民营物流企业供应链管理合作意识和支持不够

西安民营物流企业具有很强的利益目标性，注重供应链企业间的信息沟通与交换，但具有很强的时间性和临时性。调查显示，与客户建立临时契约关系的约占46%，季度和年度契约关系的约占35%，一年以上的约占15%，相互持股和其它约占6%。说明大多数西安民营物流企业与客户没有建立长期合作关系，没有形成较稳定的供应链合作关系。调查显示，约80%的企业有较高的运营费用，约78%的物流企业不能解决供应链整合问题，约83%的物流企业信息技术支持能力较小，信息管理系统不能满足供应链整合及客户服务需求。

4、 物流企业组织流程无法满足基于横向一体化管理模式的供应链管理要求

近年来，西安民营物流企业在物流技术、信息管理、设备优化等方面发生了很大的改变和进步，但企业管理理念与管理思想的改变尚无法与供应链物流管理要求相适应。在原有传统的纵向一体化管理模式指导下，企业垂直型组织结构和业务流程没有发生根本性的变化和改变，无法与基于“横向一体化”管理模式的供应链物流管理要求相匹配。调查数据显示，有限责任公司占56%，合伙公司及个人独资占33.44%，其它组织形式占10.56%，组织为直线制或直线参谋制的占93.56%，组织层次为3层以上的占84.35%，公司组织中职能部门大多数职责清晰、分工明确，但部门间沟通较为困难。沟通难的主要原因是现有公司组织结构以纵向为主，限制了横向沟通。

三、西安民营物流企业供应链物流管理策略分析

针对以上存在的问题，西安民营物流企业在采用供应链管理模式时，应采取以下措施。

1、构建基于“核心竞争力”的业务优势

西安民营物流企业参与或实施供应链物流管理，实施基于“横向一体化”的物流管理模式，既要服务于短期目标，更要致力于中长期目标。为此，西安民营物流企业需要以“客户价值”为目标，从供应链层面和高度整体提升物流管理能力和服务能力，及时准确地发现和识别客户需求与价值点。物流企业根据在供应链中的位置和地位优化配置企业内部优良资源和外部客户资源，把它们集中到可以培育企业核心竞争力的业务活动上，出售或租赁非核心业务，全面优化供应链物流企业核心业务及供应链整体竞争力。比如仓储企业，核心业务为仓库管理，企业应将运输、流通加工、配送等非核心业务外包，集中精力搞好仓库管理业务，为客户提供更好的库存服务，并将库存管理做大做强。同时，通过与供应链物流上下游企业合作，提升整个供应链系统的竞争能力。再比如，有的物流企业业务涉及行业、产品类别多，不同产品管理方式不同，物流成本增加，企业应该改变这些做法，集中经营在少数行业或产品类别上做大做强。

2、构建集成化的供应链运作系统，发挥集成性优势

基于“横向一体化”管理模式的组织运作流程，具有核心竞争力和面向供应链所有物流企业、覆盖所有供应链物流业务、全面支持供应链物流管理系统的信息系统，可以全面影响和整顿供应链节点企业。为此，西安民营物流企业要加强对信息技术的投入，提升信息处理能力，以自身核心竞争能力和强大信息系统整合供应链资源。同时优化各供应链物流节点企业的目标、业务、信息与管理水平，统一进行供应链物流战略设计，规划供应链物流目标，标准化供应链物流服务行为，集成化供应链物流服务业务，同步化供应链物流运作，实现供应链内部各节点企业的核心竞争力和协同作业能力，全面发挥供应链物流管理系统的集成性优势。

3、构建基于横向一体化管理模式的物流企业供应链管理绩效评价体系

西安民营物流企业现有绩效评价体系往往是以自身利益和短期目标为前提构建的，不能实现整个供应链利益的最大化。为此，企业应摒弃传统的经营理念，强调供应链整体利益最大化和利益共享原则，在构建供应链管理评价体系时，需要根据自身能力，以供应链物流管理各节点企业的现实利益、未来利益、整体利益和未来发展战略取向为基础，全面研究当前和未来一段时间内物流企业经营环境与发展途径的具体情况，综合设计物流企业供应链管理绩效评价指标和评价体系。通过建立起能够有效鉴定和评价供应链物流节点企业绩效的评价体系，引导企业进行第三方权威部门系统评估，客观评价。在供应链物流管理层面上进行行业控制和官方资质评价，实现“推拉结合”的物流促进策略，将有效推动西安民营物流企业供应链管理能力与水平的提升，促进民营物流企业的健康快速发展，提升西安民营物流企业整体竞争力和实力。

