供应链管理决策范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理决策，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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随着当前社会经济水平的提升，企业对供应链营销管理提出新的要求,基于当前供应链的营销管理之中，可以研究设计出相应的现代化决策支持系统，不仅能够满足供应链营销管理决策目标以及其功能需求,也可以完善其决策支持系统功能，发挥实际的应用价值；可以采取先进的信息现代化技术，构建实现决策支持系统，满足企业供应链营销管理中国的决策支持，有效提升当前企业在供应链营销管理中的质量，提高企业供应链营销管理中的自身核心竞争力,具有一定实现价值，以下本篇浅析供应链营销管理与决策支持系统的研究与实现。

【关键词】

营销管理；决策支持系统；供应链；研究

对于企业供应链营销管理中，可以研究设计现代化的决策支持系统，有助于提升企业供应链营销管理水平。本文主要分析在供应链管理环境下，企业的营销管理决策目标以及功能需求,并对此研究介绍决策支持系统，不仅具有数据仓库、联机分析处理能力，还可以发挥数据挖掘功能，为实现供应链营销管理决策支持系统提供技术参考，以下对此做具体分析。

一、供应链营销管理分析

（一）概念分析

供应链营销管理中，在营销环境下，企业供应链管理中主要集成了商品采购、商品制造、产品分销、产品配送的等过程。在对其物资供应链营销中，实现决策支持系统，有助于做好企业物资供应营销管理工作。对于实施基于供应链的营销管理时,企业也必须及时掌握准确供应源、需求源信息,从而帮助制定影响计划决策。

（二）当前现状

为可以迅速响应企业市场中的经济增长需求,可以有效缩短产品生产过程中的交付期,并可以降低企业实际中的经营成本,可以设计决策支持系统，优化其供应链营销管理手段，改善客户服务,运用现代信息技术，可以将企业内外的各项资源组成一个数字网络结构,并可同时有效的整合此网络中各个节点的资源,并使其形成基于供应商到客户最终端增值的价值链,更有效的向市场提品和服务。

二、决策支持系统介绍

在企业营销工作中，可以设计应用决策支持系统，可以将企业内局部的营销管理信息数据结合在一起，从而积极提高企业中的竞争力，以便可以获取更大利益的营销管理服务。在企业供应链营销管理中，设计实现决策支持系统，有助于提高管理决策的准确性与时效性，同时可以运用现代化技术手段，发现对于企业供应链营销管理中隐藏的数据信息,为营销管理定性提供决策分析支持，实现供应链整体利益最大化，更好辅助企业在复杂环境下的营销管理决策。在供应链营销管理中，设计决策支持系统，确保及时访问企业营销产品的供应信息，提高快捷优质的产品供应服务。

三、设计实现决策支持系统的重点

（一）分析营销管理重点

在营销中，应该满足“增供扩销”需求，针对企业中不同的用户，可以采取不同的产品供应营销策略，故此不可以把企业中所有的用户当成单一的用户，应该有所区分，认清营销管理的重点。

（二）市场需求信息获取

在市场需求所驱动的营销管理模式中,及时获得市场需求信息，并可以采取正确的对策才能使企业紧跟市场的发展变化。对于企业供应链营销管理部门,不仅担负市场预测、产品制定价格、以及组织促销策划等职能,也需要记录竞争行为，并可以及时报告产品出现的问题，以便提升其决策支持能力。

（三）供应链营销管理的目标

对于企业的供应链营销管理中，应该对产品采购、制造以及配送各环节，进行动态网络、智能化的决策管理，以便可以指导企业供应链管理，使其满足企业发展需求。同时，也可以按照这种的供应链营销管理决策支持模式,确保企业供应链中，其每个部门均可以应利用及时、准确的决策来管理企业供应链中的营销信息业务,可以平衡流向客户的供需目标.

四、设计决策支持系统实现对供应链营销管理的测控

（一）系统设计流程

企业决策支持系统设计中，主要的就是要体现出，可以输入和整合企业中国的供应链产品信息的，以此可以判断用户中对供应链产品的实际需求。

（二）需求分析

通过对供应链管理环境下，分析企业营销管理目标和功能,设计企业营销管理决策系统。在设计的决策支持系统，基于其决策支持层之中，并且对其决策支持系统中，对于所有的营销管理中，确保数据间可以互相联系,但是在数据功能满足去相互独立性，并且，在决策支持系统中，每个子系统的功能模块,也是由具体执行者进行掌控管理的，确保提高企业供应链营销效益。

（三）界定企业供应链中的工作流程方向

在设计其决策支持系统中，去科学严密的控制管理流程，改进供应链营销管理机制。在企业供应链营销管理工作中，应用决策支持系统，提升企业经济发展水平。在决策支持系统中，对于企业供应链营销管理中，可以对企业中的供应链营销管理进行全面控制。

（四）设计系统数据库

企业供应链营销管理中，对生产者以及企业产品才设计时，可以对决策支持系统的信息有更直观的认识，从而去有效的推进企业经营过程中的经济提升。首先，可以保持采集的供应链数据保持及时性与完整性；其次，可以利用决策系统中的数据特性，对原始供应链数据数值进行预处理以及有效性方面的检查工作；并在最后，利用企业供应链营销数据中的耦合关联，完成制定企业决策信息。在企业供应链营销管理中，应用决策支持系统，不仅能够根据企业中的实际情况出发，也可以结合企业中其供应链营销管理的特征，对此而制定出具有一体完整智能化供应链方面营销管理决策的支持方案，这样可以有助于优化企业中的营销管理流程，提升企业当前发展中的供应链营销管理质量水平。

五、结论

综上所述，对于企业供应链营销管理中，可以设计实现决策支持系统，不仅能够有效满足当前企业市场对供应链营销管理的需求，也可以提高供应链同市场之间的交互作用，对企业供应链营销管理中的各个环节进行统一管理协调,有助于实现企业供应链管理目标。

作者：赵春玲 单位：内蒙古广播电视大学

【参考文献】

[1]申成霖,侯文华,张新鑫等.基于信息共享视角的时间竞争型供应链决策[J].系统工程理论与实践,2010,30(2):257-263.

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由于对供应链管理的研究重点和研究方法有所不同，供应链管理的关键技术也是有所区别的，笔者将供应链管理的关键技术分成两类：一类是供应链管理系统的实现技术；另一类是供应链管理的决策优化技术。其中供应链管理系统的实现技术不仅包括管理系统的研究与开发，更包括对整个供应链管理体系的研究，而供应链管理的决策优化技术则主要通过数学建模的方式来解决供应链管理中的决策问题，从而实现对供应链管理的更换应用。具体如下：

1.1供应链管理系统的实现技术供应链管理系统的实现技术主要包括两个方面的内容：一是管理系统的设计与开发技术。即根据供应链管理体系结构结合现代信息技术手段来设计相应的管理系统。在供应链管理诞生的初期通常使用ElectronicDataInterchange技术来实现，这种技术很好地满足了当时供应链管理的需求。但是随着科学技术的发展尤其是互联网技术的发展，供应链管理系统的设计与开发已经逐渐地开始以互联网技术为基础来进行构建，比较有名的管理系统如SAP公司的等都是通过互联网技术来实现信息的与传输，从而实现各个企业的信息共享，完成协作。目前，专家学者们将目光瞄向人工智能技术，希望通过人工智能技术来实现供应链管理系统的自主决策，但从实际情况来看，这种技术不够成熟，无法大范围的推广使用；二是供应链管理的体系结构研究。严格的来说，供应链管理的体系结构并不属于供应链管理的关键技术，只是一种理论上的研究，但是由于其是供应链管理系统设计与开发的重要前提，因此笔者才将其视为供应链管理的关键技术。

