供应链金融调研方案范文

导语：如何才能写好一篇供应链金融调研方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

内容摘要:本文从供应链融资的概念和特点入手,总结出供应链融资的主要运作模式,分析了供应链融资带来的机遇以及在发展中应该注意的问题。

关键词:供应链 融资模式

供应链融资的概念和特点

供应链是指产品生产和流通过程中,所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、销售商以及最终消费者组成的供需传输网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。

供应链融资是指金融机构充分利用供应链中的信息流、物流、资金流的特点,通过监控订单、物流、资金建立可靠的风险防范平台,为供应链中的不同环节提供相应的资金支持的服务过程。

供应链融资具有以下特点:

供应链融资必须基于供应链信息的共享。企业间的订单、库存、物流等信息传统上都被认为是企业的商业秘密,供应链融资的基础就是对这些信息的共享,甚至是公开。只有这样才能有效建立供应链融资的风险防范平台,才能有效发挥供应链的融资功能。

供应链融资往往基于核心企业展开,以增强整条供应链的竞争力。从典型的供应链来看,供应链中占有主导地位的企业,往往是实力雄厚的生产企业,其供应商和分销商广为分散,处于供应链中的弱势地位。供应链金融服务就是要将资金流整合到供应链管理中来,既为供应链各个环节的企业提供商业贸易资金服务,又为供应链弱势企业提供有效的资金支持,以强化整个供应链的竞争能力。

供应链中资金和物流运转的不对称性,构成供应链融资的盈利和防范风险的空间。资金流反映出资本的货币功能及作用,它具有支付、信用等功能,在物流运动中起到重要的推动作用。但由于货币还具有很强的时间属性,尤其在借助信息载体后,它的运动速度非常快,可以用分秒来计算,运作成本相对较低。物流实体则由于受到时空、物理状态以及运输环境等因素的制约,周转速度相对要慢的多,同时,运作成本较大。这种运转的不对称性构成了供应链融资的盈利和防范风险的空间。

供应链融资的主要运作模式

实现供应链融资,前提是选定行业背景下的欲融资产,并对欲融资产在行业中的地位及作用进行全面系统的调研分析,据此锁定产能的上下游供求关系,明晰产品销售的网络渠道,梳理各种对应关系,整合资源形成完整的供应链系统。因此,必须本着资本从源头注入,到终端产品收回的流程规则,进行对客户的选择、考察,建立经济合理和供求完善的供应链系统。整体解决方案,首先是建立、理顺与销三方及物流企业相对称的信息流,然后再用其对称、稳定可监管的应收应付帐款信息及现金流引入金融机构的参与。

从供应链融资来看,其大体上可以分为基于完整供应链的融资和基于供应链特定环节的融资。鉴于我国绝大部分的供应链融资是基于供应链特定环节的融资,本文只对这种方式进行分类讨论。

供应链的特定环节是指,在整个供应链相邻的两个节点之间发生的商务合作关系。为在特定而且相邻分别处于供应链上下游之间两个节点的企业,提供融资服务方案就是基于特定环节的融资方案。基于特定环节的融资方案常见的有基于应收账款的融资方案和基于库存商品的融资方案。

(一) 基于应收账款的融资方案

参与主体主要是围绕供应链上的供应商和下游企业,以及参与应收帐款融资的金融机构。下面本文通过图1来说明应收帐款融资服务模式。

1.供应商与制造商进行货物交易。

2.供应商收到货物购买方的应收帐款单据,货物购买方成为制造商。

3.供应商将应收帐款单据质押给商业银行。

4.制造商向银行出具应收帐款单据证明,以及付款承诺书。

5.银行贷款给供应商。

6.融资后购买原材料和其他生产要素

7.制造商销售产品,收到货款。

8.制造商将应付账款金额支付到供应商在银行指定的账号。

9.应收帐款质押合同注销。

其中,3、4、5、7、8、9都有商业银行参与,这样通过供应链中应收帐款在商业银行中的质押融资活动,供应商可以及时获得商业银行提供的贷款,不但有利于供应商乃至整个供应链的运作管理,而且有利于商业银行改善不良的集中信贷结构,提高贷款收益率,加快中小型企业健康稳定的发展和成长。

基于应收账款的供应链融资风险主要集中在制造商。一般而言,金融企业为了防范风险,选择的还款企业(制造商)应该是供应链的核心企业,是资金、产品、信息、技术的主要控制者。从目前我国的零售行业发展来看,除了具有行业垄断优势的企业以外,银行一般不会选择零售企业作为还款企业。

(二) 基于库存商品的供应链融资模式

建立在“支付现金”至“卖出存货”期间的货币时间价值基础之上,由商业银行通过与第三方物流仓储企业的业务合作,共同为融资企业提供库存商品融资服务。银行必须具备存货融资服务的专门服务平台和管理帐户,以及相应的信贷风险评估能力。第三方物流仓储企业在融资服务中为企业提供物流和信息支持。

库存商品融资模式流程图2所示,融资企业、银行、物流企业签订三方协议,协议质押对象、质押期间、仓储费用、质押比率等;融资企业把存货仓单交给银行,并获得银行贷款;银行在质押期间可以不定期检查货物情况,物流企业有义务保证仓单所列货物与实际相符并及时向银行汇报货物情况。贷款到期后,融资企业还款,银行归还仓单给融资企业,融资企业凭仓单提货。

银行对仓单质押融资风险防范的关键在于对抵押货物变现能力的评估。一般而言,银行更加倾向于选取变现能力强的商品作为抵押物。比如在铝行业的供应链融资,整条供应链的风险防范都是基于金属铝本身的变现能力而设定的。比如建设银行2006年公布的可以作为库存抵押的商品目录,仅仅包括三个大类二十个品种的商品,分别是钢材类、有色金属类、化工原料类。

供应链融资带来的机遇

为中小企业发展提供了机遇。我国经济发展很大程度上还依赖于政府投资和大型企业的扩张,中小企业在我国还没有得到充分的发展。中小企业的发展面临很多问题,其中很重要的一条就是融资难。许多中小企业不得不从地下钱庄和高利贷者的手中获得资金,这些都严重影响了中小企业的发展。供应链融资很大程度上为中小企业提供了新的融资渠道,特别是对那些在某个发展良好的产业里,依托大型核心企业发展的中小企业,能够得到较好的资金支持。

为商业银行发展提供了新的空间。随着利率市场化进程的推进和资本市场的发展,商业银行将越来越难从大企业的利差中获取巨额利润,中小企业贷款和中间业务将是今后商业银行的重要利润来源。供应链融资提供的个性化解决方案,商业银行一方面可以从中收取相应的中间业务收入,另一方面由于中小企业的利率议价能力较差,商业银行还可以得到较高的利差回报。某种程度来说我国的中小企业融资还是一块未经开发的处女地,它将给我国的商业银行提供巨大的发展空间。

大力推动第三方物流和期货业的发展。从我国的实际情况来看,企业特别是中小企业,很难仅仅因为方便快捷就去选择第三方物流企业作为仓储物流解决方案。金融服务的介入,将大大提高第三方物流企业的地位。金融的介入也会对第三方物流企业作出优胜劣汰,促进物流企业的健康发展。供应链融资发展和推广的关键在于一个健康的期货市场作为化解风险的平台,期货市场和供应链融资将会互相促进,互为推动力,在今后的一个历史阶段快速发展。

供应链融资应注意的问题

当前供应链融资风险有信用风险、质物选择和行业风险、合同风险、管理风险和道德风险。信用风险是指当事人各方发生信用危机, 资金链危机或中断, 无法归还银行贷款, 且采用不正当手段转移或占有质物。质物选择和行业变动风险是指质物发生变质、变化, 造成价格损失。行业陷入不景气状态, 质物变现困难等。合同风险是指当事人之间订立的各种合同有明显瑕疵, 给当事人造成某些损失或给不法分子有可乘之机。管理风险是指业务量大了之后, 当事人尤其是质权人、监管人管理幅度增大, 管理链条延长、环节增多, 所需的专业知识和技能增加, 而出现的管理不到位风险。道德风险是指当事各方执行人故意违背操作流程和合同约定造成的风险。因此,在发展供应链融资的过程中,应注意以下问题。

(一)对借款方的资信要严格把关、认真审查

借款方资信是贷款方最关心和关注的问题。那么, 用什么指标去评价对方资信, 用什么方式去保证贷款的安全,这必须要认真研究。传统的授信担保方式是使用固定资产和土地担保, 而供应链金融则需要借款方的动产、货币资产、应收账款来担保。对借款方的资产负债率指标关注度在降低, 对其在供应链中的位置, 上下游企业的信用及企业周转情况、现金流的关注度在提高。供应链主办银行要通过调阅财务报表、查看过去的交易记录和电话调查等多种手段,帮助核心企业制度性地评估供应链成员企业,核心企业在选择成员企业的过程中,应将信用度的评价作为一项重要标准,对各加盟企业进行严格筛选,对潜在的不良成员要及时予以淘汰,保证企业供应链及供应链金融的和谐发展。因此,可首先在钢铁、汽车、石化、电力、电信、煤炭等产业链比较完备、行业秩序比较良好、与银行合作程度比较高的若干行业进行尝试,待取得经验后,再扩大运营范围。

(二)加强过程控制

传统的银行业务只看结果不看过程, 供应链融资则要高度重视借款企业生产经营过程, 认真核查借款的用途和还款来源。建立信息技术平台加深信任,为保证信息传输的及时准确,实现信息共享,促进成员间加深信任,供应链中的企业可依托互联网技术,通过ERP系统平台,利用EDI等信息处理技术,建立物料与资金数据高度共享的信息网络,以保证物流、资金流与信息流的协调,实现供应链金融服务与物流、信息流活动的无缝整合。

(三)建立与供应链融资业务相适应的组织机构和管理体制

金融机构不仅要有金融业务的专家, 还要有产业和行业的专家,要建立完备的风险控制体系和相应的管理机构,要实现流程再造提高服务效率。发展供应链融资的重要前提是加快进行流程再造,以流程银行的新姿态促进供应链金融的健康可持续发展。

(四) 加强规范化管理工作

供应链金融概念的内涵和外延还有待统一, 核心企业资信评价标准、体系需要进一步科学化、金融新商品的风险评估需要系统化。第三方物流企业资质也需要有一个标准的评价体系等等。总之, 供应链金融服务突破了原有金融服务的来源, 是一种创新和革命。旧的秩序和标准被打破, 新的秩序和标准还在建立之中, 二者在动态中平衡, 希望尽早有规范可循。

参考文献:

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5.杨晏忠.论商业银行供应链金融的风险防范[J].金融论坛,2007(10)