4、构建基于“横向一体化”管理模式的物流企业组织和业务流程

“横向一体化”管理模式强调供应链业务流程，而不是职能部门的专业作用，企业应以业务流程构建组织，比如矩阵制组织、团队组织、虚拟组织等，弱化传统职能组织的作用和权利。在供应链企业之间，形成不同企业不同部门协同运作的团队组织。西安民营物流企业管理能力与水平的提升，首先应从满足供应链物流管理要求入手，从企业内部改造入手。摒弃传统的“纵向一体化”管理理念与管理思想，真正根据供应链物流管理要求和原则进行组织流程再造，建立基于“横向一体化”管理模式要求的扁平化组织结构，全面优化物流企业内部和企业之间组织流程，实现企业内部和企业间的业务流程无缝衔接，协调企业内部各部门及供应链企业间的同步性，减少内部及企业间消耗，使物料在整个供应链上顺畅流动，满足客户的需求。

篇10

摘 要 电子商务是一种全新的商务模式，供应链管理是一种与传统纵向一体化管理有着根本区别的管理模式，两者的结合是新的市场环境下企业应对激烈竞争、提升自身竞争力和提高赢利水平的需要，两者的结合不仅拓宽了电子商务的应用领域，而且为供应链管理提供必要的技术手段。本文提出了基于电子商务的企业供应链管理的两个整合。

关键词 电子商务 供应链 供应链管理 整合

一、电子商务、供应链、供应链管理及电子商务供应链管理简介

电子商务包含电子方式和商贸活动。联合国贸易程序简化工作组对电子商务给出了较为权威的定义：“采用电子形式开展商务活动，它包括在供应商、客户、政府及其他参与方之间通过任何电子工具，如EDI、Web技术、电子邮件等共享非结构化或结构化商务信息，并管理和完成在商务活动、管理活动和消费活动中的各种交易[1]。”

现代意义上的供应链概念是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、商流和资金流的控制，从采购原材料到制成中间产品和最终产品，再到消费者手中将其供应商、制造商、分销商、零售商，到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理一是从静态的结构来定义供应链管理，包括核心企业、供应商、客户在内的网络，企业与企业之间的竞争是供应链与供应链之间的竞争；二是从动态的运行来定义供应链管理，认为供应链管理就是对物流、商流、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及控制的一个过程，电子商务信息技术可以取得高效率，信息共享会使决策更科学。

二、本文研究的两个立足点：生产制造企业和电子商务诸多模式中的B2B模式

1．生产制造企业在供应链中一般处于中心节点的位置。相对于以供应商或经销商为核心的供应链而言，以生产制造企业为核心的供应链兼具采购、制造、销售等功能，更有代表性。供应链中的领导企业大多为生产制造企业。

2．选择B2B电子商务模式作为一个立足点的原因是，B2B的电子商务是电子商务发展的真正突破，无论从参与企业的数量、涉及的金额，还是交互信息的规模上说，B2B模式都是电子商务的主体。

三、第一个整合：电子商务与企业内部供应链基本流程的整合

SCC的供应链运作参考模型。本文采用由供应链协会（Supply Chain Council，SCC）制定的供应链运作参考模型（Supply Chain Operations Reference Model，SCOR）[2]关于企业内部供应链基本流程的划分来研究和探讨电子商务与企业内部供应链基本流程的整合。

SCOR第一层流程定义将企业内部供应链划分为计划、采购、生产、发运和退回五个基本流程。该层给出了企业内部供应链的基本描述，给出了供应链运作参考模型的范围和内容。

1．电子商务与计划流程的整合。计划流程是供应链系统的重要组成部分，它是制造商和销售商建立电子商务信息系统的基础，计划流程明确了企业在运作中的核心活动，有助于企业了解如何在原材料采购到产品交付过程中合理地分配资源，以及如何有效地开展工作。借助电子商务信息技术实现信息集成与实时共享，可以提高计划流程的效率和科学性。

2．电子商务与采购流程的整合。采购管理是供应链管理中的重要环节，是实施供应链管理的基础。首先，采购部门负责对整个采购过程的组织、控制、协调，采购管理信息系统通过与供应商数据库和物资数据库的信息交换，制定具体的物资采购计划，然后将采购需求通过Internet传递到供应商的系统。其次，供应商通过信息共享，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货。再次，企业相关部门通过中央服务器获取采购管理系统中的物资采购信息。

