农贸市场调研方案范文
时间：2024-01-09 17:33:08
导语：如何才能写好一篇农贸市场调研方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
营销策划书对抚州26个农贸市场情况的调查、统计、分析，建立一个大型农贸超市。
抚州农贸市场太过分散，而且市场脏、乱、差。通过对农贸市场情况的具体调查与分析，改善农贸市场的现状，更为了方便广大市民，在市民方便区建立一个各方面都较优越的农贸超市。此农贸超市是指把原农贸市场，按照超市的经营业态、经营理念对城市农贸市场进行生鲜超市化改造，使其成为经营生鲜农副产品为主的超市。
（二）、时间、流程安排：
01月06日——09日营销策划计划书的撰写与调查方案的准备
01月10日——14日对市场情况进行具体调查
01月15日——20日对调查结果的汇总、统计、分析，用Word、Excel、PPT把调查结果用统计图形的形式表述出来，撰写市场调查报告。
01月21日——24日通过策划目的与市场调查报告，拟定营销策划方案，撰写营销策划书。
（三）、市场调查计划
调查范围：
从26个农贸市场中选其六处进行调查。
调查内容与对象：
内容：农贸市场的人流量、市民的购买习惯、商品价格、商品种类、货源、新建农贸超市的地址。
对象：消费者（广太市民）、竞争者（卖主、超市）：（具体情况见市场调查计划书）
调查方式：
观察法、走访法、问卷法。
调查时间：
01月11日——01月15日
调查地点：
26个农贸市场中选出其中的六处进行调查。
市场营销三班15人
经费预算：
150——200元（其中包括 调查问卷费、交通费）
二、调查阶段：
按照准备阶段的调查计划，具体实施调查市场情况。
三、调查结果汇总阶段：
1、用Word、Excel或PPT把调查结果用统计图形的形式表述出来，撰写市场调查报告。
2、通过策划目的与市场调查报告，拟定营销策划方案，形成营销策划方案，撰写营销策划书。
一、 目的及分析：
通过对抚州典型农贸市场及超市蔬菜区情况的调查、统计与分析，建立一个大型农贸超市。
抚州农贸市场太过分散，而且市场脏、乱、差。通过对农贸市场情况的具体调查与分析，改善农贸市场的现状，更为了方便广大市民，在市民方便区建立一个各方面都较优越的农贸超市。
二、 具体调查计划与内容：
调查方法：以问卷法、观察法为主、以走访法为辅。
调 查 人：市场营销三班15人（三人一小组）
调查地点：抚州三个大型农贸市场、洪客隆超市与步步高超市、三个振宇连锁超市。
调查时间：01月10日——14日
调查问卷：300份（每小组60份）
调查费用：150元
交通费：30元问卷费：30元调查费：90元
1、消费者：
10日——12日
（1）早上到早市调查，观察农贸市场的人流量、市民的购买量、购买习惯、商品价格、商品种类、货源、考察新建农贸超市的地址。
（2）对早市上市民进行问卷调查（调查问卷见 附表1）。
（3）每个中午到晚上调查洪客隆超市、步步高超市、振宇超市中的水果蔬菜区内市民的购买量、购买习惯、商品价格、商品种类。（其中的三个小组）
（4）每个下午在赣东大道与大公路交差处对市民进行问卷调查。（两个小组）
2、竞争者：
13日——14日
（1）对早市上的卖主进行走访调查（此时二人一小组）。
主要问以下几个问题：
早市的环境。
对顾客讨价还价的看法。
店里的顾客量。
对竞争者的看法。
如果在1里地之外有一个水果蔬菜肉类的大型农贸超市，是否会对他的买卖产生影响，为什么？
三、实施调查
四、结果汇总：
15日到17日 汇总调查问卷。
小组讨论，综合各个方面的调查结果并汇总。用Word、Excel或PPT等统计工具把调查结果用统计图形的形式表述出来，撰写市场调查报告。
农贸市场调查问卷
亲爱的市民：新年好！
为了改善农贸市场的购物环境，方便广大市民购物，我们市场营销调查小组对农贸市场消费情况进行问卷调查。对于您的支持与帮助，我们表示衷心的感谢！
1、 您经常在哪里购买农副产品？
A、农贸市场B、超市C、其他地方
为什么？
A、便宜B、新鲜C、方便D、品种全E、卫生状况好F、其他
2、 您对当前农贸市场的购物环境是否满意？
A、很满意B、 一般C、不满意
3、 您的购买习惯是大约多少天购买一次？
A、每天B、2－3天C、4—5天D、一周左右
4、 您一般什么时候去购买？
A、早上6－9：00B、9－12：00C、12－下午5：00D、晚上5－9：00
5、 您对购买商品的价格是否满意？
A、满意B、一般C、不满意
您对购买商品的质量是否满意？
A、满意B、一般C、不满意
6、 您平均每次大约购买多少钱的菜？
A、10元以下B、10－20元C、20－40元D、40元以上
7、您认为是否有必要在居民聚集区建立一个大型的全天候的农贸超市？
A、有必要B、没必要C、不知道
8、 如果在您家1里地之外建立一个环境好，价格公道，保证各种产品都新鲜的农贸超市，
您会去购买吗？
A、会B、不会C、不知道
再次感谢您的配合，谢谢！
男____女_____
青年____中年____老年____
抚州市农贸市场调查报告
为了了解抚州市农贸市场和抚州市民的农副产品的消费情况、农贸市场在广大市民心中的形象以及是否适合在抚州市建立一个大型的全天候的农贸市场，我们进行了这次调查。此次调查基本上达到我们预期的目标，效果较好。
一、调查的基本情况
调查人员：市场营销专业040523班第二组
调查方式：以典型抽样法抽取调查地点，以随机抽样法调查农副产品消费者。
调查方法：以问卷调查法为主，兼顾观察法、访问法。
调查时间：2007年1月10日至14日
调查地点：抚州三个大型农贸市场、洪客隆超市与步步高超市、三个振宇连锁超市。
二、问卷调查对象的基本情况
本次调查是共发放了300份问卷，其中296份有效。在有效的296份问卷中情况如下：
性别：男性95人，占32%；女性201人，占68%。（如 图一）
年龄层次：青年144人，占49%；中年57人，约占19％；老年95人，占32%。（如 图二）
图一：性别分布图二：年龄的分布图
三、问卷调查结果的基本情况
1、经常购买产品地点：农贸市场，占67％；农贸超市，占25%；其他，占8%。（如 图三）
去此地方购买的原因：方便47%；新鲜22％；便宜14%；品种齐全9%；
卫生状况好6%；其他2%。(如 图四)
一般购买的农副产品包括：蔬菜类37%；肉类30%；水产类10%；家禽类11%； 熟食类7%。（如 图五）从中可知市民对蔬菜类的需求较大。
购买农副产品的时间：早上68%；中午2%；下午10%；晚上2%。（如图六）
平均购买的天数：每天占58%；2－3天占24%；3－5天占12% 一周左右占6%。（如图七），从中可知市民对农副产品的要求，新鲜是最为主要的。
购买力：10元以下占11%；10－20元占70%； 20－50元占15%；50元以上占4%。（如 图八）从中可看出10－20元的消费水平是主流，说明抚州市民的消费水平还是可观的。
篇2
1、全系统各单位都制定了工作方案，从时间上做了具体安排，从人员上具体抓落实，从任务上层层分解，充分调动干部职工的积极性，营造了全民招商引资氛围，掀起了招商引资热潮。
2、成立了商业系统招商小分队推动招商引资工作，拓展招商渠道，创新招商模式。
3、建立招商引资基金和任务保证金制度，充分调动了各单位和全系统干部职工的积极性，落实招商引资基金7.9万元，共交纳任务保证金2.95万元。