篇2

一、 2018年工作情况在2018年里，我主要完成了以下工作：

（一） 汽车金融产品开发为开发汽车产业链金融产品，自三月份起，我组织相关同事及分行，开展了大量调研工作，拜访了一汽、海马、江淮、奇瑞等汽车生产厂家以及建行、中行、兴业、中信等同业，深入研究行业现状及前景，充分了解客户需求，借鉴同业类似产品的风险防控要点和流程设计，起草了我行保兑仓项下汽车经销商库存融资业务的产品制度，并根据一汽、江淮两家公司不同的交易结构分别制订了产品实施方案。在方案中，我根据行业及客户特殊的风险因素创新研发了经销商打分卡工具，用于突破现有授信体系的限制，在有效识别风险的前提下降低了中小客户贸易金融业务的准入门槛。

烽火计划开始后，我带领相关研究小组，深入研究了库存车监管、平行进口车、票据、国内信用证与贷款产品比较等专项课题，起草了多份研究报告，未来可以有效指导业务实践。同时，我积极联系中铁现代物流、速递物流等仓储监管企业，推进监管企业资格准入及监管合作方案设计工作，引入一些新的科技手段来控制库存监管风险。

（二） 贸易金融业务技术性审查随着多类贸易金融业务授权本条线审查审批，需要我部开展技术性审查工作的项目越来越多。年内，我组织相关同事，完善了跨境融资、保函等多项产品的技术性审查模板，重新梳理了各类业务的技术性审查要点，高效完成了多项业务的技术性审查工作，指导分行把控业务实质风险，并积极与授信审查审批中心沟通解决相关问题，协助分行和贸易融资处推动业务落地。

（三） 组织课题研究根据领导安排，我组织协调相关同事、分行和咨询公司，开展“中国邮政储蓄银行贸易金融战略定位”课题研究工作。年内，我们在多方收集数据、研读相关文献资料、并开展多次同业调研的基础上，完成了研究报告初稿，该初稿约五万字，内容包括贸易金融业务发展现状、多家同业贸易金融业务发展情况和策略以及对邮储银行贸易金融业务发展的建议，在征求部门内意见后，拟于2019年一月提交部门领导审阅。

（四） 风险管理及其他工作年内，我还完成了以下工作：牵头组织了行内多个部门对江苏省分行开展的大公司板块业务检查，参与或主持了多次核心企业方案认定会议，组织了多次与授信管理部在审批授权、审批流程等方面的沟通协调并取得了预期的效果，起草了姚红行长在全国贸易金融业务座谈会上的讲话，参加了瑞银举行的衍生产品培训并对部门员工开展了转培训，以及其他领导交办的工作。

二、 需要改进的问题总的来说，我对2018年的工作并不满意，到新集体、新岗位的适应期较长，思维方式和工作习惯都得不断调整，主要工作也没有取得显著突破，斗志和信心都不足，但好在从三季度起，自己逐渐找到了一些感觉，开始发挥自身优势，组织同事、分行形成合力，各项工作逐步走上正轨。在新的一年，有以下方面还需要我着力改进：

（一） 提高工作的主动性从中台到前台，工作从被动型的审查审批到主动型的推动开拓，我仍然需要转变这一观念，提高工作的主动性，遇到困难时勇于面对、善于解决，不等不靠，从现有条件出发，多方寻求业务落地的方式和途径，并不断开拓思路，找到现实有效的解决方案。并且，我也要主动发挥自己在风险识别及法律方面的专业优势，协助相关处室及分行把控业务风险，推动业务落地。

（二） 建立完善产品经理的思维方式我行尚未建立成熟的产品经理培养、工作机制，新产品开发多采用“拿来主义”策略，跟风同业，再嫁接到自己的客户和制度基础之上，往往市场空间有限、流程繁琐低效、产品竞争力较弱。贸易金融部门管理产品众多，客户及行业的覆盖范围较广，面对的市场需求更为多元化，是金融创新高频发生的领域。我们应当真正走到市场中去，深入理解客户的经营和业务，为其提供高效的金融服务方案，真正从市场需求角度出发，并借鉴互联网行业产品经理的思维方式和开发理念，研究适合于我们自身禀赋、资源及客户结构的产品，与同业开展差异化竞争。从我自身来说，必须要加强产品经理相关技能的学习，并主动与部门内同事分享，帮助提高部门的产品研发能力。

三、 2019年工作计划（一） 完善汽车金融产品方案，多方寻求业务落地当前，保兑仓项下汽车经销商库存融资产品距离实际落地尚有一步之遥，间接授信额度项下还无法开立银行承兑汇票，根据领导安排，我们一方面需要积极与分行、客户沟通，争取以国内信用证、贷款的方式替代票据产品，另一方面也要与总行公司部不断沟通协调，争取为供应链业务与票据产品的联动打开空间。

在2019年里，我们还要继续探索创新，不断完善汽车金融产品，优化流程、控制操作风险，还要将其纳入线上融资平台进行在线处理。在市场拓展方面，要推动分行开展营销工作，与消费信贷部、信用卡部、消费金融公司联动，扩大获客途径，争取把汽车金融打造成邮储银行贸易金融的特色产品。

篇3

关键词：中小企业融资 供应链金融 商业银行 筛选机制 META图

中图分类号：830.5 文献标识码：A 文章编号：1006-1770(2011)011-033-04

银行与中小企业信贷关系近年来成为理论与实践部门关注的一大热点。为了解决面向中小企业信贷产品的创新问题，商业银行针对企业供应链结构关系开发出一种新型金融产品――供应链金融，该产品目前在国内外处于探索阶段。2002年以前，“供应链”和“金融”并未作为一个固定词组出现在金融服务领域。2004年，A.N.Berger等人提出了关于中小企业融资的一些新设想,才初步确立了供应链金融的思想。从银行的视角看，供应链金融是银行站在供应链全局的高度，为协调供应链资金流、降低供应链整体财务成本而向所有节点企业提供的系统性金融解决方案。在国外，一些学者和研究机构已经开展了深入的研究并应用于实践。Hofmann. E(2005) 解剖了供应链金融的基本流程和构成要素，为洞悉供应链金融提供了概念上的铺垫。Leora Klapper(2005)就供应链中的中小企业采用存货融资模式的机理及功能进行了分析。Aberdeen公司在供应链金融研究领域处于领先地位。Viktoriya Sadlovska（2006.11）通过研究110家企业的调研数据，指出企业在供应链金融融资、技术和可视性三方面的努力是提升供应链整体竞争力的关键。诚然，现代市场经济的发展将企业通过竞争中的合作关系日益整合在不同的交易链上，由于产业经济运行的组织模式通过集聚和链状发展，展示出融资服务的聚合性特征，为商业银行提供了降低融资服务成本、拓展业务的机会。

一、银行以核心企业为抓手，比较各交易链差异，筛选供应链客户的侧重点

仅从供应链的拓扑结构来看，供应链是一个网络，即自主或半自主的企业实体构成的网络，银行面向供应链的筛选机制正是从供应链的“核心企业”出发来筛选上下游的节点企业。

Meta图是Basu等于1992年提出的一种用于系统描述和分析的图形结构。它不仅可以对各种系统进行直观的图形表述，而且具有很强的形式化描述和分析能力，可被广泛应用在决策支持系统、层次化建模、工作流分析与管理领域。故从企业供应链网络性特点出发，基于Meta图，可以将“核心企业”作为一个生成元，由上游企业出发，经过生成元寻求适合做供应链金融的整条供应链。本文基于Meta图建立模型来描述供应链的本质，基本构建思路如图1所示：首先把企业间的关系用META图表示，接着找出完整产品链的起点、中间点、终点的META各节点的所有通路，然后在所有通路中以核心企业为标杆选择标杆瞄准差最小也即最佳的META通路，最后产生出以核心企业为出发点的适合做供应链金融的供应链的META通路。

银行对供应链客户的筛选强化了供应链整体的概念，从而跳出单个企业的局限，将银企之间的一对一的关系改变为一对链条式的关系，即便其中的单个节点企业达不到银行的某些风险控制标准，只要这个企业与核心企业之间的业务往来稳定，银行可以适当淡化对该企业财务的分析并放宽相应的贷款准入原则。

银行对企业的筛选机制传统上倚重对其基本情况、贷款风险等的分析。这种情况下，银行对中小企业的评价是孤立的，即使该企业身处一个供应链之中，由于供应链的企业是各自与自己的融资银行建立融资与业务关系，故对单个企业的信贷准入评估仍是相对独立的。某种程度上，银企关系被限定为审查和被审查的关系，这也就导致了各商业银行过于偏重于贷前调查而对贷后管理的重要性认识不足。随着供应链全球化进程的发展，企业对于流动资金和供应链运行效率的要求逐渐提高。面对这一趋势，银行业务转型迫在眉睫。原先只是满足客户贸易中个别环节的融资需求，现在要求作为企业的战略伙伴，对其整条供应链提供服务方案。为了成功地实施实实在在有利于客户的供应链金融解决方案，银行必须成为客户的战略伙伴，并了解银行能够为客户的供应链提供的价值，将自己的服务嵌入供应链的特定环节。

综上，银行面向供应链的客户筛选在以下几方面要特别关注：

第一，银行筛选机制对市场环境的反应要更加强烈。由于供应链本身动态性的特征，所以各节点企业间完全是为了利益关系而走到一起来，并不存在控制与被控制的关系。这样，一旦市场环境发生了变化，供应链就会有较大的扩张或收缩，从而影响到银行信贷安全。

第二，银行对信息的把握要更注重网络性。网络性实际上是由于供应链的相互交叉而产生的结果。同一个企业,往往在不同的供应链中扮演着不同的角色。所以在考察供应链企业的时候，更要将各种信息放在网状结构中综合考虑，即重在考查各企业之间的关系和合作程度等，而非独立的考虑某个企业的信息。

第三，客户需求导向分析应在银行的筛选机制中有所体现。目前，买方市场特征明显，最终客户实际上已经从原来处于供应链之外的“旁观者”变成了供应链中必不可少的一员。客户的需求导向将影响到供应链战略联盟各节点企业整体战略的制定和调整，从而影响到整个供应链的运作。而供应链的运作所牵涉到的资金流动向正是银行所重点关注的。所以，客户满意度以及产品相关的指标应在筛选机制中有所体现。

由于银行面向供应链的企业筛选重在网络性而相应淡化其自身评级，故在此我们将银行对企业原有的信用评级化为一个筛选模块U3。根据供应链金融的特征，首先确定供应链稳定性U1、贸易背景U2、传统信用评级U3三个筛选模块，然后考虑可操作性的需要，选择文化兼容性U11、信息共享率U12、交易频率U13、交易对手平均行业排名U21、企业自身信息化程度U22、企业创新能力U23等5项具体指标作为本文的识别评价指标1。

