人力资源管理系统的价值范文

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关键词：人力资源管理系统 知识共享 互惠模式 自我效能

近年来，世界逐渐转向知识时展方向，而且企业增长与新知识的开发逐渐成为企业自身竞争优势的重点。其中，知识共享可以更便捷地获取知识。然而，即使企业充分认识到企业员工知识共享的重要作用，在实际的企业行为中仍然未产生显著的成效。通过相关研究证明，企业员工自身希望可以通过不同渠道获取有价值的知识，并能够与团队中的成员进行共享。然而，在实际过程中，还会有所顾虑，导致动力不足，主要原因有两个，其一是为更好保护自身所掌握的知识与技能，不希望在实际的竞争中丧失自身优势与技术地位;其二是获取外部知识或者与其他员工知识共享时缺乏获取新知识的意识。上述两种原因直接导致了企业员工缺失知识共享的动机。 一、人力资源管理系统的理论背景 1.人力资源管理系统

人力资源管理系统与人力资源相比具有明显的差异，不仅重视内部相互契合的横向一致，而且强调外部和企业的组织价值及企业战略契合的纵向一致。将多种人力资源管理的实践进行有机整合，并产生人力资源管理系统的效果，这种效果要比单一人力资源管理的实践叠加更具成效。传统的研究工作是把人力资源管理系统划分成控制型系统、平等型系统、承诺型系统以及参与型系统等等，而这些分类系统需要像人力资源规划与绩效管理等不同的人力资源实践进行组合才可以形成。

2.人力资源管理影响知识共享的情景因素

在研究人力资源管理系统对知识共享影响的时候，明确员工的知识共享影响因素是重要的前提。通过相关研究表明，人力资源管理系统对员工知识共享的影响主要表现在整体与系统两方面，并且还会涉及到管理系统对员工知识共享产生影响的中间过程，然而对如何影响中间过程的方式并未进行研究。

3.知识共享

所谓的知识共享，即把消息传递给另一方，进而使其更好地学习并理解信息内涵，而后将其转化成另一方信息内容，并发展成新行为能力。知识共享就是个体在组织内部和其他成员共享自身所掌握知识的行为，而对于企业的员工来讲，知识共享就是与同事进行交流与沟通，并且帮助其更好地完成工作任务。然而，对于组织来说，知识需要被吸收并充分利用，进而发挥其真正的作用，所以，可以说，知识共享也是转化的过程。

二、人力资源管理系统的研究模型与假设

1.人力资源管理系统与知识共享

企业的人力资源管理系统最主要的职能就是对企业员工实施激励，同时还具有推动形成个体知识共享动机、能力与组织的重要作用。现阶段，在人力资源管理领域中，对企业员工的知识共享激励问题广泛关注，并想要依靠人力资源管理的实施提高企业员工知识共享的主动性。在承诺型的人力资源管理系统中，可以有效地激励企业员工进行知识共享，并且其中的团队工作设计能够为企业员工提供更多相互接触的机会，更容易促进员工的知识共享。企业员工的合理配置可以形成积极的知识型员工社区，并且推动知识的交流与学习。而企业正规的培训与开发则更有利于员工对组织价值观的认可，进而提高知识共享的成效。将企业员工的知识共享行为与知识贡献的程度相互结合，来对其进行相应的绩效评估，进而更好地激励其知识共享行为的发生。与此同时，在企业团队薪酬设计的基础上，也可以对员工进行激励，通过完成任务来推动员工知识共享的行为。所以，可以提出相应的假设：企业人力资源管理系统对于员工知识共享具有正面影响。

2.人力资源管理系统与信任

信任所涉及到的三个相关因素分别是：能力、利他、正值。其中，信任就是对他人能力与技能的信任;利他就是愿意去帮助他人;正值就是相信他人可以公平公正对待对方。本文所研究的信任主要是企业员工对他人能力与技能的信任。企业在正规的招聘中招聘具有一定专业技术能力并善于沟通与交流，符合企业职位要求的工作人员，这样可以加强员工间对于对方能力的信任。对企业员工的发展给予一定的重视，并对其进行绩效评估可以使员工更好地展现自己能力，进而更好的使员工对他人与自己信任。若企业员工间可以经常交流与沟通，同样会增强员工之间的信任感。企业可以利用员工培训与发展的机会，或者是工作的轮换、内部的晋升以及团队工作的设计等方法来强化企业员工之间的交流与一起工作的机会，进而营造员工交流与沟通的环境来增强信任。在企业或者团队所产出薪酬的基础上，科学合理地联系员工与企业的目标，并利用对组织的贡献以及强化员工满意度来推动企业员工更好地合作完成特定任务，进而有效地形成相互信任的企业环境。所以，可以提出相应的假设：企业人力资源管理系统对于营造信任环境具有正面影响。

3.人力资源管理系统与互惠模式

互惠模式，即为更好地保证个体或者是组织声誉、权力和长期的关系而进行的一种社会交换活动。如果团队内部具有较强的互惠模式，那么企业员工就会更加确信其知识贡献的努力会获得相应的回报，进而产生在回报基础之上的个人努力与贡献。企业在团队工作设计、推动团队合作绩效考评、鼓励团队内部合作的基础上实施薪酬设计，进而使企业内部的员工之间形成互惠模式，使团队员工共同完成企业目标与任务。所以，可以提出相应的假设：人力资源管理系统对于员工互惠模式具有正面影响。

4.人力资源管理系统与自我效能

自我效能的理念来源于社会的认知理论，主要指的是个体对于自身完成工作任务能力的一种感知，这与自身技能无关，而是个体自身是否可以利用技能完成任务的自信。在企业中，自我效能指的就是达成组织的目标，个体对自身能力的信任程度，这也是自我评估的具体形式。企业可以让员工学习典范、分享成功的经验等，来充分展示员工自身的能力，并且相互学习，进而更好地提高自身能力，一定程度上也提高了企业员工的自我效能。除此之外，企业的绩效考核也可以使员工更加确定并且相信自己。同时，企业组织内部的薪酬体系也可以对按期完成工作任务的员工起到激励的作用，使员工在获取薪酬激励的同时，提高自我效能。所以，可以提出相应的假设：企业人力资源管理系统对员工的自我效能具有正面影响。

5.人力资源管理系统与知识共享

企业员工之间的信任是实现组织员工知识共享的重要前提，若员工之间没有信任，那么即便企业中存在知识共享的条件，也不会实现知识共享。企业员工间的信任能够创造交换的关系，并实现高质量知识共享。如果企业组织中存在信任的情景，员工会更愿意进行交流与沟通，并实现合作，进而更有利于实现知识共享。所以，可以提出相应的假设：信任对于员工知识共享具有正面的影响。

互惠模式强调的是企业员工之间的给予以及获取共存的一种公平意识，能够使员工贡献知识。如果组织中存在互惠模式，那么，员工就确信知识共享的行为能够形成互惠的行为，所以就更愿意与其他的员工分享知识。因此，可以提出相应的假设：互惠模式对于企业员工的知识共享具有正面影响。

知识共享自我效能就是个体可以为他人提供有价值知识的能力感知。在实际的研究中表明，企业员工的自我效能可以对个体的态度起到决定性作用，而将自我效能作为基础可以更好地激励企业员工提高自我效能。因此，企业员工的自我效能也可以有效地提高合作的意愿，并提高知识共享实现的几率。所以，可以提出相应的假设：知识共享自我效能对于企业员工的知识共享具有正面影响。 综上所述，文章针对企业人力资源管理系统在信任、互惠模式以及自我效能方面对企业员工知识共享的影响进行了定性的分析，并将企业的人力资源管理系统与员工的知识共享放进同一研究框架中，积极建立了企业人力资源管理系统对员工知识共享影响的理论模型。与此同时，详细分析了企业人力资源管理系统和知识共享之间的关系，研究了信任、互惠模式与自我效能在上述关系中的重要作用，并提出了具有针对性的假设，进而为后期的实证研究提供了条件，也同样为企业实现员工知识共享提供了有价值的理论依据。除此之外，通过企业员工知识共享影响因素的研究，使得企业可以全面了解人力资源管理系统，并对其中的情境因素予以一定的重视，进而更好地提高企业自身的竞争力，推动企业的可持续发展。

参考文献

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1.人力资源管理的系统化的重要价值

首先，人力资源管理系统化是企业生存和发展的基础与核心。伴随着全球经济一体化的到来，中国的企业无论从经营上还是管理上都发生了深刻的变革，人力资源正在取代传统的物质资源而成为企业生存和发展的“第一资源”。企业在发展过程中的每一个重要环节，从物资采购到生存管理、从产品设计到质量监控、从市场营销到售后服务等都不可能离开人的参与，所以，我们才会得出上述的结论。然而，单纯的人力资源管理就能够保障企业的生存、促进企业的发展吗？笔者认为，这个答案应该是否定的。在企业发展过程中的每个环节、每个部门都不是独立存在的，而是存在着某种有机联系的。所以，单纯的人力资源管理并不能够起到支持企业生存、促进企业发展的作用。而与之相反，在企业的人力资源管理过程中，只有充分重视系统化的战略管理、将企业各个部门、各个环节有机的联系起来，并使企业的人力资源管理能够更加有效的为企业的整体发展战略服务，才能使企业向着更为健康、有序的方向发展。

其次，人力资源管理系统化是企业提高其核心竞争力的有效手段。众所周知，企业人力资源的属性决定了它在企业竞争优势的维持和巩固上发挥着不可估量的重要价值。可是，在企业的人力资源在没有被彻底的利用和发掘之前，其重要的价值只是以潜在的形式存在而已。只有通过有效的人力资源系统化管理，才能够将巨大的人力资源储存量激活，并将其潜在的使用价值转化为具有实际意义的现实价值。除上述的相关论述外，相关实践研究表明，在企业的发展过程中，其财务系统、生产作业系统以及质量控制、服务系统等都非常容易被其他的企业复制、模仿，只有其庞大的人力资源系统化管理活动是不可能被效仿和复制的。由此可见，人力资源管理系统化是企业提高其核心竞争力并保持其独有优势的有效手段。