4、为切实加快推进商业系统重点项目建设，我们制定了《区商业局加快推进项目建设实施方案》，成立了加快推进重点项目建设工作组，进一步完善激励机制，进一步增强经济发展后劲。
5、今年至11月份完成招商引资1200万元，上报项目信息18条，其中重要信息9条，一般信息9条。项目信息上报具体情况：百货公司重要信息3条、一般信息1条，饮食服务公司重要信息1条、一般信息1条，副食品公司一般信息3条，食品公司重要信息2条、一般信息1条，燃料公司一般信息2条局机关重要信息1条、一般信息1条，二副公司和营运中心各上报1条重要信息。项目进资完成情况：局机关200万元、味源食品厂320万元，百货公司180万元、燃料公司300万元、副食品公司200万元；预计12月份完成2100万元，确保完成全年任务。
二、万村千乡市场工程工作一是根据市经贸委工作安排，我们对2011年和2012年万村千乡市场工程专项资金执行情况进行检查。我区2011年和2012年两年完成47家农家店新建与改造任务，其中2011年由承办企业易初东方有限公司完成26家新建与改造任务，2012年分别由易初东方有限公司、金色时代农资有限公司和县固江宏星超市完成21家农家店新建与改造任务。2011年26家农家店申请补贴资金14.56万元，其中中央资金13万元，省级配套资金1.56万元，均于拨付承办企业用于农家店建设、配送体系与信息体系改造建设和农家店户主培训等项目。二是抓农家店质量回访工作，对四个农家店进行整改。
三、市场运行监测工作市场运行监测工作主要是做好检查督报工作，做到每周检查，每月督报，按时完成数据上报任务。今年初，面对突如其来的低温雨雪冰冻灾害性天气，根据上级要求启动为期两个月的信息日报紧急预案，我们在市场监测样本企业的共同努力下，放弃春节休息时间坚持按要求上报数据，圆满地完成任务，为政府战胜低温雨雪冰冻灾害性天气，保障市场供应提供了决策依据。
四、做好宣传报道工作一是及时在政府网站工作动态中反映商贸工作信息，今年1—11月份上报工作动态信息30条。二是用图片新闻报道商贸工作。今年初，及时宣传报道大型商贸企业国光超市和步步高超市战胜突如其来的低温雨雪冰冻灾害性天气，保障商品供应，维护市场稳定的图片新闻；五一期间用一组图片反映中心城区〝商贸旺市〞主题情景；用图片及时宣传报道系统内重大活动，为商贸工作添色彩。今年网上上传新闻图片37张。三是认真做好《商贸流通运行分析月报》工作，及时反映中心城区和商业系统的商贸工作动态，分析生活必需品价格运行趋势。四是邀请电视台记者对万村千乡市场工作进行宣传报道，10月8日在《新闻联播》和《新闻》中，以《万村千乡市场工程惠及十万农民》为题播出，起到了很好的宣传效果。
篇3
关键词：社区；邻里中心；活力；折屏
中图分类号： R473 文献标识码： A
一、项目背景
苏州高新区商业发展较为分散，近年来，随着绿宝广场等大型综合商业体的出现，形成了初具规模的商圈和集聚的人气。在区域商业规划中，狮山路商圈，何山路商圈与竹园路商圈是区内较早形成的商业设施组团，其中，何山路商圈周围住宅小区建设密集，而商业服务设施大部分比较陈旧分散，小区沿街商业用房开店较为普遍，商业设施的辨识度和展示性都不高，随着城市建设的进一步发展，建设新型的，高效集聚，类型丰富，充满活力的社区商业服务中心成为当务之急。
高新区滨河路东侧地块月泊湾项目正是这种类型的商业综合体开发。基地南侧为枫津大街，北接华山路，西临滨河路，东侧为城市规划道路，与京杭运河一地块之隔，隔河与著名古迹寒山寺相望。基地分南北两个地块，北侧地块较大，面积为27404平方米，南侧地块较小，比较狭长，面积为15654平方米。两地块之间的城市道路为双向两车道。
二、前期商业策划与定位
为了使项目建成后能顺利招商、运营，在前期的调研与策划上我们对设计要 求。设计师将苏州及周边城市，甚至国外同类型商业项目进行了精细的调研，他们认为社区型的商业服务中心比较难以准确定义，首先，它必须满足居住社区的日用消费的需要，提供便民的各种生活服务，这一需求，很类似于新加坡社区商业的邻里中心的模式。邻里中心是源于新加坡的新型社区服务概念，其实质是集合了多种生活服务设施的综合性市场。邻里中心作为集商业、文化、体育、卫生、教育等于一体的“居住区商业中心”，围绕12项居住配套功能，从“油盐酱醋茶”到“衣食住行闲”，为百姓提供“一站式”的服务。它摈弃了沿街为市的粗放型商业形态的弊端，也不同于传统意义上的小区内的零散商铺，而是立足于“大社区、大组团”进行功能定位和开发建设。（从这个意义上说，邻里中心不是“社区内的商业”，而是“服务于社区的商业”，构成了一套巨大的家庭住宅延伸体系：菜场、超市是厨房的延伸；浴室、洗衣房是卫生间的延伸；影院、茶座、歌舞厅是客厅的延伸；图书馆、阅览室是书房的延伸。这些集中的商业和服务设施，既缩短了这些设施与社区居民的距离，又满足了人们多样公共需求；既便民，利民，又提高了居民的生活质量和城市环境质量。
首先，服务于社区的商业大多单元比较小，门面要求也不高，可以集聚设置，由于类型和利润条件，租金也不会太高，不需要具有高价值的景观环境和交通及显著的街面展示性。其规模可以根据商业店铺的经营规律和社区服务入口数量进行估测。
其次，社区型商业服务中心不仅仅是邻里中心，邻里中心的对象主要以本区居民人群为中心。位于城市中心区域的社区型商业服务中心项目，它往往承担了部分中心商务对外交流的功能，优越的城市区位条件，还使得项目具有进一步提升部分商业单元的价值的潜力，带来土地价值的提升和城市空间品质的晋级。
三、总体布局与设计理念
月泊湾方案采用一条折线形的绵长形体，南北贯通两个基地，成为基地的结构骨干。这条长长的形体，由最南边的5层，向北逐渐爬升，一直到基地最北端的9层，在两个地块里形成了相互连接，蜿蜒生长的态势。
北侧地块沿滨河路一侧为三层高的商业主体，一层为中大型餐饮及零售、二层以特色餐饮为主，三楼布置为休闲娱乐；中部的折线形主体建筑北端为一到九层的快捷酒店，其余部分底部三层为商业
单元，四层以上为办公；基地东北角为三层建筑，
为农贸市场和大众餐饮广场综合体。这构成了北侧地块的三个主要功能区块，折线形的主体建筑与滨河路侧的商业部分形成一个相对内向的空间：一层是“Y”型的商业街道，二层是一个公共平台，为二层环绕平台的商业单元提供开敞的商业外摆空间和人流集散场所，这个两层的公共空间体系，分别向西连系两个城市街角广场，向北通向农贸市场部分。
南侧地块的基地很狭长，形体与功能相对简单。一条主要的折线形体南北贯通，沿滨河路一侧的南北裙房突出。一层整层为商业，靠北侧为银行及大型中餐，南侧为休闲餐饮。二层以上的部分均以办公为主。商业沿滨河路展开，办公则沿东侧规划道路展开。
方案以最合理的建筑规划布局，力图创造既集聚又开放、且十分高效的开放空间系统，营造一个氛围轻松、空间流动性强、便捷通畅，有机联系的商业功能区。
值得一提的是，经过前期比较到位的市场调研，我们让设计师结合已建成的苏州市及华东地区一些城市邻里中心建设发展的实践案例，并综合考虑月泊湾地区的居民情况，消费能力和周边发展，方案在最初阶段即首先对业态发展进行研究，确定了月泊湾项目业态招商的最初框架，并在建筑方案上，结合业态定位，进行了详细到位的布局。
四、商业活力与隐藏的秩序
1、商业规则的体现：功能类型与价值等级的体现
不同的业态对应着不同的人的活动和气氛，在月泊湾社区型商业服务中心中，不同商业功能的复合设置要求规划布局客观的反应市场与消费规律，并最大程度的整合、优化，才能满足使用经营的需要和后期发展的可能。