二、银行针对核心企业所在Meta通路的拣寻路径

假设银行选定A企业为“核心企业”2，同时为简单起见，设A企业所在的供应链网络包括企业B1、B2、B3、C1、C2、C3、C4），并假设它们的关系用META图表示如下：

我们所要拣寻的META通路首先应是一条完整的供应链，即该META通路要满足包含最上游的原材料供应企业和最下游的分销企业的完整产品产销链。而像图中上游企业的C1、C2的表示方法，表示C1包含C2。这种情况有可能因为C1是一个集团，其分公司C2与A有业务往来，也可能C1是一个独立企业的联盟，这种情况在中小企业中尤为常见。当然，“核心企业”的下游也可能出现集团企业或联盟企业的情况，但与上游企业类似，此处不做具体说明。

符合以上条件的META通路分别为：

META1=；META2=；META3=；META4=；META5=< L3、L5>；META6=

而其中META2META3，META5META6，若META3和META6通路适合做供应链金融，那么META2和META5一定也可以，所以在此取通路的并集得到备选的META通路为META1、META3 、META4、META6四条。下文只针对这四条通路进行讨论。

步骤一：银行拣寻客户定性指标数值化。由于对定性指标描述和由专家给定的权重在某种程度上具有一定的模糊性，所以本文利用语意变量来描述主观评价值，并采取梯形模糊数来描述语意变量的隶属函数。设各指标值由专家打分获取且采用梯形模糊数（a，b，c，d）的形式,其中的a和d分别表示梯形模糊数隶属函数定义域的左右边界，b和c表示隶属度为1的间隔。在实际的评分中，a可以理解为评价者对评价对象最保守的评价，b和c为最可能评价的范围，d为最乐观的评价。而模糊数（a，b，c，d）其实表示的就是对于和的偏离程度。并且当a=b=c=d时,打分为常数,这时无法反映人们认识上的模糊性,当b=c时，模糊数变为三角模糊数。如果|a-d|过大,则模糊度过大,所以适宜的打分对评判结果非常重要。

本文采取Delgado等(1996)提出的九级标准，对应的模糊数如表1：

在实际操作中，虽然以上与语意词组相关联的隶属度函数不可能获得专家的一致认同，但在问卷调查操作层面，由于问卷数量的巨大，难以做到分别制定.故本文一个重要的假定即设所访问的专家心理预期正好与以上相同或相似。

根据表1，运用梯形模糊数理论将各定性指标进行数值化，便于数值化运算和比较，可以得到各指标的模糊语义集合，其中为第t（t=1,...,l）位专家对第i个模块下的第j个指标Uij给予的语意值。综合了l位专家意见后模块i下第j个指标Uij（此处指标仅包含定性指标）的权重模糊值（这里不妨设每位专家的重要程度均相同）：

其中 和 是模糊算子。

步骤二：银行拣寻客户定量指标语意化。虽然定性指标通过模糊化可用转换成为数值，但由于定性指标是明确的数值，且存在单位上的差异，那么直接计算就有困难。只有将定量指标也转换成语意值，才能与定性指标一起计算。

在进行定量指标语意化前，我们首先用“极值法”对指标值xij进行预处理得到x’ij，即。为简单起见，预处理后的数据也用xij来表示，即理解为所有出现的数据都是已经经过预处理的标准数据。

Delgado等(1996)提出明确值转成模糊评估值的转换函数。语意转换函数如下：

其中，Delgado对函数Gj(vk)也进行了定义，本文因为是采用的梯形模糊数，下面给出梯形模糊数vk=(ak,bk,ck,dk)对应的Gj(vk)。其中z是模糊数分界点的个数，r是明确值，(vk)是语意词组，Supp(vk)是语意词组vt模糊数的范围。G1(vk)、G4(vk)分别为梯形模糊数的中心值和重心。G2(vk)=bk，G3(vk)=ck。即当明确值r不在语意词组vt中时，计算r与模糊数中心、重心以及隶属度为1的两个数值的距离，取总和值最小的语意变量作为明确值r的语意变量。

如果明确值，r可通过转换函数转换成模糊评估值（v是语意词组形成的集合），即

设定量指标经过模糊语意化转化成模糊数组。

为第i个模块下的第j个指标Uij的语意值，该值为梯形模糊数，表示为（aij，bij，cij，dij），。

步骤三：确定权重并将指标及权重评估值解模糊化。根据表1最终得到综合了l位专家意见后各指标的权重模糊数，根据模糊数的计算，得到各模块的模糊评估值，设为。

而模块U1,U2,U3的权重用采用层次分析法获得。由于越接近供应链核心业务位置的企业对供应链的运行越重要，根据企业在供应链的位置为模块赋予不同的层次权重。根据图1“核心企业”交易关系网络的META图，本文确定以“核心企业”为标准层，上游分为供应一层、供应二层，下游为分销一层、分销二层。设其权重向量分别为：

将指标及权重模糊值解模糊化的方法主要距离测量法、中心值法和重心法，设用三种方法得到的语意值解模糊化值分别为M1，M2，M3。而在实际应用中，通常是将这三种方法结合起来使用得到综合解模糊值，并以表示如下：。利用此方法就可以得到的解模糊化值。

步骤四：筛选供应链金融通路的矩阵计算。根据以上的步骤我们可以得到各候选企业两个筛选模块的评价值和权重。现假定本案例“核心企业”A各项相对值指标定为1，各个候选企业的指标以这一指标为基准值的比值作为其相对指标。表2为经过标杆处理转化后得到的相对值。

，其中k表示第k个筛选模块，Bi表示企业Bi。同理，

对于指标U1，设META1（L1、L2、L4；B1、B2、A、B3）标杆瞄准差距为：

设Lij为METAi第j模块的标杆瞄准差距，对图1中的四条通路分别计算其各项指标标杆瞄准差距。最终，筛选供应链企业以其总的标杆瞄准差最小为标准，即，如Z取值对应的i即第i条通路指标与最优标杆值之间的差距最小。这就是我们筛选出来的以“核心企业”A为出发点的适合做供应链金融的供应链。

三、结论

随着商业银行对中小企业市场的争夺逐渐升温，供应链金融是其实施差异化竞争战略、目标集聚竞争战略的最佳选择，可以改变目前银行业竞相压低利率和授信条件进行低质竞争，同质竞争的不良业态，有利于解决基层信贷管理中的“大”问题。本文所研究的银行客户的拣选路径正是商业银行顺应此创新所必须做出的改进。

本文主要从机理上分析了供应链金融下银行筛选路径的改进，勾勒出银行筛选机制设计的原则性思路。而在具体实施过程中，还有很多很细致的工作要做。随着问题的变化，处理问题的方法也将不断改进，如在实际筛选和评价过程中，根据具体银行的业务情况以及所面临行业的发展状况，如果指标层次结构复杂以至于该模型满足不了需求，还可以继续向下划分，形成更多层次更多子模块的模型，提升筛选结果的针对性。

注：

基金项目：本文是教育部人文社会科学研究规划基金资助项目“银行和中小企业共生的风险分担机制研究”的阶段研究成果，主持人：王千红，项目批准号 10YJA790188。

1.由于将供应链企业在银行的信用评级综合为一个指标，则认为该评级已经涵盖了当前银行中小企业信用评级体系的各个因素，故本文选择指标体系时，首先剔除了以上的因素。

2.核心企业：该企业或拥有所在领域产品或服务的核心竞争力，或在所处供应链上拥有核心市场资源；或与银行之间有长期的伙伴关系。

参考文献:

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作者简介：

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（中国建设银行股份有限公司郑州东区分行，河南 郑州 450000）

摘 要：互联网金融模式在中国逐渐成形。2013年互联网金融持续升温，阿里金融版图不断扩张、腾讯开启基金战略、京东发力供应链金融，在各家互联网巨头纷纷以一种低调而又迅猛的姿态快速渗透到中国的金融业中，同时传统金融巨头们也不甘示弱，银行“电子商务”上线一周年，工行即将推出“融e购”，打造“大电商平台”，农行成立“互联网金融实验室”，平安银行则深耕线上供应链金额服务，招行的小企业专属互联网融资服务做的风生水起。

关键词 ：互联网；金融模式；电子商务

中图分类号：F832.4 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）02-0045-02

一、互联网金融是什么

互联网金融是利用互联网技术和移动通信技术等一系列现代信息科技技术实现资金融通的一种新兴金融服务模式。从狭义的金融角度看，互联网金融应该定义在货币的信用化流通，也就是资金融通依托互联网来实现的业务模式。广义上来说，理论上任何涉及到广义金融的互联网应用，都应该是互联网金融，包括第三方支付、在线理财、在线金融产品销售、金融中介、金融电子商务等。

二、互联网金融发展概况

（一）国外互联网金融发展概况

互联网金融并不是中国特色，其产生于全球金融创新。伴随着互联网技术的出现及蓬勃发展，国外互联网金融应运而生，逐渐被引入中国。20世纪90年代开始，发达国家和地区的网络金融发展非常迅速，出现了从网络银行到网络保险，从网络个人理财到网络企业理财，从网络证券交易到网络金融信息服务的全方位、多元化的互联网金融服务。网络银行走向成熟，网络证券和网络保险获得了长足的发展，电子货币和网络支付开始受到青睐。随着互联网的深入发展，互联网金融模式不断创新，在线贷款和众筹融资平台兴起。

（二）国内互联网金融发展概况

2013年8月国务院办公厅《关于金融支持小微企业发展的实施意见》，要求充分利用互联网等新技术、新工具，不断创新网络金融服务模式，这在政策层面对互联网金融起到了推动作用。此外，相关部委组成“互联网金融发展与监管研究小组”专程到沪、杭两地进行调研，考察互联网金融发展情况。相比2012年，整个市场渐渐褪去了浮躁，大家开始用一种相对理性的态度来看待互联网金融，思考发展机遇，探索监管模式，尝试构建更加利于行业发展的生态环境。

国内互联网金融模式以第三方支付、P2P网络贷款平台和众筹平台等为代表的互联网金融异军突起，各种模式竞相发展，迅速改变金融业面貌，成为金融创新的主力军。

三、在互联网金融环境下，传统金融业务被替代

互联网金融的产生对人们的生活和整个商业环境都带来深刻的影响，金融行业一直以来都是高度信息化的行业，广泛应用着互联网技术，随着互联网技术的进一步发展，金融行业在互联网技术的浪潮冲击之下也将不可避免地发生变革。

（一）第三方支付“蚕食”银行中间业务

1.支付结算方面

支付是基础的金融业务，非金融机构运营的第三方支付业务已成为金融服务业的重要组成部门，弥补了传统银行服务的空白，提高了社会资金的使用效率，同时第三方支付的出现使银行从支付链条的前端逐渐走向幕后。