1.2供应链管理的决策优化技术在供应链管理的过程中会涉及到一系列的管理问题，如生产决策、产地决策、运输决策、合作伙伴的选择决策等，决策的好坏与否决定了供应链的效率高低，因此一直以来都备受各个企业的重视。而供应链管理决策优化技术是通过数学建模的方式来为企业管理者提供更好的数据服务的一种技术。例如产地决策主要包括生产位置、仓库和货源三个内容，其对供应链的效率、企业的效益有着最直接的影响。如果仅仅依靠管理者的主观经验来进行决策往往会出现重大的失误，对企业造成很大的影响，这种情况下可以通过线性规划、启发式算法或者仿真等方法来进行求解，从而保证决策的正确性。此外，合作伙伴的选择决策可以通过招标法、直观法、数学规划与统计概率法来解决，生产决策可以通过排队论模型、网络流模型或者流体近似法来求解等。

2供应链管理的应用趋势

随着科学技术的发展，现代社会已经逐步的开始进入知识经济与电子经济并存的时代，电子商务已经逐步成为了主流商务模式。所谓的电子商务指的是通过网络来进行生产、营销、销售等经济活动，其并不仅仅指依靠互联网技术来进行的商务活动，还包括利用其他电子信息技术来解决问题、降低成本、增加效益的商务活动。从供应链管理的发展趋势来看，笔者认为，供应链管理在未来将更多地应用于电子商务领域，如通过网络来实现对原材料的查询和采购，对产品信息的展示等。

2.1企业内部供应链管理在企业内部，供应链管理将逐步通过互联网技术来实现自动处理商务操作和工作流，同时增加对重要系统的数据的存取，以便于企业内部之间能够共享信息，共同解决客户问题。同时企业内部的供应链管理还能够更好地提高企业开展商务活动的灵活性，对市场的变化做出最及时的反应，为客户提供更好的服务。

2.2企业与合作伙伴之间的供应链管理在以往，企业与合作伙伴之间的联系往往是通过工作人员来进行联系，而这也导致了信息的延后性。而将供应链管理应用于电子商务时代的企业和合作伙伴之间，一方面能够保证信息的真实性和时效性，另一方面能够实现企业和合作伙伴之间在商务处理上连接起来，形成一个虚拟企业，共同为整体供应链提高增值服务。

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关键词：物资 库存管理 策略 研究方向

一、综述

物资库存管理（Inventory Management）一直是供应链管理（Supply Chain Managenet）技术的重要研究领域，也是供应链上各节点企业实现合作和集成管理的关键。在当前市场变化和竞争非常激烈的环境下，供应链也存在着大量的不确定性因素。供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。如衔接不确定性（Uncertainty Of Interface）和运作不确定性（Uncertainty Of Operation）。不确定性对供应链的库存也产生了很大影响。而企业为了能及时满足用户需求，避免发生缺货或应对供应链不确定因素，都需要有一定的库存。库存管理的目的就是在保持较高用户服务水平的前提下，对企业的库存水平进行控制，以尽可能地降低库存水平，减少成本负担，提高市场竞争力。供应链管理的推广和应用，就是要在供应链环境下使库存管理达到尽可能好的水平，因此就有必要运用一些策略维护库存管理。

二、物资库存管理策略

传统的库存控制模式中各节点企业都有自己的库存控制策略和目标，都想以较低的库存投资和较高的用户满意度服务。但是，在合作竞争的环境下，这种各自为政的库存管理策略却不能适应供应链库存控制的要求。目前供应链环境下的库存管理策略主要有快速响应、同步客户响应、连续补货、有效客户响应、快速补货、供应商管理库存、联合库存管理、多级库存管理和协同计划预测补给等。供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）、协同计划预测补给（CPFR）和多级库存管理是应用最普遍的策略。不论哪种技术，都是如何保证让有效库存在正确的时间到达正确的地点，以满足用户的需求，且在企业库存成本控制下不影响竞争力。

1）供应商管理库存模式（VMI）。该系统是一种新型的库存控制模式，它是指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平及维持库存水平的策略。VMI也是一种合作性策略，以其系统集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。它们是在供需双方建立在相对紧密的合作关系的基础上，通过共享库存信息，减少需求与供应之间的偏差，减少影响，提高制造商与分销商的协调度。其制造商或供应商是利益的主要获得者和风险承担者，也是采用协调措施的倡导者。该模式改变了传统的库存管理理念和运营模式，充分体现了供应链的集成化管理思想。供应商与其用户企业交换信息，实现信息共享和密切合作，这既可降低整条供应链上的库存水平和成本，还能更好的改善用户满意度，加速资金和物资周转，使供需双方共同获益。

2）联合库存管理模式（JMI）。它是建立在经销商一体化基础上的一种风险分担的库存管理模式，是解决供应链系统中各节点企业独立库存运作模式使得需求放大问题，从而能提高供应链同步化程度。它与VMI不同，强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带，能为供应链运作的同步化提供条件。通过协调管理中心可共享信息，减少供应链运作中的需求扭曲，降低库存不确定性，提高运作稳定性，为实现准零库存管理、准时采购创造条件。该管理模式优点很多：对经销商能使库存降低，使整个供应链的库存降低，还能快速响应用户需求，降低因缺货而使经销商失去销售机会的概率，并提高服务水平；对制造商能使其集中精力，生产出高质量的产品。

3）多级库存控制模式。该模式策略可以分为中心化库存控制策略和非中心化库存控制策略。前者是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对整个供应链系统的库存进行控制，协调上游和下游企业的库存活动，这样核心企业就成了供应链的数据中心，并担负着数据的采集协调功能。而后者是把供应链上的库存控制分为三个成本归结中心（制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心），各自根据自己的库存成本做出优化控制策略。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况，从而独立作出快速决策，这有利于发挥自身的自主性和机动性。

4）协同计划、预测与补给模式（CPFR）。它是一种协同式的供应链库存管理技术，其能在降低销售商库存的同时，增加供应商的销售量；能及时准确地预测由某些不确定因素带来的销售高峰和波动，使供应链上供需双方都能做好充分准备，并实现双赢。又能从供应链的全局出发，制定供应链的统一管理目标及实施方案，并以库存管理为中心，兼顾其他方面的管理。它以面向用户需求为基础，提高整个价值链的增值能力为目的的存在，各节点企业的运营方式竞争能力和信息来源都存在差异，无法完全达到一致，但其要求各节点企业建立相互信任、优势互补、利益共享、风险承担、信息共享、运作同步的合作关系，所以它实际上是一种集成供应链管理。实施 CPFR有助于优化供应链库存和改善用户服务，也有助于解决制造企业生产缺乏柔性和资源优化调度等问题，并能为各节点企业带来明显的经济效益。

三、物资库存管理所要研究的方向

1）模糊数学或模糊系统方法的运用。它在库存管理中的应用为处理出现的不确定性，人们常应用概率论的方法得到有效的库存管理策略。缺少可用的历史数据或不可靠时，标准的概率方法可能就不适用了。通过概率方法得到的库存管理策略，其实际应用效果并不十分理想，而传统的库存控制模型还常将模型中的模糊不精确数据转换成清晰数据进行建模（如库存持有成本和缺货成本，但实际上它们是很难用一个清晰值准确表达出来）。该系统方法将会为处理和解决供应链中的库存问题提供全新的方向。

2）库存管理决策模型集成化方法。该集成化方法目前库存管理决策模型主要集中在单一阶段，或至多两个阶段，但有的研究表明，通过消除需求不确定和根据能力约束来协调库存管理决策能带来很大的好处。未来研究主要面向三阶段能力转移和不间断物流及降低整条供应链成本的方法和模型上。