在整个的北侧地块里，形成了由西南向东北，由城市型商业向邻里服务中心，由高端消费向大众化经营，由中大型商业单元向小型迷你型商业网点过渡的模式。
北部地块中间主体建筑，一侧与沿街的商业主体形成主要的一层城市商业零售街和二、三层的商业中心广场。沿滨河路的几间大中型餐饮单元，利用此处最好的区位条件和商业价值，并且于城市界面有整体的外向的商业形象。中部“Y”行商业街旁则是社务服务与配套设施，包括银行，邮局，超市，修理，鲜花水果店等商业店铺，还包括社区活动中心及服务中心等公共服务设施。
2、丰富的商业空间及清晰的商业流线
建筑综合体内部丰富的广场、平台、街巷，廊道，挑台等等既使得每个商业单元都有最好的可达性和展示可能，也极大的丰富了游人的穿行体验和消费乐趣。
室外大台阶，自动扶梯，过街廊桥等等的沟通不同部分和各个楼层之间的连接要素模糊了区域和楼层的界限，而处处单纯环通的商业流线没有平行流线的存在，给人清晰的指向，在努力营造商业活力的同时，规划布局所隐藏的价值和交通组织的空间秩序无疑为项目的可持续发展带来了最重要的保证。
五、折屏：体量与立面
折线状的办公楼体量最为显著，它南北延伸，具有生长的态势，取意“折叠的屏风”，与寒山寺
隔水相望，亦成为西望寒山寺的背景。建筑主体层数不高，但其伸展的形态和长度规模使其富有强烈
的标志性，也成为两个基地多元功能开发的脉络。
建筑的立面借用苏式花窗装饰的元素，南段开窗较为细密，规整，富有传统装饰韵味，北段的构成更加自由，尺寸宽大，强调其现代的跳跃感。这种立面组织方式，含蓄且特征明显，并且满足了办公建筑开窗采光均匀的需求，避免了大面积的玻璃幕墙形式。在形体端头处理上，以单纯的玻璃表面开敞处理，形成了大面的具有标识性的虚实对比。
篇4
工作计划以项目计划为主。所谓项目计划指在项目确立后，为保证项目顺利开展，在项目实施之前所作的工作安排，指导项目开展的文书。今天小编整理了房地产销售年度工作计划书格式模板五篇供大家参考，共同阅读吧!
房地产销售年度工作计划书1__年以来，我公司在佳能房地产开发集团有限公司和董事会的正确领导下，经过全体员工的努力，各项工作按部就班的全面的展开，为使公司各项工作上一个新台阶，在新的一年里，公司在确保20__年底方案报批的前提下其工作计划如下：
工程方面
(一)以“山水城”项目建设为重点，统筹安排，切实做好建设任务
(一)__年底前力争方案报批通过
11月份：参与制订规划方案，配合公司领导完成规划方案在市规划局的审批通过。
12月份：配合公司高层完成规划方案的市长办公会议通过，办理环境保护意见表的工作。
(二)__年度工作安排
1月份：组织编制环境评估报告及审核工作;办理项目选址(规划局)，参与项目的扩大初步设计，并完成项目场地的地质勘察报告。
2月份：参与工程的施工图设计及图纸审查;编制项目申请报告，办理项目核准(发改委);完成桩基础的工程招投标工作，工程监理招标工作，并组织场地的地下排水工作。
3月份：办理工程规划许可证工作(报市规划局)，并进行场地周围的止水帷幕、护壁桩的施工。
4月份：完成工程主体的招投标工作，办理桩基础工程的施工许可工作。
5月份：办理工程主体的施工许可工作，确定主体工程的施工队伍，至6月中旬完成桩基础工程的施工工作。
6-9月份：基础工程完成。
10-12月份：工程主体完成至底六层封顶。
(三)报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计;二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
(四)工程质量。
“特洛伊城”项目是市重点工程，也是“特洛伊城”品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将“特洛伊城”项目建成为优质工程。
(五)预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款，在20__年工程进展的同时做好以下两项工作：
1、认真编制工程预算，配合工程部及时做好工程手续的洽谈协商、变更，及时掌握材料的变动情况，配合工程部做好工程进度的控制工作，做好工程的两表对比，限度的节约使用资金。
2、制定工程资金使用计划，“特洛伊城”项目工程估算需用资金4.6亿元左右;
其中基础部分需用约0.8亿元;地上商业部分约用1.4亿元;公寓部分约用2.43亿元，做好工程资金的使用计划对项目的建设起着关键性的作用，工程部、预决算部、财务部、采购部以及招商部等职能部门必须紧密联系、团结协作，使各项工作顺利进行。
财务方面
(一)切实完成开工前融资工作和招商工作任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二0__年工程启动资金约为2亿元。融资工作的开展和招商任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好融资、招商营销这篇大文章。
1、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过产权预售、租金预付等办法扩大资金流，以保证“特洛伊城”项目建设资金的及时到位。
2、采取内部认购房号的形式，回笼资金、扩大现金流。
为了使工程建设项目快速回笼资金、扩大现金流，考虑在工程开工同时在公司内部采取认购房号销售计划，比列约为公寓面积的10-15﹪。
3、实行销售任务分解，确保策划合同兑现。
20__年公司建设工程款总需求是4.6亿元。按“特洛伊城”所签协议书，招商销售任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。全面完成招商销售任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
房地产销售年度工作计划书2在过去的一年里，__?__中心经历了开盘前积累期、开盘期、后续稳销期;在项目组全体工作人员的共同努力下，项目客户经历了从无到有，从少到多的积累，逐步实现了预期销售进度值，实现为开发公司回笼资金1000万，上客320组，现将本公司进驻新安?邻里中心项目部以来截至20__年1月15日主要营销活动及销售工作总结如下：
一、营销总结
1、20__年10月3日：本公司进驻新安?邻里中心
注：进场之前已完成售楼部物料准备、人员及车辆配备等工作
2、20__年10月6日：新安?邻里中心售楼部盛情开放注：活动当天来客14组，并在10月6日前完成各媒体、媒介推广工作。
通过此次活动，将__?__中心售楼部开放信息有效传达，并引起一定的市场关注度。为后期一系列的营销推广活动奠定了坚实的基础。
3、20__年12月9日—20__年1月9日：新安?邻里中心开盘前系列活动
注：活动期间客户积累达150余组，为开盘工作顺利的推进起到关键的作用。期间主要采取以售楼部
门前演出活动及单页发放并重的营销方式，取得了良好的效果。并在此期间完成保安及周边乡镇同类项目的调研工作，并写出详细的调研报告
4、20__年1月10日：新安?邻里中心一期首批房源正式开盘
注：__?__中心正式打开销售的序幕，开盘当天定出房源17套。在此之前完成开盘前所有的广告及准备工作。开盘达到预期效果，为后期资金的回笼及项目能够很好地延续打下坚实的基础，也为新安?邻里中心在保安地产界奠定龙头老大的口碑。