目前，从收付款、转账汇款、机票代购、电费、保险代缴、手机话费缴费等结算和支付服务，客户都能通过第三方支付来解决。“免费”“方便”“快捷”的第三方支付吸引着越来越多的客户使用。并以每年高达100%的增速发展。

2.基金理财方面

如果说支付宝的出现代表第三方支付机构对银行传统支付业务发起冲击，那么余额宝的出现则进一步表明第三方支付机构剑指理财市场。

3.保险方面

支付结算和基金代销是最重要的银行中间业务，第三方支付机构与商业银行的业务重叠范围不断扩大，第三方支付机构以更低的费率和更便捷的直销功能，逐渐打破以银行代销为主的基金销售渠道格局。随着第三方支付平台走向支付流程的前端，逐步涉及基金、保险等个人理财的金融业务，第三方支付将使原有的金融业务的格局发生重组，对商业银行形成明显的替代效应，使银行的中间业务收入受到影响。

（二）P2P网贷“渗透”银行信贷业务

P2P网贷作为一种新兴的金融业态，提高了借贷双方的资金对接效率，在一定程度上部分解决了个人和小微企业的投融资难题，对银行信贷业务提出挑战。

P2P网贷打破了时间和空间的限制，为借贷双方提供了一个直接对接的平台，随着交易信息被平台记录并共享，可以较为清晰地反应资金去向和信用程度，使越来越多的个人和小微企业融资脱离了商业银行。

四、商业银行电子商务发展状况

1998年招商银行“一网通”网上支付系统成功运营，标志着国内银行电子支付系统正式开通，掀起了中国电子商务崭新的一页，银行抢占电子渠道的“战争”也悄然拉开序幕。

（一）战略联盟，金融电商新举措

招商银行提出“智慧供应链金融”。为了提升供应链管理，支持实体经济发展。招商银行从商流、物流、资金流、信息流管理四个层面入手，整合推出“电商平台和物流行业在线供应链金融解决方案”。针对电商行业的方案包括特色商务撮合方案、特色结算支持方案、特色融资支持方案和特色增值服务方案。针对物流的细分行业和商业模式，招商银行推出了定制化细分行业在线供应链金融解决方案。包括仓储物流、快递公司、大型运输公司、货代公司、供应链管理公司、外贸综合服务平台、票务公司和垂直专业物流公司方案。“这个方案不但是对电商平台和物流企业的金融服务，更是与电商平台和物流企业携手互动，共同打造和谐共生的供应链生态圈，为各行各业提供全面的平台、物流和金融服务。”

浦发银行“安信宝”，为钢铁行业定制电商服务。浦发与宝钢集团东方钢铁电子商务有限公司联合推出的“安信宝”钢铁电子商务服务方案，以行业核心业务为基础、以互联网技术为手段，该产品的设计理念是在电子商务中引入外部托管，由具有托管业务资格和专业清算能力的托管银行作为独立的第三方，对网站交易资金进行全程全额托管，独立承担电子商务的资金支付、清算和保管功能，实现资金存放、清算与网上货物交易的相对独立，确保客户交易资金不被网站/支付公司挪用，消除网站/支付公司资金的清算差错风险，全方位确保客户资金的安全。

（二）蓝图创建，金融电商筹备军

中国银行筹备“中银易商”布局网络银行，中行的网络银行将借助开放的技术与业务平台，建立新的商业模式，具体包括：易金融、泛金融、非金融、自金融四个维度。易金融主要是利用互联网的工具和手段，解决传统金融服务“贵”“烦”“慢”的问题；泛金融是通过广泛合作建立大联盟，实现金融与相关产业结合的深度融合；自金融是建立平台、机制与规则，在开放平台进行个性化定制产品和服务等。

五、银行电子商务金融服务平台—电子商务

“电子商务”是银行为响应国家加快信息化建设的方针，其最大特点是“亦商亦融”，核心目的是以客户资源和品牌资源为依托，为参与“电子商务”的企业客户和个人客户提供更便捷、更实惠、更全面的金融服务，帮助企业解决融资问题，更好地支持实体经济和中小企业发展。

“电子商务”不同于普遍意义上的“银行系电商”，它以“亦商亦融，买卖轻松”为出发点，面向广大企业和个人提供专业化的电子商务服务和金融支持服务，可以为客户提供信息、交易撮合、社区服务、在线财务管理、在线客服等配套服务。

“电子商务”还实现了电子商务和金融服务的深度融合，消费者通过该平台进行的交易行为、物流信息等，都能成为用户信用指数的参考，从而和贷款额度相关联，有助于交易双方在银行建立良好的商业信用。“电子商务”的信用记录将成为客户宝贵的资源，信用良好的客户在平台上发出贷款申请，即可优先获得相应的贷款支持，大大节约交易成本、提高交易效率。

在为企业提供在线金融服务的过程中，“电子商务”会依据不同企业、不同行业以及企业的不同成长阶段，创新网络金融产品和服务，并在贷款规模上予以优先保证，在审批环节开辟绿色通道。

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关键词：CPFR；供应链；信息共享

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0121-02

1CPFR含义及其实施价值

1.1CPFR含义

CPFR(CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment)即协同计划、预测和补货。在供应链中，CPFR通过合作伙伴之间协同管理业务过程和共享信息，以达到提高需求预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者满意度的目的。简而言之，CPFR就是供应商，制造商和零售商一起制定销售预测和计划，并实现信息共享。下游企业提供促销或行业动态，帮助上游企业安排生产；上游企业可了解下游企业的库存情况，并自动补货，从而保证整个供应链的顺畅和有效。

CPFR运动始于1995年。2004年,VICS的CPFR委员会提供了一个可应用于多个行业的合作框架模型，将CPFR分为四个阶段：战略和计划、需求/供应管理、执行、分析。这四个阶段环环相扣、不断循环，逐渐实现供应链的全面整合。

1.2实施CPFR的价值

CPFR能够为合作双方带来的效益是企业实施CPFR的强大动力。2000年由SyncraSystem和IndustryDirection联合从事的一项针对全球制造商、零售商、分销商、物流提供商和其他经营者的CPFR调研表明：89%的企业认为CPFR能使他们改进与贸易伙伴的预测精度、降低存货和安全库存的水准、排除滞销品、提高服务水准、增加销售收入。从CPFR全球调研反映出来的情况看，其价值体现在：（1）在预测精度方面，将近一半预测精度达到90%或以上的企业认为CPFR的实现将至少提升贸易伙伴20%的预测精度；（2）在库存水准方面，2/3目前已经实现较低水准库存的企业相信CPFR实施后，他们获得的额外收益将大于10%；3、在服务水准方面，将近一半服务水准超过98%的企业相信CPFR还能极大改善他们的业绩；4、在销售增长方面，在所有已经实施CPFR以及半年内将要实施的企业中，35%的企业预期销售增长幅度将超过10%。这些数据都与所有企业对CPFR的期待相一致，这也说明CPFR的确能有效促进供应链企业的综合绩效。

同样，欧美若干试验性项目研究也表明，实施CPFR所带来的效益是明显的，如表1所示。CPFR的实施除了可以提高企业的运行效率，更为重要的是，它提升合作伙伴之间的关系。持续改善的合作关系增加合作成功的可能性，扩大信息共享的范围，将CPFR的合作层次逐步推向战略合作的阶段，为供应链的进一步整合奠定坚实的基础。

2CPFR实施中的关键制约因素

（1）组织间流程变革难度较大。组织流程变革是实施CPFR的关键一步,它比CPFR的框架设计和解决方案更富有挑战性。但据2000年CPFR全球调查反映，60％被调查企业都认同组织间流程的变革是非常困难的，如图1所示。

（2）供应链伙伴间缺乏相互信任，以致信息不能真正充分有效地共享。CPFR要求协作双方相互承诺长期的公开沟通和信息共享，在此基础上实现战略层次的协作。但通常预测与计划信息与企业战略相关，更容易涉及企业的核心竞争力，也更容易因为信息的暴露而带来风险。因此，伙伴企业间并未真正充分共享信息。从全球CPFR调研反映的情况看，仅2%的企业与其他伙伴企业分享全部信息，与合作企业完全分享促销计划的企业也只有56％（见图2），这说明伙伴企业间的信息阻隔非常明显，已成为CPFR成功实施的主要障碍之一。

（3）信息技术落后。CPFR过程并不是仅仅依靠技术的支撑，但其运行离不开现代信息技术的支持。CPFR的关键是利用现代信息技术，通过改造和集成企业的业务流程，使供应链上的企业建立协同的业务合作伙伴关系，以提高供应链的竞争力。尤其在中国，在CPFR的实施中最为突出的是没有非常好的信息基础设施来支持高级CPFR的全面实施。基于2001年的统计，有1000家大的零售商(年销售额超过1亿元人民币)，100万中型零售商，2350万家小的零售商。这其中只占0.4%数量的大型零售商占有了80%的信息基础设施。

（4）供应链伙伴间权利结构不合理。CPFR模式的运作要求企业之间的权利基本保持均衡。但在实际的运作中某些企业由于占有稀缺资源、控制金融资源、独占部分信息等，而拥有比其他伙伴企业更大的权利。如果它从自身利益出发，利用这种权利对链中其他企业在价格、库存共享等方面进行压制，那么很容易导致权利的滥用，必将破坏供应链的协调运作。

3成功实施CPFR的必要举措

3.1管理方面

（1）选择合适的合作伙伴。CPFR的成功实施，需要合作伙伴间从信息的共享、联合商业计划的制定，到销售的预测以及订单的确认等整个运作过程全面地合作。因此，选择合适的企业作为实施CPFR的合作伙伴至关重要。另外，有价值的供应联合体的成员必须具备设计、开发、展示、配送中的至少一个方面的优势。实施CPFR要求每一个联盟伙伴都有很强的合作意识，相互充分信任、共享信息，进而明确每个联盟伙伴在整条供应链中的角色，发挥各自的核心竞争力优势。因此，可依据企业实施CPFR的愿景、企业战略、核心竞争力、管理流程等作出选择。

（2）推进合作意识的形成和信息共享机制的建立。合作意识的形成与计划是推动CPFR的起点。因为，从合作计划来看，CPFR高度强调联盟伙伴间的协作。如果合作伙伴间没有形成合作意识，就不可能真正实施CPFR。其次，由于合作伙伴间缺乏信任导致信息不能充分共享已成为CPFR实施中的最大障碍之一。因此，要想增进合作伙伴双方的经营绩效、降低库存，只有进一步推动企业间的合作、加强信息沟通和分享，实施CPFR才能最终实现。

（3）流程整合重组――建立以客户为中心的组织间全面合作流程。CPFR的成功实施还有赖于以客户为中心的组织间全面合作流程的建立。由于组织间流程变革非常困难，因此，必须在供应链中围绕终端客户需求，打破企业界限、整合企业间的业务流程，使各个合作环节的业务“对接”更紧密、流程更通畅、资源利用更有效。

3.2技术方面

CPFR过程并不是仅仅依靠技术的支撑，但其运行离不开现代信息技术的支持。运用相应的信息网络技术，可使供应链成员的信息系统紧密地集成在一起，实现信息的实时共享和交流，有利于企业间有效协作的顺利开展。因此，企业应加快信息化建设的进程，除了加强信息基础设施的建设，还要改善企业内部管理信息系统以利于企业间系统的集成。

参考文献

［1］KATZM,KLARISA,BOBBINSC.CPFR:MovingBeyondofVMI［J］.ABI/INFORMGlobal,2004,41(9):90-94.

