有效的项目管理范文

导语：如何才能写好一篇有效的项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

要想把握住项目管理的精髓与真谛，项目经理必须清楚自己应该管理、能够管理哪些事项；了解哪些事项将会促使自己采取管理行动，从而能够由此推知自己应该怎样实施有效的项目管理。面对大量的日常工作，从事项目工作的众多人员对项目或多或少地管理和控制，外部众多的项目干系人有意无意的行为对项目进展情况的影响，而且还有大量的工作远远超过了自己的控制范畴和控制能力，都让项目经理感到项目经理到底应该管哪些事项呢？

一、项目管理的概念

在继续进行阐述之前，我们还有必要了解一下什么是项目管理。因为很多人正是不能够真正明白什么是项目管理，所以也就不能够实施有效的项目管理。

通俗说来，项目管理就是对各类可用资源（资金、人员、物资、能源、场地、通信等）进行详细计划、有效组织及管理，以成功实现既定项目目标的一门学科。项目管理遇到的首要挑战是严格按照项目规定（通常包括范围、质量、时间及预算）实现所有既定目标。其次就是优化相应配置，有效集成项目实施所必需的各类投入以满足既定目标的要求。因而，项目管理包含的主要行为有：目标和事件的分析与设计；根据目标制定工作计划；评估并管理风险（风险管理）；资源估计与分配；工作组织与任务分配；工程进度控制；工程发展趋势预测；质量管理；变更识别、管理及控制；工程结束。在了解了项目管理这一概念及其包含的主要行为后，我们就可以继续进行项目经理职责范围的阐述了。

二、项目经理的职责范围

概括来说，有五件事情是属于项目经理的职责范围。或许有的项目经理觉得自己的职责范围广得很，远远不止五件事。其实，不管你觉得自己的职责范围是五件还是十件，只要你专注于以下五件事的管理，最后就会有一种得心应手的轻松感。而且项目经理无论牵扯到其他哪些事项，归根到底都会对这五件事产生一定的影响。这五件事就是：

1、项目完成所需付出的时间。通常，可以对照已经制定好的项目计划，通过衡量项目的进度来对这一事项做出评定。

2、项目完成需要付出的资源。同样，可以对照项目最初的计划，通过衡量项目资源的消耗（如人或时、资金等）对这一事项做出评定。一般来说，这一事项的测定要比测量项目进度难得多，这需要依赖一系列的假设才能得以完成。此外，项目经理必须做出努力，以确保自己能够持续不断地获得项目所需的资源。人们往往只注重项目所用的时间，而忽视或低估项目所用的资源。这一方面是因为资源的耗费难以把握；另一方面是因为不太负责任的项目经理往往可以通过多耗费资源为自己找到借口，避免受到他人的攻击和非难，而相比之下，若是不能按期完成项目，要想为自己开脱就不那么轻松了。项目资源耗费过大，与不能按期交工一样，都算是项目失败了。

3、项目已完成工作的质量状况。项目每完成一项任务，可以通过评估已完成任务的质量能否保证后续任务的顺利开展，来评定已完成任务的质量状况，这样，就能够确保项目整体目标的实现。此外，项目经理应该结合自己所处的项目阶段评估已完成工作的质量状况。尽管这个问题往往得不到充分重视，但实际上，这可以视为项目管理中难度最大的工作了。

4、项目范围。自己是否一直在项目范围的约束下工作？项目范围仍然与项目现状相关吗？

5、项目客户。现阶段的工作仍然能够符合客户的期望吗？

在明白了自己应该管理的事项之后，接下来的问题就是确定如何实施有效管理。

三、项目经理可以采取的措施

从某种程度上来讲，这方面的工作会更加艰巨，但同样道理，项目经理如果已经做好基础工作，那么，只要再付出自己辛苦的工作，就可以水到渠成，取得成功，这恰恰是成功项目经理应对自如而一般项目经理拼命挣扎的原因所在。从项目经理实际采取的行动来说，做好这项工作并不是特别难。无论项目经理如何高高在上，多么富有经验，多么聪明绝顶，在实施管理时，他所能采取的措施是相对有限的。项目经理可以采取的措施有：

1、改变团队的工作方式。这相对比较容易做到，项目经理可以鼓励团队成员工作更努力一些，要求他们在项目上多投入一些时间，更专注一些，让他们重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当然也可以审视一下他们实际的工作方法。

2、调整项目投入的资源。如果项目执行过程中有稍微滞后现象，或是项目偶尔出现了提前完工的迹象，项目经理就可以调整一下项目投入的资源状况。当然，在资源充足的情况下，也可以从项目中适当抽出一些资源移作他用。基本的做法是，要么取得更多的资源，要么取得不同的资源。另外，还有一种也具有同样重要意义的做法是，在需要资源时，提高项目的重要地位，从而使项目更容易取得所需的资源。

3、变更项目范围。项目如果进展不顺，可以通过缩减项目范围，专注于有限的几项核心交付成果和项目需求的实现，就可以改变项目进展的不利局面。

4、增加项目任务。这方面的工作并不像上述改变项目范围那样宽泛。比如，为了应对项目遇到的风险和问题，项目经理可以通过加大项目成员所承担的工作量，以解决出现的问题，化解遇到的风险。

5、调整项目计划和方法。计划只是计划，只有当项目完工时，计划才能变成事实。因此，如果计划制定得不够正确，就可对其进行变更。如，可以原先的计划，重新编写，也可以调整相关的要素条件，这样也能起到一定的改善作用。在项目管理过程中，人们常常会认定一种解决方法，但一般来说，解决问题的方法很多，并不仅仅限于一种。因此，如果运用一种方法，无法取得相应的效果时，就需要有创造性的思考和探索，看看是否还有其他相应的方法。

6、调整项目质量要求。调整项目交付成果的质量要求，会对项目所需的时间和资源产生巨大影响。做出质量变更时，一定要谨慎，一定要予以充分的说明，揭示出质量变更后的可能结果。我们或许都曾遇到过这样的项目，参与项目的工程技术人员费尽心机，希望取得高水平的质量要求，但这种质量标准远远超出了项目本身的实际需要，而为了实现这一质量要求，往往会造成过多的时间投入，花费过多的资金预算。当然，更常见的是，项目经理为了完成项目的交付成果，往往会走捷径、抄近路。项目经理如果过分注重项目投入的时间和成本，常常会在不知不觉中改变项目的质量要求，直到意识到项目无法实现最优结果时，才明白先前自己并没有注意到项目的质量要求已经发生了变化。

7、做出决策，逐级报告。项目经理无论在独立工作时，还是在与不同的项目客户和项目干系人合作时，通常都需要对具体的行动措施做出决策。如上述提到的所有改变和变更，都需要做出某种决策，并且如果这种改变和变更极为重要时，项目经理在决策时还需要征得外部相关人员的同意。当然，日常工作中的一些并不十分重要的决策，可以由项目团队直接做出。

8、终止项目工作。实际上，可以随时采取的一项措施是宣告项目终止，停止所有的项目工作。当然，采取这一措施时，必须经过慎重考虑，相信每个项目经理都不愿做出这样的决定。但当项目无法实现预期目标时，就应该考虑终止项目。当然，这要符合下面的决策前提：启动项目时，其首要的依据是实现既定的目标，因此，既定的目标一旦无法实现，项目也就失去了存在的依据和理由。当然，项目经理一旦面临终止项目的抉择，尽早意识到这点会更好一些，以免陷入过高沉没成本的束缚。因为，已经花费的时间和金钱将一去不复返，项目经理需要关注的是从目前的情况来看，完成项目需要再投入多少时间和精力。

凭借上面列出的这些指标，项目经理就可以形成自己的判断，并根据情况及时采取相应的行动了，采取行动是项目管理的核心和关键。

篇2

【关键词】人力资源；项目管理；应用

人是各项知识与技能的载体，是完成一个项目必须的要素的集合，随着科学技术和知识技能的快速飞升，企业项目的完成对能力有了更高的要求。为了能够满足项目的管理各方对项目所应达到的效果或者目标的要求，必须要进行一个合理科学并且能够最大化发挥每个人潜在能力的人力资源管理。

一、人力资源管理在项目管理中的重要地位

我们讨论人力资源管理在项目管理中的重要地位这个问题的时候，要从三个方面进行分析，依次是人力资源的重要性、项目管理的独特性以及人力资源与项目管理的关系。

（一）人力资源的重要性。人是对知识和技能能够熟练的加以掌控和灵活运用的个体，每个人的知识体系、个性发展都是不同的，所以在团队中发挥每个人的最大的潜能，同时保证团队的协调才能够发挥团队工作的最大效用。人力资源管理就是整合每一个个体之间的不同，合理分配其工作内容和工作岗位，同时兼顾每个人的个性与整体利益的关系，发挥每一个人的最大潜力。

随着时代的进步和经济的发展，人力资源管理在市场中的重要性体现越来越明显。在企业或者用人单位，对人力资源进行一个有效的管理，能够保证每一个个体发挥最大潜力，同时还能增强每一个个体对团队或者组织的忠诚度和对工作的积极性。科学合理的进行人力资源管理也符合党的“以人为本”观念的实行。

（二）项目管理的独特性。对一个企业来说，项目是支撑其立身和发展的重要保证，所以项目管理部门在企业中往往优先于其他的部门，项目管理的工作在企业内部也有许多优先级。不同于其他工作的常规性重复性的特点，项目管理工作大都具有时效性和创新性。这一切都是由于项目管理自身的特点和属性决定了项目管理的独特性。