3）分销系统的库存管理方法。该管理随着第三方物流的兴起，供应链库存管理的研究重点开始向分销系统转移，主要是分销系统的规划设计与优化运作，特别是多级多产品的分销系统库存问题和替代性需求下的分销系统库存管理问题，它将成为未来供应链管理理论研究的热点与难点。

4）虚拟库存管理方法。它在库存管理中的应用，可降低库存成本和提高服务水平，但也是一对矛盾性的关系，一会儿排斥库存，一会儿囤积库存，这就造成了巨大的浪费。只有加强信息共享，采有助于降低供应链中的库存和库存波动，通过信息和物料的互补作用，用信息代替库存，能有效地缓解这一矛盾，这也就是企业持有的是虚拟库存，而不是实物库存。只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，也就是说信息在供应链中可以在一定程度上起到与库存类似的作用。所以，如何用及时准确的信息代替实物库存，以后将成为供应链库存管理理论中研究的新方向。

四、结束语

企业物资库存管理不是孤立的，在供应链管理环境下，根据自身的特点应选择适宜的库存管理模式，以有助于降低库存，提高经济效益。

参考文献

[1]高峻峻.不确定性需求下供应链中分销系统的建模与仿真[D].东北大学，2004

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关键词：供应链管理 协同理论

上世纪90年代以来，西方企业界进行了有关供应链管理的大规模实践，对供应链管理的研究被提到了前所未有的高度。供应链管理建立在协同和共赢的信念基础之上，供应链成员在相互信任、互利及长期发展基础上，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动，每一个成员都在产品或服务的生产和提供过程中从事一部分活动，并且相互之间开展信息共享和合作行动，不但可以在相互支持、配合和协调中实现整体利益最大化，也会使每一个参与者从中获益。因此在供应链中，经济主体之间合作化的伙伴关系替代了传统的竞争性关系，参与各方的决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短期目标，而是集中在行动协调一致，提高整体效率和产品质量，维系灵活性和整体竞争力等方面的团结合作与共同利益因素，把更好地响应和服务于消费者需求作为行动指南，致力于共赢前景的真正实现。

供应链协同的本质

供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。要实现协同，要求节点企业基于技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理 。

供应链协同管理与传统的供应链管理相比，其优势表现为：不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，实现“你中有我，我中有你”，并把整个供应链看成是一个有机的整体；各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策，协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍；各节点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变敌对关系为紧密合作关系；供应链协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助其供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。

因此，研究供应链协同管理理论体系，对于认清供应链协同的本质，探索隐藏在企业成本收益背后的合作动机与协同运作机制，提高供应链整体竞争力具有十分重要的意义。

供应链协同理论研究探析

供应链协同管理理论体系的研究以概念模型和协同管理思想为基础，对整个供应链的协同进行定性或定量分析。它研究的问题主要包括对供应链协同管理的关键要素、协同机制等方面。

（一）供应链协同管理关键要素的研究

在国外，全球著名的供应链管理专家Hau Lee和Anderson在《协同供应链：新的前沿》中，分析了协同供应链应具备的基础条件、面临的诸多挑战和价值收益等问题；马其顿大学副教授Vicky Mauthou等人建立了供应链协同的虚拟电子链，通过对虚拟环境下的供应链协同框架的研究，对链中协作伙伴的角色进行分级，对构成协同关系的关键能力进行区分，对预期的协同进行评估；George Mclntosh等人调查分析了英国建筑行业供应链的协同管理，指出建筑行业供应链管理存在的问题、实现供应链成员协同面临的阻碍以及要考虑的相关要素；Akkermans和Paul Bogerd等人建立了供应链协同的理论模型，侧重研究了非技术因素对实现协同的重要影响；Chee等人分别从组织理论、经济学理论和运作管理的观点就有关协同的定义、协同存在的问题与影响因素之间的因果关系、以及如何达到协同等方面进行了研究综述，并总结出六个协同问题的起源以及相应的协同战略。在国内，于海斌、朱云龙建立了网络企业的战略协同模型，分析了协同制造的业务特征，从协同的角度研究了制造业在全球化制造网络环境中所面临的战略问题和相关的技术问题。

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（二）供应链协同管理研究模型

供应链协同管理关键要素和协同机制的分析研究，为供应链如何实现协同提供了思路和方向，为协同管理的进一步研究奠定了基础。全球著名咨询公司ARC提出了协同制造管理战略，建立了协同制造管理(CMM)模型，针对制造企业研究了企业如何以现有投资为基础，以业务流程管理(BPM)为中心，发挥技术的杠杆作用来实现制造企业内部和外部的协同；Jyhjong Lin和Tsuie Lin建立了虚拟企业基于承诺的协同管理概念模型，研究了企业间如何通过承诺的建立和维持、任务的合作与协调、活动的相互作用来实现协同。徐琪、徐福缘从供应链决策分析、决策支持技术及决策支持方法等方面探讨了供应链协同管理决策的理论和方法，并以生产商和销售商为例研究了双方共同获利的、协同决策的建模方法。同时，他们也提出了基于工作流和软件Agent技术的供应链协同管理框架，研究了工作流管理系统及多Agent的设计，应用XML描述工作流程规范，由软件Agent实时的执行和重置具体的工作流任务，从而达到供应链协同管理的目的。唐晓波等以协同学研究方法研究了供应链系统协同的序参量，以及系统序参量的变化于系统协同状态变化之间的关系，并在此基础上，验证了有利于供应链整体协同的宏观方法。陈建华、马士华提出了由核心层、中间层和外围层构成的供应链整合基本实体协作层次，通过探讨基于信息功能整合、业务过程整合以及战略资源整合的反映供应链整合水平的关系类型矩阵，构建了以信任机制为基础、以整合重组机制为手段、以信息反馈机制为前提、以委托机制为保证的供应链整合管理团体实现机制。彭鸿广等构建了利用RFID技术推动供应链协同商务管理的系统架构。凌鸿等从组织、环境、技术三大角度，分析了对供应链协同有关键影响的因素，提出了最终的供应链协同影响因素的初步研究框架。

综上所述，不同领域的学者从不同的角度研究了供应链协同管理的关键要素、协同机制等方面问题，但由于存在研究侧重点和学术观点的不一致，缺乏一套完整的供应链协同理论体系。很多概念还有待澄清，许多方法在供应链协同系统中的应用也还存在着分歧，对于供应链管理协同本质的把握和各种协同技术与方法在供应链研究中的定位还不清晰，需要对供应链协同理论体系框架进行深入研究。

参考文献：

1.于海斌，朱云龙.协同制造[M].清华大学出版社，2004

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【关键词】钢铁企业；供应链；物流管理

1.钢铁企业供应链管理的特征及目标

供应链管理是一种现代企业物流管理理论，它以市场需求为出发点，以互利共赢作为运营目标，采用现代企业管理方法和技术、互联网通信技术和集成技术，不断整合和优化供应链结构，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。钢铁企业供应链管理涉及到十分广泛的内容和方面，例如业务调整、流程优化、管理结构调整以及营销体系重构等。一般来说，根据时空区域划分，可以将供应链细分为三种动态联盟区域：分别是原材料采购与供应、生产设计与制造、售后服务，通过与供应链上不同企业合作形成一个具有完整组织结构的供应链模型。该供应链模型对原材料采购、产品生产和物流以及售后服务提出了一体化整合要求，帮助钢铁企业建立起一个高效、稳定、安全的供应链体系，能够有效增强钢铁企业适应市场竞争形势变化的能力。