2.人力资源管理系统化的有效实现途径

首先，人力资源管理系统化有效实现的基础便是甄选与招聘工作。确定企业人力资源的价值是有效开展招聘工作的重要前提。人力资源管理理论和相关的实践均表明，人力资源是企业利润的重要来源，同时它也是企业生存和发展的不竭动力。然而，在一个企业之中，究竟哪一类人力资源能够发挥出具有关键性的作用，又应该怎样发挥，相信每一个企业都会根据自己企业的环境和发展战略来做出具有独特性的决定。所以，笔者认为，每一个企业的人力资源管理方法和手段都是不一样的。

企业在详细的了解清楚各类人力资源价值的基础之上，针对不同的人员以及岗位需要来展开甄选与招聘的工作。其具体做法如下：对于那些具有普通价值的员工，在招聘的过程中，企业可以采用相对简单的招聘和筛选程序，节省不必要的人力和物力，从而降低招聘成本；而对于那些具有较高价值的员工，在招聘的过程中，企业需要采用稍微复杂一些的招聘和筛选程序，以更加有效的对人员进行甄别，确保企业能够吸纳到符合企业战略需要的那些优秀人才。

其次，人力资源管理系统化有效实现的关键便是培训与开发工作。根据人力资本的相关理论，我们清楚的了解在企业中的人力资源技能主要分为两种，即普通技能和特殊技能。在一般的企业中，企业往往给于具有特殊技能的员工以更好、更多的培训空间和实践，而相对忽视了员工普通技能的重要价值。其实，一般技能不仅可以保障企业的竞争均势，还能够提高企业员工的长久就业优势，使其具备终身就业的重要能力。由此可见，当代的企业应该充分重视员工普通技能的培养，以提高企业的综合竞争优势。

此外，企业员工特殊技能的开发对于企业的进步与发展更是起到了至关重要的作用。一方面，企业注重员工特殊技能的开发，不仅可以为企业带来价值的增值，更能够使企业获得高于平均利润的巨大财富；另一方面，企业为员工所提供的特殊技能开发，是员工在企业特有的环境内经过后天的努力与发掘所形成的特殊能力，一般不容易被其他竞争企业所复制和模仿。

第三，人力资源管理系统化有效实现的核心便是绩效评估与职业发展工作。绩效评估是企业人力资源管理过程中的一个极其重要的环节，它将企业员工的工作行为、工作结果与企业的发展目标有效的结合起来，不仅有利于企业竞争优势的建立，更加有利于企业的长久发展。众所周知，传统的企业绩效评估体系仅仅是从员工的工作效率和工作业绩等方面来进行考察的，其基本目的不外乎更好的控制企业的员工而已。试想一下，在这样绩效评估体系监管下的员工，其工作的热情、能力的提高以及职业的发展势必受到不良的消极影响。所以，在企业的人力资源管理过程中，建立一套公平、客观、科学的绩效评估体系至关重要。

此外，企业员工的绩效评估体系应该和员工的职业发展紧密的结合起来，使其相互影响、相互促进，共同为企业的发展发挥其最大的作用和价值。对于企业内部的高级管理和技术人才，应该根据其特点、兴趣、能力等为其设计具有各自特点的企业员工职业发展规划，真正提高企业员工的个人价值，并力求使企业价值的增值得以实现。

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关键词：ERP；人力资源管理系统；应用

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：ERP人力资源管理系统在企业中的应用研究

收录日期：2012年10月24日

一、引言

ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，其宗旨是将企业的各方面资源进行科学地计划、管理和控制，可从管理思想、软件产品、应用系统三个层次进行理解。其实质是在信息集成的基础上发展而成，面向企业核心业务的管理思想，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代化企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

人力资源是指一定范围内的人口中具有脑力和体力劳动能力的人的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，并以劳动者的数量和质量表示的资源。人力资源是企业第一资源，是企业的核心竞争力。

人力资源管理系统是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业人力资源管理的方方面面进行分析、规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效地服务于组织或团体的目标。人力资源管理系统是一种管理工具，它使人力资源管理趋于合理化、简单化和最优化。

随着中国经济市场化和全球经济一体化的不断推进，中国企业将面临着更加激烈的竞争和严峻的挑战，越来越多的企业开始意识到利用ERP人力资源管理系统进行有效管理的重要性和紧迫性。ERP人力资源系统可以通过规范、整合、集成各项人事数据，实现信息的及时、准确，管理的规范、高效，支持对人力资源的优化配置。

如何更好地管理人力资源，充分发挥它在现代企业中的作用，已是一个不容忽视的问题，在完善人力资源开发及管理制度的同时，充分利用ERP信息技术开发建设人力资源管理系统是非常必要的。

二、ERP人力资源管理系统发展状况

ERP人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪六十年代末。由于当时计算机技术已经进入了实用阶段，而大型企业却用手工来计算和发放薪资，既费时又容易出差错，为了解决这个矛盾，第一代人力资源管理系统应运而生。当时因技术条件和需求限制，系统既不包含非财务的信息，也不包含薪资的历史信息。

第二代人力资源管理系统出现于20世纪七十年代末。计算机技术的飞速发展为人力资源管理系统的阶段性发展提供了可能。第二代人力资源管理系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷，但未能考虑人力资源的需求和理念。

20世纪九十年代末，人力资源管理系统发生了革命性的变革，意味着第三代人力资源管理系统的诞生。第三代人力资源管理系统主要具有以下特点：1、基于Web（网络）进行开发并从人力资源管理的角度出发；2、具有灵活的客户化定制能力；3、灵活安全的权限控制方式。

三、ERP人力资源管理系统运行机理

（一）系统的作用和规则。ERP人力资源管理系统的应用，实现了企业范围内的人事数据共享、数据标准化和人事管理工作规范化，为企业做好“三控制，一规范”（控制机构编制、控制用工总量、控制人工成本过快增长，规范薪酬分配秩序）提供了有效的手段，为规范企业管理构建了支撑平台。

通过ERP系统，可以使人力资源管理的功能从单一的人事管理、工资核算，发展到包括人力资源规划、职业生涯设计、为企业的决策者提供帮助等全方位的高度，在四个层次上形成人力资源的管理体系：一是人力资源管理基础平台；二是以人事管理工作为核心；三是人力资源开发体系；四是人力资源规划评估。（图1）

ERP人力资源管理系统必须按系统规则运行。其规则是：岗位以机构为依据，定员以岗位为载体，人员按定员配置，人员按岗位（职位）进行管理，工资按岗位确定，工资发放到员工个人。

为了有效发挥系统功能，将信息化确立为人力资源的常态化管理手段，形成良好的运行机制，企业人力资源管理者必须清晰地认识到系统运行的命脉，也就是支持系统结构的机构、职位、人员和工资4个要素。这4个要素在系统中运行的关系是：以组织机构为基础，以岗位为载体，以人员为中心，以工资为落脚点，四维一体、互为依存、相互促进、协同完成，这也是ERP人力资源管理系统“四维一体”的运行结构。

（二）系统的主要特征。对整个企业而言，基于ERP的人力资源管理系统颠覆了传统的人力资源管理，将人力资源管理置于企业管理系统之中，实现了人力资源管理从职责型到战略型的转变。一般来说，ERP人力资源管理系统具有以下主要特征：1、与其他ERP功能模块融为一体，形成企业级共享的人力资源信息平台；2、集成全方位的人力资源管理功能，促进人力资源管理角色的转变；3、基于Internet（互联网）和Intranet（内部网）可提供自助、交互式的工作方式；4、基于工作流技术可实现人力资源业务的协同工作；5、利用数据库等商务智能技术深化人力资源战略功能。

四、ERP人力资源管理系统在企业中的应用与面临的问题

（一）系统在企业人力资源管理中的应用。近年来，企业内部的人力资源越来越受到关注，被视为企业的资源之本。ERP人力资源管理系统在企业人力资源管理中的应用越来越广泛，越来越重要。

1、人力资源规划的辅助决策。一是对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策；二是制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列相应的培训设计方案，如遇机构改组或职位变迁，系统会及时提出对应的一系列的职位变动或升迁建议；三是进行人员成本分析。可以对过去、现在、将来的人员成本做出细节性分析及总评性分析，在此基础上，对相应的成本做出数据化升降趋势预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。

2、招聘管理。人才是企业最重要的资源，拥有优秀的人才才能保证企业获得持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：一是进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；二是对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；三是为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。

3、工资核算。一是能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法；二是与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化；三是自动计算功能，通过和其他模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。

4、工时管理。根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。

5、差旅核算。系统能够自动控制从差旅申请、差旅批准到差旅报销的整个流程，并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。

（二）人力资源管理系统面临的问题和挑战。在企业的发展过程中，组织体系、岗位管理、员工能力等都成为人力资源工作挑战的触发器。而如何解决由此引起的一系列问题，则是对于传统管理方式的挑战，由此也就需要从人力资源管理体系上来考虑问题的解决。由于我国的特殊国情和现状，很多企业的人力资源管理都存在以下问题：1、有战略设想，却无人才战略规划；2、思想上重视人才，行动上却忽视人才机制的建立；3、过度关注人事管理，没有人力资源统计分析规划意识；4、注重人才引进，忽略内部人才开发和培训。

五、成功实施ERP人力资源管理系统的条件和应采取的措施

（一）人力资源管理系统实施的条件。人力资源管理系统作为知识经济时代的产物，在以ERP技术为平台的基础上，它的导入需要企业具备以下几个条件：1、企业有稳定的人力资源管理体系；2、确保充足的资金支持；3、企业人力资源管理人员应具备相当的业务水准与操作技能；4、全体员工的关注和支持。

（二）应采取的措施。ERP人力资源管理系统的实施，就是要通过系统的建设，对人力资源管理业务流程进行梳理和优化，利用全面、系统、准确、实时的数据支撑及其分析功能，实现人力资源优化配置，发挥人力资源第一生产力的作用。