5、20__年1月25日：启动__?__中心春节营销计划
注:此期间主要推出针对保安当地各村有影响力(各村村支书)的人物发放优惠卡活动并为他们带去油、酒等新春礼品，并鼓励其为本项目介绍客户，若介绍成功奖励其2000元/套。事实证明此种推广方式效果还是有一点的，但作用不是太大，还有一点点的负面影响，就是有的客户先到售楼部交过定金后才找的他们。
6、20__年4月20日—20__年五一期间：推出“首批商铺完美售罄，房源应急加推”活动
注：将7#号楼正式推向市场并接受预定，但由于7号楼的工期一再延期，导致销售工作没有很好地
推进。此期间前期房源的价格首次调整，8号楼上调20元/㎡。此次活动首次采用短信的推广方式，可能是由于对号段的掌握并不准确，短信的效果并不明显。
7、20__年7月16日—8月30日：推出“清凉一夏”买房送空调活动。
注：因7、8月份是房地产销售的淡季，且新安?邻里中心销售进度缓慢，适时推出“清凉一夏”买房送空调、看房送凉扇活动，并配合农村村口电影放映等营销方式，打破市场僵局。此期间的7月31日也是首批房源的合同约定交房日期，但由于8号楼刚刚封顶，水电及道路迟迟不到位，交房延期，也对销售工作产生一些负面影响。
8、20__年9月10日—10月7日：推出“庆中秋，迎国庆”活动
注：期间推出看房送月饼及凭__?__中心宣传单页购房可在其他优惠基础上再优惠1000元活动。中秋国庆假期相连，推出的活动也很顺应市场，但由于开发公司与施工方关系处理不当，导致10月12日施工人员对售楼部打砸，此次影响恶劣。致本项目前期精心、努力所建立的良好口碑毁于一旦，楼盘形象一落千丈，而且此恶劣影响也没有在短期内有所好转。保安地方不大，百姓人云亦云，而且夸大其辞，事实证明此影响在短期内是无法根除的，也为后期的销售推进带来一定的难度。且在此期间国家推出整治小产权，对本项目也有一定的影响
9、20__年11月2日：__?__中心一期二批商铺房源盛大公开
注：将D区、E区新建商铺房源推向市场，推出商铺交1000抵3万活动，市场反应强烈。当月售出商铺6套，住宅3套。此月为新安?邻里中心除开盘外单月销售量最多的一个月。但当月由于开发公司的张总与丁总在安置房源等方面问题互不沟通，致可销售房源较少，也导致后期释放房源失去销售时机。
10、20__年12月27日：新安?邻里中心正式启动针对返乡置业潮营销计划
注：因私家小院销售进度缓慢，主要推出购私家小院送10件品牌电器活动：液晶电视、空调、洗衣机、太阳能、抽油烟机、燃气灶、高压锅、电动车、微波炉、豆浆机。并降低购房门槛，将私家小院的首付定为5万元，但由于本项目的私家小院楼距较近，只有5米，且价格相对较高，市场反应一般。
11、20__年元月6日：农贸市场正式搬迁至__?__中心，农贸大街正式启用。
注：农贸市场正式搬迁至本项目的菜市场内，市场摊位正式搬迁至农贸大街，为本项目的繁华奠定了坚实的基础，将__?__中心又推向另一个高度。
小结：__?__中心整体营销活动能够整体连贯及很好地衔接，能够根据市场情况适时做出调整，顺应节点，做出不同的有针对性的营销计划，并能够很好地实施执行到位。
二、销售总结
1、新安邻里中心多层住宅房源共4栋
注：从已售住宅来看，8号楼销售最多，因为8号楼的户型是本公司根据当地市场为开发公司精挑细选的户型，面积为97.1㎡及120.93㎡的三室房源，事实证明本公司给予开发公司的建议是正确及非常明智的。14、15号楼是开发公司在本公司进驻之前就确定的，由于开发公司的丁总盲目自信，对本公司的建议有所保留，不能够完全采纳，导致14、15号楼的两室房源一直滞销。
2、____中心私家小院房源共2栋
注：本项目的私家小院在原有规划上并没有此房源，开发公司的丁总不顾本公司的建议只考虑项目的容积率，认为增加房源，就是为项目增加利润。事实证明此决定并不成熟，因为此两栋楼是后加房源，在楼间距、阳光照射的采光度及舒适度等问题上并没有过多的考虑，导致此两栋楼采光受影响且视觉压抑，所以销售进度一直缓慢。
3、____中心商铺房源150套注：本项目的商铺可售房源较少共40套，此40套房源大多为位置稍差的房源，除菜市场门口的9套外，其余大多为拆迁户挑剩下的房源，未售的17套房源其中有7套为转角且面积多为200㎡以上，面积较大，另有2套为通道房源，市场接受度较低。
小结：本项目虽拥有专业的营销建议及培训有素的销售人员，但也并不意味着可以不顾市场需求，与市场背道而驰。保安市场竞争激烈，地产项目较多，大大小小地产公司总共8家，市场存量房较多，____二期、__小区二期及__小区的二期都将在20__年春节之前集中推向市场，推出房源较多，而且价格相对较低。在保安，经济基础较好人员都已经选择在市区购房，而留守人口经济基础差，百姓投资意识更差，大部分人由于经济原因，暂无购房计划或延缓购房计划。后期__?__中心面临的竞争威胁依然激烈，____中心如何在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，并能够持续稳定的发展都将是后期要面临及要解决的问题。
三、后期计划
1、案场管理方面
一个科学、系统而简约的管理制度和管理方式是凝聚团队走向成功的基石，作为销售部门尤为重要，为了打造更优秀的销售团队，计划将从绩效、激励、行为、心态、奖惩等销售人员最困惑的问题及因素出发，制定更为完善的销售管理制度。
2、销售培训方面
一个地产项目的成功与否，离不开硬件建设(地段、资金、户型、配套、建筑品质)，也离不开软件塑造(物业、推广、销售)，作为软件环节中直接面对客户的先锋，销售人员综合素质的优劣在一定程度上成为客户订房签约的关键因素，为此，塑造一流的销售团队尤为重要，针对20__年的销售计划和市场情况，将在培训中添加针对性的培训内容，同时更加细化，培训涵盖市场调研、房地产基础知识、项目知识、销售技巧、销售基本流程与特例操作方案等7大项，以循序渐进、优胜劣汰的培训方法提高置业顾问的专业水准。
3、营销策划方面
市场竞争日益激烈，对产品的包装及计划性的经营，显得尤为重要。针对新安?邻里中心的营销方式要更好的“闰土”及“接地气”，适应当地市场，将新安邻里中心的销售工作在平稳中更好的推进，适时利用节点推出适合当地市场的营销活动，把新安?邻里中心在现有基础上再推向另一个高度。
四、个人总结
回顾20__，一切历历在目，时间在不知不觉中飘然而过。在公司领导的带领帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好的完成了自己的本职及其他工作，通过近一年兢兢业业的工作和切身反思，工作模式有了新的突破，工作方式有了较大的改观，人生最可怕的就是虚度光阴，20__年过去了，在这一年里，我看到了公司的进步，公司的成长，我自己也渴望成长，我希望公司能够向中国大地产企业看齐，我也希望自己成为一位名副其实的地产精英。20__，我要和公司一起努力，一起成长。在公司领导的带领下，迎接挑战，创造辉煌。
房地产销售年度工作计划书3不知不觉，进入公司已经有1年了。也成为了公司的部门经理之一。现在20__年将结束，我想在岁末的时候写下了20__年工作计划。
转眼间又要进入新的一年20__年了，新的一年是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年，也是我非常重要的一年。生活和工作压力驱使我要努力工作和认真学习。在此，我订立了本年度工作计划，以便使自己在新的一年里有更大的进步和成绩。