项目管理的独特性体现在两方面，一方面在项目管理的属性上，项目管理是利用科学的人力配置和协调的团队工作，灵活运用整体中的每一个个体的知识、技能，完成一个项目的策划、调查、实施各方面。另一方面体现在它的目的上，项目管理所要实现的目的既要完成企业总下达的任务或指标，又要满足或者超越客户的要求。这两个方面决定了项目管理的独特性。

（三）人力资源管理与项目管理的关系。人力资源管理在市场经济日益繁荣的今天显得尤为重要，而项目管理在企业的日常工作中也由于其独特性而占有十分重要的地位。在现代化的企业中，人力资源管理和项目管理之间的关系是紧密联系的。一方面，进行有效的人力资源管理直接影响到项目的完成与否和完成的效果好坏，只有进行合理的人力资源配置，每个人根据自己的特点都有最适合自己的工作岗位和工作内容，才能保证团队发挥最大的工作能力。另一方面，人是项目的重要组成部分，所以人力资源管理也是项目管理的重要组成部分。项目管理包括对项目的各个要素进行管理，而如果没有了合理的人力资源管理，那么项目管理的其他要素也失去了管理的必要。可见人力资源管理在项目管理中的重要作用和两者之间的深刻联系。

二、当下人力资源管理在项目管理中存在的问题探析

（一）对人力资源管理重视程度不足。这个问题来自于两方面，一是企业主对人力资源管理概念和性质的认识不足；二是项目的工作人员对自己的工作内容和工作性质不能深刻领悟。企业主认识不足就会对项目的整体引导方面出现问题，使项目不能够按照客户要求的方向发展；工作人员对工作的领悟不够，就不能够保证项目完成的效率和效果。针对这个问题，我们要加强培训和教育，使企业主和企业的工作人员都能够认识到人力资源管理在项目管理中的重要作用，这样才能对这个问题的解决有一个比较好的效果。

（二）人才不能合理分配利用。这种现象出现的原因多发生在项目负责人或者项目经理的身上，由于他们不能够正确的判定每一个员工的正确水平和自身价值，在项目的筹划阶段不能够根据项目的需要和对员工工作能力的了解进行合适的选择导致某些项目中人才过于集中或者在其他的项目中出现人才不足不能够满足项目需要的现象。这显示出了项目负责人或者项目经理在项目中重要作用，为了避免这个问题的出现，我们要选择一个合适的有能力的能够胜任工作的项目负责人，这样才能保证人力资源配置工作和项目管理工作顺利进行。

（三）人力资源管理机构建设不完善。人力资源管理机构建设不完善这个问题多出现在一些新兴的企业或者相对不成熟的企业中，人力资源管理机构建设不完善，就会直接导致项目各阶段或者各工种的人员分配和人员考核选拔出现问题，影响项目实施过程中对时间和质量的要求。针对这个问题，我们在解决的过程中要多吸收其他的企业比较完善的人员机构建设的经验，完善工作人员的选拔制度，根据人员实际能力的高低分配工作岗位的高低，完善激励手段，使项目人员时刻对项目的发展保持最大积极性。

三、结语

人力资源管理在当今社会占有如此重要的作用和地位，在项目管理中更是起到了关键性的作用，这就要求我们企业在项目管理的过程中对人力资源加强管理，合理分配人力资源，这样才能够保证人力资源管理在项目管理中的有效应用，才能够最大限度的激发每个项目人员的潜力，提高企业项目完成的效率和标准。

参考文献

[1] 王琳.浅析项目人力资源管理之团队建设[J].吉林商业高等专科学校学报，2007（02）.

[2] 周东斌，任玉荣.项目管理中的人力资源管理[J].理论学习，2004（03）.

篇3

关键词：项目管理 方法

一、项目管理的定义及特点

（一）项目管理的定义

项目管理是在有限的资源约束条件下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目的全过程进行计划、组织、指挥、协调与控制，以使特定的项目目标得以尽可能好的实现的过程。

（二）项目管理的基本特点：

项目管理是一种管理科学体系。在我国目前的项目工程中发挥着重要的作用。项目管理职能主要是由项目经理执行。项目经理在项目管理过程中发挥着关键性的作用。项目经理的管理水平与整个项目工程的质量也有着直接的关系。在一个具体的项目中，项目经理所充当的角色是多样的，包括整合者、决策者、领导者、沟通协调者以及氛围营造者等。

项目管理的对象是项目，是由一系列任务组成的整体系统，因此对于项目的管理要从全局出发。

项目管理的职能与其他管理的职能是一致的，即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调与控制。

二、工程项目管理的意义

本文只讨论以建筑物或构筑物为目标产出物的建设工程项目。这类项目以建筑物或构筑物为目标产出物，具有明确的建设目标，受到时间、成本、质量等约束条件的限制，影响具有长期性，投资具有风险性等特点。工程项目是最为常见的项目类型，近年来，随着我国建筑工程项目数量增多，这对我国的工程项目管理水平提出了更高的要求。工程项目的质量与工程项目管理的水平存在着紧密的关系。工程项目管理水平的提高，不仅需要管理者具备较高的职业技能，同时也需要管理者采用有效的方法。

工程项目管理的目标是以高效的方式完成整个工程。虽然工程项目管理追求的是项目工程最终结果的满意度。但是结果的保障来源于过程的监督管理。为了实现工程的管理目标，需要对工程的实行过程采用各种管理办法，使得整个工程项目在可以掌控的范围的内，确保工程项目的顺利进行。具体而言，工程项目的管理目标主要包括三个方面：首先是工程项目完成的及时性，如果项目工程不能如期完成，承包方要承担相应的法律责任，同时要给予业主赔偿一定金额的损失；其次，在预算范围内控制工程项目的消耗；最后，确保工程项目的质量。

通过采用有效的方法，能够提升工程项目的管理水平，能够帮助项目承包方及时高效的完成工程项目，有利实现工程项目管理的目标。对于工程项目的承包方具有重要的意义。

三、工程项目的管理方法

（一）项目直接目标管理方法

工程项目管理的目标追求的是工程项目在预算内及时高效的完成工程项目。工程项目的承包方要综合考虑预算因素、时间因素和质量因素。这三方面的因素往往难以同时达标，彼此之间存在着一定的互斥性，需要工程项目的管理者对这三方面进行综合的管理。

质量管理：质量管理是整个工程项目管理的核心。如果工程项目的质量达不到合同的标准，无法令业主满意。即使在预算范围内及时的完成了工程项目，业主也会要求承包方对工程项目进行完善。工程项目的质量管理是一个系统工程，需要项目涉及的工作人员全员参与。对于工程项目的质量管理，可以采用因果分析法、控制图法等方法找出项目工程中存在的问题，然后有针对性的加以修正。

时间管理：工程项目的完成必须在合同规定的时间范围内，因为一旦承包方无法在规定的实践内完成工程项目，业主可以根据合同要求承包方赔偿相应的损失。因此，项目承包方必须对工程项目的进度进行掌控。在工程项目的进度管理中，工程项目的工作管理人员可以采用网络计划方法，通过这种方法，有利于帮助项目管理人员，统筹安排工作的时间和资源的合理分配，从而实现对工期的控制。

费用管理。承包方承包工程项目的目的也是为了追求盈利。如果工程项目的费用超出了业务付给承包方的费用，那么即使承包方在合同规定时间内完成了让业务满意的工程满意。承包方也没有实现自身的盈利。这也不符合承包方的工程管理目的。工程项目管理人员可以在费用管理过程中采用偏差分析法。偏差分析 是通过实际完成的工程与计划相比较，分析工程项目进展中是否存在偏差并找出偏差原因，在不影响工程质量和时间的基础上，对费用的支出进行合理的调整，确保最终工程项目的费用支出在预算范围内。

（二）项目过程管理方法

工程项目的实施会涉及到很多环节。这些环节都会对项目的实施效果产生一定的影响。本文主要对项目实施影响较大的几个环节展开讨论。首先是合同管理，合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。因此，工程项目的管理者必须在签订合同之前对合同的内容进行准确的审核，降低合同风险；人力资源管理：工程项目的建设需要各种人才来完成。工程项目能否及时、高质量的完成取决于施工人员和管理之间的合作默契程度。工程项目的人力资源管理者可以采用组织结构图、责任分配图明确施工人员与管理者的责任，同时建立各种激励机制，提成施工人员的积极性，确保工程项目的进度与质量；风险管理。工程项目涉及到的内容与环节很多，这也导致了工程项目风险的复杂性，项目风险的主体可以来自于业主、供应商和分包商。工程项目的规模越大，对工程项目的管理要求水平越高。工程项目的风险管理原则是对风险作出正确的估计，并结合风险存在的原因，采取相应的防范措施。在工程项目的风险管理中，管理者可以采用SWOT 分析、概率分析方法，对项目风险作出准确的评价，并针对这些潜在的风险，采取相应的防范措施。工程项目的管理对于保障工程的质量和效率有着重要的作用。因此，对于工程项目管理的方法需要项目管理者结合工程项目的实际情况进行不断的完善。

