供应链管理的作用范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的作用，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：供应链管理;竞争优势;战略合作伙伴;外包

中图分类号：F274 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-0000-01

引言

近年来，全球化经济和信息化技术得到飞速发展，这也就造成了企业经营和发展的环境受到影响，发生了巨大的变化，市场形势变得复杂难以预测其走向，客户的需求也随着信息量的增大变得逐渐多元化，每个产品的生命周期越来越短，因为会不断有更好东西促使其不断淘汰，这业使得企业之间的竞争变得越来越激烈。在如此激烈的市场竞争环境下，让企业都面临一个问题，乃是要不断缩短交货周期，进一步提高产品质量，使得供应商分销商以及零售商不得不走向联手合作的道路，企业要想在这种激烈残酷的市场竞争中取得优势，就应当及时清晰的认识到市场变化的动向，整合内外资源，给顾客提供优质的服务，供应链的概念随之产生。

一、供应链管理概念的产生和内容

随着企业外部竞争市场环境的改变，以前由卖方控制和主导的市场逐渐向买方开始转变，企业的生产经营要尽可能的满足顾客需求的多样化和个性化，再加上当前科技的发展，网络时代更是让人们之间的联系变得额更加紧密，供应链概念由此产生。有关供应链概念的具体定义目前还没有形成统一的认识，国内和国外都是从不同的角度有不一样的看法。就目前国内而言，供应链管理不同于其他形式的管理模式，从企业战略的角度来分析，之所以实施企业的供应链管理，是能够让供应链中的合作伙伴达成一致的观点和看法，形成一个总体的具有战略性质的联盟，来管理好客户和供应商之间复杂的关系，使得供应链的竞争力得到大幅度的提升。因此，所谓的供应链指的就是在产品采购制造和销售过程中所涉及的所有供应商，制造商和销售商以及其他的相关部门，包括最终的客户所构成的整个网络系统。以上又可以分为两种实体，即企业的外部实体和内部实体。供应链管理的主要目的是提升企业的竞争力，在当前竞争越发激烈的市场环境中保持自己的竞争优势，使处在供应链中的各种资源得到有效的集成化管理，实现资源的合理分配和利用，从个体向企业间的联盟发展可以更好的提升供应链的竞争力，从而能够更好的为顾客服务，提供高水平的服务质量。

二、供应链管理在企业竞争中的作用

1.供应链管理通过降低成本，获得足够的成本优势

据相关研究表明，企业要想在竞争中取得优势，其中最有效的战略手段之一就是获得成本上的优势，即总成本的领先。那么为了获得这种总成本上的领先优势就要求企业做到通过自己的技术优势将价格降低到同等产品之下的水平，如果企业能够将这种优势维持全面的陈本领先地位，那么获得经济效益也将高于同等行业的水平。在这之中，供应链管理进一步对产业链的整合，消除了其中一系列重复的成本花费，有效降低了成本消耗的环节，使得总的成本得到降低，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%，按时交货率提高15%，生产周期缩短25%- 35%，生产率增值10%以上，资产运营业绩提高15%- 20%。有诸多成功的企业如戴尔和一些海外的跨国公司通过供应链管理降低陈本，获得总利润的提高。

2.供应链管理通过业务外包增强企业的核心竞争力

业务外包是指企业借助于其他外部的资源来增强企业的核心竞争力的情况，比如有些企业的内部资源不够充分，这个时候要想获得企业足够的竞争优势，就应当只保留自己的核心业务，事关自己企业生死存亡的关键性业务，一些其他的业务可以借助于外部资源，达到节约成本，提高企业绩效的一种形式，供应链管理的关键点就是在于提升企业的核心竞争力，企业也应当做自己的特色产业，针对某一特定领域，加大力度投入研究，从企业自身的发展和环境特点，建立好自己立足于市场的具有足够竞争力的品牌，这样才能提升企业的发展。

3.企业核心竞争力为供应链节点上的企业建立持久的战略合作伙伴关系提供了重要的保障

在全球化联系日益紧密的今天，无论是竞争还是合作都已经面向全球化，如果是单纯的依靠企业的自身力量在全球化的大趋势中显得非常的微不足道，将可以互相合作帮助带来利益的企业之间的共同合作，实现双赢是发展的趋势。但是就我国目前发展的趋势而言，我国对供应链管理的理解水平还比较低，因此，我国企业必须从根本上彻底改变落后的管理思想和方法，增强供应链管理意识，利用先进的供应链管理理念和方法，提升企业的竞争优势。

三、结束语

总的来说，供应链管理在企业未来的发展中将占据重要的一环，也是未来企业发展的重要保障，因此，企业应当从现在开始加大对供应链管理的理解和重视，更加完善自身的供应链管理体系，通过互相合作实现和创造经济效益，更好的去适应社会的发展，顺应时展的潮流，在供应链管理的环节中还应当注意对环境的保护，强化责任意识，促进经济的发展同环境相协调。

参考文献

[1]贾红.中国企业实施供应链管理的战略研究[J].商业研究，2004，（10）：91-94.

[2]李津.基于供应链管理的佛斯伯（天津）公司采购管理优化研究[D].天津大学，2013.

[3]暴公力.营口港基于供应链管理的港航合作模式研究[D].大连理工大学，2008.

[4]徐涛.供应链管理中的预测与协调问题研究[D].上海交通大学，2009.

篇2

[关键词]采购管理；供应链体系；市场竞争

[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）31-0101-02

相关人员对采购活动进行有计划、有组织、能够进行调控的工作就是采购管理，并能够保质、保量且及时从市场购买各种物资和服务，保证企业能够实现经营目的。采购管理除了拥有维护生产的职能，还可以帮助企业掌握市场动态信息，更清楚市场近况和外部知识，还是与供应商建立良好的合作关系的重要渠道。在我国企业中，供应链的发展越来越快，如今市场竞争，已经发展到企业和企业之间，所以加强和完善采购管理，可以提高其在供应链体系中的作用。

1采购管理在供应链体系中的意义

供应链管理的重要环节之一就是采购管理，从几十年以前，采购管理就得到了部分企业的重视，然后在企业内部设立了采购管理部门，不断对员工传播采购管理的意义和作用，使初建的采购管理部门能够更加完善。

1.1采购管理在供应链体系下的特点

目前各大企业的供应链体系下，有学者指出采购是企业价值链的基础工作，并且具有更加重要的意义，这也就是表明，采购已经可以使企业增加利润，并根据价值增值的采购管理模式逐渐改变，具体体现在，采购管理在供应链体系下从库存采购到订单驱动方式的转变[1]。并且使供应链的整体竞争水平得以提高，还需进一步推进动态共享和建立良好合作关系伙伴，增进彼此间的信任，并对相应时间进行承诺。实现供应链的同步进程和精细化进程，通过信息共享与合作的方式。客户需求可以促进订单的产生，然后，可以按照这些产生的订单进行采购，并促进与供应商的合作，这种订单的促进方式，可以令这条供应链随时满足客户的需求，并节约成本。

1.2在供应链体系下，供需双方的关系从最开始的买卖关系，逐渐向战略合作方向转变

以前的采购管理模式，只需要在供需双方之间存在简单的买卖关系，几乎不涉及合作性和全局性的供应链问题。而现在采购管理结合了战略伙伴关系，能够解决采购管理所面临的问题，例如库存、风险大小、谈判消耗、采购成本等多个方面。企业应不断加强对战略合作伙伴的重视，引起其能够将供应链企业在信息和资源等方面的缺憾进行有效的弥补，使双方同时收益，并节约成本，使企业的整体效益和服务质量都得到提高。供应链的关系示意图，如下图所示：

2采购管理在供应链体系中的作用和优势

采购管理在供应链体系中，要充分使整体供应链的作用得以发挥，同时还要确保整个供应链能够有效运行，所以，我们在采购过程中，要根据供应链的需求来进行管理并保证采购的基本工作可以有效完成，使采购管理能够在供应链环境下最大限度地发挥优势，令企业取得竞争先机[2]。

2.1促进企业经营方式的改变

对供应商进行管理是采购管理在供应链环境下的重要工作之一，这种有效的管理方式，能给企业的经营方式带来很大的影响。现代很多企业将发展重心放在了核心业务上，包括主要的资源和注意力，让其他企业来承担非核心部分，这样可以有效地降低企业的成本，并使企业的质量提高，减短流动时间，增加市场竞争力。另外，企业要想获得更多更好的服务，就应该与供应商建立良好的合作关系，可以使企业质量提高得更加快速，降低成本，得到更多优质产品，扩大市场份额，增加企业的竞争优势。

2.2帮助企业控制采购价格

控制成本最有效的部分是采购，并且拥有非常明显的杠杆作用。我国企业以前在进行成本控制时，常常只重点关注人力减少而引起的成本减少和管理费用的降低，这种做法虽然会带来成果，但是会使工作人员的整体水平下降，并且还会出现副作用，不可长期运用。所以，我国相关企业逐渐重视采购成本，对其加以管理，并取得很大的成果。具体方法有：选择新的供应商参加竞标、获取新的替代原料。

2.3提高企业的市场竞争力

加快物品资源和信息的流动是供应链管理的主要目标之一，这种方式可以提高企业的市场竞争力和灵敏度，要想提高企业的生产率，加快物料流动是一种很有效的方式，同时还能减短企业在市场的反应时间，并及时为顾客提供优秀的服务，增加企业的信誉度，进而提高企业的市场竞争力[3]。要想加速整个企业的发展进程，应该为供应商提供高质高量的产品和服务，进而使企业的生产周期缩短，并提高企业的生产效率，清理库存，并使企业的市场应变能力得以增强。