对于实施ERP过程中存在的人力资源管理问题，企业必须要有充分的认识，建立一套行之有效的人力资源管理体系，从而提高ERP人力资源管理系统实施的成功率，最终提高企业的管理水平。

1、建立具有市场竞争力的薪酬体系。企业应结合当地经济发展水平和物价指数，确定合理的薪酬待遇，增强市场竞争力；另一方面鉴于ERP工作的特殊性质，要给予ERP人员相应的自由度，使之在自己的责任范围内做出及时、准确的决定。这样不仅提高了员工的工作积极性，还增加了员工工作的责任感。

2、加大培训力度。员工的成长固然取决于自身学习和努力，但同时与企业文化和发展政策联系紧密。企业应为员工创造互动的学习氛围，努力创建学习型组织，充分认识到人力资源培训的重要性，加大培训投入，在时间、物质方面提供支持。

3、强化团队建设，加强领导支持，实现制度留人。在ERP人力资源管理系统的实施过程中，团队成员的协作程度直接影响着实施效果，企业领导要大力强化团队建设，加强企业文化基础设施的建设，为建立具有高度融洽的人力资源环境提供多层次的支持，从而建立良好的企业环境。在留住优秀员工的同时还可以吸引外部的优秀人才。

4、把握好四个阶段。ERP人力资源管理系统推广工作分为四个阶段：准备阶段；数据采集阶段；人员培训阶段；数据导入和上线测试、试运行阶段，要着力把好这四个阶段，使项目有条不紊地开展。

5、加快企业组织架构、制度、流程规范建设步伐。当一个企业实施系统后，必然要改变人力资源人员已经习惯的工作流程和方式，他们将会承担更多的创造性工作。过去人力资源部门到底掌握多少数据以及数据的准确性可能只有自己清楚，但采用系统之后，所有的信息都会暴露在企业领导层和相关部门人员的面前，当组织运行与系统发生重大冲突时，系统将给企业带来巨大而严重的影响，造成不可估量的后果。因此，企业要充分意识到先进的人力资源系统是以先进的人力资源管理思想为指导，并应努力完善人力资源的行为规范与流程，做到组织与系统的完美匹配、相互促进。

6、以用促建，及时反馈，不断提高系统适用性。系统建设不可能一蹴而就，不可能尽善尽美，要坚持“重在建设、以用促建”的思路，在完成系统基本功能的基础上，坚持系统使用，提高应用水平，以便发现在运行过程中存在的问题；同时，仔细研究，及时反馈，并提出可行的建议或意见。这样，不断对系统功能进行完善、改进和提升，最终建成集管理、监控、自助、学习、服务于一体的完善的人力资源管理系统，使系统真正成为提高工作效率、提升管理水平、实现人力资源管理现代化的有力武器。

六、结论

科技的进步与发展正在完善人力资源管理系统，同时也在转变着人力资源的基本职能。人力资源管理人员和普通员工都在接受着人力资源管理系统带来的挑战。随着人力资源管理系统的重要性不断地被企业所认识，它的应用前景将越来越广阔。当然，在传统企业中应用的人力资源管理系统还需要在实践中不断地完善，进一步提高科学性，使人力资源管理人员的工作更加得心应手，更加准确、合理。

总之，ERP人力资源管理系统成功地实现了管理角色的转变，通过系统自动化、员工自助化和工作流程化使得人力资源管理趋于合理化、简单化和最优化。我们应该战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理，建立起科学、有效的ERP人力资源管理系统，实现人力资源管理的核心价值，为企业的长远发展服务。

主要参考文献：

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【关键词】人力资源管理系统 数据挖掘

一、人力资源管理系统的现状

人力资源管理系统（Human Resource Management System），HRMS是指人力资源管理与信息技术相结合的信息系统。一个好的人力资源管理系统，既是人力资源管理的信息处理工具，更应是规范人力资源管理的工具。如果系统只是简单地处理信息，则只能被称为人力资源信息系统（Human Resource Information System，HRIS）。

人力资源管理系统从产生到现在，大约经历了三个阶段，分别为：第一代的人力资源管理系统出现在20世纪60年代末期。系统的主要功能是利用计算机自动计算薪金。系统受到当时技术条件和需求的限制，不包括非财务信息和薪金的历史记录，更不用说报表生成功能和薪资数据分析功能了。但是，它的出现为人力资源的管理展示了美好的前景。第二代的人力资源管理系统出现在20世纪80年代初。随着计算机技术的发展，尤其是数据库技术的发展，系统基本上解决了第一代的主要缺陷，对非财务的人力资源信息和薪金的历史记录都予以考虑，报表生产和数据分析功能也都有了较大的改善。但是，系统没有纳入人力资源管理的需求和理念，因此人力资源信息不是十分系统和全面。第三代的人力资源管理系统出现在20世纪90年代末期，产生了质的飞跃。此时，企业竞争十分激烈，人力资源成为企业兴衰的重要因素。计算机已经普及，数据库技术、客户/服务器技术以及互联网技术也都有了长足发展。该阶段的人力资源管理系统开始从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源，并且增强了报表生成功能、分析功能和信息共享。

我国人力资源管理系统落后于先进国家，出现在20世纪80年代。那时，国内部分企业开始将计算机用于企业管理，主要进行办公打字，然后逐渐延伸为内部人员自己编制解决方案，用于基本的人事档案管理及工资的计算与发放。进入90年代后，国内大部分企业都已拥有计算机，但人力资源部门的计算机普及程度仍然不够。企业人力资源管理系统没有很大发展，大多是自己开发或委托小型软件公司开发，个别的直接采用EXCEL进行工资计算。这个时期的人力资源管理系统远远落后于财务管理系统的发展。90年代中期，国外软件厂商开始进入中国，推广各自的人力资源管理系统。同时，我国的系统开发商也注意到了这个市场，开始研制人力资源管理系统。到了90年代末，国外先进的人力资源管理理念开始在国内被广泛接受，在经济市场化进程及互联网快速发展的推动下，企业对信息建设越来越重视，人力资源管理系统成为企业信息化的核心内容之一。

随着管理者对人力资源重视程度的提高，他们认识到了人力资源管理系统的重要性，并且希望通过使用系统来规范人力资源部门的业务流程、集中人力资源管理信息和提高人力资源管理的透明度等。同时，国内外的许多软件厂商也注意到了人力资源管理这个市场，纷纷开发了各自系统。国内外厂商开发的人力资源管理软件主要有：第一，SAP。主要功能：人事管理，招聘，时间管理，薪金核算，差旅费核算，组织管理，人事发展，培训和时间管理，人事成本规划，轮班规划。第二，EasyPayroll。员工培训及职业发展计划管理，考勤及休假管理，薪资福利管理，Payroll与个人所得税计算，绩效管理，报表中心，权限控制与数据维护。第三，朗新人力资源管理软件。机构管理，人员管理，工资管理，保险管理，考勤管理，统计报表，决策支持，领导查询，系统维护，远程拥护和文件检索。第四，奇正人力资源管理系统人力资源规划，人才招聘和选拔，合同管理，员工管理，培训管理，绩效考核，社会保障，考勤管理，岗位变动管理，工资管理，集团管理。第五，施特伟人力资源管理系统人事信息管理系统，工资自动计算系统，自设报表，雇员上税处理，统计报表和养老金，公积金等国家福利管理系统等六个系统。

从人力资源管理内容方面比较：所有系统都涵盖了人力资源管理中的人事信息管理、薪资管理，可见这是人力资源管理的基本。其中，部分系统又增加了机构管理、绩效考核等内容，但每个系统都各有侧重。从系统功能方面比较：大部分系统处于MIS管理的较低层次，只是进行数据的录入、存储、查询和统计等管理工作，较少有系统涉及到决策支持功能，而集成数据挖掘技术的系统则没有一个。可见，人力资源管理系统仍存在完善和发展的空间。

二、传统的人力资源管理技术及其不足

人力资源管理是实用性很强的一种管理，除了法律法规、制度保障和政策指导之外，还必须有一整套的管理技术和方法。到目前为止，人力资源管理应用的技术主要有以下四种。

1、统计技术

统计技术是指通过计算概率、总值、均值、方差等统计指标进行数据的比较分析。该技术适合于人力资源管理的许多方面，尤其是处理定量数据。统计技术的典型应用是薪酬管理部分。例如，在评价工资制度的合理性时，按照职务的不同计算相应的平均工资，然后画出散点分布图或曲线图，通过该图可以看出某些职务工资的偏离程度，从而制定纠正措施。

2、计量经济学技术

计量经济学技术是以经济理论为前提，利用数学、统计技术建立数学模型，从而发现变量之间的关系。在人力资源管理中的典型应用是建立人力资源需求模型。它可以根据企业一段时期内的产量X（或收入）和员工数Y建立一元回归模型Y=a+bX，说明该企业产量的变化对人力资源需求的影响程度。当企业要求增加产量时，可以用该模型进行预测。

3、调查技术

调查就是管理者根据一定的管理目的，通过一定的程序，对人力资源管理活动相关现象进行系统而科学的考察，为认识管理活动的规律性提供全面材料的方法。问卷调查是人力资源管理者经常采用的方式。职务分析中常用该方法。其优点在于速度快、分析的样本量大、内容涵盖面宽。

4、信息系统技术

信息系统技术是指人力资源管理部门通过使用计算机信息系统进行数据和工作过程的管理。除此以外，信息系统可以对人力资源的管理和决策提供支持，功能包括数据处理、事务处理和决策支持。计算机的应用是人力资源管理现代化的标志，是人类脑力劳动的重要助手，并帮助人们完成以前所不能完成的工作。

以上四种技术已经在实践中得到应用并取得了良好的效果，是目前人力资源管理者采用的主要技术。但是，它们仍然不能完全解决人力资源管理领域的现有问题，而这些问题是人力资源管理者不能回避且迫切需要解决的。