参考文献：

[1]韩银.工程项目管理：发展趋势及应对策略[J].建筑经济，2005（2） ：67-70）

篇4

关键词：企业经营；工程项目；成本管理

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

1 形成精明能干、工作高效的工作团队

项目组织团体是使企业完成优质高效的盈利目标的力量基础，是实现最大盈利效果的根本保证，项目班子不仅要求是一个懂得经营和管理的团体，而且要是一个有责任心、积极进取的优秀组织整体。有关实例足以证明，优化组织团体的有效措施是采用公开对外招聘，扩大竞争上岗的机会。工程项目一旦中标，管理公司就应该根据一定的合同条款以及文明施工要求进行公正的竞聘活动，公开竞争项目经理。另外，组建招聘领导团队，进行统一的考核与测评，首选优秀的项目经理。在构建团队的过程中始终以民主选取为核心，在项目经理确定以后，其他有关管理人员也应该实行之前所采取的竞争上岗。使整个企业不仅能够体现尊重民意的优秀作风，而且通过此种办法帮助企业公司形成一套完整有效的管理体系，让全体工作人员乐于为公司奉献，还使他们拥有责任心。对于成绩优秀，爱岗敬业，能力超强的人选作为管理干部来进行全部工程项目的管理。通过这一操作所取得的实际运行效果来看，这种组建高质量优秀项目班子的方法是非常有必要的。

2 划分项目成本并做好成本指标预算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”，单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，可以成立经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利。

目标成本指标定得过高，缺点如下：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

3 建立健全灵活的管理机制，实现奖罚分明

激励、约束的项目管理机制是将激励和约束相结合，使二者达到最完美的统一，在激励与约束的共同管理下达到最大的经济效益。激励的方法能够带动工作人员的积极性，一旦积极性调动起来了，那么其他的工作就会很容易的得到解决。当然，激励鼓励的同时也要加强束缚管理，是他们对一些经济后果承担一定的责任，让每个人意识到他们行为后果的严重性，在鼓励中约束有关人员的行为。当然，在实际应用生活中，要根据具体的情况进行事实分析，使二者能够做到最完美的配合，结合使用激励与约束管理方法，尽最大可能来调动人们的积极性。

对于这一激励、约束管理机制具体实现办法如下：

3.1 建立一套针对项目经理的激励约束制度，以提高管理工作的积极性。由于项目经理是整个施工活动的组织、管理者，对他们实行合理的激励约束制度限制，能够为施工质量带来更大的质量保证。合理调整经理薪酬，并重新组合他们的薪酬，提高奖金的比例，提高项目经理的工作积极性。同时，在消费过程中，加强监督力度，实行有效的消费管理控制机制，来对项目经理进行一些行为约束。

3.2 建立绩效评估的完整体系

把工作绩效与激励约束机制结合起来进行管理，能促使施工单位进行更好的施工活动。在这一管理过程中要高度重视对量化的评估，严格根据数据来评估绩效，避免人为的影响。

3.3 完善监督体系

激励约束机制只有在完善的监督机制中才能有效的发挥其拥有的作用。建立健全监督管理体系就能把施工管理工作做到更真的程度，来保证施工方严格依照规章制度进行工作。

4 完善成本管理的规章制度

完善施工项目的成本管理体系是保证该管理工作有效进行的根本，如何建立健全成本管理制度关键在于明确各个组织机构的工作安排，保证高效进行成本管理的设计和运行，还要明确各岗位各级别的成本职责与考核措施。

4.1 制定合理的成本管理办法，严格设计管理工作中的组织体系组成方式与对应的职责所在，明确规定各个部门的工作流程，选择正确的控制方法，并对项目的具体核算内容进行及时的总结分析。

4.2 在施工前，根据中标的工程价位进行各个方面的消费支出预算评估，无论是人还是机械设备，还是基础材料，都要参与到核算评估之中。 明确支出和盈利，再将目标进行分解，清楚无误的创建核算评估机制。

4.3 完善成本管理的检查工作制度，每一季度都要求对专业的人员开展总结分析报告会，通过对工程的进度和各项的费用使用情况进行分析，严格对项目经理的成本指标做深入的比较与分析考评，及时地调整出现的各种偏差，通过对经验的总结来推行更有效的管理办法，以保证总目标的高效完成。

4.4 成立决算制度，在施工，定期的记录施工进程和结算工作，保证业主能够保证时刻履行变更的合同。并且，在工程完成后经理做好编制决算报告，对工程各项目进行分析评价。

4.5 建立激励约束机制。把奖金的分配方法时刻保证与项目经理部门的利益和各个岗位人员贡献相关联，监控项目经理的管理工作，建立健全激励约束机制，使全体员工共同分享利益，共同承担责任。调动员工的积极性。

总结

通过公司项目管理实践，我们充分认识到，项目管理是施工企业经营管理的核心工作，成本控制是项目管理的主要内容。选择好的项目班子，建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此，项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。

参考文献

篇5

关键词：人力资源管理 项目管理 有效应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-02-00166-01

随着时代经济的发展，人力资源管理工作的重要作用已经越来越明显。面对日益激烈的市场竞争，越来越多的企业开始在人力资源管理工作上下工夫。项目管理工作是企业组织为了实现企业特定目标，在时间、人员以及各项资源条件的约束下，针对各项资源进行的具有独特性及一次性特征的工作。在这一工作过程中，人员是构成资源体系的重要组成部分，同时也是项目管理过程中发挥重要支撑作用的基础，因此，充分发挥人力资源管理在项目管理工作中的积极作用有着重大的现实意义。

一、项目管理工作中对人力资源进行有效管理的重要性分析

从前文的论述中，我们已经了解到项目管理工作的基本定义。项目管理工作的开展，需要对各种知识体系以及技能方法进行利用，满足项目各方对项目的具体要求和需求，它是集知识性、技术性以及综合性为一体的管理活动。对活动过程中进行剖析，可以大致将其分为三个部分：一是涉及到项目全局的综合性管理部分；二是目标性及和核心性的管理部分；三是专项性及保障性的管理部分，人力资源的管理工作就是属于这一部分。人力资源管理是指通过组织不断获取并且提升人力资源的使用价值，充分发挥各个人员在岗位上的综合潜能，激发并保员工对于岗位的热情和忠诚度，为实现组织的共同目标进行竭诚服务。在项目管理工作中充分发挥人力资源管理的作用，不仅是从项目管理工作本质出发提高工作效率的重要措施，同时也是充分利用各项资源，争取在既定时间内高质量达成项目要求的必要途径。

二、项目管理工作现状以及对人力资源管理进行有效利用的重要对策

通过前文的论述，我们已经基本了解了人力资源管理在项目管理工作中发挥的重要作用，但是就现阶段，人力资源管理在项目管理中应用的实际情况来看依然存在一系列问题。

在组织目标实现的过程中，项目部除了发挥自身部门的重要作用之外，还需要其他部门的协助和配合，但是由于其他运营部门采取的评定标准与项目部不同，在项目部门寻找协助的过程中有可能产生两类部门目标不一致的情况，从而影响到项目管理工作的顺利高效开展；除此之外，由于项目管理是对企业既定目标的针对性实现，领导及客户给予的希望和期望较大，项目部门内部承受压力过大的情况下，往往会出现责任推卸的现象，这样不仅会极大的降低团队作战的效率，同时对于项目目标的顺利实现来说，也会产生极大的阻碍作用。结合现状，人力资源管理工作应该从哪些地方入手呢？

（一）团队建设的有效进行

就项目人力资源管理工作的开展来说，首先应该从团队的有效建设入手。项目工作的开展和实施，一般采用的都是团队作战的方法，在团队作战中，士气以及团队凝聚力是目标实现的基础。作为一个现代化团队，应充分发挥每一个队员的优势和潜能，激发队员的作战勇气和作战魄力，朝一致的团队目标进行奋斗和奋斗。因此在项目人力资源管理工作中，应从员工的具体优势和特长出发，明确相应的人员分工，充分发挥每一个队员在自身岗位上的最大价值；同时还应对队员进行严格的约束和规范，应以团队目标的实现作为最高行动准则，提高团队的配合程度。

（二）高效快捷原则的准确把握

由于项目管理周期短以及一次性的特殊性，在项目管理人力资源管理工作开展的过程中还应对高效快捷的管理原则进行准确的把握。项目管理工作是企业或组织为了实现既定目标而采取的工作方式，由于时间限制，在整个项目进行的过程中，企业会投入大量的资金和人员力量来保证项目的顺利完成，因此，在人力资源管理工作中，尤其提倡兼职形式的合理采用。除了兼职形式的有效利用之外，在人员选取的环节也应对高效快捷的原则进行有效把握。在项目开展前期人员选拔环节，应挑选具有一些专项才能的人员，从而提升团队整体的工作效率。

（三）细化管理内容

项目人力资源管理工作的有效开展，除了加强团队建设以及对高效快捷原则准确把握之外，还应将细化相应管理内容。应将企业文化融入到具体管理过程中，将企业文化转化为员工工作的动力，将企业文化的精髓时刻渗透到员工的言行中，最终培养出与企业发展目标高度一致的优秀员工；对于企业培养的重点管理人员，在引导管理人员进行合理职业规划的同时，有针对性的让他们融入到相应的项目管理中去；在项目人力资源管理工作中，还应提倡建立新型的学习型组织，培养优秀的管理人才，满足项目管理的特殊要求，丰富人员的专业知识，加强团队拓展驯良，培养团队成员之间的默契程度。