钢铁企业供应链管理主要目标：首先，压缩企业经营成本，提高企业综合竞争力；其次，为企业正常生产提供稳定的物流供应和销售物流保障；再次，通过优化企业物流体系，不断提高企业物流中转效率，提高投入-产出比；最后，提高企业灵活应对市场竞争变化的能力；还有，通过打造一套高效、现代化物流体系，不断提高企业行业地位和市场知名度。

2.钢铁企业供应链管理的优势

供应链管理理论的出现，将钢铁企业物流管理带入一个新的发展阶段，从需求分析到原材料采购，从产品生产到物流运输，建立了一套高效、完善的价值链体系，钢铁企业可以及时掌握企业订单、产品成本和库存变化情况，并根据最新生产情况变化制定科学管理决策。通过实施供应链管理策略，钢铁企业可以更加准确的预测市场需求和变化趋势，并在此基础上制定合理的采购和生产供应计划，通过与上下游合作企业共享生产信息，不断提高生产效率，缩短企业从原材料采购、供应、生产和物流周期，提高企业物流、资金流运转效率。通过开展供应链管理，钢铁企业可以实现精细化生产管理，有效降低库存总量，提高应对市场竞争变化的能力，有效降低生产浪费。通过与上下游合作企业建立信息共享机制，不断提高整个供应链综合协作水平和竞争力，实现互利共赢。

3.钢铁物流供应链管理发展战略

3.1做好供应链基础设施建设

3.1.1建立现代化钢铁物流中心

钢铁企业要加快现代钢铁物流中心建设步伐，不断提升滋生物流综合效益。大型钢铁物流中心影响力大、专业化程度高、产品种类齐全，能够带来显著规模化经营效益。欧美等国家发展经验告诉我们，建立现代综合钢铁物流中心对钢铁企业来说具有十分重要的战略意义。

3.1.2充分利用高科技物流技术

钢铁企业要高度重视现代高新物流技术的作用，要将其作为提升自身综合竞争力的重要手段。数据化技术对钢铁企业物流中心建设具有十分重要的作用，例如建立现代化的财务、人事、仓储等信息化管理系统，可以有效提高企业内部管理效率，提高应对市场变化的能力。

3.1.3组建专业化的物流管理部门

当前，大多数钢铁企业都建立了仓储、运输管理部门，但是很少有企业成立了专业化的物流管理部门。因此，钢铁企业要建立现代化供应链物流管理体系，必须要重构仓储、运输等管理部门，建立一个现代化、专业化物流管理部门，为开展供应链假设提供坚实的组织机构保障。

3.2建立科学合理的供应链整体战略

根据供应链物流管理理论，结合我国钢铁企业具体经营情况，建立钢铁企业供应量物流管理体系，关键要做好以下三方面工作：

首先，面向全球建立现代化钢铁物流供应链体系，加强与国际市场交流合作，不断拓宽钢铁企业原材料采购和销售渠道。

其次，立足国内市场建立本土物流供应链体系，重新审视和规划钢铁企业内部物流管理体系， 整合和优化配置钢铁企业内部物流资源和业务流程，充分利用现代物流管理技术和设备，切实提高钢铁物流运输管理效率。

最后，要加强钢铁企业内部供应链物流管理，建立企业内部物料循环管理体系，做好新产品发送、次品退货、物料运输以及逆向物流管理，提倡循环经济，打造资源节约型、环境友好型生产体系。

3.3实施快速响应战略缩短钢铁企业物流周期

从钢铁企业生产情况来看，企业内部生产环节在供应链中的时间占比相对较低，大多数作业时间用于企业外部物流环节上。因此，要提高钢铁企业供应链运行效率，必须要做好外部物流环节优化工作。

3.3.1提高供应链运作管理效率

钢铁企业通过采用MRPII，可以将不同生产物流进行集成化、综合化管理，提高物料综合管理效率；通过实施JIT，可以缩短企业内部生产周期。通过采取上述措施，钢铁企业可以提高规模化生产管理水平，节省生产时间。

3.3.2提高供应链钢铁企业之间的沟通水平

通过采用现代信息技术，依托互联网建立网络物流管理平台，实行网上采购和订货管理，大大提高了订单响应速度。利用现代通信技术，可以有效降低企业采购、生产和供应等待时间。

3.3.3增强钢铁行业供应链数据一致性

依托现代网络通信技术，供应链上企业可以实现信息资料快速共享，有效提高了整个供应链响应客户订单的能力。值得一提的是，要达到这个效果，供应链企业之间要建立高度一致的数据库系统。

3.3.4发掘钢铁企业外部物流提升潜力

实际中，钢铁企业一些辅助生产物料运输占用了大量生产实践，因此可以考虑从这方面突破提高企业物流周转效率；缩短车辆进站等待时间，车辆等待进站会耗费大量时间，存在较大的优化空间；制定科学合理的物流配送时间表，保证物流配送符合客户实际需求。

4.结束语

当前，市场竞争日益激烈化，企业之间的竞争开始转向以供应链竞争为主的现代化竞争。企业必须要重视现代供应链建设，与上下游企业一起加强协作，为客户提供低成本、高效率、多样化、专业化的钢铁物流服务，在提高供应链综合竞争力的同时，也为企业可持续发展创造有利条件。

【参考文献】

[1]史建锋.探讨供应链管理下的钢铁物流[J].企业导报，2013（08）.

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【关键词】零售业；连锁经营；供应链管理

根据我国2000年3月的国家行业标准《连锁超级市场、便利店管理通用要求术语规范》，连锁经营是：“企业经营若干同行业或同业态的店铺，同一商号、同一管理或授予特许经营方式组织起来，共享规模效益的一种经营组织形式。”自上世纪90年代，我国商业零售业在规模和数量上都得到迅猛发展，传统的经营模式已经无法提高零售企业的经营利润，也很难实现大规模化发展。而实行连锁化经营，单个品种的进货量和物流处理量必然大大提高，企业可通过集中化的物流管理，降低单位产品的经营成本，因此，与单个零售形式相比，规模和实力大为增强。实行连锁经营已经成为我国零售业改革的战略抉择，但这并不是简单的开分店的过程。连锁经营是零售业成功的唯一出路，但是“败也连锁”。2008年7月31日，贝塔斯曼宣布全国18个城市中的36家门店全部关闭，解散在华图书零售业务，从而正式宣告该零售巨头供应链实施的失败。“败也连锁”不是因为连锁行不通，而是因为没有把握连锁经营的实质内容，尤其是未能利用连锁经营供应链管理的战略为零售企业获取规模效益和竞争优势。

一、我国零售业连锁经营发展现状

随着我国城市化进程的加快，人民生活水平的不断提高，效率高、规模化的大型连锁超市已经成为我国零售业的主流业态。根据国家商务部规定，自2004年12月11日起，我国零售业全面开放。家乐福、沃尔玛等外资零售巨头纷纷抢滩登陆我国市场，并在大中城市站稳脚跟后以每年几十家的开店速度迅速把触角伸向了我国二级城市、三级城市甚至四级城市和乡镇。面对国际企业的咄咄逼人之势，国内零售连锁企业为应对激烈的竞争，掀起了全国范围内的开店和兼并收购。但是单纯的依靠开店扩张所带来规模效益并不能真正提高企业的营运管理效率和利润。根据相关调查显示，同等面积的门店，外资企业在销售额、产出、利润率等各方面均高于中资企业。随着门店数量的快速增加，管理表现出力不从心等劣势，快速扩张得不到有效管理，甚至将拖垮整个企业。