3采购管理在供应链体系下的影响

3.1对采购流程的影响

采购管理的重要内容是采购流程，采购成本和企业的生产效率都会根据其流程设计而受到影响。以前需要在供应链管理体系下，进行采购流程的优化，及时满足顾客的需求，并能够适应外部的各种变化[4]。采购流程重组和信息化的改善可以促使采购流程有效运行。采购流程的重组，不但能够促进各部门的协调合作，使采购内部的标准和流程得到统一，还能让企业和其外部供应商，联系得更加紧密，并让整个采购过程顺利实施，使整个采购程序能够协调统一，并快速传递，对采购运行机制进行不断优化。信息传输速度和质量的提高，可以通过优秀的计算机设备、网络科技、数据库共享和电子商务的信息化改进方式，能够快速达到市场需求。

3.2优化采购成本

在供应链体系中，通过降低价格来促成交易这种做法是不长久的。如今社会的不断进步，人们生活水平的不断提高，都使市场竞争更加激烈，企业应该从总的供应链角度，节约成本而达到提升竞争力。通过在供应链体系下在各企业间共享信息、资源以及策略的做法，在采购战略的实施下构建采购成本的概念，不断优化采购成本，提高企业的经济效益。

3.3选择供应商的重要性

对于企业而言，订单的采购会要求供应商少而精炼，而且仅有潜在供应商的信息是不足的[5]。相关企业应该大量收集信息，并对供应商进行相关的了解，以此达到企业对供应商的评估，并根据实际需要进行选择，评估的方面主要有，供应商的供应能力、管理能力、企业规模、财务状况以及经营情况等，然后将一些不合条件的供应商去除，对剩下的再进行了解，选择符合的供应商，进行竞争性谈判，并最终选定。

4结论

根据我国经济发展的现状，并随着市场竞争的不断推进，各企业在供应链体系中的竞争反映在整个供应链体系中。采购管理在供应链体系中，通过整个供应链体系，对采购这种策略进行考察和设计，而且要将供应链管理要求的协调性、一致性和集体性体现出来。使整个供应链更加完善，所以采购管理在供应链体系中的运用是新时代的必然要求。

参考文献：

[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用与影响[J].市场周刊（理论研究），2013（8）：34-35.

[2]张婷.基于供应链的江铃汽车整车采购管理研究[J].南昌大学学报，2012（5）：67-68.

[3]巴新明.浅析煤矿物资采购管理在供应链体系中的作用[J].科技风，2013（2）：23-24.

篇3

关键词：供应链管理；电子元件制造业；企业

现阶段，随着市场经济的不断发展，各个企业应用供应链管理的需求越来越大。电子元件制造业企业也应用供应链管理得到了很多益处。

1.供应链管理的概述

1.1供应链管理的概念

供应链是指从商品生产一直到商品销售这期间所有节点所组成的物流网络，其中包含供应商、制造商、仓库、渠道商等。这一物流网络可以由多个个体或企业构成，但有些企业在这个物流网络中扮演多个角色。比如有些企业既是制造商又还扮演渠道商的角色、供应链管理让各个网络节点分工明确、各司所职，提高了各个节点的工作效率，同时也节省了成本，降低了企业风险。

2.供应链管理在电子元件制造业企业应用中的作用

2.1降低成本

供应链管理在电子元件制造业企业应用中，降低了其企业整个生产到销售的成本。电子元件制造业企业通过供应链管理可以选择出合适的材料供应商，通过调查研究，评价各个材料供应商供应材料的性价比，从而优化材料成本。在仓库管理中，由于供应链上的信息实时共享，避免了以往需求信息逐层扩大的情况，降低了库存积压产生的成本问题。并且供应链还在一定程度上降低了电子元件制造业企业运输系统的成本和交易成本。

2.2提高客户服务质量

供应链管理其中一个目标就是提高客户服务质量，供应链管理应用在电子元件制造业企业中，同样也提高了电子元件制造业企业的客户服务质量。供应链管理直接把生产和消费关联起来，这时就需要电子元件制造业企业具有很高的客户服务素质。具体体现在以下这个方面：客户在购买电子元件后，企业会采用配送货的方式把商品送到消费者手中。这一点不仅加强了供应商品的效率，还提高了客户服务质量。

3.供应链管理在电子元件制造业企业应用中存在的问题及对策

3.1存在的问题

3.1.1供应链管理人才的稀缺

现阶段，在电子元件制造业企业中，供应链管理人才的稀缺是存在的现状之一。由于供应链管理需要掌握材料采购、商品质量管理、生产技术及销售等很多知识面，这种综合性人才培养起来十分困难。由于电子元件制造业企业供应链管理缺乏优秀的综合性管理人才，导致供应链管理没有发挥出真正的功效。导致管理人才稀缺的原因有以下两点：（1）企业方面对综合性人才的培养不是很重视，大多数企业没有一个完善的跨部门工作的机制，导致在供应链管理中大多都是就不同部门进行分开管理。（2）企业员工方面也没有进行学习的热情，不愿意在不同岗位上进行轮换。

3.1.2供应链管理的风险

供应链管理虽然帮助电子元件制造业企业进行很多方面的优化，但也同时伴随着很多风险。具体如下：（1）由于信息化建设的不完善，导致供应链环节上的信息传递错误，可能会造成产品供应不上或增加库存等情况。（2）物流出现问题也属于供应链管理的风险，物流中断影响客户服务质量，阻碍供应链的流通。

3.2解决对策

3.2.1加强人才培养

加强人才培养是完善供应链管理的关键所在。具体人才培养的方法可以通过以下几点进行：（1）加强企业内部管理人员培养，可通过培训供应链管理的专业知识，提高员工对企业生产流程的熟悉程度平。要求管理人员熟练掌握电子计算机技术，学习先进的供应链管理软件，从而提高供应链管理水平。（2）可和大企业之间进行合作，把管理人员送入大企业中进行考察进修，通过学习他人的优点从而加强自身素质。（3）可加大对供应链管理人才的引进，提高企业内部尖端的管理力量。通过引进的人才带动企业内部人员素质的提高。总之，通过培养人才可有效落实和完善供应链管理，把供应链管理的作用发挥到最大化。

3.2.2加快信息化建设

信息化建设是完善供应链管理不可缺少的环节。在当前的市场背景下，完善的信息化建设可提高企业竞争力，了解市场第一信息，提高企业收益等。供应链管理通过完善的信息化建设可有效促进企业间的互补，提高企业服务质量和效率。具体完善信息化建设有以下几点方法：（1）加强对信息化建设的重视程度，要求企业管理层把信息化建设当做企业发展的重中之重。只有企业管理层重视信息化建设，才能把这一策略落实下去。（2）制定信息化建设部门，通过部门的研究来制定合适企业发展的信息化建设方向。信息化建设部门在考虑企业发展的同时还要考虑和供应链管理中各节点信息系统的结合。（3）加强对企业内部人员自身素质，培养员工对信息化的了解和掌握。只有通过企业内部所有人员的努力，才能完善企业信息化建设。

总结

供应链管理在电子元件制造业企业中的应用帮助了企业完成了成本控制，降低了企业运营存在的风险，提高了企业顾客服务质量。但在现阶段的电子元件制造业企业供应链管理中，人才的稀缺和供应链风险是其面临的主要问题。只有不断培养优秀的综合性供应链管理人才，不断完善企业信息化建设，才能把供应链管理的作用发挥到最大化。

参考文献：

[1]陈安，刘鲁.供应链管理问题的研究现状及挑战[J].系统工程学报，2000，15（2）：179-18.

[2]宋华.《物流供应链管理机制与发展》[J].经济管理出版社，2002.

[3]朱道，立龚国，华罗齐.《物流和供应链管理》[J].复旦大学出版社，2001，4.

篇4

[关键词] 供应链物流库存管理

库存资产在各个企业的资产总额中所占的比率极为可观，因此进行适时而恰当的库存管理成为增加盈利最好的方法之一，成为左右企业兴衰存亡的关键之一。现代社会已步入了网络经济时代，物流方式也由原来分散的物流管理方式向新型物流管理体制――供应链管理方式过渡。库存管理作为物流供应链中举足轻重的一环，传统的库存管理方式已难以适应新经济环境下的要求，新的库存管理理念正在兴起。

一、供应链中库存管理的作用和存在的问题

从单个企业来讲，库存管理要协调和整合各部门的活动来实现效益目标，而供应链中库存管理则在不同企业间相互协调，从管理的角度来讲要复杂得多，因此在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，特别是供应链库存量放大现象（牛鞭效应），从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高顾客的满足度。从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然难以适应。目前在供应链中的库存控制存在的主要问题有:

1.没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效有赖于各个供应链的节点绩效，但各个部门都是独立的单元，都有各自独立的目标，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，有的则可能导致冲突。

2.低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统没有实现网络化，当供应商需要用户的需求信息时，常常得到的是延迟的或不准确的信息。生产过时的产品造成过高的库存也就不足为怪了。

3.对用户服务的理解不恰当和不及时的交货状态。对用户的服务的理解与定义各不相同，导致用户服务水平的差异，许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但用户满足率不等于用户满意率。另外当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货，在等待交货过程中，还可能对订单交货状态进行修改，特别当交货被延迟后，许多企业由于信息传递系统的问题，没有及时把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。