一、销量指标：
上级下达的销售任务30万元，销售目标35万元，每个季度7.5万元
二、计划拟定：
1、年初拟定《年度销售计划》;
2、每月初拟定《月销售计划表》;
三、客户分类：
根据接待的每一位客户进行细分化，将现有客户分为a类客户、b类客户、c类客户等三大类，并对各级客户进行全面分析。做到不同客户，采取不同的服务。做到乘兴而来，满意而归。
四、实施措施：
1、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。
公司在不断改革，订立了新的制度，特别在业务方面。作为公司一名部门经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。
2、制订学习计划。
学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、管理能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆。
3、在客户的方面与客户加强信息交流，增近感情，对a类客坚持每个星期联系一次，b类客户半个月联系一次，c类客户一个月联系一次。
对于已成交的客户经常保持联系。
4、在网络方面
充分发挥我司网站及网络资源，做好房源的收集以及，客源的开况。做好业务工作。以上，是我对20__年的工作计划，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导的正确引导和帮助。展望20__年，我会更加努力、认真负责的去对待每一个业务，争取更多的单，完善业务开展工作。相信自己会完成新的任务，能迎接20__年新的挑战。
房地产销售年度工作计划书4__年以来，我公司在佳能房地产开发集团有限公司和董事会的正确领导下，经过全体员工的努力，各项工作按部就班的全面的展开，为使公司各项工作上一个新台阶，在新的一年里，公司在确保20__年底方案报批的前提下其工作计划如下：
工程方面
一、以“山水城”项目建设为重点，统筹安排，切实做好建设任务
(一)__年底前力争方案报批通过
11月份：参与制订规划方案，配合公司领导完成规划方案在市规划局的审批通过。
12月份：配合公司高层完成规划方案的市长办公会议通过，办理环境保护意见表的工作。
(二)、__年度工作安排
1月份：组织编制环境评估报告及审核工作;办理项目选址(规划局)，参与项目的扩大初步设计，并完成项目场地的地质勘察报告。
2月份：参与工程的施工图设计及图纸审查;编制项目申请报告，办理项目核准(发改委);完成桩基础的工程招投标工作，工程监理招标工作，并组织场地的地下排水工作。
3月份：办理工程规划许可证工作(报市规划局)，并进行场地周围的止水帷幕、护壁桩的施工。
4月份：完成工程主体的招投标工作，办理桩基础工程的施工许可工作。
5月份：办理工程主体的施工许可工作，确定主体工程的施工队伍，至6月中旬完成桩基础工程的施工工作。
6-9月份：基础工程完成。
10-12月份：工程主体完成至底六层封顶。
(三)、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计;二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
(四)、工程质量。
“特洛伊城”项目是市重点工程，也是“特洛伊城”品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将“特洛伊城”项目建成为优质工程。
(六)、预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款，在20__年工程进展的同时做好以下两项工作：
1、认真编制工程预算，配合工程部及时做好工程手续的洽谈协商、变更，及时掌握材料的变动情况，配合工程部做好工程进度的控制工作，做好工程的两表对比，限度的节约使用资金。
2、制定工程资金使用计划，“特洛伊城”项目工程估算需用资金4.6亿元左右;
其中基础部分需用约0.8亿元;地上商业部分约用1.4亿元;公寓部分约用2.43亿元，做好工程资金的使用计划对项目的建设起着关键性的作用，工程部、预决算部、财务部、采购部以及招商部等职能部门必须紧密联系、团结协作，使各项工作顺利进行。
财务方面
(一)切实完成开工前融资工作和招商工作任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二00八年工程启动资金约为2亿元。融资工作的开展和招商任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好融资、招商营销这篇大文章。
1、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过产权预售、租金预付等办法扩大资金流，以保证“特洛伊城”项目建设资金的及时到位。
2、采取内部认购房号的形式，回笼资金、扩大现金流。
为了使工程建设项目快速回笼资金、扩大现金流，考虑在工程开工同时在公司内部采取认购房号销售计划，比列约为公寓面积的10-15﹪。
3、实行销售任务分解，确保策划合同兑现。
20__年公司建设工程款总需求是4.6亿元。按“特洛伊城”所签协议书，招商销售任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。全面完成招商销售任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
房地产销售年度工作计划书5在不知不觉中，20__年已经过了，加入公司的时间拼拼凑凑也有不少的时间了。在这段时间里，从一名置业顾问一步步晋升为销售经理，我不断的学习的知识并积累了很多的经验，也同时锻炼和提高了业务能力，这让自己的人生多了一份激动，一份喜悦，一份悲伤，最重要的增加了一份人生的阅历。可以说在九阳的这段时间中，收货颇多，感触颇多。在这里，非常感谢公司的每一位领导和同仁的帮助和指导，现在已能独立完成本职工作，现对目前的工作做以下总结。
一、任务完成
今年实际完成销售认购签约回款佣金的情况和竞争对手易居的对比的情况。
二、团队管理方面
1、招聘面试方面
自己在招聘面试的时候缺少精心的设计和安排，有时候自己也不加重视，总是奔着你情我愿的想法，没有必要跟着面试者讲太多，正是因为自己的不重视应聘这个环节从而导致一部分优秀人员的流失，也给人事部部门增添了不少麻烦。
2、团队培训工作
没有计划的培训，培训目的的不明确，培训前没有系统的准备对团队的打造目标不够明确比较笼统，培训的计划做的也比较笼统，因此在培训工作开展时想到什么就培训什么，感觉团队缺少什么就培训什么，有的时候很少培训，有的时候天天都在培训也达不到预期的效果。不但增加了置业顾问的负担更影响大家的心情。
对于培训没有一个长期统筹安排和布置，自己也没有提前做好充足的准备工作。自己不但没有得到锻炼，更使整个团队褒足不前。也没有研究过老的置业顾问和新人进行区别培训，导致新人学习难度增大，老的置业顾问也感觉付出了时间却得不到较好的效果。
3、监督、督促工作方面的