三、总结

综上所述，就人力资源管理在项目管理中的有效运用而言，不仅是优化人力结构，保障项目目标顺利实现的重要措施，同时也是提升企业或组织团队凝聚力以及竞争力的必要途径。在项目管理中，对人力资源进行高效管理，首先应对团队进行有效建设，从而提高团队作战的能力；其次应对高效快捷的管理原则进行准确把握，灵活运用多种工作形式，提高项目管理效率；最后，细化管理内容，为企业人力的优化以及人力价值的提升，作出应有的贡献和努力。

参考文献：

篇6

关键词:园林绿化；工程项目；管理措施；创新管理

中图分类号：G353.11文献标识码：A 文章编号：

1、城市园林工程施工及管理现状

1.1园林绿化建设投资主体不明确

由于绿化建设投资主体多元化，政府主管部门难以掌握，致使一些城市园林工程，如住宅小区内绿化，开发商一方面为了达到规划部门30%的绿地率的要求，一方面又为了迎合人们现今“择绿而居”的时尚要求，提高其房价，必须要绿化，同时从节约资金，降低成本角度，请一些个体户，胡乱种上几棵树，铺点草，算是绿起来了。整个工程未经正规设计单位设计，景观效果差，品位低下。

1.2园林工程施工质量控制的管理制度仍不完善

这就使得园林工程在施工的过程中不能对自身的施工情况与施工问题进行合理的解决，从而导致施工问题的频繁发生。另外，施工监理管理体制的不健全，也导致了园林工程施工质量严重下降，转包、质量差以及部门低素质的施工人员进入园林工程施工的情况时有发生。同时，由于施工主体的不明确，当施工中出现各类质量或安全事故时，难以迅速查找相关责任人，对于事故处理的及时性也会带来负面的影响。

1.3园林工程的外部监理机制与评价机构不完善

这种监理机制与评价机构的不完善管理使得我国的园林工程在实际建设中出现的施工进度、质量以及安全问题得不到应有保障的，特别是监理工作的不完善情况，使得园林工程的各项职能并不能得到合理的完善与变更，严重阻碍了监理单位行使监督和管理职能。这主要是由于园林工程是一个高速发展的施工行业之一，使得园林工程在施工过程中出现了施工技术人员供不应求的现象发生，从而导致了工程的整体质量不达标以及施工安全问题。尽管目前已经取得了客观的成绩，但是仍然存在诸多问题。园林绿化工程是解决这些隐性问题的根本手段， 那么如何有效地进行园林绿化工程项目，则我国目前急需关注的一个问题。

2、加强园林施工项目管理的具体措施

2.1有效管理园林绿化施工项目

采用正确的方法是有效管理园林绿化施工项目的基础，自20 世纪50 年代目标管理方法目被美国的德鲁克创建以来，被广泛地运用到经济管理的方方面面，也是目前我国园林绿化施工项目管理的主要方法， 这由园林绿化项目管理以进行项目的进度、质量、安全和成本目标控制为基本任务的特性所决定的。目标管理即是指集合所有员工共同参与工作目标的制定工作，运用现代管理技术和行为科学的方法，让员工在事业感、自尊和竞争中是现在我控制，努力朝目标奋斗。也就是说，其精神是让目标指导行动。

2.2严格保证园林绿化施工质量

2.2.1建立合格的专业队伍，对绿化施工人员进行专业技能培训，确保施工作业的专业性。严格依照设计意图进行，定点、放线、平整土地、苗木选择、绿化栽植等各环节的规范性技术操作，以达到设计效果。

2.2.2对绿化施工中采取人员捆绑责任制、完善工程监理制度的同时，严格依据设计内容进行施工，保证设计的每个细节和每到施工都是规范操作的。

2.2.3施工前，要做好绿化施工项目中可能遇到问题的分析工作，并且提出相应的对策。特别是在反季节施工中对树种的选择、时间及人员的安排等各方面，采取及时有效措施，保证树木成活率。

2.2.4对验收工作严格把关，强化验收的高标准保证施工质量，坚决打击垃圾工程。此外，对于绿化工程的事后管护也是十分必要的，主要可以从灌溉、施肥、修剪、病虫害防治等多方面进行综合管理，它是绿地质量和效果的长期保障。

2.3有效控制园林绿化施工项目成本

园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。施工成本控制的基本原则，其主要包括：全员控制原则，全程控制原则，中间控制原则，目标管理原则，坚持节约原则，例外管理原则。降低园林施工项目成本的途径，应该是既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

2.3.1采取内部招投标模式，在保障工程质量的前提下降低成本；

2.3.2对园林绿化工程项目中的重头开支实行重点监控，防止浪费资金；

2.3.3把施工图的预算作为控制成本支出的方法之一。也就是说，在控制绿化施工项目成本时，依照施工图的预算来实施“以收定支”，或者说“量入为出”的有效方法。

2.3.4以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算实行“以收定支”，或者叫“量入为出”是最有效的方法之一；

2.3.5强化绿化施工质量管理，严格控制质量成本。一方面是将停工、返工损失控制在预算的1%以内，另一方面则需尽量降低质量过剩的支出，最后则需杜绝劣质材料的额外支出，完善材料验收制度。

2.3.6采取以考核的方式，来制定奖惩制度，来降低成本。主要是为了调动企业员工的完成集体目标的积极性，使其自主为施工项目的成本降低做贡献。

3、管理创新

一成不变的管理模式是没有生命力的。绿化工程建设管理同样需要与时俱进。根据不同项目、不同时期的不同特点，不断注入新的内涵，使绿化项目的管理的模式更具可操作性，进一步提高管理效率。

3.1设计创新是建设管理中的前提。

任何优质的项目，首先要在设计上下工夫，作为项目实施的技术前期工作之一，设计方案的确立需通过设计方、建设方以及专家和领导的修改和论证，而一旦方案主题确立后，施工图的设计更应根据现场情况，因地制宜地落实设计意图，设计是否能夺人眼目是管理成功与否的关键因素之一。

3.2管理创新是建设管理中的基础。

作为建设单位负责项目从立项到竣工、移交直至审计的全过程，其管理的观念和方法至关重要。首先应从管理的思路上进行创新。实践证明拘泥于一种一成不变管理模式是行不通的。时代在变，对管理的要求也不断在变。思路创新则来源于多年的管理总结，来源于对国内外先进的管理理念和手段学习和提炼。其次，管理的方式也应进行创新。从被动到主动、从简单到规范、从松散到科学。只有将管理的方式更具适应性，才能将管理者从繁重的工作中解脱出来。此外，由于社会新科产品带来了更多的便利，因此在管理的手段中也需要进行不断创新。如网络化的运用，由于其管理不受时间和空间的限制，在英特网上可随时随地查阅和处理文件、信息和指令，使管理者从繁琐的事务工作中解脱出来，向无纸化管理迈进。同时具有一定的透明度，参建方相互制约和监督，避免了主观愿意的影响，创造了全新的工作方法。

3.3技术创新是建设管理中的保障。

绿化项目的实施不是简单“种地种菜”，建设单位应指导和鼓励施工单位运用新工艺、新材料、新方法和新手段来改善施工过程中的工艺以提高苗木的成活率和景观效果。如针对种植土中出现淤泥、深层土、垃圾土、盐碱土等普遍现象，在绿化工程建设管理中，积极推行土壤检测、开样洞，根据检测结果和不同植物的要求指导施工单位进行土壤改良、开沟等措施，以改善根系周边的土壤环境。又如在大树移植方面，根据不同道路的现场特点、土质情况、苗源地情况、苗木特性等诸多因素，制订了不同的实施细则，使之更加科学、规范，以提高苗木成活率，尽早达到要求的景观效果。对于一些特殊种类的植物品种如竹类等，在施工过程中，我们指导施工单位从选苗开始把关，包括运输、修剪、绑扎，土壤改良、种植方式、密度控制、养护等一系列工序层层控制。同时，还通过组织培训、召开现场会等方式增加各方的理性和感性认识，推广好的经验，吸取差的教训，提高大家对科技含量和工程质量两者密不可分的关系的认识。

篇7

关键词：工程建设；项目管理技术；有效性；项目设计；项目施工

笔者在文章中所述的技术有效性把控有二层含义：1）把控技术的有效性，指精于对技术的了解及掌握，在合理的条件下对技术进行充分优化、利用，使得工程项目经济、合理：2）有效的把控技术，指有效地利用和把握技术，使得技术的科学原理合理的得到充分发挥。那么如何才能把控技术的有效性及有效的把控技术呢？文章根据不同的工程项目管理角色，按项目设计、项目施工与项目管理三个不同层面来分别进行论述。

1、项目设计层面

设计是任何一个项目开展的前提，主要包含概念设计、方案设计、扩初设计以及施工图设计几个过程。不论处于哪种阶段，设计中涉及的有效性把控均包含上述两层含义，具体体现在：

1）设计成果是否满足国家相关规范，设计成果是否可用，其安全性能能否得到保证。关于这一点，或许有人会提出质疑，觉得目前设计院内有审核、审定等技术层层把关的环节，还有审图公司的终审以及各种专家评审会的把控，但是，由于社会的复杂性以及各项目的特殊性（如特殊行业工程、不需国家法定审核的工程项目等），往往存在大量“三不管”工程，从而为这种不合格设计提供了生存的空间。