二、我国零售业连锁经营完善供应链管理的必要性

相比外资零售连锁企业，我国本土零售连锁企业在管理水平上存在着现代化经营观念、电子化和信息化经营管理、规范化运作、完善化物流系统和供应链管理等方面的差距。从管理战略出发，我国零售连锁企业想要获得长远效益，转规模优势为竞争优势，就必须注重运营管理，尤其是在供应链管理方面。随着供应链管理思想的演变，现今，由于零售企业直接面向消费者，能对消费者的需求做出快速直接的反应，供应链已由原先制造企业主导变为零售企业主导。零售连锁经营的供应链管理就是以零售企业作为整条供应链的主导企业，对供应链体系中成员企业的作业流程进行控制和引导，从而实现供应链体系的高效率和低成本，也必然提升零售连锁经营企业的核心竞争力。面临外资企业的强势竞争和对供应链管理思想理解的深入，我国零售连锁企业也开始在企业内部进行业务流程改造，提升自己的管理、营销水平，以增强竞争能力，积极地学习和借鉴外资连锁企业先进的供应链管理经验和方法，并与企业自身状况相结合，把供应链管理思想引入到企业管理的各个层次。然而供应链管理思想在我国零售连锁企业的应用较晚，供应链管理的优势在本土企业中还未能充分发挥。

三、当前我国零售业连锁经营供应链管理中存在的问题

1.供应链管理观念落后

供应链管理思想强调以消费者的需求为主导，供应链上的各环节、各企业密切合作，以实现消费者的最大满意度为最终目标。受传统观念的影响，我国很多零售连锁企业还没有真正树立起以消费者需求为导向，把顾客满意作为经营管理的首要原则，较少拥有先进的经营指导思想、长远的发展目标、完善的组织结构和完整的企业文化以及把供应链管理思想深入到企业管理的实际工作中。

尽管我国部分零售企业已经具有了领导供应链的能力，但是普遍忽略了供应链是建立在企业之间相互信任的一种战略伙伴关系，未能与供应链上伙伴进行合作，提升供应链上所有企业的竞争力。我国很多零售企业只注意从供应商处获得利润，将市场竞争压力传递给供应商，甚至由于社会普遍缺乏信用意识和信用道德规范，使得供应链上企业间处于利益对立状况，这将严重阻碍供应链的运作。

此外，由于供应链管理思想进入我国时间较短，许多零售企业的管理者的价值观、远见能力与供应链管理理念不相适应，决策能力和管理水平低下；而且零售业从业人员普遍缺乏相关的专业知识和实施能力，这些都将是影响零售连锁企业供应链的成功运作。

2.供应链信息管理程度低，企业间信息共享意识不够

一方面，科学、高效的管理能够降低零售产品的价格，现代化的信息管理能够大大降低交易成本、管理成本，提高劳动效率。世界连锁巨头沃尔玛早在20世纪70年代就开始建立起了采用当时最新物流技术交叉作业和电子数据交换的先进配送中心，每年节省数百万美元费用。20世纪80年代沃尔玛又开始使用卫星传输、整合全球营销数据，其商品管理、物流配送、全球采购和数据处理全部应用了先进的现代信息技术，使其大部分经营管理决策都建立在准确科学的数据之上。通过使用了配送中心和EDI，大大降低配送成本，每年比竞争对手节省715亿美元的配送支出。目前，我国大多数零售连锁企业仍是劳动密集型，不仅耗费了大量的人力、物力、财力，且工作效率低，流通成本高，因而极其缺乏竞争力。虽然对信息技术的重视程度正不断提高，也使用了POS系统、条码技术等，但像先进的数字化配送中心、电子数据管理系统等现代化管理手段的应用还都处于起步阶段。另一方面，供应链管理思想要求企业间信息无缝传递，实时共享。作为领导企业的零售连锁企业由于直接面向消费者，可以很方便地获取最直观的消费信息，但他们却把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱，相互间没有真诚合作、相互共享的意愿。企业内部及企业间信息传输滞后、信息化程度低也直接影响了供应链管理的开展实施。

3.物流系统效率低下

近年来，国内大型的零售连锁企业在各自经营范围内展开了近乎疯狂的扩张计划。但是，连锁网点的急剧增加也暴露了对企业物流系统投入的极不重视。有的大型企业拥有几百家分店，但配送中心却很少，甚至离总部较远的分店无法实现配送中心的配送，而只能自行采购，自行调配，徒有连锁之名，而无连锁之实。在信息系统的使用上，还只是停留在收银和整理库存的阶段，没有将相关数据用于供应商管理、对顾客行为以及企业促销策略的分析和研究上。零售连锁企业过多的关注了运用先进物流信息技术所造成的直接成本增加，却忽略了应用先进技术能带来的更多间接成本的降低。在库存管理上，虽然部分企业实行了供应商管理库存，但由于没能实现数据采集自动化，使得供应链上各节点企业的信息不畅，反而造成了库存周转周期过长、供应链上物流不畅、缺货等现象。

结合上述问题的分析，相对于国际零售巨头，我国零售连锁经营在供应链管理水平上差距是巨大的。面对日趋激烈的市场竞争，我国零售连锁企业只有转变观念、改变认识，不断在经营中提高供应链管理的水平，才能在市场上保持竞争优势并提高核心竞争力。

参考文献：

[1]孙开庆,赵玉国.连锁企业物流管理[M].科学出版社,2009.

[2]潘秋荣.连锁零售业供应链的研究及其在我国的应用[J].商业研究,2008(07).

[3]丁斌,陈森发.我国连锁零售业供应链管理的策略[J].物流技术,2005(10).

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关键词：总承包；工程项目供应链；协同管理

项目来源：湖北大学知行学院大学生创新训练项目；湖北省教育厅人文社科项目（项目编号：15G218）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年10月23日

目前，建筑行业的竞争将由企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。虽然供应链协同管理在制造业中已实现较好的应用，但在很多工程项目中还没有充分发挥供应链协同管理的优势。如何有效地对工程项目供应链节点企业实现协同化管理是提高总承包工程项目绩效的重要问题之一。

一、总承包模式的工程项目供应链及其构成

（一）工程项目供应链的内涵。从项目实施过程角度，按照工程项目生产运作活动的过程链，将其划分为立项需求阶段、设计阶段、施工建设阶段、交付/运营/维护阶段、整修/更新阶段、废弃处理阶段。

同时，从组织和过程角度分析，包括从原材料供应到建筑物及其最终废弃处理全过程中所有的业务过程和组织。不仅是一条包括用户和设计开发、服务和物料采购、物料生产与配送、施工建设的工程业务链，还是一个包括业主、设计单位、总承包商、供应商和分包商的多组织关系网络。

（二）基于总承包模式的工程项目供应链模型。该模型同时从组织和过程的角度构架。基于总承包模式的工程项目供应链以总承包企业为核心，将业主和设备或物料供应商、建设承包商有机连接成整体网链，对项目整个生命周期的信息流、物流、资金流进行协同管控，其供应链网络结构如图1所示。（图1）以工程项目为载体，围绕项目业主的需求，从项目需求和可行性分析开始，经过设计计划、项目实施建设、竣工验收，到项目建成后的运营维护，直至设施报废处理的项目全寿命周期，并由项目业主、总承包商、设计单位、建设承包商、监理单位、直接和间接供应商等项目参与组织形成的整体工程项目增值网链结构。

这是以总承包商为核心的下游供应链，将设计分包商、供应商和施工分包商等参与单位集中统一管理，按照双赢模式进行协同运作，将工程项目形成集成化管理，降低因各阶段交易成本，提升工程项目供应链各节点企业的有效工作时间，降低各企业间衔接工作的估算误差。这种网链结构存在着各层次企业间的横向竞争，又强调供应链各成员企业之间的协同运作，使各个企业之间的竞争关系转化为战略伙伴关系，与合作企业共担风险，共享收益。