4.库存控制策略简单化。许多公司对所有物品采用统一的库存控制策略，没有反映不同物品供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想，所以体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。

5.缺乏协调性。供应链的各个节点企业，为了应付不确定性，都有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施，企业不得不维持一个较高的安全库存，从而付出了较高的代价。在企业内部一般有各种激励机制以加强部门间的合作与协调，但是当涉及到企业之间，困难就大得多，并且信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制，是供应链企业之间合作不稳固的原因。

6.产品的设计没有考虑供应链库存。现代产品设计与制造技术的出现使产品的生产效率大幅度提高，但是，供应链库存的复杂性却常常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消了，同样在引进新产品时，如果不注意供应链的规划，也会由于运输时间过长，库存成本高等原因而无法获得。

二、供应链下的库存管理策略

采用传统的库存管理模式不可能解决如需求较大导致的库存增加，信息传递不畅等新的库存问题，所以为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理必须作相应的改变。从供应链下的库存管理策略上来讲，目前从国内外实践经验及理论成果看，有了先进的供应链库存管理方法和策略，包括（VMI）管理系统、联合库存管理，多级库存优化等。

1.VMI（Vendor Managed Inventory）供应商管理用户库存系统。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，对双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生连续的改进。该管理系统突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得同步化的运作。精心设计与开发的VMI系统可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且用户还可获得高水平的服务，改善资金流与供应共享需求变化的信息和获得更高的用户信任度。

2.联合库存策略。与VMI库存管理系统管理模式不同，联合库存管理不是把用户的库存决策权交给供应商，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，而是一种风险共担的库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中各节点企业的独立库存运作模式导致的需求放大现象，从而提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

3.多级库存优化策略。基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，它可以对供应链局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制则须采用多级库存优化与控制方法，因为多级库存优化与控制是对供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化分布式策略，在各个库存独立采取各自的库存策略，在管理上比较简单，但并不能保证整体上的供应链最优化，因此非中心化策略需要更多的信息共享，以保证产生最优结果，另一种是中心化策略，即所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调可以获得库存的优化。

篇5

关键词：传统物流；现代供应链；管理；转变；策略

随着物流行业的快速发展，物流行业已经进入供应链时代，企业之间的竞争转变为管理模式的比对，物流企业必须认识到转变管理模式的重要性，传统物流将被供应链管理模式所取代。物流企业也要不断创新，增强创新意识，发挥出供应链管理的作用，推动企业的快速发展。

1现代供应链管理分析

现代供应链管理的核心是物流企业，也就是通过对物流企业资金和信息的合理控制来建立管理网链体系，供应链中可以包括多家物流企业，为物流企业带来收益，降低物流企业的运营风险，最终实现企业的发展目标。现代供应链管理实际上就是集成管理的一种体现，可以对物流企业进行事先计划和管控。现代供应链包括以下几个方面：一是采购，二是制造，三是运输，四是储藏。现代供应链不仅注重企业的运营成本，更注重服务质量，这样才能更好地满足不同用户的需求，提高自身的服务水平和社会竞争力。供应链管理就是对物流企业的所有活动展开管理，最终实现一体化管理。要想实现供应链管理目标，物流企业就必须降低内部库存量，合理利用企业现有资源，提高资源的利用率，提高自身的风险应对能力和市场应变能力。

2传统物流管理中存在的问题分析

传统物流管理和现代供应链管理必定存在一定的差距，而且传统物流管理中还存在很多问题。现代供应链管理更加注重整体性，供应链也是物流企业展开管理工作的关键依据和依靠。在供应链管理模式下，企业对于内部库存量有新的理解和认识，虽然供应链管理要求企业不断缩减库存量，但是库存也是必须存在的，可以起到一定的平衡作用。供应链管理属于新型管理手段，更适合物流企业的发展需求，能够统筹协调，提高物流管理水平。相比而言，西方国家采用供应链物流管理方法的时间比较长，经验比较丰富，我国和西方国家还存在较大差距。随着社会经济的快速发展，物流企业面临较大的挑战，主要表现在以下几个方面：一是外包装需求，二是系统信息化管理，三是供应链安全问题。物流行业属于服务行业，物流企业必须从多方面入手，整合企业现有资源，实现企业一体化管理，推动物流行业的发展。供应链管理是物流行业的发展趋势，也是物流行业发展的基础和前提。

3传统物流向现代供应链管理转变的必要性

传统物流向现代供应链管理的转变实现了物流系统的共通，可以把各个系统连接在一起，保证物流管理的协调运作，也只有实行供应链管理才能保证运输货物准时送到客户手中，更好地满足客户的需求，提高服务质量。供应链管理可以提高采购效率，缩短采购时间，供应链实现了物流企业和用户之间的无缝对接，供应链具有多种功能，而且每种功能都十分强大。供应链管理也增强了物流企业之间的沟通和交流，企业之间可以实现资源共享，提高资源的利用率，促进企业之间的合作，共同进步，共同发展，更好地保证了企业的稳定性，提高企业的经济效益。供应链管理模式下，物流企业处理物流订单的周期会缩短，而订单又是物流企业商务环节中至关重要的环节，缩短订单处理周期可以缩短货物运输周期，订单处理周期可以平均缩短3天，进而提高企业资金的循环周期，提高企业资金的利用率。在开展供应链管理之前，物流企业必须做好充分的准备，首先就要对企业内部结构进行调整，并结合企业内部实际情况制定供应链管理方案，明确供应链管理目标和方向。其次，物流企业需要对用户的需求进行调查分析，供应链管理工作开展的最终目的就是满足用户的需求，进而提高企业的经济效益。对此，企业供应链管理必须建立在用户实际需求的基础之上，从实际出发。最后，物流企业还需要对物流市场进行分析研究，整理出具体的数据，为企业供应链管理提供可靠依据。物流企业要想在激烈的社会竞争中生存发展，不仅要提高效率，还要提高服务质量和服务水平。供应链管理系统能够及时更新客户的信息，对客户的需求量进行统计和整理，这样才能真正做到从客户的角度出发，满足客户的需求。随着社会的快速发展，计算机技术也得到迅猛发展，计算机技术已经广泛应用于物流管理中，为物流管理提供了技术支持，提高物流企业内部重组的能力，提高物流企业的反应速度。

4传统物流向现代供应链管理转变的策略

4.1加速物流企业向第三方物流转型

第三方物流实际上就是充当客户和供货方之间的中介。随着物流行业的快速发展，物流企业对于第三方的要求不断提高，第三方的服务内容也在不断发生变化，层次也在不断提高。但是，从我国物流行业发展现状来看，我国物流行业起步的时间比较晚，发展速度也比较缓慢，服务水平也需要提高，与西方国家还存在较大差距。在新形势下，物流行业面临着新的挑战和发展机遇，物流企业必须顺应时展，从传统物流向第三方物流转变，提高供应链管理水平。创新是一个国家和民族进步的灵魂，物流企业要想提高服务水平就必须不断开拓新的业务，扩大物流企业的规模，注重服务质量，坚持诚信做事的原则，提高自身服务效率，有针对性地开展供应链管理，实现各个企业互赢互利。物流管理对于企业管理人员的专业性和综合素质要求比较高。但是，很多企业没有认识到开展物流管理的重要性，企业缺乏专业的物流管理人员，现有的物流管理人员专业性较低，缺乏物流管理实践经验，导致物流管理过于形式化，起不到实质性的作用，在一定程度上阻碍了企业的发展。物流企业缺乏创新意识，创新能力也比较低，导致物流管理手段单一，管理理念和模式比较落后，物流管理水平比较低。

4.2优化内部业务形式

在传统的物流管理模式下，基本的业务流程已经具备，但是，传统物流管理模式中还存在很多问题，主要体现在以下几个方面：一是物流运输的路线不合理，增加了物流运输的成本，而且运输货物的批次也不合理，导致用户无法在指定的时间内收到货物，降低了用户对物流企业的信任度，也降低了物流企业的经济效益。二是市场环境在不断发生变化，客户的要求也在不断提高，传统物流管理模式无法满足用户的实际需求。三是物流管理是一项十分复杂的工作，涉及的内容比较多，在一定程度上加大了物流管理的难度，而且物流管理的执行难度也比较大，相对复杂，物流企业很难掌控这个过程，无法实现资源的合理配置。在新形势下，物流企业必须更新管理观念，采用集成化管理手段，站在客户的角度，把物流业务发展成企业的核心业务，把供应链管理贯穿于企业发展全程。除此之外，物流企业还必须不断增加一些特殊，为用户提供更为优质的服务。物流企业业务形式对于企业管理模式的转变有很大影响，要想实现现代供应链管理目标，企业就必须优化内部业务形式。