［2］BARRATTM,OILVEIRAA.ExploringtheExperiencesofCollaborativePlanningInitiatives［J］.ABI/INFORMGlobal,2001,31(4):266-289.

［3］LarrySmith,WESTMARINE:ACPFRSuccessStory,SupplyChainManagementReview［J］.Mar2006,10,2;ABI/INFORMGlobal:29-36.

［4］但斌.基于CPFR的供应链合作关系［J］.工业工程与管理，2000，（1）.

［5］张京敏.谈供应链CPFR模型的关键要素［J］.商业时代［J］.2007，(4):17-19.

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关键词：战略采购；采购中心；供应链

中图分类号：F271文献标识码：A

采购作为一项传统的业务，其战略重要性在最近40年左右开始受到学者和实业者们的关注。20世纪70年代，学者提出日本汽车业运用战略采购获得飞速繁荣。至此，学者纷纷开始就战略采购的概念、运作机理及其如何影响企业供应链绩效及企业绩效开展了大量理论和实证研究（见Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我国学术界对战略采购的研究比较少，开展了一些相关领域如供应商评价与管理的研究（曲洁（2005）、浦杰（2000）、卢蓉（2006）），但没有从战略采购的视角切入。本文旨在针对A跨国企业，如何在多变的经济环境下通过战略采购响应市场，并对于采购中心业务进行分析。

1供应链全球化的背景

从中国经济格局的变化——发展中国家成为新的制造中心以及对外资企业的优惠政策，和A跨国企业所在IT行业的变化——边际利润下降以及越来越短的产品生产周期，A跨国企业传统的生产与经营模式对市场变化的响应越来越迟缓和被动。怎样匹配供需关系，怎样应对成本节约的压力，怎样增强自己的议价能力，怎样维护供应商的长期合作关系，都成为跨国企业采购主管面临的挑战。

中国在加入WTO以来，国际市场的大门已经开放，许多跨国企业全球采购网络正在向低成本的中国延伸。据有关部门统计，2001年跨国企业在我国的采购额占当年我国出口总额的12%，而且这个比例会越来越大。面对如此挑战与机遇，A跨国企业必须提高供应链管理的能力，以求迅速响应市场。具体表现在低成本的亚太地区建立采购中心，通过全球采购适时获得质优价廉的资源，达到全球范围内资源共享，并依托标准化的流程开始向敏捷高效的供应链转变。

2采购中心的建立

在全球采购的浪潮下，A跨国企业将原来散落各个国家的采购部门，先通过整改到11个地区性的采购中心，负责区域性的采购，再从低成本和丰富资源的角度整合到3个全球采购中心，分别支持北美、欧洲和亚太地区的采购。3个全球采购中心作为企业跨国运作的战略模式，独立于企业外部、服务企业及其全球范围内的子公司，是企业全球供应链的重要组成部分。另外，它还致力于以第三方采购的身份为企业的合作伙伴企业提供采购外包服务。

采购中心不仅为集团内部的子公司以及咨询团队的外部客户项目开发新供应商，同时对现有供应商进行资源整合优化，是集团内部资源能够充分共享，供需匹配，供应链的运作更加有效。通过跨国企业的采购中心，能对采购需求有充分和更有延伸性的理解，再对供应商进行详尽可观的综合评价，这样不仅能达到大幅度地降低采购成本直接提高企业利润，也能加强与供应商之间长期的良好合作伙伴关系。

3采购中心的业务模型

采购中心全球采购的本质是降低成本，获得全球范围内的最佳资源配置。对于A跨国企业来说，采购的业务主要分为3部分。

第一部分是满足企业内部其他部门的需求。这些采购需求的特点是比较稳定，同质性和标准化程度高，业务最优化的目标是降低成本。现行的经验表明，尽量与供应商通过大批量的长期采购来维护合作关系，以期获得最有竞争力的商品价格。这同时带给采购运作部门的挑战是，如何依托标准化的电子流程和目录管理来实现这些常规且大量的采购需求。

第二部分是对于企业内部咨询、销售团队与客户的项目，采购中心需要间接满足客户需求。这些采购需求的特点是采购需求只是咨询采购项目的一部分，不确定性大，业务最优化的目标是项目夺标。采购中心多年的经验表明，依托采购主管早期介入项目可行性分析和设计解决方案的全过程，并利用采购中心的资源整合出项目的最优资源配置，是最大的挑战。这一部分是采购中心的核心业务，能为整个企业创造显著的利润，这也是建立采购中心的初衷和战略意义所在。

第三部分，采购中心在业务水平达到一定程度之后，开始提供针对外部企业的采购外包服务业务。这部分业务属于外包服务，是采购人员通过自己对供应市场的资深分析和理解，来辅助客户进行采购决策，采购中心的最优化目标是与客户共同进步，利用采购中心专业和广泛的采购能力为客户节约采购成本，提升企业价值，在此基础上寻求采购中心自身价值和利润的提高。在采购外包市场不发达的中国，企业很少愿意将部分采购业务或所有采购业务都外包给专业的第三方采购中心，所以采购中心这方面的业务不多，如何打开采购外包市场是亟待解决的问题。

4采购中心待解决的问题

对于采购中心而言，如何有效匹配客户需求和选择合适供应商是最大的挑战。采购中心缺乏准确实时的客户消费模式以及供应商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的战略。因此产生了供应商数据库庞大，难以进行战略采购导致成本增加，另外采购流程与实际的采购行为不吻合，导致失去了大量整合和减少成本的机会。这些都进一步印证了A跨国企业建立采购中心的初衷没有实现，战略采购的实施不足。

通过具体的调研A企业采购中心的现行采购流程以及发展现状，我们总结出采购中心战略采购实施的问题，具体表现在以下4个方面：

（1）对于采购中心间接满足客户需求的咨询项目，专业的采购人员还不是项目的领导团队的重要一员，采购人员只是参与采购报价以及实施最终采购的环节，而不是全程参与咨询团队设计和实施解决方案的过程。因此我们需要提高专业采购人员在项目的决策团队中的地位，并用基于项目利润的奖励绩效来激励采购人员更好地实现采购人员价值，提高解决方案的全局价值，为整个企业创造潜在价值。

（2）对于采购中心为外部客户提供的采购外包服务，问题主要体现在无法及时满足客户的需求。由于采购外包服务中主要是储存费用很高的人才，如何增加人才储备以更好地应对客户的需求是最重要的问题。当面临无法预测的客户需求以及人才高额的储备成本时，需要我们更好地管理兼职和全职储备人员，以及通过待业阶段跨工作职责的训练储备人员以求增加人才的价值，更好地满足客户的需求。

（3）对于采购中心满足内部其他部门的需求，问题主要体现在标准化的采购流程以及采购中心灵活地支持客户需求之间的冲突。我们看到，对于采购中心而言，它的客户是企业位于全球不同地区的员工，它的供应商也座落于全球任何角落，而3个采购中心也是分散在三个地区，那么3个采购中心需要最优规划各采购中心如何支持那些地区的采购需求，使得匹配供需的同时，尽可能地达到战略采购的目标。因此，利用全球统一的标准化采购流程以及目录管理的方式是重要的手段。

（4）对于采购中心而言，其目标是降低企业的采购成本，当然也包括采购中心自己的成本。而采购中心自身成本中，最重要的就是采购人员成本。采购人员最优价值的是自身对供应市场自身的分析和理解。因此，如何将这种知识生产力和创造价值的能力传给其他采购人员是值得探讨的关键点。因此，通过将采购人员分级，我们将金额小于一定阈值的采购需求指派给初级采购人员，将金额高于阈值的采购需求指派给高级采购人员。高级采购人员会定期对初级采购人员进行辅导和培训，尽量将自己掌握的供应市场情况分享出来，以求采购中心的采购人员整体价值得到提升。

5采购中心建立战略采购的步骤

我们看到战略采购在供应链全球化的进程中，它的作用随着时间的延续显得越发重要。通过我们对采购中心现行业务详尽仔细的调研，针对采购中心面临的挑战，结合采购中心的战略采购目标，为持续提高全球供应链绩效，建议采购中心遵循以下5个步骤实施战略采购方针：

（1）开展支出分析：针对每一个项目或者商品类别，收集和分析历史支出数据，运用数据挖掘等方法，描绘历史采购数据规律，识别潜在采购需求，重新对项目资源进行整合；

（2）确定业务需求：详尽科学的评估当前和预期的采购需求，从全局和提前的视角下识别降低成本提高采购服务质量的机会；

（3）进行供应市场分析：所有采购人员需要持续不断地掌握供应市场的信息，以期以最低的总成本按各商品类别来匹配供应市场与客户需求；

（4）选择供应商和议价：建立公平、一致和结构化的认证、评估和维护供应商的流程规则，并坚决的严格执行标准化供应商管理流程，另外提高采购人员专业的技能来选择合适的供应商，认证每一笔公平的采购价格，同时优化现金流带来财务绩效；

（5）管理供应商关系和绩效：建立完善的评估供应商绩效的方法，以及建立科学合理计算采购人员为企业创造价值的人力资源绩效管理系统，包含每一笔支出的成本节约以及供应商关系的维护。

采购中心通过切实的建立战略采购的标准化流程，是走出实现有效管理供应链的重要一步。进一步分析以上5个步骤，我们发现核心就是匹配供需关系，即为每一个需求寻找最优的供应商。那么，如何选择合适的供应商呢？如何全面的评估供应商以更好地吸引和培养有潜力、有竞争力的供应商成为跨国企业的长期合作伙伴？

（1）明确市场定位：采购中心必须明确自己处于买方市场还是卖方市场。如果是买方市场，则不要过于激进的一味要求降低商品价格以求价格最小化，同时要考虑供应商供货的质量和服务水平，追求采购的利益最大化。如果是卖方市场，则可通过提高采购量来获得重新协商价格的机会以及寻求新的供应商，增加自己的议价能力。

（2）评估供应商的财务能力：采购中心必须评估和监督供应商的财务和运营状况。这些指标一般包含速动比率，负债比率、经营性现金流量、销售利润率以及信用等级等。至于财务指标合理，运营效率良好的供应商才能成为我们的供应商。