首先，由于人的特性，人力资源管理的内容多为结构化数据（或称定性数据），而定量数据只占很小比重。因此，人力资源管理者通常只进行定性分析。如人员招聘和绩效考评部分，人力资源管理者只做出“需要什么”、“内容包括哪几方面”、“结论是什么”的说明，并不提出原因。即使分析原因，也只是语言的描述，没有充分的数据支持。这种偏重于定性分析而忽略定量分析的工作方式往往容易造成偏差甚至错误，更缺乏有说服力的证据来充分论证自己的工作内容和业绩。

其次，由于定量分析的缺乏，容易造成人力资源管理中主观因素过多。例如，在对员工进行工作绩效评价时，往往先由管理者确定评价内容和各自的权重（或者比例），然后再根据每个人的具体情况进行打分或比较，最后得出结论。而权重的大小主要依据管理者的主观认知标准。如果管理者的认知全面客观，则评价结果能够真实地反映实际情况，如果管理者偏袒某方面，则评价结果势必存在一定的偏差。总之，减少人力资源管理中的主观因素十分重要，否则容易降低人力资源管理工作的可信程度。

另外，在目前的人力资源管理理论中，如何高效准确地建立人力资源的具体模型还是一个空白。这主要是由于人本身的复杂性、多样性和易变性造成的。但是，一个具体的人力资源模型不仅可以直观的反映人力资源状况，还

可以从中发现其他方法难以察觉的内容。因此说，人力模型对管理工作具有指导作用，有待人们的研究。

三、引进数据挖掘技术

近年来，数据挖掘引起了信息产业界地极大关注，其主要原因是存在大量数据，可以广泛使用，并且迫切需要将这些数据转换成有用的信息和知识。获取的信息和知识可以广泛用于各种应用，包括商务管理、生产控制、市场分析、工程设计和科学探索等。数据挖掘，英文是Data Mining，中文又译作数据采掘。一种比较公认的定义是W.J.Frawley,G.Piatetsky-Shaprio等人提出的数据挖掘，就是从数据中获取正确新颖、有潜在应用价值和最终可理解模式的非平凡的过程。

诚如上文所述，人力资源的管理目标是人，是一个复杂的、易变的对象，传统的分析方法已不能满足管理者的需要。数据挖掘技术在近几年刚刚出现，它在挖掘已有数据中隐含的规律以及解决具体问题方面，是其他技术方法所不能比拟的。现已在实际领域得到广泛的应用，并且产生了良好效果。此外，数据挖掘技术的优点是：可以集成到具体的MIS系统之中，从而利用已有信息系统存储的数据进行挖掘计算；利用计算机应用程序，把高深复杂的统计技术、挖掘算法封装起来，使人们不用掌握这些技术也能完成同样的功能，从而更专注于自己所要解决的问题。对于数据挖掘技术的研究，在国外已经有几年的历史了，数据挖掘技术及其相关的决策支持系统的发展很快。目前已经直接给商业界、公共服务行业等众多行业带来令人吃惊的利润。并且，很多院校和科研机构也正投入大量的资金进行数据挖掘技术的进一步开发和更深入的研究。

（注：本文是2007年度河南省科技发展计划项目《基于SAN技术的企业物流信息化管理系统研究与开发》的课题成果，项目编号：072102240020，徐慧娟为该项目主持人。）

【参考文献】

[1] Ian H.Witten、Eibe Frank：数据挖掘实用机器学习技术[M].机械工业出版社，2002.

[2] Jiawei Han、Micheline Kamber：数据挖掘概念与技术[M].机械工业出版社，2005.

[3] 邱李华、郭志强、曹青：计算机程序设计基础 Visual Basic 版[M].机械工业出版社，2005.

[4] 张海藩：软件工程导论（第四版）[M]．清华大学出版社，2003.

[5] 施伯乐、丁宝康、汪卫：数据库系统教程（第二版）[M]．高等教育出版社，2003.

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【关键词】资源基础理论;人力资源;战略管理目标

在20世纪后期，我国经济发展速度得到了较大的提升，企业所处的市场环境出现大幅度变化，市场的竞争更加激烈。信息技术逐渐应用于广大企业之中，企业逐渐迈入知识经济时代，传统的竞争从物质因素转变为知识与人力资源的配置。在这种新型市场环境下，战略管理专业的学者逐渐开始重视人的因素，资源基础理论理论逐渐被广大企业领导者所接受。

一、资源基础理论

在哈佛大学专家学者的研究下，认为每个行业中都会存在5类竞争元素，而企业在分析外部市场环境的过程中，也需要制定出基础性的竞争战略计划，竞争战略需要满足低成本、差异化、集中化三种因素。企业以外部环境因素来寻找适合企业发展的战略目标，这一过程是从外至内的阶段。资源基础理论（RBV）中提出，企业的核心竞争优势在于自身存在的特异性资源，而不受外部环境影响，这个过程则是一种从内至外的阶段。资源基础理论主要由20世纪中期的经济学者提出，目前，我国学术界与企业界也开始对该理论进行研究。

人才作为企业发展的核心，企业为了长期保持健康发展，就需要采取科学、合理的人力资源管理模式，而战略人力资源管理模式，则是一种非常先进的主流管理模式。战略人力资源管理模式中，人力是保证企业可以长时间发展的战略资源，尤其是特殊岗位、专业人才，均有其不可取代的特点，这些特点无法通过一般员工取代。企业为了实现持续发展目标，需要在战略高度上管理与分析人力资源的作用，使企业获得更加强大的竞争优势，将人力资源与企业战略发展目标相互结合，为企业获得最佳的绩效。

资源基础理论可以将企业战略发展目标与人力资源管理相互结合，系统化的管理模式可以增强企业核心竞争力，管理者需要从企业实际情况出现，以现有人力资源作为发展核心，重点加强吸引核心人才的能力，建立出符合资源基础理论的战略人力资源管理系统。资源基础理论中提出，企业必须根据战略发展目标制定出符合标准的人力资源规划方案，根据现有资源情况，将人才根据竞争优势度进行划分，每类人才均需采取独特的人力资源管理方式。

二、战略人力管理模式

基于资源基础理论构建的战略人力资源管理模式，是国际上先进的管理模式之一，而且也为战略资源管理理论的发展提供了理论方面的支持。在构建战略人力管理模式时，需要明确人力资源与人力资源管理两个不同系统的差异，人力资源指的是企业自身的人力资本，而人力资源管理则是负责管理人力资本的方法与工具。

（一）战略人力资源管理基础

战略人力资源管理的基础就是人力资源，所以在构建管理模式的过程中，必须深入分析人力资源的价值性、唯一性、稀有性，深入了解该资源的战略资源属性。多数学者认为，保持企业核心竞争力的关键就是人力资源，而人力资源则是多种资源的整合，由于复杂多样的人力资源整合模式，使竞争对手无法轻易模仿，这种条件则成为了保持企业竞争优势的关键。这一理论的核心价值在于：人力资源管理系统主要由“物质”因素决定，采取单一的管理模式可以被竞争对手复制与借用，而人力资源的影响因素则是受到“人员”因素决定，人员自身特点各不相同，所以其他企业无法通过后天进行模仿，这种差异化则代表了人力资源的不可替代性，竞争对手为了复制与模仿，就需要通过“挖墙脚”的方式进行，这种资源方面的付出使其他企业复制的难度大幅度增加。

（二）人力资源管理系统

以企业战略发展目标设计的人力资源管理系统，则成为了不同子系统之间相互补充的关键因素。每个企业都有其不同的发展目标，所以企业的管理模式存在较大独特性，人力资源管理系统与竞争优势的关系较为模糊，这种特异性使竞争对手无法进行复制与模仿。根据人力资源管理系统，可以实现人力资源的有效管理，完成企业的战略发展目标。但是这种理论仍然存在局限性，这是因为实际工作过程中，企业为了获得人才花费的大量时间与资源，已经偏离了人力资源管理为主的观点，战略人力资源管理目标会出现偏差。

结语

根据资源基础理论制定的战略人力资源管理模式，表示了人力资源在企业中的作用，也说明了人才对企业维持核心竞争力造成的影响。企业必须了解自身的人力资源条件，建立出更加科学、合理的战略人力资源管理系统，使人力资源发展可以维持良好的合理性、可持续性、唯一性，为企业长时间保持竞争优势提供帮助。在工作的过程中，企业管理者需要加强理论知识与实际工作的结合，彻底发挥出资源基础理论与战略人力资源管理的作用，使战略人力资源管理满足企业的战略发展目标，提高资源基础理论的应用效果，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

参考文献：

[1]吴海艳，常季平.基于不同理论基础的战略人力资源管理与组织绩效关系研究[J].未来与发展，2012（9）：13-14.