4.3建立支持供应链管理的信息化平台

在供应链管理模式下，物流企业的数据信息数量在不断增多，物流企业必须要处理大量的信息。在新形势下，物流企业之间的竞争已经转变为信息和数据的竞争，物流业务任何一个环节都会产生大量的信息，也需要大量的信息作为支持。但是，在传统的物流管理模式下，物流信息会分布在不同的平台上，这样无论是信息的处理还是利用难度都比较大，信息的利用率比较低。对此，在供应链管理模式下，物流企业必须建立供应链管理平台，管理平台的建立需要借助信息技术，整合物流企业的信息和数据，提高信息和数据的利用率。供应链管理平台可以把企业物流业务各个环节结合在一起，实现企业业务的信息化管理。我国物流企业在开展供应链管理的过程中也需要合理地借鉴西方国家的先进经验，提高自身的物流管理水平，以实现发展目标。我国物流行业的发展受到多种因素的限制，也正是在这样的形势下，物流企业就更要转变管理模式，发挥出供应链管理模式的优势和作用。传统物流向供应链物流管理转变对于物流企业管理人员的专业性和综合素质也提出了较高的要求，企业必须认识到加强人员培训的重要性，加大人员培训方面的资金投入，定期派遣管理人员外出参加专业化培训，丰富管理人员的实践经验，提高物流管理人员接受新事物的能力，进而提高物流管理人员的专业性，更好地满足供应链管理需求，保证物流供应链管理工作的顺利开展。在新形势下，物流企业只有找到适合自身的管理方式，才能从众多的物流企业中脱颖而出，才能吸引更多客户的目光，提高自身的竞争力，这也是物流企业生存和发展的必经之路。但是，供应链管理模式并不能完全取代传统的物流管理模式，企业需要把传统的物流管理模式和供应链管理模式结合在一起，互相补充。

5结语

虽然物流行业在我国发展的时间并不长，但是物流行业对国家经济发展有着至关重要的影响。对此，人们对物流管理问题的关注程度不断提高。在新形势下，传统物流管理模式的弊端不断凸显，已经无法满足企业发展的实际需求，也无法满足用户的实际需求。对此，物流企业必须从传统物流向供应链管理转变，结合企业内部实际情况合理制定供应链管理方案，提高物流企业的经济效益和社会竞争力，发挥出供应链管理的优势和作用，推动物流企业和物流行业的发展。在供应链管理模式下，物流企业还必须建立信息管理平台，整合物流企业的信息和资源，提高信息和资源的利用率，为供应链管理提供数据和依据。物流企业还需要增强创新意识，提高自身创新能力，不断丰富业务形式，全方位地开展物流管理工作，满足用户的需求，提高企业的经济效益和社会地位，最终实现企业的发展目标。在新形势下，物流企业要采用集成式管理手段，提高物流管理水平，为用户提供更为优质的服务。

参考文献

[1]焦洁.传统物流向现代供应链管理转变的策略[J].现代国企研究,2016(14):206-207.

[2]邓振华.浅谈传统物流向现代供应链管理转变的措施[J].物流工程与管理,2016(7):108-109.

篇6

库存管理是企业物流中重要的组成部分,如何改善库存管理已成为当今企业物流研究的重点。

一、供应链管理的形成与发展

1985年,迈克尔・波特在《竞争优势》一书中首先提出了“价值链”的概念,供应链理论思想则是在此基础上内涵延伸、系统发展而形成的。

所谓供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商向客户提供增值的产品、服务和信息的商务过程的一体化。这里的商务过程包括两个相向的过程组合:一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息逆流而上的传导过程;二是从初始供应商向最终用户顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理就是对这两个核心商务过程实施一体化运作,包括统筹安排,协同运行和统一协调。

20世纪七八十年代为第一代供应链管理阶段。这一时期的供应链管理还属于自发形成的一种管理方式,并没有从企业经营管理的角度进行理论的抽象与总结,仅是着重于物流和企业资源的管理及组织机能的外在表现,这是一种基于企业组织内与组织间的沟通与交往而自发形成的“推式”供应链管理。重点关注企业组织的构成、资源的调配与流动、生产的组织与协调以及产品订单的处理周期,管理流程则是从原材料推到中间产品、产成品、销售市场,直到最终消费者。随着市场竞争的加剧,那种自发形成的企业管理方式上升为系统的企业组织管理理念,此时的企业管理进入了以顾客需求为导向的第二代供应链管理阶段。这一阶段着重于企业的内部管理和企业之间的协调与合作,这是“拉式”供应链管理。重点关注企业的流程绩效、供应链整体资源的整合与调配、供应链中信息的迅速沟通与流动,使供应链各种业务和信息能够实现集成和共享。这一阶段的供应链管理已发展为所有加盟企业之间的长期合作关系,超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动而自发形成的经济关系,使供应链管理从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。

二、供应链管理环境下库存控制特征

(一)传统库存控制问题分析

1、缺乏供应链的系统观念

虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效,但是各个部门都是独立的单元,都有独立的目标和使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,甚至有可能是冲突的。因此,这种各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标,这是供应链中普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标,但是没有考虑对客户的反应时间与服务水平。实际上,客户满意应该始终是供应链绩效评价的一项重要指标。

2、对客户服务水平理解上的偏差

供应链管理的绩效好坏应该由客户来评价,或者用对客户的反应能力来评价。但是,由于对客户服务水平理解上的差异,导致客户服务水平上的差异。许多企业采用订货满足率来评估客户服务水平,这是一种比较好的客户服务考核指标。但是订货满足率本身并不能保证运营问题,如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多种产品的订单需求,产品来自各个不同的供应商,客户要求一次货,制造商要等各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给客户。这时,应用总的订货满足率来评价制造商的客户服务水平恰当的。但是,这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供货商的交货迟了或早了。传统的订货满足率评价指标,也不能评价订货的延迟水平。两家都具有90%的订货满足率的供应链,在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。除了订货满足率之外,其他的服务指标不容忽视,如总订货周转时间、平均再订货率、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。

3、缺乏准确的交货状态信息

当顾客下订单时,他们希望知道什么时候能交货。在等待交货过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。一次货非常重要,但是必须看到,许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户,这必然会导致客户的不满和再订货率的下降。

4、低效率的信息传递系统

在供应链中,个个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链节点企业之间,要实现快速有效地响应客户需求,必须实时传递这些数据。为此,需要改善供应链信息系统模型,通过系统集成的方法,使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。

5、忽略不确定性对库存的影响

供应链运营过程中存在诸多的不确定因素,如订货的前置时间、货物的运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求变化等。为减少不确定性对供应链的影响,首先应该了解不确定性的来源和影响程度。很多企业并没有认真研究和确定不确定性的来源和影响,错误估计供应链中物料的流动时间,造成有的物品库存增加,而有的物品库存不足的现象。

6、 缺乏合作与协调性

供应链是一个整体,需要协调各节点企业的活动,才能获得最满意的运营效果。供应链的各节点企业为了应付不确定性,都设有一定的安全库存作为应急措施。问题是在供应链体系中,组织的协调涉及到更多的利益群体,相互之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动,企业不得不维持一个较高的安全库存,付出更高的代价。

组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更加困难,因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度,谁也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中,组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。要进行有效的合作和协调,组织之间需要建立一种有效的合作激励机制和信任机制。信任风险的存在更加深了问题的严重性,相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链节点企业之间合作不稳固的主要原因。

7、 库存控制策略简单化

库存控制策略制定的过程是一个动态的过程,而且在库存控制策略中应该反映不确定性动态变化的特性。许多企业对所有的物资采用统一的库存控制策略,物资的分类没有反映需求的不确定性。在传统的库存控制策略中,多数是面向单一企业的,采用的信息基本上来自企业内部,库存控制策略没有体现供应链管理的思想。

(二)供应链管理环境下的库存控制

1、 信息共享

供应链成员之间的信息共享,对于信息代替库存,优化库存结构都具有重要作用。信息在供应链节点企业之间的快速流动,不仅弥补了物流流动滞后的时差,而且,成为寻找供应链约束点的途径,以及优化库存资源的配置的决策依据。

2、 实现供应链同步化

库存是由于生产经营过程中各个环节衔接上的停顿造成的。对于供应商的供应商、客户的客户等方面的信息流和物流实现供应链同步化管理,有利于供应链以尽可能低的库存成本提供最佳的服务水平。供应链同步化管理则将超越企业边界,建立端到端的供应链。

建立在供应商与制造商之间的转运中心和制造商与销售商之间的配送中心作为中心仓库,集中管理整个供应链的库存,不仅可以降低原来供应链中分散在各个企业中单独仓库的库存成本,以便利用库存的集成管理,最终降低整个供应链的库存成本,而且中心库存增强了供应链的同步化能力。

3、 创新运输集成模式

在供应链管理中,信息传递和物流流动是很难同步进行的,时滞的产生和影响,推动了运输的发展。运输便成为加快物流流动、缩短物流周期和降低库存的关键。由于客户需求的多样化,需求批量小,以及供应商、制造商、销售商之间地理位置的远近不同,如果每个企业都按客户需求组织运输,显然会使运输成本大大上升。因此,必须统一组织运输,实现运输集成化。混装运输和3PL,是运输集成化的两种模式。制造商可以鼓励分销商实行混装订货,这样用一部车就满载了同一制造商的多种产品,而每一种产品相当于实施了小批量订货或频繁再供货策略,运货次数并没有增加,但是却保证了运输的高效率。3PL可以同时服务于多条供应链,实现满载运输的经济化要求。

三、供应链下库存管理的方法

(一)供应商管理库存(VMI)

作为供应链集成化运作的库存决策模式――供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)有助于打破传统的各自为政和条块分割的库存管理状况,是一种在供应商和用户之间的合作性库存控制策略。它以双方都获得最低成本为目标,在一个共同的框架协议下由供应商用户(分销商或零售商)行使库存控制的决策能力,并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。在这种方式下,供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货,而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握,主动安排一种更合理的发货方式,既满足下游要货方的需求,同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理,从而带来供应链上供需双方的成本降低。

对零售商而言,采用VMI使得零售商不用再为库存问题操心。过去零售商为保证服务质量和担心缺货而在月初提高库存量,在月末则为改善财务指标而努力降低库存,这导致了零售商处于一种矛盾的两难困境中,VMI则使零售商从上述困境中解脱出来。

VMI使得制造商能够直接掌握市场信息,这将帮助制造商根据真实的市场需求信息进行库存决策,另外,由于VMI使用持续的补给策略,制造商可进行小批量的生产。制造商可以维持一个较低原材料和成品库存水平,从而有效地降低库存量,达到大幅降低库存费用的效果。

实施VMI的作用有如下几点:一是供应商掌握库存,就可以把用户从库存陷阱中解放出来。使用户能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力,从而给整个供应链包括供应商企业创造一个更加有利的局面。二是供应商可以根据市场需求量的变化,及时调整生产计划和采购计划,这样既不会造成超量库存积压,又可以灵活响应市场的变化。三是供应商管理库存,就是掌握市场。用户的库存消耗直接反映了客户的消费水平和消费倾向,这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品,对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。四是采用VMI库存模式使得供应商可以有效安排配送路线,减少低负载配送的概率,减少了供应链运作成本。五是采用VMI可以更好地解决退货问题,一个零售商的退货可以满足另外一个零售商的需求。实践表明,VMI不但能够节省供应链的运作成本,而且能够提高供应链的服务水平。

(二)联合库存管理(JMI)

联合库存(Joint Managed Inventory,JMI)是一种基于协调中心的库存管理办法,是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链同步化程度的一种有效的库存控制方法。不同于VMI集成化运作的决策模式,它强调双方共同参与,共同制定库存计划使供应过程中的每个库存管理者相互协调,保持供应链相邻节点间的需求预期保持一致,从而削弱了需求变异放大现象对供应链库存的影响。

JMI的实施策略:

1、建立供需协调管理机制

为了发挥联合库存管理的作用,供需双方应从合作的精神出发,建立供需协调管理的机制,明确各自的目标和责任,建立合作沟通的渠道,为供应链的联合库存管理提供有效的机制。建立供需协调管理机制要从以下几方面着手:

(1)建立共同合作目标。供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。

(2)建立联合库存的协调控制方法,联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。包括库存如何在多个需求商之间调节与分配,库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定,需求的预测等。

(3)建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享。为提高整个供应链需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来,充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

(4)建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。

2、发挥两种资源计划系统的作用

为了发挥联合库存管理的作用,在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统:MRPII和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII,而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。

3、建立快速响应系统

快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略,经历了3个发展阶段:第一阶段为商品条码化,通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度;第二阶段是内部业务处理的自动化,采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平;第三阶段是采用更有效的企业间的合作,消除供应链组织之间的障碍,提高供应链的整体效率,如通过供需双方合作,确定库存水平和销售策略等。

目前在欧美等西方国家,快速响应系统应用已到达第三阶段,通过联合计划、预测与补货等策略进行有效的用户需求反应。美国的Kurt Salmon协会调查分析认为,实施快速响应系统后供应链效率大有提高:缺货大大减少,通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货;库存周转速度提高1～2倍;通过敏捷制造技术,企业产品中有20%～30%是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作,协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。

4、发挥第三方物流系统的作用

第三方物流系统是供应链集成的一种技术手段。它为用户提供各种服务,如产品运输、订单选择、库存管理等。

JMI的优势有:一是供应商、用户以及各级供应部门共同协商、精诚合作,为实现供应链的同步化动作提供条件和保证;二是按照需求的地域性建现代存储中心,可以大大减少供应链中的需求扭曲现象,降低库存的不确定性,提高供应链的稳定性;三是库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据;四是为进一步实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造条件;五是进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

(三)利用第三方物流的供应商管理库存

篇7

关键词：绿色供应链管理 建构 优化 对策

由于国内经济快速发展产生的资源匮乏、自然环境受损等矛盾日益尖锐化，“世界贸易困局”正影响着国内的正常的出口贸易。怎样提高国内企业在世界经济市场的竞争价值？怎样面对新经济发展环境中的贸易困局？在此背景下，构建循环经济发展模式，实施绿色供应链管理，既是人类社会可持续发展的必然要求.也是解决我国环境与发展问题的有效手段。处在经济全球化的大进程中，国内公司企业需要接受空前的的市场冲击与发展机遇。

现代企业绿色供应链管理模式概述

绿色供应链管理模式是一种极其注重环保概念的新颖监管手段，它以企业与社会的可持续发展为着重点，全面思考了衔接过程里不同步骤的环境难题，用绿色生产思想与供应链监管手段为基本条件，选择具有绿色优势的企业为核心进而建立战略联盟，通过采用详细的环境效益标准，树立供应链成员的环保意识，并采用绿色技术，使产品在原材料获取、加工、包装、仓储、运输、投放到回收利用以及废物申报的全部流程里，把环境污染降到最低，资源的有效利用提升到最高。绿色供应链的根本意义体现为：

（一）绿色供应链管理的内涵

美国麻省理工学院的产生研究组织在1995年在“环境生产职责（ERM）”的调查里首次提出了绿色供应链这一理念，又被叫做环境理念供应链（EAKI）或生态供应链（ESI）。这是一个在供应链中全面思考环境与资源利用的新式监管手段，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响最小，资源效率最高。

（二）绿色供应链管理实现成员知识创新

绿色供应链监管着重于供应链成员完成理论革新，只有将新颖的理论、科技和生产资源投放在供应链的不同步骤中，才可以全面的革新传统环境监管体系，进而进行“防御为首，管制随后”的环保理念，而且也提高了知识在供应链成员间的共享效率，使新的设计与工艺能及时有效地在各成员间顺利实施。因而，知识流成为继传统物流、资金流和信息流之后绿色供应链的重要组成部分。

（三）绿色供应链管理充分考虑环境问题

绿色供应链监管是环保理念、生产资源的合理应用于供应链不同步骤的融会贯通，不但涉及到供应链自身能源的全面发挥，还得思考在提供环节里所制定的计划会给附近生态环境与周围居民带来怎样的干扰、能否合理利用资源、能否节能减排、废弃物和排放物如何处理与回收、环境影响是否做出评价等，增加环境保护意识，把“无废无污”和“无任何不良成分”及“无任何副作用”贯穿于整个供应链中。

现代企业绿色供应链管理模式的建构

绿色供应链管理要以产品潜在价值为根本，把“可持续发展”与“节能减排”的思想融入其中，全面思考涵盖产品生产资源的来源、产品的研发和生产、产品的推广和运作、产品的实际运用于产品的回收再利用的全部环节，具体而言包括以下几个不同的阶段：绿色设计阶段、绿色材料阶段，绿色生产阶段、绿色物流阶段，绿色营销阶段、绿色消费阶段及绿色回收阶段。

（一） 将绿色理念渗入到现代企业文化

企业想要进行绿色供应链监管，最基本的是要打造绿色观念，打破固有的将短期经营收益的目标变成可持续发展的长期发展计划，把环保工作放在企业生产的头等位置，拉动经济和环节的共同进步。企业的绿色供应链的运作需要得到全体企业员工的肯定与支持，将绿色观念融合在监管层、掌握层与工作层，借助全体员工的交流和合作，发挥好资讯流（涵盖经济流与成本流的相关资讯）和物流的根本作用；实现企业绿色供应链管理的总体功能。在发展的初期，管理层对绿色供应链管理的支持具有决定性作用，绿色供应链管理是一种战略管理，管理层要制定一系列的有关节约资源、减少废物等自身标准，积极提高整条供应链乃至整个行业的环保水平。把绿色理念渗入到企业文化，让企业员工了解企业的环保意识，以期建立共识，促使企业的行为方式发生改变。

（二）供应商的选择与管理

在绿色供应链的监管中，与优秀的供应商合作能够确保企业绿色供应链的有效实施；供应商的规模确定关系到企业资金消耗的大小，由于新式的合作模式要求降低供应商的规模，进而让短期资金降到最低；同时优质的供应商是绿色供应链的无形财产，可以为企业创造巨大价值。所以实施绿色供应链管理的企业选择供应商时应该把环境项目纳入自己的评价体系，从而保证与自己合作的供应商都具有相应的环保意识和环境管理能力。还有，因为企业能够就供应商实施训练培养，其培训项目就能够融入绿色观念。借助绿色销售和顾客打下良好基础，并借助产品监管降低运用中的生态环境问题。

（三）绿色供应链的制造环节

制造企业在进行绿色供应链监管的时候必须全面思考生态问题与能源资源的耗损，进而通过不同的新颖的生产手段、生产技艺、监管手段，让产品在制作、装饰的过程里，就环境的污染降到最低，发挥资源的最大效益。使企业效益和社会效益协调优化。这也是通常所说的绿色制造。绿色制造要求我国制造业采取绿色产品设计、绿色工艺（生产工艺、废物利用工艺、净化工艺）设计、电子科技与信息资源手段等，在企业的生产能力、成本消耗、人力资源等层面都有着严格要求。

我国企业绿色供应链重整与优化的对策建议

随着我国加入WTO，“绿色贸易壁垒”正威胁着我国产品出口，迫使企业必须适应新形势，对已有的供应链进行重整和优化。绿色供应链重整与优化的具体对策如下：

（一）我国企业绿色供应链优化要重视逆向供应链的构建

1.做好逆向供应链的构建，增强反馈机制。逆向供应链表现为把顾客使用过的产品实施回收再分类，其有两种方式：其一是将还有使用价值的物品进行再加工、再使用，其二是将没有使用价值的物品进行报废。一方面借助逆向供应链得到有实际意义的产品利用资讯，有效地避免供应链管理过程中遇到的信息失真与放大效应，增强了反馈机制。另一方面，逆向供应链的形成稳固了制造链条，让绿色供应链变成一个完整的环境循环系统，进而拉动经济发展与社会消费的良好进步。

2.供应链“正向”和“逆向”的无缝链接。绿色供应链涵盖由自由规划到实际销售的“顺时针”物流环节与可持续发展的“逆时针”物流环节，二者的无缝链接是实现绿色供应链管理优化重整的关键。在“正向”与“逆向”供应链实现无缝链接的闭环体系中，物力资源需要在衔接过程里得到良好的发挥，将生态环境的污染降到最低。

（二）我国企业绿色供应链优化的生态企业化

生态企业化体现在企业依照可持续发展的基础确定制造步骤，采取低碳、科学、合理、实质、无害、高效与污染最低化的制造模式。采用节能、低消耗、高效率的生产技术，并尽可能做到闭路循环的生产工艺，比一般企业更能高效地利用资源和能源，减少污染物的排放，生产出更多的清洁产品。

1.绿色供应链优化推行生态设计。生态设计的核心理念是在环保与节能减排的基础上，全面思考产品的价值、作用、制作成本与实际费用的同时，将全部设计分解进行科学规划，让产品与生产流程对环境整体污染与能源耗损降到最低。优化绿色供应链要求这种设计理念不仅要从单个供应链企业的角度来考虑，更应从整个供应链的角度出发。

2.绿色供应链优化建立生态工业园区。进行绿色供应链监管与生态园区之间有着极其紧密的关联，生态园区是以生态生产概念为导向，注重企业内部的生态网与生态链的打造，最有效的增强自已的使用程度，为了完成区域制造卫生，它从工业源头上将污染物排放量减至最低。它仿照自然生态系统物质循环方式，使不同企业之间形成共享资源和互换副产品的产业共生组合，使上游生产过程中产生的废物成为下游生产的原料，实现彼此资源的科学性规划。打造好生态工业园区，让绿色供应链监管达到经营收益与环保的共同进步效果，实质性的达到经济和环境的共赢目的。

（三）企业绿色供应链的技术支持与数据处理

在绿色供应链监管运作经过里，企业无法借助现有生产技术与能力来实际操作绿色供应链。而这需要企业分析和研发符合企业发展要求的绿色资料与绿色概念模式，建立绿色供应链管理评估体系，提高信息和技术的数据处理，更快速地建立和重组绿色供应链。

1.现代企业需要构建绿色资源数据库。数据共享是完成供应链全面行为规划的基础与条件，绿色供应链监管的数据共享体现在海内外绿色生产手段、绿色物流、绿色品牌、绿色资源、绿色规划体系等相关资料得到共享。随着社会和企业的发展，单个企业或几个企业很难靠自己的研发和自身的技术积累来实现整个绿色供应链的运作，而且外部环境随时可能对供应链管理提出新的要求，所以政府与相关机构需要努力营造绿色资源数据库，给绿色供应链监管做出相应的资料与技术帮助。

2.建立绿色供应链管理的信息系统。在绿色供应链的运作过程里，有大量难题需要借助资讯收集与资讯共享等科技手段。打造出一个完善的数据库与稳定的数据共享模式，把绿色资源挑选、绿色制造流程、绿色装饰、绿色储存、绿色物流、绿色推广与回收利用等步骤结合起来，借助电子共享技术达到不同企业间的全面讯息收集和共享。经过这一系列过程，产品在消费后又通过绿色物流回到绿色供应链上游各企业，同时绿色供应链上产生了信息的双向流动。因此，各节点企业通过信息系统管理软件将企业内外部信息的集成构建一个共享平台。实现上下游企业的信息共享与传递，更好的发挥绿色供应链管理优势。

政府对我国绿色供应链管理的作用

制定相应的监督惩罚管理措施。长期以来，国家在绿色供应链管理上明显滞后于社会的发展，尽管在一定程度上制定了一些相关的法律条例，但是缺乏强制力，使其只能流于形式，效果差强人意。在这个问题上，可以借鉴一些国外的相关政策和立法，建立符合我国国情的法律体系并严格执行。政府可以通过增加对有污染活动的税赋、减少收入所得的税赋、采取排污费、使用费、排污权交易等做法来使得行为主体的私人成本等于其社会成本。

政府要注意绿色知识的宣传。一般的消费主体是无法区分出来产品和绿色价格等相关问题，所以在面临这一系列问题时，可以通过政府的公共信息方式来解决。政府需要加强一些产品的宣传知识让更多的消费群体了解如何辨识产品。与此同时，需要加强对环保的宣传，最大程度上唤醒人们的环保意识，来实施绿色供应链管理并营造良好的舆论氛围和社会环境，培养公众的绿色消费意识，把绿色思想贯穿于整个消费活动之中。

综上，由于国内环保观念的深入，环保相关律法、条例的健全与实施、绿色供应链监管体系会得到越来越多企业的采纳，这表现了当前经济进步和生态环境的和谐发展。也必将成为代表21世纪企业供应链管理的主题，从而促进我国经济社会的可持续协调发展，构建环境和谐型社会。

参考文献：

1.黄慧婷.刍议我国绿色供应链管理[J].集团经济研究，2005（9）

2.王能民等.绿色供应链管理[M].清华大学出版社，2005

3.田中禾等.现代企业绿色供应链管理模式的建构与优化[J].科技管理研究，2007（10）

4.红等.绿色供应链管理研究综述与展望[J].物流技术，2010（2）

5.张艳平.可持续发展的供应链管理模式-绿色供应链管理[J].中国市场，2007（5）

篇8

所谓供应链管理，伊文斯（Evens）认为，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。

二、供应链中成本管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：

1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5％，而且缩短交货时间47％，增加了销售额34％。

3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5％，于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4.成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5.管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、全球采购系统（GPM）和电子商务系统（E-commerce）等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。

三、供应链中成本管理的主要环节

一个完整的供应链由三个环节组成——销售、生产和采购。其中销售最接近顾客需求而被视为第一环节，保证产品和服务在顾客需要时准时送达。全球第一大零售商沃尔玛由于掌握了订单运送技术，能在24小时将产品送达遍布北美的各个分店。第二个环节是生产，尽量降低产成品的加工成本。戴尔电脑公司的总库存只能维持6天，从而可以减少库存开支，保证更快的产品革新。最后是采购，降低原材料的采购成本，这有利于企业将获得的原材料转化成产品并以较低的成本销售。

1.制造和交易过程的成本在销售额中所占比例已经下降，销售成本却占了其中很大一部分。据调查，某家大公司在1978年至1987年间商品本身成本占销售额的比例下降了3个百分点，而销售和管理费用占销售额的比例却上升了31％。竞争环境的不断变化正在迫使厂商重新评价他们用来接触目标市场的渠道。销售渠道为产品及服务打入市场承担了许多重要职能。如下图所示，这些是公司供应链中不可分割的部分，或是在供应链系统中承担了一项独立的联系功能。

供应链中的销售渠道职能

在旧的分销渠道中，产品通过运输和仓储这些环节到达目标市场。但是今天的顾客要求尽可能便捷得到商品。生产者必须能够采购所需的原材料生产出顾客所需的产品并适时适地地送达顾客手中。这就意味着销售渠道必须接受较短的提前期，具备全球运输的能力，使产品选择具有较大的弹性。满足这些要求首先必须了解顾客并使公司怎样运作才能满足它们。顾客-产品图（如下图所示，这是一个简易立体坐标图）是明晰这些复杂关系的理想工具。它能够帮助辨别直接、间接顾客、产品和区域。百事通

然后，组建一个供应链管理团队。团队应包括关键的直接顾客和间接顾客以及员工成员，因为顾客提供的反馈信息是无价的，它有助于提升产品价值降低成本，而员工是公司内部的顾客，满意的员工创造满意的顾客。供应链管理团队的基本工作就是分析订单数据，发现季节性和周期性趋势、产品组合和订单数据，通过与客户间的电子交流系统及时了解订单和库存情况，增加数据的可靠性。

2.要做到生产与销售同步必须有这样一套生产系统——它能根据订单要求，在大批量与小批量及标准化与个性化间转换。大部分公司只根据预测而不是订单来生产。供应链管理根据订单制造，使用“销量会计（ThroughputAccounting）”，关注完成的订单而不是生产的产品数量。销量会计的主要指标有：①产销量指标，即在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值；②平均产销绝对偏差指标。平均产销绝对偏差=ε|（Pi-Si）|／n（n表示供应链节点企业的数量，Pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内生产产品中销售出去的数量）；③产需率指标，指在一定时间内，节点企业已生产产品的数量与其下游企业对该产品的需求量的比值。许多管理者认为增加设备和雇员就可保证公司按时完成客户订单。例如，为了完成顾客2000台冰箱的订单，管理者通常会维持4000台的库存。标准成本会计将库存视为资产，导致生产者不顾订单的数量盲目增加库存。而销量会计重视从接到订单到产品送达顾客手中的时间及按时完成订单的数目，这使生产具有很大的弹性。

3.建立与供应商的联系。传统的购买方式是为争取最低价格而设计的，与供应商的这种松散联系由于缺乏沟通和利益间的协调会导致成本的提高，而协作可以降低成本。与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴，这被称为“反向营销”。确立供应链身份的一个好办法就是专门为供应商举办会议。将供应商周期性地集合在一起，这主要有两个好处：一是让供应商意识到他们之间的竞争，帮助他们认识到对本企业的依赖关系；二是为自己的公司提供一个展示自我的平台，与供应商建立信誉和互相参与的关系。然后评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立关系。作为激励，应与供应商分享节省的成本。好的供应商将成为供应链团队的无价之宝。随着供应商的发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。

随着团队的发展壮大，企业的关键信息——预测数据、产品计划及设计信息都应该与供应商分享。通过供应链管理缩短来料提前期，降低采购成本和经营费用，使供应商也参与产品的设计、物料的接收和支付程序，从而最小化成本。许多企业采用了企业资源计划系统（ERP）来界定供应链组织，然而ERP系统只是管理供应链所必需的一个部分，并非灵丹妙药，然而，如果使用好会产生巨大的效益。

公司采用顾客驱动的供应链，关键是开发合理的业绩测量标准。测量标准必须适用于团队的所有成员，包括供应商和分销商。

四、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

1.缺乏成本整体效益观念。长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

2.标准成本会计限制着公司的业绩。公认会计原则（GAAP）要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。

3.成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

篇9

一、供应链及供应链成本

(一)供应链的概念和特点

1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。

(二）供应链成本

1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。

(三）供应链中成本管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：

1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。

3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。

二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实

施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

(二）缺乏成本整体效益观念

长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(四）供应链管理环节容易出现信息失真

由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性

外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

(六）标准成本会计限制着公司的业绩

公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。

(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制

本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链中成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。

其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二）建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。

(三）建立信息共享机制

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。

(四）建立绩效考核与激励机制

通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与麵机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

篇10

关键词：管理会计工具；整合框架；供应链

一、引言

2014年以来我国财政部先后颁布了一系列文件，旨在促进管理会计的发展，从而实现管理会计的价值创造作用。2014年10月，财政部了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确了管理会计体系构建的指导思想和基本原则。2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》，为企业建立一个管理会计框架提供了指导；同年10月，财政部了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，明确提出将推进管理会计广泛应用作为“十三五”时期会计改革与发展的主要任务；同年12月，财政部又了《管理会计应用指引第100号———战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿，意在引导企业如何有效地选择和使用管理会计工具。管理会计工具作为管理会计思想的体现，伴随着财政部一系列管理会计相关制度的出台，引发了学术界和实务界对管理会计工具应用的极大关注。纵观管理会计工具研究文献，管理会计工具的研究经历了从单一工具到多种工具整合运用的过程。但是，目前关于管理会计工具的整合主要集中在几种特定的管理会计工具上，如经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）等，整合不具有系统性。学者们从不同角度提出了管理会计工具整合框架，但缺少系统性的整合框架设计。基于此，本文以管理会计与供应链的相关理论为依据，提出了管理会计工具在供应链上的整合框架。

二、管理会计工具在供应链上整合的动因

管理会计工具是管理会计思想的具体化，并随着管理思想的演进深耕和完善。20世纪70年代，管理会计工具主要以标准成本法、差异分析、本量利分析等为代表[1-2]。进入20世纪80年代，为了满足企业流程再造和精细化管理的需要，战略成本管理和作业成本法成为企业实现流程优化和提升管理效益的主要工具。20世纪90年代，随着企业外部环境的剧烈变化，经济增加值、平衡计分卡、全面预算管理等一系列管理会计工具风靡而起。Berryetal.[3]认为管理会计工具在供应链中发挥了重要作用。从已有文献来看，管理会计工具在供应链流程和供应链管理中均有广泛应用。在供应链流程方面：邹怡雯和伍伟[4]将全面预算管理应用于企业的销售环节；马超[5]将标杆管理应用于企业的科研项目过程；朱雪珍[6]用平衡计分卡评估企业的研发目的；张建斌和鲍新中[7]将目标成本法应用于企业的产品开发阶段；Khataieetal.[8]用混合整数规划模型将作业成本法嵌入供应链中，用于企业订单管理。在供应链管理方面：刘志学等[9]认为目标成本法是一种供应链成本管理的新方法；杜红和冯明[10]提出了基于作业的目标成本法，并将其应用于成本管理；李永祥等[11]构建了基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系；杨柏[12]将平衡计分卡应用于汽车企业动态联盟供应链绩效评价；Pohlen和Coleman[13]将经济增加值与作业成本法结合起来评价企业的供应链绩效；刘俊娥等[14]利用风险矩阵评估供应链风险；Zhangetal.[15]使用一种基于数据包络层次分析法和作业成本法的混合模型对供应商进行评估和选择；Isfahanietal.[16]利用模糊网络分析法和平衡计分卡构建了一个评价顾客关系管理的模型。可见单个或若干个管理会计工具在供应链上的运用已经有丰富的成果，而管理会计工具在供应链上的系统性整合应用缺乏应有的关注。此外，就已有文献来看，学者们提出的管理会计工具整合框架模式主要有两种：第一种是强调各种管理会计工具之间的互补性，将若干种管理会计工具纳入同一个框架整合使用；第二种是以某一种管理会计工具为核心，其他管理会计工具围绕该种管理会计工具进行整合使用。第一种整合模式的研究主要集中在作业成本法与经济增加值的整合[17-18]和平衡计分卡与经济增加值的整合[19]；第二种模式的研究主要集中在以平衡计分卡为核心的整合框架[20]、以预算管理为核心的整合框架[21]和以经济增加值为核心的整合框架[22]。从以上分析中不难看出，现有的关于管理会计工具整合的框架主要是围绕若干种管理会计工具展开的，忽略了其他管理会计工具的作用，缺乏管理会计工具整合的系统性研究。本文认为供应链是管理会计工具发挥价值创造作用的一个重要平台，而目前的研究大多是关注某一需求“点”上管理会计工具的应用，未能以“链”为视角系统考察管理会计工具的价值创造功能。利用供应链的集成管理思想对管理会计工具进行“嵌入式”的整合研究，将有助于管理会计工具与企业供应链管理的有机融合，使管理会计工具更好地服务于企业内部管理，最大限度地发挥其价值创造功能。

三、基于供应链的管理会计工具整合要素

进行企业价值链上的管理会计工具整合应该考虑哪些因素呢？本文从管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点、整合的内外部环境几个方面进行分析。

（一）整合的逻辑起点逻辑起点的定位关系到整合系统的目标。本文认为应将提升管理会计工具的价值创造能力作为管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点。CIMA（英国皇家特许会计师公会）2014年的《全球管理会计原则》和我国财政部同年的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》都高度强调了管理会计在组织决策和价值创造方面的功能。管理会计作为一种信息系统，通过参与企业生产经营中的预测、决策、预算、控制与评价等活动，不断地为企业提供决策与战略实施的信息，从而为企业创造价值。随着经济发展和科学技术的进步，企业的商业模式也在不断地变革，供应链管理成为企业新的竞争优势来源。本文之所以将管理会计工具嵌入供应链这个平台上进行整合，最终目标是在供应链上发挥各种管理会计工具的优势，系统性地提升管理会计工具对供应链流程管理的作用，从而提升企业的价值创造能力。

（二）整合的方式1.某类工具内部的整合根据财政部2016年的《管理会计基本指引》，管理会计工具发挥作用的领域主要有战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理和风险管理七个领域。根据管理会计工具作用的领域，管理会计工具可以相应地分为战略管理类、预算管理类、成本管理类、营运管理类、投融资管理类、绩效管理类和风险管理类七个大类。各个大类内的管理会计工具可以根据需要进行整合，如成本管理类工具内部的整合。田志学等[23]认为目标成本管理法和作业成本管理法在使用过程中都有其局限性，如目标成本管理法在实际运用中仍然是以制造成本为重点，忽略了开发设计成本；作业成本法在实际运用中需要搜集大量的成本动因基础数据，计量成本较高，将二者集成，形成一个整合的成本管理系统，能够发挥两者的优势，弥补其不足，实现更好的成本管理效果。又如预算管理类工具内部的整合，实务发展中存在改进预算和超越预算两种发展趋势。冯巧根[24]认为可以将改进预算和超越预算进行整合，也就是从预算管理的功能拆分为计划制定与业绩评价，从而使预算管理中的改进预算和超越预算这两种趋势并存。同时在企业实务中，固定预算、弹性预算、滚动预算既有各自的适用情况，又相互补充，共同构成了企业预算管理的方法体系。2.管理会计工具间的整合不同管理会计工具的功能不同，不同价值链节点的管理目标不同，因此，首先需要分析各种管理会计工具在供应链上的功能特征，然后结合它们在供应链上的功能特征，剔除重复功能，实行“差异互补”，找到这些管理会计工具在供应链上最契合的作用方式，并系统性地运用于企业的供应链管理，以提高供应链管理效率和企业价值。以管理会计领域最常见的经济增加值、平衡计分卡、作业成本法和全面预算等几种管理会计工具间的整合为例，将平衡计分卡、经济增加值、作业成本法和全面预算在供应链上进行整合时，分析它们的具体功能，例如：经济增加值主要应用于供应链的业绩评价；平衡计分卡在供应链管理中的运用主要是帮助公司监测供应链绩效并通过公司目标进行比较，它既可以被应用在公司本身供应链的管理，也可以用来监管供应商表现；作业成本法主要应用于优化生产管理和产品组合决策、加强成本管理、加强作业管理、库存优化管理等供应链管理或决策领域；全面预算应用于供应链管理，主要是通过信息系统对预算编制、预算反馈、预算差异分析等来实现全面预算控制系统的事前、事中、事后系统控制的功能。这些工具按照它们在供应商、核心企业、客户管理的重要性形成不同的管理会计“工具包”，以便有针对性地对管理会计工具进行在供应链节点上的“差异互补”组合，以最大限度发挥管理会计工具的作用。