（3）供应商风险管理：识别不良供应商和保持供应的连续性是供应商风险管理的重要目标。虽然低价供应商是成本低，也会同时带来更长的提前期、供货能力不足以及资金周转等问题。采购中心应该建立及时识别供应商风险的系统，并整合在供应链的各个功能环节，使得出现类似供货不足等问题时，采购中心的采购人员、运营人员、财务人员等供应链相关部门都能识别出这一风险，并采取相应一致的应急措施重新供货，最小化损失。

（4）供应商关系管理：维护采购中心与供应商之间的长期合作伙伴关系。这不仅是通过与每个供应商建立服务水平合同，利用平衡打分卡以及记录交易日志来实现，更需要建立符合采购中心公司战略发展要求的供应商关系管理方案，对每一个商业交易识别成本节约机会，以及结合商业智能进行多维度的供应商管理。

供应商的评价和选择是跨国企业采购中心建立供应商数据库的基础，只有高效且有效地识别出合适的供应商，才是在当今市场竞争激烈、专业分工精细的经济环境下生存的企业的致胜法宝。

6总结

当前全球金融危机的笼罩下，市场变化迅速且难以预测，每一个行业都面临着挑战。适者生存，应变及时者才能获得发展机遇。企业必须进一步提高供应链管理的绩效，采购作为供应链的重要环节，可以通过减低成本，减少支出以及现金流管理来更好地创造企业利润。为了达到这一目标，核心是匹配供需。那么跨国企业通过建立全球采购中心这一战略举措，来实施战略采购匹配供需关系，更好地提高供应链管理。采购中心为更好地满足采购需求，需要依托建立标准的采购流程，完善的供应商管理系统来整合供应链资源。

通过对A跨国企业采购中心的调研，从采购中心的发展历程到详细分析采购中心现行采购流程的实施状况，不仅追求降低采购中心自身成本到降低整个企业的采购成本的目标，我们都从全局的战略角度来看待采购中心业务中存在的问题，并提出如何具体实施战略的5个步骤和选择供应商的基本准则作为提高采购中心业务能力的方向。这些方法也能一定程度上对其他公司的采购中心或者采购部门给予指导建议，同时还对供应商客观认识自身，进一步加强与跨国企业的合作提供指南。

参考文献：

[1]Injazz J.Chen, Antony Paulraj, Augustine A.Lado. Strategic purchasing, supply management and firm performance[J]. Journal of Operations Management, 2004(22):505-523.

[2]Peter R.J.Trim. The integrated strategic purchasing and focused outsourcing approach[J]. Strategic Change, 2005(14):381-390.

[3]Mark Goh, Geok Theng Lau, Lillian Neo. Strategic role and contribution of purchasing in Singapore: A Survey of CEOs[J]. The Journal of Supply Chain Management, 1999(11):12-23.

[4] 曲洁. 跨国集团采购中心外包业务研究[D]. 上海：上海交通大学（硕士论文），2005.

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关键词：物流；管理咨询；现状

1 引言

物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。

2 我国物流管理咨询业发展的现状

我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：

2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段

80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。

2.2物流管理咨询业快速发展阶段

进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。

2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段

目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。

随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。

但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。

因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。

3 国内物流管理咨询公司的发展趋势分析

从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：

（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。

（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。

（3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。例如扬子江物流管理咨询公司开始专注于物流金融咨询、航空物流咨询和供应链运作（SCOR）的咨询等，其中在物流金融咨询方面，扬子江已经推出了适合物流企业、制造企业和银行等多赢的咨询方案产品。目前已经与物流企业、银行达成共识，在中国共同推广物流金融产品服务。通过核心产品的推出，使扬子江在物流咨询行业取得了骄人的成绩。国内其它物流咨询公司也像扬子江一样，也推出自己擅长的核心产品。

总之，我国物流管理咨询业迅速发展迅速，涌现了一大批优秀物流管理咨询企业，这些企业已经形成了符合中国物流业实际的一套咨询方法。相信经过坚持不懈地市场拓展，这些企业在咨询实践中将逐步赢得了顾客的信任，推动我国物流管理咨询业的整体发展。

参考文献：

1. 荣书霞.《中国咨询业走向有序化》中国中小企业[J] 2004年10期

2. 袁红利 《影响中小管理咨询企业竞争力的关键因素及其识别方法》天津财经学院学报[J] 2004年06期

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那么供应链是什么？它如何取代企业及个人成为未来市场竞争的主体的？为解答这些问题，《经济》杂志专访了原国家内贸局副局长、中国物流与采购联合会常务副会长、亚洲物流与供应链协会首席顾问丁俊发。

《经济》：目前全球的企业都在提倡应用供应链管理系统，那么它能为企业甚至一个国家的经济发展带来什么样的推动作用呢？

丁俊发：大力推进中国供应链管理的发展，是中国物流业发展的新阶段，是改变中国经济发展方式的重大战略，是中国企业转型升级的必由之路。我们经常讲到中国物流总成本与GDP的比率近5年一直在18%左右徘徊，比发达国家高出一倍。造成这一结果的原因是多方面的，特别是与国民经济的结构有关，但与供应链管理的落后关系极大。根据中国物流信息中心计算，如果物流总成本与GDP的比率从目前的18%下降到13%（发达国家工业化中后期的经验比率），则可节省物流成本2万亿元；如降到发达国家8%左右的水平，则可节约物流费用4.8万亿元。这反映出中国国民经济粗放经营的问题并没有完全解决，或者说问题依然严重。

比如，2012年我国工业企业产品库存率为9.4%，而发达国家一般不超过5%，如果把中国工业产品库存率降低一个百分点，则可节约库存占用资本9100亿元。

目前，中国企业“大而全”、“小而全”的商业运作模式还没有完全改变，致使企业无力打造核心竞争力，我从2005年就提出大力推进“第二产业的第三产业化”，即把第二产业中的大部分服务业分离出来，特别是把物流服务分离出来，同时延伸制造服务业，这样可以迅速增加国家第三产业在国民经济中的比重。

中国工业企业、流通企业流动资产的年周转率为3次左右，发达国家为10次以上。中国工业与批发零售业的物流费用率为9.2%，而发达国家一般不超过5%。

中国对物流基础设施投入不少，但由于没有形成综合运输体系，致使综合效率不高。目前，在中国市场，海铁联运仅占2.6%，而国际上平均为20%。载重汽车空载率仍高达20%左右。构成物流总费用中的运输费用占GDP的比率中国高于美、日1.76倍，保管费用高于美、日2.2倍，管理费用高于美、日5倍以上。

那么怎样解决这些问题呢？绝对不是物流业本身能完全解决的，而要从国民经济的全局去考虑而推进物流业的现代化，特别是大力推进供应链管理，这是一剂创新驱动的良方，是“制造业2025”的强大推进器，是“互联网+”的另一只翅膀。

《经济》：提到供应链，很多人都会把它简单地理解为物流，那么请您谈谈物流和供应链这二者的关系？

丁俊发：供应链的概念是从扩大的生产概念而来的。什么是供应链与供应链管理？根据《物流术语》国家标准，“供应链，即生产与流通过程中，涉及将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”，“供应链管理，即利用计算机网络技术，全面规划供应链的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。我们通常所说的物流，仅仅是供应链的一个环节。

20世纪80年代的欧美国家开始提出供应链管理这一概念，它最初是由物流管理逐步发展的产物，到20世纪末，美国物流管理协会开始将物流定义为供应链的一部分，使得物流管理向供应链管理的理念得以发展。随着对现代物流管理和供应链管理的认识不断深化，美国物流管理协会于2005年年初将协会的名称改为美国供应链管理协会，并颁布了最新的供应链管理的定义，即供应链管理是指对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动以及全部物流管理活动。

从系统的角度出发，供应链管理的实质是一种系统优化思想，即将相关的企业，以及生产、流通等过程视为一个系统，以外部最终需求为特定目标，通过各种具体的管理手段，实现系统运行的最优化。并且在实现这种优化的前提下，系统内的资金、人力等各类资源的利用效率将达到最优。

《经济》：您之前提到，将来我国要大力推进第三产业即服务业的发展，甚至是将第二产业第三产业化，那么能否为我们详细介绍供应链管理在第三产业中的应用案例？

丁俊发：在发达国家，服务是从劳动密集型、资本密集型向知识密集型过渡，发展越来越依赖于技术、知识和人力资本，知识型服务行业呈现出发展的趋势。以知识和技术为主的、高附加值的，如法律服务、管理服务、工程服务、金融服务、计算机服务和其他知识密集的服务行业发展十分迅速。在发达国家，现代服务业已成为增长最快的产业。在我国，知识密集的服务行业有很大的发展空间，大力发展以高新技术为载体的知识密集型服务部门是服务业发展的必然趋势。

实践证明，越来越多的生产企业由提品转变为提品和服务再到提供服务解决方案，服务化已成为制造业发展的重要方向。在主要工业国家，生产所占比重不断增加并成为服务业的主流，已达50%以上。许多著名跨国公司的主营业务也已开始由制造向服务衍生和转移。服务在企业的销售额和利润中所占比重越来越高。

拿IBM来说，20世纪90年代中后期，IBM开始由制造商向服务商转型，到2001年服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件，成为IBM的第一收入来源。2005年IBM公司服务收入所占比例超过50%，利润连年增长高达10%以上。目前IBM已是全球最大的IT服务厂商，远远超过传统的服务咨询企业，不论从企业经营状况，还是从外界的形象，IBM均已从硬件制造商成功转型为向客户提供解决方案的信息技术服务公司。

目前，越来越多的企业开始从“以生产为中心”向“以服务为中心”过渡，一方面，从重视产品转向越来越关注产品的整个生命周期，包括市场调研、产品开发或改进、制造、营销、服务等。具体体现在，制造业将服务业进行“外包”或“服务剥离”。许多制造商将在前期、中期或产后的服务职能转由其他公司来完成。企业要充分发挥核心竞争力，就必须把自己所不擅长的那部分业务外包出去从而更加聚焦于自己的核心业务，而相关的专业外包公司也能提供更加专业的优良服务，这样做，还可以降低企业的成本，是一举两得的事。比如美国的耐克公司，自己只生产其最为核心的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司提供。凭借其独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋，其产值以20%的年递增率增长。在过去几年，耐克公司为股东赚取了超过30%的利润。而这些就是供应链的价值体现。

《经济》：随着互联网的发展以及新技术的兴起，大数据、云平台等新的信息化手段深入到社会的方方面面。那么大数据的出现会为供应管理带来了哪些进步呢？

丁俊发：应该说大数据的出现，催生了供应链管理的变革。比如，企业可以通过大数据的高级分析，来预知供应链运作状态。传统的业务分析用于回答供应链管理者知道去问的问题。但是如果一个问题对企业很重要，但是管理者不知道去问怎么办？这就需要诸如文本挖掘等大数据技术，来帮助企业建立聆听能力，以尽早获知和尽快减轻供应链风险。