很多事情都是及时的安排下去，但是没有给予及时的督促和监督，导致安排下去的事情做的不理想甚至是基本上没有完成。例如置业顾问的约电约客问题，自己很少去督促和检查他们的来电来客，导致置业顾问在这方面的工作开展的不是很理想。有的置业顾问甚至很长时间对客户都不进行约访，损失了公司难得的客户资源。
4、及时总结学习方面的
当工作期间遇到一定难题的时候，自己很少去总结学习更谈不上将自己总结的东西传授给团队，有时候难题过去就过去了，不再过多的进行回顾总结和传授。当遇到问题客户的时候，总是想尽一切办法给予解决但总是忽略产生这些问题的根源在那，因而重复的问题不断出现，如何将该问题在前期解决掉或避免该问题的产生自己却不做总结和传授。
5、公司制度的执行和落实方面的
例如有的工作人员偶尔迟到三五分钟，但出于不忍心就不再严格按照公司制度给予其罚款，从而导致了其它置业顾问心理不平衡，给管理工作带来了一定的困难。究其原因做为一名销售部负责人首先必须严格按照公司的管理制度进行相应的处罚，对其违纪行为视而不见于心不忍不给予其进行罚款可实际上就是在纵容其行为，因此对于我来说是一种失职行为。公司最基本的管理制度自己都因为种种原因执行和落实不到位，更谈不上让自己的团队按照制度去严格要求自己。
6、销售一线工作出现的问题敏感性。
由于销售一线工作灵活多变，因此需要根据实际情况及时制定出相应的制度策略。在这方面自己的主动积极意识存在很大的欠缺，总是习惯于领导将工作安排完事以后自己才去执行，不动脑子去想过多事情，从而使很多工作做起来很被动。
7、团队之间的沟通。
曾经也认真制定过与工作人员之间的沟通计划，但是实施一段时间后便抛向脑后，因为各种原因落下了，在置业顾问提成方面因为没有事先沟通，向团队说明公司的情况，导致了一些小的情况发展，不仅仅影响了团队的士气也影响了正常工作的进行。通过这件事才让我深刻的意识到及时的沟通是多么的重要。
三、案场管理方面的
1、案场谈客监督及把握方面当问题客户出现的时候，自己都想办法及时给予解决，在案场自己也时常全程并及时的给予置业顾问的谈客进行指导，同时提示或组织其它置业顾问给予适当的造势来创造氛围，常组织置业顾问交流谈客过程的关键点把握，从而提高了部分置业顾问的成交率。
尤其是对新的置业顾问谈客自己都及时给予点评，并组织其它置业顾问给予及时的旁听来提高谈客技巧。
2、案场问题客户处理方面
当出现问题客户的时候自己都很有耐心的给予解释和解决，减少了异议客户，增加了客户对公司的信任感和认同感。
四、执行力方面的
我深刻的意识到自己办事比较拖沓，总有一种不到最后一刻绝不完成的想法，因此对领导安排或者其其它的事情总是能往后拖就往后拖，深知自己拖沓的习惯害人害己，自己也要努力改掉这样拖沓的坏毛病。
在公司工作的这段时间里，深知自己身上存在各种各样的问题和不足，在以后的日子里我要给自己进行重新定位，振奋信心、保持本色、重燃_，在改掉自己不足的前提下努力学习知识提高自身各方面的能力，并做出了以下工作计划。
1、首先在个人心态方面不仅好好调整，无论在任何的困境下都要和公司和团队荣辱与共，共渡难关。
用自己的良好的心态去影响身边的人和公司的团队。
2、其次对于个人在团队管理上存在的不足自己要制定出详细的团队管理目标和实施方案。
3、学习招聘面试方面的技巧，重视每次的招聘面试工作，每次在面试之前都要设计出面试的方案，尽可能为公司吸纳和留住优秀人才。
4、在培训工作方面，制定出详细的培训方针和大纲，每个月末都要根据实际情况做出下个月详细的培训计划，针对新人和老人区别做出培训计划。
并尽努力严格按照培训计划执行。落实项目部日常的管理制度，并严格按照管理制度去执行，无论任何人只要触犯公司的原则问题都一视同仁绝不姑息，牢牢记住"管理即是严格的爱"。
5、针对自己的沟通不足问题。
每周固定两次和置业顾问进行有效沟通。及时的了解并掌握置业顾问的心态和动态。
6、关于监督督促工作在春节前也要形成制度，有奖有罚奖罚分明。
7、关于执行力不足问题，制定出关于执行力不到位的奖罚措施，争取任何事情达到第一时间，高质量的去完成。
关于做事拖沓问题，自己要从每天上班开始锻炼，要求自己每天上班必提前20分钟到项目部，制定出处罚措施由秘书监督进行处罚。
都说公司是自己的第二个家，既然是家，没有谁有理由不爱自己的家，在这个家里我一直都是，忠诚可靠，乐于奉献，一切以公司利益为出发点，忠于职守，不以权谋私，敢于管理，尽心尽力，尽职尽责，管的公平、公正、一视同仁，心胸宽广，宽容善待他人，任人为贤。积极热情、充满活力。用自己的热情去感染自己的下属，关心他们的工作和生活。当然没有谁是十全十美的，我也有很多的不足之处，在执行力方面的欠缺，有时候性格的过于温和，对团队管理经验的不足，以及和下属沟通的欠缺，都给工作的进行带来了一定的困扰。作为一名销售经理，想好更好的发展，这些缺点和不足都需要一一的克服和解决，我有信心能够很好的解决。
篇5
在中国市场闯荡了22年的全球知名快餐品牌肯德基突然发现，自己的厨艺天赋可不止限于烹鸡，牛肉的料理手艺同样精湛。
2009年5月初，一款名为香颂嫩牛五方的新品，在中国一线城市艳丽的路牌广告中高调上市。在广告的右上角，肯德基机敏地放上了上一代产品：川辣嫩牛五方。这个去年推出的首款牛肉包饼，如今已悄然被肯德基视为经典之作。
尽管身为跨国公司产品本土化之表率，定期推出时令新品对肯德基来说早已是寻常事，但在其母公司百胜餐饮集团(Yum!Brands Inc.)看来，杂糅了东方口味与西方烹饪技巧的嫩牛五方是其进入中国以来最具颠覆意义的创新菜品。
“嫩牛五方是我们的一个里程碑。”在上海徐汇区港汇广场十七层百胜中国总部，百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼对记者说。百胜深信，在产品领域创新的背后，是一场向中国消费者发起的心理进攻：“一定程度上我们甚至创造了顾客的饮食趣味与习惯。”
身材高大的苏敬轼看起来如此信心十足。就在全世界都对扩张心生忌惮的2009年第一季度，拥有肯德基、必胜客(Pizza Hut)、东方既白等品牌的百胜集团在中国新开设了98家新店，分店总数达3103家。但这远不能满足百胜中国的全年目标，在苏效力百胜第20年的后三个季度，他需率领中国团队再开设402家，高于2008年全年的300家。
百胜正在迫近在华跨国公司的集体诉求：在这片广袤土地上无限制地扩张。事实上，20年来，苏敬轼已使百胜全球版图发生严重倾斜。在2008年，百胜在中国的销售增长率达31％，其全球业绩只有8％，该年营业利润约30％来自中国，而麦当劳同期比例不足5％。百胜全球总裁大卫诺瓦克(David Novak)曾评价说“在苏的领导下，中国团队缔造了一部发动机。”
然而，犹如把握一杆极为敏感的天平之上，高速扩张拉升销量的同时，百胜中国也在忍受同店销量被蛀食的隐痛。根据今年第一季度财报，98家新店开张过程中，中国大陆同店销售增幅2％，而在上一季度财报中，这一数字仅为1％。可资对照的是，2007年第四季度，中国内地的同店销量增速还高达17％，保持了历年优势。
像一列突然失去了加速度的列车，百胜中国被一种失重感所击中。这不禁让人质疑，这部发动机，是否能蜕变为永动机。
“不应该过度解读任何一个短期数字。”苏敬轼回应说，“我们这样一个行业，要注重长期发展。作为一个企业负责人，我更注重品牌地位的强劲，如何继续加以打造，以及盈利模式的健康。”
这个模式的两个关键点，便是不停歇的本土化创新和令其它跨国公司艳羡的扩张速度。从老北京鸡肉卷到嫩牛五方，肯德基已成为这一模式在中国最具代表性的实践者。不过，如何在大步疾走的同时，保证创新的持久吸引力，平衡的难度在不断增加。同店销量增幅的减少值得百胜警惕，这可能意味着新品诱惑力的下降，也可能是扩张超速的信号。
或许，苏敬轼已经接收到这个微弱的信号。这家长期奉行创新原则、着力为其品牌形象描绘“中国式家庭”底色的跨国公司，从今年开始尝试空前的盈利方式。
2009年3月底，百胜从英国集团以及其它股东处购得著名本土餐饮品牌“小肥羊”火锅连锁共19.99％的股份，成为其第二大股东；4月初，旗下上海肯德基接盘上海锦江国际酒店发展股份有限公司以8000万元价格挂牌转让的7％股份。入股本土企业，在跨国餐饮集团中本属罕见，但对开创了东方既白这一本土品牌的百胜而言，此举却显得顺理成章，被视为其本土化战略的极致之举。
据知情者透露，百胜对中国本土餐饮品牌的收购兴趣由来已久。此前，因不良基础的休整成本过高，恪守顶级品牌标准的百胜才在反复考量后放弃“永和”。但也有观点认为，一系列资本运作，是百胜时下降低风险的一种手段，更有人直言：“这也意味着，百胜要放慢扩张的脚步了。”而苏敬轼本人的说法则是：“我们希望通过这种方式加深对本土企业的了解，相互学习，相互帮助，促进我们事业的发展。”百胜最新的变化是必胜客的菜单，“韩士烧肉饭”等中式菜品赫列其中。
无论哪一种解读，2009年都将是百胜的转折点。在这一年，苏敬轼需要证明，他的中国团队有能力在艰难时世下坚守固有模式，使百胜立足于倾斜的海外重心，却不感失衡。
“牛肉VS鸡肉”
百胜向来对不同市场的文化差异格外敏感。
近年来，肯德基不断强化贴近本土消费观念的品牌形象，与麦当劳已大相径庭。
从营销策略上便能窥知一二。自麦当劳以“我就喜欢”为广告语向新一代消费者倡导个性化的消费观念后，肯德基的“家庭”定位就日益凸显，在“全家桶”时代达到巅峰，每月的新品广告也会将数代同堂、其乐融融的中国传统家庭设置为主要情境。
“一月一新”的产品节奏则是肯德基探寻中国人深层口味的常规手法。“其实我们去年推出了20个新品，有时候是一月两新。”苏敬轼说。正如肯德基的广告词之一所称“立足中国，创新无限。”
但这种快节奏、无限延展的产品模式也会带来烦恼：刺破不断创新带来的疲惫，需要那种厚积薄发、一举成名式的产品。
此中翘楚“嫩牛五方”便因此酝酿了三年之久。最初设想源于一个质疑：中国人对鸡肉的偏好真的大于牛肉吗?而这时，以牛肉汉堡为主打产品的麦当劳，已把重点放在鸡腿汉堡上，理由很简单，在中国市场上，鸡肉生意远比牛肉生意红火。
但苏敬轼与其研发团队在考察后发现，餐饮业对“牛肉Vs鸡肉”的解读被过度简化。“其实不是肉类选择习惯的问题，而是适应中国人饮食口味的问题。牛肉面、葱烤牛肉、铁板牛柳难道不是大受中国人欢迎的菜式吗?”按这一思路，研发团队将、川辣等中国人喜爱的牛肉类菜品的特点提炼出来，辅以西式快餐的制作流程。为此，肯德基进行了大规模设备改进：加工厂添置了较先进的三维切割机来处理尺寸均等的牛肉条；餐厅厨房则增加了双面煎炉来煎烤饼皮，用以包裹浇有川味酱料的牛肉；最后由压制机来融合成品。
嫩牛五方的研发如同透视百胜创新模式的窗口。在麦当劳，如果一款新品的销量威胁到经典产品，会被放弃。肯德基则截然相反，销量好的新品会被逐渐增加到常规菜单上。所谓“提供多样化的选择”的核心，是中西合璧、无拘无束。
不过，考虑到耗时之久、硬件投入之大，该模式的回报率令人担忧。事实上，百胜在这方面也十分谨慎。最新的“黄金蟹钳”回归了洋快餐擅长的油炸类食品，在创新和设备成本上有所节制。
另一方面，百胜在无限创新的同时始
终保持严格的成本核算。据本刊了解，百胜一款菜品的原料成本一般会控制在总投入的15％左右，设备更新、人力成本及前期广告投入占去大部分。但当月由新品刺激而来的利润回报均能提高11％到20％。巅峰时期，肯德基的“鳕鱼汉堡”曾出现过脱销，即使在当下的萧条期，“黄金蟹钳”这类小吃而非主食类产品的出现依然会拉动可组合类的销售。据悉，肯德基的客单价(每个人一餐在店内的平均消费额)人均超过麦当劳3至5元，而中国肯德基年利润标准通常是400万元以上。
在苏敬轼看来，坚实的盈利基础是百胜差异化商业模式的保证。“我们始终鼓励消费者多样化选择，简单化和少样化不是我们的希望。这是不同的品牌策略所决定的。”苏敬轼说。
《金色拱门之后》是苏敬轼研习最多的行业史经典。通过阅读和相关实践，他愈发坚信，作为现代快餐业的鼻祖，麦当劳借鉴汽车业所开创的工业时代快餐盈利模式，即“保持产品的相对稳定性，集中力量进行工业化生产，以低价诱引消费者”的创富逻辑，在今天已不再适用。
“尤其在中国这样一个饮食文化本就博大精深的市场里，肯德基必须自我革新。”苏敬轼坦承。打破中心产品体系和跳脱“洋快餐”的固有形象，就此成为肯德基在中国的创新主旨与动力。
创新的边界
然而，这种无边界的创新也会因随意性过强而遭受质疑。嫩牛五方刚上市时，一位肯德基服务员向一名中年顾客兜售这款新品，后者的反应是：这和烙饼卷牛肉有什么区别?
实际上，长期以来，洋快餐在中国市场一直具有溢价优势，这很大程度上是因为它所蕴含的西方饮食及生活观念。麦当劳的品牌塑造就在最大限度上挖掘这一优势，在此意义上，反其道行之的百胜选择的其实是一条更为艰难的道路。
2002年颠覆汉堡的墨西哥鸡肉卷、2003年突破油炸传统的新奥尔良烤翅。直到去年的嫩牛五方，肯德基乃至百胜集团的每一次创新无异于自我挑战。“其实百胜自己的研发，客观地说，已经走到一个很瓶颈的地方了，也就是说开发新品的思路难免穷途末路。”厨师万春(化名)对记者坦言。为了保证持久活力，百胜必须为鏖战般的创新开拓疆界。
对万春来说，位于上海徐汇中学旁边的肯德基三楼厨房相当难忘。在这个百胜餐饮集团“测试厨房”的原址，他曾和同事为了中标一款“不像匹萨的匹萨”而绞尽脑汁。历时半年的数轮筛选，也在此发生。
最终，百胜旗下品牌必胜客从近50个点子中选中万春团队提供的“六星金钱牛排匹萨”。这款完全摈除传统匹萨平铺饼状的牛排“烧烤”昧新品，为万春所在的食品集团赢得百胜的20吨原料订单。
万春这样富有创造力与激情的厨师，均来自百胜的核心供应商，被纳入一种兼顾研发与供货的循环式创新系统。新品由此成为多方团队碰撞的结果：供应商的厨师团队负责提供创意样品，百胜的研发团队负责评判口味、市场调研、成本核算、品控品管，双方各取所需。
这一互动格局脱胎于10年前必胜客采纳联合利华一名厨师三文鱼匹萨的创意。双赢的研发模式就此沿用，如今已逐步渗透至百胜核心供应商。
每个月，苏敬轼和各品牌经理都会在“测试厨房”举办头脑风暴式的NPC(NPC.New Product Community)新品发展会议。
为此，百胜会率先召集供应商会议，提出方向性需求，并进行同类产品回顾报告。在第二步的创意遴选会上，供应商提交100 N200个创意方案，投票选出可行性与创意性兼顾的20至25个，由百胜平均分配商业机会，各方试做。接下来的新品尝试会，以百胜的研发总部做评判主导，6至7名专门类别(带骨／不带骨鸡肉类、汉堡、海鲜、甜品等)的研发经理进行第一轮评判。除了品尝味道，还要聆听菜品背后的文化背景与创意故事，以预判营销卖点。具体方案确定后，会有2到3家供应商受邀制作实物，以资比较。
最终中标菜品，进入市场调查阶段。必胜客通常选取商业区的门店进行随机评测。80到100人为一组，每月一次，数月后将调研结果结合成本核算，判断上市可行性。肯德基的做法则更慎重，往往选择一个城市进行更为真实的市场考量，“嫩牛五方”就在哈尔滨进行了一个月的测试，方推广至全国。
如今，百胜的“测试厨房”已经迁址．并从一层楼扩至一幢楼，旗下三大品牌的厨房设备一应俱全，还有针对不同流程步骤的会议室与测试室。
在这个价值600万投资的全新创意实践地，苏敬轼不愿错过任何一场NPC新品发展会。他事必躬亲的工作风格为创新营造了适当的团队氛围。这种氛围被贯彻到细节中。服务员会把熟客烘烤米饭过硬的意见先行反馈给厨房，随时进行口味调节，以弥补西式烹饪法应用于中式菜品产生的不足。
制胜之困
尽管对百胜的研发流程深表肯定，万春却表示：“我不会选择到必胜客的门店品尝匹萨。”
他的理由是，价格太贵，且“其标准执行过程令人不敢恭维”。作为一名深谙行业潜则的厨师，万认为百胜的投资并没有像它宣称的那样，百分百地回报给顾客：同样一款匹萨，在测试厨房和在店面的味道差异，是因为馅料的减量。
品控上的欠缺直指百胜的另一软肋：人力投资上的低成本限制，导致流程执行不够标准化。“当新品定下来后，百胜基本就不再需要厨师，只需要熟练的技工。”万春说，“必胜客后台掌握厨房运作的多数员工，都是外地打工的中年人。”对品质的失望，间接导致一批人才流失。
事实上，本土化创新模式所隐藏的弊端，百胜已无法回避。
“传统的洋快餐如麦当劳还是比较坚持传统商业模式的传承，而百胜的团队，从我开始，已经选择了多样化发展的模式。”苏敬轼说。传统运作方式的核心在于善于在低成本、高效率与标准化之间保持平衡。但对百胜中国而言，过度灵活的本地化策略不利于制衡三者关系，难以形成稳固的品牌内涵。
业内普遍认为，肯德基的供应链系统不如麦当劳健全，因为后者奉行统一的国际标准。麦当劳营运部的一位高层告诉本刊，麦当劳“第三方公司的关系是互相渗透的”，不仅花费数十年培养中国市场的供应链，还有专门的物流公司。“这也是为什么麦当劳产品相对稳定，价格升降幅均有限。”
稳定性意味着对标准的长期恪守。以麦香鱼为例，曾有欧洲和俄罗斯的两家公司做候选供应商，后者的原料价格低廉很多，却被麦当劳的供应链系统最终淘汰，原因是“俄罗斯的公司采完鱼后没有洒鱼苗。未能持续一个长远的生态发展链条，不符合麦当劳标准与文化”。
亦有肯德基内部人士向本刊透露，“平心而论，肯德基的原料标准程度确实略低于麦当劳”。但他随后解释说，这是行业标准达成以后的选择问题：以百胜中国的商业逻辑和市场状况来看，与其费心去改善单品质
量，不如多研发一个新品开拓更多样化的市场需求。
然而，在当前的市场环境下，百胜中国的模式很可能会遇到比对手更大的挑战。 去年第四季度以来中国市场的需求减少是不争的事实。研究机构明略行(Millward Brown)去年底进行的一项调查显示，受访的中国消费者中有超过半数表示，迫不得已时，减少洋快餐消费是缩减开支的首选手段之一。这也是为何今年以来，包括麦当劳、肯德基在内的洋快餐争相下调价格。
此外，原材料成本上升，以及快速扩张的影响，尤其是二三线城市的渗透加大了物流系统和人力与管理的压力，也被视为百胜在华业务增幅骤降的主要原因。
事实上，多样化的创新路径有赖于足够大的市场需求，尤其在品牌粘性不足的情况下，规模重新变得至关重要。
正如上文所言，百胜并不打算放缓扩张，它被迫增加对疾速成长的依赖程度。“这是我们被股东认可的投资获利模式。”苏敬轼强调，“高速扩张对于百胜绝对不是利润侵蚀。”根据百胜提供的数据，以目前情况来看，肯德基店面数已是麦当劳的2倍半，发展速度是其3倍以上。
今年2月，前麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生(Jeffrey Chwartz)曾面对一众区域营运长的质疑：“麦当劳同一大区域内的店数比肯德基少一半以上，怎么办，为什么扩张不力”，施乐生微微一笑说：稳扎稳打为上。
事实上，今年预计在中国大陆最多开店150家的麦当劳曾饱尝高速扩张之累。2002年，它在全球开出2000家新店，每四小时诞生一家的频率刷新了历史纪录，结果第四季度却出现了上市以后的首次亏损。此后，麦当劳重新回归对单店回报与顾客黏着度的注重，而这些很可能为目前的百胜中国所忽视。
“要在飞速扩张与管理之间取得平衡，管理层的决策能力很重要。作为一个长期战略的部署，孰是孰非还很难说。”一位麦当劳管理人士评价说，“但从肯德基以往的传统与经验来看，占得市场先机始终是他们坚持的。”
谋变
坦白说，为中国而改变的百胜，也已然重塑了中国的快餐市场。一定程度上，百胜的本土化策略逼迫麦当劳固守完全西化的差异化路线。
不过，要完成这场涉及多方面巨变的变革相当艰难。2005年，肯德基的调料被检查出含有致癌物质“苏丹红一号”，百胜成为当年遭遇最严重公关危机的跨国公司。同年，为换回品牌形象，肯德基提出“全力打造新快餐”的行业倡议。作为百胜中国的掌门人，苏敬轼自身也被改变。
“他以前很帅很高大，在‘苏丹红事件’后其实老了不少。”一位知情者说。
某种层面来看，这场公关危机正是百胜中国在高速扩张中供应链失控的体现。此后，百胜向中国市场推行“星级评估体系”，强化对供应商及其上游供应商的质量评估与跟踪审核，逐步建立产品追溯系统。2007年迄今，百胜不断提升蔬菜致病菌检测的标准。
这是一个不断与中国市场相互渗透的过程。2004年以前，百胜的蔬菜供应商中来自可控基地的球生菜不足15％，大部分采购于农贸市场。2006年，百胜严格淘汰没有能力管理上游蔬菜基地的供应商，同时扩大合格者的供货量。具体推行中，本土供应商传统的作业模式曾使百胜遇到不少难题：不会写管理文件，不知道如何运用QAP、KPI等工具来进行生产管理。为此，百胜编写多种质量管理手册，对蔬菜类供应商进行系统培训。“我们的改造，一是塑造强大的信息沟通体系，二是保持对风险的认知和掌控。”苏敬轼说，“短期内若不能消除隐患，至少可以预防和分散风险。”
如果说中国给百胜带来了什么改变，风险意识的强化肯定是重要一课。自百胜集团1993年正式进驻中国以来，便是在风险中谋求变化。旗下品牌塔可钟曾因定位高于当时中国市场对西餐的认知度而抽身而退，同时，这加深了苏敬轼对本土化创新的重视。
现在，苏敬轼试图为这一本土化策略增添更多的品牌筹码。在倡导“均衡饮食”的新快餐概念中，肯德基的中国菜单已从2000年的15种增加到2008年的52种，其包含鱼类、牛肉类、蔬菜类的多元构成，的确在一定程度上颠覆了“传统洋快餐”的固有菜单与单一形象。
“我认为，也不是非得分中式和西式，互相结合也是一种模式。”中国传统的粥曾是苏敬轼中西合壁的另一得意之作，“我们推出粥，是因为我们有能力去给予消费者这样一个选择。”
不过，对于一家拥有多品牌的跨国餐饮集团来说，如何把控本土化尺度仍是难点之一。
2005年百胜以“肯德基标准”打造的中式快餐品牌东方既白，菜品特色及品牌形象均相对模糊。对西餐口味认知尚处启蒙期的中国消费者，对中餐的色香味却挑剔得多。本刊在上海黄河路店内随机调查时，被诟病的问题有：广告示意图与实物的差距；咸淡与菜量；面条和饭的口感欠缺。
据知情人士透露，无论是研发团队的资质还是在“测试厨房”中所占的位置，东方既白均低子百胜的平均水准。中式菜单众口难调的难度超出预期，以开发西式菜品见长的百胜至今未给东方既白设计出“杀手锏”产品。
“客观而言，东方既自从营业收入和利润率来说，和肯德基与必胜客不能比较。”苏敬轼坦言，对东方既白的定位仍处于“尝试阶段”，尚未进入可规模化扩张的成熟收获期。“不盲目创新，这才是我们的竞争力。”苏敬轼对记者说。