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[关键词] 企业 人力资源 价值链管理

随着全球经济一体化趋势的加强和技术进步，现代企业管理理论和实践正在经历一场深刻的革命。在这场变革中，企业管理思想的变化突出地反映在四个方面：由过程管理向战略管理转变，由内向管理向外向管理转变，由产品市场管理向价值管理转变，由行为管理向文化管理转变。显然，企业战略管理构成这场变革的中心。由此，以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式――价值链管理，重新成为一种认识和看待现代企业管理的有效工具。本文借助于价值链管理的思想和方法，拟就人力资源管理实行价值链管理的相关问题进行初步探讨。

一、企业人力资源价值链管理的形成与发展

就企业管理的整体活动而言，人力资源管理系统构成企业整体价值链环节中的重要一环。仅就人力资源管理子系统，其内部的诸多系统同样符合价值链管理的要求，人力资源管理系统的价值链管理对于整个企业组织的价值链管理具有特别的意义。人力资源管理子系统实施价值链管理既是企业价值链管理的一般性要求，同时还是人力资源管理子系统自身优化配置的内在要求。

最先进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯(Dyer and Reeves，1995)。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上他们提出了早期的人力资源价值链模型。 继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型，这其中最具代表性的是贝克和胡塞利(Becker and Huselid，1998)，该模型认为：商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。我国一些学者也对人力资源价值链进行了研究，主流的观点认为：价值创造、价值评价和价值分配构成了人力资源管理的价值体系。企业人力资源管理体系的建立应围绕这三方面构成的价值链来构建。也就是说全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系的核心与重点。

二、企业人力资源价值链管理的内涵

一些学者已经对人力资源价值链的概念做出界定，如认为人力资源价值链(HR Value Chain)是导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程等。从对企业价值链管理的角度看，这些认识要么比较模糊，要么过于具体，容易造成理解上的歧异，因此，这里有必要对企业人力资源价值链管理的基本内涵做如下界定：

企业人力资源价值链管理将企业人力资源的业务过程看成一条价值链，具体地说，就是将企业的基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统等方方面面的资源有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。真正按照“链”的特征实施企业的人力资源业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有自组织和自适应能力，使企业的人力资源管理机制、人力资源管理制度、人力资源管理流程、人力资源管理技术系统形成一条珍珠项链般的价值链。

企业人力资源价值链分析的基础是价值，而不是成本；企业人力资源价值链是由各种企业人力资源价值活动构成的，即由基本增值活动和辅增值活动构成；企业人力资源价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中；一条基本人力资源价值链可以进行再分解；企业人力资源价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的；在同一产业中，不同的企业具有不同的企业人力资源价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的企业人力资源价值链。

虽然理论界关于人力资源管理价值链体系的认识渐趋一致，但对于如何具体运用价值链分析工具建立价值创造、价值评价、价值分配的人力资源价值链体系仍是一项艰难的任务。

人力资源价值链管理的基本内容包括三个主要环节，第一个环节是价值创造，价值创造环节强调的是各生产要素在企业中的贡献大小。第二个环节是价值评价，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制定出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立应当是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。第三个环节是价值分配。价值分配环节最重要的是企业薪酬体系的设计。

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

企业收益分配的依据是各生产要素在产业中的贡献大小。人力资源参与企业收益分配的依据是人力资源价值，就是要确定人力资源在企业产出中的贡献大小。因而，人力资源价值评估，首先应以劳动与资本在生产中的关系人手，确定其比例关系。从而，在对企业整体创利评估的基础上，以产出途径有效剥离出人力资源对企业做出的贡献作为人力资源的价值。最后，在人力资源总体价值中再分配个体和群体之间的价值。

三、企业人力资源价值链管理的关键

从上可知，人力资源管理系统实施价值链管理，关键在于建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

进一步看，开展企业人力资源价值评估研究的现实意义在于：可以使企业注意到人力资源作为一个整体，作为企业资产的价值问题；可以使企业更准确地进行资产价值评估，可以使企业信用评价中对人力资源的评估更具科学性，可以用于企业工资总额的确定、企业员工的吸纳和企业人力资源开发，还可以用于解决劳动纠纷，尤其是能为确定员工离职赔偿等问题提供依据；目前我国普遍存在对人才尤其是企业家管理才能的轻视与低估，这必然导致各种灰色、黑色成本在内的高昂的企业运行成本，从而必将致企业于十分危险的境地，开展企业人力资源价值评估有助于保护资产完整、维护人才合法权益；有利于企业人才战略的实施。只有企业从资产价值角度对人力资源加以重视，才有可能使人才战略真正得以成功实施。

如何寻找一种科学、有效、方便地对企业人力资源价值进行判断的方法，并在此基础上研究企业的人才战略成为现代企业进一步发展面临的突出问题。完整的企业人力资源价值评估包括人力资源个体价值评估和群体价值评估两大方面。

对于个体人力资源价值的研究，国外一些学者先后提出了一系列用于评价个体价值的计量模型。如马克思的劳动价值论，认为工资就是劳动力价值或价格的体现；在此基础上，有些学者提出了以成本为基础来计量人力资源价值的方法，即历史成本法和重置成本法；美国的乔治．H．赫曼森提出了未来工资折现法；巴鲁克．列夫和阿巴．施瓦茨提出了未来收入折现法；弗兰霍尔茨提出了随机报酬法；赫奇曼和琼斯提出了内部竞价法等个人价值计量模型。对于这些计量模型，都存在其合理的一面，但也都各自存在明显的不足。对于人力资源个体价值评估，必须严格界定评估范围，并以此为基础选择适宜的评估标准和评估方法体系。

这里以企业家为例就人力资源个体价值评估的方法加以分析：

(1)市场价格法。市场价格法是指在企业家或经理市场上找到目前受雇企业家能力相同或相近的人作为参照物来评估企业家价值的一种方法。目前，由于我国人才市场尚不成熟，因此，目前采用市场价格法尚缺乏现实基础。但市场价格法具有评估角度和评估途径直接，评估过程直观，评估数据直接取材于市场，评估结果说服力强等特点。随着公开、透明、活跃和富有效率的人才市场的形成，市场价格法将得到更为广泛的运用。

（2）收益现值法。收益现值法就是将企业家置于特定的企业中，把企业家预期留在既定组织的时间内为该组织创造的一系列未来经济收益的现值确认为企业家价值。而企业家对该组织创造的未来经济收益可根据企业在持续经营的前提下产生的预期收益，引进分配系数来计算。

企业人力资源群体指企业整体的人力资源，既包括企业家，也包括企业的全部员工。对人力资源群体价值的评估方法选择不同，其评估结果也各不相同。

（1）历史成本法。历史成本法比较客观，简单易行。但历史成本法只将相当于人力资源自身消耗的那部分价值确认为评估价值，导致低估企业的人力资源价值。因此，历史成本法不宜作为评估人力资源价值的科学方法，企业对人力资源的投入成本只能作为评估参考。

（2）商誉法。这种方法要求把企业超过行业平均利润的一部分或全部看成是人力资源的贡献，作为人力资源价值的基础，这部分超额收益通过资本化程序被确认为企业人力资源群体价值。但是，只有在企业有超额利润时，人力资源才有价值。如果企业的实际利润等于或低于行业平均利润，或当企业存在负商誉时，人力资源就没有价值或为负值，这显然不够科学。

（3）收益现值法。采用此法对企业人力资源群体价值进行评估的模型与个体价值评估模型基本一致。

四、结论

综合以上分析，可以得出如下结论：

1.人力资源管理系统实施价值链管理既是企业价值链管理的一般性要求，同时还是人力资源管理系统自身优化配置的内在要求，从某种意义上看，价值链管理便构成了人力资源管理的核心。

2.人力资源管理系统实施价值链管理，关键在于锻造好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

3.要想使人力资源价值链充分而有效地运转起来，组织需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制，这是整个价值链运作的动力机制。

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供电企业作为当前与社会需求息息相关的重要企业，其运行与发展的状态与民众生活均有着切实的关联。随着人力资源统管战略的实施，供电企业的人才队伍建设问题日益凸显，在供电企业内部开展人力资源管理诊断分析评估工作便成为势在必行的重要工作。文章立足于人力资源管理的特点，对其在供电企业管理中的必要性进行了分析论述。

关键词：

供电企业；人力资源管理；诊断分析评估；人力资源统管战略；人才队伍建设

人力资源作为当前企业管理工作中占据大幅比例的重要板块，对于企业长足稳定的发展可提供重要的资源支持作用。为实现人力资源管理在供电企业管理工作中的价值最大化，笔者特与实践中的管理经验相结合，将人力资源管理诊断分析评估在供电企业中的必要性做以下概述：

1人力资源管理系统简述

1.1职工岗位职工岗位即指根据员工职能的不同来设置的对应职位，属于人力资源管理系统中的重要基础。在人力资源管理中进行职工岗位设置的目的在于为职责分配、员工招聘、绩效考核、薪酬发放等企业运行流程提供相应的管理依据。总而言之，在人力资源管理系统中进行职工岗位设置，对于企业的运行及员工的发展均可提供重要支持。

1.2绩效考评绩效考评即指一种对员工的工作能力、工作成效进行切实评估的衡量手段，属于人力资源管理系统中的核心。进行绩效考评标准设置的目的在于为后期的薪酬发放、奖罚标准制定、劳动定额调整提供相应依据。总而言之，绩效考评的管理模式是动态性的，且以客观公正为原则，对于人力资源管理工作可产生重要的衡量作用。

1.3薪酬激励薪酬激励即指通过以员工的实际劳动能力、劳动成效为基准，对员工进行收入分配，属于人力资源管理系统中的动力。在人力资源管理中进行薪酬激励的目的在于激励员工将个人利益与集体利益相结合，并将其转化为动力促进绩效的增长。总而言之，薪酬激励是一项与劳动要素、管理要素息息相关的因素，对于企业的运行可起到重要的维稳作用。

1.4能力开发能力开发即指在员工的现有工作基础上，对员工更深层的能力进行进一步开发，以促进员工工作能力的进一步提升。在人力资源管理中进行员工能力开发的目的在于使员工的知识技能与职业素养得到提升，由此实现企业运行效能的根本提高。总而言之，能力开发的意义在于使企业的发展契机更为广阔，可有效为后期工作奠定良好基础。

2人力资源管理在供电企业中的影响

2.1工作环境对于供电企业的影响环境是企业得以正常、顺利运行发展的重要条件，工作环境的优化有助于供电企业的稳固发展。一般来说，供电企业的工作环境包括工作场所条件以及工作氛围条件，前者是企业运作的硬件设施，后者则是企业为员工打造的人性化软件设施。对于供电企业来说，设备的安全性、先进性以及工作环境的优越性对企业工作人员的工作动力具有至关重要的影响力；一个舒适、安全、有秩序的环境有助于提高员工的工作效率，使其在富有激情的环境下开展各项工作。而人际关系和谐、内部氛围融洽的人文环境对于增加员工对工作的好感度、提高其工作热情同样具有不可替代的关键作用。

2.2企业文化对于供电企业的影响文化是一个企业赖以生存的精神食粮，同时也是其社会效益的实现目标，主要包括有形资产与无形资产。在人力资源管理中，注重企业文化的构建能在一定程度上为企业带来更大的人才优势、资金优势、生产优势、发展环境优势等利处。在供电企业中，全面、系统、合理、符合社会主流价值观、符合员工根本利益的企业文化首先是留住人才的基本保证；具有特色的企业文化还有利于帮助企业形成符合受众群体利益的发展价值体系，为其生产效益提供了市场保障；将供电企业的企业文化合理融入其日常员工绩效考核以及再教育培训中，有助于提高员工工作热情与效率，对员工个人目标的实现以及企业发展的效益均具有至关重要的影响作用。

2.3人力资源环境对企业的影响人力资源环境指企业在经营发展过程中内部以及外部人才流动的现状与趋势。人才优势是企业得以顺利、快速发展的基本保障与重要动力，在企业发展以及市场的变动过程中，人力资本同样遵循市场规律不断发生变动，对企业的人力资源管理水平提出了较高的要求。对于供电企业来说，如何快速、敏捷、准确地辨别电力行业的人力资源发展情况与趋势，对于企业自身的发展具有至关重要的作用。目前，我国的供电企业正逐渐向知识创新发展方向转变，对于人力资源环境提出了知识核心的人才需求。传统的劳动密集型人力资源环境已经无法适应现阶段供电企业的发展任务，只有认清市场变化动向，不断优化与改进内外部人力资源环境，才能使得企业的发展获得坚实、创新、先进的人才优势。

3在供电企业中完善人力资源管理体系的必要性

3.1有助于企业整体价值的提升企业归根究底由人组成，企业各部门、各领域的员工构成了整个运营系统，成为企业整体经济价值与社会价值的主要部分。人才发展战略能为企业提供源源不断的发展动力与创新源泉，所有员工的综合素质、组织秩序、工作效益以及人文特征等对企业价值具有极大的影响作用。首先，引进符合供电企业各领域需求的人才有助于为企业奠定良好的人力资源管理基础，为企业运行与发展提供了坚实的人力质量保障；其次，对供电企业进行科学、合理的人力资源规划，有助于优化企业组织构架，提升企业发展效率；最后，企业员工的专业水平、企业文化认可度、企业价值贡献度以及员工之间的凝聚力等方面构成了企业的整体面貌，有助于提高企业的社会价值与威信。

3.2有助于企业核心竞争力的强化一般来说，供电企业的核心竞争力在于技术，而技术的研发在于人才。因此，系统、科学、针对性的人力资源管理工作为企业核心发展方向提供了重要支持。供电企业首先需要各专业人才，能够对电力企业各生产环节提供扎实的专业指导与评估的人才是提高企业竞争力的主体部分；其次，要完善企业的发展机制，还应提升对供电企业管理人才的重视度，对于各层级、各领域部门的日常工作进行科学、有效管理有助于为企业的核心竞争保驾护航；最后，全面、细致的评价管理同样是企业人力资源管理工作的重要内容，只有合理引进、利用人才，合理配置人力资本，才能使企业在供电产业竞争市场中立于不败之地。

3.3有助于企业凝聚力的高度形成人力资源管理在保障人才质量以及人才组织合理性的同时，也应注重在人力资源发展过程中所形成的内部文化氛围以及员工与企业情感联系等软件内容。在基本的奖励与报酬等激励下，能达到保留人才、维持企业正常运作的目的，但真正高效、稳定的企业往往具有极高程度的员工凝聚力。人力资源管理工作即包括了管理与沟通，而沟通职能作为管理人员与员工的主要交流渠道，是提高员工对企业信赖度以及个人价值与企业契合度的关键。良好的沟通、以员工利益为出发点的人力资源管理工作系统能为企业的人才战略提供人文保障，从而形成一个高度凝聚力的企业文化体，最终为企业与社会带来更大范围的效益。

4优化供电企业人力资源管理的相关途径

4.1实行体制改革，优化人力资源队伍建设要提高供电企业的人才发展水平，首先，应从人力资源管理体制入手，以其现阶段发展情况为依据实行针对性改革，是诊断、分析与评估人力资源管理系统的基础。对此，管理人员应对过去的人力资源管理实践效益结合企业经营成果进行评估，对其存在的漏洞进行总结与分析，并出具人力资源系统的评估报告；其次，根据报告讨论并制定相应的人力资源体制改革策略，进行灵活性设计；最后，对于新制定的人力资源管理体制进行评价机制设计，保证其发展性水平。除此之外，供电企业应着力于人力资源队伍的优化，包括对各专业领域进行人才素质考核、培训与再教育等，使所有员工保持其岗位的专业先进性，为健全、创新、高素质的人才队伍提供坚实保障。

4.2完善薪酬制度，实现“减员增效”薪酬制度是供电企业人力资源管理的重要内容与员工发展的基本动力，合理的薪酬制度有助于提高员工的工作热情，同时对于其自我目标的实现具有一定程度的积极作用。完善薪酬制度，实现“减员增效”，首先要求供电企业针对本企业各电力部门的工作量进行人才的重新评估，降低员工冗杂度，提高员工的单位质量与工作效率，将节省的薪酬合理分配保留员工中，使其得获得更高水平的薪酬激励效果，以达到优化企业人力资源结构的目的；其次，对企业员工进行弹性的绩效-薪酬考核，如供电能量与工资挂钩、抄表户数与技能工资等，使其劳动的效率与质量与薪酬相联系，有助于进一步提高员工的工作热情；最后，完善薪酬制度的发展机制，根据企业的实际发展情况不断改进人力资源管理体制。

4.3实行温情战略，促使企业凝聚力增长要真正提升供电企业的整体价值，以实现其全方位效益，还应从文化软件方面出发，通过采取温情战略，使员工能在温馨、舒适、融洽的环境中工作与发展，从而达到促使企业凝聚力增长的目的。温情战略的人力资源管理工作可主要包括对员工进行全方位了解，开展“一对一沟通”活动、举办户外拓展、娱乐活动、送爱心活动、扶贫济困活动等，通过各类活动的顺利开展不仅能提高员工对企业发展的参与度，同时也为员工之间的关系增进提供了平台。总而言之，只有亲切、合理的沟融，人性化的人力资源管理措施，才能真正实现供电企业的人才发展战略目标。

5结语

综上所述，供电企业对于经济社会的建设与发展可产生重要影响，而人力资源管理工作是维护供电企业运行的关键系统，应对其必要性予以足够重视。在电力改革工作日益深化的当前，人们对于供电企业的运行发展也逐渐投以了更高的关注，这也向供电企业的人力资源管理优化工作提出了更高的要求，需在后续实践工作中逐渐予以完善。

参考文献

[1]黄小明．基于文化价值视角的人力资源管理三轴模型应用研究[J]．商业研究，2014，（6）．

[2]初可佳，马俊．企业社会责任视角下可持续性人力资源管理构架的理论探索[J]．管理学报，2015，12（6）．

篇8

[关键词] 战略性人力资源管理 组织战略 组织绩效

自Devanna等人1981年首次提出“战略性人力资源管理”（SHRM）概念以来，基于战略视野的人力资源管理领域成为众多学者和实践者关注的焦点。回顾以往的研究，战略性人力资源管理的研究主要在三个领域取得较大进展:（1)SHRM概念的内涵；（2)SHRM的研究思路;（3)SHRM理论的系统构建，主要体现为SHRM与组织战略、SHRM实践匹配及其与组织绩效之间的关系。

SHRM已经成为新世纪人力资源管理研究的重要方向，相关的研究成果成倍增长。展望未来，可以进一步深入探讨SHRM水平匹配与弹性机制、SHRM“最佳实践”的研究以及与组织绩效之间关系的实证支持等。

一、战略性人力资源管理的内涵

关于SHRM的定义，有四种主要的观点：过程论、结果论、工具论和相互作用论。持“过程论”的学者们认为，SHRM是人力资源管理实践与组织战略结合的过程，强调组织如何充分发挥其拥有的人力、社会和智力资本，以服务于组织战略的需求。“结果论”坚持者则主张，应把SHRM看成是组织为获取持续竞争优势而设计出来的人力资源管理和开发系统。“工具论”研究者认为，人力资源管理是实现组织战略的工具和手段。“相互作用论”坚持者则更加强调人力资源部门在制定组织战略上更多的参与性，并认为人力资源管理活动与组织战略的实施应是一个互动的过程。四种主要观点都共同强调SHRM的核心特征:（1)人力资源应被看成是一种战略资产;（2)SHRM通过整合人力资源实践，补充和提升组织的总体战略以获取和维持持续竞争优势;（3)人力资源管理应与组织战略良好匹配。

基于战略性人力资源管理的四种观点和核心特征，可以认为：战略性人力资源管理必须围绕企业经营战略的制定和实施，通过提高企业人力资源活动的内部一致性及其与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动，以积极获取和维持可持续竞争优势。

二、战略性人力资源管理研究思路

Richard和Niehaus总结以往的SHRM文献，提出SHRM 研究的四种思路:

1.匹配观

该观点从生物进化论的角度出发，强调人力资源政策和措施之间的内部一致性（内部匹配）及其与组织战略之间的一致性（外部匹配），内部匹配和外部匹配的一致性整合，能够提升人力资源管理的战略价值和系统能量。

2.功能观

该观点认为SHRM的重要任务是塑造员工的角色行为并使之与组织战略保持一致，也就是说，SHRM也应参与管理人力资源的任务，而不仅是与组织战略直接联系，更应该是手段和目的的关系。

3.资源基础观

该观点认为人力资源是一种能给企业带来长期收益的资源，但仅仅是组织获取持续竞争优势的必要而非充分条件，某种资源之所以能成为竞争优势的源泉，除了自身要满足稀有性、不可模仿和替代性以及附加价值性外，还需凭借合适的人力资源管理系统。

4.类型观

该观点注重对战略性人力资源管理中复杂的变量进行理论上的抽象和归类，以寻求研究的简约和有效性。

近期的SHRM研究表现出多重水平整合的趋势，Wright和Boswell于2002年提出SHRM未来的发展方向，一方面要关注个体层面、团队层面、组织层面和环境层面不同水平的融合；另外一方面，应着眼于考察人力资源管理系统与组织层面绩效之间的关系和作用机制。

三、战略性人力资源管理的系统构建

通过对以往文献的回顾可以发现，SHRM研究的系统构建主要围绕组织战略、SHRM实践匹配及其与组织绩效之间的关系。

1.组织战略及其与人力资源战略间关系

多数研究者认为组织绩效的高低取决于人力资源战略和实践与组织战略之间“拟合”的程度，如Cook和Armstrong认为：“对于特定的组织战略来说，总会有相应的人力资源战略与之匹配”；Miles和Snow提出三种不同的组织战略，并具体分析了相应的人力资源战略；Baird和Meshoulam则从组织生命周期理论视角出发，提出人力资源战略应与不同组织发展阶段相匹配，认为处在不同发展阶段的组织战略目标是不一样的，人力资源战略也应作相应调整，表明需要从组织自身动态发展的视角来考察组织战略与人力资源战略间的关系。

Golden和Ramanujam的研究也发现，人力资源战略与组织战略之间可能存在四种类型的关系：(1)行政事务型，人力资源管理仍只扮演着传统事务“实施者”的角色，而没有体现出“战略性”；(2)单向型，人力资源战略只是“体现”组织总体战略；(3)双向型，人力资源战略与组织战略相互影响；(4)整合型，组织战略和人力资源战略之间整合成为一种系统并且相互促进，共同发展。

2.战略性人力资源管理实践之间的匹配

“匹配”既包括人力资源战略与组织战略间的匹配（外部匹配），也指人力资源战略与实践内部间的一致性和互补性（内部匹配）。整合人力资源管理实践的重要前提是如何对组织内人力资源实践进行很好地归纳和分类。Wright和Boswell 回顾和总结了三种归类方法：(1)概念分类法，即通过确定不同概念的理论边界而对相应的人力资源实践进行分类；(2)因素分析法，即通过使用量表和因素分析统计技术提取公共因素，从而获得不同维度的人力资源实践；(3)聚类分析法，即对不同企业进行归类，以识别出不同的人力资源实践系统。

基于理论或实证的分类方法只是研究“内部匹配”问题的思路之一，另外的思路更多地把关注点从人力资源实践本身转向它们所要寻求的结果，其出发点是组织的人力资源实践活动都要为提高人力资源管理绩效服务，这样的思路不关心组织内部各种人力资源实践本身，而注重这些实践对整个人力资源管理系统效用的影响。

3.人力资源实践与组织绩效之间的关系

人力资源实践的最终目标是增强组织绩效以及开发和维持组织的可持续竞争优势。因此，对人力资源实践效用及其与组织绩效间关系的研究始终是一个热点。高绩效工作系统是战略性人力资源实践的最新发展趋势。

Huselid发现高绩效工作系统与组织的离职率及财务绩效指标有关联，并证实离职率与财务绩效之间存在线性关系。Ostroff 也发现人力资源实践与组织绩效间存在“普遍通用”的关系，但也指出，两者的关系要依赖于组织战略变量。Richard和Johnson考察银行系统内战略性人力资源管理实践对组织绩效的影响，发现高绩效工作系统的有效性与员工的离职率存在直接关联。Whitener 详尽考察人力资源实践、员工对组织支持的感知以及组织承诺感之间的关系，发现形成性评价方式和公平奖赏能影响员工对组织支持的感知与组织承诺感之间的关系。

相关实证研究的结果也存在分歧。如Cappelli和Newmark研究发现高绩效工作系统在提高生产率的同时也会增加劳动力成本，对整个劳动生产效率的提高基本没有什么改善。Lee和Chee以48个韩国企业作为研究对象，也发现人力资源实践与组织绩效间并没有直接关系。 而Patterson等人在1997年发表的一项纵向研究具有一定的影响力，他们选取了67个英国制造行业公司为样本，结果发现公司收益率中17%的变异被人力资源实践和工作设计所解释，而组织战略、研究与开发，以及质量和技术分别只解释了2%、8%和1%的变异量，表明了人力资源实践尤其是高绩效工作系统增强组织绩效具有重要的战略价值。

四、战略性人力资源管理未来展望

1.SHRM的匹配与弹性

战略性人力资源管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性的环境。外界环境的动态和不可预测性要求组织内部协调一致，要求人力资源管理系统与组织的发展战略相适应。目前的研究者大多把注意力投向人力资源管理措施的内外匹配，而相对忽视人力资源战略中的弹性。

实质上，匹配和弹性是相互依赖且统一的，从时间参数上看，前者是组织当前在某一时间点上的存在状态；而后者主要指组织未来在某一时间区段的一致性。匹配应被看成是组织在与外界环境的交互作用中暂存的某种理想状态，而要保持这种状态的生命力，组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响做出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。

2.SHRM的“最佳实践”

Delery和Doty详尽分析了三种战略性人力资源管理观点（通用观、权变观和配置观），他们随后的实证研究普遍支持“通用观”。“通用观”假定存在确定的“最佳”人力资源管理实践，有助于改善组织的绩效。目前，该观点受到众多学者的青睐和认同。另外，研究者们一直致力于寻找最佳的人力资源管理的组合模式，但效果却不如人意，主要原因是并没有对战略性人力资源管理实践的概念范围取得一致意见，同时，在有关是否存在“理想型”的人力资源管理系统及其是否依赖于组织战略等问题上也未达成共识。

3.SHRM系统与组织绩效间关系的实证研究

SHRM系统与组织绩效关系的研究，有四个方向值得期待：(1)人力资源管理实践的测量方法论，主要表现为测量的水平（组织层面或单个实践）和方法（如量表测量、聚类分析等）等方面。(2)组织绩效的测量技术，研究者经常采用不同的标准评估绩效并造成了研究结果的相左和不可比较，因此，需要对组织绩效的指标进行深度研究。(3)研究范式的转变，主要为因果关系推理方向。大多实证研究采取“果因”回溯式的思路，即假定具有良好绩效组织的人力资源管理系统必定也是“最佳”的。该假定固然有其合理之处，但它并不能对来自其它非人力资源管理影响因素的干扰作出有效解释。(4)两者关系内在机制的探讨。人力资源管理系统如何对组织绩效施加影响？其中可能存在那些中介联结和约束条件？后续研究需要对这些问题做出进一步的回答。

参考文献：

[1]J. E. Delery and D.H. Doty.1996.“Modes of theorizing in strategic human resource management.” Academy of Management Journal (August):802～835

[2]C. Truss and L. Gratton.1994.“Strategic Human Resource Management: A Conceptual Approach.” The International Journal of Human Resource Management (September):669

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1.1人力资源管理概述。人力资源管理系统包括人事日常事务、薪酬、招聘、培训、考核以及人力资源的管理，也指组织或社会团体运用系统学理论方法，对单位的人力资源管理方方面面进行分析、规划、实施、调整，提高单位人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。1.2人力资源信息化管理系统的作用。人力资源管理信息系统是应用计算机及其网格技术，结合科学的管理方法，辅助人力资源管理者完成信息管理的应用系统。在传统的企业管理中，人力资源常常被定位于单纯的行政管理部门。而信息时代的兴起，全球环境日新月异，各行各业无不面临巨大挑战，人才的竞争某种程度上决定企业的存亡，人力资源管理在用好人才、管理人才、发挥人才效力等方面尤为重要。随着企业经营策略的整合，实现企业价值的过程中面临着人才资源短缺的巨大压力，因此，人力资源部门必须尽快采取对策，从管理理念、工作习惯等方面转变内部管理，以适应信息时代对人才需要的变化。1.3人力资源管理的技术支持。企事业单位人力资源信息化管理杨莉（重庆商报社）由于计算机技术的发展，人们在人力资源管理实践中的不断探索，引入电子人力资源管理系统，不断完善人力资源管理系统的功能。利用计算机技术，在静态上人力资源管理系统的内容已日渐丰富，但随着网络技术的发展，网络化的管理系统弥补了静态的不足，更好地实现从区域人力资源管理者的系统到单位员工共有的动态转变。由于人力资源信息化系统是一个技术要求比较高的系统，需要靠单位的技术人员来完成，所以，一般需要单位主管人员和技术人员相互配合，根据单位的具体情况，设计出与之相合的应用系统，同时，不断地根据单位的实际需要更新，从而更好地为单位人力资源管理者提供决策支持。

2人力资源信息化管理的优点

2.1加强人力资源信息化管理，有利于资源整合，有效管理人才信息。单位开发或者引入人力资源管理系统，可以整合现有的管理资源，为其他管理系统提供基础平台。同时，可以完善员工的资料信息，建立丰富的人力信息库，方便单位调取各种信息。2.2加强人力资源信息化管理，有利于提高工作效率，挖掘人才潜力。在传统管理模式下，员工考勤、工资计算、报表的统计等日常性事务，由于手工操作不仅效率低，而且容易出错。改用人力资源信息化管理模式后，人力资源管理者不仅可以减少出错，而且能够腾出有效时间，从事人力资源的考核、激励工作的研究、实施，从而提高工作效率。2.3减少失误，设置信息提示，加强人性化管理。由于计算机能够处理复杂的公式计算、表格处理、流程控制，不会因人为的工作失误，而给单位造成巨大的损失。同时，在人力资源管理系统中，可以设置大量的提醒提示信息，如合同到期提醒、试用到期提醒、员工生日提醒、退休到醒等各种工作当中可能遇到的提醒提示信息，既可减轻管理人员的工作强度，又可实现对员工的人性化管理。