3．电子商务与生产流程的整合。供应链管理环境下的生产流程具有开放性、动态性、集成性、群体性、分布性等特征。首先，在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过Internet/EDI实时地在供应链联盟中由企业通过协商决定，企业在Internet上实时地和合作企业进行信息交流。其次，经过协商，企业主管层做出主生产计划（MPS），通过企业内部网Intranet传递到车间主管层，车间主管层根据主生产计划相应的物料需求计划（MRP）和粗能力计划（RCCP），同样通过Intranet传递到作业主管层，作业主管层据此做出制造作业计划（MES）和细能力计划（DCRP）。再次，在企业的具体生产组织过程中，项目通过Intranet获取作业主管层制定的制造作业计划（MES）和细能力计划（DCRP）来组织和实施具体的生产事宜。

4．电子商务与发运流程的整合。电子商务与发运流程的整合就是电子物流，所谓电子物流是指利用电子商务信息技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程服务，最显著特点是各种软件技术与物流服务的融合应用。电子物流最主要的特点是前端服务和后端服务的集成。首先，该模型实现了前端的顾客订单管理、客户管理与后端的库存管理、仓储管理、运输管理的结合。其次，客户订单作为物流需求输入到电子物流的前端服务，运输部门向仓库领取货物，然后组织运输并把货物交付给客户。再次，在整个的物流过程中，后端服务提供了对整个流程的监督和管理，保证物流和信息流的实时和同步。

5．电子商务与退回流程的整合。退回流程相对于发运流程是一种逆向物流形式，它主要包含两种形式的流：将原材料退回给供应商和接受来自最终消费者的退回产品，后者对企业来讲最为重要。由于退回流程实际上只是发运流程的一个逆向的物流形式，所以可以将退回流程纳入发运流程实行集成化管理。

四、第二个整合：基于电子商务的企业外部供应链流程的整合

1．根据兰伯特、库珀和帕哥等人的调研[4][5]显示，供应链中有八个流程被视为重要流程，被称为核心供应链流程（key supply chain process），包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单执行、生产流程管理、供应商关系管理、产品开发和商业化、退货管理。

客户关系管理主要涵盖明确核心客户，按需定制产品和服务，衡量客户的利润率和企业对客户的影响；客户服务管理主要包括为客户提供相关信息，如可用产品、发运日期、订单状态、产品与服务协议的管理；需求管理包括根据企业产出能力考虑客户需求，预测需求并协调生产、采购分销；订单执行即将企业的市场、生产和分销同步，以满足客户的需求；生产流程管理就是确定生产流程需求，以灵活性和周转率的恰当组合来满足需求；供应商关系管理是指管理与供应商的产品和服务协议，与核心供应商建立紧密关系；产品开发和商业化是指不断开发新产品并将它们投入市场，将流程中的供应商和客户整合在一起，缩短上市时间；退货管理是指管理旧货的处理和产品的召回，以及将各种要求打包和尽量减少将来的退货。

2．依据兰伯特、库珀和帕哥的八个核心供应链流程，在既定的供应链战略指导下，应用电子商务信息技术实现八个核心供应链流程的集成管理，实现供应链成员之间的信息和资源共享、协调统一，从而为最终消费者和供应链成员创造价值，实现供应链管理的目标。首先，该整合的思想是将八个供应链核心流程分别在不同的供应链成员间和不同跨度范围的基础上进行整合；其次，在核心企业与供应商之间利用电子商务信息技术整合两个流程，在核心企业与客户之间整合四个流程，在整个供应链范围内整合两个流程；再次，值得注意的是，流程之间的整合不是孤立进行的，一个流程的整合有可能依赖与另外一个或几个流程的整合，它们之间是一个统一的整体。

五、总结

第一个整合是第二个整合的基础和前提，第二个整合是第一个整合的目的和归宿，两者共同统一于企业电子商务供应链管理的实践之中，两个整合的直接目的就是理顺企业内部各部门以及企业与供应链其他成员之间的信息流，进而实现对物流、商流和资金流的有效控制。

电子商务与供应链管理的第一个整合为企业快速响应客户需求奠定了坚实的内在基础，电子商务与供应链管理的第二个整合为企业快速响应客户需求提供了成员协同的保障，从里到外，从部分到整体，从中间到两端，电子商务和供应链管理的整合为企业打造核心竞争力准备了良好的管理思维和技术手段，是企业提高竞争力的重要途径。

参考文献：

[1]黄京华.电子商务教程.清华大学出版社.1999:130-132.

[2]省略/,Supply Chain Council,SCOR Version 5.0