2）设计成果是否进行了多次优化，设计成果是否达到技术先进、经济合理的要求。这种现象的发生主要归结于以下原因：a.设计人员包括审核人员业务能力欠缺，不清楚如何进行技术优化。这种现象在目前国内好多设计院内大量存在，由于软件技术的快速发展，使得设计人员多数变为“机械工人”，仅仅会操作设计软件，对软件在编程过程中如何考虑与设计理论对接的流程不清楚，有些人由于长期依赖计算软件，对最起码的设计原理都不清楚。例如，现在多数设计院中主要使用PKPM结构分析软件进行结构设计计算，好多结构工程师通过输入各参数进行了一次或二次试算，仅以配筋、位移、薄弱层等计算结果显示为白色为设计通过前提，对进一步的技术成果优化知之甚少。b.设计人员由于业务量大，不愿意或者没时间去进行技术优化或者进行多次技术优化，这种现象可能还受到设计人员以及项目业主单位管理人员对设计责任不愿担当的心理作用影响，由于这种不愿担当，就使得好多工程项目在满足国家设计规范的前提下出现保守或者过于保守的设计成果，从而导致社会资源的无形浪费。

2、项目施工层面

随着社会的不断发展，法律责任的不断健全、明晰，也导致了更多的工程项目参与方以“洁身自好，自扫门前雪”的心态来处理工程项目管理中的问题。技术有效性反映在施工层面上往往会出现以下几种现象：

1）不论设计图纸是否有问题，照图施工。这种现象主要与施工技术人员“多一事不如少一事，按图施工，出了问题有设计单位及相关单位负责”的心态有关，正是这种现象埋没了施工单位技术人员的技术知识有效性的发挥和利用。一旦设计图纸失误必将导致返工现象的发生和社会资源的损失。

2）歪曲技术的应用，打技术球，获取私利。这种现象目前在施工现场多有出现，从简单的场地抄平放线来看，将用水准仪测量的前视、后视读数进行调大和调小，从而增加土方运输量。在项目实施过程中，以增加技术可靠性为由“建议”业主方购买与项目不相匹配的高档设备、无故增加可简单处理但却复杂化实施的单项工程，从而达到自身牟利的目的。

3、项目管理层面

本文所指的项目管理方面是指仅对项目进行把控性管理的管理方，现实生活中更多的是指业主方，其中包含一般性的房地产公司中的项目管理。这类项目管理由于其不参与项目实施的细节，仅从质量、安全、技术、成本等重大事件上进行宏观把控，因此，可以更好的使得技术有效性得以实现。

然而，在现实工程实践中，项目管理层面技术有效性把控效果并不理想。有资料显示，无论是民营企业、国有企业以及大型的上市房地产企业，真正能把技术有效性运用于实际工程项目中的企业几乎很少，在追求高速扩张的利益驱使下，技术有效性由于受到项目计划时间、管理人员对技术重视程度等多种因素影响，导致技术无法在工程项目中得到有效的发挥和利用，从而大大的浪费了社会资源。

此外，随着企业的不断扩张、业务工作量的不断加大，更多的企业内部分工日益细化，这种细化虽然从一定程度上有效地加强了项目管理各层面的管理力度，但由于缺少有效的综合把控机构或把控全局的高层管理人员缺少综合知识能力（其中更多的是指专业技术能力），往往可能会导致技术边缘化或技术的有效性无法得到实现。

由于项目管理层面包含设计管理和施工管理，因此，项目管理的首要任务就是要求参与该项目的设计方其所完成的设计成果必须以国家设计规范为依据，在尽可能的情况下对设计技术进行多次优化有效性把控；其次，可通过奖励等多种方法鼓励参与项目的施工方充分发挥施工管理人员的技术能动性，为项目成本节约、质量、安全保障献言献策，使得所有参与方技术有效性得以充分发挥。以下着重对项目管理层面有效的把控技术进行探讨。

3.1 工程计划管理层面

工程计划管理在多数企业内属于核心工作，起把控全局的作用，其不仅关注项目的前期开发、后期的运营管理，也对项目实施过程有着严格的控制。这种把控性需要全面综合知识的有力体现，对于工程项目管理而言，技术是其中不可或缺的重要部分。

一旦项目确定开发大思路后，必须依靠场地地勘作为技术支撑，确定项目所在地是否能够满足开发思路的要求，尤其对于一些特殊区域，一旦技术失误，引起后续项目成本的增大是不可挽救的，更有甚者可能会导致项目亏损。曾有一房地产开发项目，开发商由于前期对区域场地没有进行详细的论证，没有考虑建筑群后山体滑坡问题，项目完成后，由于坡体存在滑动的可能性，导致整个滑坡治理工程（没有完全治本）花费了几千万资金，且严重影响了项目的销售。此外，曾有一开发商在位于河道坡地区域开发几十栋高层高档住宅，项目开发初期在项目估算时地基处理按常规的混凝土预应力管桩考虑，结果项目动工后由于土层情况管桩无法满足承载力的要求，结果导致地基处理方案改为混凝土灌注桩，一方面导致地基处理成本大幅度上升，另一方面由于两种桩型在试桩、检测以及成桩的工期上存在数月差异，导致整个项目计划推后数月，严重影响了公司整个区域的投资计划。

因此，将技术有效的运用到项目计划管理中对工程项目成败起重要作用。

3.2 工程技术管理层面

就工程技术管理层面而言，技术的有效性与有效技术性把控主要体现如下：

1）是否合理的安排技术管理时间节点，为技术有效性的实施提供足够的时间。这种现象在众多房地产开发企业，尤其是带有行政指令的国有开发企业表现的最为突出。这些企业往往由于过于追求开发速度、满足既定时间的投资额需求，将技术时间无理的进行压缩，一方面导致技术无法完全体现，所完成的技术成果错误百出，后期改动过大、返工频出：另一方面，技术无法进行有效性提高或改进，往往采用保守或过于保守的做法完成任务，从而导致社会资源的浪费。

2）是否愿意推崇技术有效性的发展。目前有好多企业，往往存在决策者明知技术进行有效性处理后能够节约成本，但往往出于对技术的“恐怖”，不愿意过多进行技术有效性的把控，将更多的信任和责任推向相关方，但正是这种是否愿意进行技术有效性的控制对项目成本控制起一定的作用。曾有一项目对结构墙体厚度进行过有效性的估算，设计单位为了保守以及为了简化图纸设计工作量，最初设计时对该项目的高层住宅从底层一直到顶层采用统一的200 mm墙厚，后经业主要求，在满足设计规范的情况下，将上部非加强层区域墙体厚度调整为180 mm，结构计算依然满足规范要求，对于设计单位而言，无非多出几张图纸，但对于这个开发面积达几十万的小区而言，仅混凝土节约资金达上千万，同时钢筋数量也相应节约，整个楼体的抗震性能也有所改善。

3）相关人员无法有效的把控技术。这一现象原因主要在于项目管理分工过细，负责设计技术的管理人员不直接参与现场工程直接管理，负责现场管理人员不太懂设计技术的真实意图。往往导致“懂技术的人不管技术实施”的现象出现，当然其深层次的原因主要在于项目管理缺乏既懂设计技术又懂现场管理技术的复合人才。例如，在土钉基坑支护施工中，现场技术管理人员往往对支护现场仅按图进行对照检查，根本不知道土钉支护每个关键点该如何把控以及为什么对这些关键点进行把控，把控不清楚或不完全清楚，从而无法在现场质量检查中提出实质性意见。例如，对土钉钻孔后是否需要清孔模棱两可，不知道清理好还是不清理好以及为什么要清孔，其主要原因就是不清楚土钉支护的设计原理，不清楚土钉破坏发生的区域可能性。而正是这种无法有效的把控技术导致相关方钻质量和技术的空子，从而导致可能的质量事故发生。

3.3 工程成本管理层面

工程成本管理是决定一个工程项目最终效益的关键工作，它不仅仅是依靠简单的管理能够达到预期的效果，而更主要的是必须依靠技术有效性的把控进行成本节约。如3.2中讨论的墙体厚度问题。这种技术有效性导致的成本节约也越来越受到各开发企业的重视，在一些大型企业内专门成立设计研发部，其主要职责在于进行技术合理化控制，从而有效节约项目成本。这种前期的技术有效性对成本管理固然重要，在项目实施过程中成本控制依然需要技术的支撑，其最主要的是将技术问题提前解决，使得技术有效性提前化，尽量减少返工、窝工现象的发生。

3.4 工程质量与安全管理层面

工程质量与安全管理的技术有效性更多的体现在管理人员有效的对技术进行把控，依照设计意图、国家相关质量、安全规范进行有效控制，只有将有效的技术有效的进行把控才可能保证工程质量、保证项目安全。

4、结语

综上所述，要想做好工程项目管理中技术的有效性把控一定要做到如下三方面：

1）抓思想。思想决定行为，只有参与工程项目的每一个人保持一个堂堂正正做人、扎扎实实做事的思想态度，无论是设计方、施工方还是项目管理方，只要保持这一思想原则，技术有效性的把控只是其中很小的一个行为举止。

篇8

[关键词]工程项目管理；教学游戏；RPG；角色；测量效度

一、研究背景

工程项目管理是一门应用性和综合性很强的课程，在加强基础知识和理论教学的同时必须强化学生应用能力的培养。在教学过程中，教学方法需特定的价值观念，它指向实现特定的教学目标要求、受到特定的教学内容的制约、受到具体的教学组织形式的影响和制约。如何加大工程项目管理课程的教学改革力度，更新教学观念，在有限的学时内，最大限度地改善教学效果，已成为一个重要教研课题，而教学游戏是一个重要的教改方向。威斯顿和格兰顿的实践教学方法包括现场和临床教学、实验室学习、角色扮演、模拟和游戏、练习等方法。工程项目管理教学的重点和难点是让学生掌握项目管理的现实情景，采用角色扮演游戏（RPG），在所给定的世界里通过对话、调查、思考等行为来完成游戏中的剧情，让学生产生一种代入感，使得学生寓教于乐。

但是，角色扮演游戏成功的关键就是角色的正确选定，在选择游戏角色的时候，测量是不可或缺的步骤。在角色研究的开始能够提出完美无缺的假设并设计出研究方案，但是如果不能对角色的概念或变量进行有效的测量，那么这样的角色研究肯定是要失败的。对角色特征的测量就是用某个特征量表之类的测验以一个数字来表示某个人的某特征水平，包含两层含义：一是指测量手段实际上测量了所研究的概念，而不是其他的概念；二是指该概念被准确测量的程度。

二、工程项目管理教学游戏角色的定位

角色定位是基础、支点和根据地，是游戏执行的切入点。角色定位需要认清角色的位置、认清角色位置的职责、认清竞争角色者的位置，正视角色、正视游戏规则，要以强烈的角色意识给游戏的开端、发展、和结尾确定一个角色。角色定位要解决的具体问题包括：①扮演者希望的角色问题：在扮演角色的过程中，教师的希望如何，扮演者对这个角色还有什么迫切的需要，扮演者能否进行创新，能否在这个角色位置上创造出更大的游戏值，争取在游戏中有更深的体会；②角色的执行能力问题：扮演者是否胜任这个角色，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为扮演这个角色赋予的权利、义务而做出努力；③角色的责任：这个角色上扮演者具体的责任是什么，如何去承担这份责任。

扮演者如何进入角色涉及到三个方面的问题：①角色认知：扮演者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是扮演者对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知；②角色移情：即当扮演者扮演这个角色的时候，应把对于游戏外的情感，转移到角色上来，扮演者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的游戏角色；③行为操作：需要决定生存，动机产生行为，在行为操作上，要根据动机强烈与否、需求大小与否，给角色设计一套操作行为方式，以便更好地达到教学游戏目标。

三、游戏角色的测量效度

1、内容效度

内容效度是指测量在多大程度上包含了欲测的内容范围。假设教师要测量扮演者的“偏见”，那么测量的内容能否反映地区偏见、家庭偏见、性别偏见以及许多其他的偏见等。内容效度主要靠推理判断而非定量的方法来确定。在内容效度的证据中，一个关键的要素就是题目取样的适当性。因为教师使用的测量方法不可能包含所要测量的心理行为领域的全部，而只能选择一个有代表性的样本，通过观察扮演者对少数项目的反应来推测他在总体中的表现。如果所选择的测题过难或过易，或偏重于某部分内容，就会使测验对总体估计的准确程度下降。例如，教师要求学生在游戏开始时掌握项目管理的所有基本知识，为了检验学生的学习情况，教师编制了一个包含项目进度计划知识的测验。显然，只有当项目进度计划知识能代表所要求掌握的项目管理知识时，测验才会有比较高的内容效度。

估计内容效度的方法有：①专家逻辑分析。先确定测验内容的总体范围，描述有关知识和技能及所用材料的来源；然后编制双向细目表，确定内容和行为各自所占的比例以及各题的测验目标。②统计分析。从同一教学内容总体中抽取两套独立平行的测验，分别对同一组被试进行测验，两种测验的相关系数可用来估计内容效度。若相关系数大，则内容效度高；若相关系数小，则两个测验中至少有一个测验的内容效度低。如果后测的成绩显著地优于前测的成绩，说明测验到的内容是新近学的知识和受到的训练，表明该测验有较高的内容效度。

2、准则效度

准则效度是以测验分数与作为外在标准的效标行为之间的关联程度来表示的一种效度。例如，通过心理测试选拔了一部分学生进入角色扮演游戏，若有证据表明进入游戏的高分学生在游戏中的表现确实优于低分扮演者，则可以认为心理测试有较高的准则效度。在准则效度中，效标是衡量测验结果有效性的参照标准，它是体现测验目的、独立于测验之外的一种行为变量。准则效度有两种形式的证据同时效度和预测效度。当效标数据与测量数据在同一时间获得并进行比较时，获得的效度证据就是同时效度。同时效度反映测验能在什么程度上取代效标。如果效标数据后于测量数据获得时，获得的效度证据就是预测效度。预测效度反映测验能在什么程度上预测效标。

估计准则效度的主要方法有：①相关法。相关法就是用相关系数来描述同一组被试在某个测量工具上的得分与他们在效标测量上的得分之间的关系。②区分法。具体程序是让被试接受一个测验，然后让他们学习一段时间，再根据学习成绩的好坏将其分成两组。回过头来分析这两组被试原来接受的测验的分数差异。如果研究者用测验的分数来进行决策，那么测验是否有效的指标就是正确决策的比例，即命中率。

3、结构效度

结构效度是测验对某种理论构想或特质所能体现测量的程度。确定测验的结构效度，有三个步骤：①提出理论假设，建立理论框架，以解释被试在测验中的表现；②依据理论框架，推导出各种与测验成绩有关的假设；估计结构效度的方法有：①测验内方法。就是通过分析测验的内部构造来获取效度证据。例如，通过分析测验的内容、被试对题目所作的反应、测验题目的同质性以及分测验之间的关系来判断测验的结构效度。②测验问方法。就是通过计算测验与标准化测验的相关来获取效度证据。如果两个测验测量相同的心理特质，那么对同质的被试进行测验时，二者的得分应该有较高的相关。因此，如果某一个新测验与同类的大家公认有效的已有测验之间，在测验结果上有很高的相关，说明这两个测验测的是相同特质，即新测验也有较高的结构效度。

以上二种测量效度能在总体上为角色选择的正确性提供决策支持，具体实现过程中还需根据教学游戏的内容（包括教学目标、内容和游戏的情景等）设计相应的测量指标和测量形式。

四、结论

工程项目管理教学采用角色扮演游戏形式能让学生充分体会项目管理的现实情景。游戏角色的多目标定位分析是角色选定的基础。采用测量效度的三个形式，对角色选择进行分析，内容效度反映了测量学生的内容有效性，准则效度反映了外在测试与内在表现的弥合度，而结构效度测验对某种理论构想或特质所能体现测量的程度。这些测量效度的研究不仅在教学游戏角色选择中有重要的应用价值，而且在其它实际工作的角色确定中也有十分重要的意义。

篇9

关键词：软件项目；设计与开发；过程管理；有效性

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2012） 14-0057-01

对软件项目设计与开发的全过程进行有效的管理，不仅是要为了顺利实现软件的特定功能与性能，还要确保能够保质、保量、低成本的完成软件开发的任务，使软件在投入使用后也能够保持稳定性、可靠性、实用性和经济性。简单的说，软件设计与开发的过程就是要将需求转变为软件表达的过程，要想切实提高软件项目设计与开发过程管理的有效性，不仅要坚持正确的软件项目设计原则，还要明确软件的设计流程，在设计与开发的各个过程都采取行之有效的管理对策。

一、软件项目设计与开发的基本原则

（一）实用性

实用性指的是软件项目的设计与开发一定要能够满足现代企业经营管理的需求，能够促进企业的不断发展，要避免“形式主义”、“中看不中用”等问题，否则有可能导致企业软件开发资金的浪费，难以取得良好的投资回报效果。因此，在选择软件设计与开发技术时，不能过度追求先进性和高投入，而是应当在充分了解企业实际需求的基础上，结合企业的发展方向，充分满足企业在不同层次和环节上的管理需求，这也是决定软件开发项目成败的关键因素。

（二）先进性

毋庸置疑，在信息技术不断变化发展的时代背景下，先进性是软件项目设计开发过程中必须充分考虑的问题，这可以有效降低企业在未来的投入，避免未来在软件项目开发中的重复建设和系统升级等问题。因此，企业在进行软件项目的开发设计时，一定要面向社会经济的未来发展方向和人民生活需求的变化趋势，紧跟社会步发展的步伐，与信息技术、计算机技术、通信技术以及相关学科的发展方向保持一致，这样才能不断推动社会的进步。

（三）经济性

任何一个软件项目的设计与开发，都必须充分考虑到投入产出比的问题，力争用最小的经济投入获取最大的投资回报，实现最好的软件开发设计效果和更高的经济效益，这也是软件开发企业的主要目标。因此，在保证软件开发质量的前提下，软件的开发费用需要控制在合理的预算范围之一，并尽量压缩，在设计开发过程中必须要考虑到软件在后期运行维护过程中的费用投入，实现软件项目设计与开发全过程费用的节约。

（四）系统性

在软件项目的开发设计中，一定保证其整体功能的完整性，既能满足企业在整体上的管理需要，设计与开发的系统必须能够全面、完整覆盖企业管理的软件信息系统，又要能够满足采购、生产、销售等个别部门的管理需求，便于各个部门之间信息数据的传递和衔接。此外，还应当制定系统的软件项目设计与开发的管理规范，如开发文档的管理规范、报表文件规范、数据格式规范等，这是确保软件系统开发和操作水平的重要条件。

（五）可靠性

为了充分保证软件项目系统运行的高效、平稳和准确，不仅要保证软件系统在正常运行状况下数据传递的准确性和系统运行的可靠性，还需要确保软件系统项目在非正常状态下的可靠运行，因此在软件项目的开发设计过程中要提前针对一些紧急情况制定相应的应对策略。一个优秀、可靠的软件系统，必然是一个灵活的系统，即使在软、硬件环境发生故障时，仍旧能够保持部分使用或正常运行。

二、软件项目设计与开发的全过程管理

（一）软件项目设计与开发的启动

在软件项目的设计与开发过程中，实施全过程管理的第一个阶段就是项目的启动。在软件项目的启动阶段，首先，要明确软件项目设计与开发的目的，并在软件开发与软件使用的双方协议或者合同中进行约束，并对软件设计的主题、工程量进行量化，合理确定软件项目开发和设计的阶段目标和周期。其次，要加强同软件用户的充分沟通，了解用户的软件使用需求，理清软件记录的关键点，制定出完整的软件设计与开发流程；再次，对于在调研过程中所获取的原始资料，一定要进行加工处理，理清相关的约束条件和非功能性的客户需求，确保软件开发与建设项目具有很强的可实现性。

（二）软件项目设计与开发的规划

软件项目的规划，是软件设计与开发过程中比较复杂的阶段，也是决定软件开发质量和开发水平的关键，做好软件项目的整体规划将会为整个软件项目的运行奠定良好的基础。具体说来，软件项目规划主要包括项目预算、风险分析与预测、进度管理、质量控制等内容，在编制软件项目的开发计划时，一定要理清各个开发环节之间的关系，并制定出完整、科学的项目计划书，以期为软件项目设计与开发的全过程管理提供相应的参考依据。

（三）软件项目设计与开发的实施

软件项目实施阶段的有效管理，其目的就是要保证软件项目安装在预先设置的计划上正常运行，确保项目不要偏离预定的开发进程和设计目标。在软件项目的实施阶段，一定要按照软件项目的初步规划进行，并在实施过程中，增强对软件项目开发的有效控制，确保成本支出控制在相应的预算定额之内。同时，要对软件项目开发的成果进行动态的监控，随时与原先的计划过程进行比较，对于出现的偏差或缺陷要及时进行调整，确保各项软件开发指标和系统功能的顺利实现。

（四）软件项目设计与开发的结束

一个完善的软件项目管理过程，必然离不开软件项目的结束，这时相关人员要进一步确认软件项目在设计与开发过程中取得的成就，做好软件项目的交接、评审等工作。

三、结语

总之，为了提高软件项目设计与开发的质量和水平，软件设计人员需要首先认识到软件质量的重要性，树立应有的软件项目质量管理意识，要坚持正确的软件设计与开发原则，懂得加强过程管理与控制，同时还要对风险控制、配置管理等环节给予足够的重视，采用科学的技术方法和先进的管理技术来提高软件项目质量管理的有效性。

参考文献：

[1]李勇华，骆启武，付春燕.基于问题管理提升软件项目过程质量的实践[J].计算机与现代化，2007，4.

篇10

【关键词】项目项目化管理幼儿园男教师男教师俱乐部

项目化管理的实践性、交互性、学习性等特点在促进区域内不同幼儿园男教师通过团队共同做事、获得共同成长方面发挥了重要的实践意义。本文将围绕项目化管理的意义、项目化管理的原则、项目化管理的运行模式以及项目化管理的成效与思考几个方面，阐述男教师俱乐部如何通过项目化管理凝聚团队、成就团队，发展个人、成就个人的实践与思考。

一、 男教师俱乐部项目化管理的意义

美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）在其出版的《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。本文的“项目”特指幼儿园男教师基于自身优势、兴趣与园所需要，围绕职后的个人和团队发展的具体化目标，在约定的时间、人员、经费等条件下，借助可利用资源完成的一些工作或活动。项目化管理通常是指管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。具体来说，就是从项目的投资决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目化管理对项目的每一个环节都有明确的要求及清晰的操作流程，这对幼儿园男教师群体的专业发展有着非常重要的意义。实践证明，项目化管理是吸引、留住、培养好幼儿园男教师，让他们实现职业归属感的有效途径之一。

（一） 男教师俱乐部的特点和属性的要求

项目化管理作为一种普遍受欢迎、具有管理特征的一种管理技术，已在国内外很多行业被采用。男教师俱乐部式培养模式是对男教师职后培养的探索性研究，项目化的管理模式有利于男教师俱乐部工作机制的健全和完善，有利于男教师职后培养的管理，是男教师俱乐部发展的有益选择。

（二） 实现男教师整体素质提升的要求

男教师在项目化管理中，每个个体都可视作学习者。项目化管理的内容不同、难度不同、要求不同，对男教师的整体素质的要求也会相应提升，男教师要想完成项目，势必通过多种方法、多种渠道去实现。在这个过程中项目组内男教师整体素质也会随着项目化管理的推进实现整体素质的提升。

（三） 提升男教师俱乐部工作效益的要求

男教师俱乐部的项目涉及范围较广，很多项目具有普遍性、动态性和复杂性等特点。在俱乐部的各个项目中，如何保证项目的计划合理、组织有效、实施顺利，离不开项目化管理手段。比如不同的项目虽然内容不同、侧重点不同，但是基本的要求、流程、规范基本一致，项目化管理能使里面的各个环节控制得更加科学、合理，从而有效提升俱乐部的工作效益。此外，项目化管理能打破男教师在各幼儿园孤军奋战的壁垒，抱团发展也有利于增强男教师的职业认同感，有效提升男教师之间沟通与合作的效率。

二、 男教师俱乐部项目化管理的基本原则

（一） 目标性原则

项目化管理中的目标性原则包括目标要具有明确性、可衡量性和时限性几个方面。明确的目标能让每个成员清楚地明白我要做什么，怎么做，怎样更好地实现目标。可衡量性的目标应该有一组明确的要求与细化的工作流程，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否可实现。目标的时限性是指目标是有时间限制的，根据项目的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目进度情况，保证项目的顺利开展。

（二） 可行性原则

项目化管理中的可行性原则是指现实条件下是否可行、可操作，它包括男教师自身及现实的资源环境两个方面。对于男教师来说，项目应以男教师的能力水平跳一跳能实现为基准。如果太难，根本不能实现的项目无法激发男教师的兴趣，项目也不会顺利完成。对于现实的资源环境同样也是制约项目是否可行的重要影响因素。如果男教师所处环境无法支持其参与项目，或男教师身边的现有资源无法满足项目的要求，那么这个项目也不可能顺利进行。

（三） 有意义原则

有意义原则是指具体的项目是对参与的男教师个人是有意义的，是对男教师在幼儿园的工作有意义的。在参与项目的过程中，男教师个人的专业素养能得到发展，起到积极的影响，能对男教师所在幼儿园注入鲜活的动力，能对男教师教授的幼儿起到更加科学的教育几个方面。

（四） 过程性原则

项目化管理中的过程性原则是指项目化管理的评价不是以项目的最终结果来判定优劣，而是从男教师参与项目各个环节的计划与实施过程中的分工配合、交流分享、心智影响、管理实践等多方面来审视每位男教师的成长、体悟。

（五） _放性原则

项目化管理中的开放性原则是指项目团队建设要根据项目组建团队，根据项目进展的状况和阶段来灵活的调整团队成员。项目团队除了男教师自身，还可以聘请所在幼儿园园长、骨干教师、专家等人员作为顾问。项目与项目之间可以打破壁垒，相互之间定期开放交流项目进展，取长补短，不同项目间的成员可以根据自身的需求选择参与不同项目的活动。此外，各分项目无法独自完成的可以在俱乐部群体层面统筹进行等。

三、 男教师俱乐部项目化管理的运行模式

（一） 项目化管理的制度建设

俱乐部项目化管理制度是俱乐部在项目化管理中，经过实践为俱乐部内成员共同遵守的规范，是对俱乐部项目化管理工作中所能发现和预见的各项行为和活动做出的规范化的定义。项目化管理制度建设也是男教师项目化能力培育与提升中非常重要的一环，这里既包括俱乐部制度，也包括俱乐部各项目组的制度；既包括制度的制定，也包括制度的执行、督查与改进。

1. 项目分类管理制度。男教师俱乐部在不同阶段有不同特点和内容，项目的性质与种类也有差异，这就要求对项目在项目化运作过程中进行分类管理。俱乐部按照项目类型将项目分成临时性项目及阶段性项目两大类。临时性项目多为短时间内要完成解决的，需要的人员、资源往往比较集中，参与的面小或参与的程度不深入。阶段性项目多为经过详细的调查研究，有完善的计划安排，系统性较强的，能让男教师深入参与体验的项目。俱乐部根据不同性质的项目，制定符合项目类型的项目制度，保障各类项目的有效运行。比如男教师俱乐部项目经费管理制度适用于所有项目类型，课题管理制度适用于阶段性项目研究等。

2. 项目督查反馈制度。在项目进行过程中，有时会出现项目实施停滞或执行不到位等问题，为了解决这一问题，俱乐部要制定相关的项目化管理规程，项目组按照规程实施项目运作，俱乐部定期对项目进展情况进行督查，及时掌握项目进展情况，对项目进行过程中发现的问题及时反馈，以保障项目目标的达成。

3. 项目培训制度。为使项目的实施更加顺畅，在项目实施前俱乐部要对项目负责人进行系统的项目管理理念、项目经费使用、项目实施策略等方面的培训。对全体男教进行的培训内容包括俱乐部的基本规范、男教师专业发展的知识技能、男教师能力提升等。培训的形式可以是俱乐部成员内培，比如特长教师或某方面有特长教师做的培训，也可以是聘请专家进行培训，还可以组织男教师外出培训等。

4. 项目宣传制度。为使项目化管理的成效得以推广，在项目进行过程中，俱乐部可以通过各种形式，加大对活动的宣传力度，比如可以利用网站、微信、QQ群等方式进行项目宣传。同时，俱乐部要不断加以总结，创新项目化管理成果的展示形式，以提高男教师俱乐部项目活动过程与成效的社会知晓度、公众支持度。

（二） 项目具体内容的确定

项目化管理中的项目确定受男教师个人意愿、兴趣以及男教师所在园所发展的需要及男教师团队发展的需要等因素影响。

1. 以个人希望和优势确定项目。在俱乐部开展哪些项目化管理的调查中，有近七成的男教师选择将自己的个人优势和兴趣作为项目化管理的方向。基于多数人的兴趣和优势进行项目分类会使组内成员之间的沟通更加顺畅，彼此间的熟悉会更加快速。同时，也会引发成员之间更深层次的交流，而交流的深入会对小组内各个成员都产生积极的影响。

比如滨湖区幼儿园男教师俱乐部的男教师乐队。该乐队正是基于几位成员的共同音乐梦的兴趣而组建，组建之初有两位成员还专门参加培训学习了吉他。最初几个人只是随便排练几首曲子，直到首次受邀参加幼儿园的活动产生了很好的效果，于是在幼儿园的节庆活动、各班级的迎新年活动中多次表演，深受幼儿及学校教师、领导们的喜爱。有了这些基础，乐队成员排练的热情更加高涨。随着乐队的发展，成员们开始思考如何更有效地发挥乐队的效力，更好促进幼儿的发展。于是，乐队的班级实践研究――如何将个人音乐特长应用在班级一日活动中逐步展开。比如唐敏老师的打击乐在幼儿园大班一日活动中的研究已经开始实践。

2. 以幼儿园发展的需要确定项目。在俱乐部开展哪些项目的调查中，有近七成的男教师选择立足自己的本职工作，选择能在幼儿园或自己能做的事情作为项目化管理的方向。这一结果一方面说明男教师务实、理性的特点，另一方面在对选择者的深入了解发现，男教师的发展也存在制约因素较多的情况。比如所在园所要求的课程实施安排限制了男教师研究内容的开展，采用与所在园所课程一致的研究可以得到更多的支持和认可，更能有效实现项目化管理的需要。

在对幼儿园园长及女教师的调查中，希望园内男教师开展哪些项目的调查中有近八成的调查对象选择男教师立足本园、本班工作开始项目化管理。这一点与对男教师的调研十分接近，可见让男教师立足本园、本班开展项目研究是男教师自己、同园区女教师以及园长们共同的想法。

3. 以团队发展的需要确定项目。小组项目化管理有着人员少、组织灵活、项目聚焦等优点，但同时也具有项目单一、结构失衡、不系统等问题。而团队合作研究能将不同的小组研究项目很好地整合在一起，达到资源共享、取长补短、协同发展的目的。不同项目组成员往往会存在交叉的情况，比如一个成员可能对不同的项目都感兴趣，但是由于个人的精力有限，不可能每个都参与，这时候就需要发挥团队合作研究的力量。我们俱乐部的每个成员都会选择参与一项重点的项目化管理组，其他组各阶段的研究成果或举行的活动会在各组间及时，如果非该组的成员对此感兴趣都可以参与进来。在这个过程中，项目化管理组长要做好研究计划，组织好每次活动，还要及时与各组做好沟通，这对他的组织协调能力的提高有很大帮助。各组成员在深入研究自己项目组内容的同时，也能及时获得其他组的最新成果，在知识拓展与资源获得方面拓宽了范围，得到了发展。

（三） 项目化管理的运行方式

项目化管理的项目运行应依循项目的具体目标和有效利用资源两个方面。如何根据目标制定合理的项目化管理计划，如何根据现有的、能把握的资源确定具体的实施过程，是确保项目化管理顺利实施的重要内容。

1. 依循具体项目的目标确定运行方式。项目化管理计划是对项目化管理工作所做的整体安排。良好的项目化管理计划是确保项目顺利进行并取得成功的重要保障。

首先，做好充分的调查研究。在项目启动前，调查研究非常重要。充分的调研可以少走弯路，同时避免资源浪费。各项目组在确定研究方向后，首先要做的就是搜集大量的相关文献资料，为了方便大家搜集材料，俱乐部专门申请了公用的知网账号。除了文献资料，项目化管理组还会选择问卷调查、访谈等形式取得相关资料。各成员在这些调研过程中学会了如何利用知网等，学会了用什么样的方法最便捷找到自己需要的文献资料，学会了如何设计一份信度与效度高的问卷或访谈提纲，学会了如何与组内成员分工协作完成任务等。

其次，做好翔实、理性的分析。在获得相关文献或取得调研数据后，各项目组成员会对相关文献、数据进行理性科学的分析、撰写文献综述等，从而找到研究的思路与内容。在文献分析过程中，组内成员习得如何在大量的文献中找到自己研究的依据；在对数据的分析过程中习得怎样将问卷中的题目进行编码、处理、分析，到最后得到科学的数据分析结果等。

最后，结合实际确保计划安排合理。经过前面两步，各组的项目化管理计划内容基本成型，但要想让项目化管理计划内容更加有效的实施，科学合理的计划安排十分必要。为了让计划安排的科学合理，各组成员势必要对项目的每一步做深入思考，除了考虑项目化管理本身，还要考虑与项目有关的每个成员的情况，每项计划的活动所涉及的人员、单位、场地、费用，项目各阶段成果的收集整理与呈现等一系列问题。正是在这些实际的思考、讨论过程中各成员的能力也逐步获得提高。

2. 依循现有的、能把握的资源确定项目的具体实施。项目化管理的具体实施过程能有效检验各项目化管理小组负责人组织、协调能力与各成员的实践贯彻效果。在实施过程中现有的、能把握的资源包括人的资源和物的资源两方面。

人的资源包括项目团队成员的能力水平及主观意愿等。项目化管理的根本目标最K还是需要每位男教师在实践之中去完成。各项目组在实践中难免会遇到各种问题，思考并解决问题的过程能让大家更加清楚下一步该怎么做，该如何调整之前制定的计划安排。男教师们正是在这种实践探索、反思的过程中启迪智慧，获得成长。

物的资源包括男教师所在幼儿园内部可利用的资源、项目组内部已有的资源、男教师俱乐部内部可利用的资源等方面。每一位项目组的负责人或者小组成员，都会遇到个人的园内本职工作或园内教研要求与自己的项目化管理有冲突的情况。比如项目化管理组的内容怎样才能更好地与本园本班的课程有机融合，经常参加俱乐部活动如何处理好与搭班教师的工作分配等问题。男教师在这些矛盾关系的协调处理过程中，综合素养也得到发展。

四、 男教师俱乐部项目化管理的成效与思考

（一） 项目化管理的成效

1. 男教师主动求发展的内在动力得到激发。实施项目化管理以来，每位男教师都多了一份责任感和使命感，男教师参与项目的积极性、主动性明显提高。各项目负责人能够立足各自的项目，带领组内男教师聚焦问题，精准发力，推进了各项目的研究进程。目前滨湖区男教师俱乐部根据俱乐部课题研究的需要，成立10个项目研究小组。比如爸爸讲师团项目是针对家长如何进行有效的亲子教育进行项目研究；幼儿体育研究项目聚焦园内外幼儿体育活动研究；乡土文化项目聚焦区域内的传统民俗、民间故事进行研究等。俱乐部先后开展各级各类项目活动40余次，其中国家级项目活动1次、省级5次、市级4次、区县级30余次，男教师主动创新的内生动力得到了激发，男教师的发展也得到孩子们的喜爱，家长及同行的认可。

2. 俱乐部的日常管理效率得到提升。自项目化管理运行以来，俱乐部的日常管理工作运动得到了有效保障。正如富兰克林・德拉诺・罗斯福所说：“团队行动可以完成单个行动者永远也不敢奢望的事情。”同时，因为男教师们的主人翁意识逐渐增强，俱乐部发展的好点子层出不穷。俱乐部项目化管理的实施，促使各项目组主动适应管理的新要求，破解了一些项目实施中的新矛盾、新问题。不同项目组之间的定期交流分享、合作研究，形成了优势互补、协同发展的俱乐部建设新格局。

3. 俱乐部男教师整体专业能力得到发展。项目化管理的实施在很大程度上唤醒了男教师内心深处的激情，男教师思考解决问题的能力得到提升，教育视野以及对教育、对幼儿的理解更加深入，对教育教学方向的把握以及教学方法、教学策略的选择更加科学。男教师们在项目化管理中逐步从被改革者走向自主发展者。每个男教师的发展也促进了俱乐部整体水平的提升。

（二） 项目化管理的思考

1. 要明确责任保证项目落实。男教师俱乐部各项目的推进落实，必须要加强制度化建设，把规范化要求贯彻到每一个环节。项目实施过程中，俱乐部要注重调查分析，制定切实可行的实施计划，通过项目生成、实施、保障、评价等步骤，循序渐进，逐步实施，确保项目质量。