再比如，大数据可以多种形式判断市场的反应。在当今的技术条件下，企业能以评级与评审、博客评论、社交媒体反馈等形式来了解客户并直接得到反馈，这些数据的形式大多是非结构的。当数字化营销变成数字化业务时，企业正寻求跨职能部门来聆听客户意见，并利用高级分析从外部来测试和了解市场反应。再比如大数据可增强供应链灵活性，驱动新的供应链渠道等。

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在商界及IT业，现在有一个流行概念―――“按需提供”(on demand)：有线电视的卖点是可以为客户提供“视频点播”（video on demand），企业的IT系统则流行“按需运算”（on demand computing）或“按需存储”……

“按需”供应链则可以有效协助企业节约成本，提高效益。这是企业对此情有独钟的根本原因。

精简就是美

20世纪70、80年代，美国汽车厂商―――原汽车行业的领头羊们，被日本同行在成本控制方面打了个落花流水。不少学者对此现象作了深入的研究及分析，Tai-ichi Ohno在上世纪70年代末提出“丰田汽车生产系统”的报告，认为丰田有效节约成本的秘诀是：其产能不多也不少，尽可能适时地提供客户希望得到的功能。

在此之后，由摩托罗拉采用、通用电气发扬光大的“六西格玛”、“及时提供”及“全面生产力制作程序”等经营理念陆续出台，其实背后的思想都是一脉相承的，就是企业如何有效节约成本。“精简作业方式”就是其中一个答案，而“按需提供”是“精简作业”的支柱。

企业争取盈利从来只有“开源”及“节流”两个途径。对企业领导来说，如何在不影响客户服务水平的情况下有效节流比开源可能更重要。举例说，甲、乙同为制造业公司，甲公司每年的营业额为1,000 万元，但经营成本达800 万元，因此毛利水平为200万元；而乙公司的年营业额只有600万元，经营成本为400万元，毛利水平同样为200万元。相比之下，乙公司的经营模式更有经济效益，它的毛利水平与甲公司相仿，但所承受的风险，包括存货积压、流动经营资金、客户欠款及坏账等却低得多。对经营成本庞大的制造业来说，成本的波动及高低可能是致命的。因此，甲公司管理层要做的，应该是设法精简作业方式达到节流的目的。

中国现在被视作“世界工厂”，但要想更进一步，继续依仗低廉劳动力优势是不够的，必须向优化作业流程及善用信息技术方面迈进。

根据美国AMR调研公司去年的一项调查显示，美国制造业认为“精简生产作业方式”是驱动他们进行IT投资的主要原因，其中，精简作业方案、供应链与产品革新是受访公司最热门的IT投资选择。

强迫推动与顺势拉动的区别

制造业过往的批量生产模式，采用了“强迫推动”的方针，厂商通过预估产品销量来规划所需生产资源，然后从囤积原材料开始，逐个工序按照这个指标作业，直至最终成品产出。正因为这样，公司供应链的最重要任务只是确保每个工序能得到及时充分的资源供应，这种生产模式是否具备经济效益不是最重要的考虑。

“按需”生产模式则相反。厂商是根据客户对最终产品的需求，来定夺每道工序所需的资源，最后归纳出它所需的原材料量。由于裁减了工序间所有不能增加价值的工作，不但能提高经济效益，交货时间也将更有效率、更准确。总而言之，“按需”生产是采取“顺势拉动”的方针。

“四步走”战略打造“按需”供应链

制造业企业要拥有理想的“按需提供”的供应链，一般要经过4个阶段：

首先，企业必须通盘掌握其生产流程各个方面的情况，包括实时了解订单、存货、财务等方面的状况，这将改进存货管理并提高生产效率，进而进一步缩短生产周期、提高运营灵活性。

第2阶段是企业在基于首阶段的成功基础上，为其供应商及客户提供业务协作的“可视性”，例如客户可以通过电子数据交换（EDI）与企业连接、使用基于Web的自助式服务，以及先进的存货管理技术。同理，供应商也可通过增加的业务合作透明度而得益。

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【关键词】金融环境 双赢 金融工具 共享服务

海尔集团的全球化经历了4个阶段:名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。从2006年开始海尔进入全球化战略阶段。目前,海尔集团在全球几十个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,并已建立了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络和资金网络。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视Euromonitor的最新数据显示,2009年海尔在世界白色家电品牌中排名第1,其冰箱、洗衣机产品品牌份额跃至全球市场份额第1位;自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首,海尔已跻身世界级品牌行列。

在海尔高层看来,海尔的全球化必须基于海尔财务的全球化。财务要前瞻性地规划公司未来,精通商务创新及管控风险。财务管理的角色应定位为业务的合作伙伴、风险管控师和价值驱动者。因而,海尔全球化的过程,也就是财务全球化的过程,海尔在全球化过程中形成了海尔特点的资金管理模式,支持了海尔全球事业的发展。2009年,海尔的资金管理水平超越国际母本,实现了负的营运资金周转,应收周转天数小于3天,库存周转天数小于8天。

创新是海尔文化的核心。本文重点研究了海尔资金管理模式,主要分析其资金管理创新、商业模式创新、金融工具创新及外汇管理创新模式。

一、海尔资金管理模式创新

资金管理创新主要分析基于财务公司的全球资金收支管理模式。

(一)青岛总部资金收支管理模式

海尔在国内有上万家分销商、几百多服务商(包括售后、广告、运输等)、40多个工贸公司、园区30多个制造工厂、几百家原材料供应商。

如图1,青岛总部资金收支中心主要工作流程如下:

1.海尔集团所有销售公司、工厂、物流等在财务公司开立账户,账户的开立、变化、关闭等有严格的审批手续,保证所有账户在财务公司大系统内。2.与建行、招行结成战略客户合作伙伴,全国各地银行提供最佳的大客户结算网络支持和个性化服务。3. 每月末SAP资金管理系统输出各公司资金收支预算,并同步共享到财务公司资金支付系统。其内控原则为“无预算,不付款”,系统自动锁定,杜绝预算外支付。4.客户直接付款到财务公司账户,实时集中。针对家电下乡后的9级市场交款难的问题,创新了“POS机+短信”平台,客户发短信办理结算。特别地,若客户支付应收票据,则由当地建行托管,背对开兑电子承兑汇票,同步到达财务公司电子票据系统,减少了快递邮寄拖期、丢失的问题。5.对工贸公司支付工厂、工厂支付物流公司、物流公司支付供应商的集团内部结算,则采用“联动交割记账”方法,实现3个公司实时结算实时记账。6.财务公司对资金收付预算进行评价,找到实际与目标的差距,制定解决方案。

(二)境外香港HK资金收支管理模式

为有效管理海外的资金,海尔集团建立了海外香港现金池(cash pooling)。设定海外现金池有3个目标:其一,实现全球收款账户资金的实时归集,加快现金流速;其二,充分评估不同货币汇率、不同利率等风险与机会,实现资金理财增值;其三,实现付款账户基于全面财务预算而支付,严格资金内控,通过财务预算实现资金支付的合理和高效。

因而,实现海外资金管理必须有2个强大资源系统的支持,其一是全球网上银行系统,其二是全面财务预算系统。

资金收支管理要求网络合作银行和账户的标准化。合作银行2～3家,其中一家为当地结算网络银行,另一家为全球化网上银行,并适当选择一个中资银行以应对政治风险对资金划拨的安全的影响。银行账户设立应付账户,可按当地货币、合同货币及管理货币等来分别设置。客户定单货款回到收款账户,并按与当地银行清零协议自动归集到现金池;按照财务付款预算,由总部划拨资金到付款账户以支付费用。按照协议也可以先透支资金付款。

经过以上全球现金池的建立及实施,海尔集团实现了按客户定单回款,按预算支付,推动了全球资金效率的提升,发挥了投资、外汇、融资等的调节功能。

通过以上论述,我们可以发现海尔全球资金收支管理模式是根据其全球化战略而逐步建立和升级的,具有以下鲜明的特点:

1.基于海尔财务公司这一平台,建立了青岛总部现金池和海外香港现金池。

2.海尔的全球资金收支管理模式的前提是总部实行“集中管理”,包括全球银行网络规划、账户管理及审批内容等。

3.海尔的全球资金管理模式是基于庞大的SAP系统、全球电子银行网络、全球资金收支预算体系的支持和协同。

4.基于时差、语言、外汇管制等因素,海尔的全球资金管理要求团队“24小时不落地”的数据交换处理。

5.海尔的全球资金收支管理模式不仅是一个财务管理工具,而且能促进海尔的营销体系和供应链管理体系的提升,能提高客户、产品型号以及供应商的竞争力,共同关注客户,关注商业模式,从源头上推动现金池提高管理模式。

6.海尔的全球化资金管理以资金安全为前提,依靠财务创新和金融工具创新加快资金周转,创造充足的现金流,最终实现资金价值增值。

二、商业模式创新

(一)“0库存下的即需即供”商业模式

库存资金占用高是世界公司共同面对的最头痛的问题,经过长期的实践探索,海尔逐步形成了“0库存下的即需即供”商业模式,是世界供应链管理上的一大创新,也成为了海尔卓越运营的库存资金管理模式。

“即需即供”是一个庞大的信息化管理系统:

1.它是基于市场需求,以定单预测、产品规划、客户下单、原材料采购、生产、配送、销售发货、售后服务到客户价值评估的全流程、全员参与的管理系统。2.它要基于遍布营销、研发、工厂、物流、售后、财务等部门的庞大SAP系统的支持,要求信息进一步共享,并且实时监控。3.它要求各部门组成一个无边界团队,为了“一个目标”,以“一个窗口”对客户,既需要协同,更要有完善的绩效考核体系作保障。4.整个系统可分为抢市场定单、定单执行及客户定单评估3个部分。而抢定单是根本,特别关注市场需求、产品规划和定单预测,从源头上解决了“假定单”顽症。5.这是一个为满足客户真定单的倒逼目标管理体系,从承接目标,上下节点相互咬合、联动,组成一个自运转的闭环链条体系。

海尔“即需即供”管理体系(见图2)的战略是打造客户、企业、个人三方共赢的价值体系。其价值主张是为客户创造价值,实现双赢;其目标是为客户提供即需即供下差异化的解决方案,实现产品增值。

从用户需求开始,到产品企划、定单预测、客户下单,这一环节为获取定单的过程,根据获取的定单进行采购、生产、配送,最后进行售后跟踪及客户价值评估。每一环节都是根据用户的需求来倒逼资源,制定相应的解决方案。“即需即供”管理模式引入了人单酬机制,每一环节的目标承诺都与一线经营体的薪酬挂钩,使得企业、员工与客户三方实现共赢。