3人力资源信息化管理的技术处理

3.1利用办公自动化协同并推动人力资源管理信息化处理。人力管理操作人员通过业务技术的处理，管理人才信息，通过信息系统提供业务辅助，并且通过操作人员的合适处理，在系统中利用计算机查找各类供参考的资料，并自动对数据进行匹配，提示信息提出处理建议，让管理人员可以从容地根据这些信息做出最恰当的处理。3.2提供精准的数据信息。人力资源管理信息化，对人才的招聘规划、在线考试、培训管理、考勤信息等每个模块都有独立的数据统计，通过各个数据的综合分析，可以实现对员工进行公平性、合理性、有效性的考核目标，从而精准地为单位员工升职及加薪提供参考依据。3.3协同人事档案管理。通过建立详细的人员档案信息，对员工的合同信息、调职转岗、工资奖惩等一系列信息，利用人事管理系统完成档案的自动归档，健全档案管理的功能，方便信息的检索，实时地对单位员工的组成结构、岗位职位、人才分布等进行查询，使得业务管理与档案管理进行互动，同时，实时反映员工的业务状态，提高档案的管理效率，从而提高管理者的业务处理能力。3.4数据输入与输出的科学化。数据的输入与输出是系统使用及性能的重要体现，达到合理便捷的数据输入，系统采集足够的信息资源，有效地数据输出，展现系统的处理结果，以实现系统的信息化目标。这要求系统必须能够实现输入的正确性、规范性、合理性和便利性，也保证输出的数据丰富、便捷，具有人性化。

4人力资源信息化管理的注意事项

人力资源管理信息化建设不是一朝一夕的事，也不是一次就能完成的，而是需要单位结合行业发展战略，统筹安排、分步实施、逐步完善。单位不仅要从整体上考察人力资源管理信息化的实施步骤，还要科学地细分到人力资源管理信息化实现过程中的每一步，对各个工作环节加以规划。4.1充分利用e-HR管理系统。所谓e-HR，即电子人力资源管理，是基于先进的信息和互联网技术的全新人力资源管理模式，它可以降低成本、提高效率、改进员工服务模式。实施这一新的程序系统需要考虑诸多因素，比如单位内部原有的管理制度、员工的素质、企业文化等内部因素，以及外部大环境的多种因素，都可能影响到人力资源管理系统的运行。持续不断的修正管理制度和管理流程，使得系统本身和运行的内外部环境相匹配，这样才能使新型的管理模式得以顺利推行。4.2充分利用各类资源。单位应当充分利用内外部资源。一方面，单位应当向人力资源管理信息化水平高的企业学习，借鉴他人成熟的经验，有效地实现信息共享。另一方面，单位需要加强对员工的培训，培养员工的学习意识和学习能力，形成学习型组织模式。4.3加强人力资源管理信息化的保密性。单位在人力资源管理信息系统的实施过程中应当管理好相关信息，做好备份，预防紧急情况的处理。避免问题出现时仓促应对，耽误人力资源管理信息化的进程。首先，数据保护的重要性。为了更好地保护数据库和应用系统的安全，信息管理人员应认识数据库安全的重要性，按照数据库系统的安全要求，确定合理的安全策略。其次，数据保护策略。数据库主要的安全是数据库的完整性、可靠性、保密性、可用性。其中完整性包括物理完整性、逻辑完整性和元素完整性；保密性要求包括访问控制、用户认证、审计跟踪、数据加密等内容。最后，设立用户管理及权限控制功能。权限控制贯穿在整个系统运行过程当中，单位设立人力资源管理系统的权限管理是非常必要的。因为员工的基本信息数据，包括考勤、工作考评等信息都不是一般工作人员可以随意添加和改动的，只有人力资源主管才能做这样的工作。

总之，运用现代化人力资源管理系统，很多工作都可以细化、量化，从而公平、公正地评估单位员工的实际情况，提高员工的满意度。同时，运用信息化管理工具，管理者可以从简单的考核模式变为多角度的衡量评价，为单位人才的综合考核发挥积极的作用，帮助单位留住核心人才。

参考文献

[1]洪玫.人力资源信息化管理[M].中国发展出版社，2006.

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关键词：高绩效；人力资源管理实践；新常态

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年10月13日

一、高绩效人力资源系统理论

现今世界经济全球一体化和信息化进程的加快，带给组织更加多变的外部环境。我国经济经过改革开放三十年来的快速增长，增速放缓进入新常态发展阶段。外部环境的挑战要求组织建立相应的动态能力――不断更新和重构资源、能力和核心能力去适应环境的变化。这种动态能力能使组织保持核心竞争优势并追求组织的长期绩效目标。有学者研究表明，组织构建的高绩效人力管理系统与动态能力的建立成正相关的关系。

泰勒的科学管理理论提出后，对于生产过程中人的管理越来越受到学者们的重视。作为人力资源管理前言理论之一的高绩效人力资源管理系统，源于美国制造业基于科学管理基础上对人力资源管理系统的改革升级，自概念提出起内容被学术界不断丰富。由于研究目标类型、采用的研究方法和运用理论基础的差异，导致目前为止还没有对高绩效人力资源管理系统的定义达成统一。围绕什么是高绩效人力资源实践、如何构建高绩效人力资源实践，众多学者进行了大量探索，先后提出了高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等概念。高绩效人力资源管理实践主要是指在人力资源管理各职能之间协同和互补的基础上，形成可对组织绩效形成正向影响的系统性价值链。笔者将众多的人力资源管理实践要素从三个维度上加以阐释：（1）人力资本开发，包括员工的招聘与甄选、培训与技能开发、轮岗与晋升相关的职业规划等；（2）员工报酬系统，包括激励性薪酬、绩效评估、利润分享计划等保健因素；（3）员工关系维护，包括员工职业安全感、信息共享、参与授权、工作设计和自主管理等激励性因素。

二、高绩效人力资源管理实践的内外兼修

高绩效人力资源管理实践应以员工为中心，根据组织的性质、发展阶段采取灵活的人力资本、报酬体系和工作设计与安排、团队或群体工作；建立学习型组织提高员工的知识、技能，赋予员工参与组织决策的权力以维系员工与组织之间的长期雇佣关系。在具体实践的选择上由内部匹配（人力资源管理实践之间互相匹配）到外部匹配（人力资源实践与组织战略），内外兼修为组织提供持续的盈利能力。

（一）基于竞争优势的内部匹配。人力资源管理普遍观认为：具有对组织绩效产生积极影响的人力资源管理实践就可以成为高绩效人力资源管理实践。单个人力资源实践产生竞争优势的能力非常有限，而且易于被竞争对手模仿，如果将这些实践整合起来系统地使用，组织会得到更好的竞争优势。组织的人力资源管理系统与理想的系统越相似，组织就会获得更高的绩效（Huselid，1995）。因此，组织选择的一系列人力资源实践必须相互匹配和相互支持，组织中的人力资源管理系统比单个人力资源实践更加重要（Delery&Doty，1996）。

人力资源的价值性、稀缺性、不可模仿性和组织性可在组织竞争中发挥优势。组织中的人力资源的价值性是普遍的，唯有培养人力资源的稀缺性和不可模仿性才能建立起组织核心的、持续的竞争优势。而这个过程正是人力资源向人力资本的转变过程。

（二）基于组织战略的外部匹配。20世纪70年代，西方管理学界兴起的“战略”热潮中，有学者将人力资源管理的职能与战略相联系，认为战略人力资源管理是指企业为了能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和活动的模式（Wright&McMahan，1992），强调人力资源管理的系统性、战略性及目标导向性。肯定了人力资源是通过对各种人力资源实践进行程序化设计、配置后，使组织获取了竞争优势的基本资源。在描述战略目标的过程中要战略人力资源管理强调垂直一致性（与企业的战略匹配）和水平一致性（与战略人力资源管理内部实践的匹配）。

三、经济新常态下高绩效人力资源管理的实践路径

（一）经济新常态下人力资源管理的实践。2013年12月，首次以新常态描述新周期内的中国经济，并随即将之上升到战略高度。预示着我国经济发展的条件和环境已经或即将发生诸多重大转变，经济增长将与过去30多年10%左右的高速度基本告别，与传统的不平衡、不协调、不可持续的粗放增长模式基本告别。整体上看，经济新常态包含着经济增长速度转缓、产业结构调整、经济增长动力变化、资源配置方式转换、经济福祉包容共享等全方位转型升级在内的丰富内涵和特征。

新常态下提出的供给侧结构性改革使组织的内外部环境都发生了重大变化。利用迈克尔・波特提出SWOT法分析从机会和威胁、优势和劣势方面重新梳理组织的生态系统而对战略进行相应的调整，这其中对人力资源管理实践系统的再造是重中之重。

（二）经济结构变化加速组织战略人力资源制定。经济新常态下，我国产业结构由工业主导向服务业主导加快转变的趋势更加明显，2013年服务业增加值占GDP比重首次超越第二产业，加之供给侧结构性改革的需要，传统机械化生产制造业从与低成本战略匹配的“管理型人力资源实践”转向与高质量创新战略相匹配的“提高人力资本的管理实践”。为确保组织人力资源管理实践的有效性，应发挥协同作用保持高绩效人力资源实践的内部契合以及与组织战略的外部契合。

进入互联网+时代，新技术、新产品、新业态、新商业模式涌现出新兴产业；服务业、小微企业作用更凸显，生产小型化、智能化、专业化将成产业组织新特征，此外要求组织形成绿色低碳循环发展新方式。这些改变要求组织有较高的动态适应能力，这种动态适应能力不仅是对高层领导者环境洞察力、变革更新力的要求，也要求中层管理者和基层员工具备认知力、学习力、创新力和技术操作力，更要求组织的技术柔性能力。这些动态适应力的源泉正是来自对组织的高绩效人力资源管理的实践。

（三）发展动力机制转变应重视组织人力资本。随着我国劳动力、资源、土地等价格上扬，要素规模驱动力减弱，经济增长将更多依靠人力资本、质量和技术进步，必须把发展动力转换到科技创新上来。

经济新常态需要组织采用高绩效人力资源管理实践来应对技术创新需求和劳动力供需不均衡带来的挑战。人力资本开发能为组织在人才市场中选拔适岗的员工；员工报酬系统和员工关系维护能够使员工表现出更高的意愿、合作和公民行为。通过高绩效人力资源的有效落实，完善组织内部有效工作流程，促进组织团队学习、有效沟通和知识共享，调动员工参与决策的工作积极性，进而产生有利于技术变革的创新文化。与此同时，创新文化反过来促使员工加强自身的学习和积累，提升人力资源总体价值，提高整个组织的知识创新能力，推动企业整体战略的有效落实。

主要参考文献：