（三）整合的关键点1.知识的整合供应链上的管理会计工具知识可以分为显性的知识和存在于不同员工头脑中隐性的知识两方面。供应链上管理会计工具知识的整合包括这两方面知识的整合。供应链上管理会计工具显性知识的整合是指将供应链上分散的管理会计工具显性知识进行汇总和融合以形成新的显性知识。供应链上管理会计工具隐性知识的整合是指通过员工之间的沟通和交流将分散在供应商、客户和内部员工的隐性知识在供应链上流动，进而实现整合。管理会计工具显性知识的整合虽然可以增加新的知识，但是并不扩充现有的知识存量，而管理会计工具隐性知识的整合则可以促使企业产生新的创新性的知识，这在一定程度上决定了企业的创新能力，因此供应链上管理会计工具知识的整合关键在于鼓励员工积极分享隐性知识。有效集成供应链上的管理会计知识，不仅可以丰富企业的知识资源，而且可以提高企业供应链的管理能力。2.技术的整合管理会计工具的使用是以特定的管理技术作为支撑的，不同的管理会计工具需要不同的管理技术，管理会计工具的整合意味着管理技术的整合，因此管理技术的整合对于管理会计工具在供应链上的整合至关重要。若供应链上的管理技术处于离散状态，则不能实现管理技术在供应链上的共享，从而影响供应链管理的效率。企业应根据其所在行业和本单位供应链管理的特点将分散的管理技术有机地在供应链上进行整合。随着信息技术尤其是网络技术的发展，各种新颖、优良的管理技术应运而生，企业需要结合目前已有的管理技术，同时学习和参考其他企业先进的管理技术，并在有必要的时候引进最新前沿的管理技术。此外，企业的组织结构需要作出相应的调整，以适应管理技术整合的需要。

（四）整合的环境管理会计工具在供应链上的整合不是管理会计工具的简单叠加而是一种集成创新，管理会计工具在供应链上的整合离不开特定的环境。冯巧根[25]认为管理会计是一门以价值创造为目标，以信息系统和管理控制为手段的权变性的管理科学。从权变理论来看，不存在适用于任何组织和任何环境的管理会计工具。外部环境的变化会影响管理会计工具在供应链上的整合，这种影响主要是通过以下两条路径来实现的。第一，外部环境直接影响管理会计工具的整合。例如，外部环境的改变使得某个或某些管理会计工具在组织中不适用或者使用效果减弱，企业会对这样的管理会计工具进行调整，比如减少其使用频率或者使用范围，甚至直接淘汰，这样一来管理会计工具的整合就需要作出相应的调整。第二，外部环境通过内部环境影响管理会计工具的整合。外部环境的改变要求企业的内部环境作出调整，由于内部环境是管理会计工具在供应链上的支撑，为管理会计工具在供应链上的整合提供基本的软硬件环境，所以内部环境的调整会影响原有管理会计工具的使用，使得管理会计工具的整合相应地改变。管理会计工具的整合需要满足各种管理会计工具运行的需要，而且还要能够支撑各种管理会计工具集成的内部环境，它包括公司战略、组织结构、技术水平、管理水平和企业文化等。提供有效的基础环境是管理会计工具整合的基础，提升基础环境有利于管理会计工具整合目标的实现和提高企业的管理水平。

四、构建基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架

构建供应链上的管理会计工具的系统性整合框架主要有两层含义：一是针对整合对象而言，系统性的整合是将一整套管理会计工具，即管理会计“工具包”作为整合对象，形成服务于不同管理目标或不同管理领域的管理图1基于供应链的管理会计工具整合框架封面专题会计“工具包”，每个“工具包”中的管理会计工具按照不同管理目标或不同管理领域的需求进行组合；二是针对整合框架本身的特征而言，使管理会计“工具包”相互联系、相互作用，形成在一定环境下发挥特定功能的一个有机的整体。因此，本文以系统论为指导，结合权变理论、供应链和管理会计的相关理论，运用规范研究的方法，以价值链为视角，尝试构建一个基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架。基于以上对价值链上管理会计工具整合的因素分析，本文构建的系统性整合框架如图1所示。该框架包含整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点和整合的内外部环境。其中，整合的逻辑起点是价值创造，管理会计工具在供应链上的整合围绕价值创造这一目标进行；整合的方式主要包括管理会计工具间的整合和管理会计工具内的整合；整合的关键点是知识的整合和技术的整合；整合的基础环境是企业的内部环境；整合的权变性诱因是外部环境。这是一个动态的整合框架，企业根据外部环境的变化，围绕价值创造的目标对供应链上的管理会计工具整合进行动态调整。

五、结语

管理会计工具的研究已经从单一工具的研究发展到管理会计工具整合性研究，管理会计工具的整合已经成为当前研究的热点。以往关于管理会计工具整合性研究主要集中在经济增加值、平衡计分卡、作业成本法和全面预算等几种管理会计工具，学者们也从集成创新、组织变革等角度提出了管理会计工具的整合框架，但是关于在供应链上管理会计工具的整合研究却缺少系统性。本文尝试构建了一个基于供应链管理会计工具的整合框架。该整合框架以企业价值创造为逻辑起点，以工具间整合和工具内整合为整合的主要方式，以知识和技术的整合为整合的关键点，以企业的内部环境为整合的基础环境，以外部环境为整合的权变性诱因。通过该框架的构建试图为企业在供应链上进行管理会计工具整合提供理论指导。

参考文献：

［1］胡玉明.企业管理会计理论与方法研究框架：基本构想与预期突破［J］.财会通讯，2011（4）：6-10.

［2］高晨，汤谷良.管理控制工具的整合模式：理论分析与中国企业的创新———基于中国国有企业的多案例研究［J］.会计研究，2007（8）：68-75.

［3］BERRYT,AHMEDA,CULLENJ,etal.Theconse-quencesofinter—firmsupplychainsformanagementaccounting［J］.ManagementAccounting:MagazineforCharteredManagementAccount,1997,75（10）:74.

［4］邹怡雯，伍伟.销售导向的全面预算管理模式运用［J］.财会月刊，2008（3）：91-93.

［5］马超.标杆管理在科研项目管理中的实践与思考［J］.科技管理研究，2008（12）：148-150.

［6］朱雪珍.利用平衡计分卡评价研发项目［J］.会计之友，2006（9）：72-73.

［7］张建斌，鲍新中.产品开发阶段目标成本的跨组织应用［J］.会计之友，2010（1）：67-68.

［8］KHATAIEA,DEFERSHAFM,BULGAKAA.Amulti-objectiveoptimisationapproachfororderman-agement:incorporatingactivity-basedcostinginsupplychains［J］.InternationalJournalofProductionRe-search,2010,48（17）:5007-5020.

［9］刘志学，李智玲，杨敏.目标成本法：供应链成本管理的新方法［J］.中国物资流通，2002（2）：24-25.

［10］杜红，冯明.基于作业的目标成本法在供应链成本控制中的应用［J］.建筑经济，2006（12）：59-62.

［11］李永祥，韩昭敏，康世瀛.平衡计分卡在供应链绩效评价中的应用［J］.企业经济，2006（7）：39-41.

［12］杨柏.基于平衡计分卡的汽车企业动态联盟供应链绩效评价研究［J］.管理世界，2007（8）：161-162.

［13］POHLENTL,COLEMANBJ.EvaluatinginternaloperationsandsupplychainperformanceusingEVAandABC［J］.SamAdvancedManagementJournal,2005,70（2）:45-58.

［14］刘俊娥，张洪亮，李少波，等.风险矩阵的供应链风险评价［J］.统计与决策，2007（4）：151-152.

［15］ZHANGX,LEECKM,CHENS.Supplierevalua-tionandselection:ahybridmodelbasedonDEAHPandABC［J］.InternationalJournalofProductionRe-search,2012,50（7）:1877-1889.

［16］ISFAHANISN,HADDADAA,ROGHANIANE,etal.Customerrelationshipmanagementperformancemeasurementusingbalancedscorecardandfuzzyana-lyticnetworkprocess:thecaseofMAPNAGROUP［J］.JournalofIntelligentandFuzzySystem,2014,27（1）:377-389.

［17］COOPERR,SLAGMULDERR.Integratedactivi-ty-basedcostingandeconomicvalueadded［J］.Engi-neeringManagementJournal,1999,80（17）:16-17.

［18］潘飞，沈红波，郭浩环.作业成本法与经济增加值的整合系统：理论分析与案例研究［J］.财经论丛，2006（5）：67-73.

［19］刘运国，陈国菲.BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究：基于GP企业集团的案例分析［J］.会计研究，2007（9）：50-59.

［20］KAPLANRS,NORTONDP.Transformingthebalancedscorecardfromperformancemeasurementtostrategicmanagement:partⅡ［J］.AccountingHorizons,2001,15（2）:147-160.

［21］高晨，汤谷良.管理控制工具的整合模式：理论分析与中国企业的创新———基于中国国有企业的多案例研究［J］.会计研究，2007（8）：68-75.

［22］池国华，邹威.基于EVA的价值管理会计整合框架：一种系统性与针对性视角的探索［J］.会计研究，2015（12）：38-44.

［23］田志学，李军，谭金安.目标成本管理和作业成本管理集成的成本管理体系结构建立［J］.航空学报，2001（4）：373-375.

［24］冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价［J］.会计研究，2005（12）：15-19.