2009年海尔国内库存周转天数小于8天,超过行业国际竞争对手,低于行业平均32天。这一革命性的商业模式创新,不仅节约和规避了上亿元的资金成本、物流费用和库存跌价损失,更主要的是以最快的速度满足了客户需求,创造了海尔差异化的竞争力,支持了公司的战略发展。

(二)“0应收下的现款现货”商业模式

应该说“0库存下的即需即供”为实现“0应收下的现款现货”模式提供了根本保障。“即需即供”体系推进了海尔产品竞争力供应链的速度和营销体系的深度,客户卖海尔产品可以卖得赚、卖得快,实现了“双赢”。

“0应收下现款现货”不仅是结算方式的变化,而且是基于客户为核心的商业变革。

1.以客户合同为起点,客户下单、收款、生产、配送、收货到开票的庞大管理体系。2.基于即需即供模式,为客户提供便捷配送、“一站式”售后服务体系和方便的资金结算网络作保障,实现了海尔与客户的“双赢”。3.实现了海尔与客户的定单、收货、发票信息的“三单合一”,是财务管理和物流管理的一次创新。4.要基于庞大的SAP系统和财务系统,实现了信息共享。5.推动了贸易金融工具创新,如保理、保险、POS机与短信捆绑等工具的广泛利用。

“0应收下的现款现货”模式流程以先进的信息系统及经营理念为依托,真正实现按单生产、发运及回款;做到以客户为核心,事后变事前,实现企业与客户“双赢”。同时,通过模块化、标准化生产,使企业灵活适应了市场快速变化的需求。

基于“0应收下的现款现货”模式,2009年海尔国内应收账款的周转天数小于3天,海外为30天,不仅节约和规避了上亿元的资金成本和坏账损失,更主要的是倒逼海尔研发、营销等体系的创新,更加关注客户,以客户为中心,实现海尔与客户的“双赢”。

(三)海外“大客户直销直发”商业模式

海尔海外的战略目标是基于正现金流,盈利拓展海外市场。海外市场营销模式主要有3种:直销模式、直发模式和分拨模式。直销就是由青岛总部直接销售给海外客户,并开具发票结算;直发就是由青岛总部直接发货到海外客户仓库,由海外销售公司销售并结算;分拨就是由青岛总部销售并发货到海外贸易公司仓库,海外贸易公司按客户定单销售发货、结算。其中分拨模式,生产后要变成库存,不是客户真定单,造成大量库存和库存折价损失。而直销直发模式则是货物直接发到客户,减少了供应链中间传递时间,避免了库存资金占用及折价损失。这正符合了海外战略目标的需求。

海尔拓展海外市场,在“直销直发”模式下,推进“大客户”、“大定单”战略。“直销直发”商业模式推进了“0库存”目标。“大客户”战略使海尔进入了主流渠道和主流市场,推进了海尔全球战略的发展。

三、贸易链和供应链金融工具创新

海尔的战略目标是成为全球化的品牌公司,它面对的不仅是国家风险、政治风险(如伊朗的联合国制裁)、商业风险(如商业倒闭、诈骗),还有金融风险(如银行倒闭)。同时,它的全球化业务需要大量营运资金。因而贸易链和金融工具的创新,为海尔健康发展全球,特别是海外事业提供了保障和支持。

(一)票据池管理模式

1.中国票据池

在中国贸易中,应收票据占40%～50%,对每年十几万张票据的管理特别困难。一则假票据;二则靠快递时间较长,容易丢失;三则多次背书,效率非常低。

2006年海尔与建行经过3年的论证,上报人民银行批准,网上开立中国第1张“海尔电子商业票据”,在总部建立了票据池,打通了从客户、海尔工贸公司、工厂、物流到供应商的票据结算流程。

客户将应收票据交给全国各地建行,经建行查询无误后,登陆“电子商业票据系统”开具电子票据,信息同步传递,同步开具工厂电子票据和海尔采购公司电子票据,实现集团公司内部同步结算、联动记账;海尔物流可同步给供应商开具电子票据,根据供应商要求,可在海尔财务公司贴现。

商业电子票据是中国电子货币的一次革命,使票据查询、传递效率提高了120倍,使票据正确率提高到100%。

2.香港L/C票据池管理模式

在国际贸易中,L/C结算方式占20%左右。金融危机下,银行倒闭盛行,以前信用证L/C在今天已变成一张没有信用保障的白纸。海尔的香港信用证L/C池是基于跨国银行L/C专业团队和跨国电子结算网络支持的金融工具池。

首先,HSBC、BOC银行评审海尔全球客户开证行,海尔海外客户开证行网络,非网络内银行不得接受,也就是说网络内的开证行是有跨国银行作保障。

其次,香港收到L/C后,利用福费廷银行工具变现,使信用证的结汇时间平均降低70～80天。

L/C变现的加快,一方面规避了银行风险,加快了资金周转;同时也避免了人民币升值的汇兑风险,而且依靠DF&NDF等外汇工具,实现了理财增值。海尔票据池的创新,一方面加快资金周转;更重要的是规避了风险,保障了客户定单的执行,在与竞争对手的竞争上占得先机。

(二)海外“应收保理”模式

海尔海外客户几千家,若完全靠自己来管理海外应收账款,不符合投入产出最大化原则。海尔与国际银行操作的无追索权应收保理模式,就是按照投入产出原则,将不可控商业风险转让给专业化的国际保理公司和跨国银行去管理,实现海尔与跨国金融机构的双赢。

通过保理模式,海尔对客户付款保障转让给了银行管理,实现了零坏账。基于此,海尔在海外与等竞争对手去抢定单。

2008年,主席、总理来海尔调研时,对金融危机下海尔“大客户+应收保理”的金融创新十分赞赏,并鼓励全国企业学习推广。

(三)“中信保+海尔+海外客户”模式

海尔在印度、巴基斯坦市场份额已排名第3和第2,但当地公司的客户非常小,没有大的卖场和大连锁,客户信用差,国际保险公司(如Coface、Atridius)拒绝投保。为此,海尔与中信保共同创新“海尔+客户”捆绑投保模式,海尔客户可在中国的保险公司投保。

一方面,通过中信保全球信用评价体系,优化了海尔客户结构;同时,有了信用保险作保障,海尔接单能力提高。2009年,海尔在印度实现了208%的增长。

(四)供应链营运资金模式

由于香港作为国际金融中心,于是海尔建立香港现金池和融资平台,实现了外币充足及资金成本低的目标。而境外的巴基斯坦、印度、俄罗斯等贸易国,其融资成本达14%～16%;而且中国境外企业在当地也很难融资。为此,采用香港公司低成本融资,再转贷给印度、巴基斯坦、俄罗斯等海尔海外公司,不仅解决了营运资金需求,而且更重要的是支持海外事业的拓展。

四、海尔外汇管理模式

(一)外汇管理的原则及目标

外汇管理的原则及目标包括以下3个方面:

1.外汇管理的目的是避险而不是投机,对外汇理财项目要经专家及董事会论证审批,确保风险可控及多层避险预案保障;2.关注全球37种主要关联货币汇率变动趋势,基于彭博财经、Sunguard系统,定期调整Forward及合同定单货币;3.进行汇率机会管理,根据汇率未来升降机会点进行外汇理财增值。

(二)外汇管理的金融技术工具

外汇管理的工具基于以下几个方面:其一,合同货币的约定应当是多币种的结算方式。并利用进出口对冲Hedge,降低外汇风险;其二,提前回款,减少资金损失。首先要执行严格的结算政策;同时,利用保理、保险、现金池等金融工具,加速资金周转。其三,利用金融工具进行外汇理财,如套期、掉期、DF&NDF、期权等;其四,进行汇率、利率变动的机会管理。

(三)从公司战略层面进行外汇管理

第一,产品竞争力的提升。产品的竞争力来自于其高附加值,也就是从市场调研到研发、生产、投放市场,每一环节都需要有力的价值支撑。海尔一直以最高技术实力向世界消费者奉献着高品质的产品。

第二,商业模式创新。通过商业模式的创新,海尔加快了其全球资金的周转,缩短了供应链、贸易链的流程时间,降低了资金损失。

第三,推进全球战略化布局。目前海尔在美、欧、印、巴、泰等海外市场建立了20多个海外工厂,在当地进行生产、销售,实现了“供、产、销”三位一体的目标。通过其全球战略化布局,规避了汇率的影响,保障了其全球事业的发展。

五、管理机制创新

营运资金管理的机制其实就是让每个员工挑战第一竞争力目标,实现公司管理的自主运转,真正实现公司价值与员工薪酬的双赢。

海尔推行与员工双赢的“自主经营体”及“人单酬”机制。以A区域产品销售经理JACK为例:JACK为改善其绩效,一方面要提高销售收入,销售高附加值产品,拓展A类客户渠道;同时需要对客户信用进行评价及客户回款的闭环管理,降低应收账款;还要参与市场调研、产品企划和定单预测;通过直销直发加速库存周转。

为达成上述目标,JACK要建立同一目标下相互承诺的倒逼体系。营运资金指标的改善要倒逼客户经理上门服务,加强CRM管理,加强客户信用评审,提高订单预测准确率;倒逼企划经理规划AB类型号;倒逼供应链经理提高响应速度缩短交货期;倒逼研发经理提升产品质量;倒逼财务经理加强现金流预测;倒逼人力经理保留AB类员工。最终,各部门在为了同一目标互相承诺的同时,共享经营成果。团队成员为企业创造价值的同时,实现了自身薪酬的提升,最终实现双赢。

营运资金管理是公司高层战略决策、全员参与、财务全程控制评价的过程。营运资金管理的主体是财务,财务要严格执行资金内控体系,推动营运资金管理创新;同时,要倡导商业变革,颠覆现有流程,驱动营运资金竞争力的提高。

全球化公司的营运资金管理是一个不断创新、不断发展的过程。本文对海尔全球化营运资金的管理进行研究。其一,倡导观念创新:与供应商、业务、股东等利益相关者“多赢”,实现资金价值最大化;其二,倡导营运资金管理工具创新:集中管理,共享服务;其三,倡导贸易链金融工具和供应链金融工具创新:整合全球金融资源,提高营运资金管理水平,助推业务实现市场增长;其四,倡导公司战略的商业模式创新:在满足客户需求的前提下整合公司研发、营销、物流、服务链、财务流等各部门而共同形成非常有竞争力的商务平台,它成为公司的一种市场竞争力;最后,倡导管理机制创新,实现自主管理,“人单合一”。各部门员工为了同一目标互相承诺,共享经营成果,最终实现了企业与员工的双赢。

主要参考文献: