市场部规划方案范文
时间：2024-01-09 17:32:53
导语：如何才能写好一篇市场部规划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、桥梁施工现场预制梁场的布置
预制梁场受到很多因素的影响，主要包括梁场的面积、地质状况、工程规模、资金设备等，而且由于条件的不同，预制梁场的布置方法也多种多样。下面对预制梁场的布置的一些方法进行简要介绍。
（一）预制梁场的引道以及周边的场地布置
对于引道即附近预制梁场的布置主要包括以下几个方面：
第一，路基外侧预制梁场布置。对于这一类型的预制梁场的布置是比较常见的，布置方法一般是根据梁片的数量、大小以及布置设备等情况进行场地选择。对于工程量较大的工程，同时制作梁区使用较大的龙门吊，这样可以使得预制梁场可以设置在路基侧面；如果工程规模和工程量较小，那么可以不使用龙门吊，但是要有足够的空间能够存储大量的梁片，如果需要还要在路基的两边进行制梁。
第二，路基上的预制梁场布置。如果对于其他类型的预制梁场的设置出现困难或者干扰时，就可以采用这种设置方法，即在路基上面设置预制梁场。在使用这种设置方法时要求在桥梁头端的引道上面要有比路基还要宽阔的平缓的坡度，这一宽度一般被认定为不小于二十四米。但是我们要注意的是，使用路基上预制梁场对桥梁引道路基的施工会造成严重的影响。在进行布置时，首先要在桥梁头端留出足够的场地作为架桥机的组装场地，并在偏侧设置梁区，以留出足够宽的道路。如果具有较多的梁片，适用大型的龙门吊，反之，则使用小型的龙门吊。
（二）桥下预制梁场布置
桥下梁场布置主要包括以下几个方面的布置：
第一，河滩预制梁场的布置。在河滩上布置预制梁场需要满足以下两个基本条件：即地基要有足够的承载能力；在枯水期也能够完成梁场预制布置。此外，河滩上布置预制梁场时，可以使用跨墩型的龙门吊，然后利用该设备进行安装钻孔，进而能够在这些孔上完成架桥机的组装。
第二，堤内预制梁场的布置。目前，我国建设的桥梁中，有很多在河堤内部都具有高出河流表面的场地，但是这些场地一般都不是宽阔的，而是狭窄细长的，因此，这类地形不适用广泛的设置预制梁场，所以，可以根据场地特点，以一条与桥梁相平行的、固定的垂直线路进行预制梁场的布置。此外，布置堤内的预制梁场要有较高性能的设备作为辅助，要使用龙门吊将桥梁的其他部件调到桥梁上，并将桥梁装上平车，然后再安装，同时在安装架桥机的时候要使它能够前后移动。
（三）特殊类型的预制梁场的布置
第一，远距离预制梁场布置。对于这种类型的预制梁场的布置可以不涉及到施工现场的条件，并且有能够为工程建设的集中管理提供有力条件，同时不需要对布置场地进行严格限制，梁片的数量也是以较多数量为优，但是，由于距离较远，存在着运输费用的问题，需要消耗更多的运输成本。此外，远距离的预制梁场也有一定的适用范围，例如，城市内部的立交桥等，布置可以根据地形特点而进行，对机械设备也要充分利用，同时，尽最大可能的拓宽布置场地。
第二，桥上的预制梁场的布置。当在城市内部进行桥梁施工时，现场通常会缺少场地，但是要在城市外部布置预制梁场，也有很大的难度，因此，可以在桥墩之间进行组装支架，安装两孔或者三孔的主梁，再将工程完成后的跨径作为预制梁场，并以此将其进行扩充。但是，制梁的台座要能够自由活动，在进行桥梁安装的时候也要采用龙门吊以简化安装。
第三，河堤预制梁场的布置。在河堤上面进行预制梁场的布置要满足以下条件：当无法运用引道、桥梁下面也没有充分的空间可布置预制梁场时，并且河堤较宽，而且拥有的梁片数量较少，那么可以考虑这种布置方式，而且要随着需要而不断的进行河堤加宽。此外，如果预制梁场与桥梁之间的高度具有较大差异时，也可以选用支架将较低部分进行抬高。桥梁也可以在后方进行运输，但是如果梁片较多就会增加运输安装的难度。
二、桥梁施工现场预制梁场的规划方案
对桥梁施工现场预制梁场进行规划就是对其功能区进行合理的划分，首先我们要明确规划方案的设计原则，下面首先对此进行简要介绍：
（一）预制梁场规划方案的设计原则
在进行预制梁场规划时，不是随心情而定的，要遵循一定的原则进行。所以，在进行预制梁场的规划时，要将桥梁施工的时间进度，预制梁生产的进度以及工程建设场地的实际情况形结合来进行规划方案的制定，总体来说就是进度快、质量优以及成本低，具体来说，进行预制梁场的规划方案设计时主要有以下几个方面要给以考虑：第一，建设成本。建设成本的大小主要受场地因素的影响最大，而且制梁区在整个预制梁场中所占的面积大小对预制梁场的面积需求和成本都有直接影响，因此，在满足生产需求的情况下要合理的确定预制梁场的规模，降低建设成本。第二，整体性。预制梁的生产也是一个完整的过程，因此，要对它们之间的生产环节进行考虑，功能区的划分布置要合理，不要对生产产生干扰。第三，合理运输距离。在预制梁场内部也要进行各种物料以及成本的运输，所以，在设计运输通道时要尽可能的缩短运输距离，并有效的杜绝重复搬运。第四，安全第一。这一原则不仅是预制梁场规划的原则，任意工程建设都要以安全为首要原则，所以，在进行预制梁场规划时要对生产、水电等工作环境进行安全的布置，保证人员与生产安全。
（二）预制梁场规划方案的功能区划分
预制梁场是为桥梁工程建设服务的，因此，它也是一个完整的工程建设环节，其功能区设置主要包括制梁区、梁片存放区、物料存储区、生活区、运输通道以及钢筋、混凝土加工区。
其中，制梁区一般被作为预制梁场的核心部分，所以在这一区域内主要负责预制梁的生产以及其他类型的设备布置，而一些重要机械设施布置也主要集中于制梁区。梁片存储区是为制梁区服务的，它是用来存放预制梁的区域，在这一区域中，需要每隔一段时间就对桥梁进行一次统一的架设，而且，进行架设之前的预制梁都被摆放在桥梁储存区域内部。物料存储区很好理解，就是被用来存放在预制梁生产过程中所需的各种材料、设备的存放区域。运输通道，则是用作桥梁工程施工地点与周围进行联系的通道。同时，运输通道也用来进行物料，设备等物资的运输，通过这一通道进行物资之间的交换，而且，对于完工的成品也可以通过运输通道将它运输到桥梁工程建设的现场，相关地区之间的物料运输也是通过运输通道来完成的。因此，运输通道可以优化预制梁场的布局，有效的提高生产效率。此外，还有钢筋加工区与混凝土加工区，这两个区域是对钢筋或者混凝土按照成品的设计方案进行加工生产的区域，同时，这两个区域还可以分别来存放钢筋或者混凝土。最后，生活区是为员工提供休闲服务的，它具有休息，学习的功能，是一个统一的生活娱乐区域，可以使员工放松心情，积极的调动其积极性，培养良好的工作心态。总之，在制定桥梁现场预制梁场的规划方案时要遵循相应的原则对各个功能区进行合理划分，保证预制梁的顺利生产。
参考文献
[1]于亮清．施工现场桥梁预制场的选择与布置．山西建筑，2002，（8）．
[2]黄龙华，刘杰文．东海跨海大桥大型构件预制场及设施布置的技术特点[J]．交通科技，2004，（1）．
篇2
2007年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜；市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。
但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。
二、工作思路
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案；
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路；
c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展；
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力；
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制；
3、与销售部强强联合，成立品牌小组
市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整；对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。
三、管理团队
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。
c宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。
2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。
3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。
4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。
四、市场分析
1、竞争激烈
几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。
2、整合资源
我公司依托山西省农科院的专家优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。
五、品牌推广
公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。
1、品牌形象
为了打造“新威科”的品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。（特殊市场除外）
2、产品定位
根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力
3、网络建设
销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强乡镇网络的建设，积极发展新的经销商，使销售网络更趋稳定。进一步开发重点养殖区的经销商和大型养殖户，扩大市场范围。
4、市场推广
a.积极利用公司各种有价值的资料，如“新威科技讯”“山西饲料”企业网站等宣传企业。
b.在全国性的专业报刊、杂志或电视媒体上刊登广告和文章，扩大产品知名度。
c.积极参加全国性大型行业会议及与各地经销商联合举办多种形式的技术讲座、用户座谈、产品推广等会议，宣传展示公司与产品。
d.利用多种形式与经销商开展促销活动，促进产品销量。
e.在一些养殖重点地区配合经销商做一些墙体广告。
f.定期举办不同程度的有奖销售活动，提高产品的销售量，形式可多种多样。
g.制作广告衫和POP张贴广告广泛张贴宣传公司的产品，扩大品牌影响。
h.夏季在养殖小区进行电影循环播放，宣传公司文化。
六、工作进度
第一季度：
1、确定本年度的广告宣传策略。
2、结合市场情况制定出活动计划。
3、抓好市场信息和客户档案建设。
4、策划好经销商年会。
5、完成墙体广告的设计计划。
6、策划推出春节有奖销售活动。
第二季度：
1、策划推出二季度促销活动。
2、配合分公司推出市场活动。
3、参加全国性的行业展会一次。
4、配合各分公司做好驻点营销工作。
5、利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。
6、夏季文化衫的设计制作。
第三季度：
1、夏季电影宣传工作的计划安排落实。
2、文化衫的发放。
3、制作POP张贴广告广泛宣传配合电影放映。
4、策划开展旺季上量产品的促销推广。
第四季度：
1、两节促销的落实开展。
2、挂历、年历的制作与发放。
3、跟踪各分公司和经销商年度目标的完成情况。
4、完成目标市场墙体广告的100%投放。
5、做好全年工作的总结。
七、资源配置
1、配备车辆一部，音响、话筒、功放一套、数码相机一台。
2、需要把市场活动经费由市场部统筹安排。
3、各分公司的促销、新品推广、大型市场活动要报营销总监批准后由市场部统一协调开展。
八、市场费用预算（略）
总结：成者王、败者寇。
篇3
一、检讨与愿景
2020年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。
但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。
二、工作思路
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展;
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;
3、与销售部强强联合，成立品牌小组
市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。
三、管理团队
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。
c宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。
2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。
3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。
4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。
四、市场分析
1、竞争激烈
几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。
2、整合资源
我公司依托xx省农科院的专家优势和xx农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。
五、品牌推广
公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。
1、品牌形象
为了打造“新威科”的品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。(特殊市场除外)
2、产品定位
根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力
3、网络建设
销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强乡镇网络的建设，积极发展新的经销商，使销售网络更趋稳定。进一步开发重点养殖区的经销商和大型养殖户，扩大市场范围。
4、市场推广
a.积极利用公司各种有价值的资料，如“新威科技讯”“xx饲料”企业网站等宣传企业。
b.在全国性的专业报刊、杂志或电视媒体上刊登广告和文章，扩大产品知名度。
c.积极参加全国性大型行业会议及与各地经销商联合举办多种形式的技术讲座、用户座谈、产品推广等会议，宣传展示公司与产品。
d.利用多种形式与经销商开展促销活动，促进产品销量。
e.在一些养殖重点地区配合经销商做一些墙体广告。
f.定期举办不同程度的有奖销售活动，提高产品的销售量，形式可多种多样。
g.制作广告衫和pOp张贴广告广泛张贴宣传公司的产品，扩大品牌影响。
h.夏季在养殖小区进行电影循环播放，宣传公司文化。
六、工作进度
第一季度：
1、确定本年度的广告宣传策略。
2、结合市场情况制定出活动计划。
3、抓好市场信息和客户档案建设。
4、策划好经销商年会。
5、完成墙体广告的设计计划。
6、策划推出春节有奖销售活动。
第二季度：
1、策划推出二季度促销活动。
2、配合分公司推出市场活动。
3、参加全国性的行业展会一次。
4、配合各分公司做好驻点营销工作。
5、利用“新威科技讯”和“xx饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。
6、夏季文化衫的设计制作。
第三季度：
1、夏季电影宣传工作计划安排落实。
2、文化衫的发放。
3、制作pOp张贴广告广泛宣传配合电影放映。
4、策划开展旺季上量产品的促销推广。
第四季度：
1、两节促销的落实开展。
2、挂历、年历的制作与发放。
3、跟踪各分公司和经销商年度目标的完成情况。
4、完成目标市场墙体广告的100%投放。
5、做好全年工作的总结。
七、资源配置
1、配备车辆一部，音响、话筒、功放一套、数码相机一台。
篇4
1 市场部职能
2 市场部组织架构
3 市场部工作计划
4 市场部06年销售计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一 市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部对销售计划进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准 ：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3 市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三 市场部工作计划
1 制定06年销售计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2006年 市场部和销售部工作任务和工作计划。
2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3 严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4 科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成共2页,当前第1页1
5 协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴， 不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
6.把握市场机会、制定实施销售推广：
篇5
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部对销售计划进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定年销售计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定20年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
篇6
市场部功能扭曲的三大实例
案例一：销售导向型企业
A企业是一个传统药企，既没有深厚的政策背景，也没有技术含量领先的拳头产品，多年来以传统式销售为主，规模过亿元。企业之所以能在发展轨迹上安全运行，完全依靠全国100多位销售人员的辛勤劳动，“销售为王”是它的主要特点。
由于受到越来越多的西方营销学的熏陶，企业高管决定加设专业的市场部门，帮助企业再次腾飞。
市场部运行半年之后，结果令企业高管尴尬不已：一方面销售部门依然无法脱离原有的销售策略和战术，另一方面市场部无法快速融入企业文化，制定的营销策略和战术脱离了企业现状。
最终，公司对市场部的投入(人力薪酬、管理、额外市场投入等费用)被视为“额外投入”，一砍了之。
案例二：市场部与销售部胶着对抗
B企业是一个快速成长的新型药企，高管有较丰富的现代营销管理经验，拳头产品具有一定的技术壁垒，品牌也具有一定的知名度，年销售额约3亿元左右。该企业设置了专业的市场部和销售部，两个部门分工较为明确，需共同完成年度销售任务。
这个销售指标具有绝对挑战性，营销队伍往往无法足额完成年度任务，于是两个部门互相指责。销售部埋怨市场部的活动方案不具煽动力、缺乏可行性、客户不满意，或是产品定位错误、市场定位错误、资源分配不妥等；而市场部则反击销售部的执行力差，销售人员与客户关系不到位，导致再好的方案也无法圆满落地，或是销售人员滥用宣传品而严重浪费营销资源等。
两个部门的胶着对抗一时难以评判，影响到了企业的营销推进。
案例三：市场导向型
C企业是具有外资背景的合资药企，凭借着专利保护建立了较为牢固的技术竞争壁垒，年销售额过5亿元。企业高管高度依赖市场部功能的发挥，销售部必须严格执行市场部的方案，“市场为王”是该企业的特点。
该企业忽略了中国市场的特殊环境，市场部为了迎合外资股东的喜好，严格按照西方市场营销学的理论体系制定各种营销策略和战术，比如在营销资源分配上过度偏向品牌传播和消费者教育，而忽略了渠道和终端建设。
中国医药市场充斥了太多的非品牌产品。这些游击队展开大面积、高强度的终端拦截，逐渐瓜分了C公司拳头产品的市场份额，新品也屡次被扼杀在渠道当中。
案例分析
在成长中的中国医药市场，各类规模的药企逐渐将市场部提高至战略高度来看待，然而，期望越高失望越大。
在上述三个案例中，市场部处于三种状态，第一个是从属于销售部，第二个是与销售部分庭抗礼，第三个是凌驾于销售部之上。无论是何种类型，结局都不理想。
第一个案例中，A企业的销售部无法摆脱陈旧的营销思路，市场部在组织架构上略低于销售部，未能说服销售部采取大胆进取的创新性营销思路，市场部更像是销售部的后勤服务部，而不是一个能够挖掘市场机会、规划合适的产品线、培育品牌、扩大消费群的独立部门。失误的根源在于销售部的功能过大，越界做了市场部的事。
第二个案例中，B企业的销售部与市场部在组织架构上齐头并进，双方均无法在心理上占据优势，常常处于摩擦对抗状态，配合不畅。管理者的失误在于销售部与市场部的分工过度明确，缺乏统筹整合。
第三个案例中，C企业的销售部从属于市场部，市场部保持着无比优越的地位，销售部是市场部每一指令的忠实执行者。由于市场部距离市场一线较远，一旦指令错误，差之毫厘谬以千里。该案例中管理者的错误在于市场部重理论轻实战，且功能过度延伸，对销售部越俎代庖。
“三权”遥控市场部功能
随着政府不断推出宏观管理政策，中国“散、小、乱”的医药市场将得到较大改善，快鱼吃慢鱼的现象正在加速上演。营销部门的使命就是推进企业的短、中、长期发展，每一个要成长为“快鱼”的药企，必然要掌控三个方面：生存权、发展权、领导权。
生存权
不少药企手里都握着上百个产品批文，而真正处于常规生产的可能只有十几个!产品卖不出去，企业就会逐步失去赖以生存的生命线――利润。正在销售的产品如何才能销售更多、利润更高、市场份额更大?对企业来说生死攸关。
发展权
每个产品都有自己的生命周期，所有产品综合起来就构筑了企业的生命周期。企业拥有多少个成长期和成熟期的产品，决定了企业的发展宽度和深度。如何让成长期的产品快速进入成熟期、尽早赚取高额利润，如何延长成熟期产品的生命周期、最大化地获得利润，如何科学地淘汰衰退期的产品，都是企业掌控发展权的关键。
领导权
政府在专利与非专利产品、原研制与仿制产品、首仿与跟随仿制产品的区别定价政策，旗帜鲜明地为药企指引了发展方向。药企能否占领细分市场之巅，占据可观的市场份额，领导细分市场的逐渐扩大，尽可能攫取利润……“领导权”将战略性地决定着企业的基业常青。
西方医药市场的市场集中度较高，而中国医药市场的市场集中度极低，所以中西方药企在追求“三权”时，侧重点各有不同：西方跨国制药集团更关注的是领导权，而大部分中国制药企业尚在追求生存权和发展权，所以，盲目引入西方理论、定义市场部的功能，显然是纸上谈兵。
人人都说市场部是营销队伍重中之重，可市场部的功能就是发挥不佳，甚至有些企业的市场部都无法协助企业掌控生存权。
企业的市场部怎样才能成为企业市场的发动机，成为企业全方位把握“三权”的动力呢?
市场部的功能布局
市场部不同的追求
营销部门的不同分支，对于企业发展的“三权”的影响作用是有所区别的(见图1)。
主要追求生存权的企业，一切工作都围绕有限的销售业务开展，市场营销活动以短期策略和战术为主，此时销售部的作用大于市场部；
追求发展权的企业，营销工作既要照顾中短期销售的快速提升，还要关注和挖掘企业中长期的发展契机，此时销售部与市场部的作用相当；
追求市场的绝对领导权的企业，则更关注产品和企业的品牌战略，以及细分市场游戏规则的制定(如技术标准的制定等)，市场部的作用要大于销售部。
可见，企业在不同的生命周期，市场部和销售部的侧重点不同，市场部也应该有针对性地承担自身功能(见表1)。
市场部的考核难题
一些药企关注市场部对品牌建设的贡献，重点考核其在品牌传播的创新性和费效比，而较少关注市场部对销售利润的攫取；有些企业关注市场部对销售的直接影响，重点考核其对销售的贡献度，忽略了市场部对企业发展权和领导权的贡献考核；还有的企业认为市场部只要做好理论上的岗位工作就会对销售量有贡献，于是对其销售贡献不加考核。
事实告诉人们，短视的企业必然短命；而好高骛远的企业永远度不过黎明前的黑暗。
企业根据对市场部的功能要求，对市场部进行有针对性的考核(见表2)。
1 市场部是否应该背负销售指标是个颇具争论的话题。笔者认为，市场部的设置最终目的是为企业实现利润最大化，尽管它不必承担每笔生意的得与失，但必须对一段时期内企业的总体销售额承担一定责任。当然，市场部也应该享受销售成长的成果奖励。至于承担责任的大小，要根据企业对三权的侧重进行考核，而且这也是为了市场部与销售部充分合作奠定基础。
2 产品力、产品结构以及企业品牌等，都是为企业未来获得发展权和领导权服务的。这类考核时间跨度较长(通常最小的考核时间单元是季度)。但这些考核恰恰被大多数企业忽视了，而这才是市场部最能区别其他营销分支的领域。一个伟大的企业之所以能够成长起来，正是得益于市场部在这类细分领域的作用。
篇7
我的团队用了四年时间逐步化被动为主动，先将服务评审环节加入到营销方案推广的过程，后又将服务评审推动到营销方案设计的过程中。从09年至今，使市场部门的万客户投诉比下降了27%，获得了市场部门与客服部门的认同，服务的话务量也逐年下降3%左右，成效显著。
【难题：业务造成的话务波动是运营的一大难题】
呼叫中心运营中的一大难题是排班与话务的耦合，而排班过程首先要进行准确的话务预测，当前呼叫中心的日常话务能够通过对报表的分析做出准确的预测，且在客户常规拨打行为不变的情况下（实际上客户的日常行为很难在短期内产生变化，变化是缓慢和持续的）若没有外部事件（包含突发营销、业务故障等）的影响，呼叫中心的话务波动是可控的，在这个前提下对于可能出现的故障要评估其风险，对此只能依靠设置预案来解决，故此在这里不做讨论。那么呼叫中心话务预测最复杂也最关键的部分就是进行突发营销行为的预估，需要根据营销案的受众群体、复杂程度、影响面、宣传措施、开展时机等进行综合考量再进行预估，而这种评估大多数来自管理人员的经验。鉴于以上，可以看出日常的营销对话务波动的影响之大，而市场部门在未告知情况下的突发性营销行为会令问题解决没有支撑，造成客户重复拨打，进而引发话务的滚雪球现象，从而严重影响服务水平、降低客户感知，因此可以说业务造成的话务波动是运营的一大难题。
【对策：由被动变主动，逐步实现业务前向管理】
我们发现大多市场部门将呼叫中心理解为一个低人一等的部门，忽视客服的存在价值，将投诉的处理、业务的疑难直接丢给客服。我们认为想要改变这一现状，就需要加强客服部门的话语权，改变市场部门的认识，实现沟通对等。根据这四年以来的实践，我们认为需要通过四个步骤来实现：
Step 1，搭建“平等”沟通的平台，即可以说得上话以谋求理解。我们认为“加强沟通，才能互信”。2009年我们建立并开展了“沟通会”机制，每个季度常态化开展一次沟通会，不定期开展特殊专项沟通会。截止目前，我们一共推动了600多项问题的及时解决，沟通会上的内容也从原先的20项逐渐发展到现在的100多项，促进了双方的互信和支撑，实现了该机制的初衷。
这里有一个窍门推荐给大家，就是首先要博得自己领导的关注，并且关注的领导层级越高越好，这是沟通会议能取得预期效果的关键保障。在2009年的首次沟通会时我们不遗余力地通过本部门领导沟通省公司层级领导和到场，促使市场部门的领导全部到场，从而对该次会议给予了足够的重视，之后通过整理会议纪要和落实会上的沟通而开了一个好头，才有了后面几年的成效。
Step 2，认同“对等”沟通的价值，即认同所作工作，加深相互理解。我们认为“面子是挣回来的，不是要回来的”。进入2010年，我们开始筹划新的方式来更加深入到市场部门的运作中去，于是建立了“合署办公”机制。一方面通过安排4个同事到四个不同的市场部门来了解各专业科室的工作模式，从而获得进一步的认同；另一方面可以在营销方案设计的阶段就全程参与，了解到可能存在的问题并相关预警，从而提前应对、降低影响。我们每个月会审核营销、重点业务内容30～50个，并对其开展测评，反馈我们的建议，实现对业务内容的优化。在这个过程中市场部门充分认识到了客服在客户需求、客户感知、客户投诉等方面的敏感度并进一步实现了对客服价值的认同，我们管这种模式叫做“业务前向管理”。
第二个窍门介绍给大家，“平等沟通一定是等价交换的”。要获得认同，不但要进行专业性的展示，更要转换思维、换位思考，学会从市场部门的角度想问题，考虑客服自身的同时也考虑市场部门，熟悉双方的流程和关注点，并找到两全其美的方式。如我们在实际操作中就抓住了市场部门最关注的万客户投诉量指标，我们通过合署办公优化营销和业务内容实现了万客户投诉指标下降27%的成绩，实现了问题解决能力的提升，获得了市场部门的认同，尤其是博得了市场部门领导的认同。
Step 3，打造“对等”沟通的支撑平台，即实现互信基础上的沟通，对等开展工作。我们认为“固化流程、上线系统是防止错漏的必然手段”。2010年第二季度，我们实现了一个营销和业务预审核的流程化管理系统的初步上线，该系统平台直接植入到营销、业务环节，实现了不审核不推送、不审核不上线。我们充分使用这个平台，前向面向各地市的各市场部门进行推送审核，降低了地域对区市联动的影响，实现了较远地市的“远程合署办公”。该系统平台上线以来每年能审核营销方案400余个，审核率保持在100%，每年发现传播口径、系统设置等风险点300余个，从而从源头上减少了营销方案存在的风险点，确保营销活动能让客户容易理解、快捷办理、开心使用，增强客户对企业的信任感。
随着客服的业务管理团队与市场部门的营销策划人持续的沟通协作，建立互信关系，营销策划人在营销案策划时将更加重视营销案质量，及时征求客服部门的意见，甚至有些时候在营销活动交付上级部门审核之前就将信息告知客服并征求意见，同时营销活动充分考虑客户期望及各类风险并针对性地改善，实现了客户感知的提升，达到了双Step 4，实现适度“管控”，即树立专业形象，实现关键节点管控。我们认为“要在关键节点实现管控能力”。2011年我们对客户感知影响最大的业务点进行了梳理，并对其中的部分制订了管理规划，我们选择了“批量业务操作”作为重点突破。批量业务操作是电信运营商的市场部门对客户办理业务的批量开通、话费的批量赠送的统称，未提前告知的批量业务操作容易影响呼叫中心的日常运营，对客户感知影响较大。通过与市场部门明确其影响及对其进行控制的意义，选定核心市场部门并先后拟定相关规范、操作流程，最终于2011年3月通过发文的方式固化方案内容。客服采用“一人一部门、一月一收集、一周一总结、一日一核对”的工作方式对各市场部门的全量批量操作实施监控，提前做好营销活动赠送数据的收集并监控进度。自2011年3月监控机制运作以来批量开通及时率达100%，批量赠费及时率达到99%，且再未有出现因赠费延迟引起的重大投诉问题。
这里最后介绍一个小窍门：需要建立同盟关系。在市场部门中选择最利益相关且最熟悉的专业科室，形成在项目上的同盟关系，由该专业科室发起项目进行召集和实施，相较于客服进行直接召集和实施，其难度会降低较多。
【感悟：推倒一面墙，搭建一座桥梁】
四年的沉淀，换来了市场部门对客服部门的深刻认同感，我们发现了市场部门的可喜变化，所有业务流程的统一管理、所有营销的统一管理，100%通过预审，营销更加规范，这一切都是市场部门对客服核心价值的认同。我们的服务压力也明显降低，业务的难度、投诉的压力明显下降，让员工感觉到更满意。我们的客户获得了更优质的服务、更好的支撑、更加清晰的营销指引，客户更加满意。
四年的积累，我们总结了《营销活动闭环管理办法》 、《合署办公案例库》、《合署办公行动指南》、《业务测评规范》，我们将自己的工作当作事业去经营、当作生命去延续，里面包含了我们的服务精神。我们塑造了客服同事在市场部门的专家形象，市场部门从不闻不问到从宣传海报到微信渠道的所有营销内容都会听取我们的专业意见。
篇8
拐点渠道是什么？拐点渠道是指在传统渠道线上的种种切割点上，创造的属于自己经销、管理机构。
今天就从两个方面谈谈渠道建设中要注意的拐点。
一、渠道选择的方向定位
跟着大众感觉走，可能会降低风险，也可能永无立足机会。如何从多如牛毛竞争产品脱颖而出，创造出适合自己企业发展的渠道定位，才有更好出路。
采乐洗发液定位自己营销渠道主要在医院和药房，有效的避免了在传统、常规渠道的激烈竞争。让自己在众多洗发液品牌里成为一颗耀眼的明星，成为消费者关注的对象。
不要埋怨市场被竞争者霸占，没有机会发掘渠道缝隙。抓住拐点，避开别人占据渠道阵地，形成自己得天独厚的渠道堡垒，再逐步蔓延，展开正面竞争优势。
案例：货架上只见金莎。1984年，金莎初入香港，调研发现巧克力的销售渠道：超级市场、百货公司、便利店、零售摊已成为众多巧克力品牌“血腥风雨”拼杀的主要阵地。用高额的费用进入“ 围城”争抢那楚楚可怜的一点货架，何时才能“出人头地”呢？何况当时的金莎在香港是那么的一文不值。经过一系列的调研，终于发现屈臣氏这个在当时以销售高级化妆品、高价小礼品、配方西药、和一些高级日用品为主的渠道。在香港50家分店中，却没有一家巧克力品牌进驻，抓住这个拐点渠道，使金莎巧克力遍布在屈臣氏店内的不同角落。就这样在消费者毫无心理准备的情况，瞬时得到了震撼性的效果。在这里，金莎是消费者的全部和唯一，不论在视角的冲击力还是心理上的影响力都得到了不同凡响的回报。
不去追究金莎的成功来源于差异定位还是渠道另类，它绕开了众多品牌争霸渠道，利用市场里的缝隙，渠道间利基，让自己在这个拐点渠道上插上属于自己的旗帜。
现实竞争的惨烈，使各个企业在渠道运营模式上不由花样迭起，怎样在传统的销售渠道上，创造拐点，制造“另类”，抓住属于自己忠实客户，让自己的销售渠道内涵设计与众不同，拥有自己独特市场力。
动感地带里一句广告语：我的地盘，我做主。不妨模仿一下，我的渠道，我自主。抓住一个属于自己经营拐点渠道，利用渠道营销中不可能被运用的、或被忽视、或者根本不屑一顾渠道模式，形成销售的突破。
案例：“非也实业”是一个绝对另类的时装公司，成立不到三年，业绩不俗，在同行中引起关注。公司能够快速发展，最大的营销秘诀不是要卖得多，而是要卖得少，靠“另类营销，限量销售”提升了“非”牌时装的品牌价值。现在的时装店，采用专卖店的形式搞连锁的已经很多了，“非”采用专卖店的形式做渠道没有什么特别之处，令人感到特别的是专卖店之外的会员制。 “非也”公司采取专卖店加会员制的渠道销售模式，一有新款及时通知会员，会员看款订货，甚至将消费者的名字都做在了衣服上，培养固定、忠诚、高质量的消费群，成为在深圳市场上异军突起的成功品牌。 一群有钱、爱美的职场女性以时装为话题，定期或不定期地聚在一起，成了“非也”了解市场和消费者需求的重要渠道。 “我们的消费者很集中，这就是我们采用专卖店会员制的渠道模式”，“非也”公司总经理周静曾说。“非也”定期对消费者进行跟踪调查，了解她们的购物习惯和对时装的新的爱好，服装资讯。“会员”成了“非也”的服装与市场接触的最直接的渠道。
“非也”的渠道定位，与戴尔电话销售渠道异曲同工，把自己销售渠道定位于窄而精，而不是宽而泛，拥有那部分属于自己独特消费群体。
二、渠道管理的执行定位
目前企业的营销体系多是采用营与销分离的组织架构，市场部与销售部分割管理，由销售老总或销售副总统筹管理。 市场部与销售部种种摩擦问题接踵不断，造成渠道管理、执行问题也不绝于耳。导致大家时常看到市场部制定的渠道运作、管理方案，销售部要么是不能执行，要么是不愿执行或执行难以到位。究其原因？不是市场部的操作、管理方案与市场现实问题出入过大，就是销售部单方面意愿，渴望市场部体贴渠道管理的难处。销售人员？主要工作就是和渠道成员打交道，做好了渠道工作等于做好了销售工作。一旦市场部根据条条框框或者拖拖拉拉解决渠道管理问题时，特容易增加下面渠道工作的开展。其实，渠道是产品、品牌成长的助壮素，渠道强势则品牌强势，产品强势。所以怎么对渠道的管理的执行定位也是渠道工作中的另一拐点。
不说现在是什么“渠道为王”“终端为王”的时代，但的确是谁拥有了渠道的发言权谁就拥有了市场的占有权。许多企业拥有着策划部、市场部、连锁部、稽查部等，惟独缺少设立个渠道管理部呢？来对渠道发展方向、对渠道管理工作实施定位，根据渠道运作中的实际问题出台灵活的解决方案呢？虽然渠道管理是作为销售人员的一项基本管理职责和技能，但企业若拥有着专门的渠道管理部，那销售人员的工作可能将会如虎添翼，对渠道的运作、管理的定位也将会得心应手，以短、平、快的方式解决渠道中出现的疑难杂症，避免出现解决方案出来了，我的花儿却已谢了。所以渠道管理的拐点就是渠道管理的执行定位。
渠道管理工作由几个部分组成，执行对象是那些，配合怎么才合理，必须明确一个清晰的方向和方案。销售人员是一线战斗者，但渠道执行的方案是否偏离渠道工作开展的适合性呢？市场部体制下的渠道管理则偏向于促销费用稽核、促销赠品的管理、促销活动的安排等侧重于市场部的工作内容，而且多少闭门造车，或者做些瞎子点灯——白费蜡的工作，对于经销商的管理、企业资源的安排等并不能真正做到点子上，时而形成公司资源浪费，难以于与销售产生共鸣。 严重时影响销售力的下滑，而最后的责任往往是销售部门承担，考核的也是销售人员。
篇9
再看看国内电工企业，多数都是从一穷二白的民营企业发展壮大而来，底子薄弱、技术匮乏、品牌无力、经营落后是众多电工民企共同的伤痛。虽然借助改革开放30年春风，众多电工民营企业家内外兼修、内引外联，凭借民营企业多变灵活的经营方式取得了长足的进步和发展，在规模、品牌等方面都初步具备了与洋品牌一较长短的实力；然而随着企业不断发展壮大，近几年不少民族品牌出现了发展瓶颈，经营业绩止步不前，市场质地逐步退化，品牌张力后劲不足，管理紊乱，其中最突出的问题表现在市场营销领域，电工民企靠销售打天下的策略逐渐失灵。原因在于竞争的日趋激烈，竞争对手日益强大，竞争手段层出不穷，电工民企依仗的销售部门逐渐成为了一个仅能使企业维持的部门，无法承担企业发展的重任。而企业突破目前的市场瓶颈，就需要充分发育市场部门职能，市场、销售并驾齐驱，由市场部门为销售部门提供发展动力。
市场职能缺失的弊端显而易见：宏观市场无法把控、信息缺乏调研、产品缺乏规划、品牌传播紊乱、推广策略单一。总体而言就是企业的各种资源无法在市场上形成合力，无法有效推动销售。只有尽快充分发育市场职能，建立健全市场部门的职能，才能在市场上取得长期竞争优势。下面笔者就从以上五点论述市场职能的发育。
一、 宏观市场掌控职能发育：
电工民企的经营导向仍停留在市场需求导向阶段，注重于行业的需求前景和产品的推销，对市场的动态性与方向性研究、对竞争对手的研究往往不太重视。当某一新的市场需求产生时，很多企业以为眼前一片光明，于是随意变更企业既定战略，一哄而上，恶性竞争，结局不言而喻。而市场部门的工作始终是以市场竞争状况为导向，不但看到竞争，更看到争夺市场的竞争对手，对强大的对手，不采取正面攻击的办该，而是通过市场调研、策略整合，寻找竞争不太激烈的领域，寻找某些存在资源配置空白的领域，以发挥自己的优势。此项市场职能的发育需要企业将市场部门置于企业发展的最前端，发挥其部门整体职能，全方位监测，使其能够为企业的营销战略决策提供有效的宏观决策信息。
二、 信息调研职能发育：
电工民企的销售部门，一般会在产品生产出来以后也进行市场宣传与推销。对市场调研的作用认识不够，很多企业自己使用一些极不规范的方法，作一些简单的市场推断，而且只会对市场需求的总量和市场成长性方面作一些简略预测，有的甚至只是老板拍脑袋就做决策，这是极其不智的。当市场职能充分发育，市场部门将市场调研作为经营战略的核心内容。既重视需求预测，又重视竞争力的调查，企业随时可以根据竞争对手实力，调整市场方案。更重视投产前的市场调研(销售部往往重视投产后的推销)，但投产后也会随时监测竞争环境的变化。此项市场职能发育需要企业设立信息调研部门与信息调研岗位，并给及相应的调研工具与方法，收集整理处理各种市场信息，使得企业能够具备灵敏的市场反映嗅觉。
三、 产品规划职能发育：
电工民企由于种种制约，更多的是采取跟随策略，尤其是在产品方面，借鉴模仿国际品牌已成常态。然而取得成功，寥寥无几，市场表现无力，中途夭折。这其中有技术研发能力的因素，但是更多的是缺乏对产品进行长远的规划，没有对本企业产品在细分市场的定位进行有效分析，没有形成本企业产品特有的核心市场竞争力。当市场职能充分发育，市场部门将产品规划置于基础研究地位，产品规划将成为其他市场工作的原动力。根据市场竞争、地理特性、公司产能、产品生命周期、消费观念、技术革新等制定产品线，明确明星产品、利润产品、走量产品、防火墙产品及其市场策略。此项市场职能需要企业设立产品规划部门与产品经理岗位，以此部门作为连接研发、生产、销售等部门的纽带，充分吸收企业内外部信息，为企业产品研发、设计、销售提供有效规划，使得企业产品在市场上保持连续的竞争优势。
四、 品牌传播职能发育：
电工民企在品牌传播方面更多的是将企业的产品作为重点，缺乏品牌传播的长期、持续、立体的规划。品牌传播往往伴随着新产品上市，消费者也无法从中获取企业更多的信息，无法培育对企业品牌的整体认知度和忠诚度，无法在市场和消费者中形成稳定持续的品牌影响力。市场功能充分发育，会将企业的形象广告与产品广告有机地结合起来，把企业有特色的外部风采与企业员工乐于奉献精益求精的企业精神紧密地结台起来，加强广告的高文化含量的震撼力。同时，研究同行业相关厂家和同类竞争厂家的广告投入的媒体与频率，分析和评价各类广告的实际效果和影响力，在此基础上，根据企业新产品推出的节奏和国内各区域市场竞争的战略态势，策划一系列富有企业特色的广告创意。在加大新产品的推广力度的同时，争取在广大消费者的心中牢固地树立起本企业形象。此项市场功能需要企业设立品牌宣传部门和品牌宣传岗位，根据企业发展战略与产品规划，制定并实施可持续性的品牌宣传活动，使企业品牌具有根植于消费者心中生命力与活力。
五、 市场推广职能的发育：
篇10
1、招兵买马：招聘并健全了业务团队编制。
2、制定游戏规则：针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位的职责，因地制宜的建立了自己市场部各项管理规定及工作流程，并明确了奖惩制度。
3、招安扫雷：开除了严重违纪的原市场部经理，声明——各市场负责人只要今后按流程做事，遵守公司规定，并将现存在的市场问题提出来、放在桌面上讨论及形成整改方案，绝不追究业务人员以前的过失。于是销售会议上各市场负责人争先恐后的汇报问题，原本藏着掖着的问题全部抖了出来，这样一来华明完成了市场整改前的扫雷工作。
4、杀鸡儆猴：以快刀砍乱麻的手段取消了一个严重侵害公司利益的经销商，重罚了一个虚报费用的经销商，开除了20多名促销员（有虚报名额、有搞兼职、有消极怠工、有素质不过关、甚至还有怀孕达8个多月的促销员还在商场工作）。至此市场风气为之一振，经销商们看到公司派来了做事的经理也开始大力配合工作，原本对业绩已经绝望的业务员们也看到了希望。
5、整合资源：跟培训部申请专业讲师对本市场部近百名促销员进行系统培训；请终端建设部专员到各市场指导终端建设；与策划部沟通设计当地市场地超推广方案；向销售部申请费用支持及要求合理调整销售指标；要求每名经销商必须设一名专职业务员配合公司当地业务员工作，要求经销商必须按时打款保证安全库存等等。
6、只欠东风：经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态都调整了过来，做事也更加勤奋了，各方面的资源也已经整合到位。正是万事俱备，该大展手脚了！东风是什么呢？
华明知道——业务员仅凭热情+勤奋+资源是做不好市场的，最为关键的一环是先进的营销思路，科学技术才是第一生产力！
各市场负责人有没有一个明确的目标、清晰的工作思路及科学的市场规划才是下步成败得失的关键！
7、闭门造车：华时结合自己的工作经验及立足当前市场现状编写了“XX市场三个月市场破局思路”，召开培训会议之后，华明要求各市场负责人必须在规定时间内制定出本市场的“三个月市场破局方案”。
在此将华明闭门造车的营销思路拿出来请看到此文的朋友给予点评！
会议主题：三个月市场破局营销会议
营销思路：一个目标、两手抓、三个转变、四个基本要求、五项工作重点、六个终端营销环节
一、一个目标：5－8月打基础，到9月份以后每月都能圆满完成销售任务，所有业务员都可以拿到奖金。
二、两手抓：一手抓销量提升、一手抓费用管控
XX市场摆在眼前的一个困难就是销量不达标，任务完成率只有40%，费用严重超标。
市场费用超标的主要原因：
1、计算方式错误：即计算费率的依据是零售而不是出货。（申请费用时惯用伎俩，明知故犯，而经理则睁一只眼闭一只眼）
2、弄虚作假：个别市场与经销商一起虚报销量和费用。
3、终端建设落后，单店产出低。个人认为把费用超标的原因归结到形象店建设上是错误的，合理的终端建设与销量是成正比的，可以更大拉动销量。
4、存在用费用买销量及打肿脸充胖子的现象。
即不计算投入产出比及成本回收周期。如某店零售只有2000元，却上一名固定导购和购买特殊陈列，然后用非可控门店的销量或虚报销量来养导购。再如华明刚到XX市场某业务员曾投入两名先锋队在一家县区商场购买4平米堆头，以超低价+买赠进行促销，半个月销售1.5万，业务员跟华明邀功，华明帮他算了一笔帐，成本7000元，费率60%
5、促销团队建设落后：促销团队不稳定，素质参差不齐、缺乏主动推销意识，平均产出过低，促销员工资成本达到了XX%
6、业务员谈判能力差：与竞品的终端资源争夺战更加白热化，终端费用越抬越高，而业务员终端客情及与采购议价能力不足，致使终端费用居高不下。
7、对公司全面建设旗舰店的指示精神理解片面。
认为打造旗舰店就是花钱买形象做面子工程，而没有站在全面整合终端资源角度从根本上提高终端竞争力，继而提升销量。如商场入口位置摆了形象堆，却没促销员卖货、产品陈列凌乱，促销活动搞的不温不火，业务跟进不到位等等，钱花了一大把销量没提升。
问题的关键是业务员只会被动执行，而没有积极去策划的心态！
怎样有效降低市场费率：
1、严把市场费用审批：对于单笔超过5000元的费用经理要到场参与谈判，对于严重超标不合理费用坚决不批。
2、教会业务员算账：申请每一笔费用投入都要计算投入产出比及评估回报周期，对于评估数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标者给予经济处罚。
3、让业务员绷紧费用弦：连续3个月整体费用超标的及严重虚报销量及费用的市场部业务员给予开除。重点卖场费用采取直汇方式，与稽查部保持密切沟通，定期到各重点卖场核查费用使用情况，从根本上杜绝虚报费用。
4、杜绝面子工程：打造旗舰店要一手抓形象，一手抓销量，两手都要硬。旗舰店选择必须是当是最好的门店，杜绝把三流门店装扮成形象店向公司炫耀，销量不达标不算旗舰店。
5、垃圾团队是最大成本：优化促销团队，兵贵精不贵多——辞退私自搞兼职的、辞退只想拿底薪吃劳保的、辞退经常不在岗及不主动推销卖货力不强的。多渠道挖掘优秀促销人才，加强培训激励，提高单员产出，把促销团队工资成本从XX%控制到X%。
6、经销商就是用来节省费用的：要求经销商对于重点门店投入客情费用，为当地市场开发做好服务，对于长期大额费用投入，经销商要分摊费用。
8、加强费用执行审核：没有落实到位的费用坚决不予核销。如XX广场系统4家门店新品进场费用4500元，实际进场一家，则该费用不予核销，或只给核销1125元。
三、三个转变：实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。
1、前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场部列为重点保护对象。所以XX市场部第一件事就是实行制度化管理。
2、很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，同时一个市场部的业务员大都相互不认识，大家各干各的，遇到问题既找不到领导也没有个人商量，一个个都很迷茫。关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
3、很多时候公司下达的许多推广方案都不便宜当地市场现状，业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻，问题反应上去就杳无音信，导致业务员明知做了也是赔钱赚哟喝，依然一边发牢骚骂娘一边消极执行。所以华明给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带——帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取政策支持。
如何策划地超推广方案（略）
四、四个基本要求：按公司规定开展工作、依靠团队解决问题、严格请示汇报、无任何介口执行落实。（略）
五、五项重点工作：1、打造旗舰店
（1、门店现状：
（2、销售目标：
（3、存在问题：
（4、整改计划：
（5、申请支持：
以此类推……
2、提升重点店
3、扶持落后店
4、解决问题店
5、开发空白店
华明根据门店销量、形象建设、提升潜力等标准把区域内所有门派分成5个层次——即旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照80－20%法则对旗舰店及重点店加大投入，对落后店做出提升计划、问题店拿出整改方案、空白店要有开发时间表。
六、六个终端营销环节：
1、提升终端建设——最大化的利用终端资源。在费率合理范围内加大终端硬件设施建设，扩大产品陈列面积，凸显霸气。不能畏首畏尾，既想做销量又怕费用超标，导致无投入－起量慢－费用少－投不起－没销量，形成恶性循环。要站在对市场对该店销售潜力正确评估的基础上，大胆投放并灵活运用公司促销推广资源造势，只要有潜力哪怕暂时费用超标也要咬牙投。
分三个层次进行终端建设：
（1、旗舰店：形象建设及店内销量均能达标
（2、形象店：费率合理范围内按公司旗舰店要求进行打造，销量目前达不到公司要求，但有很大可提升空间。
（3、整改店：不具备建设旗舰店条件，但可低成本争取并最大化利用终端资源打击竞品的店。
2、提升促销活动效果——狠抓促销活动落实，确保活动一档接一档，积极策划，灵活运用促销工具使促销方案本土化，实现促销活动效果最大化。
JN市场地超推广活动方案（略）
3、提升促销团队战斗力——抓培训、抓管理、利益趋动、激励土气，对于经常违反规定、不参加培训会议、搞兼职、能力不达标者予以劝退。由促销主管制定促销员培训计划及组织培训课程，各地业务员对于召开促销员培训会议必须予以支持协助。
4、最大化利用经销商资源——实现从帮经销商做市场到推动经销商做市场。
5、做好终端巡场及客情维护——提高巡场频率、做好巡场记录、寻找可用资源、观察竞品动向、策划推广方案、发何问题必须及时汇报并制定解决方案及解决时限，借助经销商资源做好客情公关、提升谈判技巧。
6、提升业务团队市场管理及策划能力——实现从被动执行者到管理执行者的转变，学会借助整合所有资源做好市场、降低费率；努力学习、具备系统的市场营销管理思维，具备独立策划及操作大型促销活动的能力。理顺工作思路、明确工作流程、牢记岗位职责——向管理要效益，依靠团队解决问题。
三个月过去了，曾经令公司头痛的问题市场一片欣欣向荣，同时XX市场内还将JN市打造成了样板市场，并打造出了数家旗舰店，带出了执行力很强的业务团队，而华明却并未能享受到胜利的果实，又被公司调往了号称“经理死亡陷阱”的头号问题市场（大半年换了三任经理）。
华明调到新的市场后待遇不升反降，华明能否保持一个平和的心态，华明能否继写辉煌？
调到新的市场后，由于该市场是公司极为重视的市场，（该市场各大KA系统云集）公司既希望华明能力挽狂澜又对华明不放心，公司领导喜欢有事没事关心一下经销商，这就养成了当地经销商没事爱打小报告的毛病，总部各个部门甚至于非营销部门的文员都天天打电话指导华明如何做市场！华明——很累很窝火。