二、总承包工程项目供应链协同运作问题分析

正是由于工程总承包供应链具有上述特点，对协同管理也提出了更高的要求，实际运作中也出现了很多问题亟须解决，由于供应链上各企业间缺乏应有的合作，信息交流不畅，信息技术缺乏，导致目标差异、信任缺乏和弱承诺、敌对性关系、信息扭曲等问题。

（一）供应链企业合作协调不够。在项目施工过程中，供应链各成员存在对抗思维与责任推诿，缺乏配合与协调，使得供应链交易成本增加，双方将很多的时间耗费在日常事务的解决上，缺乏协调配合的问题导致工程项目管理绩效低下。

（二）供应链企业合作缺乏柔性。在总承包模式下，由于信息化技术运用程度不高，供应链成员各方在项目沟通交流方面缺乏及时的信息反馈，造成信息交互的延迟或失误，易产生“牛鞭效应”，各方合作内容和关系较为僵硬，尤其在应对工程项目过程中的不确定性影响因素时，无法快速响应市场变化，产生纠纷和推诿，造成总承包项目各阶段衔接不紧密、成本过高、资源配置不合理等现象。

（三）供应链企业合作信息不对称。供应链成员没有直接面对客户需求，存在信息不对称问题，供应链部分节点企业主动或被动与客户隔离。信息不对称造成成本、利益、风险分配不匹配以及信用共享缺失，其结果是努力协同行为不足，当外界因素变化时，会产生投机行为，业主需求满足程度不高。

三、网络化multi-agent的工程项目供应链协同优化方案

基于以上问题，总承包工程项目供应链的协同化管理需要借助网络化信息平台，有效促进供应链各成员信息动态共享，改善各成员之间的协同合作关系，降低各方的交易成本，提升全过程中的多个子系统、多目标的动态管理效率。

（一）网络化工程项目供应链管理平台概述。针对目前供应链协同方式的不足，提出以工程项目的总承包商为核心的、基于信息技术的网络化供应链协同模式。在统一的网络化协同运作信息平台上，在业主客户需求驱动下，由总承包商协同制定计划和沟通信息，来协同节点企业的经营运作活动，所有过程和信息都对相关的节点企业开放，供应链节点企业则利用共同的信息化平台形成动态联盟，以较快速的响应速度来满足客户的需求。通过信息技术运用，构建网络化工程项目管理平台，优化整个项目供应链协同运作，提高其整体的绩效和竞争力，实现供应链间企业共赢。

（二）开发平台构建的需求分析。基于对总承包工程项目供应链协同的分析，确定网络化总承包工程项目供应链协同系统模型构建应满足的技术基本要求如下：

1、网络化和分布式需求。在供应链协同环境中，由于各节点企业分布于不同的地理位置，共享数据等也都分布在不同的位置上，应满足网络化和分布式的要求。通过网络化信息技术构建企业供应链管理的虚拟环境，将分布在不同地理位置、不同企业的资源信息整合，以实现对供应链问题的协同求解。

2、柔性的过程控制需求。由于工程项目供应链具有一定的不确定性，因此要求供应链具备较强的柔性，也就是表现为外部环境适应性和智能性反应。系统必须是一种非确定性系统，可以根据外部环境变化处理异常情况。各控制模块具有可封装性和独立性，保证各模块可以快速组装和重用，满足柔性需求。

3、协同工作的需求。网络化供应链协同管理系统在协同工作过程中，需要满足实时性、开放性。一旦项目开始启动，该系统需要保持7×24小时正常运行，才可能将任务之间的数据及时传递和反映，以满足信息更新的实时性。系统的开放性是指系统在满足功能的前提下，具有多种软、硬件设备的兼容性，具有良好的软件可扩展性和外部接口，可用以连接其中的各种应用系统。

4、全过程控制需求。项目有明确的开始时间和结束时间，将项目管理技术应用于全过程控制，对供应链协同中的各个子过程进行协调和控制，规范各过程的业务流程标准和要求，实现生命周期的全过程控制。

5、实现“多对多”业务协作。由于供应链中节点企业多样，例如工程装备制造商、零部件供应商、设计和施工建造都是独立的法人单位，在多个企业联盟之间形成“多对多”的社会化协作关系，平台需要支持多个企业联盟的业务协作，支持一个企业用户的多种任务角色，开展多对多的企业协作业务。

（三）网络化multi-agent工程项目供应链管理平台构架。该平台是在计算机网络和数据库的支持下，通过一个包括网络化协同计划、调度管理等功能的，网络化、系统化的供应链协同管理支持平台，将具有合作关系的分布式供应链节点以及它们之间的供求业务进行网络化动态组织和管理。通过剖析工程项目管理供应链的复杂系统特点，利用多Agent技术，在对研究对象进行抽象建模的基础上，实现多Agent仿真系统的分析和建模，系统总体框架如图2所示。（图2）该平台是以总承包商为核心的工程建设网链，用Agent表示业主、总承包商、设计单位、建造商和供应商等多个决策主体，形成Multi-agent系统，由总承包商Agent从项目全局的角度向各供应链成员Agent发送协同任务和资源调用决策信息，并且接受和响应各成员企业Agent反馈的动态信息。

在图2中，各主体Agent拥有相对独立的知识库，通过管理agent进行信息接受和指令产生。总承包商Agent从整体对工程项目供应链协同管理做出决策，通过管理agent传递给相应的各主体Agent，通过阅读后传递给相应的知识源，形成执行决策结果。各Agent可以自主进行逻辑推理和决策算法的运算，这些知识和决策信息通过与数据库连接，能与其他Agent决策进行协同交互决策，满足各Agent之间的信息共享。系统中的协同功能由总承包商Agent完成，对每个Agent的动态信息交互和运行情况进行分析，由管理Agent负责这项功能，能够及时将信息反馈给相应决策者。

四、总结与展望

网络化供应链协同模型模式突出特点是从信息化技术运用的角度，对总承包模式的工程项目管理供应链协同优化，通过信息共享和决策支持实现供应链上下游企业间的协同管理决策，提高供应链整体绩效。

本文在分析总承包工程项目供应链的内涵基础上，针对目前协同运作所存在的问题，提出了网络化的协同模式优化建议，并且分析了网络化平台的构建需求、构建框架和关键技术。具有智能化和敏捷化的优势，有助于实现工程项目供应链协同运作的优化。

主要参考文献：

[1]陈建华.工程项目供应链整合管理激励协调模型研究[D].华中科技大学，2006.

[2]童利忠，池抚新.我国工程项目供应链管理发展历程与特点[J].价值工程，2014.16.

篇8

【关键词】ERP 会计信息系统

一、企业资源计划系统与会计信息系统

企业资源计划系统（Enterpise Resource Planning，缩写ERP）是20世纪90年代初由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Ine根据当时计算机信息处理技术的发展趋势和企业对供应链管理的需要，提高的一整套企业管理系统体系标准。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。经过发展和完善，ERP系统发展到现在，它已经集中信息技术与先进的管理思想于一身，将企业内部的各个部门如采购管理、销售和代销、库存管理、财务系统、生产管理、品质管理、人力资源管理、供应链管理等，利用信息的整合技术，连在一起，成为现代企业的运行模式。在ERP系统中，企业的所有信息都显示在本企业的局域网中，分布在各地区的企业管理人员都可以在预设的权限范围内，通过自己专门账号和密码，从互联网中依靠与自身管理职责相关的数据信息，解决了信息在公司内部的交流和有效传递问题。

二、ERP系统对会计信息系统产生的影响

1.会计工作在ERP系统下真正实现了由核算型向管理型全面转化

ERP系统是物流、资金流、信息流的综合，它体现了系统清晰的管理与控制思想。例如，在销售与应收账款子系统，用户可以给各客户设定赊销限额、赊销期，可享受的销售折扣与现金折扣等（一般由权限较高的主管设定）。输入客户订单后，系统将自动检查该客户的欠款有无超过赊销期，原有欠款加上本次订货金额有无超过其赊销限额，超过限额的订单将被ERP系统自动特别标记，直到客户归还欠款或经过有特别授权的人员批准才能发货。客户的订单通过审核后，系统才允许开出销售单通知仓库发货，仓库发货必须以销售单为依据。发货数据资料从存货管理子系统输入，一经确认，系统自支按标准成本和减存货（企业实行标准成本核算），并自动编制转账凭证：借——主管业务成本；贷——库存商品。同时，由销售与应收账款子系统根据经确认发货的销售单和已定义的各产品销售价格自动开出销售发票，并由系统根据预设的增值税率编制自动转账凭证：借——应收账款；贷——主管业务收入；应交税金——应交增值税——销售——销项税额。

又如，在生产与成本管理子系统，ERP系统可提供了大批多步骤生产管理功能。用户可以按产品构成和费用预算定义各步骤半成品和产成品的成本结构，输入经批准的生产定单后，系统自动按已定义的产品计算并回仓库发出领料通知，非经有权限的主管批准，实际领料数量不得超过标准用量的一定比例（这个比例可预先设置）。原材料或半成品出库时，系统自动按标准成本和减存货开计入该生产单的生产成本。半成品或者成品完工入库，系统自动按标准成本扣减生产成本，增加相应存货，并计算出产品成本差异，以便管理人员进行分析与控制。可见，ERP系统不仅有完善的财务核算与业务处理功能，而且很注重业务处理中的管理与控制。

2.REP系统适应现代审计的要求，具有充分的保留和提供审计线索的功能

在ERP系统中，初始录入凭证时会留下一条记录，在改动、删除时并不是在原记录上变动，而是另有记录反映。这样，在查询同一笔业务有哪些改动、在什么时间改动的，谁操作的，均可查出。每一笔处理都留有痕迹，这就为审计工作提供了线索和方便。如果未考虑审计要求，基础数据变化也无任何痕迹，这就使得审计工作难以进行。

3.ERP系统对成本管理有新的发展

典型的ERP系统成本管理涉及产品成本核算、成本中心会计、订单和项目会计、获利能力分析、利润中心会计以及辅助管理决策的执行信息系统。它将整个系统整合为统一的整体，供应链上各个环节的信息高度集成，实时反映企业的现金流量、经营成果和运营状况，为管理决策提供及时准确的信息。该系统不仅反映财务信息，而且反映非财务信息；不仅强调信息的可靠性，而且重视信息的相关性和及时性。

4.ERP系统对管理会计的影响

ERP系统体现了先进的管理会计思想，反映了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式，把业务管理与财务核算延伸到供、产、销各个运营环节，财务数据随经营活动实时进入系统，动态地反映了企业的运营情况，可全方位地反映、控制和优化企业的资源，强调事前计划、事中控制和事后反馈。这些计划、控制功能已完全集成到整个供应链系统中。一方面可保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性，改变了资金信息滞后于物流信息的状况，有利于企业实行事中控制并适时做出决策；另一方面，在整个供应链的业务处理流程中实现了计划、事务处理、控制与决策等功能。另外，传统整体预算根据销售预测来拟订生产计划，而ERP系统遵循整体预算架构，更多地采用客户订单来启动生产计划和材料采购计划，最大限度的降低了存货在企业中的积压、滞留，减少了存货上占用的资金。

5.ERP系统使会计报告模式发生了变化，具有较大弹性

ERP系统中储存了企业的整个供应链的信息，具有获取远程信息的能力，这从根本上改变了传统的会计报告模式。一方面使会计报告的编制方法发生了改变。在ERP系统中，反映经济活动的数据是以规则的结构和方式存放在数据库中，使用者只要确定好报表格式、取数方法、计算公式，ERP系统便能自动从库中采集报告所需数据。同时，REP系统的网络功能使其数据的采集突破了时间、空间的限制，管理人员可以及时、准确、高效地编制出各种外部会计报表和内部管理报表。另一方面是会计报告披露的时间、内容、方式发生了重大变化。可以根据需要实时产生各种会计报告，披露的内容可以是使用者所关心的任何内容，不再受传统财务报告固定格式和所披露信息有限性的约束。

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关键词：供应链协同管理；信息共享；绩效评价

中图分类号：F27文献标识码：A

21世纪企业间的竞争是供应链之间的竞争，提高供应链整体竞争力的关键是供应链的协同，有效的协同可以加快供应链成员对最终需求的响应速度，提高供应链整体绩效和各节点企业的绩效，实现共赢的局面。供应链协同管理正越来越受到学者们的关注。

一、供应链协同管理理论概述

（一）供应链管理的核心思想。供应链管理作为一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，最终实现“双赢”或“多赢”的目的。供应链管理强调以下思想：①系统思想；②核心竞争力思想；③合作性竞争思想；④顾客服务思想；⑤集成思想；⑥“双赢”或“多赢”思想。供应链管理是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布式企业集成和分布式作业协调保证的新的企业运作模式。供应链管理实际是通过合作机制、决策机制、激励机制、自律反馈机制来实现最终目标，达到社会目标、经济目标和环境目标的合一。

（二）企业协同管理概念的应用。20世纪六十年代，美国战略管理学家伊戈尔・安索夫将协同纳入管理的范畴。他定义了协同在管理上的概念：所谓协同，就是指企业通过各业务单元的相互协作，可以使企业的整体价值大于各独立组成部分价值的简单加总。企业管理的协同强调的是企业管理者不仅仅要注重企业内部资源优势的发挥和利用，而且应该关注企业所处的微观环境和宏观环境的变化，也就是把企业与外部环境的变化统一起来。

（三）供应链协同管理概念的界定。将协同学思想引入供应链管理理论后的供应链协同管理内涵为：供应链上的核心企业与各合作伙伴共同借助信息技术和各种管理方法，集成供应链上分布的各种资源，对供应链各节点间的协调同步运作和无缝对接实施动态管理，并运用系统的自组织演化规律抑制和衰减供应链上的不良涨落，激励和放大其良性涨落，实现供应链的价值创新。

二、影响企业供应链协同管理的因素

（一）信息共享。信息共享是供应链管理成功与否的关键因素，为保证整个链条的运行达到最佳状态，供应链中各节点企业之间形成了既分工又合作、既独立又融合的关系，而这种分工合作、独立融合的基础就是供应链各节点企业间信息的畅通传递和动态分享。

1、信息共享增加了成员间的互信，减少冲突，降低运营风险。供应链是由供应商、制造商、分销商、物流商和零售商组成的较为松散的组织，在这个组织中，每个成员都有不同的利益追求，有自己独特的文化、经营战略、目标市场和运营模式。此时，维系供应链整体性的力量除了各种各样的契约、管理关系、联盟、协定以外，就是供应链中所有成员之间有效、及时、全面的信息共享。另外，供应链运营的过程中存在很大的风险和不确定性，这些不确定性使供应链面临很大的运营风险，在信息共享的情况下，供应链节点企业间可以及时沟通、协同决策，最大限度地减少不确定性，降低供应链整体的运营风险。

2、信息共享有利于实现聚合效应。供应链是由一群具有不同能力的企业组成的虚拟动态联盟，其核心理念就在于通过整合多种核心能力来抓住市场机遇，实现聚合效应，在快速变化的市场需求中做出敏捷的反应。要实现“1＋1＞2”的聚合效应，关键就在于供应链节点企业间能否实现有效的信息共享。只有实现有效的信息对接与信息共享，各节点企业所掌握的核心竞争力的优势才能真正表现出来，也才有可能做到节点企业间的取长补短、优势互补。

3、信息共享有利于实现供应链整体的计划、控制和协调。在供应链中存在着物流、信息流、资金流这三种主要的流。若把整个供应链看作是一个系统的话，那么供应链中的各个节点企业就是该系统中的执行机构。在整个供应链中，物流从供应链的上游流向下游，直至最终消费者；信息流和资金流则逆供应链而上，把供应链各个环节的资金情况和产生的各种信息传递给各个节点企业。可以说，信息流起到了反馈作用，信息共享在整个供应链运行中所起的作用正是保障信息的真实性、及时性和流畅性。

（二）战略的选择。供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面在共同目标的规划下，供应链战略已成为了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下几个层次：

1、竞争战略与供应链运作战略协同。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要实现的目标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致。

2、节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门，还有很多的支持部门，如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。

3、节点企业之间的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略（如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等）与供应链战略保持一致。

（三）合理的绩效评价体系。在供应链各节点企业中实施一定的激励措施，可以有效地鼓励节点企业与其他节点企业共享更多的私有信息，以建立更加长期的、多阶段的信息共享“联盟”。可以在各节点企业之间签订合约，秉承“多共享、多收益”的原则，根据各企业的贡献大小，合理分配信息共享带来的额外利润。

三、有效进行供应链协同管理的可操作性建议

（一）建立有效的信息共享平台

1、实施信息共享的标准化建设。供应链共享信息的标准化，就是指信息内容、信息结构形成一个整体标准，保证各种信息可以在供应链内外多个信息系统中及时、畅通、无障碍的发送和接受。这种信息标准化，可以防范信息“个性化”泛滥，保障所需要的信息可以在供应链内外无障碍地传递和共享。供应链管理中对信息共享的标准化建设有三点要求：信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求，信息之间的关系也必须明确定义；信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程，不能因人而异；企业各部门按照统一数据库所提供的信息和管理事务处理准则进行管理决策，实现企业总体经营目标。

2、建立完善的信息共享-协同机制。从研究综述来看，信息共享的价值在不同的条件下是不一致的，那么信息共享究竟是有利还是无利呢？无利的话企业之间是否还需要共享信息呢？用供应链协同的观点与之相结合则可较好地解释这些问题。从协同的观点出发，信息共享价值需要与供应链整体目标以及协同目标相结合。协同必定需要信息共享，信息共享并不能保证实现供应链协同。另外，供应链整体利益与企业局部利益、长期利益与短期利益也需要统一考虑。

综合权衡利弊，信息共享给不同参与人带来的利益表现不同，这涉及共享成员间额外收益重新分配的问题。信息共享如果对共享任何一方都不带来好处，则此信息的共享就是浪费。但如果其对共享一方或整体能带来明显好处，则得利方就可对另一方（利益受损者或新增收益较小方）采取适当的补偿或激励，通过重新分配新增收益，使其也愿意共享信息。综上所述，协同而不进行信息共享，协同就是无本之木，无源之水；信息共享而不加以协同，信息共享的价值就得不到真实的体现，不可能实现供应链整体的优化。信息共享是供应链协同的必要而不充分条件，提前进行合理的信息共享设计是供应链协同所必需的。

（二）适应供应链协同管理，转变企业战略

1、谋求中间组织效应。现实中，企业之间存在一种“中间组织”关系，即它们通过技术、资本、人才等方面的交流，既不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为。它们的关系在形式上保留着许多市场交易关系（以价格为决策依据）的特征，又融入了一些组织内部关系的特征（企业之间关系已带有固定性）。中间组织既具有内部一体化组织的一些控制和协同优势，又保持了市场的灵活性。这种“中间组织”的作用表现在：①稳固、强化企业之间的协同关系；②发挥协同效应。

2、追求价值链优势。作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要，它可以为企业提供可持续的竞争优势。价值链管理的核心就是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业供应链的协同效应。所谓基于价值管理的企业供应链协同，是指运用价值管理的方式从企业计划的预测和制定开始，形成原材料采购、供应商管理、储运管理、生产分销及服务过程中的战略匹配性，从而在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，找到一个平衡点，使整个价值链上的新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门以及如财务、信息技术、人力资源等支持部门，能够协同一致。

3、构造竞争优势群。面对当前日益复杂的经济环境，企业之间的竞争也日益成为全方位的竞争，任何企业要获得持续的成功都不能再简单地依靠一种竞争优势，构造一组动态的竞争优势群系统越来越显示出必要性和紧迫性。并不是每一个企业都有能力构造必要的竞争优势群系统，就算能自己构造也颇费时日，并有可能错失发展进取的良机。供应链协同是一种较为便利和便宜的方式，可以使成员企业优势互补，形成共赢局面。

（三）建立有效的绩效评价体系

1、评价指标的设计原则

（1）目的性原则。构建供应链协同程度指标体系的目的在于通过对现有供应链合作伙伴关系、信息流、业务流、资金流诸方面的衡量，判断供应链合作伙伴间的协同程度，找出供应链的瓶颈所在，指出改进供应链协同的方向，不断提高供应链协同绩效，最终促进供应链的健康发展。

（2）现实性原则。评价指标应准确地反映实际情况，精炼简明，指标之间的相关性要小，要有利于供应链各合作伙伴企业通过自身的评价指标与国内外竞争对手的比较，挖掘潜力，同时也应成为供应链各成员企业自我诊断、自我完善的有力工具。

（3）系统性原则。鉴于供应链合作伙伴关系协同程度评价的对象是一个多层次、多维结构的系统，关系复杂，因而在评价过程中，对任何一个问题的分析都要考虑整体，遵循系统性原则。

（4）定量与定性相结合的原则。供应链协同管理评价是一个比较抽象的概念，评价对象复杂，有些问题难以量化，有些问题如果不进行量化又难以说明问题。因此，在评价供应链协同管理程度时，应综合考虑定量指标和定性指标，尽量以定量分析为主。

（5）发展性原则。建立绩效评价指标还必须具有发展性，即根据具体协调的特征和环境的变化做出适当的调整，以便灵活运用。

2、企业供应链协同管理绩效指标体系。设置良好的激励并使其与目标保持一致，可以通过两种途径来实现：其一，根据契约理论与博弈论来构建一个恰当的契约或博弈机制。这个契约应既能保证供应链的运营最优，又能保证供需双方的自身利益方向一致，使供需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图；其二，在契约里有难以涉及（某些条款达成成本过高），或难以操作，或难以处理的意外事件时，按某种“默契”或行动准则等进行运营，从而使供应链整体最优。

企业供应链绩效的评价涉及了从战略和运营等角度对集群式供应链的价值网的整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的综合分析评价。Kaplan和Norton（1996）提出的平衡计分卡理论认为，对企业的绩效评价应从财务、内部业务流程、客户角度、创新和学习四个角度进行分析。我们可以借鉴平衡计分卡的思想，从财务、内部业务流程、客户角度、创新和学习四个角度衡量获得成功的一些关键要素。

应用基于平衡计分卡思想模式的供应链协同管理绩效评价，是改善其协同能力，实现“共赢”的基础。把供应链系统发展战略和远景置于中心地位，同时又将战略转化为具体的、可测评的目标和指标，提出相应的指标框架体系，既强调了对整体的绩效，又兼顾了各个成员企业的业务实施。

（作者单位：中国联合网络通信有限公司石家庄市分公司）

主要参考文献：

[1]张定方，姚洁.企业集群供应链协同管理绩效评价[J].企业经济，2009.11.

[2]贾瑞霞，李云.供应链协同管理绩效评价体系的构建[J].北方经济，2010.1.

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